Abel, Anorabi, Loreno, Antnio, Pedro, Marques (militar), Baltazar

(militar), Percina, Rosa (ascender a outros patamares), Delminda

(Psicologia), Marcos (Cincias Militares), Isabel (Academia Militar),
Chaibo (Militar), Venancio Mavunga (Filsofo), Karina (Militar),
Arminada, Miguel (docente), Victor (Militar)

o advento da Teoria das Relaes Humanas trouxe

uma nova linguagem que passou a dominar o repertrio
administrativo: fala-se agora em motivao,
liderana, comunicao, organizao informal, dinmica
de grupo etc. Os conceitos clssicos de autoridade,
hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao,
princpios gerais de Administrao
etc. passam a ser contestados ou deixados de lado.
segundo
a qual

o comportamento do homem motivado exclusivamente

pela busca do dinheiro e pelas recompensas
salariais e materiais do trabalho. Toda a Abordagem
Clssica da Administrao se alicerava nessa estreita
teoria da motivao. 1

Com a Teoria das Relaes Humanas, surge

uma nova concepo sobre a natureza do homem:
o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos:

1.Os trabalhadores so criaturas sociais complexas,

dotados de sentimentos, desejos e temores.
O comportamento no trabalho - como
o comportamento em qualquer lugar -
uma conseqncia de muitos fatores motivacionais.

2. As pessoas so motivadas por necessidades

humanas e alcanam suas satisfaes por meio
dos grupos sociais com que interagem. Dificuldades
em participar e em se relacionar com
o grupo provocam elevao da rotatividade
de pessoal (turnover), abaixamento do moral,
fadiga psicolgica, reduo dos nveis de desempenho
etc.

3. O comportamento dos grupos sociais influenciado

pelo estilo de superviso e liderana.
O supervisor eficaz aquele que possui habilidade
para influenciar seus subordinados, obtendo
lealdade, padres elevados de desempenho
e alto compromisso com os objetivos da
organizao.

4. As normas sociais do grupo funcionam como

mecanismos reguladores do comportamento
dos membros. Os nveis de produo so controlados
informalmente pelas normas do grupo.
Esse controle social adota tanto sanes
positivas (estmulos, aceitao social etc.) como
negativas (gozaes, esfriamento por parte
do grupo, sanes simblicas etc.).

A motivao procura explicar por que as pessoas se

comportam. A Administrao Cientfica baseava-se
na concepo do homo economicus, segundo a qual
o comportamento do homem motivado exclusivamente
pela busca do dinheiro e pelas recompensas
salariais e materiais do trabalho. Toda a Abordagem
Clssica da Administrao se alicerava nessa estreita
teoria da motivao. 1
A Experincia de Hawthorne teve o mrito de
demonstrar que a recompensa salarial - mesmo
quando efetuada em bases justas ou generosas - no
o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador
dentro da situao de trabalho. 2 Elton Mayo e equipe
propuseram uma nova teoria da motivao antagnica
 do homo economicus: o ser humano motivado,
no por estmulos salariais e econmicos,
mas por recompensas sociais e simblicas.

O comportamento humano no depende do passado

ou do futuro, mas do campo dinmico atual e
presente. Esse campo dinmico "o espao de vida
que contm a pessoa e o seu ambiente psicolgiCO".
5 Lewin prope a seguinte equao, para explicar
o comportamento humano:

c = f (P,M)
onde o comportamento (C) funo (f) ou resultado
da interao entre a pessoa (P) e o meio ambiente
(M) que a rodeia.

NECESSIDADE HUMANAS BSICAS

Essas causas so necessidades ou motivos: foras

conscientes ou inconscientes que levam a pessoa
a determinado comportamento. A motivao se refere
ao comportamento que causado por necessidades
dentro do indivduo e que dirigido em direo
aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Essas causas so necessidades ou motivos: foras

conscientes ou inconscientes que levam a pessoa
a determinado comportamento. A motivao se refere
ao comportamento que causado por necessidades
dentro do indivduo e que dirigido em direo
aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

a. Necessidades fisiolgicas

Asprincipais necessidades fisiolgicas so as de alimentao'

sono, atividade fsica, satisfao sexual,
abrigo e proteo contra os elementos e de segurana
fsica contra os perigos. Se um indivduo tem
fome, procura alimento; porm, quando come regularmente,
a fome deixa de ser uma motivao importante.
b. Necessidades psicolgicas

principais necessidades psicolgicas so:

1. Necessidade de segurana ntima. a necessidade
que leva o indivduo autodefesa, procura
de proteo contra o perigo, ameaa ou
privao. Conduz a uma busca incessante de
ajustamento e tranqilidade pessoal em direo
a uma situao segura para o indivduo.
2. Necessidades de participao. a necessidade
de fazer parte, de ter conctato humano, de participar
conjuntamente com outras pessoas de
algum evento ou empreendimento. A necessidade
de participao foi analisada por Elton
Mayo na explicao do comportamento em
grupo. A aprovao social, o reconhecimento
do grupo, o calor humano, a vontade de fazer
parte de um grupo so necessidades que levam
o homem a viver em grupo e socializar-se.
Dentro do grupo social existem a simpatia
(que leva coeso social) e a antipatia (que
leva disperso social), dependendo da maneira
como essa necessidade satisfeita ou no.
3. Necessidade de autoconfiana. decorrente
da auto-avaliao e auto-apreciao de cada indivduo.
Refere-se maneira pela qual cada pessoa
se v e se avalia, ao auto-respeito e considerao
que tem para consigo mesma.
4. Necessidade de afeio. a necessidade de dar
e receber afeto, amor e carinho.

c. Necessidades de auto-realizao
So as necessidades mais elevadas e decorrem da
educao e da cultura da pessoa. So raramente satisfeitas
em sua plenitude, pois o ser humano procura
maiores satisfaes e estabelece metas crescentemente
sofisticadas. A necessidade de auto-realizao
o corolrio de todas as necessidades humanas.

Necessidades frustradas causam:

a. Desorganizao do comportamento. A conduta
da pessoa frustrada pode se tornar repentinamente
ilgica e sem explicao aparente.
b. Agressividade. A pessoa frustrada pode tornar-
se agressiva. A liberao da tenso acumulada
pode ocorrer por meio de agressividade
fsica, verbal, simblica etc.
c. Reaes emocionais. A tenso retida pela nosatisfao
da necessidade pode provocar formas
de reao, como ansiedade, aflio, estados
de intenso nervosismo, insnia, distrbios
circulatrios, digestivos etc.
d. Alienao e apatia. O desagrado pela no-satisfao
da necessidade pode ocasionar reaes
de alienao, apatia e desinteresse pelo alcance
dos objetivos frustrados como mecanismo
inconsciente de defesa do ego.
Para os autores humanistas. a motivao o impulso
de exercer esforo para o alcance de objetivos organizacionais
desde que tambm tenha condio de sa-

Necessidades satisfeitas aumentam a Moral

Para os autores humanistas. a motivao o impulso
de exercer esforo para o alcance de objetivos organizacionais
desde que tambm tenha condio de satisfazer a alguma necessidade individual

Na medida em que as necessidades

das pessoas so satisfeitas pela organizao, ocorre
elevao do moral. Na medida em que as necessidades
das pessoas so frustradas pela organizao,
ocorre abaixamento do moral. Via de regra, o moral
elevado porque as necessidades individuais encontram
meios e condies de satisfao. O moral baixo
porque elas encontram barreiras que impedem
sua satisfao e provocam a frustrao.
Do conceito de moral decorre o conceito de clima
organizacional. O clima representa o ambiente
psicolgico e social que existe em uma organizao
e que condiciona o comportamento dos seus membros.
O moral elevado conduz a um clima receptivo,
amigvel, quente e agradvel, enquanto o moral
baixo quase sempre provoca um clima negativo, adverso,
frio e desagradvel.
LIDERANA

Liderana como um fenmeno de influncia

Interpessoal

Liderana a influncia interpessoaI

exercida em uma situao e dirigida por
meio do processo da comunicao humana
para a consecuo de um ou mais objetives especficos.
7 A liderana ocorre como um fenmeno
social e exclusivamente nos grupos sociais.
Ela decorrente dos relacionamentos entre
as pessoas em uma determinada estrutura
social. Nada tem a ver com os traos pessoais
de personalidade do lder. 8 A influncia significa
uma fora psicolgica, uma transao interpessoal
na qual uma pessoa age de modo a
modificar o comportamento de outra de modo
intencional. A influncia envolve conceitos
como poder e autoridade, abrangendo maneiras
pelas quais se provocam mudanas no
comportamento de pessoas ou de grupos sociais.
O controle representa as tentativas de influncia
bem-sucedidas, isto , que produzem
as conseqncias desejadas pelo agente influenciador.

O poder significa um potencial de

influncia de uma pessoa sobre outras; a capacidade
de exercer influncia, embora isso
no signifique que essa influncia seja realmente
exercida. O poder um potencial influenciaI
que pode ou no ser realizado.

A autoridade (o conceito mais restrito desses todos)

o poder legtimo, isto , o poder que tem
uma pessoa em virtude do seu papel ou posio
em uma estrutura organizacional. , portanto,
o poder legal e socialmente aceito.

Liderana como um processo de reduo da incerteza

de um grupo.

O grau em que um indivduo

demonstra qualidade de liderana depende
no somente de suas prprias caractersticas
pessoais, mas tambm das caractersticas da situao
na qual se encontra.9 Liderana um
processo contnuo de escolha que permite que
a empresa caminhe em direo a sua meta, apesar
de todas as perturbaes internas e externas.
10 O grupo tende a escolher como lder a
pessoa que pode lhe dar maior assistncia e orientao
(que defina ou ajude o grupo a escolher
os rumos e as melhores solues para seus
problemas) para que alcance seus objetivos. A
liderana uma questo de reduo da incerteza
do grupo e o comportamento pelo qual se
consegue essa reduo a escolha, isto , a tomada
de deciso. Nesse sentido, o lder um
tomador de decises ou aquele que ajuda o
grupo a tomar decises adequadas.

Liderana como uma relao funcional entre

lder e subordinados.

Liderana uma funo

das necessidades existentes em uma determinada
situao e consiste em uma relao entre
um indivduo e um grupo.

H uma relao funcional em que o lder

percebido pelo grupo como possuidor
ou controlador dos meios para a satisfao de
suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir
para o grupo um meio para aumentar a satisfao de suas necessidades ou de
evitar
sua diminuio. O lder surge como um meio
para a consecuo dos objetivos desejados por
um grupO.12 Assim, o lder um estrategista
que sabe indicar os rumos para as pessoas.

Liderana como um processo em funo do lder,

dos seguidores e de variveis da situao.

Liderana o processo de exercer influncia

sobre pessoas ou grupos nos esforos para realizao
de objetivos em uma determinada situao.
A liderana depende de variveis no
lder (1), nos subordinados (s) e na situao
(v). Ela pode ser definida pela equao: L = f
(1, s,v).13 A liderana existe em funo das necessidades
existentes em determinada situao,
ou seja, da conjugao de caractersticas
pessoais do lder, dos subordinados e da situao
que os envolve. Trata-se de uma abordagem
situacional. O lder a pessoa que sabe
conjugar e ajustar todas essas caractersticas.
Assim, no h um tipo nico e exclusivo para
cada situao.

TEORIAS DE LIDERANA

Teorias de traos de personalidade

1. Traos fsicos: como energia, aparncia pessoal,

estatura e peso.
2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade,
entusiasmo e autoconfiana.
3. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais
e habilidade administrativa.
4. Traos relacionados com a tarefa: impulso de
realizao, persistncia e iniciativa.
Em resumo, um lder deve inspirar confiana, ser
inteligente, perceptivo e decisivo para ter condies
de liderar com sucesso

Teorias sobre Estilos de Liderana

1. Liderana autocrtica. O lder centraliza as

decises e impe suas ordens ao grupo. O
comportamento dos grupos mostrou forte
tenso, frustrao e agressividade, de um
lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade,
nem iniciativa, nem formao de grupos de
amizade. Embora aparentemente gostassem
das tarefas, no demonstraram satisfao
em relao situao. O trabalho somente se
desenvolvia com a presena fsica do lder.
Quando ele se ausentava, as atividades paravam
e os grupos expandiam seus sentimentos
reprimidos, chegando a exploses de indisciplina
e agressividade.

2. Liderana liberal. O lder delega totalmente as

decises ao grupo e deixa-o completamente
vontade e sem controle algum. Embora a atividade
dos grupos fosse intensa, a produo
foi medocre. As tarefas se desenvolviam ao
acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se
tempo com discusses por motivos pessoais e
no relacionados com o trabalho. Notou-se
forte individualismo agressivo e pouco respeito
ao lder.
3. Liderana democrtica. O lder conduz e
orienta o grupo e incentiva a participao
democrtica das pessoas. Houve formao
de grupos de amizade e relacionamentos cordiais
entre os meninos. Lder e subordinados
desenvolveram comunicaes espontneas,
francas e cordiais. O trabalho mostrou
um ritmo suave e seguro, sem alteraes,
mesmo quando o lder se ausentava. Houve
um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento
pessoal alm de uma impressionante integrao grupal dentro de um clima
de satisfao.

Os grupos submetidos liderana autocrtica

apresentaram maior quantidade de trabalho produzido.
Sob a liderana liberal no se saram bem
quanto quantidade e qualidade. Com a liderana
democrtica, os grupos apresentaram um nvel quantitativo
de produo equivalente liderana autocrtica,
com uma qualidade de trabalho surpreendentemente
superior.

Na prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana,

de acordo com a situao, com as pessoas e
com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda
cumprir ordens, como consulta os subordinados antes
de tomar uma deciso, como sugere a maneira
de realizar certas tarefas: ele utiliza a liderana autocrtica,
democrtica e liberal. O desafio da liderana
saber quando aplicar qual estilo, com quem
e em que circunstncias e atividades.
Teorias situacionais da liderana

Enquanto as teorias sobre traos de personalidade

so simplistas e limitadas, as teorias sobre estilos
de liderana consideram apenas certas variveis da
situao. As teorias situacionais explicam a liderana
dentro de um contexto mais amplo e partem
do princpio de que no existe um nico estilo de
liderana vlido para toda e qualquer situao. A
recproca verdadeira: cada situao requer um
tipo de liderana para alcanar eficcia dos subordinados.
As teorias situacionais so mais atrativas
ao administrador, pois aumentam as opes e possibilidades
de mudar a situao para adequ-las a
um modelo de liderana ou ento mudar o modelo
de liderana para adequ-lo situao. O lder
deve se ajustar a um grupo de pessoas sob condies
variadas. A localizao de um lder depende
da posio estratgica que ele ocupa dentro da cadeia
de comunicaes e no apenas de suas caractersticas
de personalidade. 24 A abordagem situacional
da liderana passou a ganhar predominncia
na teoria administrativa.

Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes

proposies:

a. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a

liderana limitada e sujeita a controles pelo
chefe, que passa a adotar um padro de liderana
prximo ao extremo esquerdo do grfico.

b. Um lder pode assumir diferentes padres de

liderana para cada um de seus subordinados,
de acordo com as foras anteriores.

c. Para um mesmo subordinado, o lder tambm

pode assumir diferentes padres de liderana,
conforme a situao envolvida. Em situaes
em que o subordinado apresenta alto nvel de
eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade
nas decises, mas se o subordinado apresenta
erros seguidos e imperdoveis, o lder
pode impor-lhe maior autoridade pessoal e
menor liberdade de trabalho.