UNIVERSIDAD ANDINA NSTOR CCERES VELSQUEZ

MAESTRA EN ADMINISTRACIN

MENCIN: GESTIN EMPRESARIAL

INFORME:

MEDICION DEL DESEMPEO: REMUNERACION Y ASPECTOS

MULTINACIONALES A CONSIDERAR

PRESENTADO POR : LARICO APAZA, Susan.

Tupac Hallasi, Ronald Miguel.

DOCENTE : Dr. COLLANTES MENIS, Obdulio.

JULIACA PUNO PER

2017
 DEDICATORIA

A nuestros padres quienes nos ensearon el camino.

Que en todo momento no dejaron de confiar en nosotros.

A nuestros colegas y amigos con quien nos dimos fuerza en el camino.

AGRADECIMIENTOS

Nuestro profundo agradecimiento a Dios por

ser nuestro gua y compaero, quien nos ha

dado fortaleza, paciencia y sabidura, quien

nos dio la vida, por regalarnos una familia

maravillosa, unos padres ejemplares, que

siempre estuvieron a nuestros lados,

guindonos y siendo la razn principal para

seguir adelante.

A la Universidad Andina Nstor Cceres

Velsquez, por darnos la oportunidad de

formarnos no solo profesionalmente, sino

tambin espiritualmente.

A nuestro querido Docente Dr. Obdulio

Collantes Menis, le agradecemos por la

paciencia y enseanza de sus conocimientos,

puesta y consciente que sern utilizados

siempre de la mejor manera a lo largo de

nuestra trayectoria profesional.

 RESUMEN

Tratamos de medir el Rendimiento o Performance Contable a travs de

medidas No financieras, que nos den un indicativo del Comportamiento

(Desempeo) de una unidad Contable para un periodo determinado. Desde

luego que el modelo o mtodo que propugnamos no es nico, existen diversos

y variados. Los contadores de nuestro medio, estn preparados para hacer

registros contables y a interpretar los mismos, otros se inclinan a las finanzas y

otros se especializan en Auditora o Tributacin. Desde luego, que hay otras

especialidades como Costos, Presupuestos, entre otros. Es decir, saben y

hacen muchas cosas. La ciencia contable, avanza pues, a pasos agigantados,

pero an falta mucho por recorrer, por avanzar, falta contabilizar adems de los

tangibles, la eficiencia, la eficacia, la calidad, la innovacin, el modelo, el

diseo, el know how, el servicio, la marca, el cliente En este trabajo de

investigacin, sealaremos una serie de medidas que le van a permitir al

contador, medir el rendimiento o performance del servicio contable que brinda u

ofrece en una empresa o a sus clientes; y saber o conocer si su unidad

funciona bien, mal o regular. No debemos olvidar la frase de Peter F. Drucker:

No se puede dirigir lo que no se mide y eso, es lo que pretendemos explicar,

aplicado al mbito contable.

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MEDICION DEL DESEMPEO: REMUNERACION Y ASPECTOS

MULTINACIONALES A CONSIDERAR.

MEDICIN

Es posible afirmar que la medicin es la accin de medir, y que medir es comparar dos
o ms magnitudes de la misma especie o naturaleza, utilizando a una de ellas como
patrn. Aqu se puede notar que la medicin siempre requiere un referente para
observar la magnitud de la medida.

DESEMPEO

El desempeo est asociado con los logros individuales o colectivos al interior de una
organizacin, y al alimento de la gestin con las metas y objetivos de la organizacin.
Por lo tanto, el desempeo es una magnitud de los logros de una organizacin.

MEDICION DEL DESEMPEO

Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos generales, es un esfuerzo

sistemtico aplicado a una organizacin para evaluar su gestin orientada al
cumplimiento de su misin, a partir de la optimizacin de sus procesos.

Es una parte integral de todo sistema de control administrativo. Para tomar decisiones

de planeacin y control es necesaria la informacin sobre el desempeo de diferentes

subunidades de la organizacin. Para que sean efectivas, las medidas de desempeo

(tanto financieras y como no financieras) y las recompensas deben motivar a los

gerentes y a otros empleados en todos los niveles a esforzarse por cumplir con las

estrategias y metas de la compaa.

Como se ha visto, los Indicadores clave de rendimiento (Key Perfomance

Indicators) buscan medir el desempeo de los colaboradores en el

cumplimiento de las metas fijadas y permiten el seguimiento de su progreso.

Estos indicadores funcionan como las dos caras de una moneda: por un lado,

desafan y comprometen a las personas en los objetivos de la organizacin; por

otro, permiten medir el cumplimiento de las metas y su evolucin.

Se trata de herramientas para medir el desempeo tanto de la organizacin

como de su gente. Y comprenden los distintos aspectos de la vida de la

empresa.
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Cuando se trata de Indicadores clave de rendimiento financieros, la

herramienta idnea para medirlos y gestionarlos es la contabilidad.

Estamos convencidos que los servicios (o intangibles), son lo ms importante

en toda empresa u organizacin y por consiguiente, debe ser medidos para

despus ser contabilizados. He ah el reto que deben afrontar los contadores

en un futuro cercano.

No es fcil pasar de porcentaje, a una medicin en dinero.

Debemos aprender a vivir con las siguientes frases:

1. No se puede dirigir lo que no se mide

2. Lo nico permanente es el cambio.

MEDIDAS DE DESEMPEO FINANCIERAS Y NO FINANCIERAS

Medidas de desempeo financieras. - Tales como el rendimiento de la inversin y el

ingreso residual.

Medidas de desempeo no financieras. - Tales como la satisfaccin del cliente y el

nmero de defectos.

Muchas organizaciones estn presentando cada vez ms medidas de desempeo

financieras y no financieras para sus subunidades en un solo informe conocido como
el cuadro de mando. Distintas organizaciones ponen nfasis en diferentes medidas en
sus cuadros de mando, pero las medidas son siempre resultado de la estrategia de
una compaa.

EL CUADRO DE MANDO

El cuadro de mando traduce la misin y la estrategia de una organizacin en un

conjunto de medidas de desempeo que proporciona el marco de referencia propicio
para la implementacin de su estrategia. El cuadro de mando no se concentra
nicamente en el logro de los objetivos financieros.
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Tambin pone de relieve los objetivos no financieros que una organizacin debe lograr
para satisfacer sus objetivos financieros. El cuadro de mando mide el desempeo de
una organizacin a partir de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos de los negocios, y aprendizaje y crecimiento. La estrategia de una
compaa influye en las medidas que sta usa para dar seguimiento al desempeo en
cada una de estas perspectivas.

Por qu se denomina cuadro de mando a esta herramienta? Porque equilibra el uso

de las medidas financieras y no financieras del desempeo para evaluar la actuacin a
corto y largo plazos en un solo informe. El cuadro de mando reduce el nfasis de los
administradores en el desempeo financiero a corto plazo, como las utilidades
trimestrales. Ello es as porque los indicadores estratgicos bsicos a nivel no
financiero y operacionales, tales como la calidad del producto y la satisfaccin de los
clientes, miden los cambios que una compaa est efectuando para el largo plazo.
Los beneficios financieros de este tipo de cambios pueden no aparecer
inmediatamente en las utilidades a corto plazo; sin embargo, dada la estrategia de la
compaa, un fuerte mejoramiento en las medidas no financieras generalmente implica
la creacin de un valor econmico futuro. Por ejemplo, un incremento en la
satisfaccin de los clientes, tal y como se mide mediante encuestas a los clientes y las
compras repetidas, seala una fuerte probabilidad de lograr ventas ms altas e
ingresos ms cuantiosos en el futuro. Al poner en equilibrio la mezcla de medidas
financieras y no financieras, el cuadro de mando ampla la atencin de la
administracin hacia el desempeo a corto y a largo plazos. Nunca debe perderse de
vista el aspecto clave. En el caso de compaas lucrativas, la meta del cuadro de
mando es mejorar el desempeo financiero general de una empresa. Las medidas no
financieras sirven simplemente como indicadores de alerta para las metas financieras
a largo plazo, difciles de medir.

Caso 1.

La estrategia de Hospitality Inns consiste en ofrecer un excelente servicio al cliente y

cobrar una tarifa por habitacin mayor que la de sus competidores. Hospitality Inns
utiliza las siguientes medidas en su cuadro de mando:

1. Perspectiva financiera. Precio de las acciones, utilidad neta, rendimiento

sobre las ventas, rendimiento de la inversin, valor econmico agregado.
2. Perspectiva del cliente. Participacin de mercado en distintas ubicaciones
geogrficas, satisfaccin del cliente, nmero promedio de visitas repetidas.
3. Perspectiva de procesos internos de negocio. Tiempo de servicio al cliente
para hacer reservaciones, para el registro de entrada y en los restaurantes;
limpieza del hotel y de la habitacin, calidad en el servicio de la habitacin;
tiempo invertido en la limpieza de las habitaciones; calidad en la experiencia en
los restaurantes; cantidad de servicios nuevos proporcionados al cliente (fax,
internet inalmbrico, juegos de video); tiempo invertido en la planeacin y
construccin de nuevos hoteles.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Educacin de los empleados y
niveles de habilidad, satisfaccin de los empleados, rotacin de empleados,
horas de capacitacin a los empleados y disponibilidad del sistema de
informacin.
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Como en todas las implementaciones del cuadro de mando, la meta consiste en

mejorar la perspectiva de aprendizaje y crecimiento que conducir a mejoras en la
perspectiva de procesos internos, lo cual, a su vez, traer consigo mejoras en las
perspectivas del cliente y financieras. Hospitality Inns tambin utiliza las medidas del
cuadro de mando para evaluar y recompensar el desempeo de sus gerentes.

Algunas medidas de desempeo, tales como el tiempo necesario para planear y

construir hoteles nuevos, tienen un horizonte de tiempo largo. Otras medidas, como el
tiempo que se utiliza en el registro de los huspedes o la calidad del servicio a las
habitaciones, tienen un horizonte de tiempo corto. Estas son medidas financieras
internas basadas en cifras contables que las organizaciones presentan de manera
rutinaria. En secciones posteriores describimos por qu las compaas utilizan
medidas tanto financieras como no financieras para evaluar el desempeo.

Son seis los pasos necesarios para disear las medidas contables de desempeo:

Paso 1. Elegir medidas de desempeo alineadas con las metas financieras

de la alta gerencia. Por ejemplo, la utilidad operativa, la utilidad neta, el
rendimiento sobre los activos o los ingresos son la mejor medida de
desempeo financiero de una subunidad?
Paso 2. Elegir el horizonte de tiempo de cada medida de desempeo citada
en el paso 1. Por ejemplo, las medidas de desempeo, tales como el
rendimiento sobre los activos, debern calcularse para un ao o para un
periodo de varios aos?
Paso 3. Elegir una definicin de los componentes incluidos en cada
medida de desempeo citada en el paso 1. Por ejemplo, los activos
debern definirse como el total de activos o como activos netos (total de
activos menos total de pasivos)?
Paso 4. Elegir una alternativa de medicin para cada medida de
desempeo citada en el paso 1. Por ejemplo, los activos debern medirse a
su costo histrico o a su costo actual?
Paso 5. Elegir una meta del nivel de desempeo. Por ejemplo, todas las
subunidades debern tener metas idnticas, tales como la misma tasa de
rendimiento requerida sobre los activos?
Paso 6. Elegir el periodo de retroalimentacin. Por ejemplo, los informes de
produccin debern enviarse a la alta gerencia de manera diaria, semanal o
mensual?

No es necesario realizar estos seis pasos de modo secuencial. Los aspectos que se
consideran en cada uno son interdependientes, y la alta gerencia a menudo
experimentar con ellos en repetidas ocasiones antes de decidirse por una o ms
medidas contables de desempeo.

MEDICION DEL DESEMPEO EN COMPAIAS MULTINACIONALES

CA
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Evaluacin del desempeo por centro de responsabilidades

Todas las organizaciones, independiente de su naturaleza, tamao o estructura

operacional interna, se preocupan esencialmente de la medicin del

desempeo.

En una empresa con utilidades, los inversionistas externos y loa acreedores a

largo plazo miden el desempeo de la gerencia mediante el uso de las razones

del estado financiero como utilidad por accin, dividendos por accin,

rendimiento sobre activos, rendimiento sobre el capital social de los

accionistas, cantidad de veces que se devengan intereses por los bonos y la

tasa de endeudamiento.

En la mayor parte de las organizaciones, particularmente en las grandes

compaas industriales descentralizadas, es necesario desarrollar una base

slida para medir el desempeo de los centros de costos, de utilidades y de

inversin de toda la compaa, puesto que todos son responsables del

desempeo global de la compaa.

Evaluacin del desempeo en un centro de costos

Un centro de costos es un segmento de la empresa cuyo encargado, jefe o

gerente, es responsable slo de controlar los costos en que se incurre para el

desarrollo eficiente de las actividades asignadas a ese centro.

El tamao de los centros de costos es muy variado, pueden abarcar toda un

rea de servicios, como el centro de informtica de una empresa, la planta

donde se desarrolla toda la actividad de produccin, hasta una seccin de un

departamento. Lo anterior implica que un centro de costos de tamao

relativamente grande puede subdividirse en varios. Por ejemplo, en una

empresa puede existir un centro de costos que cubra todas las actividades
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relacionadas con la funcin de contralora llamada direccin de contralora,

que a su vez est integrada por los siguientes centros de costos: gerencia de

auditoria interna, gerencia de costos y presupuestos, gerencia de

contabilidad financiera y gerencia de impuestos. Para evaluar el desempeo

del responsable de un centro de costos se deben comparar los costos reales

en que se ha incurrido y que son controlables a ese nivel, con los costos que se

haban presupuestado. La informacin relativa debe ser proporcionada por el

sistema de contabilidad por reas de responsabilidad.

El sistema de contabilidad por reas de responsabilidad debe generar un

reporte para cada uno de los centros a sus respectivos niveles. Es decir, se

generara un reporte en el nivel inferior para la gerencia de costos y

presupuestos, otro para la gerencia de auditora interna, otro para la gerencia

de contabilidad financiera y otro para la gerencia de impuestos. Para el

siguiente nivel, se generara un reporte para la direccin de tesorera y otro

para la direccin de contralora. Este ltimo incorporara, con menor grado de

detalle, los datos de cada uno de los respectivos centros que integran esta

direccin, ms los suyos, que no deben ser prorrateados a las gerencias, ya

que stas no tienen control alguno sobre ellos.

Por ltimo, se generara un reporte para la direccin de finanzas, el cual

incluira (con menos detalle) los costos de la direccin de contralora y tesorera

ms los costos propios en que incurri que no deben ser prorrateados a estas

dos direcciones, ya que sus responsables no tienen control alguno sobre ellos.

Al final del periodo, los costos controlables reales se conocern al nivel real de

actividad logrado y tendrn que compararse con los costos controlables del

presupuesto flexible al mismo nivel de actividad. En consecuencia deber

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elaborarse un presupuesto ex post. Puede parecer extrao, a primera vista,

preparar un presupuesto al final del periodo cuando usualmente stos se

preparan al comienzo de ste. Sin embargo, un presupuesto al final del periodo

obviamente no se utiliza para propsitos de planeacin, sino exclusivamente

con objetivos de control.

Principales Indicadores claves de rendimiento financieros para medir el

desempeo

La tasa de crecimiento de ingresos es el ritmo al cual aumentan las ventas de

una empresa. Al momento de utilizar este indicador clave de rendimiento se

definen las metas del responsable del indicador. De acuerdo a la envergadura

de la organizacin, el objetivo apuntar a, total de ventas, o a una lnea de

producto, o a un nuevo artculo que se quiere colocar en el mercado,

expresado en trminos de porcentaje.

Lo importante es que se defina una cuenta o subcuenta contable o bien

centros de costos- que permita reflejar los ingresos correspondientes a lo que

se busca evaluar. Inclusive, para afinar la medicin, pueden deducirse

determinados conceptos como, por ejemplo, las devoluciones o bonificaciones,

que reduzcan las ventas.

Es importante que el responsable del cumplimiento del KPI tenga posibilidades

de monitorear la evolucin de su indicador. Para ello, es imprescindible que

tenga habilitado el acceso a un sistema de gestin onliNEque le permita

consultar directamente, desde su dispositivo, la evolucin de las cuentas que

miden su desempeo.

Otra variable habitualmente utilizada como Indicador clave de rendimiento es

el margen de beneficio bruto. Se trata de la diferencia entre las ventas y el

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costo de los productos vendidos, expresados en porcentaje. Aqu tambin la

contabilidad es la tcnica que provee la herramienta bsica para conocer este

indicador. El estado de resultados aporta la informacin necesaria para conocer

este ndice.

En forma similar, tambin con el Estado de Resultados, es posible medir tanto

el Beneficio Neto como el Margen de Beneficio Neto. El primero es la

diferencia entre ingresos y gastos, lo que se conoce como Resultado Neto. El

margen de Beneficio Neto, por su parte, es el mismo indicador, pero medido en

porcentaje.

Contar con una medicin objetiva del desempeo del evaluador y evaluado

permitir:

Cuantificar claramente las metas deseadas

Realizar un seguimiento continuo de su evolucin

Cuantificar objetivamente los resultados de la gestin

Corregir desvos

Profundizar el anlisis y reorientar las metas, si fuera necesario.

Y, sobre todo, en la medida en que los objetivos sean razonables, sus logros

mejorarn el clima laboral, fomentarn el trabajo en equipo y el compromiso

individual, y el crecimiento del negocio.

En definitiva, medir el desempeo contribuye a maximizar la productividad de tu

empresa.

Bases de comparacin

Los resultados operacionales de un centro de responsabilidad para el presente

periodo, por s mismos y en s mismos, son inadecuados para evaluar el

desempeo. Como regla general aplicable a los tres tipos de centros de

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responsabilidad, slo un anlisis comparativo puede suministrar a la alta

gerencia la informacin necesaria para evaluar el desempeo de un centro de

responsabilidad y el desempeo de los gerentes de niveles medio y bajo.

Por lo general, se han utilizado en la prctica tres bases de comparacin por

parte de las compaas como un medio para evaluar la calidad del

desempeo del periodo corriente:

1. Los resultados operacionales del periodo anterior podran compararse

con los del presente para evaluar el desempeo entre periodos.

2. Los resultados operacionales del periodo actual de un centro de

responsabilidad podran compararse con los del periodo actual de otro

centro de responsabilidad similar en la misma compaa para evaluar el

desempeo intracompaas.

3. Los resultados operacionales del periodo actual de un centro de

responsabilidad podran compararse con los del periodo actual de otro

centro de responsabilidad similar en una compaa competitiva, siempre

que los datos estn disponibles, a fin de evaluar el desempeo

intercompaas.

Ninguna de estas tres bases de comparacin suministra una solucin ptima

para evaluar la calidad del desempeo del periodo actual. Como alternativa

viable, se recomienda la siguiente solucin simple y factible para el problema

de anlisis comparativo.

Al comienzo del periodo, los gerentes de los centros de responsabilidad deben

participar en la comparacin de informes proyectados delineando su

desempeo esperado. Es decir, el gerente de un centro de costos ayudar a

preparar un presupuesto flexible (forma de presupuestacin que muestra

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costos anticipados a diferentes niveles de actividad) de sus costos controlables;

el gerente de un centro de utilidades colaborar con la preparacin de un

estado presupuestado de ingresos controlables; y un gerente de centro de

inversin cooperar en el desarrollo del rendimiento presupuestado sobre la

inversin o el ingreso residual con base tanto en un estado de ingresos

controlables presupuestado como en un plan de activos controlables

presupuestados.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

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conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw-Hill.
Mxico, 1986.

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Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico, 1991.

Backer, Morton / Jacobsen, Lyle / Ramrez Padilla, David Noel. Contabilidad de costos,
un enfoque administrativo para la toma de decisiones. Editorial McGraw-Hill. Mxico,
1983.

Neuner, John J.W./Deakin III, Edward B. Contabilidad de costos, principio y prctica.

Editorial Limusa. Mxico. 1994.