Administracin Internacional

Administracin Internacional
Objetivos
Saber qu productos se presentan a la internacionalizacin y cmo han de presentarse.
Seleccionar mercados forneos y las modalidades adecuadas para penetrar en ellos.
Disear sistemas de manufactura adecuados para un entorno global.
Compenetrarse con un mundo multicultural y seleccionar los recursos humanos en funcin de las
diferencias culturales entre pases.
Disear estructuras organizacionales y/o de financiamiento para empresas transnacionales
Definiciones
Empresa Internacional. Toda empresa que comercializa una parte significativa de sus productos y/o
servicios en pases fuera de su pas de origen. (Aeromexico)
Empresa Multinacional. Toda empresa que opera en varios pases mediante implantaciones propias, ya
sea puramente comerciales o tambin manufactureras, manejando a cada uno de esos pases
organizacional mente como una entidad autnoma .(Bimbo)
Empresa Transnacional. Toda empresa que opera como una multinacional, pero con estrategias
diseadas por y para sus entidades en conjunto para optimizar el aprovechamiento, en todos los pases
donde opera. (Coca Cola)
Empresa Global. Toda empresa que opera como una transnacional, pero que ve toda la Tierra como
mercado potencial y posible fuente de suministros, por lo que disea sus estrategias tomando en cuenta
el mundo entero.

(Mc Donalds)
Alianza. Acuerdo entre dos o ms empresas para colaborar en proyectos o actividades en que ven
sinergias potenciales entre los activos y las habilidades de cada una de ellas.

(Wal - Mart E.U.A. y CIFRA de Mxico)

Co - emprendimiento. Una empresa creada mancomunadamente por dos o ms empresas existentes,
cada una de las cuales ser propietaria de una proporcin de las acciones de la nueva empresa,
correspondiente a su aportacin proporcional al capital de la misma.
Fusin. La integracin de dos o, en raras ocasiones, ms empresas para formar una nueva. (BBV -
Bancomer)
Adquisicin. La compra de una empresa, o parte de una empresa, por otra.
( Bital - HSBC )
Productos y Servicios
 Antes de comenzar cualquier accin internacional, toda empresa tiene que decidir cules de sus
productos y/o servicios se prestan a la comercializacin en otros pases diferentes al de origen. La
seleccin previa de estos productos tiene q hacerse en funcin a las decisiones tomadas respecto a dos
aspectos fundamentales:

1. Estandarizacin o adaptacin de productos/ servicios existentes.

2. Inclusin o no de productos no producidos para el mercado domstico, pero que podran o
no ser desarrollados especficamente para uno o mas mercados forneos.
La decisin con respecto al grado d aceptacin que pueden exigir los mercados forneos depende en
buena parte del grado de sofisticacin tecnolgica del producto/servicio que se desea ofrecer.

Los productos que menos adaptacin requieren son los de la tecnologa ms baja
(Pegamento) y los de la ms alta (Misiles); los de tecnologa mediana son los que ms
adaptaciones necesitan para ser aceptados por mercados individuales (Bebidas y Alimentos).
Mercados
Antes de seleccionar los mercados forneos que la empresa contempla atacar, la alta direccin de la
misma tiene que tomar una decisin estratgica fundamental: concentrarse en un mercado tras otro, de
preferencia usando el flujo de efectivo generado por el primero para financiar el segundo, etc., o
diversificar mercados para alcanzar una cobertura internacional con la mayor rapidez posible, lo que
implica una inversin inicial mucho mayor.
La decisin de diversificar o concentrar mercados tiene como base un anlisis cuidadoso del binomio
producto/mercado.
Existen 10 factores principales cuyo anlisis es esencial para la toma de esta decisin.
1. Funcin de reaccin de ventas
2. Tasa de crecimiento de cada mercado
3. Estabilidad de ventas en cada mercado
4. Delantera sobre los competidores
5. Traslape de publicidad y/o distribucin a travs de mercados
6. Necesidad de adaptacin de producto
7. Necesidad de adaptacin de comunicacin
7. Necesidad de adaptacin de comunicacin
8. Economas de escala en distribucin
9. Requisitos de control de programa
10. Restricciones
Una vez tomada la decisin de diversificar o concentrar mercados hay que proceder a la
seleccin de los mercados que se va a atacar, lo cual se hace mediante 4 preguntas:
1. A donde se desea expandir la empresa?
A) Al mercado ms importante, pero: existente o potencial?
b) Al mercado que permite obtener el mejor rendimiento de la inversin?
c) Al mercado menos competido?
d) Al mercado de penetracin ms fcil, por su:
Proximidad geogrfica?
Facilidad de comunicacin o transporte
Idioma
Canales de distribucin
Reglamentacin
Facilidad de financiamiento
Oportunidades de desarrollo y crecimiento
2. Cundo sera conveniente empezar con esta expansin?
a) Cundo estar listo el mercado para dar una buena acogida a los productos que se intenta
introducir?
b) Qu desarrollos lo harn atractivo para la empresa?
Modas y nuevos hbitos de consumo
Condiciones econmicas
Decisiones polticas
Fenmenos naturales
Disponibilidad financiera
3. Qu productos/servicios deberan introducirse en los nuevos mercados?
a) Productos individuales
Completos
Parciales, para ser completados en pases de destino
No armados, para ser armados en pases de destino
b) Servicios
Tecnologa existente
Mtodos y sistemas
Investigacin y desarrollo
Compras
Financiamiento
 Seguros y garantas
Marcas
4. Con que mtodos?
a) exportacin
Es la forma de vender a otros lados sin ningn problema y hay distintas formas de hacerlo
*directa al cliente
*mediante agentes o comercializadoras del pas
*a travs de importadores, ya sean representantes o agentes
b) alianzas con empresas en los pases receptores
c) licencias para otorgar el permiso a otra empresa para usar su formula
d) franquicias incluye todo como personal , local decoracin y hasta el producto
e) co-emprendimiento
f) subsidiarias:
*comercializadoras exclusivamente
*armadoras de producto enviados en forma no armada por la casa matriz
*manufactureras (parcialmente o completamente).

SABER QUE METODOS USAR

para poder saber el mtodo hay que ver los siguientes aspectos:
*disponibilidad, opciones y costos de financiamiento
*implicaciones fiscales, tanto en el pas de origen como el destinarlo
*factibilidad fsica :existencia de distribuidores, disponibilidad y costo de planta

Operaciones
son todas las actividades de una empresa que estn relacionadas con la elaboracin de sus productos y
servicios.

Actividades principales para poder operar

*planeacion, ubicacin y seleccin de plantas y su equipo incluyendo la planeacion de su capacidad
*compra de equipos, insumos y productos de proveedores externos, inclusive la seleccin y contratacin
de maquiladores.
*produccin de productos y servicios, incluyendo almacenamiento, inspeccin de calidad y, en el caso
de muchas empresas la entrega fsica de los mismos a sus compradores

RECURSOS HUMANOS
se encarga en escoger el personal de una empresa para ver si estn capacitados.
 estos aspectos se separan en dos categoras:;
1-el personal en general
2-los directivos, altos ejecutivos y especialistas

regin de mercado
se encarga del potencial de mercado, su participacin de mercado y costo de operaciones

Sub.-regin
costos de transporte, impuestos del pas , costos de materia prima y costos de disponibilidad de mano de
obra

Comunidad
acceso al mercado y material, costo de materiales, costo de disponibilidad de mano de obra, los
impuestos , disponibilidad de servicios al publico, disponibilidad de predios y facilidades municipales

Predio
Tiene acceso a la red de transportes, sus caractersticas del predio, impuestos, disponibilidad
de servicios pblicos, costos de terreno y compra y costos de construccin
Como elegir a los directivos y ejecutivos
existen cuatro polticas para seleccionarlos
1-etnocentrica = es cuando la casa matriz enva su propio personal
2-policentrica = se seleccionan personas de cada pas anfitrin para los puestos en su propio pas
3-regiocentrica = igual que la policentrica pero extendida a la regin geogrfica o grupo de pases, donde
la empresa tiene establecimientos
4-geocntrica = se recluta, selecciona y desarrollo personal de cualquier parte del mundo para ocupar
puestos donde surja la necesidad

Estructura
Una organizacin es un ser viviente por lo que seria un error pensar que sus estructuras pueden ser
rgidas y estticas, estas deben cambiar continuamente para adaptarse a las necesidades de entornos
igualmente cambiantes.
La organizacin bsica de una empresa esta formada por funciones que reportan al director general:
mercadotecnia, finanzas, operaciones, RRHH e investigacin desarrollo.
En empresas que comienzas su proceso de internacionalizacin una de las funciones asume la
responsabilidad (mercadotecnia), empezando generalmente por la exportacin, con el crecimiento puede
surgir la necesidad de crear un departamento especializado, hasta que arrancan las primeras
implantaciones en el extranjero, se vuelve aconsejable crear unja divisin internacional autnoma.
Con mas expansin esta divisin se ve orillada a crear una organizacin interna cada vez mas compleja,
y con un director general.
 Hasta ese momento la estructura organizacional es relativamente sencilla, el dilema empieza cuando la
empresa crece a nivel mundial, con la creacin y/o adquisicin de nuevos productos o servicios.
Cuando esto sucede muchas empresas se reorganizan por unidades estratgicas de negocios (UEN), cada
una se responsabiliza de la gestin de uno o varios productos o servicios.
La organizacin territorial permite un aprovechamiento mas eficiente de las oportunidades que se en el
territorio de los activos disponibles en el mismo.
La organizacin por productos/servicios permite la aportacin de ms conocimientos, habilidades y
pericias al desarrollo de los mismos a nivel mundial.
En el diseo de una estructura internacional suele surgir el dilema de centralizar o descentralizar, lo
optimo es una mezcla, centralizar decisiones que se basan en conceptos y anlisis, por lo que deben ser
tomadas a nivel de alta direccin, y descentralizar las decisiones basadas en tcnicas y contactos
humano, que requieren mas tiempo para cada decisin y mas acercamiento a las personas.

Finanzas
No solamente una empresa internacional, multinacional o trasnacional tiene acceso a capitales de
cualquier parte del mundo, sino tambin una empresa domestica, mediana o grande.
Las necesidades de financiamiento pueden ser satisfechas a nivel global sin tomar en consideracin el
mbito geogrfico de una empresa.
Una excepcin consiste en un instrumento de transferencia de utilidades entre afiliadas de una empresa
en distintos pases, que por definicin no es aplicable a una empresa puramente domestica: los precios de
transferencia.
Los precios de transferencia son aquellos precios que una afiliada de una empresa internacional factura a
otra por decisin de la casa matriz de ambas, sin consideracin de los precios normales que rigen en el
mercado. El nico objetivo de esta prctica es el aumento de utilidades netas para el total de la empresa.
La minimizacin de impuestos sobre las utilidades, al conseguir que el mayor porcentaje posible de las
mismas caiga en los pases de tributacin mas baja.
La minimizacin de impuestos sobre la transferencia de dividendos de reglamentos que limitan o
prohben tal transferencia, al disfrazarla contablemente como parte del precio de un producto.
Si la afiliada en el pas A factura a la afiliada en el pas B a precios mas bajos, el fisco del pas A
sencillamente considera la diferencia entre el precio facturado y el precio razonable como una utilidad
que le corresponde y obliga a la afiliada en su pas a tributar sobre ella, mientras que el fisco del pas B
obliga a la afiliada en ese pas a tributar sobre todas las utilidades que caen all.
resultado: doble tributacin.
El uso habitual de precios de transferencia debe ser practicado son suma cautela y con un calculo
minucioso de los costos que implica su administracin.

Cultura
Este aspecto de la administracin es con frecuencia considerado de poca importancia.
Geert Hofstede dice la cultura es la programacin de la mente que distingue a un grupo o una categora
de personas de los dems
 En las empresas domsticas rara vez se la da sufi9ciente importancia a estas distinciones; se considera
que un mismo idioma, bandera y sistema poltico son agentes homogenizadores suficientes para
considerar a los habitantes como monoculturales. En al mbito global en que opera una empresa
internacional, lo policultural
Para analizar las diferencias culturales entre naciones, es til recurrir a Hofstede, quien define 5
dimensiones bipolares de diferencias culturales
Distancia de poder: la inigualdad entre distintos segmentos de la poblacin considerada como normal
Masculinidad, como opuesto a feminidad: el grado de preferencia que prevalece en una sociedad por los
valores duros como asertividad, desempeo y xito, en vez de los blandos como calidad de vida,
relaciones personales, servicio, proteccin del dbil.
Aversin a la incertidumbre: el grado de preferencia de un pas por situaciones estructuradas, con reglas
claras, sobre situaciones no estructuradas.
Orientacin hacia el largo plazo: lo opuesto del corto plazo.
Una empresa que emprende un anlisis minucioso de estos rasgos culturales antes de comenzar su accin
en un pas extranjero puede disminuir considerablemente el riesgo del fracaso.
Tambin la diferencia entre ellos y los rasgos de la cultura nacional del pas materno de la empresa.
Si surge la necesidad de analizar, adems de la cultura de un pas, empresas individuales, como al
contemplar la adquisicin o venta de una empresa, es recomendable servirse de un segundo instrumente
de anlisis cultural, que es aplicable precisamente a empresas y sus unidades o subsidiarias, pero no a
pases y regiones: las siete s de McKinsey.
Structure - Estructura.
Strategy - Estrategia.
Systems - Sistemas.
Staff - RRHH, analizados por las especialidades, profesiones y estilos de las personas quienes se
encuentran en la organizacin.
Skills - Habilidades distintivas de la organizacin en comparacin con sus competidores.
Style - Estilo de la direccin.
Shared values - valores compartidos, o sea los conceptos filosficos y espirituales compartidos por los
miembros de una organizacin.
Empresa transnacional
La empresa transnacional es, segn Raymond Vernon, una compaa que intenta
conducir sus actividades en una escala internacional, como quien cree que no existen
fronteras nacionales, sobre la base de una estrategia comn dirigida por el centro
corporativo. Otra descripcin que se ha hecho de las empresas transnacionales, a las
que algunos autores prefieren llamar sociedades transnacionales, es la que realiza el
departamento de Comercio de los Estados Unidos: Las filiales son articuladas en un
proceso integrado y sus polticas son determinadas por el centro corporativo en
trminos de las decisiones relacionadas con la produccin, la localizacin de plantas,
las formas de los productos, la comercializacin y el financiamiento.
Segn la Corte de Justicia de las Comunidades Europeas (en el caso 270/83 de
1986), una empresa transnacional est constituida por una sociedad matriz,
creada de conformidad con la legislacin de un pas determinado, que se implanta
en otros pases mediante inversiones directas, sin crear sociedades locales o
mediante filiales que se constituyen como sociedades locales, de conformidad con
la legislacin del pas husped. La Corte Suprema Argentina dijo en 1973 que
cuando el status jurdico de la filial hace aparecer a sta como una entidad
independiente es preciso levantar el velo de la ficcin jurdica y establecer la
realidad econmica, de modo que la sociedad matriz no pueda eludir sus
responsabilidades. Es decir que la sociedad transnacional, aunque tenga la
apariencia jurdica de una pluralidad de sociedades, constituye, en lo esencial, una
unidad econmica con un centro nico con poder de decisin.
El principal objetivo es el mximo beneficio
Las empresas transnacionales son polifacticas y verstiles: pueden actuar
simultnea o sucesivamente en la economa real y en la especulacin financiera,
en la produccin, en el comercio y en los servicios. Tambin, por distintas razones,
suelen cambiar de localizacin territorial y de nombre.
Las empresas realizan dichas actividades de manera separada, conjunta o
alternativamente. En sus actividades abarcan diferentes territorios nacionales,
variando con rapidez y relativa frecuencia sus lugares de implantacin o de
inversin de capitales, en funcin de su estrategia basada en el objetivo del
beneficio mximo a travs de la bsqueda de mano de obra ms barata, ventajas
fiscales, subvenciones estatales, proximidad de las fuentes de materias primas,
proximidad del mercado consumidor, reglamentaciones flexibles y/o ms
favorables, altas tasas de inters para sus capitales especulativos, etc.
Pueden funcionar con una sociedad matriz y filiales, constituir grupos de un mismo
sector de actividad, conglomerados o coaliciones que abarquen actividades
diversas, unificarse por va de fusiones o absorciones, y constituir conjuntos
financieros (holdings). Estos ltimos slo poseen un capital financiero en acciones,
con los que controlan empresas o grupos de empresas. En todos los casos, las
decisiones ms importantes estn centralizadas.
Pueden tener su domicilio en uno o varios pases: en el de la sede real de la
entidad madre, en el de la implantacin principal de las actividades y/o en el pas
donde ha sido registrada la sociedad. Pero siempre puede identificarse una
nacionalidad de la sociedad transnacional, en el sentido de que hay un Estado que
la sostiene y defiende sus intereses en la Organizacin Mundial del Comercio, en
el Fondo Monetario Internacional, en el Banco Mundial y en otros organismos
internacionales, o por medios polticos, militares y otros. Suele suceder que la
actividad realmente productiva est delegada en subcontratistas y que la empresa
transnacional se reserva el know-how, la marca y el marketing.
Origen y expansin de las empresas transnacionales
Las primeras empresas transnacionales aparecieron hacia fines del siglo XIX,
primero como grandes empresas nacionales que acumularon capital y poder
empleando todos los medios, incluidos la extorsin y el crimen y comenzaron a
extenderse fuera de las fronteras. Por ejemplo, la Standard Oil, fundada por John
D. Rockefeller en 1870 en Cleveland, Ohio. Durante decenios las empresas
transnacionales estuvieron centradas en la actividad productiva: la extraccin y el
comercio de materias primas y la fabricacin y el comercio de productos
industriales, sectores a los que se fueron agregando la prestacin de servicios, la
comunicacin, la electrnica, la informtica, la biotecnologa, etc.
El proceso de constitucin de las grandes empresas transnacionales es el
resultado de la concentracin y acumulacin de capital, que dio lugar a la
formacin de grandes oligopolios y monopolios cuya base financiera se consolid
desde finales del siglo XIX y principios del siglo XX con la fusin del capital
industrial y el capital bancario.
Con el surgimiento del capitalismo monopolista, que se consolida en la segunda
mitad del siglo XX con la llamada revolucin cientfica y tcnica (electrnica,
informtica, etc.), cesa la relativa autonoma de las tres esferas (produccin,
circulacin y realizacin), el capital financiero asume un papel hegemnico y
desaparece la competencia como mecanismo autorregulador o relativamente
autorregulador del mercado. Las empresas transnacionales pasan as a ser las
estructuras bsicas del sistema econmico-financiero mundial y sustituyen al
mercado libre como mtodo de organizacin del comercio internacional. Sin que
por ello deje de existir la competencia entre los grandes oligopolios, que suele ser
encarnizada y sin cuartel, pese a la existencia de la Organizacin Mundial del
Comercio, que se supone debe arbitrar los conflictos.
Las relaciones entre las empresas transnacionales son una combinacin de una
guerra implacable por el control de mercados o zonas de influencia, de
absorciones o adquisiciones forzadas o consentidas, de fusiones o ententes y del
intento permanente pero nunca logrado de establecer reglas privadas y voluntarias
de juego limpio entre ellas. Porque la verdadera ley suprema de las relaciones
entre las corporaciones transnacionales es devorar o ser devorados. De modo
que, cuando actualmente se habla del mercado y de que el funcionamiento de la
economa debe quedar librado a las fuerzas del mercado, debe entenderse que
el funcionamiento de la economa y de la sociedad en general ha de quedar
sometido a la estrategia decidida por el capital monopolista transnacional
encarnado en las empresas transnacionales, cuyo objetivo bsico es maximizar
sus beneficios, apropindose por cualquier medio del fruto del trabajo, de los
ahorros y de los conocimientos tradicionales y cientficos de la sociedad humana.
Todo ello en desmedro del inters general, tericamente representado por las
instituciones democrticas del Estado y amparado por las normas jurdicas
nacionales e internacionales, particularmente las referidas a los derechos
humanos (polticos, civiles, econmicos, sociales, culturales y ambientales).

La Teora Z

INTRODUCCIN
Despus de la dcada de 1970 y la crisis energtica del petrleo, en la industria estadounidense
entraron en decadencia los niveles de productividad, mientras en las empresas japonesas
susindicadores iban en alza.
Para ese entonces William Ouchi se preocup por conocer la causa del fenmeno japons, de lo
cual indujo que en el estilo gerencial estaba la diferencia entre ambas culturas. Publicando su
estudio bajo el ttulo de: Theory how American Business can meet the Japanese
Challenge, conocida como Teora Z, debido al rasgo caracterstico de las empresas
norteamericanas que se asemejaban en el estilo gerencial al japons.
Muchas han sido las teoras desarrolladas en cuanto al crecimiento organizacional, las cuales
fueron puestas en practicas en su oportunidad, unas sobrevivieron y se mantienen, otras fueron
decayendo hasta convertirse en meras tesis que una vez funcionaron pero que no soportaros los
embates del crecimiento globalizado. Algunas prcticas se basaron en el crecimiento de
las organizaciones en base al capital invertido, sin tomar en cuenta el recurso humano, otras
como la teora Z, abrazaron el recurso humano como parte fundamental en el crecimiento de
las empresas sea cual fuere su funcin.

1.- LA TEORA Z
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por
William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su
teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las
empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen
una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco
aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas
comunes a las de las compaas japonesas.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vidalaboral de su vida personal, por
ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de
por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas
aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir
mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista
en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente.
Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi
considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los
empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten,
define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de
una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de
pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales,
con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.
Teora Z -> Cultura Z

2.- PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z

Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
Confianza
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z

3.- CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z

Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una
empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los
participantes en la transformacin.
2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la
nueva direccin a tomar.
4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementacin final hasta este punto.
12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.
13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los
aspectos de la vida social y familiar de estos.
Administracin global, comparada y de calidad.
El estudio de la administracin multinacional est enfocado en la manera de operar de las
empresas internacionales de pases anfitriones. Se concentre en problemas gerenciales
relacionado con el flujo de personas, bienes y dinero, con la finalidad de mejorar la
administracin en situaciones que incluyen el cruce de fronteras nacionales.
Las empresas han internacionales han adquirido mayor visin e importancia debido al
crecimiento de corporaciones multinacionales. Las empresas internacionales realizan
transacciones entre fronteras nacionales. Estas transacciones incluyen la transferencia de
bienes, servicios, tecnologa, conocimiento gerencial y capital a otros pases.
La interaccin de una empresa con el pas anfitrin puede darse de muchas formas: una de
ellas es la exportacin de bienes y servicios. Otra sera un contrato con licencia para producir
bienes en cualquier otro pas. Por ltimo, las multinacionales pueden establecer subsidiarias o
sucursales de propiedad total con instalaciones de produccin en el pas anfitrin.
Las influencias unificadoras de dan cuando la casa matriz proporciona y comparte
conocimientos tcnicos y administrativos, de esta manera ayuda a la compaa local el
desarrollo de recursos humanaos y materiales. Cualquiera que sea la interaccin, las polticas
organizacionales deben aportar equidad y dar como resultados beneficios para la casa matriz
y la compaa local.
Muchos factores pueden ocasionales conflictos entre la matriz y el pas anfitrin. Uno de ellos
sera el inters nacionalista que puede afectar los beneficios obtenidos mediante la
cooperacin. Tambin, una empresa multinacional puede tener un efecto econmico tan fuerte
en un pas anfitrin pequeo que este ltimo se llegue a sentir abrumado
Las corporaciones multinacionales (CMN) tiene sucede en un pas determinado, pero sus
operaciones las realizan en muchos otros ms.
De las 10 principales corporaciones multinacionales calificadas por sus ingresos en 2006, seis
eran de Estados Unidos, una de Alemania, una angloholandesa, una britnica y una japonesa,
entre ellas estn: General Motors, Chevron, Toyota Motor Corporation, Ford Motor Company,
entre otras.
En sus primeras etapas, las empresas internacionales se regan por una perspectiva
etnocntrica, orientadas por la operacin extranjera basada en la de la casa matriz. La actitud
policntrica, por otra parte, se basa en la nocin de que es mejor dar a la subsidiaria
extranjera, con personal local, entera libertad administrativa. Se asume que el personal local
conoce mejor le ambiente local. Una orientacin regiocntrica cuenta con la presencia de
personal experto en operaciones extranjeras con una base regional. La CMN moderna tiene
una orientacin geocntrica, esto significa que toda la organizacin es contemplada como un
sistema interdependiente, que operan en muchos pases.
Las CMN poseen ventajas sobre las empresas con una orientacin nacional. Es obvio que la
CMN puede aprovechar oportunidades de empresas en pases muy distintos. Tambin puede
recaudar dinero para sus operaciones en todo el mundo. Ms aun se beneficia al ser capaz de
establecer instalaciones de produccin en pases donde sus productos pueden elaborarse con
mayor efectividad de costos y eficiencia. Las CMN grandes pueden reclutar gerentes y
personal de una fuente de manos de obra mundial.
 Las ventajas de las operaciones multinacionales deben ser valoradas frente a los desafos y
riesgos asociados con la operacin en ambientes extranjeros. Un problema es el creciente
nacionalismo en muchos mismo. Las CMN deben mantener buenas relaciones con el pas
anfitrin, tarea que sera difcil en algunos pases ya que sus gobiernos frecuentemente
cambian de poder y las empresas deben tratar con ellos y adaptarse a esos cambios.
Operar en diferentes pases no es suficiente para las corporaciones grandes, tampoco es
suficiente el establecimiento de plantas de manufacturas en varios pases para ser
competitivos en varios pases para ser competitivos en el mercado mundial. El cambio es
hacia la corporacin mundial o trasnacional, el cual contempla al mundo entero como un solo
mercado. Sin embargo, esto significa que la corporacin tambin tiene que adaptarse a
necesidades nacionales y hasta locales.
Muchas empresas buscan convertirse en mundiales, slo una cuantas lo han logrado. Se
requiere desarrollar productos teniendo en mente al mundo entero, es especial los mercados
de Amrica del Norte, Asia y Europa Occidental y en las decisiones estratgicas deben tomar
en cuenta a todo el mundo y a su vez adoptarse tcticas para los ambiente nacionales y
locales. En cuanto al personal se abriran nuevas oportunidades para los extranjeros.
Europa 1992 marco la determinacin de la primera etapa de los lazos econmicos europeos.
El programa de 1992 de la comunidad europea (CE) ocasion cambios dramticos en el poder
econmico. Para competir con efectividad, los pases norte americanos y asiticos se
prepararon para la Nueva Europa creando el TLCAN y la ASEAN.
El objetivo de Europa 1992 era crear un mercado nico a travs de la remocin de barreras
comerciales y libre movimiento de bienes, personas, servicios y capital. Los cambios serian
ms all de los intereses econmicos y acabaran tambin muchas transformaciones sociales.
La CE 1992 original, consista en 12 naciones miembros: Blgica, Francia, Alemania, Grecia,
Irlanda, Italia, Luxemburgo, Los pases bajos, Portugal, Espaa y Reino Unido.
En 1994 entro en vigor el TLCAN, los objetivos de este son eliminar las barreras comerciales y
facilitar los movimientos entre fronteras de bienes y servicios, promover el comercio justo,
incrementar las oportunidades de inversin, proteger la propiedad intelectual, aportar para la
solucin de disputas y representar oportunidades para mejorar los beneficios de este acuerdo.
Durante la conferencia cumbre de ASEAN en octubre de 2003 en Bali, los lideres de esta
organizacin discutieron sobre la seguridad poltica, la cooperacin sociocultural y problemas
econmicos con los lderes de china, Japn, India y Corea del sur. La meta de la reunin era
mejorar la cooperacin entre los pases de ASEAN, fortalecer la comprensin entre sus
pueblos y promover una identidad regional. Con cierta eventualidad, la alianza ASEAN podra
rivalizar con el TLCAN y la Unin Europea.
Es interesante conocer algunas de las diferencias en prcticas gerenciales. En principio
tengamos en mente que hay, por ejemplo las grandes diferencias entre los gerentes de
cualquier pas; mas aun una sociedad no esttica y los cambios ocurren con el tiempo.
El estudio realizado por Geert Hofstede, investigador holands, encontr que la cultura de un
pas tiene un efecto sobre el comportamiento de los empleados. En su estudio inicial de ms
de 110,000 personas identifico cuatro dimensiones y ms tarde agrego una quinta, estas son:
Individualismo frente al colectivismo.
 Distancia del poder grande frente a la pequea
Tolerancia a la incertidumbre frente a la evitacin
Masculinidad frente a la feminidad, o comportamiento ante las metas agresivo frente al pasivo
Orientacin a corto plazo frente al largo plazo.
En Francia la planeacin gubernamental a escala nacional ayuda a coordinar los planes de
industrias y compaas individuales. La meta del gobierno es utilizar los recursos del pas con
mayor efectividad y evitar la expansin en reas econmicas. Lan fuerte participacin del
gobierno en actividades econmicas y sociales resulto en un enorme servicio civil con unos
4.5 millones de trabajadores. En Francia, contrastando con otros pases europeos, la fuerza
de trabajo del gobierno creci alrededor de 20% entre 1979 y 1999.
Aun cuando las caractersticas gerenciales pueden limitar en trminos de la obtencin de una
panormica mundial, en general los gerentes franceses apoyan bastante a la Unin Europea.
La ven como una oportunidad para reestructurar la Nueva Europa.
En el pasado, y hoy en menor grado, el ambiente cultural alemn favoreca la dependencia en
la autoridad para dirigir la fuerza de trabajo, aunque con frecuencia era un autoritarismo
benevolente. En 1951, se aprob una ley que contemplaba la Codeterminacin, el cual requiere
membreca de la fuerza de trabajo en el consejo de supervisin y comit ejecutivo de ciertas
corporaciones grandes.
La administracin en Austria y Alemania se caracteriza por la autorrealizacin y el liderazgo.
La independencia y la competitividad son valoradas. La tolerancia a tomara riesgos es ms
bien baja. En gran Bretaa la seguridad en el empleo es importante lo mismo que los recursos
la adaptabilidad y la lgica. El individualismo es tambin muy valorado.
Las prcticas gerenciales corianas no son muy conocidas, por lo cual seria incorrecto asumir
que la direccin coreana es simplemente una extensin de la administracin japonesa. El
modelo coreano ha sido caracterizado por el Chaebol, una estrecha conclusin entre el
gobierno y los conglomerados industriales.
Las organizaciones coreanas son bastante jerrquicas, de manera que ocupan las posiciones
clave de los miembros de la familia. El estilo de liderazgo puede ser mejor descrito como de
arriba hacia abajo, o autocrtico/paternalista. En suma, la administracin coreana es diferente
a las practicas estadunidenses y japonesas.
La toma de decisiones en Japn
La prctica gerencial de tomar decisiones en Japn tambin es muy distinta a la de Estados
Unidos. Esta construida sobre el concepto de que el cambio y las nuevas ideas debe provenir
en mayor grado desde abajo. As los empleados de abajo nivel preparan propuestas para dala
en la empresa y poder colaborar con el crecimiento en calidad y desempeo en la empresa.
La teora Z .
Teora Z la adaptacin de prcticas gerenciales japonesas selectas al ambiente
estadounidenses.
Este enfoque la practican compaas grandes de los estados unidos. Unas de las
caractersticas es la importancia en las habilidades interpersonales necesarias para la
interaccin en grupo.
Tambin se toma muy en cuenta las relaciones informales y democrticas basadas en la
confianza. Sin embargo, la estructura jerrquica permanece intacta.
 Las ventajas competitivas de las raciones de Porter.
Adems de apreciar las diferentes culturas los estilos generales tambin deben comprender
las situaciones econmicas de otros pases. Hay cuatros factores importantes que son:
1. Al factor condiciones como los recursos de una nacin.
2. Consiste en las condiciones de demanda de una nacin.
3. Se ocupa de los proveedores.
4. Consiste en a estrategia y estructura de la empresa, as como la rivalidad entre competencia.
Una combinacin favorable de los factores conducen a la ventaja competitiva.
Ganar una ventaja competitiva mundial a travs de la administracin de la calidad.
La calidad se ha convertido en un arma estratgica en el mercado mundial. Las compaas
estadounidenses, algunas vez reconocidas como lderes mundiales en productividad, se han
visto opacadas por empresas de todo el mundo esto puedo suceder porque muchas compaa
estadounidenses se volvieron complacientes y dejaron de ver las necesidades cambiantes del
mercado mundial, el cual exiga cada vez ms productos de calidad.
Antes de que los gerentes puedan revolucionar el proceso de produccin, primero deben
revolucionar la forma de pensar acerca de la calidad. Mantener estatus quo mientras que un
producto rinda utilidades ya no es aceptable. Ahora la meta de las compaas debe ser la
excelencia.
Gures de la administracin de la calidad tradicional.
A un cuando la preocupacin es por la calidad puede parecer un fenmeno reciente, existieron
varios gures de la calidad que trataron de introducir sus teoras en las compaas
estadounidenses en el decenio de 1950, pero los gerentes estadounidenses no escucharon.
Tres contribuyentes de la calidad: Deming, Juran y Crosby han seguido distinto enfoque sobre
la administracin de calidad.
Otros enfoques y premios a la calidad.
Como se menciono antes, el premio Deming reconoce a las compaas que han logrado
calidad superior en Japn. Un premio similar, pero con un enfoque distinto, es el premio
nacional a la Calidad Malcom Baldringe establecido por el Congreso de Estado Unido. Otro
enfoque es el ISO 9000 promovido por los Europeo.
El premio Nacional a la Calidad Malcom Baldringe 1996.
El premio Malcolm Baldringe es el mayor reconocimiento nacional que una empresa
estadounidense puede recibir por excelencia en los negocios. El premio ayuda a la
comprensin de los requisitos de desempeo de la excelencia y a la competitividad.
ISO 9000
El documento ISO 9000 es pblico por primera ocasin en 1987 y en realidad consiste de
cinco normas relacionadas, numeradas de 9000 al 9004. Aun cuando el movimiento ISO de
origina en Europa, ahora participan en el ms 100 pases, que incluyen a Japn, Estado Unido
y naciones unidas Europeas.
ISO 9000 requiere que la compaa a la que va a certificar documento y su proceso y el
sistema de calidad.
Un modelo europeo para la administracin de la calidad total.
Otro programa de calidad es el llamado premio de calidad Europeo que es otorgado a
compaa excelentes por la fundacin Europea para la administracin de la calidad.

Ideas y conceptos bsicos

Empresa internacional: realizan transacciones entre fronteras nacionales.
Exportacin: es cualquier bien o servicio enviado a otra parte del mundo, con propsitos
comerciales.
Inversin conjunta; es un tipo de acuerdo comercial de inversin conjunta a largo plazo entre
dos o ms personas (normalmente personas jurdicas o comerciantes).
SubsidiariaSon aquellas cuyo control y direccin lo ejerce la matriz de forma indirecta a travs
de una o varias filiales suyas, o por sociedades que tienen algn vinculo de dependencia de la
matriz o las filiales de estas.
Corporacin multinacional: Est enfocado en la manera de operar de las empresas
internacionales de pases anfitriones.
Orientacin etnocntrica: Orientadas por la operacin extranjera basada en la de la casa
matriz.
Orientacin Policntrica: Se basa en la nocin de que es mejor dar a las subsidiarias
extranjeras, con personal local, entera libertad administrativa.
Orientacin regiocntrica: Cuenta con la presencia de personal experto en operaciones
extranjeras con una base regional.
Orientacin geocntrica: esto significa que toda la organizacin es contemplada como un
sistema interdependiente, que operan en muchos pases.
Corporacin mundial o trasnacional: Contempla al mundo entero como un solo mercado.
Alianza de pases y bloque comercial: hace que regiones enteras compitan entre ellas.
Las cinco dimensiones del comportamiento de Hofstede:
1. Individualismo frente a colectivismo
2. Distancia del poder grande a la pequea
3. Tolerancia a la incertidumbre frente a la evitacin
4. Masculinidad frente a la feminidad
5. Orientacin al corto plazo frente a largo plazo

Prcticas gerenciales en Japn y la teora Z:

Son dos practicas japonesas: 1. el empleo vitlico y la toma de decisiones por el consenso.
La teora z: es la adaptacin de prcticas gerenciales japonesas selectas al ambiente
estadounidenses.
Ventaja competitiva de las naciones de Porter:
Una combinacin favorable de los cuatro factores conducen a la ventaja competitiva: 1.El
factor de condiciones como los recursos de una nacin, sus costos laborales y las habilidades
yt educacin de su pueblo. 2. Las condiciones de demanda de una nacin. 3.Este se ocupa de
los proveedores y 4. Consiste en la estrategia y estructura de la empresa, as como la rivalidad
entre competidores.
 Criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldringe: es el mayor reconocimiento que
una empresa Estadounidense puede recibir por excelencia en los negocios.
El premio Deming: este es un premio que se le otorga las compaas que han logrado calidad
superior en Japn.
ISO 9000: requiere que la compaa a la que va a certificar documente sus procesos y es
sistema de calidad, asegure que todos los empleados comprenden y siguen las guas del
documento, que vigilan y revisan continuamente el sistema de calidad.
Modelo del premio de Calidad Europeo:es otorgado a compaas excelentes por la Fundacin
Europea para la Administracin de la calidad.
Para analizar
I. Qu ventaja tiene las corporaciones multinacionales? Qu desafo deben enfrentar?
La ventaja es expandir su territorio y llegar nuevas naciones con sus productos.
Enfrentan el desafo del factor ambiente, educacional, socioculturales-ticos, poltico-legal

II. Cuales son las cincos dimensiones culturales identificada por Hofstede?
Individualismo y el Colectivismo
Larga distancia del poder y la Corta distancia del poder
Tolerancia a la incertidumbre y Evitacin de la incertidumbre
La Masculinidad y la Feminidad
Orientacin a largo plazo y orientacin a corto plazo
III. Cules son algunas caractersticas claves de las prcticas administrativas francesas, alemanas,
coreanas y japonesas?
Francesa: se caracteriza por la planeacin gubernamentales.
Alemana: se caracteriza por la autoridad y el coderteminacin para dirigir la fuerza de trabajo.
Coreana: se ha caracterizado por el chaebol una estrecha colusin entre el gobierno u los
conglomerados industriales.
Japonesa: se caracteriza por el empleo vitalicio y la toma de decisiones por concejos.

IV. Qu es la teora Z?
Es la integracin de prcticas gerenciales japonesas que han sido adatadas por los
estadounidenses.
V. Crees que los conceptos y practicas gerenciales aplicados en estado unidos puedes transferir a
Gran Bretaa, Francia, Alemania, o cualquier otro pases?
Bueno creo que pueden ayudar porque Estados Unido a tenido un desarrollo empresarial bien
grande eso se ve que sus prcticas par que un pas crezca en ese sentido creo que si le
beneficia.

VI. Tome cualquier pas con el que est familiarizado y analice el efecto de los factores ambintale,
educacin en la administracin de una empresa.
Republica dominicana tiene un ambiente muy bueno para la productividad de cualquier
producto, pero su educacin en un sentido no es muy buena.
VII. Analice como puede administrar una compaa de orientacin geocntrica. Compare estas prcticas con
una compaa que tenga una perspectiva etnocentrica.
VIII. Cree que la forma con se toma las decisiones administrativa en Japn funcionaran en los Estado
unido?
 Yo creo que si por que ayudara a elevar el nivel de inteligencia de los trabajadores ms
pequeos y se podra conocer k tipo de personas trabajan y como piensan en su y de la
empresa que estn trabajando

IX. De los diversas enfoques a la administracin de la calidad, Qu modelos consideras que es el ms

til?
Bueno ISO 9000 por que ayuda ms a la compaa en los que es mejorar su calidad en
general tanto en el ambiente externo como el interno de la compaa.

Investigacin en internet
1. Libros y artculos de Geert Hofstede y Caractersticas culturales de 3 pases
Las Dimensiones Culturales Segn Geert Hofstede
Modelo Terico Hofstede
Comportamiento Organizacional
Las culturas y organizaciones
Las diferencias de culturas
Global Marketing y publicidad
El Software Mental
La cooperacin internacional y su importancia
Japn, Republica Dominicana Y Estados Unidos sus caractersticas culturales
Caractersticas Culturales De Japn
Con base en sus antecedenteshistricos, los japoneses presentan caractersticas nicas que
facilitan o dificultan los tratos comerciales. De estas caractersticas pueden mencionarse:
-Necesidad de crear confianza a nivel personal.
-Seriedad y honradez en los tratos.
-La exigencia respecto a la calidad (mercado muy sofisticado).
-La vida japonesa est sujeta a una gran cantidad de regulaciones oficiales que dificultan
mucho los tratos comerciales.
-Importancia del trabajo en equipo y deseo de superacin personal.
-Las decisiones se toman en consenso, nunca a nivel individual.
-Austeridad en la vida domstica.
-Hbitos de consumo muy constantes, sobre todo en la comida.
-Cumplimiento estricto de las responsabilidades individuales.
-Sentido de ubicacin (nadie se pasa de listo).
-Son amigos del orden, la disciplina y la jerarqua.
Caractersticas Republica Dominicana
Como cada pueblo o sociedad tiene los elementos y caractersticas que definen su cultura, la
Repblica Dominicana como naci no escapa de esa realidad. A continuacin proseguiremos
hablando sobre la cultura dominicana, sus antecedentes y caractersticas generales, para
adentrarnos en la realidad del hombre dominicano y sus caractersticas como parte de esta
cultura.
Ahora presentamos algunas de las caractersticas que definen la cultura dominicana:
La cultura dominicana es patriarcal (el hombre es la cabeza de la familia y en el mbito laboral).
Hasta antes de la incorporacin de la mujer en el mbito laboral, la toma de decisiones y el papel
preponderante era ejercido por el hombre exclusivamente.
La familia se constituye a travs del matrimonio, en el cual e hombre es la cabeza de la familia y por lo
tanto el hombre sigue siendo el tronco en la formacin de familia.
 Aun predomina el machismo, y algunos tabes a este respecto.
El individuo aun permanece en la casa hasta el matrimonio.
Persisten las reuniones familiares, las celebraciones de festividades especificas, en e que estn presentes
las bebidas el juego, esto sin pasar a la adiccin.
Se acostumbraba que el hombre solicite el permiso para la unin matrimonial a los padres de la novia.
Es un pueblo hospitalario.
Es una cultura influenciada por otros pueblos.
Es una cultura muy rica en el ritmo, contado con ritmos como la bachata, el merengue, mangulina,
carabin, caf en jarro, la tinaja, etc., entre otras caractersticas
Caractersticas Estados Unidos
Sociedad con una gran diversidad cultural y racial.
Los hombres de negocios suelen ser informales, francos y directos. Generalmente se ven a si mismos
como ambiciosos, trabajadores y enrgicos
Estn orgullosos del alto nivel de vida y de la importancia econmica y poltica de su pas en el mundo.
Los temas de negocios pueden ser abordados en cualquier contexto, mezclndolos muchas veces con
aspectos sociales.
En ocasiones es difcil percibir la diferencia entre los aspectos personales y los negocios. La
concentracin en el trabajo y la dedicacin suele dar la imagen de que la vida personal es una extensin
de los negocios.
El hombre de negocios en los Estados Unidos espera que sus contrapartes extranjeras se comporten en
forma similar a lo que estn acostumbrados en el mercado local
La cultura estadounidense tiende a promover los logros individuales, poniendo muchas veces en un
segundo plano el sentido de pertenencia a una familia, comunidad u organizacin.
Sociedad con una gran diversidad cultural y racial.
Los hombres de negocios suelen ser informales, francos y directos. Generalmente se ven a si mismos
como ambiciosos, trabajadores y enrgicos
Estn orgullosos del alto nivel de vida y de la importancia econmica y poltica de su pas en el mundo.
La cultura estadounidense tiende a promover los logros individuales, poniendo muchas veces en un
segundo plano el sentido de pertenencia a una familia, comunidad u organizacin.