Relatório de Estágio - Gabrielle Marques

Relatrio de Estgio
Mestrado em Gesto
Aplicao da tcnica EVM na gesto de projetos de

desenvolvimento informtico: o caso de estudo da La
Redoute
Gabrielle Marques
Leiria, Maro de 2017

Relatrio de Estgio
Mestrado em Gesto
Aplicao da tcnica EVM na gesto de projetos de

desenvolvimento informtico: o caso de estudo da La
Redoute
Gabrielle Marques
Relatrio de Estgio de Mestrado realizado sob a orientao do Doutor Henrique

Amado Carvalho, Professor da Escola Superior de Tecnologia e Gesto do Instituto Po-
litcnico de Leiria e coorientao da Doutora Alzira Maria Ascenso Marques, Profes-
sora da Escola Superior de Tecnologia e Gesto do Instituto Politcnico de Leiria.
Leiria, Maro de 2017

Minha Famlia
i
Esta pgina foi intencionalmente deixada em branco
ii
Agradecimentos
Este relatrio o culminar do percurso acadmico que construi at hoje.
Quero por isso deixar um especial agradecimento minha famlia, particularmente aos meus
pais, irmos e avs.
Quero agradecer aos meus orientadores, Doutor Henrique Carvalho e Doutora Alzira Mar-
ques por todo o apoio e orientao prestada na construo deste relatrio e coordenadora
de Mestrado, Doutora Lgia Febra pelo excelente acompanhamento e dedicao ao longo
deste ano e meio.
Quero agradecer a todos os professores que fizeram parte do meu percurso escolar e que de
algum modo contriburam para o meu crescimento pessoal e profissional.
Quero deixar tambm um agradecimento ao diretor do departamento de informtica, Mrio

Alves, pelo estgio concedido e por toda a disponibilidade demonstrada. Agradeo o apoio
a todo o CDI, equipa de suporte (help desk) e La Redoute em geral pelo acolhimento.
Por ltimo, quero agradecer a todos os meus amigos, colegas de curso e todas as pessoas que
sempre me apoiaram e acreditaram em mim.
iii
Esta pgina foi intencionalmente deixada em branco .
iv
Resumo
O presente relatrio tem por base um estgio curricular do Mestrado em Gesto da Escola
Superior de Tecnologia e Gesto (ESTG) do Instituto Politcnico de Leiria (IPL) realizado
na La Redoute Portugal, no departamento de desenvolvimento informtico (CDI), no perodo
de 19 de setembro de 2016 a 20 de janeiro de 2017. Este departamento desenvolve software
que suporta toda a atividade operacional desta multinacional francesa, localizada no mercado
das vendas online de vesturio, txteis lar e mobilirio.
Para o efeito, adota uma abordagem organizativa de gesto de projetos (GP), que ao contrrio
das abordagens tradicionais, permite integrar esforos complexos e reduzir o nvel de buro-
cracia, dando respostas mais efetivas e adequadas s elevadas exigncias dos clientes, que
frequentemente se traduzem em solicitaes de alteraes no decorrer da execuo dos pro-
jetos.
Nesse contexto, o plano de estgio visava conhecer e perceber as prticas de gesto de pro-
jetos na La Redoute, analisar o nvel de maturidade em GP com base no modelo de Prado,
identificar as ferramentas de gesto dos custos utilizadas e implementar a tcnica Earned
Value Management (EVM). Foi realizada uma reviso da bibliografia publicada sobre gesto
de projetos, que serviu de suporte realizao de um estudo emprico baseado na aplicao
da metodologia de estudo de caso, onde a recolha de dados foi efetuada por observao par-
ticipativa e atravs de um questionrio. Foram tambm analisados documentos facilitados
pela empresa e contedos de pginas da internet.
A La Redoute no tem uma metodologia nica definida, utilizando simultaneamente, o Kan-

ban, as reunies CAB e o conjunto de processos definidos para o desenvolvimento dos soft-
ware. O nvel de maturidade da La Redoute em GP avaliada atravs do modelo de Prado, a
partir dos dados recolhidos do universo dos responsveis pela gesto dos projetos, evidencia
um nvel de maturidade acima da mdia, um bom relacionamento com os colaboradores e
preocupao extrema no alinhamento dos projetos com as estratgias. Todavia, nas restantes
dimenses apresenta elementos que precisam de algumas melhorias.
v
A anlise causal relevou que a informatizao da metodologia explica 24,5% do cumpri-
mento dos prazos dos projetos. No existindo no modelo variveis independentes que te-
nham capacidade de explicar variaes nos custos.
A proposta de valor acrescentado deste relatrio, a simulao da tcnica EVM com base em
dados reais permitir uma diminuio dos desvios dos prazos e custos, proporcionando uma
melhoria do nvel de maturidade da empresa e exigindo um aumento do rigor na atualizao
dos dados dos projetos.
Palavras chave: Gesto de Projetos, Earned Value Management, Modelo de Maturidade,

Modelo de Prado.
vi
Abstract
This report is based on a curricular internship from the Master in Management of the Tech-
nology and Management School (ESTG) of the Polytechnic Institute of Leiria (IPL) held at
La Redoute Portugal, in the IT department (CDI), in the period of 19th September 2016 to
20th January 2017. The department develops software that supports all the operational activ-
ity of this French retail company and its subsidiaries, located at clothes, home textiles and
furniture e-commerce.
For the purpose above, it adopts a project management (GP) organizational approach, which,
unlike traditional approaches, allows complex efforts and reduces the level of bureaucracy.
Giving more effective and agile responses to the client demands (subsidiaries), which is of-
ten related with changing requirements during the project implementation.
The internship plan aimed to know and understand the GP practices in La Redoute, by ana-
lyzing the GP maturity level based on the Prado model, identifying the cost management
tools used and implementing the Earned Value Management (EVM). A review of the state
of the art on project management was taken in account, which supported an empirical study
based on the application of the case study methodology. Data collection was performed
through observation and questionnaires, documents provided by the company and some in-
ternet sources.
La Redoute doesnt have a known methodology. In fact, they use simultaneously the Kan-
ban, the CAB meetings and a defined set of processes for the development of software. The
maturity level of the project management was evaluated by the Prado model and data were
collected from the universe of project managers, showing a maturity level above the average,
a good relationship with employees and an extremely consciousness on the alignment be-
tween projects and strategies. However, in the remaining dimensions some elements need
improvements.
The causal analysis showed that the computerization of the methodology explains 24.5% of
the fulfillment of the project deadlines. Nevertheless, there are no independent variables that
can explain cost variations.
vii
The added value proposal of this report, the EVM technique simulation based on actual data
will allow to decrease the deviation of the deadlines and costs, providing an improvement in
the level of maturity of the company and requiring an higher accuracy while updating the
project data.
Key-words: Project Management, Earned Value management, Maturity Model, Prado

Model
viii
ndice de Figuras
FIGURA 1 - ORGANIGRAMA DA LA REDOUTE INTERNACIONAL. ...................................................................... 5

FIGURA 2 - RELAO ENTRE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFOLIOS. .......................................................... 10
FIGURA 3 - ESTRUTURA DO SCRUM. ............................................................................................................... 21
FIGURA 4 - ESTRUTURA SCRUM. ..................................................................................................................... 22
FIGURA 5 - 5 NVEIS DE MATURIDADE DO MODELO DE PRADO. .................................................................... 27
FIGURA 6 A PLATAFORMA PARA A GESTO DE PROJETOS........................................................................... 29
FIGURA 7 - KANBAN LA REDOUTE ................................................................................................................... 39
FIGURA 8 - PROCESSO DE EXECUO DE UM PROJETO NA LA REDOUTE. ...................................................... 40
FIGURA 9 - RESPONSABILIDADE DOS GESTORES DE PROJETOS. ..................................................................... 45
FIGURA 10 EVOLUO DO PLANNED VALUE ACUMULADO DO PROJETO GLOBAL...................................... 61
FIGURA 11 EVOLUO DOS CUSTOS REAIS ACUMULADOS E DO VALOR PLANEADO DO ANO 2016 ........... 62
FIGURA 12 - EVOLUO DO EV ACUMULADO DO PROJETO NO ANO 2016 .................................................... 65
FIGURA 13 - ORGANIZAO DA LA REDOUTE AO NVEL LOGSTICO. .............................................................. 90
FIGURA 14 ORGANIGRAMA DA LA REDOUTE INTERNACIONAL ................................................................... 94
FIGURA 15 ORGANIGRAMA DO CDI.............................................................................................................. 96
ix
x
ndice de Tabelas
TABELA 1 - MISSO, VISO, VALORES, EXPERINCIA E RESPONSABILIDADE SOCIAL. ....................................... 6

TABELA 2 - CONCEITO DE PROGRAMA E DE PORTFOLIO .................................................................................. 9
TABELA 3 - REAS E PROCESSOS DA GESTO DE PROJETOS. .......................................................................... 11
TABELA 4 - PROCESSOS DA GESTO DO MBITO, TEMPO E CUSTOS. ............................................................ 12
TABELA 5 TIPOS DE ESTIMATIVAS DOS CUSTOS DOS PROJETOS, OBJETIVOS E PRECISO DA ESTIMATIVA 14
TABELA 6 - INDICADORES DE VARIAO DO TEMPO E DOS CUSTOS. ............................................................. 18
TABELA 7 - NDICE DE DESEMPENHO DO TEMPO E DOS CUSTOS. .................................................................. 18
TABELA 8 - CONCLUSES DAS MEDIDAS DE PERFORMANCE DA TCNICA EVM. ............................................ 19
TABELA 9 - RELAO ENTRE OS NVEIS E AS DIMENSES DE MATURIDADE EM GESTO DE PROJETO. ........ 28
TABELA 10 - INDICADORES DO BSC PARA O MBITO DO PROCESSO E DO PRODUTO.................................... 36
TABELA 11 - KPI EXISTENTES NO CDI DA LA REDOUTE. ................................................................................... 37
TABELA 12 - NOVOS KPI PROPOSTOS LA REDOUTE. .................................................................................... 37
TABELA 13 - CARATERSTICAS DA AMOSTRA ................................................................................................... 44
TABELA 14 - ESTATSTICA DESCRITIVA DO NVEL DE MATURIDADE DO CICLO DE VIDA DO PROJETO. ........... 47
TABELA 15 - ESTATSTICA DESCRITIVA DO NVEL DE MATURIDADE DA REALIZAO DO PROJETO. .............. 48
TABELA 16 - RESULTADO DA ANLISE FATORIAL AO GRUPO DE QUESTES "CICLO DE VIDA DO PROJETO". 51
TABELA 17 - RESULTADO DA ANLISE FATORIAL AO GRUPO DE QUESTES "REALIZAO DO PROJETO ".... 51
TABELA 18 - ESCALA E AUTORES ..................................................................................................................... 52
TABELA 19 FATORES EXPLICATIVOS DO PRAZO ............................................................................................ 53
TABELA 20 FATORES EXTRADOS DA ANLISE FATORIAL ............................................................................. 55
TABELA 21 VALOR PLANEADO DO PROJETO PARA 2016 .............................................................................. 61
TABELA 22 GASTOS REAIS DO PROJETO EM 2016 ........................................................................................ 62
TABELA 23 MILESTONES E LISTA DE CRITRIOS DEFINIDOS PARA O ANO 2016 ........................................... 63
TABELA 24 EARNED VALUE DO PROJETO EM 2016 ...................................................................................... 64
TABELA 25 - COMPARAO DA EVOLUO DO EV COM OS MILESTONES PR-ESTABELECIDOS ................... 64
TABELA 26 DESVIO DOS CUSTOS E DOS PRAZOS .......................................................................................... 66
TABELA 27 NDICE DE DESEMPENHO DOS PRAZOS E DOS CUSTOS,............................................................. 67
TABELA 28 MEDIDAS DE AVALIAO DO DESEMPENHO FINAL DOS PROJETOS .......................................... 68
TABELA 29 - PLANO DE ESTGIO. .................................................................................................................... 98
TABELA 30 - RESUMO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS AO LONGO DO ESTGIO CURRICULAR. ................ 98
TABELA 31- EXEMPLO DO ORAMENTO 2016. ............................................................................................. 101
TABELA 32 ESBOO DO ORAMENTO 2017. .............................................................................................. 101
xi
xii
Lista de Siglas
KPI Key Performance Indicators

OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
XP Extremme Programming
EVM Earned value management
PMI Project Management Institute
IPMA International Project Management Association
PMBOK Project Management Body of Knowledge
CDI Centro de Desenvolvimento Informtico
IT Information Technology (Tecnologias da Informao)
EUA Estados Unidos da Amrica
ISO International Standardization Organization
CAPM Certified Associate in Project Management
PMP Project Management Professional
WBS Work Breakdown Structure
PV Planned value
EV Earned value
AC Atual cost
SV Schedule Variance
SPI Schedule Performance Index
EACt Time Estimate at Completion
CV Cost Variance
CPI Cost Performance Index
BAC Budget at Completion
TCPI To-Complete Performance Index
EAC Estimate at Completion
VAC Variance at Completion
ETC Estimate to Completion
CMM Capability Maturity Model
SPC Statistic Production Control
INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial
APOGEP Associao Portuguesa de Gesto de Projetos
CAB Costumer Adviser Board
GP Gesto de Projetos
xiii
xiv
ndice
Agradecimentos .......................................................................................................... iii

Resumo ........................................................................................................................ v
Abstract ...................................................................................................................... vii
ndice de Figuras ..........................................................................................................ix
ndice de Tabelas ..........................................................................................................xi
Lista de Siglas ............................................................................................................. xiii
ndice .......................................................................................................................... xv
1. Introduo............................................................................................................. 1
1.1. Enquadramento e Justificao .............................................................................1
1.2. Objetivos ............................................................................................................3
1.3. La Redoute: Empresa Facilitadora do Estgio .......................................................4
1.4. Metodologia .......................................................................................................6
1.5. Estrutura do Relatrio .........................................................................................8
2. Reviso da literatura.............................................................................................. 9
2.1. Projetos, programas e portfolios: Conceitos e Metodologias ................................9
2.1.1. Gesto de Projetos ........................................................................................ 10
2.1.2. reas de conhecimento e Processos da Gesto de Projetos ........................ 11
2.1.3. Gesto do mbito, do Calendrio e dos Custos do Projeto .......................... 12
2.1.4. Processos da gesto dos custos do projeto .................................................. 13
2.1.4.1. Earned Value Management ........................................................................... 15
2.1.5. Metodologias em Gesto de Projetos ........................................................... 19
2.2. Maturidade em Gesto de Projetos ................................................................... 24
2.2.1. Modelo de Prado ........................................................................................... 27
2.3. Concluses da Reviso de Literatura .................................................................. 30
3. Estgio: As Prticas da Gesto de Projetos ........................................................... 31
3.1. Atividades desenvolvidas ao longo do Estgio ................................................... 31
3.1.1. Controlo Oramental do Exerccio de 2016................................................... 32
xv
3.1.2. Preparao dos elementos para o oramento de 2017 com proposta de um
novo modelo ................................................................................................................ 34
3.1.3. Definio e implementao de KPI ............................................................... 35
3.1.4. Clculo dos Custos dos Projetos.................................................................... 38
3.2. A Gesto de Projetos na La Redoute ................................................................. 38
3.3. Avaliao do nvel de maturidade em Gesto de Projetos ................................. 42
3.3.1. Operacionalizao das Variveis ................................................................... 43
3.3.2. Caraterizao da Amostra ............................................................................. 43
3.3.3. Anlise Descritiva .......................................................................................... 46
3.3.4. Anlise da Validade das Escalas .................................................................... 48
3.3.5. Anlise Causal ................................................................................................ 53
3.3.6. Discusso dos resultados.............................................................................. 54
4. O Estudo de Caso: Aplicao da tcnica EVM ........................................................ 59
4.1. Controlo do Custo dos Projetos: Aplicao da tcnica EVM................................ 59
4.2. Concluses da Aplicao da tcnica EVM .......................................................... 70
5. Concluses ........................................................................................................... 73
5.1. Consideraes Finais: A Gesto de Projetos na La Redoute ................................ 74
5.2. Limitaes e Sugestes para Investigaes Futuras ........................................... 77
Bibliografia ................................................................................................................. 79
Apndices ................................................................................................................... 87
Apndice 1: Apresentao da La Redoute .................................................................... 88
Anexos ....................................................................................................................... 97
Anexo 1 Plano de Estgio ......................................................................................... 98
Anexo 2 Atividades desevolvidas ao longo do estgio ............................................. 101
Anexo 3 - Anlise Maturidade da Gesto de Projetos ............................................. 102
xvi
1. Introduo
O presente relatrio resulta do estgio curricular efetuado no mbito do 2 ano do mestrado
em Gesto da Escola Superior de Tecnologia e Gesto do Instituto Politcnico de Leiria e a
sua elaborao tem como objetivo a obteno do grau de mestre. O estgio decorreu entre o
dia 19 de setembro de 2016 e 20 de janeiro de 2017 no departamento de desenvolvimento
informtico (CDI) na La Redoute Portugal Vendas Distncia, S.A., designada daqui em
diante por La Redoute.
Assim, este relatrio apresenta um estudo de caso sobre a gesto de projetos (GP) no depar-
tamento de desenvolvimento informtico da La Redoute, com especial incidncia no pro-
cesso de gesto dos custos e do oramento dos projetos, tendo como base a bibliografia de
referncia, o estado da arte e/ou melhores prticas.
Neste contexto, no presente captulo, far-se- o enquadramento e justificao do tema de

investigao, bem como os seus objetivos, no final ser explicada a metodologia e estrutura
do relatrio.
1.1. Enquadramento e Justificao
A La Redoute uma multinacional francesa que est representada atualmente em 26 pases

e encontra-se em Portugal desde 1988 sita na Zona Industrial da Barosa - Leiria sendo o seu
core business as vendas online. Os projetos de desenvolvimento informtico tm um papel
influente no seu desempenho e so desenvolvidos pela equipa pertencente La Redoute In-
ternacional que se situa nas mesmas instalaes da La Redoute Portugal e produz projetos
internos de suporte para todas as filiais.
Segundo Kerzner (2013b) durante muitos anos a gesto de projetos era considerada uma
ameaa autoridade e aos padres estabelecidos sendo referida pelos gestores como desne-
cessria. Nos ltimos anos as abordagens a este tema emergiram surgindo a partir de 1950
as primeiras teorias, prticas, tcnicas e ferramentas (Bakouros & Kelessidis, 2000; Eder,
Conforto, Schnetzler, Capaldo, & Silva, 2011). As empresas que no passado eram conside-
radas excelentes ao nvel da gesto atualmente podem ver essa excelncia colocada em
causa, especialmente no que respeita gesto de projetos (Kerzner, 2013b). A gesto de
1
projetos aborda um leque de tcnicas, prticas e ferramentas que permitem s empresas pla-
nificar, gerir, executar, controlar e monitorizar os seus projetos da forma mais eficiente pos-
svel ao nvel dos custos e do tempo, adequando-se a um vasto conjunto de setores e de
atividades.
Atualmente as tecnologias da informao (IT) tm um papel crucial no sucesso e no desem-

penho das empresas sendo sustentadas por projetos de desenvolvimento informtico que se
caraterizam por serem produtos complexos e em constante mudana. Neste contexto, as em-
presas tm ao seu dispor um variado conjunto de tcnicas de gesto de projetos, que podem
ser mais tradicionais ou mais geis, e que devem ser aplicadas aos projetos tendo em conta
as suas caratersticas e necessidades. A importncia da formao e da certificao na gesto
de projetos tem-se acentuado com o aparecimento de instituies e associaes de referncia
nesta rea ao nvel internacional, como o caso do PMI e da IPMA.
A anlise da maturidade da empresa em gesto de projetos permite perceber o grau de per-

feio com que os projetos so desenvolvidos na organizao e perceber o que pode ser
melhorado. A anlise literatura permitiu perceber que existe uma relao positiva entre o
nvel de maturidade em gesto de projetos e o desenvolvimento e sucesso dos projetos e que
em empresas de projetos IT com elevados nveis de maturidade verifica-se uma melhor qua-
lidade e performance dos projetos.
No caso da La Redoute, o departamento de desenvolvimento informtico da total respon-

sabilidade do diretor IT, Mrio Alves sendo ele o supervisor do estgio na empresa. A em-
presa trabalha apenas com projetos internos, o diretor IT recebe os pedidos das filiais, com
as especificaes e aloca o projeto a um responsvel que cria uma estrutura de trabalho di-
vidindo o projeto em tarefas e posteriormente distribui pela equipa de desenvolvimento.
Apesar de serem designados de gestores de projetos os responsveis pelos projetos no pos-
suem certificao em gesto de projetos, desempenhando a funo com base na experincia
e conhecimentos adquiridos ao longo dos tempos.
A metodologia aplicada na La Redoute para a gesto dos projetos assenta no Kanban e reu-
nies dirias de entregas dos projetos em produo, designadas de Customer Adviser Board
(CAB).
2
As ferramentas utilizadas na gesto dos custos dos projetos so manuais e a informao en-
contra-se disponvel para todos online na plataforma MOSS, no entanto, isso no significa
que a informao esteja continuamente atualizada. A atualizao do estado dos projetos, por
vezes, s ocorre em fases terminais do seu desenvolvimento o que significa que embora a
informao esteja disponvel online os dados no correspondem realidade. Em comple-
mento ao Kanban utilizado um Kanban virtual construdo numa folha excel que contm
toda a informao detalhada dos projetos e atualizada sempre que surge alguma informao
nova pelo diretor IT.
As atividades desenvolvidas ao longo do estgio com a superviso do diretor IT relaciona-

ram-se com o oramento do departamento e com os custos dos projetos e tiveram sempre em
vista o objetivo de desenvolver e propor um modelo ou processo que permitisse conciliar a
perspetiva da gesto dos projetos, do oramento e da faturao intragrupo e simultanea-
mente, a definio da implementao de KPI relevantes e reporting para a atividade de de-
senvolvimento informtico.
1.2. Objetivos
O presente relatrio efetua um estudo de caso sobre a gesto de projetos na La Redoute tendo
como base a bibliografia de referncia, o estado da arte e/ou melhores prticas. A rea de
principal destaque sero os custos dos projetos e por isso, a incidncia da reviso de literatura
ser nos processos de gesto dos custos.
Os objetivos especficos do trabalho visam:

Perceber a gesto de projetos aplicada na La Redoute, confrontando as respetivas
prticas com as abordagens de instituies de referncia como Project Management
Institute (PMI) e Internacional Project Management Association (IPMA);
Analisar o nvel de maturidade de gesto de projetos da empresa atendendo ao mo-
delo de referncia selecionado;
Conhecer as ferramentas de gesto dos custos e do oramento dos projetos utilizada
na La Redoute e anlise crtica;
Propor um modelo de gesto dos custos e do oramento dos projetos funcional e
simples, atendendo s necessidades do utilizador.
3
Para o efeito, foi efetuada uma reviso da literatura sobre gesto de projetos no contexto do
setor dos servios de informtica, tendo, posteriormente, sido realizada uma pesquisa de
campo de natureza qualitativa, onde a recolha de dados se fez por observao participativa
e da anlise de documentos facilitados pela empresa e pesquisa de natureza quantitativa,
realizada sobre os dados recolhidos por questionrio.
1.3. La Redoute: Empresa Facilitadora do Estgio
A La Redoute uma multinacional francesa cujo core business so as vendas online de moda
e lar. Os produtos disponibilizados pela La Redoute so: vesturio - com a marca prpria
La Redoute Madame lanada em 2016 e inclui produtos de homem, mulher e criana,
contm um segmento de vesturio snior, de tamanhos grandes e por fim, de desporto-, alm
disso vende tambm txteis para interiores e mobilirio com a marca prpria La Redoute
Interieur. Atualmente, em Frana destaca-se por ser lder das vendas e-commerce e por ser
a nica empresa de vendas online a criar, distribuir e entregar para todo o mundo. O seu site
laredoute.fr conta com mais de 7 milhes de visualizaes nicas mensalmente, a empresa
tem uma notoriedade de 99% na populao entre os 18 e os 65 anos e tem 3 milhes de
seguidores no facebook.
Os clientes principais so homens, mulheres e jovens, numa faixa etria prxima dos 30/35
anos. As lojas fsicas com qualidade e preos semelhantes, so as principais concorrentes,
contrariando ideia de as potenciais concorrentes serem outras lojas online. A previso da
La Redoute para os prximos anos de diminuio do investimento na impresso de catlo-
gos sendo o objetivo da atual reestruturao uma transformao interna e simultaneamente
uma passagem das formas de venda distncia tradicionais para exclusivamente online.
Est representada em 26 pases onde em 18 est presente atravs da pgina online e nos
restantes atravs do domnio .com. As primeiras filiais a serem criadas foram na Blgica,
ustria e Sua. Em termos logsticos est representada em cinco pases: em Frana onde
tem dois armazns, Portugal, Reino Unido, Sucia e Rssia.
A La Redoute Portugal surgiu em 1988 e tem sede em Leiria onde atualmente funcionam
dois edifcios - a sede e o armazm - e trabalham 154 funcionrios, distribudos por sete
departamentos: recursos humanos; marketing; financeira; informtica, call-center, logstica
4
e loja outlet. A La Redoute Internacional cuja localizao nas instalaes da La Redoute
Portugal composta pelos departamentos de desenvolvimento informtico (CDI) e pelo de-
partamento responsvel pela realizao dos testes de aceitao e pela instalao dos projetos
informticos em produo (ITSQD).
A figura 1 mostra o organigrama da La Redoute Internacional. O CIO - Chief Information

Officer o responsvel pela informtica da empresa e hierarquicamente superior aos res-
tantes departamentos. A equipa de desenvolvimento do CDI est includa dentro do subde-
partamento informtico de clientes, marketing e finanas e liderado pelo Mrio Alves. O
CDI composto por funcionrios internos e por funcionrios em regime de outsourcing e
data de recolha dos dados era composto por 17 funcionrios internos e por 23 externos.
Jacques
Guilmain (CIO)
Benoit Dumont Matthieu Willems Gregory Szpoper

(Logistic/Product) (Customer/Marketing/Finance) (Urbanization/Architecture/ESB/BI)
Dominique
Mario Alves
Capelle
(CDI)
(Operations)
Pedro Ascenso Rui Ramos

(Portugal/Espanha 1year (Tests Monitori)
business Project
Management Mission)
Sonia Oliveira
(Help-Desk/ Tickets)+ 3
internos + 1 externo
12 Projects + 22 externos
Figura 1 - Organigrama da La Redoute Internacional.

Fonte: La Redoute
Como se pode observar, o CDI est dividido em trs subdepartamentos. O subdepartamento

liderado pelo Pedro Ascenso composto apenas por uma pessoa e tem como funo fazer a
ligao dos projetos entre Portugal, Frana e Espanha. Embora pertena ao CDI este no
includo no oramento sendo totalmente pago pela La Redoute Frana.
O grupo liderado pela Snia Oliveira, designado Help Desk, contm 4 elementos, dos
quais 3 so internos e 1 externo. A funo deste subdepartamento prestar suporte aos
pases, isto , dar apoio aos projetos j existentes e executar pequenas alteraes que no
5
requerem necessariamente um projeto devido sua pequena dimenso. Isto , efetua a ma-
nuteno dos projetos j desenvolvidos. Na equipa de desenvolvimento, o grupo de 12 inter-
nos, responsveis dos projetos, lideram os 22 outsourcers e diretamente ligado ao diretor do
CDI. Carateriza-se por ser muito flexvel permitindo que em situaes extremas haja dois
responsveis para um projeto. Tudo depende da dimenso e da complexidade do projeto.
Atualmente as vendas da La Redoute Portugal online correspondem a 85% da faturao,

sendo os restantes 15% relativos a vendas por telefone e por correio. O volume mdio de
encomendas anuais 600.000 encomendas e do seu portfolio fazem parte prmios como
melhor site e-commerce, melhor empresa para trabalhar e melhor aplicao mvel. As expe-
tativas para o futuro passam por firmar-se no mercado e-commerce onde, sempre se verificou
vantagem relativamente s concorrentes, apesar das dificuldades relacionadas principal-
mente com a adeso s novas tecnologias e com a relutncia aos mtodos de pagamento
online.
Na tabela 1 ser apresenta a misso, a viso, os valores, a experincia e a responsabilidade

Social da La Redoute (laredoute.fr, 2017).
Tabela 1 - Misso, Viso, Valores, Experincia e Responsabilidade Social.

Venda de txteis e mobilirio no mercado online procurando responder de modo efi-
Misso ciente s encomendas, minimizando o tempo de entrega e maximizando a satisfao
do cliente.
Tornar acessvel a cada mulher o estilo francesa de moda e decorao e contribuir
Viso
para a sua felicidade.
Valores Ambio, criatividade e exigncia.
A La Redoute procura manter um site comercial personalizado e adaptado realidade,
proximidade e qualidade do relacionamento com o cliente e por ltimo, a rapidez e a
Experincia
qualidade no processo das entregas. O objetivo: Todos os dias servir melhor o cli-
ente.
O programa de responsabilidade social assente em 4 pilares (o ambiente, os colabo-
Responsabilidade radores, o territrio e os clientes e parceiros) e 12 compromissos que so concretiza-
Social dos atravs de projetos anuais ambiciosos e realistas e que envolvem toda a empresa
e todos os seus parceiros.
Fonte: laredoute.fr (2017)
1.4. Metodologia
A metodologia adotada no presente relatrio foi escolhida com base o tipo de trabalho e de
gesto adotado no CDI na La Redoute e as atividades desenvolvidas ao longo do estgio.
Assim, o suporte terico para o desenvolvimento do presente trabalho a de gesto de pro-
jetos.
6
A partir do corpo terico resultante da realizao da reviso da bibliografia publicada sobre
gesto de projetos, delimitou-se o foco do trabalho e clarificaram-se os objetivos de modo a
apresentar um estudo de caso sobre a aplicao da gesto de projetos no CDI na La Redoute.
Nessa perspetiva, foi enfatizada a maturidade da gesto de projetos e a gesto dos custos e
do oramento dos projetos.
O estudo de caso utilizado em diversas situaes e contribui para o conhecimento de fen-

menos individuais, organizacionais, sociais e polticos (Yin, 1983). uma investigao
emprica que investiga um fenmeno contemporneo no seu contexto de vida real, especial-
mente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos
(Yin, 2001, p. 32). Permite ao investigador analisar os dados num contexto especfico, base-
ando-se numa pequena rea geogrfica ou nmero limitado de indivduos como objeto de
investigao (Zainal, 2007).
Um bom design de estudo de caso, no mnimo, envolve: definio do caso, escolha e justi-
ficao do caso de estudo simples ou mltiplo e adoo de perspetivas tericas (Yin, 2004,
p.6). A ideia essencial do estudo de caso a triangulao, ou seja, a combinao de tcnicas,
mtodos, estratgias ou teorias em diferentes nveis (Johansson, 2003).
O caso simples recebe crticas devido falta de robustez, uma vez que no permite tirar
concluses generalizadas (Zainal, 2007). Contudo, Yin (2001) explicou que no se deve
confundir a generalizao analtica - resultante da utilizao de uma teoria previamente de-
senvolvida como modelo com o qual se comparam os resultados empricos do estudo de caso
-, com a generalizao estatstica - que consiste em inferir sobre uma populao com base
nos dados empricos recolhidos na amostra. Concluindo que um erro fazer generalizao
estatstica ao realizar estudos de caso. Johansson (2003) acrescenta que a generalizao deve
ser feita atravs de raciocnio. Yin (2004) defendeu que neste caso a generalizao deve
refletir abordagens tericas, tpicos de interesse e fazer inferncias lgicas em detrimento
de generalizaes acerca de uma populao.
Para a anlise da maturidade da empresa, foi construdo um questionrio adaptado de

Berssaneti, Carvalho, & Muscat (2012), Guedes (2012) e Prado (2008) cuja aplicao ser
7
explicada no ponto 3.3. O questionrio pode ser visto como uma estratgia de pesquisa na
qual recolhida sistematicamente informao quantitativa de uma amostra retirada de uma
populao (Leeuw, Hox, & Dillman, 2008). A qualidade de um questionrio depende da sua
correta elaborao, sendo o primeiro passo a determinao dos objetivos de pesquisa. As
respostas dependem da forma como um individuo interpreta as perguntas, devendo estas
estarem bem formuladas.
Para perceber o nvel de maturidade da La Redoute ao nvel da gesto de projetos, foi imple-
mentado um questionrio avaliado na escala de Likert. Esta escala de resposta psicomtrica
foi criada em 1932, pelo psiclogo norte-americano Rensis Likert e utilizada em pesquisas
com o formato tpico de um item Likert classificado de 1 a 5. Na escala Likert 1 indica que
o individuo no concorda totalmente; 2 indica que no concorda; 3 indica que no concorda
nem discorda, indiferente; 4 indica que o individuo concorda e 5 indica que o individuo
concorda totalmente (Cunha, 2007; Likert, 1932).
1.5. Estrutura do Relatrio
Com vista a atingir estes objetivos o presente relatrio est dividido em cinco captulos, nos
quais est includo o presente, designado de introduo. O captulo 2 designado de reviso
de literatura estar dividido em dois subcaptulos. O primeiro destinado a conceitos e meto-
dologias, dando especial destaque rea de conhecimento dos custos e tcnica de controlo
dos custos - EVM; e o segundo com foco nos modelos de maturidade em gesto de projetos
com destaque para o modelo de Prado.
O captulo 3 designado Estgio descreve as atividades realizadas, as contribuies en-

quanto estagiria e competncias adquiridas, as prticas de gesto de projetos aplicadas no
CDI e toda a anlise aos questionrios de avaliao da maturidade em GP.
O captulo 4 faz a descrio e anlise do estudo de caso, mais concretamente a simulao da

tcnica EVM com base em dados reais.
O captulo 5 apresenta as consideraes finais, inclui as concluses gerais do trabalho, as

limitaes encontradas e sugestes para investigaes futuras.
8
2. Reviso da literatura
Atendendo ao facto de o estgio ter sido desenvolvido no departamento de desenvolvimento

informtico da La Redoute e de as suas prioridades estarem relacionadas com os seus portf-
lios, programas e projetos individuais o presente captulo visa suportar teoricamente o de-
senvolvimento do estudo de caso sobre a gesto de projetos aplicada na La Redoute. Para o
efeito, ser aqui apresentada uma reviso de literatura sobre gesto de projetos, especial-
mente baseada em dois tpicos: Conceitos e Metodologias e Modelos de Maturidade Gesto
de Projetos.
2.1. Projetos, programas e portfolios: Conceitos e Metodologias
O PMI (2013) refere que um projeto um esforo temporrio, com incio e fim definido,
multidisciplinar, cujo objetivo a criao de um produto, servio ou resultado nico, tang-
vel ou intangvel. A IPMA (2015) complementa dizendo que os projetos esto organizados
de modo a respeitar os requisitos e as restries pr-definidas em vista aos objetivos do plano
estratgico da organizao. Ser temporrio distingue-os dos processos ou operaes, que
so permanentes ou semipermanentes e tm o intuito de criar sempre o mesmo produto ou
servio (Gentile, 2012, p.5). Numa empresa orientada para os projetos estes podem ter duas
funes: primeiro, ferramenta para executar processos complexos; segundo, uma opo do
plano estratgico da mesma (Gareis & Huemann, 2000).
Conhecido o conceito de projetos explico na tabela 2 o conceito de programa e portfolio:
Tabela 2 - Conceito de Programa e de Portfolio

Conceito Definio Autor
Conjunto de projetos relacionados do qual se espera obter benefcios que PMI (2013,
no se obteria atravs dos projetos individualmente. p.553)
Programa
Organizao temporria de componentes de programas interrelacionadas IPMA (2015,
com um propsito especifico. p.27)
Conjunto de projetos, programas e operaes que so geridas para atin- PMI (2013,
Portfolio
gir os objetivos estratgicos da organizao. p.551)
Fonte: Autoria Prpria
Muitas empresas tm as suas atividades sobre a forma de projetos sendo estes o meio para
atingir a sua estratgia organizacional (Hope & Moehler, 2014) A IPMA (2015) reitera que
9
os portfolios, projetos e programas no tm necessariamente que estar relacionados mas que
utilizados em conjunto permitem uma otimizao dos recursos da organizao e simultane-
amente, alcanar os objetivos estratgicos, minimizando o risco do portfolio. A figura 2
mostra a relao existente entre os portfolios, programas e projetos.
Figura 2 - Relao entre Projetos, Programas e Portfolios.

Fonte: PMI (2003)
Estando estes trs conceitos relacionados e atendendo ao foco do trabalho a Gesto de Pro-
jetos ser o tema de destaque e com maior abordagem no prximo ponto da reviso de
literatura, onde ser abordado o conceito, reas de conhecimento, processos e metodologias.
2.1.1. Gesto de Projetos
Os projetos so uma forma de a empresa criar valor e a sua gesto est associada a vantagens,
nomeadamente por, terem um foco, isto , um conjunto de objetivos definidos; serem con-
trolados e monitorizados, atravs de um conjunto de restries, prazos, oramentos e normas
de qualidade e por ltimo, tm uma especializao que inclui prticas, ferramentas, mtodos
e sistemas de certificao tornando-se adequados para tarefas especficas (IPMA, 2015; Toor
& Ogunlana, 2010).
Andersen (2016), PMI (2013) e Zandhuis & Stellingwerf (2013) definem a gesto de proje-
tos como a aplicao de conhecimentos, mtodos, competncias, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto para atingir os seus requisitos, ao longo das vrias fases do seu ciclo
de vida, atravs de diversos processos de gesto. Possibilita s empresas alcanar resultados
nicos tendo em conta os recursos limitados e restries temporais (Meredith & Mantel,
2009). Permite organizar e gerir todos os recursos por todo o trabalho necessrio de modo
a completar um determinado projeto tendo em conta o mbito, tempo e custos definidos
10
(Gentile, 2012, p.5). Desenvolve e implementa planos para atingir os objetivos do programa
e do portfolio ao qual est sujeito e a estratgia organizacional (PMI, 2013).
A gesto de programas a aplicao de conhecimentos, competncias, ferramentas e tcni-

cas a um programa de modo a conhecer os requisitos do programa e a obter benefcios e
controlo que no seria possvel pela sua gesto individual. Distingue-se da gesto de projetos
por harmonizar os projetos e as componentes dos programas e pela forma como contribui
para atingir os objetivos estratgicos da organizao (PMI, 2013). A gesto de portfolios
alinha-se com a estratgia da empresa, prioriza o trabalho e fornece os recursos necessrios
(PMI, 2013).
Neste trabalho sero apresentadas todas as reas da gesto de projetos, com especial destaque
para aquela sobre a qual recaram as atividades realizadas ao longo do estgio: os custos dos
projetos.
2.1.2. reas de conhecimento e Processos da Gesto de Projetos
Os processos de gesto de projetos segundo o PMBOK so 47 e esto divididos em dez reas

de conhecimento (tabela 3).
Tabela 3 - reas e Processos da Gesto de Projetos.

reas de Conhecimento da Gesto de Projetos Processos da Gesto de Projetos
Conceitos, termos e atividades que constituem um campo Aes e atividades interrelacionadas realiza-
profissional, um campo da gesto de projetos ou uma rea das para criar um determinado produto, ser-
de especializao. vio ou resultado.
1. Integrao 6. Risco 1. Iniciao
2. mbito 7. Comunicao 2. Planificao
3. Custos 8. Recursos humanos 3. Execuo
4. Calendrio 9. Contratos 4. Controlo e Monitorizao
5. Qualidade 10. Stakeholders 5. Concluso
Fonte: Adaptado de Marisco (2009)
A ISO 21500 elucida que estes processos se baseiam no ciclo de Deming seguindo um m-
todo iterativo de quatro etapas, que no final do ciclo recomea novamente: planeamento;
execuo, verificao e ao.
11
Sendo o grande foco deste trabalho e do estgio, o controlo dos custos dos projetos e o or-
amento, no prximo ponto sero aprofundadas as reas de conhecimentos da gesto de pro-
jetos do mbito, calendrio e custos. Segundo o PMI (2013) o oramento deve integrar o
mbito, o calendrio e os custos do trabalho. Numa ltima fase, no que respeita ao controlo
dos custos ser dado destaque tcnica earned value management (EVM).
2.1.3. Gesto do mbito, do Calendrio e dos Custos do Projeto
Sendo o foco do relatrio e do estgio, o controlo dos custos, de seguida sero apresentados
os conceitos de gesto do mbito, do tempo e dos custos de acordo com o PMI (2013).
A gesto do mbito inclui os processos que permitem assegurar que o projeto utiliza apenas
o trabalho estritamente necessrio para cumprir as especificaes com sucesso.
A gesto do tempo inclui os processos para gerir atempadamente a concluso do projeto.
A gesto dos custos inclui os processos de planeamento, estimao, oramentao, financi-

amento, gesto e controlo dos custos de modo a que o projeto possa ser concludo dentro do
oramento aprovado, tendo em conta os requisitos dos stakeholders. A gesto dos custos
est relacionada com os custos dos recursos necessrios para completar as atividades dos
processos.
A planificao do projeto e a definio da estrutura para cada processo deve ocorrer cedo de
modo a que o processo seja eficiente e coordenado (PMI, 2013).
Na tabela 4 so apresentados os processos de gesto do mbito, do tempo e dos custos enun-

ciados no PMBOK:
Tabela 4 - Processos da Gesto do mbito, Tempo e Custos.

Processo de Gesto dos Projetos
mbito Tempo Custos
1. Gesto do plano do mbito 1. Gesto do plano do Tempo
2. Recolha dos requisitos 2. Definio das atividades 1. Gesto do plano dos custos
3. Definio do mbito 3. Sequncia das atividades 2. Estimativa dos custos
4. Criao de uma estrutura de tra- 4. Estimao dos recursos 3. Determinao do ora-
balho repartida 5. Estimao da durao mento
5. Validao do mbito 6. Evoluo do calendrio 4. Controlo dos custos
6. Controlo do mbito 7. Controlo do calendrio
Fonte: PMI (2013)
12
Com base nas atividades do estgio, relacionadas com o oramento e custos dos projetos de
seguida sero apresentados os processos de gesto dos custos na globalidade e mais detalha-
damente o processo 3 e 4, respetivamente, determinao do oramento e controlo dos custos,
com base no PMBOK (2013).
2.1.4. Processos da gesto dos custos do projeto
Neste ponto sero abordados os cinco processos da gesto dos custos, sendo dado maior
destaque ao ltimo processo - o controlo dos custos do projeto.
A gesto do plano dos custos consiste em estabelecer as polticas, procedimentos e docu-

mentao necessria para planificar, gerir, despender e controlar os custos dos projetos. For-
nece uma direo de como os custos do projeto devem ser geridos ao longo do projeto. Deve
basear-se na opinio de especialistas, na anlise tcnica e em reunies (PMI, 2013).
A estimao dos custos compreende o desenvolvimento de uma aproximao monetria dos

recursos necessrios para completar as atividades do projeto. Esta aproximao deve ser feita
com base numa previso tendo em conta a informao conhecida num determinado momento
do tempo e deve ser revista e redefinida ao longo do desenvolvimento do projeto refletindo
informao adicional (PMI, 2013). Pode dizer-se que consiste em fazer uma previso dos
custos associados aos recursos que sero alocados ao projeto o que pressupe uma definio
clara do mbito, dos recursos necessrios, dos prazos e dos custos dos projetos. (Rovai, Silva,
& Campanrio, 2004).
A estimao deve ser feita com base na experincia ou no historial, no entanto, pode acon-
tecer que no haja experincia e nesse caso deve ser utilizada uma aproximao (Lewis,
2005). Assim sendo, estimar os custos deve basear-se na opinio de especialistas, em esti-
mativas, nas componentes do trabalho, na anlise reversa, nos custos de qualidade e em tc-
nicas de grupos de deciso (PMI, 2013). Uma pessoa que trabalha frequentemente com um
tipo de projeto consegue estimar no mnimo trs cenrios possiveis para um projeto: o
provvel, o positivo e o negativo (Lewis, 2005).
13
A determinao do oramento baseia-se na agregao dos custos estimados para as ativi-
dades individuais ou do conjunto do trabalho estabelecendo um guia para os custos, permi-
tindo o seu controlo e monitorizao (PMI, 2013). Todo o processo de estimao dos custos
dos projetos tem implicita a oramentao do projeto (Lewis, 2005). O oramento uma
estimativa aprovada para o projeto ou qualquer componente de estrutura de diviso de tra-
balho ou atividade do calendrio, inclui todos os fundos autorizados para a execuo do
projeto. A determinao do oramento deve basear-se na agregao dos custos, na anlise
reversa, na opinio de especialistas, em estimativas e nos fundos existentes (PMI, 2013).
A estimao dos custos pode ser efetuada em cinco fases diferentes do desenvolvimento do
projeto, sendo o tipo de estimativa, de objetivos e de preciso da estimativa apresentados na
tabela 5.
Tabela 5 Tipos de estimativas dos custos dos projetos, objetivos e preciso da estimativa
Tipo de Estimativa Quando Objetivo Preciso
Estimativa inicial apenas para
Order of Magnitude Triagem de projetos Muito baixa
efeitos de seleo de projetos e
(Ordem de magnitude) Iniciao do Projeto (+/- 50%) PMBOK
estudos de viabilidade
Conceptual Seleo de projetos Autorizao formal ou condicio- Baixa
(Conceptual) Iniciao do projeto nal de arranque de projetos (-20% a +50%)
Budgetary Na fase inicial do
Estimativa para efeitos de ora- Mdia
(Oramental ou Prelimi- planeamento do pro-
mentao inicial (-10% a +30%)
nar jeto
Estimativa final do processo de
Definitive Na fase final do pla- planeamento e a que ser consi- Boa
(Definitiva) neamento do projeto derada como a baseline do pro- (+/- 5%)
jeto
Control Estimativa para controlo dirio Muito elevada
Ao longo do projeto
(Controlo/Detalhada do projeto (+/- 2%)
Fonte: Mulcahy (2009)
Um dos problemas associados definio do oramento IT o facto de os gestores de pro-

jetos terem de adicionar mais recursos aos seus projetos de modo a conseguir cumprir prazos
muito apertados (Rovai et al., 2004). Alm disso, a probabilidade dos custos dos projetos
excederem o oramento sempre maior do que a probabilidade de no excederem ( Lewis,
2002).
O controlo dos custos permite monitorizar os projetos e gerir as alteraes nos custos. Gerir
o oramento requer que se conhea o custo do projeto at ao momento. Alm disso, permite
perceber a varincia do que est previsto com o que est efetuado, com vista minimizao
do risco por meio de aes de correo (PMI, 2013). Por outras palavras, preocupa-se em
14
garantir que os projetos permanecem dentro do seu oramento, respeitando os prazos e a
qualidade (Lewis, 2002). A avaliao e o controlo mantm a estratgia focada no alvo
(Marques, 2014). Para isso, devem ser utilizadas ferramentas de controlo dos custos, tais
como: a tcnica earned value management (EVM), previses, ndices de desempenho, revi-
ses do desempenho, software de gesto e anlise reversa (PMI, 2013).
No prximo subcaptulo ser abordada a tcnica EVM que segundo o PMI (2005, p.5) per-
mite medir o desempenho da gesto de projetos, baseando-se no princpio que os padres e
tendncias do passado podem ser bons previsores do futuro e fornecem uma metodologia
para integrar a gesto do mbito do projeto, do calendrio e dos custos.
2.1.4.1. Earned Value Management
A tcnica EVM integra o mbito, o tempo e os custos dos projetos, de modo a medir o seu
desempenho e a prever os custos e tempos finais. O planeamento de um projeto deve come-
ar com a definio do mbito, do calendrio e dos custos; incluir todo o trabalho do projeto,
inclusive o que j foi realizado, os materiais e os recursos necessrios, facilitando a execu-
o, gesto e integrao no oramento (PMI, 2005). Marques(2014) argumenta que o ponto
de partida para o planeamento a avaliao estratgica sendo considerada uma etapa muito
importante que requer um bom sistema de informao.
O control account plan (CAP) consiste no planemento e calendarizao do trabalho

necessrio para a execuo de cada tarefa do projeto e uma componente essencial da
tcnica EVM, pois permite a medio e gesto do desempenho do projeto e o somatrio dos
CAP de cada tarefa do projeto indicam o custo total do projeto (Fleming & Koppelman,
2010).
O CAP inclui o mbito, os custos, o calendrio, todos os recursos necessrios sua execuo
e o oramento faseado no tempo. Carateriza-se por conciliar a estrutura repartida da
organizao com a estrutura repartida do trabalho, que pressupem que o trabalho seja
dividido em tarefas fceis de executar e de gerir (PMI, 2005). Pressupe que o trabalho
executado est alinhado com o oramento autorizado e dentro do prazo especficado, no
calendrio principal do projeto (Fleming & Koppelman, 2010).
15
Contudo, gerir um projeto muito mais do que a adotao de um guia referencial ou de
software de gesto (Rabechini & Pessa, 2005). Gerir um projeto inclui analisar o seu de-
sempenho e analisar se o trabalho est a ser executado de forma eficiente (PMI, 2005). Para
medir e analisar o desempenho do EV do projeto importante ter um mbito de trabalho
discreto (p.e. conjunto de trabalho necessrio para cada tarefa); prazos para completar cada
tarefa do conjunto de tarefas ou do calendrio do projeto; recursos autorizados ou oramento
aprovado e ter um indivduo designado de control account manager (CAM) que efetua a
gesto do CAP (Fleming & Koppelman, 2010).
A project baseline, indica o custo total do projeto e resulta do somatrio dos totais do CAP.
Para se construir esta baseline deve ter-se um mbito do projeto definido, deve planear-se e
calendarizar-se todo o trabalho e alocar os recursos necessrios s tarefas (Fleming &
Koppelman, 2010).
Segundo o PMI (2005) os elementos chave da tcnica EVM so o budget at completion

(BAC), o planned value (PV), o atual cost (AC), o earned value (EV).
O Budget at completion (BAC) o oramento total do projeto. O valor planeado (PV) o

custo previsto para o trabalho e tarefas do projeto e inclui todos os recursos necessrios para
a realizao do trabalho do projeto (horas de trabalho, material necessrio e quantias mone-
trias equivalentes). O custo real (AC) o somatrio do custo do projeto ao longo do tempo
e deve ser medido atravs da implementao de um sistema de controlo dos custos ao longo
da execuo do projeto. O valor ganho (EV) uma medida do trabalho realizado no projeto
e a tcnica para a sua determinao deve ser selecionada no processo de planeamento do
projeto e ser utilizada como base para medir a sua performance ao longo da sua execuo e
do seu controlo.
Segundo o PMI (2005) existem 5 tcnicas de determinao do EV: frmula fixa, estimativa
enquadrada por marcos, percentagem de acabamento, esforo repartido e nvel de esforo.
A frmula fixa a mais adequada para projetos de curta durao e com poucas tarefas (PMI,
2005). Este mtodo o mais fcil de entender. Considerando, p.e. a frmula 25/75 significa
que 25% do valor do oramento obtido quando a tarefa inicia e os restantes 75% so obtidos
16
quando a tarefa concluda. Uma regra bsica que as tarefas definidas no excedam dois
perodos de tempo (Fleming & Koppelman, 2010).
A estimativa enquadrada por marcos uma tcnica adequada para projetos de longa dura-
o (PMI, 2005). Geralmente trata de tarefas com perodo de tempo superior a 3 meses.
Apesar de ser muito utilizada, inicialmente difcil de planear e de gerir. Cada marco tem
um oramento definido que no momento da concluso corresponde a 100%. O oramento
total dividido com base num valor ponderado atribudo a cada marco (Fleming &
Koppelman, 2010).
A percentagem de acabamento permite a estimao peridica da percentagem concluda

do trabalho durante o perodo de referncia. As estimativas devem ser feitas pelo indivduo
responsvel pelas tarefas (Fleming & Koppelman, 2010). considerado o mtodo mais fcil
e simples de aplicar, apesar de ser muito subjetivo, pois as estimaes so pessoais e profis-
sionais e no comprovadas. Contudo, tem uma crescente aceitabilidade (Fleming &
Koppelman, 2010; PMI, 2005).
O esforo repartido, tcnica de determinao do EV ideal quando uma tarefa do projeto est
relacionada com outra. Por ltimo, o nvel de esforo, adequada para tarefas que produzem
resultados intangveis (PMI, 2005).
Fleming & Koppelman (2010) acrescentam 3 tcnicas a esta lista, dos quais se destaca a
combinao entre a percentagem de acabamento e as estimativas enquadradas por mar-
cos. Esta combinao funciona bem em qualquer tipo de projeto e de organizao, uma vez
que aproveita o melhor de cada uma das tcnicas: a facilidade da estimativa subjetiva da
percentagem de acabamento utilizada em simultneo com a dificuldade dos marcos tang-
veis.
Nesta tcnica os marcos so utilizados como barreira/limite ao desempenho em tarefas muito

longas medidas de forma subjetiva. Essas estimativas subjetivas so permitidas at um de-
terminado valor predefinido para cada marco, no entanto, no podem ir alm de um deter-
minado marco at que critrios predefinidos e tangveis sejam atingidos.
17
O equilbrio entre os facilitadores de implementao da EV e as medidas de desempenho
podem ser a soluo para a aceitao da sua implementao nas empresas. Neste ltimo
caso, o equilbrio resulta da conjugao das estimativas subjetivas com os marcos como li-
mite do desempenho.
Os elementos-chave da tcnica EVM permitem derivar indicadores de variao que possibi-

litam validar se os custos e os prazos ficam acima ou abaixo das previses (tabela 6).
Tabela 6 - Indicadores de variao do tempo e dos custos.

Indicador de variao Frmula
Schedule Variance (SV): indica se a empresa est a cumprir o calendrio como es- SV = EV PV
tava previsto. Indica se os projetos esto dentro do prazo. SV
Deve considerar-se que SV>0 - indica uma condio favorvel. SV% = ( ) 100
PV
Cost Variance (CV): indica se a empresa est a cumprir o oramento como previsto. CV = EV AC
Indica se os projetos esto dentro do oramento. Deve considerar-se que CV>0 - in- CV
dica uma condio favorvel. CV% = ( ) 100
AC
Fonte: Adaptado de PMI (2005), Quintella & Lacerda(2011) e Souza, Rocha, &
Santos (2015)
De modo a controlar os custos e os prazos dos projetos podem ser ainda estimados ndices
de desempenho (tabela 7).
Tabela 7 - ndice de desempenho do tempo e dos custos.

ndice Frmula
Schedule Performance Index (SPI): mede percentualmente se a equipa do projeto EV
est a utilizar o seu tempo de forma eficiente. Deve considerar-se SPI >1 indica- SPI = ( ) 100
dor de condio favorvel para o prazo do projeto. PV
Cost Performance Index (CPI): mede percentualmente se a equipa est a gerir os EV
custos de forma eficiente. Deve considerar-se CPI >1 condio favorvel para os CPI = ( ) 100
custos do projeto. AC
Fonte: Adaptado de PMI (2005), Quintella & Lacerda(2011) e Souza, Rocha, &
Santos (2015)
Estamos a utilizar o tempo de forma eficiente? Quando estar o projeto terminado? Estamos
a utilizar os recursos de forma eficiente? Estamos a gerir os custos de forma eficiente?
Quando o projeto terminar, se a produtividade atual se mantiver, estaremos dentro ou fora
do limite do oramento? Estas so algumas das perguntas que esta tcnica permite aos ges-
tores dos projetos responder (PMI, 2005; Souza et al., 2015).
Cruzando os ndices de variao e os indicadores de desempenho apresentados obtemos a

tabela 8 que nos permite fazer um diagnstico da situao dos projetos no momento da an-
lise.
18
Tabela 8 - Concluses das medidas de performance da tcnica EVM.
Calendrio
Medidas da
SV>0 SV=0 SV<0
Performance
SPI>1 SPI=1 SPI<1
CV>0 Adiantado ao calendrio No calendrio Atrasado ao calendrio
CPI>1 Abaixo do oramento Abaixo do oramento Abaixo do oramento
Custos
CV=0 Adiantado ao calendrio No calendrio Atrasado ao calendrio

CPI=1 No oramento No oramento No oramento
CV<0 Adiantado ao calendrio No calendrio Atrasado ao calendrio
CPI<1 Acima do oramento Acima do oramento Acima do oramento
Fonte: PMI (2005)
Souza et al. (2015) concluiram que no caso de projetos de desenvolvimento informtico a

maior componente dos custos o nmero de horas que so necessrias para o produto ficar
completo, por isso, testou a aplicao da tcnica EVM e o clculo das medidas bsicas e dos
ndices baseando-se no nmero de horas estimadas e reais. Esta variao da tcnica mais
precisa e estvel do que a tcnica original. Outra variao da tcnica a alterao da pers-
petiva monetria da tcnica pela perspetiva percentual dos elementos bsicos que pode ser
multiplicada pelo valor oramentado (Quintella & Lacerda, 2011).
A EVM uma tcnica relacionada com as inmeras metodologias, mtodos e ferramentas

que foram desenvolvidas e implementadas no mbito da gesto de projetos (IPMA, 2016).
No entanto, essencial perceber que diferentes tipos de projetos requerem abordagens dife-
renciadas (Andersen, 2016). Neste caso, tratando-se de projetos de desenvolvimento no pr-
ximo ponto sero abordadas as metodologias mais utilizadas nesse contexto. Ser ainda efe-
tuada uma comparao entre metodologias tradicionais e geis e entre metodologias geis.
2.1.5. Metodologias em Gesto de Projetos
Uma metodologia um sistema de mtodos utilizados numa rea particular de estudos ou

atividades, assemelha-se a um mapa da gesto do conhecimento do projeto (Zandhuis &
Stellingwerf, 2013). Segundo a ISO 21500 (2013) um mtodo um procedimento particular
para a realizao ou abordagem de algo, contm a descrio detalhada dos processos para a
execuo da tarefa ficar completa. Na prtica, so definidos vrios mtodos e metodologias
para a execuo do projeto, depois so aperfeioados para cada rea de aplicao especfica
(Zandhuis & Stellingwerf, 2013). As prticas de gesto de projetos e as metodologias so
construdas em torno da cultura da empresa e determinando o que preciso para levar as
pessoas a trabalhar em conjunto, resolver problemas e tomar decises (Kerzner, 2013b).
19
Segundo a IPMA (2016) existe uma relao direta entre o sucesso dos projetos e a existncia
de mtodos de gesto de projetos bem estabelecidos. Diferentes escolas ilustram que alguns
investigadores esto a orientar diferentes aspetos da gesto de projetos e propondo aborda-
gens adequadas e mtodos para lidar com os problemas da empresa (Andersen, 2016).
No que respeita a gesto de projetos existem dois tipos de metodologias que podem ser abor-
dados: metodologias tradicionais e as metodologias geis.
As Metodologias Tradicionais so guiadas por um modelo de ciclo de vida idntico ao

modelo em cascata, em espiral ou qualquer variao de um deles, que especificam as tarefas
a ser realizadas e os resultados esperados de cada fase, atribuindo papis a cada indivduo
que realiza as tarefas e criando documentos. So orientadas para a conformidade e baseadas
em atividades e medies (Nerur, Mahapatra, & Mangalaraj, 2005). Caraterizam-se por te-
rem o mbito bem definido no incio do ciclo de vida, so suscetveis a poucas mudanas e
o trabalho segue um plano sequencial (Quintella & Lacerda, 2011).
As Metodologias geis baseiam-se num processo iterativo e tm um mbito definido em

alto nvel sendo suscetveis a mudanas durante todo o processo permitindo aos utilizadores
definir o que querem quando veem alguma parte do produto pronta (Quintella & Lacerda,
2011). Essas mudanas constantes no ciclo de desenvolvimento do produto tornam-no um
desafio para as empresas (Carvalho & Mello, 2012). O objetivo das metodologias geis
melhorar a gesto dos projetos flexibilizando os processos (Santos, Hermosilla, Anjos, &
Silva, 2016).
Dado que o presente trabalho tem por base uma organizao de realizao de projetos de
desenvolvimento informtico, detalhamos de seguida, as metodologias geis mais aplicadas
ao desenvolvimento de projetos de informtica: a XP, Scrum e Kanban.
Metodologia XP:
uma das metodologias geis mais famosas e destaca-se por evidenciar a importncia do
trabalho em equipa. De modo geral, gestores, clientes e equipas de desenvolvimento so
todos parceiros, formam uma equipa altamente produtiva, que colabora e trabalha num am-
biente simples, mas muito eficaz. Na metodologia XP uma iterao dura entre 1 a 3 semanas
e composta por 5 fases: o planeamento, gesto, design, codificao e testes (Balle, 2011).
A metodologia XP foi criada de modo a ser difcil de implementar em empresas complexas,
20
sendo mais adequada para pequenas equipas do que para grandes projetos (Dyba &
Dingsyr, 2008).
Metodologia Scrum:
A metodologia Scrum a mais popular entre as metodologias geis de desenvolvimento
(Anderson, Concas, Lunesu, Marchesi, & Zhang, 2012). Segundo Schwaber & Sutherland
(2011, p.3) no um processo nem uma tcnica para desenvolver produtos uma estrutura
processual simples, fcil de entender e difcil de dominar para o desenvolvimento e manu-
teno de produtos complexos. Permite modificaes ao longo do tempo de modo a garantir
o melhor produto possvel (Quintella & Lacerda, 2011). Caracteriza-se pelo seu foco nos
resultados, comunicao entre a equipa e cliente e preservao do bom relacionamento entre
ambos (Santos et al., 2016).
A figura 3 seguinte mostra a estrutura Scrum, composta pelos membros da equipa, eventos
e artefactos.
Estrutura Scrum
Membros da Eventos Artefactos

Equipa
Reunio de
Planeamento do Sprint Product Backlog
Product Owner
Daily Scrum
Sprint Backlog
Equipa de Reviso do Sprint
Desenvolvimento
Incremento
Retrospetiva do Sprint
Scrum Master
Figura 3 - Estrutura do Scrum.

Baseia-se em Sprints com durao at um ms, pelo qual um Done criado e quando um
termina inicia-se outro a seguir. A equipa de desenvolvimento deve ser pequena o suficiente
para se manter gil e grande o suficiente para completar as tarefas permitindo melhor comu-
nicao e partilha de informao e menor superviso (Quintella & Lacerda, 2011; Schwaber
& Sutherland, 2011).
21
Um Sprint uma corrida curta de alta velocidade, analogia a esta metodologia onde a
equipa trabalha durante 1 ms para transformar o Product Backlog1 num incremento poten-
cialmente entregvel. Durante o processo h reunies para avaliar o sprint e efetuar todas as
alteraes necessrias de modo a entregar um incremento Done no final do perodo (Balle,
2011).
A figura 4 resume e explica graficamente toda a estrutura, como um processo de gesto e

controlo que reduz a complexidade da construo de um projeto informtico que atende s
necessidades do negcio. As equipas auto-organizadas e multidisciplinadas seguem as espe-
cificaes, requisitos e tecnologias existentes e entregam um incremento que funciona
(Schwaber & Sutherland, 2011; Scrum.Org, 2016).
Figura 4 - Estrutura Scrum.

Fonte:Scrum.Org (2016)
Kanban:
O Kanban surgiu no Japo com os sistemas de produo da Toyota e tinha como objetivo
controlar a fabricao de automveis (Silva, Santos, & Neto, 2012). Destaca-se por utilizar
a procura como indicador, adaptando a produo ao nvel de procura dos clientes (Klipp,
2014). Baseia-se num processo onde o fluxo de trabalho contnuo e no h um ciclo de
trabalho definido, permitindo a combinao de ferramentas de diversos mtodos at obten-
o de um processo de produo adequado (Balle, 2011).
Desde 2007 o seu uso em empresas de software aumentou, pois um mtodo adaptativo e
permite s equipas que o utilizam efetuar melhorias no processo de modo a ter resultados
1
Product Backlog uma lista ordenada de tudo o que possa ser necessrio no produto e a nica fonte
de requisitos para as alteraes a serem feitas ao produto (Schwaber & Sutherland, 2011).
22
mais satisfatrios (Silva et al., 2012). Pode ser utilizado em diversas reas, nomeadamente,
em engenharia de software (Klipp, 2014).
Comparando metodologias conclui-se que as tradicionais focam-se na criao de documen-

tao sobre os projetos e no cumprimento dos seus processos e as geis na entrega constante
de componentes do produto baseando-se num processo iterativo. As metodologias geis di-
videm o desenvolvimento dos projetos em diversas iteraes, com um ciclo de vida mais
curto, efetuando entregas ao fim de cada iterao e sempre que necessrio so efetuadas
mudanas nos requisitos no incio de cada ciclo de produo (Carvalho & Mello, 2012).
Comparando com as tradicionais, as metodologias geis so fceis de adaptar e relativamente

flexveis (Carvalho & Mello, 2012; Quintella & Lacerda, 2011). Alguns estudos mostram
que quando so utilizadas metodologias geis as prticas de trabalho so padronizadas e h
mais satisfao no trabalho (Dyba & Dingsyr, 2008). Prometem uma satisfao dos consu-
midores mais elevada, baixas taxas de defeito, tempo de desenvolvimento mais rpido e
resposta s alteraes nos requisitos mais rpidas (Moniruzzaman & Hossain, 2013).
Comparando as trs metodologias geis apresentadas, elas apresentam iteraes com dura-
es diferentes: a XP entre 1 a 3 semanas, a Scrum aproximadamente 1 ms e o Kanban
ilimitada. Quanto aos processos a XP e a Scrum tm definidos um conjunto de processos
iterativos e o Kanban tem um ciclo de trabalho definido, flexvel e ajustvel.
Anderson et al. (2012) concluram que a utilizao da metodologia Scrum em software, de-
vido elevada flexibilidade da equipa apresenta resultados melhores que o Kanban.
Carvalho & Mello (2012) mostraram que a metodologia Scrum pode ser adequada para uma
pequena empresa de software, uma vez que respondeu s necessidades da empresa em estudo
e os processos eram focados nos resultados, na comunicao da equipa e na interao com
os clientes. Silva, Santos e Neto (2012) verificaram que a utilizao do Kanban em projetos
de software apresentou melhores resultados que a metodologia XP e a Scrum, uma vez que
as suas caratersticas eram mais apropriadas para a realidade da empresa em estudo, permi-
tindo a organizao do trabalho da equipa e evidenciando melhorias no processo. Shelly
(2015) concluiu que a metodologia XP proporciona muitas prticas adequadas aos projetos
de software.
23
A definio de uma metodologia ideal em projetos de software nem sempre fcil, como
vimos anteriormente, a definio de uma metodologia ideal que produza bons resultados
varia com as empresas e com o tipo de projetos. Cada empresa deve desenvolver ao longo
do tempo uma metodologia de trabalho adaptada realidade da equipa que a est a aplicar
(Balle, 2011).
Definida a metodologia, os mtodos e as tcnicas a aplicar na gesto de projetos importante

perceber o nvel com que uma organizao pratica a gesto de projetos, referido na literatura
como a maturidade da gesto de projetos (PMI, 2013). Cooke-Davies & Arzymanow (2003)
salientaram que o conceito de maturidade surgiu com o movimento da Gesto da Qualidade
Total, pela aplicao de tcnicas de controlo estatstico. Na prxima seco ser abordado o
tema da maturidade em gesto de projetos, matria que servir de suporte terico primeira
tarefa realizada no estgio: avaliar a maturidade do CDI em gesto de projetos.
2.2. Maturidade em Gesto de Projetos
A maturidade em gesto de projetos um sinnimo de perfeio e indica que algo que est
desenvolvido atingiu o seu nvel mais elevado (Silveira, 2008). Paulk, Curtis, Chrissis, &
Weber (1993) defenderam que cada nvel de maturidade se traduz numa componente dife-
rente no processo. Paulk et al. (2006, p.5) acrescentaram que o nvel de maturidade um
patamar de evoluo bem definido no sentido de alcanar um processo de software maduro.
O autor argumenta que o nvel de maturidade ao possuir um conjunto de metas para cada
processo, refora esse processo, melhorando-o. O PMI (2013, p. 20) colmata dizendo que o
nvel de maturidade duma organizao na gesto de projetos e o seu sistema de gesto de
projetos podem influenciar todo o projeto.
Os modelos de maturidade so uma tentativa de estabelecer uma viso holstica sobre a

gesto de projetos nas empresas (Rabechini & Pessa, 2005, p.41). Um modelo uma es-
trutura organizacional que permite identificar, estabelecer e manter as capacidades requeri-
das por isso um modelo de maturidade uma estrutura organizacional com mtodos para
facilitar a avaliao dos projetos, identificando as suas debilidades e executando melhorias
(PMI, 2013).
24
Estes modelos so importantes para organizaes com projetos intensivos para que estes
sejam mais eficazes e eficientes (Backlund, Chroner, & Sundqvist, 2014). A maturidade
comea a ser uma preocupao estratgica justificando o crescente interesse pelo tema e a
profissionalizao da rea (Rabechini & Pessa, 2005). Empresas com nvel de maturidade
elevado so resultado de melhorias contnuas na qualidade, resultantes de processos estveis
e de controlo estatstico (Silveira, 2008). Esta opinio foi reforada por Prado (2014, p.2)
que defendeu que um modelo de maturidade em gesto de projetos essencialmente um
modelo de crescimento nos aspetos fundamentais. A avaliao do nvel de maturidade das
empresas IT permite detetar ineficincias em termos de prticas de gesto de projetos
(Junior, 2005).
Dooley, Subra, & Anderson (2001) no seu estudo concluram que existe uma correlao
positiva entre o sucesso dos projetos e a maturidade em gesto de projetos. Jiang, Klein,
Hwang, Huang, & Hung (2004) confirmaram esta correlao indicando que a maturidade de
uma empresa na gesto dos projetos de software est positivamente relacionada com a per-
formance do projeto. Em empresas com elevados nveis de maturidade na gesto dos projetos
informticos pode verificar-se uma melhor qualidade desses software e tambm uma melhor
performance (Subramanian, Jiang, & Klein, 2007).
Spalek (2013) descobriu que o aumento do nvel de maturidade de uma empresa em gesto
de projetos influencia a uma diminuio dos custos dos projetos geridos pela empresa. Al-
gumas pesquisas indicam ainda que em organizaes com elevados nveis de maturidade de
gesto de projetos se espera um maior sucesso em termos de eficcia e eficincia, constitu-
indo uma vantagem competitiva no mercado (Backlund et al., 2014).
Existem diversos modelos de maturidade da gesto de projetos que tm como objetivo medir
a capacidade da empresa na gesto dos projetos (Backlund et al., 2014). Servem como guia
para as empresas que possuem projetos internos ou externos e simultaneamente permitem a
comparao da informao sobre o seu desempenho. No entanto, estes modelos podem con-
ter lacunas, ignorando partes importantes no processo (Silveira, 2008). Os modelos de ma-
turidade em gesto de projetos mostram elementos cruciais para a maturidade mas no so
exaustivos, justificando, a necessidade de modelos mais abrangentes (Rabechini & Pessa,
2005).
25
Em diversos estudos so utilizados diversos modelos de maturidade sendo os mais utilizados
os seguintes:
CMM (Capability Maturity Model): Foca-se no planeamento, desenvolvimento e ma-
nuteno e respeito dos custos, calendrio, requisitos e qualidade do produto. Baseia-se
em 5 nveis de maturidade para ajudar as organizaes IT a selecionar os processos,
determinar a maturidade, identificar os problemas e a melhorar os processos (CMMI,
2010; Harter, Krishnan, & Slaughter, 2000; Paulk et al., 1993; Silveira, 2008).
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model): Baseia-se no conheci-
mento, avaliao e melhorias. Tem cinco processos iterativos associados a 5 nveis de
maturidade distintos. Fornece a base para a gesto de projetos e para medir a maturidade,
atendendo a um conjunto de boas prticas de gesto de projeto organizacional (Guedes,
2012; Marisco, 2009; PMI, 2003; Silveira, 2008)
KPMMM (Kerzner Project Management Maturity Model): Modelo de avaliao da
maturidade da gesto de projetos numa nica dimenso, assumindo que a organizao
amadurece por nveis relativamente definidos. Baseia-se em 5 nveis de maturidade e o
objetivo que as empresas alcancem a excelncia em gesto de projetos (Eder et al.,
2011; Guedes, 2012; Kerzner, 2001; Marisco, 2009; Silveira, 2008).
MMGP Prado (Modelo de Maturidade de Gesto de Projetos de Prado): Baseia-se
em cinco nveis de maturidade e avalia-a em seis dimenses distintas associadas aos
facilitadores organizacionais da gesto de projetos. No analisa a maturidade de proces-
sos de gesto de projetos propriamente ditos (Neto, 2009; Prado, 2006, 2012, 2014;
Prado & Setorial, 2008; Rabechini & Pessa, 2005; Santos & Martins, 2008;Silva,
2011).
O modelo de Prado pode ser aplicado a departamentos isolados de uma organizao como a
engenharia, informtica, desenvolvimento de produtos, entre outros (Prado, 2012; Silva,
2011). Alm disso, pode englobar projetos internos ou externos, ligados funo do setor:
no caso da informtica, o departamento deve desenvolver, adquirir e instalar projetos infor-
mticos para toda a empresa (Guedes, 2012; Prado, 2012).
Sendo assim, e tendo em conta as caractersticas do estgio curricular, desenvolvido num

departamento isolado da La Redoute que realiza projetos para o grupo do qual faz parte,
optou-se por focalizar a reviso da literatura no modelo de Prado, a seguir apresentado.
26
2.2.1. Modelo de Prado
Foi criado para ajudar a equipa de gesto de projetos do INDG a avaliar o nvel de maturi-
dade das organizaes onde prestavam consultoria e a sugerir um plano de crescimento, a
ser aplicado a setores isolados de uma organizao e organizao como um todo, podendo
existir departamentos com nveis de maturidade diferentes (Prado, 2006, 2014). Existe um
consenso entre os profissionais da gesto de projetos, que consideram que o modelo de ma-
turidade deve incluir a estratgia, os processos, as pessoas e a tecnologia (Prado, 2002).
Os cinco nveis de maturidade defendidos por Prado so apresentados na figura 5.
Figura 5 - 5 Nveis de maturidade do modelo de Prado.

Fonte: Prado (2013)
As dimenses do modelo de Prado (2006, 2012, 2014) so 6:

Conhecimentos de Gesto - conhecimento e formao acerca de gesto de projetos e
conhecimentos de outras prticas de gesto aplicadas habitualmente na empresa.
Uso Prtico de Metodologias Aplicao de uma metodologia nica, clara e bem defi-
nida.
Informatizao - Os diversos aspetos da metodologia devero ser informatizados.
Relaes Humanas - As pessoas devem estar motivadas para executar o trabalho.
Estrutural Organizacional - Deve maximizar os resultados e minimizar os conflitos.
Alinhamento com os negcios - Os projetos devem estar alinhados com os negcios da
empresa.
27
As consequncias da associao dos nveis e das dimenses de maturidade so (Prado,
2014):
O nvel 1 carateriza-se por ausncia de iniciativa e resistencia mudana na organizao
e por iniciativas isoladas dos recursos. Para a empresa resulta uma gesto de projetos
isolada, desalinhada dos objetivos e com baixo ndice de sucesso.
O nvel 2 carateriza-se por formao bsica em gesto de projetos e uma linguagem
comum estabelecida na empresa. H ausncia de padres e de disciplina, no entanto
verificam-se melhorias na gesto de projetos.
O nvel 3 pressupe que a empresa tenha uma metodologia desenvolvida, implantada,
testada e informatizada. Verificam-se iniciativas de alinhamento estratgico, introduo
de padres, disciplina e melhorias.
O nvel 4 carateriza-se por formao avanada, alinhamento com os negcios, bons
relacionamentos humanos, melhorias na metodologia e na sua informatizao. Espera-
se maior autonomia dos gestores de projetos, padres eficientes e melhorias.
O nvel 5 carateriza-se por conhecimentos e experincia em gesto de projetos,
capacidade para assumir maiores riscos e abertura mudana. Para a empresa resulta em
maior autonomia dos gestores de projetos, padres otimizados e maturidade quase tima.
A tabela 9 mostra a relao entre os nveis e as dimenses de maturidade em GP.
Tabela 9 - Relao entre os nveis e as dimenses de maturidade em Gesto de Projeto.
Nvel de Maturidade
Dimenso da
1 2 3 4 5
Maturidade
Inicial Conhecimento Padronizado Gerenciado Otimizado
Conhecimentos Dispersos Bsicos Bsicos Avanados Avanados
Tentativas Implantada e Pa-
No h Melhorada Estabilizada
Metodologia Isoladas dronizada
Tentativas Tentativas
Informatizao Implantada Melhorada Estabilizada
Isoladas Isoladas
Estrutura
No h No h Implantada Melhorada Estabilizada
Organizacional
Relacionamentos Hu- Boa Algum Algum Avano
Maduros
manos Vontade Avano Avano Substancial
Alinhamentos com
No h No h No h Alinhado Alinhado
estratgias
Fonte: Prado (2006, 2012, 2014)
A plataforma para a gesto de projetos proposta por Prado (figura 6) contm na base as
competncias - tcnicas e contextuais, de gesto de projetos e comportamentais chamando
28
ateno para a necessidade de formao, conhecimentos e experincia em gesto de proje-
tos. A estrutura organizacional envolve os gestores de projeto, o sponsor e todos os restantes
stakeholders que devem manter uma boa relao fomentando a motivao das equipas de
desenvolvimento e tm como alicerces o alinhamento estratgico com os negcios da
organizao, e uma metodologia clara, bem definida, simples e informatizada.
Figura 6 A plataforma para a gesto de projetos.

Fonte: Prado (2012)
O modelo de Prado tem 3 componentes: 1. Questionrio; 2. Diagnstico e 3. Plano de

Crescimento. O questionrio do modelo de Prado composto por 40 questes de escolha
mltipla de a) a e), avaliadas numa escala de 10, 7, 4, 2 e 0 pontos. Para cada nvel 2, 3, 4 e
5 calculado o subtotal. A pontuao total obtm-se da soma dos subtotais e a avaliao
final calcula-se pela frmula
100+
= 100
A classificao dos nveis est diretamente relacionada com os pontos obtidos e a avaliao
final ser sempre um nmero fracionrio. No final quanto maior a avaliao final mais ele-
vado o nvel de maturidade da organizao em gesto de projetos. O diagnstico permite
aprofundar o entendimento da situao real e das causas das fraquezas encontradas no setor,
potenciando a iniciao do plano de crescimento. O Plano de Crescimento um conjunto de
diretrizes criadas para tratar a evoluo na maturidade do projeto (Prado, 2012).
Os modelos de maturidade permitem e incentivam a anlise do desempenho das empresas,
do um retrato da situao real e da sua capacidade para o desenvolvimento dos projetos ao
29
mesmo tempo que sugerem um conjunto de recomendaes que podem ser colocadas em
ao de modo a melhorar o seu nvel de maturidade e a colmatar todas as falhas e ineficin-
cias existentes.
Como forma de medio e avaliao do desempenho organizacional podem ser utilizados

Key performance indicatores (KPI). Os KPI so um conjunto de medidas que se focam nos
aspetos do desempenho organizacional e que so mais importantes para o sucesso da orga-
nizao (Parmenter, 2010). Tm na sua base toda a informao disponvel permitindo avaliar
os desvios e colocar em prtica todas as iniciativas necessrias para manter os resultados no
caminho certo e devem ser um indicador do resultado das estratgias competitivas adotadas
(Marques, 2014).
2.3. Concluses da Reviso de Literatura
A reviso de literatura aqui apresentada foi, em larga medida, determinada pelas caracters-
ticas do modelo de gesto adotado pelo departamento de informtica da La Redoute, onde
decorreu o estgio curricular. Assim, tendo em considerao que fortemente orientado para
a gesto de projetos e tendo em considerao que as atividades e tarefas de estgio foram
realizadas nesse mbito, optou-se por contextualizar o tema da gesto de projetos seguindo
uma abordagem do genrico para o especifico, comeando na gesto de projetos, portfolios
e programas e com a transio para a gesto de projetos na rea de conhecimento especifica
dos custos dos projetos. No controlo dos custos dado destaque tcnica EVM. Posterior-
mente, foram analisadas metodologias de gesto de projetos mais especificamente as meto-
dologias geis que so as mais adequadas para projetos de desenvolvimento informtico. No
ponto seguinte foram abordados os modelos de maturidade, com destaque para o modelo de
Prado, que servir de suporte para a anlise da maturidade do departamento onde foi reali-
zado o estgio curricular.
30
3. Estgio: As Prticas da Gesto de Projetos
O estgio curricular realizado no mbito do mestrado em Gesto da Escola Superior de Tec-

nologia e Gesto (ESTG) do Instituto Politcnico de Leiria (IPL) decorreu entre o dia 19 de
setembro de 2016 e o dia 21 de janeiro de 2017, um perodo de 4 meses no departamento de
desenvolvimento informtico da La Redoute Internacional.
No primeiro dia, a empresa destacou um colaborador para fazer a receo e o acolhimento,

seguida de uma visita de reconhecimento a todo o edifcio, proporcionando uma familiari-
zao com todos os departamentos da empresa. Esta ao foi bastante relevante no que res-
peita integrao e familiarizao com o espao e com as pessoas. Ainda nesse dia, foi
efetuada uma reunio com o diretor IT, supervisor de estgio, onde foram esclarecidos os
objetivos do estgio e foram explicados alguns dos procedimentos da empresa.
O segundo dia, foi marcado pela participao na reunio matinal Kanban e por uma nova
reunio com o diretor IT onde foram esclarecidas algumas dvidas existentes acerca dos
procedimentos da empresa.
Sendo o core business da La Redoute as vendas online, o desenvolvimento de projetos in-

formticos internos tem um papel fulcral no negcio. Ao longo do estgio foram realizadas
atividades relacionadas com o oramento do departamento, com o clculo do custo dos pro-
jetos e com a definio e implementao de key performance indicatores para o departa-
mento de desenvolvimento informtico. O plano de estgio com todas as atividades e pro-
cessos de aprendizagem desenvolvidos ser apresentado na tabela 29 do anexo 1.
Neste captulo sero explicadas todas as atividades realizadas ao longo do estgio, bem como
a anlise aos questionrios aplicados no decorrer do estgio, para avaliar o nvel de maturi-
dade da La Redoute em gesto de projetos.
3.1. Atividades desenvolvidas ao longo do Estgio
No decorrer do estgio curricular foram realizadas essencialmente quatro atividades no CDI,

enunciadas e contextualizadas no tempo na tabela 30 do anexo 1.
31
De seguida cada uma das atividades ser explicada individualmente, ilustrada com designa-
es fictcias, contextualizada com core business da organizao e com os objetivos do es-
tgio e por fim ser efetuada uma anlise crtica luz da literatura existente.
3.1.1. Controlo Oramental do Exerccio de 2016
A primeira atividade desenvolvida, comeou no incio do estgio em setembro e prolongou-

se at ao final do estgio em janeiro de 2017 e consistia no controlo de gesto tendo por base
o oramento de 2016.
importante esclarecer que o departamento de desenvolvimento informtico da La Redoute

tem um oramento autnomo da restante empresa. Segundo a literatura o oramento uma
reflexo, em termos financeiros, do plano operacional anual, neste caso, do departamento
(Cardos, 2014). A perspetiva tradicional indica que a sua principal funo o controlo da
gesto (Wienhold, 2015). Contudo, as suas funes e objetivos tm evoludo e dependem
de organizao para organizao (Gustafsson & Prsson, 2010).
Para a realizao da atividade foi utilizado um documento interno em excel com o nome
budget 2016 que continha todo o oramento previsto para 2016. Todas as despesas efetu-
adas mensalmente eram registadas manualmente nesse ficheiro, permitindo efetuar o con-
trolo dos gastos e perceber se a despesa efetuada estava acima ou abaixo do previsto. Poste-
riormente, o documento comprovativo da despesa era arquivado no departamento financeiro.
No oramento eram consideradas 9 rbricas de despesas: infrastructure, overhead, CDI Soft-

ware, Uniserv UNIINTERFACEK, CDI Hardware, Trips/Traveling, Technical Trainning,
Team etp e Team external. Cada despesa que chega ao departamento alocada numa das
rbricas e de seguida efetuado o registo da data (geralmente do dia do registo) e o perodo
a que respeita a despesa, a descrio do documento, o custo unitrio (fee) e o nmero de
unidades.
No caso de se tratar de uma despesa com os recursos (team) o custo unitrio, designado de
fee corresponde ao custo por dia de trabalho e adicionalmente so registados o nmero de
dias teis do ms, as ausncias em horas e a quantidade de dias registado na fatura. Para
32
perceber se a quantidade da fatura corresponde ao nmero de dias teis reduzido das ausn-
cias calculado um termo error cujo valor dever ser zero e calculado da seguinte forma:

8
A coluna Done e Landing, corresponde despesa realizada e prevista, respetivamente,

e na coluna Partner registada a empresa que disponibiliza o produto, servio ou recurso.
Considerando os dois seguintes casos fictcios:

1. Despesa das infraestruturas (renda do espao ocupado no edifcio) relativa ao ms de
setembro de 2016, recebida a 1 de outubro de 2016, no montante de 150 por cada
recurso interno (Team etp).
Nota: Team etp = 18
Rbrica: Infrastructures; Date: 01/10/2016; Period: set/16; Fee: 150; Units: 18
Landing=2.700; Done=2.700
2. Fatura recebida a 01/12/2016 relativa ao recurso externo K proveniente da consul-

tora X. O custo dirio do recurso 160 e a quantidade de trabalho no ms de
outubro 2016 foi 160 horas. Foram registadas 16 horas de ausncia.
Nota: Ms de Outubro =22
Rbrica: Team external; Fee: 160; WD: 22 dias; Aus: 16 horas = 2 dias
Invoice Qty: 20; Error = 22 2 20 = 0; Done= 3.200; Landing= 3.200
Na tabela 31 do anexo 2, ser apresentada a estrutura do oramento e do controlo oramental

bem como a aplicao dos dois casos acima descritos e outros a ttulo ilustrativo.
A utilizao do excel como ferramenta de gesto limitativa e desadequada tendo em conta

o vasto leque de software de gesto existentes. Como proposta de valor acrescentado, sugere-
se que este procedimento passe a ser efetuado pela contabilidade de gesto da empresa, que
posteriormente produziria um relatrio com todas as informaes relevantes e anexos e que
o encaminharia para o diretor IT, para que este efetuasse o controlo das despesas atendendo
ao seu oramento.
33
3.1.2. Preparao dos elementos para o oramento de 2017 com proposta de um novo
modelo
A segunda atividade realizada no estgio curricular previa a preparao de elementos para o

oramento de 2017. Nesta atividade foi pedido que partindo do modelo j existente e tendo
em conta os valores definidos para 2016 se elaborasse o oramento de 2017.
A literatura indica que o oramento uma forma de previso e de planeamento que as em-
presas utilizam para controlar e monitorizar o seu desempenho (Silva, 2015). Reforando a
ideia defendida por Gustafsson & Parsson (2010) que considerava que os gestores ao definir
o oramento devem prever o futuro e considerar todas as alteraes e problemas que pos-
sam ocorrer nesse perodo de tempo.
Foram dadas algumas indicaes e foi tambm solicitado que o resultado final fosse um
modelo mais simples, mais funcional e fcil de entender por qualquer utilizador (por exem-
plo, o diretor IT, departamento financeiro, etc.). As rbricas eram as mesmas do oramento
de 2016. Para tornar o documento mais simples e fcil de entender foram retiradas colunas
desnecessrias e acrescentadas outras consideradas necessrias. No anexo 2, na tabela 32,
ser apresentado o novo modelo do oramento com a previso de algumas despesas fictcias.
No novo modelo do oramento foram introduzidas novas informaes sobre as despesas de

modo a facilitar na anlise e leitura do documento. Nomeadamente, foi introduzida a coluna
what e who com o objetivo de identificar a despesa e no caso das remuneraes o nome
do recurso, respetivamente. Foi introduzida uma coluna sigla uma vez que a empresa tra-
balha com siglas para identificar os recursos de forma simples e rpida.
De modo a perceber o valor dos custos que corresponde a extras foi introduzida uma nova
coluna com esse mesmo nome. De modo a distinguir se se tratam de despesas reais ou pre-
vistas foi introduzida uma coluna de Status com nome Previsto/Real e a despesa deve ser
catalogada consoante o seu estado.
Por ltimo foram introduzidas duas colunas validation e Invoice Number. No primeiro
caso serve para definir o estado da despesa em trs alternativas: V-Validado, o AV Aguar-
dar validao; P Pendente. A segunda coluna serve para facilitar a pesquisa nos arquivos.
34
Pode verificar-se que o tipo de oramento aplicado no CDI baseado no histrico existente
e contm apenas informao acerca dos custos esperados. Tratando-se de um oramento au-
tnomo, este deveria incluir informao no apenas sobre os custos, mas tambm acerca dos
proveitos esperados.
Um procedimento fundamental na definio do oramento ter em conta os objetivos estra-

tgicos para o perodo a que o oramento diz respeito. Assim sendo, o facto de o oramento
se basear apenas no oramento do ano anterior, torna as estimativas enviesadas e por vezes
desadequadas e pode mesmo dizer-se que um procedimento incorreto. Por isso, o ora-
mento deve refletir, todas as estratgias e meios esperados nesse perodo para atingir esses
objetivos.
Adicionalmente, o oramento deveria refletir os benefcios esperado resultante da produo

e instalao dos projetos de desenvolvimento informtico, bem como de todos os fundos e
financiamentos esperados, independentemente da sua provenincia. Permitindo, no final do
ciclo operacional, avaliar se os benefcios e os custos ficaram acima ou abaixo do esperado
e se se verificou um dfice ou excedente oramental.
3.1.3. Definio e implementao de KPI
Os key performance indicatores permitem avaliar o desempenho da organizao ou indiv-

duo numa operao, atividade ou estratgica fundamental para o sucesso da organizao
(Kerzner, 2013a). A anlise do desempenho permite s empresas aproveitar novas oportuni-
dades, evitar as ameaas, manter o alinhamento com as previses e resolver todos os proble-
mas que possam existir (Marques, 2014). Cada empresa tem necessidades e objetivos dife-
rentes devendo por isso as medidas de avaliao do desempenho estar alinhadas com os
objetivos estratgicos da empresa e ser implementados de modo a suportar alteraes posi-
tivas (Nimalathasan, 2009; Toor & Ogunlana, 2010).
O departamento de desenvolvimento informtico, aquando do incio do estgio, j possua

um conjunto de KPI definidos, mas que, no entanto, no eram utilizados. Assim sendo, neste
ponto pretende-se apresentar sucintamente os dois conjuntos de KPI que j existiam e no
eram utilizados e explicar a proposta definida e implementada durante o estgio.
35
Segundo Marques (2014) o processo de definio dos KPI deve incluir a definio de obje-
tivos, definio dos indicadores, definio de metas de desempenho e iniciativas de melho-
ria. Uma possvel abordagem para a avaliao do desempenho de uma empresa a utilizao
do balanced scorecard (BSC) que permite identificar as medidas de desempenho apropriadas
empresa e simultaneamente, ajuda a identificar o que deve ser feito. O BSC deve basear-
se em quatro perspetivas: financeira, clientes, processos internos e crescimento e aprendiza-
gem (Kazi, Radosav, Nikolic, & Chotaliya, 2011; Marques, 2014).
Os KPI devem ser definidos pela organizao refletindo as melhores prticas e modelos a
ser utilizados como medidas principais e sendo suscetveis a variaes por fatores contextu-
ais e/ou da prpria dinmica do projeto, como por exemplo, mudana do pessoal (IPMA,
2015). Segundo Kazi et al. (2011) o BSC pode ser adaptado para projetos informtico (soft-
ware) e podem ser considerados dentro do mbito dos processos e/ou dos produtos (tabela
10).
Tabela 10 - Indicadores do BSC para o mbito do processo e do produto

mbito dos Processos mbito do Produto
Qualidade da equipa: ranking dos membros das equipas
Resultados parciais do produto:
Proposta do projeto: nmero de alterao efetuadas aos requisitos dos pro-
nmero de alteraes solicitadas
jetos; percentagem de funcionalidades implementadas.
ao resultado do produto compa-
Tarefas: nmero de tarefas implementadas por dia, semana ou ano, nmero
rativamente com a proposta de
de problemas por tarefa, nmero de tarefas terminadas dentro do prazo, n-
projeto e com os requisitos e es-
mero de tarefas com uma qualidade especifica, nmero de tarefas por mem-
pecificaes.
bro da equipa.
Produto integrado: nmero de
Problemas: nmero de problemas por tarefa ou por membro da equipa, n-
testes executados e nmero de
mero de problemas por resolver.
Bugs resolvidos.
Fonte: Adaptado de Kazi et al. (2011)
Os KPI existentes estavam divididos em dois grupos: os da equipa de desenvolvimento e os

da equipa de suporte (Help Desk). No caso dos KPI das equipas de desenvolvimento de
realar que no existiam quaisquer valores padro estabelecidos que permitissem compara-
o.
Os indicadores do Help Desk eram calculados numa perspetiva anual e mensal e eram con-
siderados como limite para a mediana de dias de durao das ocorrncias criticas 1 dias e
nas ocorrncias no criticas o limite era 2 dias.
Na tabela 11 sero apresentados os KPI existentes no CDI no incio do estgio.

36
Tabela 11 - KPI existentes no CDI da La Redoute.
Equipa de Desenvolvimento Help Desk
Best-Ftest: Nmero de dias entre o fim dos testes N de ocorrncias criticas
e a instalao em produo. N de ocorrncias no criticas
Ftest-UAT: Durao do teste UAT N de Bugs
UAT-QA: Durao do teste QA N de Incidents
Deliver-Ready: Nmero de dias entre o incio do N de Changes
desenvolvimento e a sua entrega para testes. N de outros
N Total de Ocorrncias Perspetivas:
Dev-Brief: Nmero de dias entre o briefing2 e o
Mediana de dias em ocorrncias criti- - Anual
incio do desenvolvimento. - Mensal
cas
Brief-WBS: Nmero de dias entre a diviso do Mediana de dias em ocorrncias no
trabalho em tarefas (wbs) e a realizao do brie- criticas
fing. N de ocorrncias abertas criticas
WBS-First: Nmero de dias entre a chegada do N de ocorrncias abertas No criticas
projeto ao departamento e a sua diviso em tare-
Total de Ocorrncias Abertas
fas
Fonte: Autoria Prpria.
O objetivo era perceber se algum dos KPI se desvia daquilo que era espectvel. De incio
havia informao que alguns indicadores poderiam ter intervalos de amplitude muito eleva-
dos, como foi o caso do WBS-First, uma vez que alguns projetos ficam pendentes durante
muitos dias at comearem a ser tratados, conforme a prioridade. No caso dos KPI do Help
Desk estes eram apresentados em termos absolutos o que no permitia tirar grandes conclu-
ses.
Aps anlise e adaptao dos KPI existentes procedeu-se definio de novos tendo em
conta os documentos internos. Uma das propostas foi a apresentao dos valores em termos
relativos, tendo em conta o total das ocorrncias: no caso da perspetiva mensal total de
ocorrncias do ms respetivo; no caso da perspetiva anual total de ocorrncias do ano.
Complementarmente foram introduzidos grficos que permitissem comparar a evoluo
mensal e anual. Assim na tabela 12 so apresentados os KPI definidos para a equipa de
desenvolvimento; oramento e custos dos projetos.
Tabela 12 - Novos KPI propostos La Redoute.

Equipa de desenvolvimento Oramento Custos dos Projetos
Nmero de projetos por Status Oramento Real
12 tipos N de Projetos
Percentagem de projetos por
de Status Oramento Previsto por Status 4 tipos
Status
de Status
Custo esperado
Estado do Projeto: Previsto Real
por Status
- Nmero de Bugs (No WBS)
Somatrio mensal para cada
- Nmero de Oks (WBS)
rbrica
2
Sumrio do desenvolvimento que vai ser feito.
37
3.1.4. Clculo dos Custos dos Projetos
O clculo dos custos dos projetos efetuado com base no nmero de horas que cada recurso
dedica execuo do respetivo projeto e no custo por dia de trabalho. Esse custo o custo a
que o projeto vendido casa me e s filiais.
No clculo dos custos dos projetos foram feitos dois pedidos: os custos totais dos projetos e
os custos dos projetos com separao dos custos com os colaboradores internos e dos custos
com os colaboradores externos, regime de outsourcing.
Inicialmente foram calculados os custos mensais dos projetos sem fazer discriminao entre
recursos internos e externos. Posteriormente, foi calculado um segundo modelo fazendo a
separao entre os custos internos e externos. Esta separao um pedido da casa-me, que
para alguns projetos requer que os custos dos recursos internos e externos apaream separa-
dos.
Embora esta seja uma das atividades do estgio ser aprofundada com maior detalhe no ca-
ptulo 4, onde efetuada uma abordagem do controlo dos custos dos para objetos com enfo-
que na tcnica earned value management.
3.2. A Gesto de Projetos na La Redoute
O modelo de gesto adotado na La Redoute internacional, mais concretamente no CDI a

gesto de projetos. De seguida sero apresentadas as prticas metodolgicas de gesto de
projetos mais comuns e habituais na La Redoute: o Kanban, as reunies CAB e o conjunto
de processos definidos para o desenvolvimento de um projeto informtico.
O Kanban adotado inicia-se todos os dias s 9h15m e tem uma durao de cerca de 10 a 15
minutos. Os participantes da reunio esto de p e fazem o ponto da situao do dia anterior.
Os elementos da equipa de desenvolvimento que possuem um projeto escrevem num pape
colorido (cor aleatria) as informaes acerca desse sistema e fixam-no no placar. Apenas
esto afixados os projetos que esto em teste. O Kanban manual.
38
No placar do Kanban (figura 7) esto esquematizadas 4 colunas associadas s etapas do
processo de execuo do projeto e conforme o desenvolvimento do projeto vai evoluindo o
papel com as informaes do projeto vai sendo avanado no placar.
Figura 7 - Kanban La Redoute

A primeira coluna designada de Ready to deliver e inclui todos os projetos que

esto desenvolvidos e prontos para ser entregues para testes.
A segunda coluna designada de In QA e engloba todos os projetos que esto a
ser testados em QA.
A terceira coluna designada In UAT e assimila todos os projetos que esto a ser
testados em UAT.
A quarta coluna designada Full Tested e rene todos os projetos desenvolvidos,
testados em QA e testados em UAT, que passaram em todos os testes e que esto
prontos a ser instalados em produo.
As reunies CAB - Customer Adviser Board realizadas todos os dias s 9h30 e s 16h onde
se renem todos os elementos das equipas de desenvolvimento que tm projetos desenvol-
vidos, testados e em condies de serem instalados em produo. O objetivo da reunio
perceber se efetivamente o projeto rene as condies requeridas, se h viabilidade para a
sua instalao quer pelo cumprimento dos requisitos quer por qualquer dependncia que te-
nha com outro projeto. Em caso de no haver qualquer impedimento definido o momento
39
da instalao do projeto em produo. Sempre que definida alguma entrega nesta reunio
efetuado o envio de um email a todo o departamento a informar a data e a hora.
De modo a garantir que todos os projetos seguem um determinado padro de desenvolvi-

mento a La Redoute construiu um conjunto de processos a seguir de modo a obter o resultado
final (figura 8). O processo semelhante caso se trate de projetos mais simples ou mais
complexos, sendo ajustado sempre que necessrio.
Figura 8 - Processo de execuo de um projeto na La Redoute.

Fonte: La Redoute (2016)
Esse processo de desenvolvimento de um projeto informtico na La Redoute, constitui uma

prtica metodolgica e est dividido em trs etapas: 1 etapa Quality Assurance (QA); 2
etapa - User Acceptance Testing (UAT) e a 3 etapa Production.
Na 1 etapa designada QA - Quality Assurance, ou seja, garantia de qualidade, h a receo

das especificaes do projeto pelo responsvel realizado um briefing e posteriormente
efetuado o desenvolvimento do projeto e teste de qualidade de modo a garantir que seguro
passar para a etapa seguinte.
A etapa seguinte, a 2 designada de UAT - User Acceptance Testing, ou seja, teste de

aceitao do utilizador e assenta na reviso do projeto, monitorizao e feedback, realizao
de testes e manuteno de tudo o que se revelar necessrio no projeto.
40
Por ltimo, a 3 etapa a produo (Production) consiste na fase final do projeto e passa por
criar valor para o negcio, o projeto novamente revisto, so efetuadas todas as alteraes
necessrias de modo a evitar eventuais incidentes e por fim, instalado em produo.
Aps a instalao com sucesso de um projeto todas as necessidades de alteraes que no

exijam a criao de um novo projeto, ou seja, bugs (problemas), os incidentes (incidentes),
os pedidos de alterao (changes) e pedidos de informao (other) so encaminhados para o
Help Desk, cuja funo prestar suporte aos projetos depois de estes estarem concludos.
O Help Desk liderado pela Snia Oliveira e tem mais 4 elementos. Esta equipa funciona
por tickets. Ou seja, a Snia recebe o pedido atravs da criao do ticket e atribui-o a um
recurso tcnico, com base na sua experincia e tambm na quantidade de tickets que esse
elemento j tem em carteira. Podem ocorrer duas situaes: quando o ticket de resoluo
simples, depois de solucionado o problema entregue para instalao em produo; no caso
de tickets que se revelam mais complexos do origem a novos projetos seguindo o processo
apresentado anteriormente.
Adicionalmente, os gestores de projeto procuram sempre efetuar uma diviso dos projetos
em tarefas, tal como sugere o PMI (2005), podendo esta ocorrer no incio do projeto ou ao
longo do seu desenvolvimento.
A ferramenta mais usada na gesto dos projetos o excel. Na gesto dos recursos utilizado
um ficheiro chamado workload que regista o nmero de horas de trabalho mensal de cada
colaborador e as suas ausncias. Esses valores servem como base de dados para o clculo do
custo real de cada projeto registados no ficheiro Pipeline onde esto disponveis os custos
reais de cada projeto. Na gesto do tempo utilizado um ficheiro com o nome Pipeline,
na gesto e no controlo dos custos dos projetos utilizado um ficheiro com o nome PPB
e no controlo do oramento do departamento utilizado um ficheiro com nome budget.
Na gesto dos projetos informticos, a La Redoute, utiliza algumas metodologias geis em

simultneo com metodologias tradicionais. Como vimos na reviso de literatura, a metodo-
logia de gesto de projetos ideal aquela que permite empresa obter bons resultados, de-
vendo cada empresa ter capacidade para desenvolver uma metodologia que esteja adaptada
sua realidade, equipa que a est a desenvolver e aos tipos de projetos em causa.
41
No prximo ponto ser apresentado o questionrio aplicado na La Redoute, com vista de-
terminao do seu nvel de maturidade em gesto de projetos que um elemento fundamen-
tal na anlise da eficcia das prticas e ferramentas de gesto de projetos aplicadas ao de-
senvolvimento de projetos informticos.
3.3. Avaliao do nvel de maturidade em Gesto de Projetos
A La Redoute dedica-se ao desenvolvimento interno de software que tm um papel crucial

no desempenho da sua atividade. Como citado na reviso de literatura, a maturidade em
gesto de projetos indica a eficincia com que a empresa faz a gesto dos seus projetos. Por
isso, neste ponto pretende-se avaliar a maturidade do CDI em gesto de projetos.
Os dados utilizados nesta anlise foram obtidos atravs dos questionrios aplicados aos res-
ponsveis pelos projetos no CDI, que foram entregues presencialmente no decorrer do est-
gio curricular no mesmo departamento. A recolha ocorreu entre o dia 24 de outubro e 4 de
novembro de 2016 e o tempo de resposta estimado era de aproximadamente 5 minutos.
Antes da aplicao do questionrio foi realizado um pr-teste, entre o dia 17 e o 22 de outu-

bro de 2016, a 6 pessoas escolhidas aleatoriamente, com o objetivo de avaliar se o questio-
nrio estava de acordo com os objetivos, se era percetvel para os inquiridos e de corrigir
todas as falhas existentes. Aos selecionados para o pr-teste foi pedido que respondessem e
que identificassem todas as questes que tivessem uma compreenso mais difcil e que ava-
liassem a sua clareza. A opinio geral foi que o questionrio estava simples, bem explicado
e que no eram necessrios quaisquer ajustes.
Assim, prosseguiu-se com a recolha de dados numa amostra constituda por 15 indivduos,
correspondendo populao em anlise, ou seja, totalidade dos gestores de projeto com
vnculo laboral La Redoute. Este procedimento j tinha sido adotado por Silva (2011) que
operacionalizou o modelo de Prado num questionrio aplicado a uma amostra com 13 indi-
vduos (gestores de projetos) obtendo uma taxa de resposta de 100%. Tambm neste estudo
a taxa de resposta foi de 100%, no tendo sido eliminados quaisquer questionrios da amos-
tra, pois no foram encontradas respostas localizadas nos extremos ou com sequncia espe-
cifica nem com uma quantidade excessiva de respostas em branco ou rasuradas, suscetveis
de provocar enviesamentos nos resultados.
42
Consequentemente, neste ponto, prossegue-se com a explicao da operacionalizao das
variveis, caracterizao da amostra, anlise descritiva do modelo de medidas, validade e
consistncia interna das escalas e anlise e discusso dos resultados.
3.3.1. Operacionalizao das Variveis
O questionrio foi construdo com base no modelo de Prado (2008), que composto por 40
questes que medem 6 dimenses de maturidade em gesto de projetos. Neste trabalho foram
feitas adaptaes, tendo em considerao o tipo de projetos desenvolvidos na La Redoute.
Assim, a partir do modelo de Prado e da tcnica EVM optou-se por um questionrio com
26 itens, distribudos por quatro dimenses de maturidade em gesto de projetos, medidos
por escala de Likert de 5 pontos de concordncia/discordncia, j utilizada por Berssaneti
et al.(2012) e Guedes (2012).
O primeiro grupo de questes do questionrio permite conhecer o perfil dos gestores de pro-
jeto na La Redoute. O segundo procura medir o nvel de maturidade associada ao ciclo de
vida do projeto e foi desenvolvido a partir do modelo de Prado (2008). O terceiro grupo visa
medir o nvel de maturidade ao nvel da realizao dos projetos e foram adaptadas as ques-
tes base da tcnica earned value management do PMI (2005) descritas na reviso de lite-
ratura e adaptadas de modo a que possam ser respondidas numa escala de Likert. O grupo
quatro tem uma pergunta aberta para recolher as percees dos gestores de projetos acerca
da gesto de projetos no CDI.
Os dados recolhidos foram tratados atravs do software Statistical Package for Social Sci-
ences SPSS, verso 23 da IBM.
3.3.2. Caraterizao da Amostra
Os gestores de projetos no CDI na La Redoute so, maioritariamente, do gnero masculino

(66,7%), apenas 33,3% so mulheres. As idades esto compreendidas entre os 30 e os 49
anos, sendo que 60% tm idades entre os 30 e os 39 e 40% tm idades entre os 40 e os 49
anos. No que respeita ao nvel de escolaridade 20% tm o ensino secundrio, 53,3% possuem
uma licenciatura, 20% tm mestrado e 6,7% possuem ps-graduao.
As caractersticas da amostra so apresentadas na tabela 13.
43
Tabela 13 - Caratersticas da Amostra
Gnero Percentagem
Masculino 66,7%
Feminino 33,3%
Idade Percentagem
Entre 18 e 29 anos 0%
Mais de 50 anos 0%
Escolaridade Percentagem
Ensino Secundrio 20%
Ensino Superior Licenciatura 53,3%
Ensino Superior Mestrado 20%
Ensino Superior Ps-Graduao 6,7%
Formao Acadmica Percentagem
12 ano 13,3%
Engenharia de Telecomunicaes e Computadores 6,7%
Engenharia Informtica 33,3%
Engenharia Informtica - Computao Mvel 6,7%
Gesto de Sistemas de Informao 6,7%
Informtica 6,7%
Informtica de Gesto 13,3%
Marketing 6,7%
Sem resposta 6,7%
Funo que exerce atualmente na empresa Percentagem
Analista Programador 6,7%
Diretor Informtica 6,7%
Gestor de Projetos 80,0%
Gestora de Equipa 6,7%
Nmero de Anos de Trabalho na Empresa Percentagem
Menos de 1 ano 0%
1 a 5 anos 26,7%
5 a 10 anos 26,7%
Mais de 10 anos 46,7%
Nmero de Anos de Experincia em Gesto de Projetos Percentagem
Menos de 1 ano 0%
1 a 5 anos 46,7%
5 a 10 anos 26,7%
Mais de 10 anos 26,7%
Certificao Profissional em Gesto de Projetos Percentagem
Sim 0%
No 100%
Relativamente formao acadmica, 33,3 % dos gestores de projetos possuem uma licen-
ciatura e/ou mestrado em engenharia informtica; 13,3 % possuem licenciatura em inform-
tica de gesto; 13,3 % possuem o 12 ano de escolaridade, 6,7 % possuem mestrado em
computao mvel. 80 % exercem funes gestores de projeto, 6,7% a funo de gestor de
equipa, 6,7% a funo de analista programador e 6,7% a funo de diretor.
44
Em relao antiguidade na empresa, 26,7% dos gestores de projeto esto na empresa h
um perodo entre 1 e 5 anos, 26,7 % entre 5 e 10 anos e 46,7% esto na empresa h mais de
10 anos. Nota-se que tm experincia nos projetos. Assim, 46,7% so gestores de projeto
h um perodo entre 1 e 5 anos, 26,7% h um perodo de tempo entre 5 e 10 anos e 26,7%
h mais de 10 anos.
Na questo relativa certificao em gesto de projetos 100% dos respondentes selecionou

a opo No o que significa que nenhum elemento da equipa de gestores de projetos possui
certificao profissional de gesto de projetos por entidades de referncia.
De modo a perceber quais as responsabilidades dos gestores de projetos na La Redoute, foi

acrescentada uma ltima questo no primeiro grupo. Essa questo de resposta fechada per-
mitia aos inquiridos escolher mais do que uma opo de resposta, por isso, a sua anlise ser
efetuada por um grfico radar. Analisando a figura 9 podemos perceber qual a perceo
dos gestores de projetos na La Redoute acerca de quais as suas responsabilidades.
Responsabilidades do Gestor de Projetos
Seleo
93% Alocao de
Outra
Recursos
13%
13%
87%
67%
Concluso Execuo
87%
Monitorizao e
Controlo
Figura 9 - Responsabilidade dos Gestores de Projetos.

Assim, 93% consideram que tm responsabilidade de alocao dos recursos, 87% de mo-
nitorizao e controlo. Dos gestores de projeto 87% consideram tm a responsabilidade da
concluso do projeto e 67% que tm a responsabilidade de execuo. Com menor noto-
riedade surge a seleo dos projetos cuja responsabilidade assumida por 13% gestores
45
de projetos. A resposta outra deteve 13% das respostas sendo acrescentadas as responsa-
bilidades do planeamento e oramento.
Segundo o PMI (2013) o gestor de projeto a pessoa nomeada pela organizao para liderar
a equipa do projeto de modo a atingir os objetivos definidos. O gestor de projeto deve pro-
curar satisfazer as necessidades das tarefas e da equipa. O seu papel fazer a ligao entre a
estratgia e a equipa de projeto. O PMBOK atribui-lhes como responsabilidades alocar os
recursos s tarefas do projeto, fazer o planeamento do projeto, determinando por exemplo,
os processos a utilizar e o tempo necessrio execuo. Adicionalmente deve monitorizar e
controlar a execuo do projeto, de modo a garantir que o oramento e o tempo sero res-
peitados, que as especificaes esto a ser seguidas procurando minimizar o risco e maximi-
zar a qualidade do produto final.
Comparando com os resultados obtidos do questionrio podemos perceber que na La Re-

doute os gestores de projetos ainda desempenham algumas funes que deveriam ser reali-
zadas pelas equipas de projetos ou por equipas especficas, como por exemplo a execuo
ou concluso do projeto.
3.3.3. Anlise Descritiva
Neste ponto ser efetuada uma anlise descritiva, com mdia e desvio-padro, de todos os
itens do questionrio individualmente. Posteriormente ser analisada a mdia e o desvio pa-
dro de cada grupo de questes.
No caso do ciclo de vida do projeto (tabela 14) a mdia das respostas oscila entre 2,8 e 4,53
e a mdia global deste conjunto de opes 3,66. O desvio padro varia entre o 0,426 e o
1,060 e o desvio padro global de 0,171.
Atendendo a que a escala utilizada era de 5 pontos, significa, no geral, que em termos das 5
fases do ciclo de vida dos projetos, a La Redoute tem alguma experincia em gesto de pro-
jetos. No entanto, analisando o desvio-padro pode deduzir-se que h gestores de projetos
que reconhecem empresa maturidade na gesto de projetos e outros admitem que ainda h
muito a melhorar nessa matria.
46
Tabela 14 - Estatstica Descritiva do Nvel de Maturidade do ciclo de vida do projeto.
Desvio
Nvel de Maturidade Ciclo de Vida do Projeto Mdia
Padro
Os vrios nveis da empresa conhecem a importncia da gesto de projetos para a sua sobrevi-
3,87 0,915
vncia no longo prazo.
A empresa tem um sistema de gesto integrado que inclui os custos e o cronograma do projeto,
encargos financeiros e contabilsticos e compara o desempenho do projeto com o que est pla- 2,80 0,862
neado.
A empresa e os seus diversos departamentos tm uma metodologia de gesto de projetos clara-
3,27 0,884
mente definida.
Os executivos apoiam a execuo dos projetos nas mais variadas formas. 4,00 0,655
A empresa faz um bom planeamento dos projetos. 3,07 0,961
A empresa procura ao mximo cumprir o mbito do projeto, minimizando os seus desvios. 3,73 0,799
Todos os gestores e elementos da empresa cumprem os prazos estabelecidos para a concluso
2,87 0,743
dos objetivos.
Todos os elementos da empresa, quer da equipa do projeto quer de qualquer outra rea, sabem a
4,21 0,426
importncia dos projetos na criao de vantagens competitivas.
A empresa utiliza software para o controlo da execuo dos projetos. 3,13 1,060
No caso dos projetos internos, a empresa promove o alinhamento dos projetos estratgia da
3,93 0,799
organizao.
A empresa considera a gesto de projetos uma carreira profissional dentro da estrutura da em-
3,67 1,047
presa.
A empresa disponibiliza os recursos necessrios execuo dos projetos. 3,93 0,884
A empresa procura uma convergncia da gesto de negcios tradicional para a gesto dos neg-
3,33 0,617
cios contempornea.
A empresa efetua frequentemente reunies de avaliao do progresso de cada projeto. 4,27 0,799
Quando so detetados desvios relativamente s metas, eles so corrigidos e alinhados com os
4,00 0,845
objetivos.
Existe um bom relacionamento entre os gestores de projetos e as equipas de desenvolvimento. 4,53 0,516
Mdia Global 3,66 0,171
Analisando as questes individualmente e atendendo s 6 dimenses do modelo de Prado,

verifica-se que existe uma boa perceo da parte dos gestores de projeto no que respeita
importncia da gesto de projetos na sobrevivncia da empresa no longo prazo, na criao
de vantagem competitiva, no cumprimento dos prazos, no planeamento dos projetos e no
alinhamento com os objetivos estratgicos da organizao. Adicionalmente mostra que da
parte dos gestores de projetos no que respeita utilizao de sistemas de gesto de projetos,
metodologias de gesto claramente definidas os gestores de projeto no concordam nem dis-
cordam da afirmao o que indica que no tm uma opinio definida.
No que respeita realizao do projeto (tabela 15) a mdia das respostas oscila entre 2,33 e
3,53 e a mdia global deste conjunto de opes 3,065. O desvio padro varia entre o 0,64
e o 1,047 e o desvio padro global de 0,108. Sabendo que a escala utilizada foi novamente
a de Likert de 5 pontos, isto significa, em termos globais, que acerca da realizao do projeto
os gestores de projetos no tm uma opinio definida.
47
Tabela 15 - Estatstica Descritiva do Nvel de Maturidade da realizao do projeto.
Desvio
Nvel de Maturidade Realizao do Projeto Mdia
Padro
Na realizao do projeto o oramento sempre respeitado. 2,93 0,799
Na realizao do projeto so utilizados todos os recursos e requisitos tal como planeado. 3,20 0,862
Na realizao do projeto existe um sistema de melhoria contnua pelo qual os processos so
permanentemente avaliados e os aspetos que mostram fragilidade ou inadequabilidade so 3,53 0,640
discutidos e melhorados.
Na execuo do projeto os prazos estabelecidos so cumpridos. 2,93 0,884
Na definio do mbito do projeto a empresa procura basear-se nas vrias ferramentas dispo-
nveis para determinar os recursos necessrios, os processos e o tempo de execuo para a re- 3,33 0,816
alizao de cada projeto com sucesso.
No planeamento do projeto a empresa considera todos os processos necessrios para a reali-
3,40 0,737
zao do projeto dentro dos prazos estabelecidos.
No controlo dos custos utilizada a tcnica do Earned value management, que combinam o
2,67 0,816
mbito, o calendrio e os recursos para avaliar a performance e o progresso do projeto.
A empresa utiliza o tempo de forma eficiente. 3,00 0,845
A empresa termina a execuo do projeto antes do prazo previsto. 2,33 0,976
A empresa utiliza metodologias geis (ex. Scrum) na execuo dos seus projetos. 3,33 1,047
Mdia Global 3,065 0,108
Analisando individualmente, verifica-se que os gestores de projeto, no concordam nem dis-

cordam acerca do cumprimento do oramento e dos prazos dos projetos nem acerca da uti-
lizao da tcnica EVM no controlo dos custos e avaliar da performance e o progresso do
projeto ao nvel do oramento e dos prazos. Adicionalmente, verifica-se que os gestores de
projeto na La Redoute tm uma perceo positiva acerca da definio do mbito e do plane-
amento dos projetos.
Sendo a tcnica EVM um dos pontos centrais deste relatrio, justifica-se, com base na tabela
15, observar mais detalhadamente esta questo. A mdia das respostas dos inquiridos 2,67
e o desvio padro e 0,816, indicando que apesar de no manifestarem uma opinio definida
acerca deste assunto houve grandes oscilaes, com uma especial tendncia para os nveis 1
e 2 de discordncia. Comprovando a necessidade de um aprofundamento da gesto e con-
trolo dos custos na La Redoute (captulo 4).
3.3.4. Anlise da Validade das Escalas
O aperfeioamento da escala foi feito tendo como linha condutora a confiabilidade e validade
referida por Malhotra & Birks (2003). O objetivo era de encontrar um conjunto de itens que
reflitam um conceito ou fator unidimensional e por isso foi utilizada a abordagem tradicional
de Churchil (1979). Nesse sentido foi efetuada uma anlise fatorial exploratria seguida de
uma anlise dos coeficientes de alfa.
48
A dimensionalidade das variveis foi analisada recorrendo anlise fatorial. A anlise fato-
rial segundo Tryfos (1998) permite investigar se um conjunto de variveis de interesse est
linearmente relacionado com um determinado nmero de fatores no observveis. Tem
como objetivo reduzir muitas variveis a um nmero reduzido de fatores (Filho & Jnior,
2010).
Poderia colocar-se como obstculo realizao da anlise fatorial a dimenso reduzida da

amostra, mas atendendo a que o objetivo estudar o caso da La Redoute e que se est a tratar
o universo em estudo, prosseguiu-se com a anlise, uma vez que constitui uma preocupao
deste trabalho a generalizao dos resultados, mas a avaliao da maturidade do ciclo de
vida de gesto projetos na La Redoute e de perceber o seu impacto no cumprimento dos
custos e dos prazos dos projetos.
Mesmo assim, foi verificada a adequabilidade da base de dados com base nos testes Kaiser-
Meyer-Olkin (KMO) e de esfericidade de Bartlett. O teste KMO clcula o rcio entre o coe-
ficiente de correlao das variveis totais relativamente s variveis parciais (Field, 2009).
Varia entre 0 e 1 e quanto mais prximo de 1 melhor o indicador (Filho & Jnior, 2010).
Field (2009) indica que se KMO <0,5 a amostra muito reduzida e a anlise fatorial desa-
dequada. Se KMO > 0,5 a anlise fatorial adequada.
O teste de esfericidade de Bartlett analisa se a matriz de correlao da populao se asseme-

lha matriz identidade. Caso seja semelhante o teste apresenta prximos de zero indicando
que no estatisticamente significativo. Se no forem semelhantes o teste tem valores dis-
tantes de zero sendo significativamente estatstico (Field, 2009). Este teste depende da di-
menso da amostra e deve ter um p-value <0,05 para ser estatisticamente significativo (Filho
& Jnior, 2010).
O mtodo de extrao selecionado foi o das componentes principais que segundo Filho &
Jnior (2010) produz combinaes lineares de variveis que captam toda a varincia das
variveis observadas e o mtodo mais utilizado na literatura. Permite extrair o nmero de
fatores que melhor representa o padro de correlao entre as variveis observadas.
49
No h nenhum critrio que permita determinar o nmero de fatores ideal a extrair, no en-
tanto, a literatura sugere a utilizao da regra do eigenvalue (autovalor) do critrio de Kaiser
que diz que devem ser extrados apenas os fatores com autovalor superior a 1 e que tenha
uma percentagem da varincia explicada pelo fator superior a 70%. Por definio o SPSS
assume esse critrio como padro (Field, 2009).
Na anlise pode ocorrer que as variveis tenham loadings mais elevados no fator mais im-
portante e loadings mais pequenos em todos os outros fatores dificultando a interpretao
dos resultados (Field, 2009). Por isso, procede-se rotao dos fatores que tem como obje-
tivo tornar o resultado emprico mais fcil de interpretar, conservando todas as suas propri-
edades estatsticas (Filho & Jnior, 2010).
Field (2009) sugere os mtodos de rotao ortogonal e oblqua. Por ser mais fcil de inter-
pretar e tambm o mais recomendado e utilizado na literatura, o mtodo de rotao utilizado
o ortogonal Varimax, que tenta maximizar a disperso dos loadings dentro dos fatores e
tenta colocar num fator o menor nmero de variveis com loadings mais elevados de modo
a obter grupos de fatores que sejam mais fceis de interpretar (Field, 2009).
Foram considerados todos os coeficientes da matriz de componente rotativa superiores a 0,4

e foram excludos todos os restantes como Field (2009) sugere na literatura. Todos os valores
omissos foram substitudos pela mdia e os coeficientes foram ordenados por tamanho.
O Alpha de Cronbach foi utilizado com o objetivo de analisar a confiabilidade e a consis-

tncia interna das escalas. Na literatura os valores para a anlise de confiabilidade acima do
0,7 devem ser aceites no entanto o mais recomendado 0,8 (Field, 2009).
A tabela 16, analisa o ciclo de vida do projeto e verificamos que o valor KMO aproxima-se
de 0,5, indicando que a anlise fatorial tem fragilidades por a amostra ser reduzida. No en-
tanto, o teste de esfericidade de Bartlett apresenta um p-value <0,05, estatisticamente signi-
ficativo, indicando que a anlise fatorial uma tcnica estatstica adequada para a anlise. A
varincia explicada mostra que 73,9% do modelo explicado pelos 3 fatores e o alfa de
Cronbach superior a 0,7, evidenciando os itens que medem o conceito fiabilidade interna.
50
Tabela 16 - Resultado da anlise fatorial ao grupo de questes "Ciclo de vida do projeto".
Nvel de Maturidade Ciclo de Vida do Projeto
Item 1 2 3
A empresa procura ao mximo cumprir o mbito do projeto, minimizando os seus
0,885
desvios.
Quando so detetados desvios relativamente s metas, eles so corrigidos e alinha-
0,849
dos com os objetivos.
A empresa efetua frequentemente reunies de avaliao do progresso de cada pro-
0,799
jeto.
A empresa utiliza software para o controlo da execuo dos projetos. 0,894
A empresa e os seus diversos departamentos tm uma metodologia de gesto de pro-
0,782
jetos claramente definida.
A empresa tem um sistema de gesto integrado que inclui os custos e o cronograma
do projeto, encargos financeiros e contabilsticos e compara o desempenho do pro- 0,761
jeto com o que est planeado.
A empresa disponibiliza os recursos necessrios execuo dos projetos. 0,876
Todos os elementos da empresa, quer da equipa do projeto quer de qualquer outra
0,769
rea, sabem a importncia dos projetos na criao de vantagens competitivas.
A empresa faz um bom planeamento dos projetos. 0,672
Alfa de Cronbach 0,826 0,772 0,659
Varincia Explicada 73,987
KMO 0,453
Teste de Esfericidade de Bartlett 55,559; p= 0,020
A tabela 17 apresenta a anlise fatorial para o grupo de questes realizao do projeto. O

valor do teste KMO superior a 0,5 e o teste de esfericidade de Bartlett apresenta um p-
value<0,05 indicando que a anlise fatorial uma tcnica estatstica adequada. A varincia
explicada mostra que os trs fatores explicam em simultneo 79,4% do modelo. Podemos
ver que para qualquer um dos fatores o alfa de Cronbach superior a 0,7.
Tabela 17 - Resultado da anlise fatorial ao grupo de questes "Realizao do Projeto "

Nvel de Maturidade Realizao do Projeto
Item 1 2 3
Na execuo do projeto os prazos estabelecidos so cumpridos. 0,912
A empresa termina a execuo do projeto antes do prazo previsto. 0,887
A empresa utiliza o tempo de forma eficiente. 0,781
No planeamento do projeto a empresa considera todos os processos necessrios para a
0,753
realizao do projeto dentro dos prazos estabelecidos.
No controlo dos custos utilizada a tcnica do Earned value management, que combi-
nam o mbito, o calendrio e os recursos para avaliar a performance e o progresso do 0,906
projeto.
A empresa utiliza metodologias geis (ex. Scrum) na execuo dos seus projetos. 0,874
Na realizao do projeto so utilizados todos os recursos e requisitos tal como plane-
0,856
ado.
Na definio do mbito do projeto a empresa procura basear-se nas vrias ferramentas
disponveis para determinar os recursos necessrios, os processos e o tempo de execu- 0,823
o para a realizao de cada projeto com sucesso.
Alfa de Cronbach 0,858 0,767 0,673
Varincia Explicada 79,389
KMO 0,607
Teste de Esfericidade de Bartlett 46,178; p= 0,017
51
Da anlise de confiabilidade e validade das variveis foram excludos 18 itens. Temos 6
fatores (tabela 18) que representam conceitos com consistncia interna: 2 esto relacionados
com as reas de conhecimento da gesto de projetos (Prazos e Custos) e 4 dizem respeito s
dimenses de maturidade enunciadas por Prado, a que foram atribudas as seguintes desig-
naes: Uso Prtico de Metodologias, Informatizao da Metodologia, Organizao da ges-
to e mbito.
Tabela 18 - Escala e Autores

Uso Prtico de Metodologias
Berssaneti et al. A empresa procura ao mximo cumprir o mbito do projeto, minimizando os seus desvios.
(2012)
Quando so detetados desvios relativamente s metas, eles so corrigidos e alinhados com
Prado (2008) os objetivos.
A empresa efetua frequentemente reunies de avaliao do progresso de cada projeto.
Informatizao da Metodologia
Berssaneti et al. A empresa utiliza software para o controlo da execuo dos projetos.
(2012)
Prado (2008)
A empresa e os seus diversos departamentos tm uma metodologia de gesto de projetos
Berssaneti et al.
claramente definida.
(2012)
A empresa tem um sistema de gesto integrado que inclui os custos e o cronograma do
Guedes (2012)
projeto, encargos financeiros e contabilsticos e compara o desempenho do projeto com o
Prado(2008)
que est planeado.
Organizao da gesto
Guedes(2012) A empresa disponibiliza os recursos necessrios execuo dos projetos.
Berssaneti et al. Todos os elementos da empresa, quer da equipa do projeto quer de qualquer outra rea,
(2012) sabem a importncia dos projetos na criao de vantagens competitivas.
Guedes (2012)
Berssaneti et al. A empresa faz um bom planeamento dos projetos.
(2012)
Prado (2008)
mbito
Na realizao do projeto so utilizados todos os recursos e requisitos tal como planeado.
Na realizao do projeto existe um sistema de melhoria contnua pelo qual os processos so
permanentemente avaliados e os aspetos que mostram fragilidade ou inadequabilidade so
discutidos e melhorados.
Adaptado de PMI
Na definio do mbito do projeto a empresa procura basear-se nas vrias ferramentas dis-
(2005)
ponveis para determinar os recursos necessrios, os processos e o tempo de execuo para
a realizao de cada projeto com sucesso.
A empresa utiliza metodologias geis (ex. Scrum ou outra similar) na execuo dos seus
projetos.
Prazos
Na execuo do projeto os prazos estabelecidos so cumpridos.
No planeamento do projeto a empresa considera todos os processos necessrios para a rea-
Adaptado de PMI
lizao do projeto dentro dos prazos estabelecidos
(2005)
A empresa utiliza o tempo de forma eficiente.
Em regra, a empresa, na execuo dos projetos termina antes do prazo previsto.
Custos
No controlo dos custos utilizada a tcnica EVM, que combina o mbito, o calendrio e os
Adaptado de PMI
recursos para avaliar a performance e o progresso do projeto.
(2005)
Na realizao do projeto o oramento sempre respeitado.
52
3.3.5. Anlise Causal
Na anlise causal procurou-se saber se as variveis independentes o uso de metodologias, a

informatizao da metodologia, a organizao da gesto e o mbito tm capacidade para
explicar as variveis dependentes prazo e custos, para o efeito foram estimados dois modelos
de regresso linear mltipla, cujos resultados se apresentam a seguir.
Os fatores explicativos dos prazos
A correta definio do mbito, o uso prtico de metodologias, a informatizao da metodo-

logia e a organizao da gesto, por si s, no aparentam ser fatores determinantes do cum-
primento do prazo nem dos custos dos projetos. De seguida ser apresentada, a anlise dos
resultados do Modelo de Regresso Linear Mltipla (MRLM) atravs do mtodo stepwise,
que ajudar a esclarecer essa questo.
Na tabela 19 sero apresentados os fatores explicativos do prazo.
Tabela 19 Fatores Explicativos do Prazo

Coeficiente Beta Estatstica T Significncia
mbito -0,087 -0,356 0,728
Uso Prtico de Metodologia 0,274 1,201 0,253
Informatizao da Metodologia 0,547 2,355 0,035*
Organizao da Gesto 0,020 0,083 0,935
Modelo Total
R2 ajustado = 0,245
df = 13
F=5,546 (p-value=0,035)
*p-value<0,05
Na anlise de uma regresso, o grau de associao entre a varivel dependente e as variveis

independentes usadas para prever a varivel dependente medido atravs das correlaes.
A previso melhor quanto maior for a correlao. A presena de associaes lineares, es-
tatisticamente significativas, entre as variveis dependentes e independentes leva a pensar
que estas tm capacidade para explicar as variaes na varivel dependente. Para assegurar
esta associao estimou-se a variao dos prazos (varivel dependente) a partir da dimenso
do mbito, da informatizao da metodologia, do uso prtico de metodologias e da organi-
zao da gesto (variveis independentes), atravs do MRLM.
53
Os resultados apresentados na tabela 19 mostram que, em termos gerais, e considerando o
2
R ajustado, os resultados da regresso explicam 24,5% da varincia da performance em
2
termos de cumprimento de prazos (R Ajustado = 0,245).
Neste modelo, apenas a informatizao da metodologia tem capacidade para explicar varia-
es no cumprimento dos prazos, uma vez que a nica varivel que apresenta um nvel de
significncia (p-value) inferior a 0,05. O valor do teste t para as restantes variveis (mbito,
uso prtico de metodologia e organizao da gesto) apresenta um p-value > 0,05, ou seja,
no estatisticamente significativo e assume-se, por isso, que essas variveis independentes
no tm capacidade para ajudar a explicar o cumprimento dos prazos. Pelo que as restantes
variveis devem ser excludas do modelo.
O teste F tem um valor 5,546 com um nvel de significncia de 0,035, ou seja, p<0,05 que
leva rejeio da hiptese nula de os coeficientes dos parmetros das variveis independen-
tes serem nulos e permite concluir que o modelo globalmente vlido.
Fatores explicativos dos custos:
Relativamente aos custos, a anlise causal mostrou que nenhuma das variveis independen-
tes tem capacidade para explicar variaes nos custos, optando-se por isso em no apresentar
os resultados.
3.3.6. Discusso dos resultados
As prticas de gesto de projetos, como foi revisto na literatura, constituem uma mais valia
para as empresas que trabalham com projetos, no sentido em que fornecem competncias,
conhecimento, ferramentas e mtodos que fomentam uma gesto dos projetos eficaz e efici-
ente. No entanto, no basta adotar a gesto de projeto necessrio que ela contribua positi-
vamente no desempenho da atividade da empresa.
A gesto de projetos, quer internos, quer externos, ter retorno no desempenho da empresa
ao nvel financeiro e/ou ao nvel da execuo das atividades. Na literatura claro que aps
54
a aplicao da gesto de projeto necessrio avaliar o seu desempenho e contributo na per-
formance empresarial para o sucesso dos projetos, uma prtica que geralmente feita tendo
por base a anlise ao nvel de maturidade em gesto de projetos.
Neste trabalho, com base no modelo de Prado, procurou-se perceber o nvel de maturidade
do desenvolvimento de projetos informticos na La Redoute atendendo s 6 dimenses do
modelo de Prado. Adicionalmente, procura-se explicar o impacto de 4 dessas dimenses nos
custos e nos prazos dos projetos.
Da anlise descritiva aos questionrios, verificmos que o ciclo de vida do projeto, tem uma
mdia global das respostas de 3,66 e desvio-padro 0,171, ou seja, apesar de a La Redoute
ter prticas de gesto de projetos definidas e implementadas os gestores de projeto conside-
ram que ainda h muito a melhorar. Quanto realizao do projeto, a mdia global das res-
postas 3,065 e o desvio-padro 0,108, o que indica que nesta matria os gestores de projeto
no tm uma opinio definida.
Com base, o modelo de maturidade em gesto de projetos adotado neste trabalho, atestmos
que o CDI encontra-se no nvel 2, caraterizado por uma linguagem comum. Este nvel de
maturidade no deve ser generalizado, uma vez que o questionrio aplicado sofreu algumas
alteraes, atendendo aos objetivos e atividades do estgio.
Da anlise fatorial realizada, individualmente ao ciclo de vida do projeto e realizao do

projeto, foram extrados 6 fatores, apresentados na tabela 20.
Tabela 20 Fatores extrados da Anlise Fatorial

Variveis Independentes Variveis Dependentes
Uso prtico de metodologia Prazos
Informatizao da metodologia Custos
Organizao da gesto
mbito
Com base estes 6 fatores, foram estimados dois modelos de regresso linear mltipla para
calcular o impacto do uso prtico de metodologia, da informatizao da metodologia, da
organizao da gesto e do mbito do projeto no cumprimento dos prazos e dos custos dos
projetos. Apenas a informatizao da metodologia tem capacidade para explicar as variaes
55
no cumprimento dos prazos, explicando 24,5% dessas variaes. Ter as fases de trabalho
informatizadas, bem como um repositrio com informao online sobre os projetos, tem
impacto positivo no cumprimento de prazos, fazendo com que se ganhe tempo.
Estes resultados podem ser um indcio de que a empresa pode fazer melhorias a nvel das
variveis independentes de modo a que esse bom desempenho se reflita positivamente nas
variveis dependentes (prazos e custos). H que apostar na informatizao da metodologia,
uma vez que ela tem capacidade para explicar o cumprimento de prazos, e seria recomend-
vel pensar noutras variveis independentes com capacidade para explicar as variveis de-
pendentes, como por exemplo, ferramentas de gesto de projetos, qualificao/certificao
dos colaboradores.
O uso de sistemas, ferramentas e software de gesto de projetos semelhana do que ocorre

com o uso de uma metodologia clara e definida teve uma mdia das respostas de aproxima-
damente 3 o que indica que na maioria, os gestores de projeto no tm uma posio definida
a este respeito. Uma das sugestes ou criticas apresentadas efetivamente a falta de uma
ferramenta de gesto de projetos informatizada que integre conjuntamente o mbito, os cus-
tos e os prazos. Neste sentido, a implementao da tcnica EVM sugerida no ponto 4 permite
solucionar esta questo.
Apesar de os gestores de projetos no possurem qualquer tipo de certificao nessa rea a

empresa encara a funo como uma profisso e isso fica claro, na questo que avalia essa
matria, onde o nvel mdio de concordncia aproximadamente 4.
Os objetivos estratgicos da La Redoute encontram-se bem definidos e os projetos de desen-

volvimento informtico refletem essa preocupao, procurando sempre melhorar e facilitar
toda a atividade da empresa, sendo efetuados todos os esforos para corrigir todos os desvios
detetados.
De modo a melhorar o nvel de maturidade do CDI a La Redoute deveria:

Incentivar os gestores de projeto a realizar formao e certificao profissional em gesto
de projetos por entidades de referncia;
Promover a formao dos recursos aos mais variados nveis;
56
Definir e implementar uma metodologia de gesto de projetos gil;
Implementar um sistema de gesto de projetos nico (como a tcnica EVM);
Criar uma estrutura organizacional com comit, escritrio de gesto de projetos, sponsor
e gestor de projetos;
Incentivar a continuidade dos relacionamentos humanos bons e eficientes, evitando con-
flitos negativos e procurando sempre colaboradores motivados.
A principal dificuldade apresentada pelos gestores de projetos na gesto do projeto a vola-

tilidade das equipas de desenvolvimento, uma vez que os colaboradores externos apresentam
uma taxa de rotatividade relativamente elevada e a falta de formao e de experincia nos
sistemas internos, dos colaboradores com menos tempo na empresa, atrasam e prejudicam o
trabalho.
57
58
4. O Estudo de Caso: Aplicao da tcnica EVM
Na La Redoute o oramento dos projetos construdo com base na estimativa da durao de

cada projeto. Esse valor estimado com base em critrios, valores histricos, conhecimentos
de anos anteriores, previses de cumprimento desse tempo ou no, complexidade do projeto
e nmero de pessoas a trabalhar no projeto e registado na Project Performance Baseline
(PPB) que contm o oramento previsto de cada projeto e, respetivos custos mensais. Pode
ocorrer que ao longo da execuo dos projetos seja necessrio adicionar mais elementos
equipa de trabalho e a durao do projeto volte a ser estimada.
O controlo dos custos dos projetos um dos pontos mais importantes na GP e aps na anlise
da maturidade da gesto de projetos informticos da La Redoute ter ficado clara a necessi-
dade de um sistema de gesto de projetos que agregue o mbito, custos e prazos dos projetos
e que permita fazer uma anlise do desempenho ao longo do tempo, neste ponto ser feita
uma simulao da tcnica de controlo de custos: EVM.
4.1. Controlo do Custo dos Projetos: Aplicao da tcnica EVM
A EVM tem como principal objetivo medir o desempenho dos projetos ao nvel do cumpri-
mento do mbito, custos e prazos definidos e foi adaptada por diversos autores de modo a
poder ser utilizada em projetos de desenvolvimento informtico (Quintella & Lacerda,
2011). A sua utilizao permite detetar desvios nos custos e prazos, dadas as previses.
Os projetos de desenvolvimento informtico tm uma natureza intangvel e mutvel, tor-

nando a sua gesto diferente de outros tipos de projetos mais estveis (Quintella & Lacerda,
2011). De modo a ilustrar a utilizao da tcnica EVM no desenvolvimento de projetos in-
formticos internos ser apresentada, de seguida, uma situao real da La Redoute.
Todos os clculos efetuados neste ponto sero efetuados com base num projeto real, organi-
zado de acordo com as necessidades para a aplicao da tcnica e sustentados na reviso de
literatura acerca deste tema (ponto 2.1.4.1.).
59
A tcnica EVM pode ser aplicada a projetos na globalidade, a tarefas individuais de um
projeto ou a um conjunto de tarefas de um projeto, com base no control account plan - CAP.
Para efetuar uma simulao da tcnica EVM devem estar reunidos, segundo Fleming &
Koppelman (2010) os seguintes elementos:
1) Estrutura do projeto (WBS)
2) Lista de atividades do projeto e calendarizao das mesmas
3) Recursos necessrios para a realizao da atividade, respetivo valor e datas
4) Identificao da tcnica utilizada no calculo do EV
5) Valor e quantidade real efetivamente utilizada dos recursos identificados
A simulao/aplicao dever seguir o seguinte processo:

1) Determinao do planned value;
2) Identificao dos custos atuais atravs de dados reais;
3) Clculo do earned value com base na tcnica da percentagem de acabamento enqua-
drada por marcos;
4) Clculo e anlise dos indicadores e dos ndices de desempenho dos prazos e custos.
O projeto utilizado nesta simulao tem uma importncia extrema para empresa, porque:
tem uma grande dimenso; tem uma durao estimada muito grande (34 meses) e tem im-
pacto estratgico para o grupo La Redoute constituindo um elemento chave do seu processo
de reestruturao. Foi iniciado em julho de 2015 e prev-se que termine em abril de 2018.
Na fase de oramentao dos projetos, a empresa utiliza como poltica a definio do ora-
mento anualmente. Esta prtica incorreta, sendo conveniente a execuo e controlo do or-
amento global do projeto, independentemente do perodo contabilstico fiscal da empresa.
Com a restrio da definio e controlo do oramento ao perodo anual a empresa incorre
num erro na gesto de projetos. A prtica correta seria a definio do BAC na fase inicial do
projeto, definindo os valores decompostos mensalmente para a totalidade das tarefas.
Determinao do planned value

Para a determinao do valor planeado deve ser tido em conta o valor do oramento global
do projeto. No estando esta informao disponvel, optou-se por fazer uma simulao, con-
siderando que a durao total do projeto ser de 34 meses. Estima-se, para o efeito, que o
BAC 2.159.000.
60
Pressupe-se que at data de 31/12/2015, o valor planeado acumulado do projeto era
343.281. O valor planeado do projeto para o ano 2016 apresentado na tabela 21.
Tabela 21 Valor planeado do projeto para 2016

Ano 2016
Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
PV
(%)
21% 25% 30% 35% 40% 44% 47% 50% 55% 60% 65% 68%
PV 442 539 645 749 863 945 1.014 1.079 1.196 1.304 1.403 1.472
() .595 .750 .541 .173 .600 .642 .730 .500 .086 .036 .350 .438
Na figura 10 ser apresentado o oramento (planned value) para a totalidade do projeto.
Planned Value Projeto
2 010 000
1 510 000
1 010 000
510 000
10 000
mar/16
mar/17
mar/18
set/15
nov/15
fev/16
abr/16
mai/16
set/16
nov/16
fev/17
abr/17
mai/17
set/17
nov/17
fev/18
abr/18
ago/15
out/15
jun/16
ago/16
jun/17
ago/17
out/17
jul/15
dez/15
out/16
jan/16
jul/16
dez/16
jan/17
jul/17
dez/17
jan/18
PV () Acumulado
Figura 10 Evoluo do planned value acumulado do projeto global

Analisando o cronograma apresentado anteriormente pode perceber-se que na fase inicial

(at junho 2016) o crescimento do planned value mais rpido, abrandando em julho e
agosto e posteriormente crescendo a um ritmo contante at dezembro de 2017. Entre janeiro
e abril de 2018 espera-se uma ligeira desacelerao do crescimento, mantendo-se at ao final
do projeto.
61
Identificao dos custos atuais atravs de dados reais
De acordo com a informao existente na empresa sabe-se que a 31/12/2015 os gastos reais
acumulados do projeto so 500.201. Na tabela 22 sero apresentados os gastos reais da
empresa no perodo correspondente ao ano 2016.
Tabela 22 Gastos reais do projeto em 2016

Ano 2016
536 580 625 666 708 787 867 958 1.095 1.180 1.229 1.271
AC
.701 .749 .938 .061 .635 .684 .736 .202 .893 .827 .438 .434
A figura 11 mostra a evoluo dos gastos reais acumulados do projeto para 2016.
Gastos Reais do Projeto em 2016

1 300 000
1 200 000
1 100 000
1 000 000
900 000
800 000
700 000
600 000
500 000
jan/16 fev/16 mar/16 abr/16 mai/16 jun/16 jul/16 ago/16 set/16 out/16 nov/16 dez/16
AC () Acumulado
Figura 11 Evoluo dos custos reais acumulados e do valor planeado do ano 2016
Em janeiro de 2016, o AC foi 536.701 e at maio de 2016 cresceu a um ritmo mais lento.
Entre maio e outubro de 2016 verificou-se uma acelerao no crescimento do AC, abran-
dando novamente no ms de novembro e dezembro de 2016.
62
Clculo do Earned Value
Para o clculo do earned value foi adotada a tcnica que combina percentagem de acaba-
mento do projeto com a estimativa enquadrada por marcos (milestones). A escolha desta
tcnica justificada por ser tratar de um projeto de grande dimenso, com 34 meses, visto
que segundo Fleming & Koppelman (2010) adequada para projetos com dimenso superior
a 3 meses.
Este mtodo consiste em definir marcos como limites de desempenho para as tarefas, prefe-
rencialmente de longa durao, sendo esses marcos medidos de forma subjetiva. A percen-
tagem de acabamento no pode ir alm do valor dos critrios especficos e objetivos tang-
veis definidos como marcos.
Neste projeto para o ano 2016 foram especificados 4 marcos, apresentados na tabela 23
Tabela 23 Milestones e lista de critrios definidos para o ano 2016

Milestones
Ms Fevereiro 2016 Maio 2016 Agosto 2016 Novembro 2016
% 25% 40% 50% 65%
1. Ativar o desenca- 1. Permitir uma 1. Utilizar o acesso 1. Adicionar c-
deamento do quantidade aos dados estrutu- digo comercial
SITCOMFACT. mltipla no ar- rais. no pedido TMS
2. Entregar os proce- quivo de faturas 2. Permitir a indica- para o synclo-
dimentos armaze- SITCOM. o da assinatura gisticevent.
nados para cance- 2. Modificar a or- necessria na en- 2. Corrigir o bug
lar os pedidos dos dem dos servi- trega de encomen- do delclosedor-
fornecedores. os para receber das chamando a der.
3. Permitir o clculo novos campos. TMS mediante soli- 3. Permitir quanti-
da disponibilidade 3. Adicionar a citao de embar- dade mltipla
Lista de
de itens ligados ao chamada de que internacional. para itens de
Critrios
stock comercial. WMS para can- 3. Atualizar a cadeia parceiros no
4. Permitir o proces- celar pedidos de rpida para a Parcel Request
samento das or- Frana. Frana apenas no da La Marti-
dens de Frana 4. Permitir reter o caso de novas en- noire.
com itens desco- link do servio comendas. 4. Evitar a instabi-
nhecidos na base para um pro- 4. Correo de cabe- lidade na cone-
de dados do produto. alhos de eventos xo de dados
duto. logsticos. estruturais para
deliveryno-
tecrt.
Cumpri- Verifica-se o cumpri- Verifica-se o cum- Falha o critrio 4. Foi cumprido ape-
mentos dos mento do critrio 1, 2 primento de todos nas o critrio 1.
Critrios e 4. os requisitos.
63
O valor do earned value, deve ser atualizado com os milestones, apenas quando todos os
critrios so cumpridos. Os marcos devem ser definidos na fase inicial do projeto, no mo-
mento da diviso do projeto em tarefas (wbs) tendo como base uma lista critrios objetivos
da empresa. Nos meses em que no foram cumpridos todos os objetivos previstos, a tcnica
sugere que a percentagem do earned value deve ser igual do perodo anterior.
A 31/12/2015 apurou-se que a percentagem de acabamento do projeto era de 17%, corres-

pondendo, portanto, a um EV de 367.030. O valor do earned value acumulado em 2016
apresentado na tabela 24.
Tabela 24 Earned value do projeto em 2016

Ano 2016
EV
20% 20% 25% 30% 40% 42% 45% 45% 48% 50% 55% 60%
%
EV 431 431 539 647 863 906 971 971 1.036 1.079 1.187 1.295
() .800 .800 .750 .700 .600 .780 .550 .550 .320 .500 .450 .400
Na tabela 25 ser apresentada a comparao da evoluo do earned value acumulado nos

meses de fevereiro, maio, agosto e novembro de 2016 com as percentagens de concluso
previstas em cada um dos milestones do plano do projeto.
Tabela 25 - Comparao da evoluo do EV com os milestones pr-estabelecidos

Ms Fevereiro 2016 Maio 2016 Agosto 2016 Novembro 2016
Milestones 25% 40% 50% 65%
EV% 20% 40% 45% 55%
Podemos perceber que no ms de fevereiro de 2016 correspondente ao oitavo ms do projeto,

observando aos critrios estabelecidos na tabela 24, esperava-se que 25% do trabalho esti-
vesse completo. No entanto, apenas 3 dos 4 critrios foram concretizados, sugerindo que no
foi realizado todo o trabalho previsto e por isso, no se podem considerar como atingidos
esses 25 %. Por isso, a percentagem de concluso foi igual percentagem de concluso do
perodo anterior, isto , 20%.
No ms de maio de 2016, o marco indicava que a percentagem de acabamento deveria ser

40%. Analisando a lista de critrios, verificmos que todos os critrios foram cumpridos,
64
assim, a percentagem de acabamento neste momento igual ao milestone, ou seja, reco-
nhecida a 40% conforme previsto.
Para o ms de agosto 2016 o milestone previsto tendo como base os critrios determinados
foi de 50%. Um dos critrios no foi verificado, logo, a percentagem de acabamento regis-
tada igual do perodo anterior, 45%. No ms de novembro de 2016, da lista de critrios
foi cumprido apenas um, pelo que a percentagem de acabamento no avana para 65% man-
tendo-se na percentagem do perodo anterior, ou seja, em 55%.
Assim, verificou-se um desvio dos prazos no ms de fevereiro, agosto e de novembro de

2016. No entanto, no ms de maio de 2016, no h desvio dos prazos.
Na figura 12 ilustrada a evoluo do earned value do projeto no ano 2016.
Earned Value do Projeto em 2016

1 400 000
1 200 000
1 000 000
800 000
600 000
400 000
200 000
0
jan/16 fev/16 mar/16 abr/16 mai/16 jun/16 jul/16 ago/16 set/16 out/16 nov/16 dez/16
EV ()
Figura 12 - Evoluo do EV acumulado do projeto no ano 2016

Da anlise figura verificamos que o EV oscilou ao longo do ano de 2016. Manteve-se

estagnado nos primeiros dois meses do ano, visto que no foram cumpridos todos os requi-
65
stos da lista de critrios definidos. Posteriormente, de maro at julho verificou-se um cres-
cimento acentuado, com um ligeiro abrandamento em maio e junho e estagnao no ms de
julho e agosto. Entre agosto e dezembro de 2016 verificou-se novamente um crescimento do
EV.
Clculo e anlise dos indicadores e dos ndices de desempenho dos prazos e dos custos
Com base na reviso de literatura sero calculados o valor do desvio dos prazos e dos custos,
os ndices de desempenho dos prazos e dos custos e as medidas de desempenho dos projetos
sugeridas pelo PMI (2005).
A tabela 26 apresenta o desvio dos custos e dos prazos do projeto para os milestones.
Tabela 26 Desvio dos custos e dos prazos

Dezembro Fevereiro Agosto Novembro Dezembro
Ms Maio 2016
2015 2016 2016 2016 2016
SV() 23.749 -107.950 0 -107.950 -215.900 -177.038
SV(%) 7% -20% 0% -10% -15% -12%
CV() -133.171 -148.949 154.965 13.348 -41.988 23.966
CV(%) -27% -26% 22% 1% -3% 2%
O desvio dos prazos (SV) calcula-se pela diferena entre o earned value (EV) e o planned
value (PV) e um indicador do estado do projeto relativamente aos prazos. Se o valor deste
indicador for positivo indica uma condio favorvel dos prazos relativamente s previses.
Se o valor do indicador for negativo indica uma condio desfavorvel dos prazos dos pro-
jetos relativamente s previses.
Neste caso, a 31/12/2015, o desvio dos prazos apresenta uma condio positiva. Nos meses
de fevereiro, agosto e novembro o desvio dos prazos apresenta um valor negativo o que
indica que h um desvio relativamente previso. No ms de maio o desvio dos prazos
nulo, o que significa que no h desvios dos prazos relativamente ao previsto.
O desvio dos custos (CV) calcula-se pela diferena entre o earned value (EV) e o atual cost
(AC) e um indicador do estado do projeto relativamente aos custos previstos no oramento.
Se o valor deste indicador for positivo indica que h uma condio favorvel dos custos
relativamente ao previsto. Se inversamente, este valor for negativo significa que h uma
condio desfavorvel nos custos e que o AC superior ao EV com o projeto.
66
A 31/12/2015 o desvio dos custos era negativo, o que significa que o EV com o projeto era
inferior ao AC. No ms de fevereiro e novembro, os custos so negativos indicando que h
um desvio dos custos relativamente ao planeamento efetuado no oramento. No ms de maio
e agosto, h um desvio dos custos positivo, o que significa que o EV do projeto superior
ao AC.
Na tabela 27 so apresentados os ndices de desempenho dos prazos e dos custos do projeto.
Tabela 27 ndice de desempenho dos prazos e dos custos,

Momento 6 8 11 14 17 18
SPI 1,069 0,8 1 0,9 0,846 0,87
CPI 0,734 0,743 1,22 1,014 0,966 1,019
O ndice de desempenho dos prazos (SPI) clcula-se pelo rcio entre o EV e o PV. Se o valor
desta medida do desempenho for superior a 1 indica que no projeto existe uma condio
favorvel dos prazos relativamente ao planeamento. Se o valor do indicador for inferior a 1
significa que existe uma condio desfavorvel nos prazos, ou seja, h um desvio negativo
dos prazos.
O SPI apresenta valores superiores a 1 no ms de dezembro de 2015, o que indica que em

31/12/2015 h uma condio favorvel dos prazos. No entanto, no ms de fevereiro verifica-
se um ndice de desempenho dos prazos inferior a 1, o que indica que h um atraso relativa-
mente ao previsto. No ms de maio, o SPI tem valor igual a 1, o que indica que o valor ganho
foi igual ao valor planeado e por isso no h desvios nos prazos. No ms de agosto e de
novembro, o SPI apresenta valores inferior a 1 o que indica que apesar de no ms de maio
se ter verificado ausncia de desvios nos prazos, nos perodos seguintes voltou a verificar-
se um desvio dos prazos planeados.
O ndice de desempenho dos custos (CPI) clcula-se pelo quociente entre o EV e o AC do

projeto. Se o CPI tiver valores superiores a 1 significa que existe uma condio favorvel
nos custos dos projetos, se os valores do CPI forem inferiores a 1 indica que h uma condio
desfavorvel nos custos dos projetos, caraterizada por um desvio relativamente ao planea-
mento.
67
No ms de dezembro de 2015, a 31/12/2015, o CPI era inferior a 1 o que indica que nesse
momento havia um desvio negativo nos custos dos projetos. Adicionalmente, verificou-se
que no ms de fevereiro de 2016 houve uma condio favorvel nos custos dos projetos. Em
contrapartida, no ms de maio e de agosto de 2016, apurou-se uma condio favorvel dos
custos dos projetos. No ms de dezembro de 2016, houve novamente uma condio desfa-
vorvel nos custos dos projetos, indiciando um desvio negativo dos custos do projeto.
Na tabela 28 pode ver-se um conjunto de medidas de avaliao do desempenho adicionais,

tais como o time estimate at completion (EACt), to Complete Performance Index (TCPI),
estimate at completion (EAC), variance at completion (VAC) e estimate to complete (ETC).
Tabela 28 Medidas de avaliao do desempenho final dos projetos

Momento 6 8 11 14 17 18
EACt 11,224 15 12 13,33 14,182 13,64
TCPI 1,08 1,094 0,893 0,989 1,045 0,973
EAC() 2.942.358,8 2.903.744,9 1.771.587,6 2.129.338 2.235.341 2.119.056
VAC() -783.358,82 -744.744,9 387.412,37 29.662,07 -76.341,2 39.944,16
VAC(%) -36% -34% 18% 1% -4% 2%
ETC() 2.442.157,8 2.322.995,9 1.062.952,6 1.171.136 1.005.904 847.622,3
O estimate at completion (EACt) faz uma previso de quando o trabalho estar terminado.
Deve ser calculado pela frmula:

=

Sabendo que o oramento esperado no final do projeto, o BAC 2.159.000 e que o tempo
esperado para a realizao do projeto 12 meses.
A 31/12/2015 o EACt do projeto era 11 meses o que significa que se esperava que o trabalho
oramentado fosse realizado em apenas 11 meses. No ms de fevereiro, verificou-se um
desvio dos prazos planeados, estando estimado que sejam necessrios 15 meses para termi-
nar todo o trabalho do projeto. No ms de maio houve uma recuperao dos prazos e o EACt
foi de 12 meses indicando que se esperava que os prazos fossem iguais ao planeamento. No
ms de agosto, o EACt previu que o trabalho do projeto fosse terminado em 13 meses, cons-
68
tatando-se um ligeiro atraso nos prazos do projeto sendo necessrio mais um ms para rea-
lizar o trabalho. No ms de novembro, o EACt do projeto foi 14, indicando que relativamente
ao milestone anterior se verificou um desvio dos prazos do projeto esperando-se que o tra-
balho precise de mais 2 meses para a concluso do trabalho.
O to Complete Performance Index (TCPI) um indicador da eficincia que a equipa de

trabalho deve aplicar no trabalho remanescente. Este valor dado por:

=

Este ndice baseia-se no CPI e permite perceber qual a evoluo que deve ser feita. No ms
de fevereiro o CPI era 1,014 para melhorar a eficincia da utilizao dos recursos a perfor-
mance dos custos dos projetos deve melhorar para 1,094. No ms de novembro o CPI era
0,966 e modo a melhorar a performance do trabalho remanescente o valor deveria ser 1,045.
O estimate at completion (EAC) diz-nos quanto ir custar o projeto na totalidade se a per-

formance do projeto se mantiver. Deve calcular-se a partir de:

=

Em dezembro de 2016, o custo esperado para o projeto, tendo em conta o desempenho veri-
ficado 2.119.056.
A variance at completion (VAC) uma medida que permite avaliar se o oramento do projeto
ser respeitado ou no. Este indicador calcula-se por:
=
Este indicador pode ser calculado em percentagem, ficando:

% = =

Assim, pressupe-se que em dezembro de 2016, o desvio do oramento ser de 2%, ou seja,
o projeto custar menos 39.944 do que estava previsto, se todo o desempenho do projeto se
mantiver.
Por fim, o estimate to complete (ETC) indica quanto custar o trabalho remanescente, com
base na performance atual. Calcula-se pela frmula:

=

69
Assim, prev-se que o custo do trabalho remanescente, em dezembro de 2016, seja
847.622,3.
4.2. Concluses da Aplicao da tcnica EVM
Os projetos internos desenvolvidos pela La Redoute, tm um impacte fulcral para a empresa

uma vez que so o suporte para todo o negcio das vendas online. No desenvolvimento dos
projetos o cumprimento dos custos e dos prazos previstos para o projeto ponto crucial no
sucesso dos projetos e no controlo e monitorizao dos custos. Para tal, este relatrio sugere
a utilizao da tcnica EVM como proposta de valor acrescentado para a empresa. No en-
tanto, importante perceber algumas particularidades constantes na literatura sobre esta tc-
nica e sobre a sua implementao.
Segundo a literatura, a tcnica EVM ajuda a gerir as prioridades e a ateno a dar ao foco do
projeto fornecendo informao importante para a tomada de decises acerca do trabalho e
das tarefas necessrias (Anbari, 2003). Esta tcnica pode facilmente ser associada ao con-
trolo e monitorizao dos custos de um projeto (Bhosekar & Vyas, 2012).
A sua utilizao enunciada no PMBOK (2013) como a principal ferramenta de controlo

dos custos dos projetos e nos ltimos anos a sua aplicao tem ganho aceitao pelos gestores
de projetos. Contudo, a sua implementao no fcil e requer esforos da empresa e dos
gestores de projetos (Giacometti, Silva, Souza, Marins, & Silva, 2007).
Segundo Lacerda & Quintella (2012) a utilizao da tcnica EVM no controlo dos custos
dos projetos de desenvolvimento informtico requer uma definio clara para a sua aplica-
o, necessita do apoio de toda a empresa aos mais variados nveis e requer o fornecimento
de software para a sua aplicao. Por ltimo, os gestores de projetos devem ser motivados a
relatar veridicamente o desempenho do projeto ao longo do tempo da sua execuo para que
possam ser evitadas eventuais falhas e desalinhamentos relativamente s especificaes e
objetivos iniciais. Para que o uso da tcnica seja efetuado com sucesso fundamental que o
mbito esteja bem definido, os custos previstos incluam todo o trabalho necessrio para a
execuo das atividades dos projetos e que o calendrio seja detalhado. Permitindo uma in-
terpretao e anlise robusta dos dados (Giacometti et al., 2007). Adicionalmente, a tcnica
70
de medio do EV deve ser definida com rigor, na fase inicial do projeto, tendo na sua base,
diversos critrios, como a durao, caratersticas e requisitos do plano do projeto (Fleming
& Koppelman, 2010).
A tcnica EVM tem um valor acrescentado significativo, caratersticas nicas e adequa-se a

qualquer tipo de empresa independentemente do setor de atividade (Bhosekar & Vyas,
2012). A utilizao de grficos para melhorar a anlise das tendncias e aplicao da tcnica
com sucesso permitem uma simplificao sua utilizao que confere um valor acrescentado
na sua empregabilidade para a gesto de projetos (Anbari, 2003).
De modo a perceber esse valor foi efetuada uma simulao tendo em conta um dos projetos
mais significativos da empresa. Nesta simulao foram tidos em conta dados reais, no en-
tanto, alguns aspetos foram estimados para realizao da mesma atendendo documentao
interna disponibilizada pela empresa.
Assim, para aplicao da tcnica EVM deve estar reunida informao sobre o valor planeado
para o projeto global (BAC) e valores previstos mensalmente, os custos reais do projeto e
deve estar definida a tcnica de estimao do earned value que mais se adequada ao tipo de
projeto e sua dimenso.
A tcnica adotada nesta simulao foi a percentagem de acabamento enquadrada por marcos,
por se tratar de um projeto de grande dimenso. Para aplicao desta tcnica importante
esclarecer que os marcos devem ser estimados na fase inicial do projeto em simultneo com
a diviso do trabalho em tarefas (wbs). Nesta fase deve ser tambm definida a lista de crit-
rios a verificar-se em cada marco.
A durao estimada para este projeto 34 meses, com incio em julho de 2015 e fim em abril
de 2018. Contrariamente ao que aconselhado pela literatura, os projetos na La Redoute so
oramentados anualmente, no existindo um oramento global do projeto. Neste sentido, a
primeira sugesto que no momento do planeamento do projeto seja apresentado o BAC e
a respetiva decomposio ao longo dos meses.
71
O clculo dos indicadores de desvio e dos ndices de desempenho do projeto permitem ava-
liar a evoluo do mesmo e efetuar previses relativamente a eventuais falhas. O desvio dos
prazos e dos custos dos projetos indica se h variaes nos prazos e nos custos planeados,
respetivamente.
A utilizao da tcnica EVM na La Redoute seria uma prtica de valor acrescentado permi-
tindo um maior e melhor controlo dos custos dos projetos tendo em conta o seu mbito e os
seus requisitos. Esta tcnica proporciona informao relevante, do cumprimento dos custos
e dos prazos. A sua aplicao permite uma gesto dos projetos mais eficaz, sem incorrer em
custos extra e sem entrar em incumprimento com os prazos ou com os custos.
No obstante, a aplicao desta tcnica requer ainda da parte da La Redoute abertura sua
implementao em todos os nveis, gestores e equipas de gesto de projetos, formao dos
gestores de projetos para a sua utilizao e a utilizao de ferramentas (software) especifi-
camente produzidas para o efeito. Por ltimo, exige incentivo e encorajamento para que os
custos e prazos dos projetos sejam atualizados com regularidades de modo a poderem ser
efetuadas previses coerentes e os devidos ajustes sempre que necessrio.
Porm, importante no esquecer que tratando-se de projetos informticos, como refere a

literatura a sua natureza mutvel e intangvel, tornando-os complexos. Numa fase inicial,
a implementao e aplicao desta tcnica pode ser complicada e difcil, devendo ser efetu-
ados todos os ajustes necessrios para que se torne numa ferramenta de controlo e monitori-
zao de custos que proporcione empresa que a utiliza valor acrescentado, fornecendo pre-
vises adequadas ao desempenho do seu projeto.
Para a La Redoute a implementao da tcnica EVM na gesto dos projetos de desenvolvi-

mento informtico, ir conferir um maior controlo e monitorizao dos prazos e custos dos
projetos. Exigindo a atualizao frequente dos dados disponveis por parte dos gestores de
projetos e aquisio de ferramentas e sistemas de gesto dos projetos que conciliem o m-
bito, os recursos, os custos e os prazos dos projetos. Evidentemente, isto teria repercusses
ao nvel da eficincia no cumprimento dos custos e dos prazos, melhorando o seu desempe-
nho e simultaneamente permitiria um aumento do nvel da maturidade da empresa em gesto
de projetos.
72
5. Concluses
O presente relatrio o culminar do estgio curricular realizado no mbito do 2 ano do

mestrado em Gesto lecionado no Instituto Politcnico de Leiria que decorreu no
departamento de desenvolvimento informtico, na La Redoute, uma multinacional francesa
com core business nas vendas distncia. O estgio decorreu entre o dia 19 de setembro de
2016 e 20 de janeiro de 2017 sita na zona industrial da Barosa, Leiria sob a superviso do
diretor IT.
Ao longo do estgio foram desenvolvidas atividades relacionadas com os custos dos projetos
e com o oramento do departamento de informtica. Foi ainda aplicado um questionrio para
medir o nvel de maturidade da La Redoute em gesto de projetos. Como proposta de valor
acrescentado, foi testada a implementao da tcnica EVM no controlo dos custos dos
projetos.
Nesse contexto, e tendo por base o plano de estgio, o presente relatrio apresenta um estudo
de caso acerca da gesto de projetos no departamento de desenvolvimento informtico da La
Redoute, que produz projetos informticos internos para todo o grupo. Segundo Johansson
(2003) a ideia essencial do estudo de caso a triangulao, ou seja, utilizao de diversas
tcnicas de recolha de dados e de pesquisa. Assim, a partir de uma amostra de 15 gestores
de projeto, foram recolhidos dados atravs de um questiorrio e realizada uma anlise
quantitativa para avaliar o nvel de maturidade da gesto de projetos aplicada no
departamento referido e avaliar o seu impacto no cumprimento de prazos e custos
oramentados. Acresce que foi utilizada a tcnica EVM para o controlo dos custos dos pro-
jetos.
Inicialmente foi efetuada uma reviso de literatura acerca da gesto de projetos, partindo
duma abordagem mais ampla e abrangente para uma abordagem mais particular relacionada
com o tema do estgio e com os projetos de desenvolvimento informticos. Posteriormente,
foi efetuada uma investigao emprica acerca das metodologias mais utilizadas neste
mbito, os modelos de maturidade em gesto de projetos mais comuns e por ltimo, acerca
da avaliao do desempenho das equipas de desenvolvimento, atravs da utilizao de key
performance indicatores.
73
Este captulo procura apresentar as consideraes finais relativas implementao do
questionrio e ao caso de estudo, mais concretamente aplicao da tcnica EVM, as
contribuies enquanto estgiaria para a empresa e por ltimo, as limitaes e sugestes para
investigaes futuras.
5.1. Consideraes Finais: A Gesto de Projetos na La Redoute
A La Redoute no tem uma metodologia nica definida, optando, por um conjunto de

prticas de gesto de projetos que tm um grande impacto no desempenho e no sucesso dos
projetos: o Kanban, as reunies CAB e o conjunto de processos definidos para o desenvol-
vimento de um projeto informtico.
O Kanban baseia-se num ciclo de trabalho contnuo, as iteraes tm uma durao ilimitada
e permite que os projetos sejam ajustados s necessidades ao longo do seu desenvolvimento.
Na La Redoute atualizado todos os dias s 9h15m da manh numa reunio onde participam
todos os elementos do CDI.
As reunies CAB realizam-se todos os dias s 9h30 e as 16h30 e tm como objetivo perceber
se o projeto cumpre todos os requisitos e se passou em todos os testes de aceitao, podendo
ser instalado em produo.
Por ltimo, o processo de desenvolvimento de um projeto informtico tem trs fases: 1.

garantia de qualidade; 2. teste de aceitao dos utilizadores; 3. instalao em produo.
Apresentando um ciclo de vida do projeto com uma sequncia idntica proposta pelo PMI
(2013).
Numa fase inicial h a receo do projeto e o gestor de projeto, planifica o trabalho e divide-
o em partes (wbs). Posteriormente, apresenta o resumo de todas as tarefas e de todo o
trabalho a executar no projeto (briefing). A equipa de desenvolvimento inicia o
desenvolvimento do projeto que monitorizado e controlado com regularidade, assegurando
que todas as especificaes e requisitos so cumpridos. Quando o projeto responde a todos
os requisitos e passa em todos os testes de qualidade e de aceitao pelos utilizadores
instalado em produo.
74
Aps a instalao dos projetos em produo todos os problemas, incidentes, pedidos de
alteraes e ou pedidos de informao so encaminhados para a equipa do Help Desk atravs
de tickets. Os tickets mais simples so solucionados, instalados em produo e so fechados.
Os tickets mais complexos originam novos projetos e seguem o processo normal.
A gesto de projetos fornece inmeros mtodos, simples e avanados, que ajudam o gestor
de projeto a gerir os seus projetos ao longo dos vrios estgios do seu ciclo de vida e ajudam
a aumentar o sucesso da implementao do projeto (Kostalova, Tetrevova, Svedik,
Tetrevovab, & Svedikc, 2015). A aplicao desses mtodos requer conhecimentos,
competncias, tcnicas e ferramentas para que a gesto dos projetos seja mais eficaz e
eficiente e o projeto seja concludo com sucesso. As empresas podem identificar os seus
pontos fortes e fracos na gesto de projetos atravs da utilizao de modelos de maturidade
(Silva, 2011). A utilizao desses modelos, aplicados rea IT, tem crescido
significativamente (Berssaneti et al., 2012).
A maturidade da La Redoute em gesto de projetos foi estudada atravs de uma anlise

quantitativa sendo selecionada para essa anlise uma amostra de 15 indivduos
correspondente ao universo dos responsaveis pela gesto dos projetos. O nvel de
maturidade, como foi descrito na reviso de literatura um indicador da perfeio com que
a gesto de projetos efetuada. O que significa que quanto maior o nvel de maturidade
maior a perfeio na gesto dos projetos.
Atualmente, existem diversos modelos, alguns deles foram citados na reviso de literatura,
e que permitem avaliar o nvel de maturidade das empresas em gesto de projetos. O
questionrio aplicado baseou-se no modelo de Prado adaptado escala de Likert de 5 pontos
concordncia/discordncia. Prado (2012) indicou que existem 6 dimenses de maturidade
associadas a 5 nveis de maturidade e que caraterizam o estgio da empresa em gesto de
projetos.
A opo por este modelo justificada por poder ser aplicado a um departamento
isoladamente na empresa e por ser adequado para medir a maturidade da empresas que
trabalham com informtica. Outra razo a favor da aplicao deste modelo foi a sua
utilizao por (Silva, 2011) numa amostra reduzida, semelhante utilizada neste relatrio.
75
A analise fatorial revelou a extrao de 6 fatores dos itens do questionrio, dos quais: 4
variveis independentes (uso prtico de metodologia, a informatizao da metodologia, a
estrutura organizacional e por ltimo o mbito do projeto) e 2 variveis dependentes (os
prazos e os custos). De modo a perceber a relao causal entre as variveis dependentes e as
variveis independentes foram construidas duas regresses, com base no mtodo stepwise,
que visavam medir o impacto das variveis independentes no cumprimento dos prazos e dos
custos dos projetos.
Da anlise s regresses, no caso dos prazos, verificou-se que apenas a informatizao da

metodologia tem capacidade para explicar 24,5% da variao no cumprimento dos prazos
dos projetos. No entanto, nenhuma das variveis independentes tem capacidade para explicar
variaes nos custos. Pode por isso, dizer-se que as variaes nos custos e nos prazos dos
projetos, dependem da melhoria da maturidade da gesto de projetos e/ou de outras variveis
no contempladas neste estudo, como seja, os conhecimentos em gesto, a metodologia, a
estrutura organizacional, os relacionamentos humanos e o alinhamento com a estratgia.
O resultado da anlise dos dados recolhidos atravs do questionrio, permitiu mostrar que a
empresa se localiza num nvel de maturidade 2, correspondente a uma linguagem comum.
Evidenciando a necessidade de investimento em formao e certificao em gesto de
projetos, sistemas de gesto de projetos que permitam La Redoute conciliar o mbito, o
tempo e os custos, definio de uma metodologia singular e criao de um comit, escritrio
de gesto de projetos, sponsor.
Como proposta de valor acrescentado para a empresa e como forma de melhor o nvel de
maturidade da empresa, este relatrio sugere a implementao de tcnicas de controlo dos
custos que permitam minimizar os desvios das previses, como por exemplo, a tcnica
earned value management.
A tcnica EVM permite medir o desempenho dos projetos tendo em conta o mbito, prazos
e custos previstos e fazendo comparaes entre o desempenho real e as predies efetuadas
no planeamento do projeto. Esta uma tcnica simples, para medir o desempenho e para
projetar o resultado final do projeto (PMI, 2005).
76
Permitir La Redoute controlar e monitorizar os custos dos projetos, com auxlio de
ferramentas grficas. Todavia, a sua implementao implicar a aceitao em todos os nveis
organizacionais, formao dos responsveis pelos projetos e aquisio de um software de
gesto que integre o mbito, os custos e os prazos dos projetos. Na empresa, permitir
melhorias ao nvel do cumprimento dos prazos e dos custos dos projetos. Alm disso,
conduzir a um aumento do nvel da maturidade em gesto de projetos, melhorando uma das
dimenses de maturidade enunciadas pelo modelo.
5.2. Limitaes e Sugestes para Investigaes Futuras
Na elaborao da reviso de literatura acerca da gesto de projetos foram tidas em conta

apenas as abordagem da IPMA (2015) e do PMI (2013), no entanto existem outras, com
destaque ao nvel da gesto de projeto, tais como a da (APM, sem data) a PRINCE 2
(Projects in controlled Environments 2).
Todo o presente relatrio foi elaborado com base no estgio curricular realizado no
departamento de desenvolvimento informtico (CDI). O CDI composto por colaboradores
internos e externos, em regime de outsourcing, e na seleco da amostra para a realizao
dos questionrios foram escolhidos apenas os funcionrios internos. Teria sido interessante
acrescentar os externos amostra para dar robustez anlise fatorial.
Outro fator que limitou a anlise foi a durao de 4 meses do estgio que no permitiu fazer
uma abordagem mais aprofundada de todo o tema, nem integrar uma equipa de projeto, onde
fosse possivel gerir um projeto de desenvolvimento, desde a sua fase inicial at sua fase de
encerramento. A durao do estgio no permitiu, fazer uma aplicao em contexto real da
tcnica earned value management.
Sugestes para o futuro:

Aplicao do modelo de maturidade de Prado integral a todo o
departamento/empresa (gestores de projetos, equipas de desenvolvimento, diretores
e equipas de testes) proporcionando uma amostra maior.
Aplicao em contexto real da tcnica EVM a um projeto especfico de modo a
efetuar a anlise da sua performance.
77
Analisar a eventual adoo de uma outra metodologia de gesto de projetos
alternativa ao Kanban e as repercurses que isso teria na empresa.
Avaliar o impacto que a ausncia de certificao profissional por entidades de
referncia tem na gesto de projetos.
Analisar o impacto da introduo de novas ferramentas de gesto de projetos, no
sucesso dos projetos e no cumprimento do oramento e dos prazos. Kostalova et al.
(2015) sugere diversas ferramentas gratuitas, como por exemplo, OpenProj,
ProjectLibre, GanttProject, dotProject, Open Workbench, Easy Project ou
MinuteManSystem e outras mais complexas como, Microsoft Project).
78
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86
Apndices
87
Apndice 1: Apresentao da La Redoute
A La Redoute uma multinacional francesa cujo core business so as vendas online de moda
e lar. Est representada em 26 pases um dos quais Portugal onde chegou em 1988 e tem
aproximadamente 150 funcionrios em todo o mundo. Atualmente, em Frana destaca-se
por ser lder das vendas e-commerce e por ser a nica empresa de vendas online a criar,
distribuir e entregar para todo o mundo. O seu site laredoute.fr conta com mais de 7 milhes
de visualizaes nicas mensalmente, a empresa tem uma notoriedade de 99% na populao
entre os 18 e os 65 anos e tem 3 milhes de seguidores no facebook.
Os produtos disponibilizados pela La Redoute so: vesturio - com a marca prpria La Re-
doute Madame que foi lanada em 2016 e inclui produtos de homem, mulher e criana,
contm um segmento de vesturio snior, de tamanhos grandes e por fim, de desporto-, alm
disso vende tambm txteis para interiores e mobilirio com a marca prpria La Redoute
Interieur.
No presente tpico ser abordada a evoluo histrica da La Redoute, a organizao logstica

e presena internacional, misso, viso, experincia, valores e responsabilidade social, por
ultimo, a La Redoute Portugal e La Redoute Internacional.
Evoluo Histrica:
A empresa foi criada por Joseph Pollet em 1837 numa cidade do Norte francs chamada
Roubaix e utilizava processos de produo inovadores para produzir fios de l. Posterior-
mente, em 1873 o filho Charles construiu uma fbrica localizada entre a Rua da Blanchmaille
e a Rua da La Redoute, surgindo assim o nome La Redoute. Na sequncia da primeira guerra
mundial e dada a necessidade de fazer face anulao dos mercados e crise dos txteis a
La Redoute viu-se obrigada a encontrar alternativas para o negcio, colocando em 12 de
outubro de 1922 um pequeno anncio no dirio Le Journal de Roubaix onde anunciava a
venda de fios de l, dando incio era das vendas distncia.
88
O primeiro catlogo foi publicado em 1928 e tinha 16 pginas e 40 artigos, todos centrados
no tricot. EM 1956 entrou no mercado da venda de produtos de mobilirio. O catlogo pu-
blicado em 1962 continha 50.000 referncias de artigos e foram impressos 14 milhes de
exemplares e distribudos por todo o mundo. A entrada em bolsa ocorreu em 1964 e permi-
tiu-lhe tornar-se lder no mercado das vendas distncia, mantendo a tendncia at entrada
no grupo Pinaud-Printemps-Redoute (Grupo PPR). Em 1969 a La Redoute fez uma parceria
com a Finaref para lanar o seu carto de crdito, o primeiro de uma empresa de vendas
distncia direcionado especialmente para as mulheres e com o nome Kangourou. No ano
seguinte (1970) abriu o primeiro centro telefnico.
Em 1982 abriu a primeira filial na Blgica e em 1984 a empresa lanou o seu servio Mi-
nitel3 desenvolvendo de seguida uma rede de Relais Colis4por toda a Frana, reduzindo
o tempo de entrega. Posteriormente desenvolveu o servio 48H chrono em exclusividade
mundial. Em 1988 a La Redoute instalou-se em Portugal deixando o Grupo PPR e integrando
o grupo Europirmide com sede em Portugal.
Em 1993 foi vendida e tornou-se uma empresa familiar com sede em Frana, lanando logo
de seguida o servio 24H Chrono. Em 1996 a sede voltou para Portugal e ganhou auto-
nomia para a construo de um sistema IT at 1998. No entanto em 1997 foi comprada pelo
Grupo Kering (antigo Grupo PPR). Em 1998 surge a Redcats juntando a La Redoute, Ver-
baudet, Daxon, Ellos e outras marcas, designadas de reverse-marketplaces, ou seja, marcas
que aproveitam a rede de contactos La Redoute e vendem pelo seu catlogo. Em 1999 abriu
a primeira loja online estando atualmente presente em todos os canais sociais e digitais. A
preocupao passa por criar e inovar atravs do desenvolvimento de relao de proximidade
com os clientes.
Em 2010 lanou a aplicao La Redoute Mobile aproximando-se ainda mais dos clientes e
aumentando o nmero de colees apresentadas. Em 2014 comprada pelos seus gestores
Nathalie Balla e Eric Courteille e em 2015 lana a sua marca prpria e entra num projeto de
reestruturao a dois anos (2015-2016). Este projeto designado de PerL passa por uma rees-
truturao em Frana, ao nvel comercial e de todo o sistema de logstica e de IT com o
3
Servio online videotexto que era acessvel pelas linhas telefnicas.
4
Primeira empresa de entregas de encomendas a particulares em parceira com a La Redoute.
89
objetivo de criar um sistema nico que funcione como um todo. Assim, alguns dos aconte-
cimentos mais importantes desta reestruturao ocorreram em 2016: lanou a marca La
Redoute Madame, abriu trs lojas de mobilirios de decorao La Redoute Intrieurs et
AM.PM, ativou o novo centro logstico com nome QUAI 30, entrou no mercado Africano
e Chins e criou uma nova sede designada Le 110 Blanchemaille.
Estrutura ao Nvel Logstico e Presena Internacional
A La Redoute marca presena em 26 pases dos quais em 18 est presente atravs da pgina
online e nos restantes atravs do domnio .com. As primeiras filiais a serem criadas foram
na Blgica, ustria e Sua.
Em termos logsticos a La Redoute est representada em Frana, Portugal, Reino Unido,

Sucia e Rssia. Contm dois armazns centrais e que distribuem a mercadoria para os res-
tantes armazns os HUB - em frana, o antigo armazm chama-se La Martinoire e o novo
armazm, inaugurado em 2016 chama-se QUAI30. Os restantes armazns recebem a merca-
doria do HUB e processam as encomendas que lhe esto alocadas os SPOKE. No caso
especifico dos armazns franceses so simultaneamente designados HUB e SPOKE uma vez
que para alm de fornecer os diversos armazns processa todas as encomendas provenientes
de Frana (Figura 13).
Em pases como os EUA as vendas so efetuadas atravs de e-marketplaces5, por exemplo,

EBay ou Amazon.com, ou seja, vendem os produtos atravs de outras plataformas online
que j esto estabelecidas e j tm a sua prpria rede de contactos.
- Frana
- Portugal
Frana HUB SPOKE - Reino Unido
- Russia
- Sucia
Figura 13 - Organizao da La Redoute ao Nvel Logstico.
5
Outras plataformas online que j tm as suas redes de contactos estabelecidas onde a La Redoute vende
os seus produtos.
90
Misso, Viso, Experincia e Valores empresariais
Misso: O foco do negcio da La Redoute a venda de txteis e mobilirio no mercado

online procurando responder de modo eficiente s encomendas, minimizando o tempo de
entrega e maximizando a satisfao do cliente.
Viso: Todo o sucesso da La Redoute deve-se aos clientes sendo por isso a principal priori-
dade o seu bem-estar, felicidade, satisfao e conforto. Neste sentido a La Redoute tem como
lema: Rendre accessible chaque femme le style la franaise en mode et maison et con-
tribuer son bonheur (Notre Vision, 2017).
O foco na acessibilidade d aos seus clientes a possibilidade de comprarem produtos so-

fisticados, atualizados e acessveis ao nvel de qualidade, preo e estilo a partir de casa e
com entrega ao domicilio. A La Redoute assume-se como uma marca feminina e destina-se
a todas as mulheres com mais de 30 anos reconhecendo em cada uma um ser nico na sua
forma de ser e de consumir. O estilo francesa permite s mulheres ficarem glamourosas
sem esforo, conferindo-lhes para alm da moda, elegncia, estilo e um modo de vida. Por
ltimo, tudo isto procura proporcionar a felicidade, atravs de produtos de moda e lar que
permitem afirmar a sua personalidade e realizao.
Experincia: A experincia dos clientes, pela funcionalidade do site, facilidades na escolha

dos tipos de pagamento, rpido servio de entrega, rapidez e eficincia das devolues e
servio de call-center eficiente um dos pontos mais importantes no que respeita satisfao
do cliente nas compras em lojas online.
Assim, para servir melhor os clientes a La Redoute procura manter um site comercial perso-
nalizado e adaptado realidade, proximidade e qualidade do relacionamento com o cliente
e por ltimo, a rapidez e a qualidade no processo das entregas. O objetivo simples: Tou-
jours mieux servir ses clients(Une exprience clients de rfrence - La Redoute
corporate, 2017).
O empresa procura sempre adaptar o site aos hbitos dos clientes que o visitam. Para alm
disso, a La Redoute est em todas as plataformas online com a sua aplicao mvel e nas
redes sociais com o Twitter, Instagram, Facebook, entre outras complementares ao catlogo.
91
Valores empresarias: Os trs valores defendidos desde a sua criao so ambio, criativi-
dade e exigncia.
- A Ambio: A empresa favorece a eficcia e a atividade, estimulando as iniciativas indivi-

duais facilitando propenso ao risco e encoraja a perseverana.
- A criatividade: est na base da La Redoute. A criatividade e a inovao e asseguraram o
sucesso da empresa e a sua legitimidade. entendida como sinnimo de autonomia, desafio,
aventura, empreendedorismo.
- A exigncia: marcada pela vontade de oferecer o melhor aos clientes, buscando a exce-
lncia com uma ateno minuciosa aos detalhes e perfeio dos produtos.
Responsabilidade Social: A La Redoute tem um programa de responsabilidade social as-

sente em 4 pilares e 12 compromissos que so concretizados atravs de projetos anuais am-
biciosos e realistas e que envolvem toda a empresa e todos os seus parceiros. Os quatro
pilares com base no site da empresa so: o ambiente, os colaboradores, o territrio e os cli-
entes e parceiros.
- O Ambiente: Segundo a responsvel de eco design o principio utilizar o mnimo de

recursos possveis de modo a propor os melhores servios e conceber os melhores produtos
sem influenciar negativamente a qualidade, a funo, o aspeto e o uso. O objetivo encontrar
o equilibro entre a utilizao razovel dos recursos, a excelncia da atividade operacional e
a satisfao dos clientes. Os compromissos so: 1. Procurar constantemente dominar e uti-
lizar de forma razovel os recursos para preservar a biodiversidade; 2. Limitar os gazes de
efeitos de estufa emitidos pelos nossos transportes, servios e atividades e reduzir e 3. Va-
lorizar os resduos gerados pelas nossas atividades e com os clientes.
- Os Colaboradores: A La Redoute pretende introduzir os colaboradores nos projetos de cres-

cimento rentvel, responsabilidade e sustentvel da empresa pois acredita que a diversidade,
complementaridade de competncias, do saber-fazer e das personalidades so uma mais va-
lia. Para tal assume o compromisso de 1. Permitir a cada empregado ser um ator comprome-
tido com o crescimento rentvel, responsvel e sustentvel do projeto, 2. Criar condies
para um ambiente de trabalho de qualidade e confiana e para avanar e 3. Capacitar todos
os funcionrios no seu desenvolvimento.
92
- O territrio: A histria da La Redoute importante a nvel local e nacional, trata-se de uma
empresa com mais de 100 anos instalada no norte de frana em Roubaix sendo o motor da
economia daquela regio e com notoriedade nica em Frana. Compromete-se em 1. Favo-
recer os colaboradores e parceiros locais no que respeita ao recrutamento promovendo igual-
dade de oportunidades e diversidade, 2. Apoia projetos locais de solidariedade em favor da
igualdade de oportunidades, 3. participa em projetos de desenvolvimento e coeso do terri-
trio relativamente aos atores locais e institucionais no que respeita a temas de moda, digitais
e de desenvolvimento duradouro.
- Os clientes E os Parceiros: A sinceridade e a durabilidade so as caratersticas principais

relativamente aos clientes e parceiros acreditando que o desempenho global depende da qua-
lidade dos seus produtos e dos clientes e parceiros, tratando-se de uma questo de confiana.
Os compromissos so 1. Selecionar e acompanhar com exigncia todos os parceiros em
questes de segurana, qualidade, tica social e ambiente; 2. Garantir produtos de qualidade,
seguros e duradouros e 3. Promover uma oferta tica mais durvel e uma utilizao respon-
svel.
La Redoute Portugal
A La Redoute Portugal, com sede em Leiria, funciona em dois edifcios - a sede e o armazm
- onde trabalham 154 funcionrios, distribudos por sete departamentos: recursos humanos;
marketing; financeira; informtica, call-center, logstica e loja outlet.
Os clientes principais so homens, mulheres e jovens, numa faixa etria por prxima dos
30/35 anos. As lojas fsicas com qualidade e preos semelhantes, como Mango, Zara, H&M,
entre outras, so as principais concorrentes da La Redoute, contrariando a ideia de as poten-
ciais concorrentes serem outras lojas online. As lojas fsicas permitem ao cliente que cada
vez mais exigentes, menos fiel e procura preos mais baixos, ver e experimentar os produ-
tos e comparar os preos atravs das suas lojas virtuais. Assim, por este motivo, a previso
da La Redoute para os prximos anos de diminuio do investimento na impresso de
catlogos sendo o objetivo da atual reestruturao uma transformao interna e simultanea-
mente uma passagem das formas de venda distncia tradicionais para a online.
93
Atualmente as vendas da La Redoute Portugal online correspondem a 85% da faturao,
sendo os restantes 15% relativos a vendas por telefone e por correio. O volume mdio de
encomendas anuais 600.000 encomendas. Do portfolio da La Redoute Portugal fazem parte
prmios como melhor site e-commerce, melhor empresa para trabalhar e melhor aplicao
mvel e as expetativas para o futuro passam por firmar-se no mercado e-commerce onde,
sempre se verificou vantagem relativamente s concorrentes, apesar das dificuldades relaci-
onadas principalmente com a adeso s novas tecnologias e com a relutncia aos mtodos
de pagamento online levando a que haja cada vez mais pessoas a comprar em lojas virtuais.
A La Redoute Internacional
A La Redoute Internacional cuja localizao nas instalaes da La Redoute Portugal

composta pelos departamentos de desenvolvimento informtico (CDI) e pelo departamento
responsvel pela realizao dos testes de aceitao e pela instalao dos projetos informti-
cos em produo (ITSQD).
A figura 14 mostra o organigrama da La Redoute Internacional.
Jacques Guilmain
(CIO)
Benoit Dumont Matthieu Willems Gregory Szpoper

(Logistic/Product) (Customer/Marketing/Finance) (Urbanization/Architecture/ESB/BI)
Dominique Capelle
Mario Alves (CDI)
(Operations)
Pedro Ascenso Rui Ramos

(Portugal/Espanha 1year (Tests Monitori)
business Project Management
Mission)
Sonia Oliveira
(Help-Desk/ Tickets)+ 3
internos + 1 externo
12 Projects + 22 externos
Figura 14 Organigrama da La Redoute Internacional

Fonte: La Redoute
94
O CIO6 o responsvel pela informtica da empresa e hierarquicamente superior aos res-
tantes departamentos sendo no caso da La Redoute este cargo desempenhado pelo Doutor
Jacques Guilmain.
A equipa de desenvolvimento do CDI est includa dentro do subdepartamento informtico

de clientes, marketing e finanas e liderado pelo Mrio Alves. O CDI composto por
funcionrios internos e por funcionrios em regime de outsourcing e data de recolha dos
dados era composto por 17 funcionrios internos e por 23 externos.
Como se pode observar na figura 15, o CDI est dividido em trs subdepartamentos:
- O liderado pelo Pedro Ascenso
- O liderado pela Snia Oliveira, cuja designao Help Desk
- O grupo de internos e que so responsveis pelos projetos
O subdepartamento liderado pelo Pedro Ascenso composto apenas por uma pessoa e tem
como funo fazer a ligao dos projetos entre Portugal, Frana e Espanha. Embora pertena
ao CDI este no includo no oramento sendo totalmente pago pela La Redoute Frana.
O grupo liderado pela Snia Oliveira, designado Help Desk, contm 4 elementos, dos
quais 3 so internos e 1 externo. A funo deste subdepartamento prestar suporte aos
pases, isto , dar apoio aos projetos j existentes e executar pequenas alteraes que no
requerem necessariamente um projeto devido sua pequena dimenso. Em suma, efetua a
manuteno dos projetos j desenvolvidos. Este servio funciona por tickets que so abertos
quando surge uma ocorrncia e que no prazo de 24 horas alocado a um dos elementos da
equipa do Help Desk. A resoluo do problema pode ocorrer no momento em que a alocao
efetuada ou ento pode ser colocada em espera, consoante a sua prioridade.
Na equipa de desenvolvimento, o grupo de 12 internos, responsveis dos projetos, lideram

os 22 outsourcers. O nmero de outsourcers varivel e depende das necessidades da em-
presa. Os responsveis dos projetos, est diretamente ligado com o diretor do CDI sendo
6
CIO - Chief Information Officer
95
seus subordinados. Carateriza-se por ser muito flexvel permitindo que em situaes extre-
mas haja dois responsveis para um projeto. Tudo depende da dimenso e da complexidade
do projeto.
Mrio Alves
Snia Oliveira
Pedro Ascenso 12 Internos
(Help Desk/Tickets)
Telmo Marques Antnio Gomes
Rodrigo Selada Antnio Pestana
Joo Silva Cristina Domingues
Fbio Santos (Externo) Daniel Franco
Daniel Olival
Diana Santos
Filipa Nogueira
Joo Real
Orlando Gomes
Salom Ascenso
Srgio Pinto
Patrick Carpalhoso
Figura 15 Organigrama do CDI

Fonte: La Redoute
96
Anexos
97
Anexo 1 Plano de Estgio
Tabela 29 - Plano de estgio.
Novembro
Dezembro
Setembro
Fevereiro
Outubro
ATIVIDADES
Janeiro
Maro
Definio do plano de estgio e planeamento da metodologia
de trabalho. Relatrio final X
Oramento 2017 X
Processos de update X
Processos de follow-up X
Aplicao prtica X X
Desenvolvimento e redao do relatrio final X X
Fonte: IPLeiria
Tabela 30 - Resumo das Atividades desenvolvidas ao Longo do Estgio Curricular.

Atividade Incio Fim
1 Atualizao do Oramento 2016 20 de setembro de 2017 20 de janeiro de 2017
2 Esboo do Oramento 2017 06 de outubro de 2016 30 de dezembro de 2016
3 Definio e implementao de KPI 17 de novembro de 2016 20 de janeiro de 2017
4 Clculo dos Custos dos Projetos 12 de dezembro de 2016 20 de janeiro de 2017
5 Atualizao do Oramento de 2017 01 de janeiro de 2017 20 de janeiro de 2017
98
Anexo 2 Atividades desevolvidas ao longo do estgio
Tabela 31- Exemplo do Oramento 2016.

Rbrica Date Perodo What/who Fee Units WD Aus(h) Invoice Qty Error Done Landing Partner
2.
Infrastructure 01/10/2016 Set/16 Infrastruturas 150 18 2.700 La Redoute
700
Team external 01/12/2016 Out/16 Remunerao K 160 22 16 20 0 3.200 3.200 X
Team etp 01/09/2016 Ago/16 Remunerao Z 180 22 40 17 0 3.060 3.060 La Redoute
CDI Hardware 01/12/2016 Dez/16 Computadores 1.500 5 7.500 Y
Trips/Traveling 05/12/2016 Dez/16 Ida a Roubaix 500 2 1.000 1.000
Tabela 32 Esboo do oramento 2017.
Invoice Number*
Previsto/Real *
Invoice Qty *
Validation*
Extra () *
Partner *
Aus (h) *
Period *
Rbrica
What *
Units *
Sigla *
Who *
Date *
Error
Total
Fee *
WD
Infrastructure 01/02/2017 Jan/17 Infraestruturas 150 18 R La Redoute V
Computadores
CDI Hardware 01/01/2017 Fev/17 1.500 3 9 4.500 P Y P
+ Portes
Overhead 05/01/2017 Jan/17 Combustvel 2000 Km 30 R V
Team external 31/01/2017 Jan/17 Remunerao X. Z. XZ 120 22 22 2.640 P X AV 1234567
101
Anexo 3 - Anlise Maturidade da Gesto de Projetos
QUESTIONRIO DESTINADO ANLISE DA MATURIDADE DA LA RE-

DOUTE EM GESTO DE PROJETOS
A Gesto de Projetos constituda por um conjunto de processos de gesto focados
no planeamento, na organizao e no controlo de todos os aspetos de um projeto, bem como
na motivao de todos os elementos envolvidos, com o intuito de alcanar, com segurana e
dentro dos prazos acordados, os objetivos estabelecidos para o projeto (Fonte: NCB, APO-
GEP).
O presente questionrio visa recolher informao acerca do nvel de maturidade da La Redoute em
Gesto de Projetos.
No existem respostas certas ou erradas, pedimos-lhe, que responda a todas as questes com a maior
sinceridade e honestidade possvel. Toda a informao estritamente confidencial e annima. Os dados sero
utilizados apenas para fins estatsticos e apresentados de forma agregada num relatrio no mbito do mestrado
em Gesto. O sucesso deste estudo depende da sua colaborao que desde j agradecemos.
1. QUESTES SOBRE AS SUAS CARATERISTICAS GERAIS
1.1.Gnero (Assinale com um X a opo mais adequada):

MASCULINO FEMININO
1.2.Faixa Etria (Assinale com um X a opo mais adequada):

ENTRE 18 E 29 ANOS ENTRE 30 E 39 ANOS
ENTRE 40 E 49 ANOS MAIS DE 50 ANOS
1.3.Escolaridade (Assinale com um X a opo mais adequada):

ENSINO SECUNDRIO ENSINO SUPERIOR LICENCIATURA
ENSINO SUPERIOR MESTRADO ENSINO SUPERIOR PS-GRADUAO
1.4.Indique a sua formao acadmica: ________________________________________

1.5.Indique a funo que exerce atualmente na empresa: _________________________
1.6.Indique o nmero de anos de trabalho nesta empresa (Assinale com um X a opo mais
adequada):
MENOS DE 1 ANO 1 ANO A 5 ANOS
5 ANOS A 10 ANOS MAIS DE 10 ANOS
1.7.Indique o nmero de anos de experincia em gesto de projetos (Assinale com um X a

opo mais adequada):
MENOS DE 1 ANO 1 ANO A 5 ANOS
5 ANOS A 10 ANOS MAIS DE 10 ANOS
102
1.8.Possui certificao profissional em gesto de projetos? (Assinale com um X a opo mais
adequada)
SIM NO
Se respondeu Sim na questo 1.8. responda questo 1.8.1.

Caso contrrio passe questo 1.9.
1.8.1. Qual a entidade que conferiu a certificao? (Assinale com um X a opo mais
adequada).
PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
APOGEP - ASSOCIAO PORTUGUESA DE GESTO DE PROJETOS / IPMAINTERNATIONAL PROJECT MANAGE-

MENT ASSOCIATION
OUTRA. QUAL? ____________________________________________
1.9.Quais as responsabilidades do gestor de projetos em relao gesto de projetos na

empresa? (Assinale com um X as opes mais adequadas).
SELEO MONITORIZAO E CONTROLO
ALOCAO DE RECURSOS CONCLUSO
EXECUO OUTRA. QUAL? ___________________________
INDIQUE O SEU GRAU DE CONCORDNCIA EM RELAO A CADA UMA DAS AFIRMAES
DOS DOIS GRUPOS SEGUINTES, CONSIDERANDO 1 DISCORDO TOTALMENTE; 2 DIS-
CORDO; 3 NO CONCORDO NEM DISCORDO; 4 CONCORDO; 5- CONCORDO TOTAL-
MENTE.
2. NVEL DE MATURIDADE CICLO DE VIDA DO PROJETO
Questo 1 2 3 4 5
Os vrios nveis da empresa conhecem a importncia da gesto de projetos para a sua
2.1.
sobrevivncia no longo prazo.
A empresa tem um sistema de gesto integrado que inclui os custos e o cronograma do
2.2. projeto, encargos financeiros e contabilsticos e compara o desempenho do projeto com o

que est planeado.
A empresa e os seus diversos departamentos tm uma metodologia de gesto de projetos
2.3.
claramente definida.
2.4. Os executivos apoiam a execuo dos projetos nas mais variadas formas.
2.5. A empresa faz um bom planeamento dos projetos.
103
A empresa procura ao mximo cumprir o mbito7 do projeto, minimizando os seus des-
2.6.
vios.
Todos os gestores e elementos da empresa cumprem os prazos estabelecidos para a con-
2.7.
cluso dos objetivos.
Todos os elementos da empresa, quer da equipa do projeto quer de qualquer outra rea,
2.8.
sabem a importncia dos projetos na criao de vantagens competitivas.
2.9. A empresa utiliza software para o controlo da execuo dos projetos.

No caso dos projetos internos, a empresa promove o alinhamento dos projetos estratgia
2.10.
da organizao.
A empresa considera a gesto de projetos uma carreira profissional dentro da estrutura da
2.11.
empresa.
2.12. A empresa disponibiliza os recursos necessrios execuo dos projetos.

A empresa procura uma substituio da gesto de negcios tradicional pela a gesto dos
2.13.
negcios contempornea.
2.14. A empresa efetua frequentemente reunies de avaliao do progresso de cada projeto.

Quando so detetados desvios relativamente s metas, eles so corrigidos e alinhados com
2.15.
os objetivos.
Existe um bom relacionamento entre os gestores de projetos e as equipas de desenvolvi-
2.16.
mento.
2.17. Na realizao do projeto so utilizados todos os recursos e requisitos tal como planeado.
Na definio do mbito do projeto a empresa procura basear-se nas vrias ferramentas
2.18. disponveis para determinar os recursos necessrios, os processos e o tempo de execuo

para a realizao de cada projeto com sucesso.
3. NVEL DE MATURIDADE - REALIZAO DOS PROJETOS
Questo 1 2 3 4 5
3.1. Na realizao do projeto o oramento sempre respeitado.

Na realizao do projeto existe um sistema de melhoria contnua pelo qual os processos
3.2. so permanentemente avaliados e os aspetos que mostram fragilidade ou inadequabilidade

so discutidos e melhorados.
3.3. Na execuo do projeto os prazos estabelecidos so cumpridos.

No planeamento do projeto a empresa considera todos os processos necessrios para a
3.4.
realizao do projeto dentro dos prazos estabelecidos.
7
O mbito inclui todos os processos necessrios para garantir que o projeto inclui todo o trabalho
necessrio e apenas o necessrio para completar o projeto com sucesso.
104
No controlo dos custos utilizada a tcnica do Earned value management, que combina
3.5.
o mbito, o calendrio e os recursos para avaliar a performance e o progresso do projeto.
3.6. A empresa utiliza o tempo de forma eficiente.
3.7. Em regra, na empresa, a execuo de projetos termina antes do prazo previsto.

A empresa utiliza metodologias geis8 (ex. Scrum ou outra similar) na execuo dos seus
3.8.
projetos.
D a sua opinio acerca da gesto de projetos na La Redoute no departamento de desenvolvimento informtico (CDI):
8
Metodologias geis so uma estrutura processual simples e fcil de compreender em que se podem
empregar vrios processos e tcnicas para o desenvolvimento e manuteno de produtos complexos.
105

Relatório de Estágio - Gabrielle Marques

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Relatório de Estágio - Gabrielle Marques

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Relatrio de Estgio

Aplicao da tcnica EVM na gesto de projetos de

Leiria, Maro de 2017

Aplicao da tcnica EVM na gesto de projetos de

Relatrio de Estgio de Mestrado realizado sob a orientao do Doutor Henrique

Leiria, Maro de 2017

Este relatrio o culminar do percurso acadmico que construi at hoje.

Quero deixar tambm um agradecimento ao diretor do departamento de informtica, Mrio

A La Redoute no tem uma metodologia nica definida, utilizando simultaneamente, o Kan-

Palavras chave: Gesto de Projetos, Earned Value Management, Modelo de Maturidade,

Key-words: Project Management, Earned Value management, Maturity Model, Prado

FIGURA 1 - ORGANIGRAMA DA LA REDOUTE INTERNACIONAL. ...................................................................... 5

TABELA 1 - MISSO, VISO, VALORES, EXPERINCIA E RESPONSABILIDADE SOCIAL. ....................................... 6

KPI Key Performance Indicators

Agradecimentos .......................................................................................................... iii

Neste contexto, no presente captulo, far-se- o enquadramento e justificao do tema de

1.1. Enquadramento e Justificao

A La Redoute uma multinacional francesa que est representada atualmente em 26 pases

Atualmente as tecnologias da informao (IT) tm um papel crucial no sucesso e no desem-

A anlise da maturidade da empresa em gesto de projetos permite perceber o grau de per-

No caso da La Redoute, o departamento de desenvolvimento informtico da total respon-

As atividades desenvolvidas ao longo do estgio com a superviso do diretor IT relaciona-

Os objetivos especficos do trabalho visam:

1.3. La Redoute: Empresa Facilitadora do Estgio

A figura 1 mostra o organigrama da La Redoute Internacional. O CIO - Chief Information

Benoit Dumont Matthieu Willems Gregory Szpoper

Pedro Ascenso Rui Ramos

Figura 1 - Organigrama da La Redoute Internacional.

Como se pode observar, o CDI est dividido em trs subdepartamentos. O subdepartamento

Atualmente as vendas da La Redoute Portugal online correspondem a 85% da faturao,

Na tabela 1 ser apresenta a misso, a viso, os valores, a experincia e a responsabilidade

Tabela 1 - Misso, Viso, Valores, Experincia e Responsabilidade Social.

O estudo de caso utilizado em diversas situaes e contribui para o conhecimento de fen-

Para a anlise da maturidade da empresa, foi construdo um questionrio adaptado de

1.5. Estrutura do Relatrio

O captulo 3 designado Estgio descreve as atividades realizadas, as contribuies en-

O captulo 4 faz a descrio e anlise do estudo de caso, mais concretamente a simulao da

O captulo 5 apresenta as consideraes finais, inclui as concluses gerais do trabalho, as

Atendendo ao facto de o estgio ter sido desenvolvido no departamento de desenvolvimento

2.1. Projetos, programas e portfolios: Conceitos e Metodologias

Conhecido o conceito de projetos explico na tabela 2 o conceito de programa e portfolio:

Tabela 2 - Conceito de Programa e de Portfolio

Figura 2 - Relao entre Projetos, Programas e Portfolios.

2.1.1. Gesto de Projetos

A gesto de programas a aplicao de conhecimentos, competncias, ferramentas e tcni-

2.1.2. reas de conhecimento e Processos da Gesto de Projetos

Os processos de gesto de projetos segundo o PMBOK so 47 e esto divididos em dez reas

Tabela 3 - reas e Processos da Gesto de Projetos.

2.1.3. Gesto do mbito, do Calendrio e dos Custos do Projeto

A gesto do tempo inclui os processos para gerir atempadamente a concluso do projeto.

A gesto dos custos inclui os processos de planeamento, estimao, oramentao, financi-

Na tabela 4 so apresentados os processos de gesto do mbito, do tempo e dos custos enun-

Tabela 4 - Processos da Gesto do mbito, Tempo e Custos.

2.1.4. Processos da gesto dos custos do projeto

A gesto do plano dos custos consiste em estabelecer as polticas, procedimentos e docu-

A estimao dos custos compreende o desenvolvimento de uma aproximao monetria dos

Um dos problemas associados definio do oramento IT o facto de os gestores de pro-

2.1.4.1. Earned Value Management

O control account plan (CAP) consiste no planemento e calendarizao do trabalho

Segundo o PMI (2005) os elementos chave da tcnica EVM so o budget at completion

O Budget at completion (BAC) o oramento total do projeto. O valor planeado (PV) o

A percentagem de acabamento permite a estimao peridica da percentagem concluda

Nesta tcnica os marcos so utilizados como barreira/limite ao desempenho em tarefas muito