UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

VICERRECTORADO ACADMICO
DIRECCIN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO
REA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

TRABAJO DE GRADO

REDISEO DE LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL DE

LA BANCA ESPECIALIZADA, CASO DE ESTUDIO BANCA
PRIVADA BANESCO

Presentado a la Universidad Catlica Andrs Bello,

Por:

Luis Alberto Rivas Castillo

Como requisito parcial para optar al grado de:

ESPECIALISTA EN GERENCIA DE PROYECTOS

Asesor

Lucia Rodriguez

Caracas, Enero de 2.008

 Caracas, 18 de Diciembre de 2007

Director Programa Gerencia de Proyectos

Direccin General de los Estudios de Postgrado

Universidad Catlica Andrs Bello (UCAB)

Presente.-

Referencia: Aprobacin de Tutor

Tengo a bien dirigirme a Usted a fin de informarle que he ledo y revisado el borrador

final del Trabajo Especial de Grado titulado REDISEO DE LA

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL DE LA BANCA ESPECIALIZADA,

CASO DE ESTUDIO BANCA PRIVADA BANESCO, presentado por el ing.

Luis Alberto Rivas Castillo, titular de la cdula de identidad N 13.161.922, como

parte de los requisitos para optar al Ttulo de Especialista en Gerencia de Proyectos.

A partir de dicha revisin, considero que el mencionado Trabajo Especial de Grado

rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometido a evaluacin por el

distinguido Jurado que tenga(n) a bien designar.

Atentamente,

Ing. Lucia Rodrguez.

C. I. N
 Agradecimientos

A todas las personas que hicieron posible la realizacin de este trabajo especial de
grado, especialmente a la Licenciada Ana Delgado, los Ingenieros: Mariaalejandra
Vera, Lucia Rodrguez y al equipo de CE Soluciones.
.
 ndice General
p.p
AGRADECIMIENTOS iii
NDICE GENERAL iv

NDICE DE FIGURAS vii

NDICE DE TABLAS viii
INDICE DE GRAFICAS x
RESUMEN xi
INTRODUCCIN

CAPTULO I EL PROBLEMA
1. Justificacin del Proyecto 3
2. Planteamiento del Problema 4
3. Objetivos del Proyecto 7
3.1 Objetivo General 7
3.2 Objetivos Especficos 7
4 Marco Metodolgico 7
5. Resultado e Implicaciones 10
6. Consideraciones ticas y Legales 10

CAPITULO II MARCO TEORICO

1. Marco Terico 12
2. Estructura Organizativa 20
2.1 Estructura organizacionales formales 20
2.2 Estructura Lineal 21
2.3 Estructura Matricial 21
2.4 Estructura por Departamentalizacin 23
2.5 Estructura por Producto 24
 2.6 Estructura por Territorio 25
2.7 Estructura por Cliente 25
2.8 Estructura Circular 26
2.9 Estructura Hibrida 27
2.10 Estructura Monofuncional 28
3. Definiciones inherentes a la organizacin 28
3.1 Micro segmentos 28
3.1.1 Primera Clase Plus 29
3.1.2 Primera Clase Consolidada 29
3.1.3 Primera Clase Crecimiento 29
3.1.4 Primera Clase Clsico 29

CAPITULO III MARCO ORGANIZACIONAL

1. Marco Organizacional 32
2. Historia de la Organizacin 32

CAPITULO IV Presentacin y Desarrollo de Objetivos

1. Presentacin y Desarrollo de Objetivos 39
2. Situacin Actual de Banca Privada 39
3. Anlisis de la Matriz DOFA Banca Privada 51
4. Redefinicin del direccionamiento estratgico de Banca Privada Banesco 57
4.1 Sistema de Valor de Banca Privada 57
4.2 Procesos Primarios de Banca Privada 58
4.3 Procesos de Soporte de Banca Privada 62
4.4 Factores Crticos de xito de Mercado 65
4.5 Misin de Banca Privada 66
4.6 Visin de Banca Privada 69
5. Adecuacin de roles y capacidades dentro de Banca Privada 71
CAPITULO V LA PROPUESTA
1. Bases de Diseo 76
2. Premisas de Diseo 77
3. Premisas de Funcionamiento 77
4. Tipos de Estructuras Organizacionales 78
5. La Triada de Negocio 81
6. Dimensionamiento de Banca Privada 84
6.1 Premisas de Dimensionamiento de Banca Privada 84
6.2 Resultados del Dimensionamiento de Banca Privada 85
7. Costo del personal asociado a la propuesta 88
7.1 Costo Total Asociada a la propuesta 90

CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones 91
Recomendaciones 93

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 95

ANEXOS
Anexo A Cuestionario para la Evaluacin Clientes VIP 98
Anexo B Gua para realizar las entrevistas Vicepresidencia de Banca Privada 103
Banesco, Banco Universal
Anexo C Dimensionamiento Banca Privada 108
 ndice de Figuras
Figura N: p.p
1 Cadena de Valor de Porter 16
2 Sistema de Valor de Porter 17
3 Organigrama de Banesco 35
4 Organigrama Gerencia Regional Banca Privada 37
5 Sistema de Valor de Banca Privada 58
6 Sistema de Valor de Banca Privada 77
7 Estructura Triada de Negocios 81
8 Funcionamiento de la Triada de Negocios 82
 ndice de Tablas
Tabla N: p.p
1 Matriz TOWS (DOFA) para la formulacin de estrategias 19
2 Capitacin del Publico mas Captaciones cedidas 33
3 Cartera de Crdito 33
4 Componentes de Trabajo de Banca Privada 49
5 Anlisis DOFA Banca Privada I 53
6 Anlisis DOFA Banca Privada Cont. II 54
7 Anlisis DOFA Banca Privada cont. III 55
8 Matriz General DOFA Banca Privada 56
9 Macro proceso Conocimiento del mercado y de los clientes 59
10 Macro proceso Originar clientes 60
11 Macro proceso Desarrollar Clientes 61
12 Macro proceso realizar servicio de post venta 62
13 Macro proceso Evaluar resultados de la Gestin 63
14 Macro proceso Gestin Administrativa / Operativa 64
15 Macro proceso Gestin de alianzas estratgicas. 64
16 Factores Crticos de xito del Mercado de Banca Privada 66
17 Lineamientos de la Misin Banca Privada 68
18 Pilares de la Organizacin Banca Privada 70
19 Roles y responsabilidades Banca Privada. 72
20 Carga visionada Gerente de Negocios 73
21 Carga de trabajo visionada ejecutivo de cuentas 74
22 Carga de trabajo visionada asistente operativo 75
23 Matriz de Seleccin de Tipo de Estructuras 79
24 Fortalezas y Debilidades Estructura por Cliente 80
25 Anlisis comparativo de estructuras 83
26 Composicin Cartera Pasiva Bs. Y US$ Banca Privada 85
27 Resultados Dimensionamiento por Gerencia Regional 86
28 Resultados Dimensionamiento por Gerencia Regional Cont. 87
29 Resumen general de cargos Banca Privada 88
30 Head Count Banca Privada 89
31 Costo Asociado a la Plantilla 89
32 Costo Total Propuesta 90
 ndice de Graficas

Grafica N: p.p
1 Conocimiento de Planes 40
2 Medios de Comunicacin Banca Privada 41
3 Nivel de Satisfaccin de Clientes Banca Privada 42
4 Indicadores de calidad de Banca Privada 43
5 Tiempos de Atencin Banca Privada 43
6 Requerimientos de Banca Privada 44
7 Conocimiento de productos de Banca Privada 45
8 Evaluacin de beneficios de Banca Privada 45
9 Fortalezas y debilidades del servicio de Banca Privada 46
10 Oportunidades de mejoras del servicio de Banca Privada 46
11 Posicionamiento diferencial de Banca Privada 47
12 Anlisis de correspondencia de Banca Privada 48
13 Imagen de Banesco 48
14 Componente de trabajo ejecutivo de cuentas 50
15 Componente de trabajo asistente operativo 51
 RESUMEN
REDISEO DE LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL DE LA BANCA
ESPECIALIZADA, CASO DE ESTUDIO BANCA PRIVADA BANESCO

Autor: Ing. Luis Rivas.

Tutor: Ing. Lucia Rodrguez.
Fecha: 2007.

El problema que se abord en el presente estudio se refiere en concreto a la necesidad

que tenia la Banca Especializada con caso referido a Banca Privada en Banesco
Banco Universal, en evitar la disminucin de su participacin en el mercado
financiero actual y en los factores diferenciadores como: el canal de venta a
consecuencia de la evolucin en el tamao, la configuracin y el comportamiento del
segmento AB en Venezuela en los ltimos aos, asimismo la transformacin de
Banesco hacia una mayor segmentacin de sus canales de venta y la masificacin de
la atencin a los segmentos restantes.
La preocupacin principal de Banca Privada siempre ha sido y ser la de dar a sus
clientes una atencin personalizada, asesora financiera y la mejor calidad en servicio,
de igual forma en el modelo de negocio de Banesco Banco Universal las Bancas
Especializadas cumplen un papel primordial ya que atacan segmentos especficos de
mercado, buscando una ventaja competitiva sostenible, Banca Privada es la
responsable del desarrollo y manejo integral de la relacin con clientes personas
naturales con el perfil AB.
En funcin de lo expuesto anteriormente se propone como objetivo general redisear
la arquitectura organizacional de la Banca Privada. El estudio estar en el mbito de
investigacin y desarrollo, estructurado en dos fases fundamentales, la primera fase
diagnosticar la realidad situacional, mediante un estudio 360 (entrevista semi
estructurada a colaboradores, pares, direccin, y clientes), empleando la herramienta
de las Siete S de Mckinsey y determinando las funciones y capacidades claves de los
roles de la unidad de negocio. La segunda fase consistir en el diseo de la propuesta
que se llevara a cabo mediante el estudio cuantitativo y cualitativo de los datos
recabados, formulando un anlisis FODA para determinar los objetivos estratgicos y
la cadena de valor de Banca Privada. Finalmente con el conocimiento de la visin
estratgica del negocio y de los roles permitir redefinir la estructura organizativa. En
funcin de las capacidades de los nuevos roles y del tamao del canal de venta se
determinar el dimensionamiento del rea, logrando cubrir las expectativas del
mercado actual y sustentar el crecimiento de la unidad de negocio dentro de la
organizacin.

Palabras Claves: Rediseo, Arquitectura, Banca Especializada, Estudio 360, FODA

 Introduccin

Con la evolucin de la globalizacin en el mundo actual y el establecimiento de

nuevas organizaciones en el mercado, se ha podido percibir que la competencia
desarrollada por muchas, hacen evidente que hoy una organizacin no sobreviva
nicamente en el tiempo con el slo hecho de existir, sino se hace necesario
establecer parmetros dentro de la arquitectura organizativa que ayuden y faciliten
el logro de la misin y visin que stas se proponen al establecerse formalmente.

Es as que las organizaciones en general deben buscar la competitividad en sus

gestiones y procesos de trabajo, teniendo claro el diseo organizacional, para ser
congruentes con las expectativas de calidad que demandan las mismas
organizaciones, los clientes y el mercado general en el que se encuentra
establecida. De all que en la integridad de la organizacin, se desarrollen
capacidades para proponer estrategias que respondan a los objetivos planteados.

La estrategia alinea los esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos, siendo
algo ms que slo cursos de accin y tcticas; siendo en s, un lazo para empalmar
vnculos que permiten a la organizacin acoplarse al ambiente externo, sin perder
el horizonte hacia su direccionamiento. En este mbito, el fin primordial de
proponer estrategias al cliente es proporcionar herramientas e instrumentos que
ofrezcan aportes significativos e innovadores en beneficio de la colectividad en
general.

Es por esto que la presente investigacin tiene el objetivo de redisear la

estructura para la Banca Privada-Banesco. El estudio desarrollado bajo el
paradigma de investigacin y desarrollo, se encuentra estructurado en el capitulo
correspondiente al planteamiento del problema; la situacin objeto de estudio, los
objetivos a lograr, la justificacin, los fundamentos tericos que sustentan la base
del estudio se desarrollan en el capitulo de marco conceptual, se describe el marco
organizacional de la Banca Especializada Banca Privada Banesco as como la
funcionalidad de la misma en el capitulo denominado marco organizacional, el
capitulo IV describe el desarrollo de los objetivos especficos de la presente
investigacin dando base para el desarrollo de la propuesta en el capitulo V.
Finalmente como valor agregado se presentan las conclusiones y
recomendaciones que permitirn fortalecer tanto el estudio realizado como el
desarrollo de la propuesta.

2
 Capitulo I

El Problema

1. Justificacin del Proyecto.

La redefinicin de una estructura es una pieza fundamental, ya que con ella se
manifiesta as pericia y destreza de las organizaciones en asumir cambios,
tomando en cuenta el impacto que ejerce el mismo en el ambiente interno y
externo de la organizacin; desde el nivel estratgico hasta los niveles inferiores
de la misma, y su proyeccin en el ambiente externo.

En este sentido, los grandes cambios estructurales en numerosos sectores,

originados por importantes factores tales como: la liberalizacin, la competencia
global, las discontinuidades tecnolgicas y las cambiantes expectativas de los
clientes, plantean nuevas dificultades a los directivos de las organizaciones. En
consecuencia un rediseo organizacional debe entenderse no slo desde la
perspectiva del negocio, sino desde una perspectiva ms amplia enfocada al macro
y micro entorno en el que se desenvuelve la organizacin.

Ahora bien, por qu es importante llevar a cabo esta propuesta? Bsicamente por
tres razones sencillas; la preocupacin de la Banca Privada siempre ha sido y ser
la de dar a sus clientes una atencin personalizada, asesora financiera y la mejor
calidad en servicio.

Adicionalmente, el modelo de negocio de Banesco Organizacin Financiera las

Bancas Especializadas cumplen un papel primordial ya que atacan segmentos
especficos de mercado, buscando una ventaja competitiva sostenible y en este
caso Banca Privada es la responsable del desarrollo y manejo integral de la
relacin con clientes personas naturales, perfil AB (segmento personas Very
Important Person -VIP).
Cabe destacar que el segmento de Personas AB, valora significativamente la
calidad de servicio, seguridad y confidencialidad en sus operaciones bancarias, as

3
como les resulta de gran valor una atencin personalizada, un servicio integral y
anticipacin a todas sus necesidades financieras. Estas son las razones principales
por la cual el personal de Banca Privada que presta el servicio debe tener una alta
capacidad de respuesta, ofreciendo una asesora e informacin oportuna y
conocimiento de los productos y servicios de la organizacin.

Banca Privada fue particularmente importante en los inicios de Banesco, cuando

ste se comportaba como un jugador de nicho en segmentos de personas de alta
renta.
En funcin de lo expuesto anteriormente, para solventar la situacin actual se
propone un rediseo de estructura, en funcin del nuevo planteamiento estratgico
para el Segmento Personas AB que permita un modelo de rentabilidad de la
unidad de negocios de Banca Privada.

Los resultados obtenidos, permitirn corregir las debilidades que presenta Banca
Privada ante la competencia, aprovechar las oportunidades del entorno, as como
tambin mantener e incrementar sus fortalezas y reducir sus amenazas.

Es desde este punto de vista que la investigacin propuesta tiene como finalidad la
aplicacin de conceptos y tcnicas bsicas como el diseo de organizaciones
eficientes, determinando la mejor estructura acorde a la realidad actual. Logrando
una reorganizacin operativa y funcional de la estructura de la Banca Privada
agrupando actividades en base al nivel y complejidad de las mismas, con la
finalidad de abrir espacios y liberar tiempo del ejecutivo de cuentas que permitan
maximizar el esfuerzo hacia la captacin y atencin de nuevos clientes, la venta
cruzada y la asesora.

2. Planteamiento del Problema

La estrategia en la actualidad no es slo una herramienta que utilizan las empresas
como arma potencial para combatir a sus competidores, sino que va ms all para
esclarecer el comportamiento de lo que podra ser un conjunto de acciones,
parmetros y actitudes. No es algo nuevo, data de pocas antiguas donde los
ejrcitos la utilizaron como un recurso para tomar ventaja ante sus enemigos.

4
El comienzo de las estrategias yace hace varios siglos atrs, desde tiempos de la
prehistoria, donde historiadores se han encargado de recolectar informacin y
conocimientos acerca de la vida y la muerte, as como de estrategias triunfantes y
fallidas que servirn de referencia en un futuro, entendindose as estrategia como
un trmino que proviene de las palabras griegas: stratos, que significa ejrcito y
ag, que significa dirigir; por tanto, estrategia equivale a dirigir ejrcitos.

En este sentido, se observa una cadena histrica que ata los conceptos estratgicos
relacionados con el gobierno, las instituciones militares y los negocios con los
tiempos antiguos, donde el rompecabezas encaja perfectamente y paralelamente a
la actualidad, en el cual las empresas pretenden indagar las fuerzas de sus
contrincantes, para as poder dominarlas y tomar ventaja, concentrando los
recursos disponibles y competir ofensivamente ante ellos.

Es as en la actualidad como las organizaciones pueden actuar con cierta

flexibilidad, enfrentndose y adaptndose ante un entorno turbulento, donde el
cambio constante, les obliga a transformarse internamente para adaptarse de la
mejor manera posible; donde la aparicin de nuevos sistemas econmicos-
sociales, as como de nuevas exigencias por parte de los clientes influenciados
bajo el fenmeno de la globalizacin hacen que nazcan nuevas condiciones
competitivas para poder sobrevivir.

En este sentido el pensamiento estratgico supera al pensamiento cientfico, no

excluyndolo, sino integrndolo, teniendo como objetivo buscar la capacidad de
anticipacin de los acontecimientos, visualizar un destino, construirlo y alcanzar
el futuro que se considera ms conveniente para una empresa. Es por esto que
toda empresa competitiva cualquiera que sea su gestin se basa en una estrategia
para poder cumplir sus objetivos, por esta razn es tan importante saber lo que se
quiere para, a partir de ah, poder dar los pasos necesarios para conseguirlo.

5
El pensamiento estratgico no es precisamente un conjunto de teoras, sino un
punto de vista: el punto de vista del estratega de la organizacin, que ve el mundo
de un modo diferente, es un conocimiento que se desarrolla a travs de la prctica,
requiriendo el apoyo, conocimientos y la energa de los trabajadores de la empresa
para llevarlo a cabo. La cultura organizacional es el generador invisible de esa
energa, de cambio, capacitacin y educacin continua de la organizacin,
elementos relacionados con el marco estratgico en el proceso de formacin de
una visin compartida que es la piedra fundamental para conseguir el xito de la
organizacin.
Por esta razn, el problema que se abordar en el presente estudio se refiere en
concreto a la necesidad que tiene la Banca Especializada con caso referido a
Banca Privada, en Banesco Banco Universal de redisear su estructura
organizativa, ya que se percibe una erosin en la participacin de la Banca
Privada y en los factores diferenciadores como canal de venta, a consecuencia de:
a) La evolucin en el tamao, la configuracin y el comportamiento del
segmento AB en Venezuela en los ltimos aos. Esto a causa de la
ampliacin de la base de clientes, mantenindose algunos clientes rentistas
tradicionales e incorporando los nuevos micro-segmentos (Primera Clase
Plus, Primera Clase Consolidada, Primera Clase Crecimiento y Primera
Clase Clsico) lo que provoc la saturacin de la capacidad de atencin
por parte del ejecutivo de cuentas al sobrepasar el tamao del canal.
b) Baja utilizacin de canales electrnicos por los clientes, lo que incrementa
el nivel de transacciones.
c) Una transformacin de Banesco hacia una mayor segmentacin de sus
canales de venta.
d) Masificacin de la atencin al segmento inferior a la Banca Privada
(Segmento Premium).

De todo lo mencionado anteriormente, se plantea la siguiente interrogante, a la

cual se dio respuesta con el desarrollo de la presente investigacin: Cul debe ser
la estrategia que lograr la disminucin en la saturacin de las cargas de trabajos
los roles de Banca Privada, maximizar la capacidad de servicio y tiempos

6
disponibles para captar nuevos clientes y negocios, logrando abrir espacios tanto
en los tiempos de Ejecutivos de Cuentas y de Asistentes Operativos con la
finalidad de optimizar el desarrollo de las capacidades de cada cargo lo mximo
posible?.

3. Objetivos del Proyecto

Para dar respuesta a la interrogante planteada, se formul los siguientes objetivos:

3.1 Objetivo General

Redisear la arquitectura organizacional de la Banca Especializada Banca
Privada-Banesco con la finalidad que apalanque los objetivos estratgicos de la
organizacin

3.2 Objetivo Especficos

Diagnosticar la realidad situacional de Banca Privada- Banesco
Establecer anlisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
existentes en Banca Privada-Banesco
Redefinir el direccionamiento estratgico de Banca Privada- Banesco
Adecuar roles y capacidades dentro de la unidad de negocio de Banca
Privada-Banesco
Formular la nueva estructura organizacional para Banca Privada basada en
la estrategia, necesidades del negocio y capacidades existentes

4 Marco Metodolgico
El nivel de la investigacin define los procedimientos necesarios para obtener la
informacin que se necesita estructurar o resolver para el problema de
investigacin. El estudio a realizar requiere de la implementacin de una
investigacin y desarrollo de una propuesta de rediseo. La investigacin se
orientara a la indagacin de campo y documental, ya que una parte de la
investigacin se desarrollar a partir de la obtencin de datos provenientes de
documentos o materiales impresos y otra parte de datos sern tomados en la
realidad de la organizacin sin la manipulacin de variable alguna.

7
La investigacin documental como expresa Arias (2004:47) se basa en la
obtencin y anlisis de datos provenientes de materiales impresos u otros tipos de
documentos.
En el manual de la UPEL (2004:14) se define investigacin de campo como: El
anlisis sistemtico de problemas en la realidad con el propsito bien sea de
describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas y efectos a predecir su ocurrencia, haciendo uso de los
mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigacin conocidos o en desarrollo. Los datos de inters son recogidos en
forma directa de la realidad; en este sentido se trata de investigaciones a parir de
datos originales o primarios.

La poblacin que se considerar para el estudio estar conformada por el conjunto

de personas que laboran en Banca Privada Regin Metropolitana, constituido por
el Vicepresidente, Gerentes Regionales, Ejecutivos de Cuentas y Asistentes
Operativos, as como tambin por los clientes que utilizan el servicio de Banca
Privada, recopilndose la informacin mediante preguntas que miden los diversos
indicadores que se han determinado en la operalizacin de las variables surgidas
del problema.

Dado que en la actualidad el personal gerencial se encuentra altamente

involucrado en el cambio de estructura, es factible por parte del investigador
estudiarlos en su totalidad, razn por la cual no se seleccionar muestra, sino que
se realizar un censo poblacional. En consecuencia, esta poblacin es finita y
susceptible de ser agrupada en un listado que identifica a cada uno de sus
elementos.

Con respecto a los clientes se tomar como poblacin para el estudio, las personas
que sean entrevistadas por la Vicepresidencia Ejecutiva de Comunicaciones
Integradas de Mercadeo de Banesco, en especfico la Gerencia de Investigacin de

8
Mercado, la cual se encargar de realizar una evaluacin de Calidad y Servicio de
Banca Privada.

En la presente investigacin se utilizar la tcnica de la encuesta a travs de sus

instrumentos: la entrevista, a fin de lograr la mayor precisin en la recoleccin de
los datos. Esta tcnica es definida por Palella y Martins (2004:111), como una
tcnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones interesan al
investigador.

La entrevista tendr un carcter semi-estructurado y se enfocar al personal

administrativo y gerencial de Banca Privada, considerando que estas fuentes de
informacin poseen un amplio conocimiento que proporcionarn verbalmente,
dictando un dilogo entablado que permitiendo obtener datos, opiniones,
conductas, deseos y expectativas respecto al contexto de estudio que son
imposibles observar directamente.
La simple recopilacin de informacin no constituye una investigacin, por tal
motivo es fundamental analizarla, y para ello se requiere procesar
sistemticamente los datos obtenidos. Weiers (1993:437), establece que el
proceso de preparacin de datos incluye la correccin de ellos, codificacin de las
respuestas en categoras y su tabulacin en frecuencias y tablas.

A efectos del procesamiento de la informacin en la presente investigacin, se

emplear la tabulacin, la cual establece la frecuencia en las respuestas. Los
resultados se presentarn a travs de grficos de sectores y barras que sealan
cuantitativamente los resultados obtenidos y, permiten realizar el anlisis
cualitativo que distingue la relacin de la informacin obtenida con el objetivo de
estudio.

Finalmente se desarrollar una propuesta de estructura en funcin del anlisis de

los datos recabados y validados, permitiendo desarrollar el diseo estructural a un
alto nivel en base a: mejores prcticas del mercado, capacidades instaladas y

9
requeridas, verificacin de enlaces horizontales y verticales, anlisis de direccin
y estrategia, as como el anlisis de procesos.

El diseo deber contener la nueva estructura con procesos gerenciales y

operativos que la soportan, esquema de interrelaciones con otras reas y estrategia
de implantacin, el nuevo modelo debe ser capaz de adaptarse a las necesidades
actuales del mercado y de la organizacin.

5 Resultados esperados e implicaciones

Una vez realizado todo el levantamiento de informacin de la realidad situacional
de Banca Privada se obtendr la caracterizacin de la organizacin actual,
procesos y perfiles de los colaboradores, mediante el anlisis cargas de trabajo de
cada uno de ellos, todo esto con la finalidad de tener una nueva estructura que
permitir:
Ajustar el modelo de negocio de acuerdo a las caractersticas y
necesidades del segmento de mercado.
Cubrir las expectativas y metas de la organizacin.
Distribuir la concentracin de actividades de un rol y equilibrar la alta
carga de trabajo en los roles existentes

6 Consideraciones ticas y legales

Las consideraciones ticas y legales parten de que ambos trminos estn
vinculados al cdigo de conducta o al sistema de principios morales que el
individuo posee, los cuales rigen o guan su actuacin durante la ejecucin de
actividades y manipulacin de la informacin.

Por tocar puntos estratgicos en lo que se refiere al manejo de datos, variables,

costos y otros, se consider y estableci factores de conversin para los datos
mostrados, ya que es un derecho existente entre el empleado y la organizacin en
la cual se llev a cabo el estudio, en vista que se manej informacin confidencial
de Banesco, as como indicadores de gestin econmicos asociados a cliente,
productos y servicios.

10
Para la presente investigacin se deber tener en cuenta las siguientes
consideraciones ticas y legales que impone la Organizacin:
Polticas de Seguridad de Informacin.
Prevencin y Control de Legitimatizacin de Capitales y Deteccin de
Actividades de Financiacin de Terrorismo y de Actividad afines y
Convexas
Funcionamiento de las Bancas Especializadas en Banesco.

11
 Capitulo II

1. Marco Terico
Todo proceso de reorganizacin debe comenzar por especificar el requerimiento
del cliente. Las necesidades del cliente generalmente son muchas y variadas, pero
no siempre lo que desea el cliente es lo que necesita.

Para realizar un estudio organizacional es necesario partir de dos puntos

principales:
a) Definir el mbito de su necesidad, tratando de identificar los objetivos
contemplados.
b) Priorizar las necesidades cuantificndolas y organizndolas.

Es por esta razn que para definir una estructura sta debe seguir a la estrategia de
la organizacin. El proceso estratgico posee determinadas regularidades como
diseo, ejecucin y control, lo cual permite crear la base necesaria para que el
proceso no sea solo un deseo, sino un proceso de implantacin real del mismo. Es
por esta razn que es necesario establecer ciertos conceptos como lo son:

Planeacin estratgica
Definicin; segn Chiavenato (2002:228) El resultado del proceso, es un plan
que sirve para guiar la accin organizacional en un plazo de tres a cinco aos.
Caractersticas; como lo cita el autor Chiavenato (2002:228) la planeacin
estratgica presenta cinco caractersticas fundamentales:
1. La planeacin estratgica se relaciona con la adaptacin de la organizacin
a un ambiente variable.
2. La planeacin estratgica se orienta hacia el futuro.
3. La planeacin estratgica es un proceso de construccin.
4. La planeacin estratgica es amplia.
5. La planeacin estratgica es una forma de aprendizaje organizacional.

12
Misin y Visin
Para una empresa poder definir la misin de su negocio, debe formular un
propsito duradero que permita diferenciarla ante otras empresas del mismo ramo.
En efecto los autores Hellriegel y Slocum (1998:160) citan la misin de la
siguiente manera: es el propsito o razn de existir de una organizacin.

Por otro lado la misin no solo dar el porque de la empresa, sino que la
complementar el concepto de visin, el cual se refiere a los deseos futuros de la
organizacin. Igualmente los autores Hellriegel y Slocum (1998:160)
conceptualizan la visin como: aspiraciones y valores fundamentales de una
organizacin, generalmente atractivos para las mentes y los corazones de los
miembros.

Estrategia Corporativa
Segn el autor Mintzberg (1998:72), la estrategia corporativa es: El patrn o
modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas;
asimismo, dicho patrn produce las principales polticas y planes para lograr tales
metas.

Por otra parte el autor Serna Gmez (2000:157) distingue que el desarrollo de la
estrategia corporativa comprende tres (3) elementos claves:
1. La ventaja distintiva o competitiva de la organizacin, es decir algo que
esta particularmente bien y por lo tanto la distingue de sus competidores.
2. Encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posicin de la empresa en
un segmento del mercado compatible con la visin corporativa.
3. Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las
comparativas, y los nichos que estn a su alcance.

Establecimiento de las estrategias

Para precisar la estrategia explicita de un plan, segn The Executive Guide to
Strategic Planning (1987:98), se requiere de un proceso de cinco pasos:

13
 1. Definir y determinar los campos estratgicos que afectan el rumbo de la
organizacin.
2. Establecer estos por orden de prioridad.
3. Determinar la fuerza motriz de la organizacin.
4. Identificar los cambios que se deben presentar cuando se seala un rumbo
nuevo.
5. Formular una definicin de estrategia que establezca un rumbo claro para
la organizacin.
Cultura Organizacional
La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a que
las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, facilitan la toma
de decisiones y el cumplimiento de las estrategias. Los valores compartidos
facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso con esa
estrategia. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Siendo importante
tener congruencia entre la cultura, la estrategia, el pensamiento y la actitud
directiva.

Los autores Menguzzato y Renau (1991:27) acotan que la cultura que subyace en
toda organizacin, se presenta a veces un protagonismo inesperado en el xito y
fracaso de una estrategia, por lo que su comprensin y anlisis, a travs del
llamado audit de la cultura, es imprescindible para establecer un diagnstico
estratgico completo de la empresa.

El autor Elliot Jacques por otro lado opina (1951:151) que la cultura de la
organizacin es:
La forma, acostumbrada o tradicional, de pensar y de hacer las cosas, compartida
en mayor o menor medida por todos los miembros de la organizacin, y que los
miembros nuevos tienen que aprender y aceptar, cuando menos parcialmente, para
ser aceptados como servidores de la empresa.

14
Cadena de Valor de Porter
Un modelo de negocio (tambin llamado diseo de negocio) es el mecanismo por
el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cmo
una compaa planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de
estrategia como el de implementacin.

Podemos mencionar tres modelos de negocio:

El negocio cuya estrategia es el liderazgo en productos: estas empresas son
flexibles, ampliamente empoderadas, innovadoras.
Negocios centrados en la intimidad con el cliente: son flexibles a la
medida del cliente, altamente empoderados, con conocimiento profundo de
sus clientes y sus necesidades, sus nichos de mercado son muy exclusivos
pero de altos mrgenes, la atencin y satisfaccin del cliente es ms
importante que el precio.
Negocios cuya proporcin del valor es la excelencia operacional: el cliente
es altamente sensible al precio, son mercados masivos de muy poco
margen, con procesos estandarizados y decisiones altamente centralizadas.
Tiempo y oportunidad se vuelven parte fundamental del centro de la
organizacin.

La identificacin de los modelos de negocio determina cules son los procesos

clave en cada uno de ellos y la identificacin de sus procesos claves permitir, que
los procesos se alinien con la estructura y estrategia, para finalmente definir la
cadena de valor del respectivo negocio, tal como se ejemplifica en la siguiente
figura.

15
 Figura N 1. Cadena de Valor de Porter.

Polticas Corporativas

Mercadeo
Produccin Logstica
y Ventas

Cliente
Administracin

Sistemas

Finanzas

Fuente: Estrategia y ventaja competitiva (2006)

La cadena de valor, as definida, la integran los procesos estratgicos, entendidos

como aquellos que direccionan a la institucin, ataca a los procesos cntricos, los
inherentes al negocio, y los de soporte. Los procesos cntricos requieren una
integracin horizontal generadora de valor en cada interaccin, mientras los de
soporte tienen relaciones verticales con los procesos cntricos, como facilitadores
para que estos al final produzcan un margen o valor.

Los procesos estratgicos son el marco de referencia de toda la organizacin y,

por tanto, direccionan el desarrollo y actuacin de los procesos clave y los de
soporte.
La claridad en la definicin del modelo de negocio y la cadena de valor permitirn
disear una estructura organizacional acorde con la estrategia, esta relacin la
podemos apreciar en la siguiente figura.

16
 Figura N 2. Sistema de Valor de Porter.

Direcciona- Gestin de
Procesos Control de Gestin
miento Calidad Liderazgo
Corporativos Gestin
Estratgico

Logstica
Logstica
Procesos Investigacin Interna Gestin de Generacin
Vitales y Desarrollo (Eficiencia Logstica de Valor
Clientes
Operacional)
Externa

Administrar Recursos Humanos

Administrar Bienes y Servicios

Procesos
de Soporte
Apoyo Administrar Recursos Financieros

Administrar Tecnologa de Informacin

Fuente: Estrategia y ventaja competitiva (2006)

Tanto el modelo de negocios como la cadena de valor se soportan en una visin

por procesos. Por tanto, la organizacin debe tener una estructura por procesos, o
al menos, la gerencia debe estar orientada por procesos; como lo exige la ISO
9.000 versin 2.000.
La gestin por procesos es un sistema de gestin que facilita la eficiencia de las
interacciones en la cadena de valor, orientada hacia el mercado y el cliente,
buscando generar un valor agregado superior para el cliente.

Una organizacin por procesos es la visin sistmica de la estructura

organizacional de una empresa, que identifica los procesos y subprocesos bsicos,
su interaccin y su independencia.

Otro concepto a manejar es el mercado, en una poca de globalizacin y de alta

competitividad de productos o servicios, como lo es en el cambiante mundo
financiero es necesario estar alerta a las exigencias y expectativas del mercado,
para ello es de vital importancia para asegurar el xito de las empresas hacer uso
de tcnicas y herramientas, una de ellas es llevar a cabo un estudio de mercado, en
conjunto con una serie de investigaciones como lo son, competencia, los canales

17
de distribucin, lugares de venta del producto, que tanta publicidad existe en el
mercado, precios, etc.

Poblacin
Para Balestrini (1998:123), define la poblacin como cualquier conjunto finito o
infinito de personas, casos o elementos que presentan caractersticas comunes.

As mismo el autor Mndez (2002) expresa: la Poblacin es un conjunto de todos

los elementos que comparten algn grupo de caractersticas comunes y que
forman el universo para el propsito del problema de investigacin.

Matriz FODA
Es una herramienta que forma parte de la planeacin estratgica, la cual busca
diagnosticar las fortalezas y debilidades internas, y a su vez las oportunidades y
amenazas externas que afectan a la empresa u organizacin. De acuerdo con
Chiavenato (2002:337) es:
El anlisis DOFA se basa en el supuesto de que el administrador deba identificar y
evaluar cuidadosamente las fortalezas y debilidades de la organizacin frente a las
oportunidades y amenazas del ambiente externo, para formular una estrategia que
concilie aspectos internos y externos, a fin de asegurar el xito organizacional.

La matriz DOFA es una importante herramienta de formulacin de estrategias que

conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA Y DA. Las letras
D.O.F.A significan debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.

De acuerdo con la explicacin dada por Serna Gmez (2000:157): el anlisis

FODA ayuda a determinar si la organizacin, est capacitada para desempearse
dentro de la misma indicando que mientras ms competitiva est la empresa
mayor probabilidad de xito tendr.

En adicin a esta definicin, se encuentra que los autores Koontz y Weihrich

(2004:167) quienes opinan que: La matriz TOWS es un marco conceptual para

18
un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y
oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la
organizacin.

Asimismo se presentan las estrategias alternativas para este tipo de matriz que se
basan en el ambiente externo e interno de la organizacin.

La estrategia WT (DA) busca reducir al mnimo tanto las debilidades como las
amenazas, se le llama mini-mini.

La estrategia WO (DO) trata de de reducir al mnimo las debilidades y la

optimizacin de las oportunidades.

La estrategia ST (FA) busca aprovechar las fuerzas de la organizacin para evitar

o reducir las amenazas en su entorno.

Finalmente se encuentra la estrategia SO (FO) que es la situacin ideal o perfecta,

la cual se encarga de usar las fortalezas internas de la empresa para aprovechar la
ventaja de las oportunidades.

A continuacin se presentan estas estrategias en el siguiente grfico.

Tabla N 1. Matriz TOWS (FODA) para la formulacin de estrategias.

Factores
Internos
Fortalezas internas (S) Debilidades internas (W)
Factores
Externos
Estrategia FO (SO) Estrategia DO (WO)
Oportunidades Externas(O)
maxi -maxi mini -maxi

Estrategia FA (ST) Estrategia DA ( WT)

maxi -mini mini -mini
Amenazas externas (T)

Fuente: Haorld Koontz , Henry Weihrich (2004:168). Administracin: Una perspectiva global.

19
2. Estructura Organizativa
Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de
diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y
lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada
empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se
acomode a sus prioridades y necesidades es decir, la estructura deber acoplarse y
responder a la planeacin, adems debe reflejar la situacin de la organizacin
por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su
entorno es complejo y dinmico.

En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han

establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalizacin
e hbrida. A continuacin se explican cada una de las anteriores.

Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la

base de la eficiencia y productividad en sus actividades, independientemente de la
naturaleza de estas, han puesto especial inters a la organizacin como parte
fundamental del proceso administrativo.

2.1 Estructuras organizacionales formales.

Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr
objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos;
existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal:
a) El trabajo, el cual es distribuido.
b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo distribuido.
c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
d) Las relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajo-personas.

Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos:

1) El trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse
para que sea ejecutado por varias.

20
2) La distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido.
3) El deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener un
sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente de insatisfaccin en el
trabajo.

2.2 Estructura Lineal:

Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por
que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos
productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas
que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su

contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es
cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta
desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen
gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le
dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control.

Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y
asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u
propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

2.3 Estructura Matricial

Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales
que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se
crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un
objetivo en comn: El proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es
la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos
relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de proyectos que es el responsable
de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de

21
proyectos se llaman gerentes de sub proyectos y son responsables de manejar la
coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso
es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
1.) Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.
2.) Se necesita contar con buen capital.
3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos
de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para
mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas:

Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una
jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la
organizacin.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las
distintas reas funcionales de la organizacin.
Los miembros tienden a motivarse ms.
Sirve para el entrenamiento de jefes.
Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes
de los equipos.
Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin
profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.

De igual forma las desventajas de este tipo de estructura son:

El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir
cuentas a dos jefes.
Altos costos burocrticos de operacin, debido a que invierte mucho en
capacitacin de los empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios.
No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la
utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

22
 2.4 Estructura por Departamentalizacin:
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro
de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de
trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente
objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir
insumos en productos.
El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor
contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada
departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de
varias formas:
Funcional: Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo
sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener
un determinado resultado final.
Las ventajas de este sistema de organizacin son:
Identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones
indispensables para la supervivencia de la organizacin.
Agrupa a las personas y unidades sobre la base del trabajo que
realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms
especializada y personal mucho ms calificado.
Las personas realizan trabajos y afrontan problemas semejantes, por lo
que se brindan mutuamente apoyo social y emocional.
Reduce la duplicidad de equipo y esfuerzo.
Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se
podr aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se
podrn aadir, y a su vez ser suprimidos.
Proporciona un buen entrenamiento para los recursos en potencia.

Entre las desventajas de esta estructura encontramos:

Las personas se preocupan ms por el trabajo de su unidad que
del servicio o producto en general que se presta o se vende,
esto causa una sub optimizacin organizacional.

23
 Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse
separadas unas de otras, afectando coordinacin que fluye de una funcin
a otra.
Las funciones se dividen entre los recursos conforme a la especializacin
que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los
diferentes campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un
supervisor que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean
realizadas de una forma correcta.

2.5 Estructura por Producto:

Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma
de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que
maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen sub unidades
necesarias para su operacin.
Las ventajas de esta estructura son:
Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la
coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir
con los plazos limite de entrega de productos, as como las
especificaciones.
Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados
lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida.
Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los
dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los
productos.
Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales,
as como de sistemas especializados de comunicaciones.

Las desventajas de esta estructura son:

Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan
sus servicios en diferentes unidades.

24
 Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos
en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o
servicios, as como a nuevos productos o servicios.

2.6 Estructura por Territorio

Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan
de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas
geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes
cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y
organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas
cuyas principales actividades son las ventas.

En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea

forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.

Esta estructura presenta las siguientes ventajas:

La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin.
Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales
que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua
centralizada.
Las personas en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente
a sus necesidades.
Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las
diferentes divisiones geogrficas.

2.7 Estructura por clientes:

El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin
ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en
el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades
comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para
cada uno.

25
Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide
agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las
necesidades de cada tipo de cliente.

Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la organizacin:

Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor que se limita al
manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares.
Logra mayor especializacin en el vendedor respecto del conocimiento y
de la manera de operar de sus clientes.
Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones,
en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de
cliente.

De igual manera tambin pude generar las siguientes desventajas:

Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras
bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y
tratamiento especial.
En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de
clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas
tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos
negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de
eficiencia de los mismos.

2.8 Estructura Circular:

Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos
concntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad
mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de
organizacin.

En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las
lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.

26
Las ventajas de esta estructura son las siguientes:
Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles
jerrquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

Las desventajas de esta estructura son las siguientes:

Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.
No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
Fuerzan demasiado los niveles.

2.9 Estructura Hbrida

Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras
anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque
mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o
producto y geografa.

Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y

tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales
para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades
especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en
oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de
escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las
estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las
fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

Entre las ventajas de esta estructura se encuentran:

Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de
las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos
funcionales.
Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los
objetivos corporativos.

27
 Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva
dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad
la coordinacin en todas las divisiones.

Las desventajas de esta estructura estn:

Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para
supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que
se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas
centrales.
Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto
pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el
mercado.
Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

2.10 Estructuras Monofuncionales.

Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de
personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se
ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura
organizacional.

Definidos los tipos de estructuras, de igual manera en el desarrollo del presente

trabajo se emplean un conjunto de definiciones propias de Banesco las cuales son
importantes especificar y que se sealan a continuacin.

3 Definiciones inherentes a la Organizacin

3.1 Micro segmentos
Banesco con la finalidad de determinar la demanda potencial de productos
financieros y la capacidad que pueda ofrecer a sus clientes en funcin de sus
necesidades, define cuatro micros segmentos para la Banca Privada:

28
 3.1.1 Primera Clase Plus
La tipologa innovador es un cliente con un alto nivel de patrimonio, alto nivel
actividad econmica / ingresos, se localiza en cualquier nivel de propensin al
riesgo, no presentan una edad especifica, estn asociados al cliente estndar de la
Banca Privada internacional, los cuales por su naturaleza, demanda productos
financieros especializados y valoran significativamente la calidad de servicio,
medida a travs de una alta capacidad de respuestas, anticipacin a sus
necesidades financieras e informacin oportuna.

3.1.2 Primera Clase Consolidada

La tipologa innovador moderado, posee un nivel de patrimonio medio (alto) con
una alta (media) actividad econmica / ingresos, una agresiva-moderada
propensin al riesgo y no presentan una edad especifica. Esta tipologa esta
asociada a los clientes econmicamente consolidados, que demandan productos
pasivos y activos bancarios y/o especializados, valora la calidad de servicio y el
precio.

3.1.3 Primera Clase Crecimiento

La tipologa emprendedor, posee una combinacin de bajo nivel de patrimonio,
medio nivel de actividad econmica / ingresos, una agresiva-moderada propensin
al riesgo y una edad menor a 50 aos. Esta tipologa esta asociada a los clientes
econmicamente en crecimiento, principalmente profesionales y empresarios en
ascenso, con un gran requerimiento de productos financieros (profundidad de
venta cruzada), valoran el apoyo de la institucin a travs de facilidades de crdito
y otros productos.

3.1.4 Primera Clase Clsico

La tipologa clsico es un cliente con un alto, medio o bajo nivel de patrimonio,
media-baja actividad econmica / ingresos, una conservadora propensin al
riesgo. Esta tipologa esta asociada a los clientes cuya principal fuente de ingresos
son las rentas financieras y de otra naturaleza, con una alta sensibilidad al precio y
con poco potencial de venta cruzada de productos.

29
Estos micros segmentos estn parametrizados por un conjunto de variables las
cuales se definen a continuacin
1. Patrimonio.
2. Nivel de Actividad Econmica / Ingresos.
3. Propensin al Riesgo.
4. Edad.

Patrimonio: Se refiere al monto total en USD al tipo de cambio oficial de todos

los activos que posee un cliente y los crditos que posea: los cuales incluyen entre
otros: circulante en bancos, valor de bienes, muebles e inmuebles, joyas, obras de
arte, etc.
Rangos de Medicin:
1. Patrimonio Alto: Ms de USD 5MM.
2. Patrimonio Medio: Ms de USD 500M, menos de USD 5MM.
3. Patrimonio Bajo: Menos de USD 500M.

Nivel de Actividad Econmica / Ingresos: Mide la capacidad de generar ingresos

del cliente.
Rangos de Medicin:
1. Ingreso Alto: Mayor US$ 11.500.
2. Ingreso Medio: Entre US$ 7.000 y 11.500.
3. Ingreso Bajo: Entre US$ 4.500 y 7.500.

Propensin al Riesgo: Mide el nivel de riesgo que posee el cliente para invertir en
negocios.
Rangos de Medicin:
1. Conservador.
2. Moderado.
3. Agresivo.

Edad: Corresponde a la edad cronolgica del cliente.

30
Rangos de Medicin:
1. Mayor o igual a 50 aos.
2. Menor a 50 aos.

31
 Capitulo III

1. Marco Organizacional
La elaboracin de la presente investigacin establece como objeto de estudio a la
unidad de negocio de Banca Privada, en la cual se desarrollo el objetivo general
que se ha trazado la investigacin. A continuacin se presenta la descripcin e
historia organizacional de Banesco.

2. Historia de la Organizacin
En 1986 surge en la bolsa de valores de Caracas Escotet Valores por un valor de
accin de Bs.6.300, para ese entonces existe un crecimiento extraordinario en la
historia burstil de Venezuela entre los aos de 1986 y 1987 lo que produce como
consecuencia la creacin de Banesco Casa de Bolsa en el ao de 1990 con un
capital de Bs. 500.000.000. Banesco Banco Comercial surge en 1991 con la
compra de Bancentro. Luego, en 1996, esta institucin se une con la Arrendadora
Financiera Banesco, convirtindose en Banco Universal. Un ao despus, en
1997, Banesco decide crear Caja Familia a partir de la fusin de cinco Entidades
de Ahorro y Prstamo (EAP) venezolanas: El Porvenir, Bancarios, La Industrial,
Maracay y Caja Popular Falcn-Zulia. En 1999, Caja Familia absorbe otra EAP,
La Primera, con lo cual se convierte en lder de la banca hipotecaria del pas, con
30% del mercado.

Hacia el ao 2000, teniendo como teln de fondo un movido ambiente de fusiones

en el sector financiero, Caja Familia se junta con el Banco Unin, una institucin
de gran tradicin en el pas, para dar origen a Unibanca. Poco tiempo despus,
Unibanca se une con Banesco Banco Universal, predominando el nombre de este
ltimo para distinguir el resultado final de una historia exitosa de muchas
fusiones.

La evolucin de Banesco como institucin financiera se ha consolidado a lo largo

de esta ltima dcada en lo que se refiere a captacin de pblico e inversiones
cedidas y cartera de crditos. En las siguientes tablas se puede apreciar la

32
consolidacin de Banesco Banco Universal con respecto a otras instituciones
financieras en los ltimos cuatros aos, los datos mostrados han sido modificados
mediante un factor para salvaguardar la informacin suministrada por la
organizacin.

Tabla N 2 Captacin del publico mas inversiones cedidas

Fuente: Banesco 2007.

Tabla N 3 Cartera de crdito

Fuente: Banesco 2007.

El direccionamiento estratgico de Banesco Banco Universal se encuentra

conformado por la misin y visin, los cuales se soportan en un conjunto de
principios, creencias o valores a los que Juan Carlos Escotet define como:
Queremos valores que sean capaces de hacernos cambiar, en la direccin que
debemos cambiar.

Estos valores son:

Integridad y Confiabilidad.
Defendemos la confidencialidad de nuestros clientes, manejando honestamente
nuestros negocios, actuando de manera congruente entre lo que somos, decimos y
hacemos.
Responsabilidad Individual y Social

33
El xito de la organizacin se basa en que cada persona Banesco responde por el
impacto de sus acciones en su hogar, la empresa y la sociedad.
Innovacin y Calidad de Servicio.
Estamos dispuestos a romper con paradigmas para superar permanentemente las
expectativas de nuestros clientes.
Emprendimiento.
Fomentamos el pensamiento y accin del trabajador como dueo del negocio para
asegurar el xito propio y de la empresa.
Interdependencia y Liderazgo.
Promovemos el liderazgo justo e inspirador, capaz de desarrollar alianzas,
potenciar talentos y construir equipos exitosos en beneficio de la organizacin.
Renovacin y Excelencia Personal.
Impulsamos el crecimiento integral de todos y cada uno de los miembros de la
organizacin para permanecer en la vanguardia del conocimiento y su aplicacin
en el negocio.
Diversidad y Adaptabilidad.
Fomentamos la capacidad de adaptacin a nuevas realidades, mercados y culturas
en la ejecucin de nuestros negocios.

En cuanto a su misin Banesco expresa:

Somos una organizacin de servicios financieros integrales, dedicada a conocer
las necesidades de nuestros clientes, y satisfacerles a travs de relaciones basadas
en confianza mutua, facilidad de acceso y excelencia en calidad de servicio.
Somos lderes en los sectores de Persona y Comercio, combinando tradicin e
innovacin, con el mejor talento humano y avanzada tecnologa. Estamos
comprometidos a generar la mayor rentabilidad al accionista y bienestar a nuestra
comunidad

Una seccin de la visin de Banesco expresa: Duplicar para el ao 2010 el

valor econmico de la Corporacin al 2003apalancndonos en tres vectores de
crecimiento rentable: Operaciones Internacionales, Medios de Pagos en Venezuela

34
Bancarizacin Masivaas como en: el desarrollo sostenido de nuestros negocios
medulares actuales.

La Banca Privada naci en 1992, como un servicio innovador y pionero dentro del
mercado financiero venezolano, y hoy en da es la unidad responsable del manejo
integral de la relacin con clientes VIP.

A nivel de la estructura general de la organizacin Banca Privada se encuentra

bajo la direccin de Ventas, tal como se muestra en el siguiente organigrama.

Figura N 3 Organigrama de Banesco

Presidencia Junta
Directiva

Presidente Ejecutivo

Direccin de Anlisis, Direccin de Direccin Direccin Finanzas,

Direccin Tecnologa Direccin de
Control y Crditos,TDC,Canale Inmobiliario,Infraestr Proctos,Int, Direccin de Ventas
y Procesos Operaciones
Operaciones s y Servicios uc. y Seguridad Fideicomiso

VPE.Banca Privada,
Premiun, Empow erment

VP. Banca Privada

Fuente: Banesco 2007

Banca Privada esta conformada por un equipo de asesores integrales,

especializados en la atencin de las necesidades de productos y servicios
financieros de personas de alto patrimonio y diversificacin en su actividad
financiera, a quienes brindan atencin personalizada con la ms elevada calidad y
confidencialidad. Forman parte del Grupo Banesco y estn altamente

35
comprometidos con la rentabilidad y crecimiento tanto del cliente como de la
organizacin.

El negocio de Banca Privada se puede definir como:

Complejo, dinmico, de dedicacin permanente para anticiparse a las
necesidades de los clientes a travs de la calidad de servicio, la atencin
personalizada y la asesora integral.
Atencin a clientes con cultura financiera, codiciados por la competencia a
nivel nacional e internacional, sensibles al resguardo de su patrimonio
(mayor rentabilidad al menor riesgo), orientados al ahorro en moneda
dura.
Importante por agregar valor en trminos monetarios y de relacin al
generar y potenciar adicionalmente negocios para otras reas de la
organizacin, siendo la unidad pionera que ha generado la especializacin
del negocio hacia otros segmentos de atencin (Empresa, Corporativa,
otros), mantenindose como lder de atencin personal en el mercado
nacional.
Banca Privada cuenta con diez Gerencia Regionales a nivel nacional, tres en la
zona Metropolitana (Gerencia Regional Capital I, II, II) y siete Gerencia
Regionales en el interior del pas ubicadas en las regiones: Occidente, Centro
Occidente, Centro, Andina. Porlamar, Puerto Ordaz, Puerto la Cruz.

Estructuralmente cada Gerencia Regional esta conformada por un Gerente

Regional, Ejecutivos de Cuentas, Asistente Operativos y un Supervisor
distribuidos de acuerdo a la demanda y potencialidad de cada regin. En la
siguiente figura se puede apreciar la estructura general comn para todas las
Gerencias Regionales.

36
 Figura N 4 Organigrama Gerencia Regional Banca Privada

Fuente: Banesco 2007

El Gerente Regional es el encargado de la planificacin, control y distribucin de

la cartera de cliente a los Ejecutivos de cuentas adems de llevar a cabo los
procesos de gobierno organizacional que dirigen la organizacin hacia el
cumplimiento de su misin y objetivos habilitados por sistema de informacin
gerencial.

El Ejecutivo de Cuentas: mantiene contacto con el Cliente para originar y

desarrollar la cuenta mediante asesora y venta; es responsable por la gestin
integral, ejecuta actividades administrativas y coordina actividades operativas.

El Supervisor: coordina, supervisa y aprueba las tareas que realiza el Asistente

Operativo.

El Asistente Operativo: ejecuta las actividades operativas generadas por el

Ejecutivo de Cuentas.

La misin y visin actual de Banca Privada fue desarrollada en el ao 2005 y

plantea como misin:
Somos un equipo de asesores integrales, especializados en la atencin de las
necesidades de productos y servicios financieros de personas de alto patrimonio y

37
diversificacin en su actividad financiera, a quienes brindamos atencin
personalizada con la ms elevada calidad y confidencialidad.
Formamos parte del Grupo Banesco y estamos comprometidos con su rentabilidad
y crecimiento.

Con respecto a la visin Banca Privada expresa:

Quintuplicar los activos financieros medidos en moneda dura manejados al final
del 2003, alcanzando uno de los 3 primeros lugares en rentabilidad entre las
unidades de venta del Grupo Banesco siendo la referencia en gerencia de
patrimonio en Venezuela al contar con el mejor perfil asesor y los ms eficaces
procesos.

38
 Capitulo IV
1. Presentacin y Desarrollo de Objetivos
En el desarrollo de esta investigacin se elaboro una concepcin para el rediseo
organizacional la cual implico la definicin de las variables e indicadores que
determinan este estudio y la creacin de procedimientos de diagnstico que
permitieron un conocimiento profundo de la unidad de negocio.

Los principales aportes desarrollados en el presente capitulo son:

Diagnostico de la situacin actual de Banca Privada- Banesco.
Desarrollo de la matriz DOFA de Banca Privada.
Redefinicin de la estrategia de Banca Privada -Banesco.
Establecer nuevos roles y responsabilidades de los cargos dentro de la
unidad de negocio.

2. Situacin Actual Banca Privada

Al analizar el funcionamiento de la unidad de negocio desde el punto de vista
global y en un entorno dado, nos da una breve caracterizacin de la definicin que
da la unida a su contexto y a la manera en que entiende como debe sobrevivir, as
como los elementos de accin directa e indirecta que influyen y determina su
funcionamiento.

Uno de los puntos a evaluar es el nivel de satisfaccin de los clientes de Banca

Privada, de modo de detectar si las actividades se estn realizando dentro de los
estndares establecidos y detectar oportunidades de mejoras, obteniendo como
resultado:

Indicadores de conocimiento: espontneo e inducido por parte de los

clientes.

Conocer canales a travs del cual se enter el cliente a los planes que
pertenece.

39
 Evaluar el nivel de satisfaccin de los clientes con el servicio y la atencin
de Banesco.

Evaluar la calidad en cuanto al servicio prestado por la persona que lo

atiende en los siguientes aspectos: Atencin y amabilidad del personal,
informacin y preparacin del personal tiempo de atencin telefnica

El universo de estudio fueron los clientes naturales de Banesco pertenecientes a

Banca Privada (5.265) a nivel nacional, con un tamao muestral de 250
entrevistas efectivas, un error muestral de 6.03% y nivel de confianza de 95%.

La metodologa aplicada consisti en un estudio cuantitativo, realizado a travs de

un cuestionario estructurado el cual se muestra en el anexo A en funcin de los
objetivos, aplicado a travs de la unidad de telemercadeo.

Los resultados obtenidos del estudio se muestran grficamente a continuacin:

Conocimiento de planes:

Se evidencia, baja incidencia en el conocimiento espontneo de los planes

Banesco, predominando la recordacin de forma asistida, destacndose el plan
primera clase /Banca Privada el cual resulta con los ms altos niveles, seguido de
plan aos dorados.

Grfica N 1 Conocimiento de Planes

P1.-Me podra decir, cul o cules Planes conoce o ha odo nombrar usted?
P2.- Y de los Planes que les voy a mencionar Cules conoce o ha odo nombrar?

Total
conocimiento
56 86 32 20 20 6
Porcentajes

Primera Mencin
Otras menciones
Recordacin asistida
74
33

5 26
15 0 ,4
19 4 20
3 3 1
7 3 2 5
Plan El Propio Plan Otros
Comercio Plan Premium

Fuente: Banesco 2007

40
Percepcin al cual plan pertenece:

Ms de 2/3 de los entrevistados seal pertenecer al el plan primera clase/Banca

Privada, siendo el personal del banco el canal ms efectivo de comunicacin del
plan. No obstante aproximadamente un tercio de los clientes muestran
desconocimiento del plan al cual pertenecen.

Grfica N 2 Medios de Comunicacin Banca Privada

Plan al que pertenece o disfruta Canal por el que enter del Plan
P3.- Actualmente, a qu Plan pertenece usted, es decir, de qu P4.- Cmo se entre usted que pasaba a formar parte de ese
Plan disfruta usted? Plan?
Base: 250 clientes Banca Privada

Base: 188
Plan Primera Clase / %
Banca Privada 75%
Le dijo el Ejecutivo/Promotora 45

Plan Aos Dorados 4% Lo llamaron del Banco 40

Le llego una carta 2

Plan Premium 0.8%
Otro 10

No tiene un Plan/ No recuerda 4

Ninguno 14%

No sabe 6%

Fuente: Banesco 2007

Calificativo de Satisfaccin de Banca Privada

En Promedio los clientes de Banca Privada estn satisfechos con el servicio y la

atencin prestada.

41
 Grfica N 3 Nivel de Satisfaccin de Clientes Banca Privada

P5.- Cun satisfecho se encuentrra usted con el servicio y la atencin que recibe de Banesco Donde 1 significa
Nada Satisfecho y 10 Totalmente Satisfecho

5 2 ,4

Media : 8.94

1 9 ,6
Estos se mantiene en los distintos 1 6 ,8
Estos se mantiene en los distintos
segmentosbajo
segmentos bajoestudio
estudio

4 ,4
1 ,2 1 ,6 1 ,2 2 ,0
0 ,8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Muy insatisfecho Muy Satisfecho

Base: 250 clientes Banca Privada

Fuente: Banesco 2007

Los indicadores de calidad evaluados fueron:

Atencin y amabilidad del personal, atencin y amabilidad que recibe por parte
del ejecutivo de Banca Privada.

Informacin y preparacin del personal, preparacin tcnica y profesional del

ejecutivo Banca Privada asesora del ejecutivo en sus operaciones financieras.

Tiempo en atencin, dedicacin y tiempo que le ofrece el ejecutivo.

Informacin oportuna y adecuada para atender sus requerimientos.

Frecuencia de visita a su oficina por parte del ejecutivo.

Atencin telefnica, facilidad para comunicarse con su ejecutivo o persona que le

atiende frecuencia de llamada a su oficina por parte del ejecutivo.

Solucin de requerimientos, gestin del ejecutivo para la solucin a los reclamos

problemas prontitud de respuesta para sus reclamos problema.

42
Los resultados demostraron que 7 de cada 10 entrevistados declaran que no han
sido visitados por el ejecutivo de Banca Privada, mientras que, un 38% dicen ser
llamados mensualmente por ste.

Grfica N 4 Indicadores de calidad de Banca Privada

Persona encarga de atenderlo Indicadores de calidad de servicio

P6.- Generalmente,Quin lo atiende? P7.- Pensando en el servicio prestado por Banesco. Evale cada uno de los siguientes aspectos:

Base
Preparacin tcnica profesional 9.43
250
% Atencin y amabalidad 9.42
Ejecutivo 59.6
Asesora en sus operaciones
9.32
Gerente de agencia 14.4 financieras

Promotora 14.0 Dedicacin y tiempo que le ofrecen 9.26

Otro 2.8 Informacin oportuna y adecuada en

sus requerimientos 9.26
No sabe/No conoce 9.2
Facilidad para comunicarse con la
persona que lo atiende 9.21

Frecuencia de llamada por parte del

ejecutivo de Banca Privada 6.73

Frecuencia de visita por parte del

ejecutivo de Banca Privada 2.96

1 10
Psimo Excelente

Base: 250 clientes de Banca Privada

Fuente: Banesco 2007

Grfica N 5 Tiempos de Atencin Banca Privada

Fuente: Banesco 2007

43
Atencin a los requerimientos:

Grfica N 6 Requerimientos de Banca Privada

Presentado requerimientos Tipos de requerimientos/ reclamos

P10.- Ha presentado algn tipo de requerimiento en los ltimos seis meses? P10a.- De qu tipo?

Base: 250 clientes de Banca Privada

Base: 32
Menciones
Le negaron el crdito/dificultad para
S 11
No solicitar crdito
86.8% 12.8% No le llegan los estados de cuenta 3
Problemas con TDC/Bloqueda 3
Bloqueo de TDD 2
Informacin sobre crdito 1
Duda con dbito de pagare (cheque) 1
Evaluacin gestin de requerimientos Recargo a su TDD 1
P10b.- Cmo calificara los siguientes aspectos? Domiciliar en TDD pago de CANTV 1
Base: 32 clientes Recargo de TDC 1
Solicitar TDC adicional 1
Informacin y servicio Dificultad para solicitar Tarjeta del exterior 1
recibido por parte del EBP 6.31
Extravio de TDC 1
Otro 5
Prontitud de repuesta por
parte del Banco 5.87

1 10
Psimo Excelente

Fuente: Banesco 2007

Conocimientos de Beneficios de Banca Privada:

El conocimiento de los productos y beneficios ofrecidos por Banca Privada es

principalmente de forma asistida, siendo la atencin personalizada y las oficinas
exclusivas las que obtienen los ms altos niveles de recordacin.

44
 Grfica N 7 Conocimiento de productos de Banca Privada

Fuente: Banesco 2007

Grfica N 8 Evaluacin de beneficios de Banca Privada

Fuente: Banesco 2007

Fortalezas y debilidades del servicio de Banca Privada

45
La mitad de los entrevistados declaran no encontrar debilidades en el Plan Banca
Privada, destaca en los aspectos positivos la atencin personalizada.

Grfica N 9 Fortalezas y debilidades del servicio de Banca Privada

Fuente: Banesco

La mitad de los entrevistados no hacen sugerencias sobre el servicio prestado por

Banca Privada

Grfica N 10 Oportunidades de mejoras del servicio de Banca Privada

P15.- Qu recomendara usted para mejorar el servicio de Banca Privada?

Base: 250
Porcentajes
Nada 48.0
Adiestrar/prepara al ejecutivo 8.8
Mejorar el servicio en cuanto a rapidez 7.6
Mejorar la atencin 7.2
Ms ejecutivos 4.8 En
En general
general sese
Mejorar correspondencia/ envio de estados de cuenta 4.0 refiere
refiere aa
Oficinas privadas ms accesibles/ Ms oficinas Privadas 3.2 mejoramiento
mejoramiento
de
de servicio
servicio yy
Mejorar otorgamiento de crditos/ menos requesitos 2.4 tiempo
tiempo dede
Mejor calidad de servicio 2.4 atencin
atencin
Agilizar colas 1.2
Mejorar e instalar ms lneas telefnicas 0.8
Mejorar tecnologa de dispensador de chequera 0.8
Carnet para cliente de Banca Privada para ser atendio en agencia 0.8
Seguridad a los clientes 0.8
Otros 8.4

Fuente: Banesco 2007

46
Posicionamiento diferencial

Seis de cada diez clientes coinciden en calificar a la Banca Privada de Banesco

como la banca con mejor desempeo en los atributos evaluados, los cuales
estaban constituidos bsicamente por elementos de calidad de servicio.

Grfica N 11 Posicionamiento diferencial de Banca Privada

P16.- Le voy a mencionar una serie de caractersticas relacionadas con los bancos para que nos diga, con cules de los siguientes bancos las asocia usted?
Base: 250 clientes Banca Privada

Banesco Mercantil Provincial Venezuela BOD Ninguno

Los empleados son amables y
77.6 15.2 10.0 6.8 4.0 6.0
serviciales
Ofrece un bue servicio en general 79.6 15.2 10.4 6.4 4.4 4.8
Son eficientes a la hora de
67.2 19.2 9.6 6.8 4.8 12.4
solucionar problemas
Sus operaciones son ms seguras 66.4 19.6 9.2 6.8 5.6 8.8
Permite realizar trmite rpido y sin
64.8 16.4 9.2 7.6 6.0 13.2
complicaciones
Apoya en el crecimiento a sus
58.4 20.4 10.8 9.2 6.8 13.6
clientes
Facilidad para solicitar crditos 43.6 11.6 10.0 4.4 2.4 36.4

Fuente: Banesco 2007

Con la finalidad de buscar asociaciones entre algunos atributos de

productos/servicio, se realiz un anlisis de correspondencia, cuyo principal

objetivo es descubrir afinidades entre dicho grupo de variables.

47
 Grfica N 12 Anlisis de correspondencia de Banca Privada

Fuente: Banesco

En cuanto el posicionamiento de las bancas privadas que integran el peer group,

se observa que Banesco es la marca mejor calificada en atributos relacionados con
desempeo y calidad de servicio.

Grfica N 13 Imagen de Banesco

Fuente: Banesco 2007

Mediante un levantamiento de informacin de carga de trabajo realizado a los

ejecutivos de cuenta y asistentes operativos se logr identificar y analizar las
actividades que realiza el personal de Banca Privada objeto de estudio, as como
el tiempo dedicado a stas. Determinando la parte cuantitativa de las actividades

48
en funcin de los componentes de trabajo definidos conceptualmente en la
siguiente tabla:
Tabla N 4 Componentes de trabajo Banca Privada
Componente Descripcin
Procesos de gobierno
organizacional que dirigen
la organizacin hacia el
Procesos Gerenciales cumplimiento de su misin y
objetivos habilitados por
sistemas de informacin
gerencial.
Identificacin de prospectos
en el mercado meta y
conversin de stos en
Distribucin y Ventas
clientes y negocios que a su
vez se traduce en valor
econmico y rentabilidad.
Participacin en procesos
operativos propios y en el
Procesos Operativos del disparo de procesos
Negocio transacciones hacia el
Back-Office, Back End y
reas corporativas.
Procesamiento manual de
datos para prepara
informacin gerencial de
Preparacin Manual de
apoyo a la gestin.
Informacin Gerencial
Asociado a debilidades en
los Sistemas de Informacin
Gerencial.
Participacin en equipos
multidisciplinarios (como
Coordinacin Externa representante experto en
Gerencial ventas) para explorar
oportunidades y resolver
problemas "horizontales".
Gestin del cobro de
Cobranza Administrativa acreencias (crdito Bs.)
vencidas/ por vencer.
Fuente: Autor 2007
Sub Componente
Direccin Estratgica
Planificacin Tctica
Control de Gestin
Incentivos
Sistemas de Informacin
gerencial.
Coaching Facultativo
Induccin a la Compra
Anlisis de Necesidades
Creacin de Prospectos
Servicios Especializados
Recoleccin y Anlisis de
Informacin de Mercado.
Distribucin de Productos y
Servicios.
Recoleccin y Registro de
Solicitudes de Productos y
Servicios.
Atencin de
Requerimientos
Aseguramiento de Calidad
de la Distribucin de
Producto y Servicio.
Control de Ejecucin
Manejo de Excepciones
Aprobaciones
Coordinacin Externa
Operativa
Usuario Experto en
Configuracin de Procesos
y Sistemas
Lanzamiento de Productos
y Servicios
Desarrollo de habilitadores
Representacin ante Entes
Gremiales y/o Regulatorios
49
A causa del incremento en la cartera de clientes de los ejecutivos de cuentas, se
observo la saturacin de la capacidad de atencin por parte de este rol, lo que
minimiza el esfuerzo hacia la captacin y atencin de nuevos clientes, la venta
cruzada y la asesora.
Clasificando las actividades y tiempo de ejecucin se puede apreciar que los
ejecutivos de cuentas dedican un 50 % de su tiempo en la atencin de procesos
operativos propios y en el disparo de procesos transaccionales hacia el Back End
y reas corporativas. De la misma manera se puede apreciar que solo posee un
28% de dedicacin a la distribucin y venta, actividad que es fundamental en rol
de identificar prospectos en el mercado meta y conversin de stos en clientes y
negocios que a su vez se traducen en valor econmico y rentabilidad.
Grfica N 14 Componente de trabajos ejecutivos de cuentas

% Dedicacin por Com ponente de Trabajo

2%
Cobranza Administrativa

Coordinacin Externa Gerencial 7%

Preparacin Manual de Informacin 7%

Gerencial

Procesos (operativos) de negocio

50%
28%
Distribucin y Ventas

7%
Procesos Gerenciales

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Fuente: Autor 2007

Lo que respecta al estudio de los asistentes operativos se observo un 77% de

dedicacin a los procesos operativos del negocio, y apenas un 9% al desarrollo y
mantenimiento de los clientes que consiste en, la atencin de requerimientos y la
profundizacin de la relacin con el cliente a travs del cruce de productos.
Dentro de esta funcin se consideran actividades tales como: distribucin de
productos y servicios, recoleccin y registro de solicitudes de productos y
servicios, aseguramiento de calidad en la distribucin de productos y servicios.

50
 Grfica N 15 Componente de trabajo asistente operativo

% Com ponente de Trabajo Asistente Oeprativo

Cobranza Administrativa 0%

Coordinacin Externa Gerencial 0%

Preparacin Manual de Informacin Gerencial 9%

Procesos (Operativos) de Negocio 77%

Distribucin y Ventas 9%

Procesos Gerenciales 5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Fuente: Autor 2007

3. Anlisis de la Matriz DOFA Banca Privada.

La matriz DOFA se utilizo como un anlisis de vulnerabilidad que facilito la

medicin del desempeo de los roles, procesos y oportunidades de Banca Privada,
en la cual utilizo como principales datos, las respuestas dadas a travs del
instrumento de recoleccin de datos, mostrado en el anexo B, la cual fue aplicada
a quienes aportaron su conocimiento sobre Banca Privada. Estructurndose en un
estudio 360 con la participacin de:
Clientes, evaluacin calidad de servicio Banca Privada (250 entrevistas).
La Direccin conformada por el Vicepresidente de Banca Privada, un
Vicepresidente Ejecutivo y el Director de Ventas.
Cinco Gerente Regionales.
Diecisis ejecutivos de cuentas y diez asistentes operativos.

Logrndose examinar de manera exhaustiva como las debilidades, oportunidades,

fortalezas y amenazas afectan el entorno de la Banca tanto en su ambiente interno
como externo.

De igual manera explorando las caractersticas de la Banca Privada y de sus

competidores; tambin se identificaron los factores que inciden directa o
indirectamente en la atencin al cliente dentro de la estructura organizativa, la
cual beneficiar tanto a la unidad de negocio como al cliente partcipe del

51
servicio, mediante la formulacin de estrategias FO, DO, FA y DA, que
contribuyan a solucionar los problemas encontrados.

A continuacin se muestra la matriz DOFA para la Banca Privada para cada uno
de los elementos evaluados:

52
 Tabla N 5 Anlisis DOFA Banca Privada. I

ELEMENTO FORTALEZA OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

Valor de tasas
activas.
Lderes del
Mayor
Negocio.
Inversin en $ Estructura de capacidad de
Clientes del crdito. respuestas de
Presencia a
segmento A y B. la
nivel Nacional.
Alto volumen de competencia.
MERCADO Mercado potencial clientes por
Amplitud de
en crecimiento. cartera. Entorno
Productos
poltico social.
en Bs.
BBU Principal Competencia
Foco. interna. Tasas
Posicionamiento
competitivas.
en el Mercado.
Desconocimiento
de productos.
No esta
permeada.
Conocida y
Crecimiento vs.
clara. Potenciar a la Metas
Mantenimiento.
banca. agresivas con
MISIN Y VISIN Target Definido. procesos no
Cantidad vs.
Diferenciar adecuados.
Calidad.
Colaboradores clientes.
comprometidos.
Ausencia de foco
para alcanzar
metas.
Apalancan la Apuntar a mejorar
misin. la calidad de Desconocimiento
servicio. de objetivos
Fijacin de estratgicos.
Metas
ESTRATEGIA Objetivos Migrar a la
inalcanzables.
rentabilidad. Diversidad /
Comunicacin Sobreestimacin
efectiva con Aumentar inversin de Metas
clientes. en clientes.
Mejorar la
comunicacin.

Eficaz asesora. Poca

planificacin de
Pro actividad en
Preparacin nuevos
ventas.
CAPACIDAD tcnica del productos.
ORGANIZACIONAL personal.
Estandarizar
Ausencia de
servicios.
Entrenamiento prcticas
capital humano estndares.

Capacitacin
Internacional
Fuente: El Autor 2007.

53
 Tabla N 6 Anlisis DOFA Banca Privada cont. II

ELEMENTO FORTALEZA OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

CULTURA Y Confidencialidad, Promover Aislado de la

VALORES lealtad y respeto excelencia al logro organizacin

Mejorar
comunicacin.
Los lderes no
Comunicacin
fluyen.
LIDERAZGO efectiva en altos Estimular
niveles. orientacin al logro.
Comunicacin.
Formar lderes.
Lentitud en la
atencin.
Operaciones Implantar prcticas
seguras. de Coaching para Personal
adiestrar a nuevos calificado que
Personal colaboradores. asume
capacitado y responsabilidades Crecimiento
comprometido Adiestramiento que no se organizacin
PROCESOS con su trabajo, contino. corresponde con vs.
proactivo su rol/nivel. Eficiencia de
Revisar actividades procesos.
Automatizacin de suministro de Algunos Back
de los Back informacin para End generan
Offices (canales eliminar re cuellos de botella.
electrnicos). procesos
Canalizar
Comunicacin
En el interior del
Optimizar los roles
pas se ejecutan
y cargos de la
actividades que Cambios
Equipo organizacin.
no son propias de realizados a
altamente
los roles. nivel de las
motivado al logro Definir lnea de
bancas sin
ESTRUCUTRA de resultados reporte del
Lneas de reporte considerar
ORGANIZATIVA (No aplica a Asistente
no claras. las
todas las Operativo.
particulares
Gerencia
Saturacin de de Banca
Regionales). Cerrar brechas de
trabajo y cartera, Privada.
competencias en el
con el mismo
personal.
personal.

Fuente: El Autor 2007.

54
 Tabla N 7 Anlisis DOFA Banca Privada cont. III

ELEMENTO FORTALEZA OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

Estandarizar uso Tecnologa no
de sistemas en la Actualizada.
VPE.
Asistentes
Actualizar base de Operativos no
informacin poseen ambiente
Obsolescencia
Plataforma tecnolgica. Windows.
tecnolgica.
Tecnolgica.
Potenciar clientes Sistemas no
SISTEMAS Modernizacin
Monitoreo y al uso de las consolida la
de los
control de herramientas. informacin del
sistemas de la
operaciones. cliente en una
competencia
Incrementar sola base de
mquinas de datos.
autoservicios
Poca
Mejor tecnologa confidencialidad
de punto de venta. informacin.
Fortalecer
competencias
bsicas de venta.

Motivar al personal
Brechas
Reforzar
organizacionales.
capacitacin en las
COMPETENCIAS
reas de
Falta de
Internacional y
motivacin.
Mercado de
Capitales.

Fortalecer parte
aptitudinal
Privacidad
atencin.
Clientes
Estandarizar los incmodos en
espacios fsicos e espacios de BP.
instalaciones de la
INFRAESTRUCTURA Banca Privada Agencias
acorde al perfil VIP pequeas
de clientes
Limitacin
espacio fsico.

Seguridad.
Fuente: Autor 2007

Partiendo de las matrices anteriores y contrastndolo con la organizacin de

Banca Privada, se establecern las iniciativas de trabajo resultantes de las
estrategias de la FODA, resultando las siguientes:

55
 Tabla N 8 Matriz General DOFA Banca Privada
OPORTUNIDADES
Aprovechar las oportunidades de
formacin que ofrece el mercado
Asesora Legal, Agencias
inmobiliarias, de viaje, etc.
Clientes vidos de Productos
Crediticios, lo que genera Pasivos a
la vista
AMENAZAS
Competencia (Variables de tiempo de
respuesta, capacidad tecnolgica, otros)
Modernizacin de sistemas
Entorno poltico, social
FORTALEZAS
Preparacin tcnica del personal,
asesora eficaz
Lderes del Negocio, presencia a
nivel nacional
Cartera de productos en Bs.
Clientes de Banesco con perfil de
Banca Privada
ESTRATEGIAS FO
Certificacin de ejecutivos como
asesores
Desarrollar alianzas con 3ros. para
ofrecer servicios integrados a
clientes
ESTRATEGIAS FA
Profundizar y especializar la
cartera de productos y servicios
para el segmento de Banca
Privada.
Mejorar tecnologa en punto de
ventas
Identificar o caracterizar a los
Clientes del Banco de acuerdo a
sus caractersticas
Fuente: Banesco
DEBILIDADES
.Brechas en competencias
Desconocimiento de la cartera de
productos
Sistemas y tecnologas disponibles
Alto volumen de clientes por cartera
ESTRATEGIAS DO
Fortalecer competencias bsicas en
ventas y asegurar excelencia en el
perfil de entrada
Establecer mecanismo de
comunicacin eficaz de nuevos
productos y servicios e implantar
nuevos roles
ESTRATEGIAS DA
Instalar y disponer de los servicios de
Internet Banking y Banca Telefnica
Implantar el seguimiento de
operaciones de clientes en otros
Bancos como una prctica recurrente.
Redimensionamiento del canal
56
4. Redefinicin del direccionamiento estratgico de Banca Privada-
Banesco
4.1 Sistema de Valor de Banca Privada
Un anlisis cuidadoso de la cadena de valor brinda la ocasin de volver a pensar el
papel de las actividades tradicionales de Banca Privada, las cuales van ms all que la
simple captacin y desarrollo de clientes.

Segn Porter, una empresa, posee dos clases de actividades: Los procesos primarios
(logstica interna, produccin operaciones, logstica de salida, ventas y servicio), y los
procesos de soportes (abastecimiento, desarrollo de tecnologa, recursos humanos e
infraestructura)

Muchas veces, la misma funcin puede hacerse de distintos modos. Cules son?
Cunto cuesta cada uno? Qu valor agrega cada uno al cliente? En otras ocasiones,
puede mejorarse el desempeo en las actividades directas, por ejemplo operaciones o
servicio, introduciendo mejoras en las indirectas, por ejemplo en capacitacin o
infraestructura. A su vez el sistema de valor esta conformado por eslabones de valor
los cuales son las relaciones entre distintas actividades de la cadena de valor.

El anlisis del sistema de valor, la relacin entre la cadena de valor propia y la de los
clientes, es extremadamente importante. Y cada punto de contacto entre ambas es una
fuente de diferenciacin.

Finalmente, al separar las actividades que realiza Banca Privada para analizarlas
individualmente, brinda oportunidades de mejorar la calidad con que se las realiza,
hallar modos de hacerla mejor o de agregar ms valor para el cliente o de dejar de
hacerla si encontramos actividades que son parte de la rutina pero ya no agregan
valor.

57
Se plantea que el sistema de valor de Banca Privada para cumplir sus expectativas
ante la organizacin debe ser la siguiente:
Figura N 5 Sistema de Valor Banca Privada

Fuente: Autor 2007

4.2 Procesos Primarios Banca Privada

Los procesos primarios estn alineados de tal forma que puedan generar una ventaja
competitiva sustentable en el mercado, estos procesos (primarios) son:

Conocer el Mercado y Clientes: Asegurar el conocimiento del entorno nacional e

internacional, del mercado y la competencia, a fin de suministrar informacin
necesaria para formular planes, programas y estrategias para el segmento AB en cada
uno de su micro-segmento.

58
El conocimiento del mercado y de los clientes se sustenta en dos grandes Macro
procesos que se definen como:
Tabla N 9 Macro proceso Conocimiento del mercado y de los clientes

MACRO PROCESO Conocimiento del Mercado
Asegurar el conocimiento de los
Clientes Potenciales existentes en
el mercado nacional y en la
Organizacin, del segmento AB en
cada uno de su micro-segmento.
Conocer, manejar y mantenerse
actualizado en informacin del
entorno econmico, financiero,
poltico y social, nacional e
internacional (multiplicas, estudios
econmicos, mercadeo, entre
otros), asegurando difusin
DESCRIPCIN eficiente en La Banca
(publicaciones diarias)
Conocimiento de la
Competencia
Conocer y manejar situacin
actual y tendencias de la
competencia en productos y
servicios.
Establecer acuerdos de servicio
con las reas que tienen
informacin en la organizacin,
para asegurar la informacin
que requiere la Banca

Establecer y actualizar estndares

de informacin clave que requiere
la Banca y canalizar su
consecucin

Establecer acuerdos de servicio

con las reas que tienen
informacin en la organizacin,
para asegurar la informacin que
requiere la Banca

Fuente: Autor 2007

Originar Clientes: Captar nuevos clientes a partir de los objetivos estratgicos,

formulando planes de venta, estrategias, tcticas y programas adecuados a las
realidades del mercado, realizando pre-venta y concretando operaciones financieras
potencialmente rentables.

El Originar Clientes se sustenta en tres grandes Macro procesos que se definen como:

59
 Tabla N 10 Macro proceso Originar clientes

MACRO PROCESO Plan de Venta Pre Venta Venta

Definir el alcance del Evaluar clientes Recibir y verificar

plan estratgico del potenciales para documentos.
negocio: establecer identificar
participacin oportunidades para Registrar
porcentual en el ofrecer productos y informacin del
share de la Banca, servicios de acuerdo cliente.
definir metas en Bs. al segmento / perfil.
y $ en productos de Preparar y entregar
activos y pasivos; Rentabilidad el Kit de Bienvenida.
servicios y productos potencial del cliente Realizar seguimiento
especializados. Preparar informacin (incluyendo el control
bsica para la de los vencimientos)
Distribuir metas entrevista con los para asegurar el
segn potencial de clientes. cierre de la
mercado de cada operacin y
Gerencia Regional y Planificacin de mantener controles.
en cada uno de los visitas a clientes
DESCRIPCIN puestos de trabajo. potenciales Anticipar
Realizar un anlisis necesidades
de potencialidades y Captar prospectos potenciales del
asignar porcentaje cliente, de acuerdo a
de participacin por Realizar asesora nuevos productos o
Gerencia. Regional. segn necesidades servicios acordes a
del segmento o perfil cada micro-
Disear estrategias del cliente. segmento y perfil.
agresivas que
apalanquen el plan Realizar seguimiento Constituir y archivar
de venta de cada a los acuerdos el expediente
regin y micro- establecidos en las
segmento, conversaciones con
formulando planes el cliente
tcticos.
Negociar
condiciones, internas
y externas.

Fuente: Autor 2007

Desarrollar Clientes: Ahondar en el conocimiento del perfil del cliente, con el fin de
anticipar sus necesidades a objeto de profundizar su lnea de productos y servicios,
con asesora y atencin de calidad.

El Desarrollar Clientes se sustenta en tres grandes Macro procesos que se definen

como:

60
 Tabla N 11 Macro proceso Desarrollar Clientes

MACRO PROCESO Plan de Venta PRE Venta Cruzar Productos

Definir el alcance del
plan estratgico del
negocio: establecer
participacin
porcentual en el Anticipar
share de la Banca, necesidades y Seleccionar
definir metas en Bs. preparar la asesora productos y
y $ en cruce de segn el servicios.
productos. conocimiento, de Recibir y verificar
acuerdo a cada documentos.
Distribuir metas micro-segmento y
segn potencial de perfil. Ejecutar proceso
mercado de cada venta de productos y
Gerencia regional y Preparar la servicios y
en cada uno de los entrevista: desarrollar bitcora
puestos de trabajo. Preparar informacin de cada cliente.
bsica de acuerdo
Realizar un anlisis con el perfil Realizar seguimiento
DESCRIPCIN de potencialidades y (incluyendo la (incluyendo el control
asignar porcentaje participacin de de los vencimientos)
de participacin por algn experto del para asegurar el
Gerencia. Regional. banco). cierre de la
operacin y
Disear estrategias Planificacin de mantener controles.
agresivas que visitas a clientes
apalanquen el plan potenciales. Registrar
de venta de cada informacin del
regin y micro- Realizar seguimiento cliente.
segmento, a los acuerdos
formulando planes establecidos en las Alimentar y
tcticos. conversaciones con actualizar el
el cliente. expediente.
Empaquetar
productos (seguros,
lneas de crdito,
etc.) a ofrecer.

Fuente: Autor 2007

Realizar Servicio de Post Venta: Profundizar la relacin con el cliente, a travs de la

atencin continua, que asegure su fidelizacin con la organizacin, identificando
oportunidades de mejora, as como evaluar los productos, servicios y procesos,
garantizando la retroalimentacin que el cliente demanda

61
El Realizar Servicio de Post Venta se sustenta en dos grandes Macro procesos que se
definen como:
Tabla N 12 Macro proceso realizar servicio de post venta

MACRO PROCESO Mantener Cliente Gestin de Post Venta

Intimar con los clientes mediante
visitas y contactos peridicos segn
plan de visitas, a fin de conocer,
asesorar y atender sus necesidades,
top of mind.
DESCRIPCIN
Coordinar actividades, eventos que
estimulen la reciprocidad y fidelidad
de los clientes.
Realizar seguimiento y control de
requerimientos.
Disear e implementar
estrategias y mecanismos
que apalanquen la post-
venta con miras a la
fidelizacin y aseguramiento
de la pro actividad en las
ventas.
Realizar encuesta de
satisfaccin de clientes, con
evaluar los productos y el
servicio de La Banca, y
proponer adecuaciones para
retroalimentar la gestin.

Fuente: Autor 2007

4.3 Procesos de Soporte Banca Privada

Los procesos de soportes pertenecientes a Banca Privada se definen de igual forma
que los primarios:

Evaluar resultados de la Gestin: Analizar, consolidar y generar estrategias, en

funcin a los resultados obtenidos en la gestin de ventas.

Este proceso de soporte se sustenta en tres grandes Macro procesos que se definen
como:

62
 Tabla N 13 Macro proceso Evaluar resultados de la Gestin

Consolidacin de
Anlisis de Retroalimentacin
MACRO PROCESO Resultados versus
resultados de Metas
Metas
Desarrollar planes
que permitan tomar
acciones preventivas
o correctivas en base
Obtener resultados
a los resultados de
del cumplimiento de
ventas obtenidos.
metas de la
Vicepresidencia, por
Analizar cartera de
Gerencia Regional, Elaboracin de
Clientes, con el fin de
por Ejecutivos y ndices productividad
depurarla y transferir
Asistentes. y efectividad.
formalmente al canal
correspondiente,
DESCRIPCIN Consolidar los Realizar resumen
aquellos clientes que
resultados comparativo
por su
cuantitativos y peridico en
comportamiento
cualitativos, de contraste con
financiero ya no
acuerdo a los gestiones anteriores
cumplan con el perfil.
objetivos
estratgicos
Compartir
definidos en la
trimestralmente los
planificacin
resultados de la
gestin con el
personal de La
Banca

Fuente: Autor 2007

Gestin Administrativa Operativa: Coordinar procesos administrativos/operativos

propios o que se disparen al Back End o a las reas corporativas.
Este proceso de soporte se sustenta en dos grandes Macro procesos que se definen
como:

63
 Tabla N 14 Macro proceso Gestin Administrativa / Operativa

MACRO PROCESO Gestin Operativa Gestin Administrativa

Coordinar procesos
Administrativos.

Control y gestin de gastos.

Participar como representante
experto en el diseo o
mejoramiento de procesos o
sistemas de la Organizacin.
Gestionar y monitorear todas las
DESCRIPCIN transacciones que se generan
Procesar la informacin
en La Banca.
estadstica de apoyo al control de
la gestin.

Atender la funcionalidad e imagen

de las oficinas, sus servicios
generales, y la canalizacin de
solvencias, y documentos en
general.

Fuente: El Autor 2007

Gestin de Alianzas estratgicas: Investigar y desarrollar posibles alianzas existentes

en el mercado, que permitan estrechar y agregar valor a los productos y servicios
ofrecidos al cliente, logrando un efecto diferenciador.
Este proceso de soporte se sustenta en dos grandes Macro procesos que se definen
como:

Tabla N 15 Macro proceso Gestin de alianzas estratgicas.

Conocer Oportunidad de Administrar

MACRO PROCESO
Mercado Alianzas
Realizar investigacin de mejores Negociar condiciones para
prcticas existentes en el mercado concretar alianzas.
nacional e internacional.
Administrar alianzas y difundir
DESCRIPCIN Evaluar potencialidad de grupos y en la Banca
alianzas.
Coordinar actividades, eventos
que estimulen la sinergia con
nuestros aliados.

Fuente: El Autor 2007

64
Para alcanzar los objetivos planteados en los macro procesos del sistema de valor
definido para Banca Privada, es necesario identificar los objetivos diferenciadores de
esta con respecto al mercado. Estos objetivos diferenciadores no son ms que los
factores crticos de xito, estos factores se definen como crtico ya que su
cumplimiento es absolutamente necesario para cumplir los objetivos de la
Organizacin, por lo cual requiere una especial atencin por parte de cada uno de los
integrantes de Banca Privada, con el fin de asegurar que se dediquen los mejores
recursos a la ejecucin o realizacin de dicho Factores.

4.4 Factores Crticos de xito Mercado Banca Privada.

Para lograr la eficiencia en el trabajo estratgico, es preciso saber qu es lo que se
debe hacer en cada momento y hacerlo correctamente, tratando de alcanzar los
mayores resultados con el gasto mnimo de esfuerzo y recursos, logrando adems la
satisfaccin del personal.

Los elementos estratgicos de Banca Privada en los que sobresale para superar a la
competencia deben basarse en:
1. Tasa de crecimiento potencial de clientes.
2. Amenazas de entrada de nuevos competidores.
3. Nmero de competidores.
4. Poder de negociacin de los compradores-clientes.
5. Poder de negociacin con los proveedores:
6. Capacidad tecnolgica de Banesco Banco Universal.
7. Capacidad directiva: qu tan calificada es la direccin de Banca Privada?
Qu tantos individuos con distinta preparacin existen actualmente en la
organizacin y qu tan calificado es cada uno? qu tanto liderazgo es capaz
de ejercer el equipo gerencial?
8. Imagen pblica de Banesco Banco Universal en el mercado externo.

65
De lo anteriormente expuesto los factores crticos de xito de mercado de Banca
Privada son:
Tabla N 16 Factores Crticos de xito del Mercado de Banca Privada

FCE M ELEMENTOS

Clientes con cultura financiera.

Nuevos servicios.
Asesora Financiera
Asesores financieros.
Conocimiento de la competencia y el
entorno.
Tendencia de inversiones en
dlares.
Globalizacin de la marca
Productos y servicios asociados a
los mercados donde se tienen
presencia.
Servicio VIP + (Estndares de
Atencin personalizada
servicios diferenciados de la
competencia).

Fuente: Autor 2007.

Definidos el nuevo sistema de valor, los factores crticos de xito de mercado de

Banca Privada es necesario re direccionar su estrategia, definiendo con claridad el
propsito de Banca Privada, distinguindola a partir de su contenido y dimensin,
indicando la manera como pretender lograr y consolidar las razones de su existencia.
Es por esto que se debe sealar las prioridades y direccin de los negocios que realice
Banca Privada, identificando los mercados a los cuales se dirige, los clientes que
quiere servir y los productos que quiere ofrecer y determinando la contribucin de los
diferentes agentes en el logro de los propsitos bsicos de la empresa.

4.5 Misin de Banca Privada

La misin debe describir la naturaleza y el negocio al cual se dedica Banca Privada
para el logro de su visin.

La misin de Banca Privada debe:

Definir cmo es / debiera ser la organizacin.
Permitir diferenciar a una organizacin de las dems.

66
 Servir de marco para conocer el negocio de la organizacin, as como sus
actividades presentes y futuras.
Una declaracin en trminos lo bastante claros como para que los pueda
entender bien toda la organizacin, sus clientes y proveedores.
Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeacin y de
desarrollo.
Lograr el compromiso de los miembros internos de la organizacin hacia una
definicin clara y explcita del negocio.
Obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los proveedores
y dems grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definicin del
negocio, sus objetivos y metas.

Para la definicin de la misin se cont con la participacin de la alta gerencia de la

organizacin la cual esta conformada por dos Vicepresidente, as como la
participacin de cinco Gerente Regionales. La misma se desarroll en una sesin
estratgica de planeacin. La nueva misin est apalancada dentro de la visin de
Banesco Banco Universal.

Para la definicin el equipo de trabajo respondi las siguientes preguntas:

67
 Tabla N17 Lineamientos de la Misin Banca Privada

Pregunta 1 Qu nos apasiona profundamente?

Descubrir en el que hacer del negocio, que entusiasma y compromete a la

gente, que le genera pasin y disfrute.
Definicin
Pregunta Tambin puede implicar pasin por lo que la empresa es y/o representa.

La pasin es un sentimiento hondo y genuino

Ser Asesores (anticipndonos) de nuestros clientes, su principal banco,
fomentando relaciones de largo plazo, y establecer una rentabilidad en
ambas partes.

Respuesta Formar parte del proceso de toma de decisiones financieras de nuestros

clientes.

Influir en la toma de decisiones de nuestros clientes, concretando

operaciones financieras mutuamente rentables, fomentando relaciones de
largo plazo.
Pregunta 2 En qu podemos ser los mejores del mundo?

Definicin Mas all de ser capaces, hay que comprender en que se puede ser el mejor y
Pregunta tambin en que no. Ser capaz en algo no implica ser el mejor.
Que nuestras asesoras se adecuen a las necesidades de nuestros clientes,
convirtindonos en su punto de referencia.
Respuesta
Anticipacin en la asesora.

Atencin de calidad.
Pregunta 3 Qu mueve nuestro motor econmico?

Definicin Las empresas con perspicacia de negocio saben como generar un continuo
Pregunta flujo de fondos y utilidades sostenida.
Que nuestro negocio sea el mejor negocio por mxima rentabilidad.
Respuesta
Operaciones financieras mutuamente rentables.

Fuente: El Autor 2007.

De lo anteriormente expuesto se define como Misin de Banca Privada el siguiente

enunciado:
Anticipamos las necesidades de los clientes de alto patrimonio, con asesora
integral, confidencialidad, productos diferenciados, atencin de calidad y
operaciones financieras rentables, que aseguren crecimiento mutuo y relaciones de
largo plazo

68
Para complementar el sentido de la misin es necesario establecer la visin de Banca
Privada, siendo la visin el conjunto de ideas que va establecer Banca Privada a
futuro esta debe de exponer de manera evidente y ante todos los grupos de inters el
gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las
actividades que se desarrollaran dentro y fuera de Banca Privada.

4.6 Visin de Banca Privada

Los elementos fundamentales de la visin de Banca Privada deben basarse en sus
objetivos fundamentales, fuentes de ventajas competitivas y marco competitivo. Al
igual que la misin esta se defini con el mismo conjunto de personas que integraron
el desarrollo de la misin, pero en este caso los componentes de la visin se
especificaron que fuera formulada por los lderes, puesto que los ellos comprenden la
filosofa y la nueva misin de Banca Privada, las expectativas y necesidades de los
todos los roles que intervienen en el negocio.

Otro punto importante es que la visin debe ser integradora, amplia, detallada,
positiva, alentadora, realista y posible, porque una visin sin accin es una utopa y
una accin sin visin es un esfuerzo intil. Siendo consistente y difundida. Por ultimo
debe ser realista, posible: una visin sin accin es una utopa, una accin sin visin es
un esfuerzo intil, se debe tener en cuenta el entorno, la tecnologa, los recursos y la
competencia.

Del desarrollo de los tres pilares fundamentales de la visin de Banca Privada se

obtuvieron los siguientes resultados:

69
 Tabla N 18 Pilares de la Organizacin Banca Privada

Pilares de la Visin de Banca Privada

Desarrollar Asesores Financieros en un lapso de 18 meses, se inici en
Mayo2007 y se estima finalice en Junio2008.

Asegurar ambiente organizacional positivo y retador, en colaboracin con

el rea de Capital Humano.
Incrementar en un 2 % interanual la participacin interna, de la siguiente
manera:
Junio2007 3,84% de Share
Diciembre2007 5% de Share
Diciembre2008 7% de Share
Diciembre2009 9% de Share
Objetivos Diciembre2010 11% de Share
Fundamentales Lograr una participacin de 40% de los fondos del grupo en sus bancos de
Panam, Puerto Rico y mercado de capitales, con un crecimiento de:
Diciembre2007 0.70%
Diciembre2008 2%
Diciembre2009 2.2%
Diciembre2010 2.3%
Elevar los niveles de rentabilidad, de acuerdo a las metas del PIPE, a
travs de una mezcla pasivos del 50% a la vista y un margen de
intermediacin del 40%. Considerando como base el Modelo de
Rentabilidad.
Asegurar un Indicador de Calidad de Servicio de 9 al cierre de
Diciembre2008
El equipo de Banca Privada identificado y gestionando con compromiso y
calidad de servicio
Fuentes de El Liderazgo del equipo de Banca Privada como palanca de crecimiento y
Ventajas relaciones de largo plazo
Competitivas Productos, asesora, atencin integral diferenciada
Marca, dimensin, presencia a nivel nacional y globalizacin de la
organizacin
Personas naturales econmicamente activas del
Clientes
segmento A y B +
Nacional
Mercado Maximizar la participacin rentable en mercados
actuales
BBU
Panam
Marco Banesco
Competitivo Proveedores Multiplicas
Puerto Rico
Banesco Seguros
Otros
Bufetes de abogados
Agencias de viaje
Alianzas
Inmobiliarias
Otros

Fuente: El Autor 2007.

70
De lo anteriormente expuesto se define como la Visin de Banca Privada el siguiente
enunciado:
Forjar y consolidar un equipo que sobresalga como sus propios lderes y como
lderes de otros, para promover un ambiente de trabajo de compromiso y calidad,
que asegure relaciones de largo plazo con nuestros clientes, crecimiento y
rentabilidad mutuos, incrementando el posicionamiento interno en 2% interanual,
con base en asesora, eficiencia y atencin integral diferencia.

En funcin del nuevo lineamiento estratgico formulado en el sistema de valor, la

misin y visin de Banca Privada es necesario definir las capacidades de atencin de
cada uno de los roles de la unidad de negocio, pero como se evidencio en la carga de
trabajo los ejecutivos de cuentas y asistentes operativos muestran una saturacin en la
capacidad de atencin a los clientes de Banca Privada, por lo que se hace necesario
establecer una transformacin en la estructura actual de Banca Privada.

Todo lo anterior demanda un ajuste en los roles actualmente desempeados, as como

mecanismos de coordinacin y aprendizaje.

5. Adecuacin de roles y capacidades dentro de Banca Privada.

Considerando la alta carga de trabajo de los ejecutivos de cuentas y asistentes
operativos y el nuevo modelo planteado en el desarrollo de los objetivos anteriores se
propone un nuevo rol del gerente de negocio dentro de la estructura de Banca
Privada.

Los roles y responsabilidades del gerente de negocio, ejecutivo de cuentas y asistente

operativo seran las siguientes:

71
 Tabla N19 Roles y responsabilidades Banca Privada.

Rol Responsabilidades

Responsable por la gestin integral de la cartera del cliente,

participando en la definicin de estrategias, tcticas y programas
de ventas; planifica visitas, ejecuta ventas, asegura el cierre de
las operaciones; mantiene continuo contacto con el Cliente para
Gerente de Negocio
originar y desarrollar su cuenta (Asesora / Venta), negociando
condiciones y concretando operaciones financieras rentables;
asegurando su fidelizacin con el Banco; coordina y controla
actividades; mantiene bitcora de sus clientes; asegura el
conocimiento del mercado y de la competencia.

Profundiza el conocimiento y la relacin con los clientes a travs

del cruce de productos; anticipa continuamente sus necesidades;
realiza actividades administrativas y coordina las operativas,
asegurando su fidelizacin con el Banco; evala productos,
Ejecutivo de Cuenta servicios y procesos, e identifica oportunidades para mejorar el
servicio; acta como push para asegurar la calidad y el cierre de
las operaciones en equipo con el Asistente, supervisando y
aprobando las tareas que este realiza; atiende al Cliente ante
ausencias del Gerente de Negocios; asegura toda la informacin
de gestin necesaria.

Apoya y ejecuta las actividades operativas generadas por el

Asistente Operativo Ejecutivo de Cuentas (Asegurar continuidad en el servicio que
presta en su Trada, en funcin a su disponibilidad, apoya a otras
Tradas/ actividades de la Gerencia).

Fuente: El Autor 2007.

Con la creacin de un nuevo rol dentro de la estructura, la distribucin de carga de

trabajo en funcin de los componentes de trabajo y del nuevo sistema de valor de
Banca Privada para los roles quedara de la siguiente manera:
Para el gerente de negocios, los resultados visionados muestran que tendra un 55%
para la distribucin y ventas segn el nuevo sistema de valor, siendo su rol principal
de originar clientes y para la definicin de los componentes de trabajo (Originar y
Desarrollar Clientes) estar en un 59% de igual manera se evidencia una baja
participacin en los procesos operativos del negocio.

72
 Tabla N 20 Carga visionada Gerente de Negocios

Fuente: El Autor 2007.

Para el ejecutivo de cuentas, el cual transfiere funciones al gerente de negocios y al

asistente operativo (carga operativa) se muestran los resultados (azul situacin actual,
negro porcentaje visionado).Se observa una disminucin en los procesos operativos
del negocio en un 23% y se fortalece la funcin principal de su rol que ser la de
desarrollar clientes segn la definicin de las nuevas responsabilidades definidas en el
sistema de valor y el nuevo planteamiento estratgico de Banca Privada..

73
 Tabla N 21 Carga de trabajo visionada ejecutivo de cuentas

Fuente: El Autor 2007.

Para el rol de asistente operativo el cual segn el nuevo modelo de atencin solo
apoyar al ejecutivo de cuentas en las actividades correspondiente a la gestin
operativa / administrativa del negocio y ya no tendr bajo su responsabilidad el
desarrollo de clientes, se evidencia un fortalecimiento en las responsabilidades
definidas para su cargo, concentrando la mayor carga de trabajo en procesos
operativos de negocio o lo que es la misma definicin para el sistema de valor de
gestin administrativa / operativa.

Los resultados mostrados se muestran en funcin de la situacin actual presentada en

color azul y la situacin visionada esta presentada en color negro.

74
Tabla N 22 Carga de trabajo visionada asistente operativo

Fuente: El Autor 2007.

75
 Capitulo V
La Propuesta
Formular la nueva estructura organizacional para Banca Privada basada en la
estrategia, necesidades del negocio y capacidades existentes

1. Bases de Diseo
En funcin del sistema de valor definido para Banca Privada la organizacin que se
esta delineando debe asegurar el crecimiento de su participacin interna impulsando y
optimizando las funciones y procesos siguientes:
Conocimiento del mercado, la competencia, los productos y servicios de toda
la organizacin.
La calidad en la atencin al cliente.
El desarrollo de los clientes.
El servicio post-venta.
Fortalecer su liderazgo en la estructura organizacional y asegurar asesora
financiera a clientes.

Todo lo anterior demanda un ajuste en los roles actualmente desempeados, as como

mecanismos de coordinacin y aprendizaje los cuales estn enmarcado dentro del
nuevo sistema de valor definido para la Banca Privada tal como se defini en el
capitulo anterior.

76
 Figura N 6 Sistema de valor Banca Privada

Fuente: El Autor 2007.

2. Premisas de diseo
Son los elementos estructurales que se derivan de la visin, misin, plan de negocios,
factores crticos de xito, entre otros, que se deben tomar en cuenta para disear la
estructura de la organizacin.

En este caso las premisas para Banca Privada son:

Organizacin cliente cntrica.
Con presencia en todo el territorio nacional.
Que impulse el liderazgo de sus miembros y el aprendizaje organizacional.
De gran visibilidad por ser un rea del front.
Altamente interconectada con las reas de negocios, soporte, back end y
corporativas.

3. Premisas de Funcionamiento
Son los criterios que regirn la gestin de los distintos componentes organizacionales
(gente, procesos, actividades, equipos, materiales, sistemas, recursos financieros,
otros.) para obtener un ptimo desempeo.

77
En este caso las premisas de funcionamiento para Banca Privada son:
Que garantice la atencin de calidad y personalizada.
Que este orientada a la generacin de negocios.
Asegure el crecimiento de la cartera de clientes.
Asegure relaciones rentables de largo plazo, es decir fidelizacin.
Propicie el desarrollo de sus trabajadores como asesores integrales.
Cuente con servicios de terceros que permitan ofrecer una amplia variedad a
sus clientes.
Gestione globalmente las operaciones.
Impulse los servicios electrnicos.
Apuntale implantacin del sistema de valor segn diseo.

4. Tipo de estructura organizacional

Enunciando los tipos de estructuras organizacionales con sus respectivas
caractersticas, se determin segn el nuevo modelo definido cuales aplicaban para
Banca Privada con la finalidad de determinar la mejor tipo de estructura que aplica.

De los resultados obtenidos se concluy que la mejor tipo de estructura que aplica
para Banca Privada es aquella que esta centrada en el cliente, debido a que los
clientes de Banca Privada son el eje central de la unidad de negocio, por lo que la
misma debe adaptar, subdividir y agrupar el personal para cumplir las funciones
necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente segn su micro
segmento y perfil.

A continuacin se muestra la matriz de seleccin de tipo de estructura donde se

visualizan el anlisis realizado.

78
 Tabla N 23 Matriz de Seleccin de Tipo de Estructuras

TIPO DE
CARACTERSTICAS APLICA
ESTRUCTURA
La organizacin se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos
Se centra en la satisfaccin de los clientes x
Faculta el trabajo en equipo (equipos autodirigidos) x
Procesos u Se borran las barreras entre departamentos / funciones
Horizontal La jerarqua vertical se aplana, delegando las decisiones operativas /
administrativas en el nivel mas bajo posible
Proporciona las bases para la mejora continua y la innovacin
Requiere de sistemas de gestin y control
Ambiente de alta incertidumbre
Negocios de rpido movimiento
Mantiene algunas actividades clave y sub.-contrata el resto (Ej.:
Redes ventas, contabilidad, manufactura, etc.) a compaas o personas
independientes
Requiere alto grado de coordinacin y control
Requiere una base de relaciones y alianzas con clientes y x
proveedores fuera de la estructura tradicional
Ambiente de baja incertidumbre
Tecnologa de rutina, poca interdependencia
Funcional Organizacin de pequea a mediana
Enfoque en eficiencia interna y calidad tcnica
Autoridad formal en manos de los funcionales
Ambiente de mediana incertidumbre
Tecnologa variada
Divisional De gran tamao
nfasis en satisfaccin del cliente, lnea de producto
Dependencia de ente central
Ambiente de alta incertidumbre
Organizaciones grandes x
Geogrfica
Impulsa adaptabilidad al entorno, regin, pas, con altos niveles de x
autonoma
Ambiente de alta incertidumbre
Tecnologa variada
Tamao moderado y mucha interdependencia
Matricial
Persigue efectividad, eficiencia y capacidad de adaptacin
Comparte el nfasis entre innovacin y especializacin
Requiere sistemas dobles (funcin y lnea de producto, servicio)
Ambiente de alta incertidumbre
Tecnologa variada
La organizacin central desempea tareas medulares
Virtual El enlace con clientes, productores, proveedores y accionistas en
forma electrnica o virtual, a distancia y mediante comunicaciones
mediadas por computadoras
Las funciones no medulares son delegadas a otras empresas o
contratadas con trabajadores temporales
Ambiente de alta incertidumbre x
Tecnologa variada x
Cliente Agrupa productos por clientes x
Impulsa flexibilidad para ajustarse a los requerimientos del cliente x
Requiere del monitoreo continuo de requerimientos del cliente x

79
 TIPO DE
CARACTERSTICAS APLICA
ESTRUCTURA
Clave: la cultura del servicio
Requiere de interaccin y coordinacin permanente
Ambiente de mediana incertidumbre
Producto o Servicio Tecnologa especfica
Impulsa preferencia y flexibilidad para el diseo y rediseo de
productos / servicios
Requiere alinear los procesos a los productos x

Fuente: El Autor 2007

De igual manera se presenta el anlisis de fortalezas y debilidades de la estructura por

cliente.
Tabla N 24 Fortalezas y Debilidades Estructura por Cliente

Tipo de Estructura Fortalezas Debilidades

Una sola cara visible Alto nivel de riesgo

al cliente, mejorando por anclarse con
sus niveles de clientes especficos
satisfaccin
El tamao de la
Delegacin de plantilla est atado al
autoridad, crecimiento de la
impulsando toma de cartera de clientes
decisiones mas
rpidas
Por Cliente
Faculta el Trabajo en
equipo

Impulsa efectividad
de gestin

Induce adaptabilidad
de la gestin a las
necesidades del
cliente

Fuente: El Autor 2007

En funcin de lo expuesto anteriormente se propone como estructura organizacional

la triada de negocio conformada por el ejecutivo de cuentas, el asistente operativo y
un nuevo rol del gerente de negocios

80
5. La Triada de Negocio.
La opcin de diseo de la estructura para la Vicepresidencia de Banca Privada con
base en la cadena de valor, se fundament en el cambio de roles, redistribucin de
funciones y la formalizacin del conocimiento del mercado y del servicio post-venta,
por lo que la nueva estructura estar definida de la siguiente manera:

Figura N 7 Estructura Triada de Negocios

Fuente: El Autor 2007

Se define como triada ya que su funcionamiento principal ser la de captar,

desarrollar y mantener clientes. De igual manera se cumple que los tres roles estn
estrechamente vinculados entre s, son responsables por los negocios del cliente, de la
organizacin y se garantiza una sola cara ante el cliente.

El funcionamiento de la nueva estructura se resume en la siguiente figura. De igual

manera se muestran los roles de cargos de apoyo a la gestin y el de Supervisor el
cual no fue objeto de estudio en el presente rediseo organizacional.

81
 Figura N 8 Funcionamiento de la Triada de Negocios

Fuente: El Autor 2007

Realizando un anlisis comparativo de las fortalezas y debilidades entre la estructura

actual y la propuesta encontramos los siguientes puntos resumidos en la presente
tabla:

82
 Tabla N 25 Anlisis comparativo de estructuras

ESTRUCTURA FORTALEZAS DEBILIDADES

Alta carga de trabajo del

Ejecutivo de Cuentas

Poca celeridad en la atencin al

Lderes en el mercado
cliente
Actual
Comunicacin con los Clientes
Liderazgo y Comunicacin
Conocimiento de los procesos
Dificulta continuidad en la
atencin

Desarrollo profesional limitado

Concentra el rol de Asesor en el

Gerente de Negocios,
descargndolo de actividad
operativa

Focaliza a la Banca en la actividad

de Negocios

Favorece el desarrollo de los

Clientes y su Fidelizacin
Se genera un nuevo cargo en las
Triada Abre opciones de desarrollo para el
Bancas
personal

Normaliza la carga de trabajo,

favoreciendo la

Eficiencia en los procesos internos

Continuidad en la atencin y calidad

del servicio

Implantacin de las nuevas

actividades identificadas

Fuente: El Autor 2007

Es necesario destacar que para el correcto funcionamiento de la nueva estructura es

necesario dimensionarla, es decir determinar la cantidad de personas necesarias para
cada rol, de tal manera que cada uno de los roles posea un indicador de eficiencia
acorde a su razn de ser.

83
6. Dimensionamiento Banca Privada
Para realizar el dimensionamiento para la unidad de Banca Privada es necesario
establecer las siguientes premisas:

6.1 Premisas Dimensionamiento Banca Privada

Optimizacin del tiempo efectivo de atencin personalizada, factor humano
ms traslados.
Incremento en captacin y desarrollo tanto proactivo como reactivo por Micro
segmento / Rol.
Redefinicin de actividades segn roles propuestos.
Depuracin de la cartera de clientes.

De igual manera es necesario establecer los siguientes estndares de servicios:

Tres visitas de captacin anuales por cliente.
Cuatro visitas de mantenimiento anuales por cliente.
Tiempo por tipo de visitas.
Porcentajes de tiempo efectivo para la venta por rol, siguiendo los macro
procesos del sistema de valor.

La demanda en este caso para las actividades de cada uno de los roles propuestos son
la cantidad de clientes, es por esta razn que se muestra a continuacin en la siguiente
tabla la cartera de clientes actuales que atiende Banca Privada, as como la cartera
pasiva potencial a captar dentro de la misma organizacin de Banesco Banco
Universal. Cabe destacar que los montos mostrados no corresponden a la realidad ya
que los mismos fueron cambiados por un factor, con la finalidad de conservar la
confidencialidad de los datos suministrados por la organizacin.

84
 Tabla N 26 Composicin Cartera Pasiva Bs. Y US$ Banca Privada

Fuente: Banca Privada 2007

6.2 Resultados Dimensionamiento Banca Privada

En funcin de las premisas de dimensionamiento, los estndares de servicios
establecidos, la cartera de clientes actuales, potenciales y aplicando el modelo para
calcular el nmero de gerente de negocios, ejecutivos de cuentas, asistente operativos
para atender la demanda de clientes de Banca Privada se obtuvieron los siguientes
resultados a nivel nacional:

85
 Tabla N 27 Resultados Dimensionamiento por Gerencia Regional
Gerencia Regional Maracay Gerencia Regional Valencia
Cargo Actual Propuesto Diferencia Actual Propuesto Diferencia
Gte. Reg. 1 1 0 0 1 1
Gte. Neg. 0 3 3 0 3 3
Ejec. Cta. 3 3 0 3 3 0
Asist. Op. 2 1 -1 2 2 0
Sup. 1 1 0 1 1 0
Total 7 9 2 6 10 4
Clientes 356 422

Gerencia Regional Capital I Gerencia Regional Capital II

Cargo Actual Propuesto Diferencia Actual Propuesto Diferencia
Gte. Reg. 1 1 0 1 1 0
Gte. Neg. 0 4 4 0 5 5
Ejec. Cta. 7 4 -3 7 4 -3
Asist. Op. 3 2 -1 3 2 -1
Total 11 11 2 11 12 -1
Clientes 778 694

Gerencia Regional Capital III Gerencia Regional Porlamar

Cargo Actual Propuesto Diferencia Actual Propuesto Diferencia
Gte. Reg. 1 1 0 1 1 0
Gte. Neg. 0 4 4 0 1 1
Ejec. Cta. 7 4 -3 1 1 0
Asist. Op. 3 2 -1 1 1 0
Sup. 1 1 0
Total 11 11 0 4 5 1
Clientes 850 98

Fuente: El Autor 2007

86
 Tabla N 28 Resultados Dimensionamiento por Gerencia Regional cont.

Gerencia Regional Puerto la Cruz Gerencia Regional Puerto Ordaz

Cargo Actual Propuesto Diferencia Actual Propuesto Diferencia
Gte. Reg. 1 0 1 1 1 0
Gte. Neg. 0 2 2 0 2 2
Ejec. Cta. 2 1 -1 2 1 -1
Asist. Op. 2 1 -1 2 1 -1
Sup. 1 1 0 1 1 0
Total 5 5 0 6 6 0
Clientes 219 229

Gerencia Regional Centro Occidente Gerencia Regional San Cristbal

Cargo Actual Propuesto Diferencia Actual Propuesto Diferencia
Gte. Reg. 1 1 0 1 1 0
Gte. Neg. 0 4 4 0 1 1
Ejec. Cta. 3 2 -1 2 2 0
Asist. Op. 1 1 0 2 1 -1
Sup. 1 1 0 1 1 0
Total 7 10 3 6 6 0
Clientes 434 260

Gerencia Regional Mrida Gerencia Regional Occidente

Cargo Actual Propuesto Diferencia Actual Propuesto Diferencia
Gte. Reg. 0 1 0 1 1 0
Gte. Neg. 0 1 1 0 6 6
Ejec. Cta. 2 2 0 5 3 -2
Asist. Op. 2 1 -1 3 3 0
Sup. 1 1 0 1 1 0
Total 5 5 0 10 14 4
Clientes 225 724

Fuente: El Autor 2007

87
Cabe destacar que para la regin capital I, II y II no se ha reflejado el cargo de
Supervisor, ya que el cargo del mismo presta atencin a las tres (03) gerencias
regionales existentes.

En los resultados slo se muestran los cargos y plazas impactadas en el modelo, as

como el dimensionamiento realizado.

En la siguiente tabla encontramos un resumen por cargos del dimensionamiento

propuesto en funcin de las plazas actuales y plazas propuestas.

Tabla N 29 Resumen general de cargos Banca Privada

Plazas Plazas
Cargo
Actuales Propuestas
Gerente Regional 10 11
Supervisor 10 10
Gerente de Negocios 0 37
Ejecutivo de Cuentas 45 31
Asistente Operativo 27 19
Total 92 108

Fuente: El Autor 2007

Para visualizar el detalle y la metodologa de los clculos correspondientes por cada

regin ver anexo C.

En funcin de los resultados expuestos anteriormente se realizo un anlisis de costo

de contratacin de los recursos el cual se muestra a continuacin.

7. Costo de personal asociado a la propuesta

Los costos presentados que se muestran a continuacin estn realizados en funcin de
la proyeccin del dimensionamiento realizado. En la siguiente tabla observamos la
diferencia de recursos que existe entre el head count actual y el propuesto, con las
nuevas plazas propuestas se generan 23 vacantes a cubrir.

88
 Tabla N 30 Head Count Banca Privada
HEAD COUNT ACTUAL HEAD COUNT PROPUESTO
Plazas Ocupantes Vacantes Plazas Ocupantes Vacantes
112 105 7 128 105 23

Fuente: El Autor 2007

Existe un crecimiento del head count en 16 plazas, lo que representa un crecimiento

porcentual del 14,30% y el costo en funcin de la compensacin de los recursos
segn el ingreso mensual de cada rol se muestra a continuacin.

Tabla N 31 Costo Asociado a la Plantilla

Costo Anual MMBs. Actual Costo Propuesto MMBs. Anual

Plantilla Activa Julio 2007 Plantilla Propuesta

8.471.357.932 9.156.076.563

Vacantes Activas Vacante Propuesta

578.556.000 2.382.936.418

Total Actual Total Propuesta

9.049.913.932 11.539.012.981

Fuente: Capital Humano 2007

Se muestra un incremento de costos de personal en un 27.5% lo que representa

MMBs. 2.489.099.049 anuales.

Adicional al costo de compensacin de los recursos es necesario incluir el costo a

nivel de infraestructura (equipos de computacin) y todo lo relacionado a la estrategia
del manejo de cambio, que son costos asociados a los adiestramientos que se tendran

89
que realizar para cerrar las brechas encontradas en las evaluaciones que se tendran
que realizar a los integrantes de Banca Privada.

7.1 Costo total asociado a la propuesta

El costo total de la propuesta del nuevo modelo organizacional se refleja en la
siguiente tabla:
Tabla N 32 Costo Total Propuesta
ACTUAL PROPUESTO INCREMENTO VARIACIN
CONCEPTO
MMBs. INCREMENTO
Costo de
9.049,91 11.539,01 2.489,10 27,5%
Personal
Equipos
0 25,80 25,80 100%
Tecnolgicos
Estrategias de
gestin del 0 130,00 130,00 100%
cambio
Total 9.049,91 11.694,81 2.644,90

Fuente: Capital Humano 2007

Previsto los aumentos de plantillas los costos de equipos tecnolgicos por personas
estn calculados unitariamente por equipo de computacin a US$ 800 a un cambio
oficial de Bs. 2.150.
El costo total para la implementacin del modelo tendr un costo de MMBs.
11.694,81.

90
 CAPITULO VI

Conclusiones

Los resultados del anlisis expuesto en la investigacin presentada, permiten extraer

conclusiones que se formularon a travs de los objetivos los cuales permitieron
constituir aportes formales suficientes para futuros trabajos de investigacin.

El caso de estudio fue un primer acercamiento a la puesta en prctica de la teora

consultada para la ejecucin de este trabajo. De acuerdo a los objetivos planteados, la
investigacin demostr que:

Para efectuar un diagnstico de la situacin actual del servicio en la Banca

Especializada Banca Privada de Banesco se hizo necesaria la aplicacin de un
instrumento de recoleccin de datos como lo fue la entrevista, que aplicada al
personal gerencial y clientes, revel que aunque cuentan con tecnologa, recurso
humano, diversificacin del servicio y una infraestructura por mejorar, se hacia
indispensable reestructurar el modelo organizacional de Banca Privada, ya que el
contar solamente con estos elementos no les garantiza la clave para sustentar su
rentabilidad dentro de la organizacin.

Para establecer las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas existentes en

Banca Privada de Banesco, se emple la matriz DOFA, originado las estrategias FO,
DO, FA y DA, de las cuales se determino que era necesario definir caractersticas
diferenciadoras (ventajas competitivas), constituyendo una herramienta potencial ante
la competencia; enfocndose en ofrecer un servicio personalizado y asesoria
financiera a los clientes.

Para definir el direccionamiento estratgico de la Banca Privada se siguieron modelos

conceptales y prcticos apoyados en la teora administrativa como lo fueron las
matrices DOFA, sistema de valor de Porter y Factores crticos de xito de mercado

91
entre otros, que junto a la participacin de los integrantes de Banca Privada se
determino la nueva misin y visin que apalanque el nuevo sistema de valor.

En funcin del punto anterior se creo un nuevo rol dentro de Banca Privada, que
permitir descongestionar de las tareas operativas al ejecutivo de cuenta y al asistente
operativo mediante las transferencias de funciones, formalizando una nueva
estructura organizacional denominada la triada de negocios.

En sntesis, toda la informacin antes expuesta en resumidas dimensiones resalta los

aspectos ms importantes y destacados en la investigacin, que dan lugar al
cumplimiento del objetivo general: Redisear la arquitectura organizacional de la
Banca Especializada Banca Privada-Banesco con la finalidad que apalanque los
objetivos estratgicos de la organizacin.

92
 Recomendaciones
Es necesario desarrollar Asesores Financieros con la finalidad que gestionen
integralmente las necesidades de los clientes.

Desarrollar alianzas con 3ros. para ofrecer servicios integrados a clientes.

Profundizar y especializar la cartera de productos y servicios para el segmento de

Banca Privada, para alcanzar este punto se debe desarrollar una estrategia que logre el
incremento por lo menos en un 1 % interanual de la participacin interna de Banca
Privada en Banesco. Adicionalmente lograr una participacin en los fondos del grupo
en sus bancos del extranjero y elevar los niveles de rentabilidad a travs de una
mezcla pasivos del 50% a la vista y un margen de intermediacin del 40%

Mejorar tecnologa en punto de ventas

Identificar o caracterizar a los clientes del banco de acuerdo a sus caractersticas.

Definiendo e implementando las estrategias para diferenciar la atencin a los clientes,
redefiniendo los estndares de servicios. Asegurando fidelizacin de los clientes a
travs del ndice de Cruce de Productos y de un Indicador de Calidad de Servicio.

Fortalecer competencias bsicas en ventas y asegurar excelencia en el perfil de

entrada. Es necesario establecer mecanismo de comunicacin eficaz de nuevos
productos y servicios y a su vez implantar nuevos roles que apalanque el nuevo
modelo estratgico. Asegurando un ambiente organizacional positivo y retador por lo
que se hace necesario establecer ndices y mediciones peridicas. Una herramienta
til podra ser la implementacin de prcticas de coaching como objeto de desarrollo
de los colaboradores, tambin mejorar comunicacin interna

Implementar acciones orientadas a propiciar apertura al cambio y la integracin del

equipo de Banca Privada

93
Ajustar tareas y funciones asociadas a los nuevos cargos de la estructura de Banca
Privada

Definir tareas y funciones asociadas a los nuevos procesos de trabajo

Instalar y disponer de los servicios de Internet Banking y Banca Telefnica

Establecer prcticas que aseguren uso efectivo de Sistemas de Informacin

Implantar el seguimiento de operaciones de clientes en otros Bancos como una

prctica recurrente.

94
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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[Consulta 2007: Noviembre 09]

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Estados Unidos. San Francisco

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Freites, Liuberth (2003). Aplicabilidad de marketing en la gestin del recurso

humano encargado de la atencin al cliente en las entidades bancarias. Caso de
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de Grado. Universidad Catlica Del Tchira.

Harrington, J (1998): Cmo Incrementar la Calidad Productiva. Mxico. Mc Graw

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95
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Hernndez, R y Otros (1998). Metodologa de la investigacin. Mxico. Mc Graw

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Mndez, A (2002): Diseo y Desarrollo del Proceso de Investigacin. Mc Graw

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96
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Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2004). Manual de trabajos de

grado de especializacin y maestra y tesis doctorales. Caracas. Fedupel Fondo
editorial de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador.

97
 Anexos
Anexo A
Cuestionario para la Evaluacin Clientes VIP

Objetivo General: Evaluar el nivel de satisfaccin de los clientes de Banca Privada,

de modo de detectar si las actividades se estn realizando dentro de los estndares
establecidos y detectar oportunidades de mejoras.
Instrucciones: Lea cuidadosamente cada una de las preguntas planteadas y responda
en los espacios correspondientes. En caso de presentarse una escala de respuestas,
debe responder marcando con una X en el recuadro disponible.

P1.-Me podra decir, cul o cules Planes conoce o ha odo nombrar usted?
( ) Plan Anos dorados
( ) Plan Primera Clase / Banca Privada
( ) Plan Comercio( ) El Propio Plan( ) Plan Premium( ) Otros

P2.- Y de los Planes que les voy a mencionar Cules conoce o ha odo nombrar?
( ) Plan Anos dorados
( ) Plan Primera Clase / Banca Privada
( ) Plan Comercio( ) El Propio Plan( ) Plan Premium( ) Otros

P3.- Actualmente, a qu Plan pertenece usted, es decir, de qu Plan disfruta usted?( )

Plan Primera Clase / Banca Privada( ) Plan Primera Clase / Banca Privada( ) Plan
Aos Dorados( ) Plan Premium( ) No tiene un Plan/ Ninguno( ) No sabe

P4.- Cmo se entero usted que pasaba a formar parte de ese Plan?
( ) Le dijo el Ejecutivo/Promotora
( ) Lo llamaron del Banco
( ) Le llego una carta
( ) Otro
( ) No recuerda

P5.- Cun satisfecho se encuentra usted con el servicio y la atencin que recibe de
Banesco Donde 1 significa Nada Satisfecho y 10 Totalmente Satisfecho?
Persona encarga de atenderloP6.- Generalmente, Quin lo atiende?( ) Ejecutivo
( ) Gerente de agencia
( ) Promotora
( ) Otro
( ) No sabe/No conoce

98
Indicadores de calidad de servicio
P7.- Pensando en el servicio prestado por Banesco. Evale cada uno de los siguientes
aspectos:
( ) Preparacin tcnica profesional
( ) Atencin y amabilidad
( ) Asesora en sus operaciones financieras
( ) Dedicacin y tiempo que le ofrecen
( ) Informacin oportuna y adecuada en sus requerimientos
( ) Facilidad para comunicarse con la persona que lo atiende
( ) Frecuencia de llamada por parte del ejecutivo de Banca Privada
( ) Frecuencia de visita por parte del ejecutivo de Banca Privada

Tiempo de visita del Ejecutivo de Banca Privada

P8.- Aproximadamente, cada cunto tiempo lo visita su Ejecutivo BP?
( ) Semanalmente
( ) Quincenalmente
( ) Mensualmente
( ) Cada 2 a 4 meses
( ) Cada 5 a 8 meses
( ) Menos frecuente
( ) No ha sido visitado
( ) NS/NC

Tiempo de llamada del Ejecutivo de Banca Privada

P9.- Y, Cada cunto tiempo lo llama?
( ) Semanalmente
( ) Quincenalmente
( ) Mensualmente
( ) Cada 2 a 4 meses
( ) Cada 5 a 8 meses
( ) Menos frecuente
( ) No ha sido visitado
( ) NS/NC

Presentado requerimientos
P10.- Ha presentado algn tipo de requerimiento en los ltimos seis meses?( ) ( )
Evaluacin gestin de requerimientos Prontitud de repuesta por parte del
BancoP10a.- De qu tipo?( ) Le negaron el crdito/dificultad para solicitar crdito
( ) No le llegan los estados de cuenta
( ) Problemas con TDC/Bloqueda
( ) Bloqueo de TDD
( ) Informacin sobre crdito
( ) Duda con dbito de pagare (cheque)
( ) Recargo a su TDD

99
( ) Domiciliar en TDD pago de CANTV
( ) Recargo de TDC
( ) Solicitar TDC adicional
( ) Dificultad para solicitar Tarjeta del exterior
( ) Extravo de TDC
( ) Otro

P10b.- Cmo calificara los siguientes aspectos?

( ) Informacin y servicio recibido por parte del EBP
( ) Prontitud de repuesta por parte del Banco

Conocimiento
P11.- Me podra indicar, cules beneficios de Banca Privada conoce usted?
P11a.- De estos que le voy a mencionar, cules conoce usted?
( ) Atencin personalizada
( ) Oficinas Privadas
( ) ExtraCrdito
( ) Tasa preferencial
( ) Tarjeta Priority Pass
( ) Otros Evaluacin de Beneficios

P12.- Y de acuerdo a su experiencia, Cmo evaluara usted cada uno de esos

beneficios?
( ) Oficinas Privada
( ) Extra Crdito
( ) Atencin personalizada
( ) Tarjeta Priority Pass
( ) Tasa PreferenciaAspecto importante

P13.- Qu aspecto considera el ms importante dentro del servicio prestado por

Banca Privada?
( ) Buena atencin/personalizada
( ) Rapidez para atender
( ) Todos en general
( ) Buena tasa de inters
( ) Crditos/prstamo/Lnea de crdito
( ) Informacin oportuna/ comunicacin
( ) Buena asesora
( ) Seguridad
( ) Respuestas oportunas/rpida
( ) Internet Banking
( ) Red de agencias
( ) Privacidad
( ) Otros
( ) NS/NC

100
Aspectos dbiles de Plan
P14.- Y qu aspectos son las debilidades dentro del servicio prestado por Banca
Privada?
( ) Ninguno
( ) Lentitud para atender
( ) No llegan los estados de cuenta
( ) Muchos requisitos para crditos
( ) Agencias pequeas
( ) Falta de informacin sobre los beneficios de Banca Privada
( ) No son atentos
( ) Poco personal para atender
( ) Ubicacin de agencias Banca Privada muy lejos
( ) Conocimiento deficiente por parte del personal que atiende
( ) Poca comunicacin con el ejecutivo
( ) Servicio psimo en banca telefnica
( ) Otros

P15.- Qu recomendara usted para mejorar el servicio de Banca Privada?

( ) Nada
( ) Adiestrar/prepara al ejecutivo
( ) Mejorar el servicio en cuanto a rapidez
( ) Mejorar la atencin
( ) Ms ejecutivos
( ) Mejorar correspondencia/ envo de estados de cuenta
( ) Oficinas privadas ms accesibles/ Ms oficinas Privadas
( ) Mejorar otorgamiento de crditos/ menos requisitos
( ) Mejor calidad de servicio
( ) Agilizar colas
( ) Mejorar e instalar ms lneas telefnicas
( ) Mejorar tecnologa de dispensador de chequera
( ) Carnet para cliente de Banca Privada para ser atendido en agencia
( ) Seguridad a los clientes
( ) Otros

P16.- Le voy a mencionar una serie de caractersticas relacionadas con los bancos
para que nos diga, con cules de los siguientes bancos las asocia usted?
( ) Los empleados son amables y serviciales
( ) Ofrece un buen servicio en general
( ) Son eficientes a la hora de solucionar problemas
( ) Sus operaciones son ms seguras
( ) Permite realizar trmite rpido y sin complicaciones
( ) Apoya en el crecimiento a sus clientes
( ) Facilidad para solicitar crditos

101
Banesco vs. Otros bancos
P16a.- Y de acuerdo a su experiencia, Cmo considera a Banesco en comparacin a
otros bancos en lo que respecta a los siguientes atributos?
( ) Tecnologa de punta
( ) Calidad de servicio
( ) Atencin al cliente
( ) Solidez

102
 Anexo B

Gua para realizar las entrevistas Vicepresidencia de Banca Privada

Banesco, Banco Universal
HOJA DE ENTREVISTAS
(Para uso exclusivo del investigador)
OBJETIVO
Contar con insumos que permitan disear / actualizar la Misin, Visin, el Sistema de
Valor (cadena de valor, sus subprocesos y actividades) el anlisis FODA y los
Factores Crticos de xito

APLICACIN: Directores y Vicepresidentes Clientes internos Proveedores

SET DE PREGUNTAS
1. El Mercado:
Qu acciones debe ejecutar laVP?
Cules son las ventajas competitivas del negocio?
Fortalecer las ventajas competitivas del negocio?
Asegurar posicionamiento del negocio a largo plazo?
Qu elementos del entorno pueden ser amenazantes?
Anticiparse a otras amenazas?
Qu oportunidades en el entorno se puedan capitalizar?
Desarrollar clientes actuales?
Captar clientes potenciales?

2. Misin y Visin
Cul es la razn de ser del rea de negocios y como engrana con la del Banco?
Cules deben ser sus objetivos estratgicos, ventajas competitivas?
Cul es su alcance?

3. Estrategias:

103
Las estrategias, planes, programas que maneja la VP:
Estn claras, son conocidas por todos?
Apalancan la misin y visin del Banco?
Aseguran la realizacin de su razn de ser y visin?
Agregan valor a sus clientes?
Mantienen una relacin fluida y eficiente con sus proveedores?
Ofrece excelencia en la calidad del servicio?

4. Cultura y valores compartidos:

Cuales son valores fundamentales que impulsan la actividad de la VP?
Cul es el foco de atencin de los Lderes de la VP? (los mercados, los productos,
los servicios, los departamentos, la lnea de supervisin, los trabajadores, los clientes
internos, la direccin del negocio, el corto plazo, el largo plazo, etc.).
Cmo es el modo (estructurado o improvisado) de hacer las cosas?

5. Capacidades organizacionales:
Cules son sus capacidades organizacionales?
Qu capacidades aseguran el xito de la gestin de la VP?
Cules capacidades requiere reforzar?
Qu dificultades / escollos / debilidades debe atender de manera prioritaria para
optimizar su valor creado?

6. Liderazgo:
Cmo es la participacin de la VP en el proceso de toma de decisiones del negocio?
Qu mecanismos de coordinacin y control tienen / se debieran implantar?
Cmo fluyen las comunicaciones internas?
Cmo bajan las instrucciones en la organizacin?
Cules son las fortalezas de los lderes de la VP?
Cmo dan y reciben feed-back?
La gobernabilidad de los procesos que manejan es clara, gil y fluida?

104
Cmo manejan la delegacin en los procesos de su negocio?
Cmo es la relacin con su supervisor y sus supervisados?
En la organizacin existe cooperacin y colaboracin?

7. Procesos:
Cules son los procesos vitales de la VP?
Cules son los procesos de soporte?
Qu productos y servicios se esperan de la VP?
Cules debe desarrollar?
Cul debe ser el rol de la VP?
Cmo debe desempearlo?
Cmo engrana con el nivel estratgico del negocio?
Cmo debe engranar con el resto de las organizaciones que estn encadenadas?
Qu valor debe agregar?
Cmo maneja el riesgo?
Se cuentan con los controles necesarios?
Debe asegurarle a la organizacin la custodia y desarrollo de algn activo?
Interfases con otras reas de la organizacin:
Con cules?
Estn claramente definidas / delimitadas?
Qu insumos requiere?
Qu se debe optimizar / incorporar?
Opinin de los Clientes / Proveedores de la VP
Clientes Externos
Quines son los principales?
Conocen suficientemente las exigencias de sus clientes, necesidades?
Situacin actual: percepcin de los clientes del servicio de la VP
La gestin es oportuna?
.Cmo te ven los clientes?
Qu quiere el cliente y no recibe?

105
Qu quiere el cliente y que recibe?
Qu no quiere el cliente pero recibe?
Qu quiere el cliente pero no recibe?
Proveedores
Quines son los principales?
Conocen suficientemente a sus proveedores, necesidades y exigencias?
Situacin actual: percepcin de los proveedores del servicio de la VP
La gestin es oportuna?
Cmo te ven los proveedores?
Cul es la calidad del servicio recibido?
Qu quiere el proveedor y no recibe?
Qu quiere el proveedor y recibe?
Qu no quiere el proveedor pero recibe?
Qu quiere el proveedor pero no recibe?

8. Estructura organizacional de la VP
Cules son las interrelaciones con otros puestos / departamentos?
Estn claras?
El grado de divisin y organizacin del trabajo facilita el logro de los objetivos y
responsabilidades, es flexible?
Se cuentan con todos los elementos administrativos que aseguren un buen enlace
entre las diferentes partes de la organizacin?
Estn claras las fronteras de roles y responsabilidades de los diferentes puestos?
Funcionan comits de trabajo?, Estn claros sus roles?, Son conocidos?

9 Sistemas
Cules son los procesos gerencia les mas importantes de la VP?
Cmo son manejados?
Cules son los sistemas clave de la organizacin y como funcionan?
Son suficientes?

106
Cuenta con toda la informacin que necesita para hacer un buen trabajo?
Estn suficientemente claras todas las polticas, normas y procedimientos que se
requieren para asegurar una gestin eficiente?

10.Competencias:
Qu habilidades tienen / requieren los colaboradores que se desempean en la VP
para asegurar un desempeo superior?
Est definido el perfil de entrada para un colaborador en la VP?
Se cuenta con todos los mecanismos organizacionales para asegurar la captacin,
retencin y desarrollo del talento que la organizacin requiere?
El nmero de trabajadores es el adecuado?

11.Infraestructura:
Cul es el activo mas preciado?
Qu activo debe ser fortalecido?
Se cuenta con todas las herramientas necesarias?
Qu .elementos pueden ayudar para alcanzar un desempeo superior?
Qu facilidades recomendaras incorporar para mejorar el desempeo?

12.Resultados:
Son claras las metas que se deben alcanzar?
Las metas planteadas son realistas, retadoras, y suficientes para alcanzar objetivos a
corto y largo plazo?
Los colaboradores entienden las prioridades de la empresa?
Existe seguimiento peridico y continuo, as como retroalimentacin sobre el
desempeo?

107
 Anexo C
Dimensionamiento Banca Privada
Metodologa Dimensionamiento

108
Resultados Gerente de Negocios

109
Resultados Ejecutivo de Cuentas

110
Resultados Asistente Operativo

111