SISTEMAS DA

QUALIDADE

Parte V
Estratégias para
Melhoria da
Qualidade

———————————— Paulo A. Bastos

Jr.
 COMO CRIAR UM PLANO DE MELHORIA

ATIVIDADES FUNDAMENTAIS PARA O ESFORÇO DE MELHORIA

1. Mantenha Comunicação.
O êxito de um projeto depende da qualidade da comunicação dos membros da
equipe sobre o que estão fazendo, não apenas entre si, mas também com
qualquer pessoa que possa ser afetada ou tenha interesse nestas atividades.

2. Solucione os Problemas Óbvios.

Quanto maior o envolvimento com o estudo de processos, maior será o número
de problemas que serão descobertos. Os problemas em geral devem ser
examinados detalhadamente com vistas a encontrar as soluções apropriadas.
Mas há ocasiões em que um problema é facilmente solucionado e, nestes
casos, a mudança deve ser efetuada imediatamente, não esperando o término
de um projeto para resolver tal obviedade.

3. Olhe Para Trás.

A maioria dos problemas visíveis são apenas sintomas de outros escondidos
em pontos anteriores do processo, deve-se sempre buscar soluções para as
causas reais e não para os efeitos do problema.

4. Documente os Progressos e Problemas.

Em todas organizações, existem problemas que são “resolvidos” inúmeras
vezes, repetidamente. O modo mais simples para evitar este tipo de situação é
manter e usar bons registros de tudo o que foi tentado no processo. Eles
constituem dados valiosos para os futuros esforços.

5. Monitore as Ações.
Raramente as coisas saem exatamente como foram planejadas. Embora um
planejamento cuidadoso reduza as possibilidades de problemas imprevistos,
não existe garantia alguma de que tudo funcionará perfeitamente. O único plano
de ação sensato, portanto, é monitorar as ações, de modo a poder detectar os
erros rapidamente e impedir que eles se tornem problemas sérios.
 14 ESTRATÉGIAS DE MELHORIA

 ESTRATÉGIAS BÁSICAS DA ABORDAGEM CIENTÍFICA

• Coletar Dados Significativos.

• Identificar as Causas Básicas dos Problemas.

• Desenvolver as Soluções Apropriadas.

• Planejar e executar mudanças.

 ESTRATÉGIAS PARA IDENTIFICAR AS NECESSIDADE DE MELHORIA

• Identificar as Necessidades e Preocupações dos Clientes.

• Estudar o Uso do Tempo

• Localizar Problemas Reincidentes

 ESTRATÉGIAS PARA MELHORAR UM PROCESSO

• Descrever o Processo.

• Desenvolver um Processo Padrão.

• Tornar o Processo à Prova de Erros.

• Ajustar um Processo

• Reduzir as Fontes de Variação.

• Colocar um Processo sob controle Estatístico.

• Melhorar o Projeto de um Produto ou Processo.

ESTRATÉGIA 1: COLETAR DADOS SIGNIFICATIVOS

Finalidade:
Coletar dados significativos é uma das coisas mais importantes para o bom resultado de qualquer
atividade. Existem muitos aspestos sob os quais os dados podem estar errados: podem ser
inadequados as reais necessidades; é comum misturar dados que não deveriam ser misturados; as
pessoas que coletam dados muitas vezes usam procedimentos diferentes; etc. Sempre vale a pena
desconfiar dos dados e dos procedimentos de coleta de dados enquanto eles não se provarem
confiáveis.

Planejar para
Esclarecer a  Criar definições  conseguir  Começar a  Continuar a
finalidade operacionais e consistência e coleta melhorar
da coleta de procedimentos estabilidades de dados os sistemas
dados dos dados de medição

1. Esclarecer a finalidade da coleta de dados:

• Por que você está coletando dados?

• Que tipos de dados você vai coletar?
• Como os dados ajudarão a satisfazer as necessidades dos clientes? A
melhorar as operações?
• Imagine que você tem os dados em mãos; o que estes dados poderiam
conter-lhe? O que você vai fazer com eles? Um outro tipo de dados seria
mais útil?

2. Criar definições operacionais e procedimentos:

Muitas pessoas abordam a coleta de dados com um conceito que gostariam de compreender
(entrega pontual, comprimento, força,...). Uma definição operacional traduz o conceito em
procedimentos que todos possam seguir ao fazerem medições ou discutí-las.

• Qual é o conceito que você está tentando avaliar?

• Que dados lhe permitirão atribuir um valor a esse conceito? Por quais
padrões ou medidas você o julgará? Qual é o afastamento que as medidas
devem ter do ideal para serem consideradas como defeito ou problema?
Ex.: “pontualmente” significa em minutos, horas ou dias?
• Qual é o seu plano para coletar esses dados? Que procedimentos serão
usados? As pessoas que farão a coleta de dados terão que coletar
amostras? Com que frequência? Quantas? Você pode conseguir as
medidas imediatamente, ou haverá uma demora?
• Como serão registrados os dados?
• Seus clientes ou fornecedores coletam o mesmo tipo de dados? Que
procedimentos ou instrumentos usam? Suas definições, padrões e
procedimentos são comparáveis àqueles usados pelos clientes e
fornecedores?

3. Planejar para conseguir consistência e estabilidade dos dados:

Os dados são consistentes quando duas pessoas diferentes que meçam as mesmas coisas obtêm os
mesmos resultados. São estáveis quando os resultados não mostram sinais de causas especiais de
variação.

• Quais são alguns fatores que poderiam fazer variar as medidas do mesmo
item?
• Como você pode fazer para reduzir o impacto desses fatores?

4. Começar a coleta de dados.

5. Continuar a melhorar a consistência e a estabilidade das medições:

A verificação continuada da consistência e estabilidade dos dados geralmente expõe problemas que,
se não forma corrigidos, poderão levar a conclusões incorretas.

• As medidas são estáveis? São consistentes?

ESTRATÉGIA 2: IDENTIFICAR AS CAUSAS BÁSICAS DOS PROBLEMAS

Finalidade:

Tirar conclusões precipitadas, sem compreender as causas básicas dos problemas,

leva frequentemente a desperdício de tempo e de recursos. Geralmente é melhor
localizar a ocorrência de um problema antes de tentar identificar suas causas
básicas. Antes de começar, assegure-se que todos estão de acordo quanto à
definição dos problemas.

Identificar Verificar Verificar suas

causas
potenciais
 causas usando
os dados
 conclusões
sobre as
 Agir

causas

1. Identificar causas potenciais:

• Quais são as possíveis causas do problema que você está estudando?

• Como você pode detectar a influência destas causas potenciais? Que
padrões você esperaria ver nos dados?

2. Verificar as causas usando os dados:

• Você dispõe de algum tipo de dados que poderiam ajudá-lo a decidir quais
são as verdadeiras causas dos problemas? Tem certeza de que os dados
existentes são importantes para o problema em estudo?
• O problema aparece sempre que qualquer das possíveis causas identificadas
está ativa?
• De que outras informações ou dados você precisa? Como pode obtê-los?
• Quem fará a coleta de dados?
• Como eles serão analisados?

3. Verificar as conclusões sobre as causas:

• As pessoas que conhecem o processo concordam com as conclusões? Se

não, que outros dados você pode obter para apoiar ou contradizer suas
conclusões?

4. Agir:
• Existem mudanças óbvias que eliminariam as causas básicas dos
problemas?
• Que passos devem ser dados a seguir?
ESTRATÉGIA 3: CRIAR SOLUÇÕES APROPRIADAS

Finalidade:
O ponto crucial da abordagem científica consiste em criar soluções que realmente
resolvam o problema ao longo de um projeto, deve-se efetuar mudanças óbvias,
que sejam fáceis de implantar e tenham poucos — ou mesmo nenhum — efeito
colateral. Mas serão necessárias mudanças substanciais para resolver a maior
parte dos problemas — agora e sempre — através da eliminação das causas
fundamentais. Esta estratégia funciona também quando as causas latentes de um
problema são desconhecidas ou impossíveis de ser conhecidas. Seja paciente e
colete dados sobre diversas alternativas. Não vá adiante, simplesmente, com a
primeira idéia razoável que lhe ocorrer.

Definir Selecionar a
Descrever
os
 metas e
critérios
 Identificar
restrições
 Gerar
alternativas
 Avaliar as
alternativas
 melhor
solução
problemas

1. Descrever as necessidades:

• Exatamente que problema, necessidade ou oportunidade você está

abordando?
• Que pessoas ou departamentos estão envolvidos?
• Que problemas os clientes (internos e externos) estão enfrentando devido a
esta situação?
• Que definição operacional melhor se adapta a este problema, necessidade
ou oportunidade?

2. Definir metas e critérios:

• Dados a necessidade, o problema, ou a oportunidade, quais são as metas de

sua solução?Quais são os resultados desejados? Descreva um enunciado
que descreva esses resultados ou metas.
• Quais são os critérios ou características de uma solução ideal?
• Qua critérios uma solução DEVE satisfazer, para ser considerada? Soluções
propostas que não satisfaçam a estes critérios são rejeitadas
automaticamente.
• Que cirtérios são apenas DESEJÁVEIS? Pode-se atribuir pesos a estes
critérios, auxiliando dessa forma a escolha futura.

3. Identificar restrições:

Restrições são fatores imutáveis que limitarão as opções que você poderia
considerar, de maneira realista. Antes de aceitar um fator como imutável, faça
alguns testes.

• Quanto dinheiro você poderá realmente usar? A que nível de despesa os

“homens do orçamento” começarão a ficar nervosos?
• Que regras, escritas ou não — tabus ou não — podem tornat uma solução
mais fácil ou mais difícil de executar?
• Que limitações existem na atual capacidade técnica dos membros da equipe
e de outras partes envolvidas? Como poderão mudar em um futuro
previsível?
 • Existem facções, rivalidades, ou disputas históricas entre indivíduos ou
grupos, que devam ser consideradas?

4. Gerar alternativas:

Recomenda-se usar técnicas de brainstorming

• Quais são as soluções mais simples que você poderia por em pratica
imediatamente?
• Quais são as soluções mais convencionais?
• Quais são algumas soluções praticáveis que causariam uma mudança
substancial no atual sistema?
• Quais são algumas soluções não convencionais, ou arrojadas?

5. Avaliar as alternativas:

• Que soluções tratam diretamente das causas básicas do problema?

• Que soluções são mais fáceis de introduzir, implantar e manter?
• As mudanças importantes podem ser gradualmente introduzidas?
• Que soluções causam o menor aumento de trabalho no sistema? E o maior?
• Quais são as desvantagens de cada alternativa? O que faria cada alternativa
ser mal-entendida, mal recebida ou malsucedida? Qual a probabilidade de
isto acontecer? Como seria possível corrigir a solução proposta para evitar
ou minimizar estes fatores?
• Qual é a situação de cada possível escolha, quanto às metas, critérios e
restriçòes que foram identificados?
• As melhores soluções podem ser combinadas ou usadas ao mesmo tempo?

6. Selecionar a melhor solução global.

ESTRATÉGIA 4: PLANEJAR E FAZER AS MUDANÇAS

Finalidade:
O objetivo é implantar as mudanças de maneira suave e aprender como fazer as
futuras mudanças ocorrerem de maneira ainda meis suave.

Desenvolver a PLANEJAR FAZER VERIFICAR AGIR

consciência a a a para refinar e
entre os líderes  mudança  mudança  mudança  padronizar

1. Conscientizar os líderes-chaves:

• Quem deve ser alertado para a existência do problema? Como este deve ser
alertado?
• Que líderes darão, provavelmente, apoio aos esforços para resolver o
problema ou atacar a necessidade? O que deve ser feito para desenvolver
um grupo de líderes que darão respaldo aos esforços, com apoio e
orientação?

2. Planejar a mudança:

• Exatamente que mudança deve ser feita? Que sequencia de passos mais
importantes é necessária para esta mudança? Quais são os principais
subpassos?
• Quem estará diretamente envolvido na execução de cada passo e subpasso?
Quem precisará ser consultado?
• Quem será afetado pela mudança? Quem terá de mudar a maneira de
executar o trabalho? Como serão treinados? Como você conseguirá
instrutores qualificados? Como serão verificados os efeitos do treinamento?
Não pegue as pessoas de surpresa com a mudança. Informe a todos as
pessoas pelas mudança. Discuta e acate sugestões se forem razoáveis.
• Quanto tempo levará a mudança? Quanto tempo levará cada passo e
subpasso?
• Como saber quanto cada passo foi completado? Que marcos haverá para os
progressos? Qual será o produto de cada passo ou subpasso?
• Como você vai monitorar a eficácia da mudança? O que poderia ocorrer de
negativo na implantação do plano? Que efeitos colaterais poderiam
ocorrer? Como você pode verificar ou evitar estes efeitos?
• Como fará com os problemas inesperados? Que terá autoridade para tomar
providência?
• Levando em consideração todos estes fatores, o que pode ser feito para
aumentar a probabilidade de sucesso?
• Como você vai monitorar e verificar o progresso da mudança? Sua eficácia?
Como medirá os benefícios da mudança? Quais são os pontos críticos a
serem controlados para se determinar se a mudança está evoluindo
conforme o esperado?
• Como você vai coletar, analisar e agir sobre estas informações?

3. Executar a mudança.
É geralmente melhor efetuar um estudo da mudança em pequena escala antes de
fazê-la de modo abrangente.
4. Verificar a mudança.
Monitore o progresso e eficácia da mudança de acordo com seu plano. Colete
dados dos pontos críticos. Verifique se há efeitos secundários e retrocesssos.

5. Refinar e padronizar a mudança:

• O que as informações coletadas revelaram sobre a eficácis da mudança?

• O que pode ser feito para tornar o prcesso à prova de erros? Como pode
a mudançºa ser refinada?
• O que você precisa fazer para completar a documentação da mudança?
• Que lições aprendiads aqui sobre o novo procedimento e implantação de
mudanças aplicam-se a outras situações? Como podem ser comunidadas
esta lições.
ESTRATÉGIA 5: IDENTIFICAR NECESSIDADES E INTERESSES DO CLIENTE

Finalidade:
O objetivo deve ser exceder as expectativas do cliente, não apenas satisfazê-las.
Para alcançar este objetivo você deve coletar informações confiáveis sobre o que
eles precisam e querem de seus produtos ou serviços. Esta estratégia pode ser
usada para identificar projetos de melhoria em potencial ou apenas para esclarecer
as metas de um projeto.

Especular Planejar Verificar a

sobre os  como reunir  Reunir  Analisar  validade das  Agir
resultados informações informações resultados conclusões

1. Especular sobre os resultados:

• O que você acha que seus cliente dirão sobre o produto ou serviço?
• O que você acha que vai descobrir sobre as necessidades dos clientes?

2. Planejar como reunir as informações:

• Com que clientes você vai buscar as informações? Com que clientes em
potencial? Que tipos de informações vai procurar?
• Como você vai permitir ao cliente que lhe diga o que precisa? Planeje ter
algum tempo com os clientes, quando eles poderão conversar sobre os
seus interesses e não apenas responder a perguntas específicas.
• Como os clientes usam o produto ou serviço?
• Que problemas os clientes têm, mesmo quando o produto está funcionando
bem?
• Como serão coletadas as informações? Por quem? Como serão analisadas?
Por quem?

3. Reunir informações.

Um estudo piloto é muitas vezes útil. Colete informações de alguns clientes, em

seguida analise seu plano antes de coletar mais informações.

4. Analisar os resultados:
• Que melhorias foram sugeridas pelos clientes? Como são elas, comparadas
a seus palpites iniciais?
• Que problemas tiveram os clientes? Quantos clientes tinham cada tipo de
problema?
• Que problemas você notou ao observar os clientes enquanto usavam o
produto ou serviço?
• Como as necessidades do cliente relacionam-se ao produto ou serviço?

5. Verificar a validade de suas conclusões:

• Os clientes e outras pessoas em sua organização concordam com suas

sinopses?

6. Agir.
Efetue as mudanças óbvias imediatamente. Planeje maneiras de abordar questões
a longo prazo. Planeje formas de contato regular com seus clientes, de modo que
você possa manter-se a par de seus problemas e idéias.
ESTRATÉGIA 6: ESTUDAR O USO DO TEMPO

Finalidade:

Esta estratégia serve para descobrir que atividades consomem tempo das pessoas
e quais delas não acrescentam valor ao produto ou serviço. Esse conhecimento
realçará as oportunidades para a melhoria, tornando esta estratégia útil nos
estágios iniciais dos projetos.

Analisar os Agir conforme

Projetar o Coletar dados em busca a análise
estudo
 dados
 de padrões

1. Projetar o estudo:

• O que você espera realizar?

• Quantas pessoas serão envolvidas?
• Como serão coletados os dados?
• Que formulários serão usados para a coleta de dados?
• Quem precisará ser treinado para realizar o estudo? Como serão treinados?
• O que você acha que se revelará como maior consumidor de tempo?

2. Coletar dados:

• Que problemas as pessoas enfrentam ao coletar dados?

• As pessoas compreendem os procedimentos? Os formulários?
• Os resultados estão propiciando as informações que você quer? Se não, que
mudanças são necessárias?

3. Analisar os dados:

• As pessoas estão gastando tempo nas coisas certas? Foi dito a elas em que
atividades deveriam estar gastando tempo?
• Que tarefas seriam desnecessárias se o processo funcionasse sem falhas?
• Existem em sua área problemas herdados de outras áreas? Como eles
podem ser abordados?
• Em que categorias caem as observações?
• Quantas observações há cada categoria? Onde é gasto o maior tempo?

4. Agir:
• Que problemas podem ser resolvidos imediatamente?
• Que problemas exigem mais estudos?
Que outras recomendações podem ser feitas?
ESTRATÉGIA 7: LOCALIZAR PROBLEMAS REINCIDENTES

Finalidade:
Para definirclaramente um problema reincidente, deve-se saber com precisão
quando e onde ele ocorre. Esta estratégia pode ser usada em dois contextos: (1)
nas primeiras etapas do projeto, para descobrir e focalizar o esforço e (2), mais
tarde, para detectar a ocorrência de um problema.

Definir Avaliar o Localizar cada Discutir as

problemas impacto de cada problema conclusões com os Agir
reincidentes  problema  importante  participantes chaves 
1. Definir problemas reincidentes:

2. Planejar a mudança:

• Com que frequência este problema ocorre?

• Qual a gravidade, quando ocorre?
• Você já dispõe de dados sobre o impacto desse problema?
• Outros dados poderiam ser úteis para determinar este impacto? Como você
poderá obtê-los?

3. Localizar cada problema importante:

• Quando ocorre o problema? Quando não ocorre?

• Onde ele ocorre ou onde é observado inicialmente?
• Onde não ocorre? Onde não é observado?
• Que materiais e máquinas apresentam o problema com mais frequência?
Com menos frequência?
• Existem outros problemas que ocorrem sempre, ou com frequência, ao
mesmo tempo que este problema? Podem ser relacionados de alguma
maneira? Existem problemas que você poderia esperar encontrar
normalmente, mas não encontra?
• Quem tende a ter esse problema com mais frequência?
• Você já dispõe de algum dado?
• Que outros dados seriam úteis? Como você pode obtê-los?
• O que os dados lhe revelam sobre a ocorrência desse problema?

4. Discuitr as conclusões com os participantes-chaves:

• Os resultados da coleta de dados parecem lógicos às outras pessoas

envolvidas?
• Elas concordam com as conclusões a que você chegou sobre a ocorrência
desse problema? Se não, de que outros dados você precisa?

5. Agir.
ESTRATÉGIA 8: DESCREVER UM PROCESSO

Finalidade:
A meta é desenvolver uma descrição útil de como o processo funciona atualmente.
Isto geralmente leva à descoberta de melhorias “óbvias”. Torna-se também uma
base sólida para estudos mais detalhados do processo.

Estabelecer Fazer um Fazer um Verificar

limites para fluxograma diagrama do os Agir
o processo  do processo  fluxo de  resultados 
trabalho físico

1. Estabelecer os limites para o processo:

• Exatamente onde começa e termina o processo que você está estudando?

• Quais os inputs e fornecedores são parte desse processo?
• Quais são seus outputs (produtos ou serviços)?
• Quem são os clientes internos desses outputs?
• Quem comprará o produto ou serviço? Quem usará o produto ou serviço?

2. Fazer um fluxograma do processo:

• Que tipo de fluxograma é mais útil nesta situação?

• Que quantidade de detalhes no gráfico será útil neste ponto?
• Quem são os operadores desse processo? Quais deles devem ser
envolvidos na elaboração do gráfico? Quem deve ser consultado após a
elaboração do gráfico?
• Quem faz o que? Quando? Onde? Por quê? Como?
• Que passos todo mundo concorda serem parte desse processo?

3. Fazer um diagrama do fluxo de trabalho físico.

Desenhos que ilustram como os produtos e pessoas se movimentam realmente no

processo ajudam a detectar desperdício de movimentos, atrasos desnecessários ou
outras ineficiências.

4. Verificar os resultados.

Observe a reação dos outros ao fluxograma e aos diagramas de fluxo de trabalho.

Faça melhorias nos diagramas, conforme for apropriado.

5. Agir:
• Existem mudanças óbvias que melhorariam o processo?
ESTRATÉGIA 9: DESENVOLVER UM PROCESSO PADRÃO

Finalidade:
A meta é aumentar a uniformidade de um produto ou serviço, desenvolvendo um
processo padrão, a partir do processo mais conhecido atualmente. Conseguir que
todos usem , de maneira coerente, os mesmos procedimentos é um grande passo à
frente, porque fornece uma base para mais estudos e melhorias.

Descrever o Planejar um Executar e Estender Manter

processo  teste desse  monitorar  Revisar o  o uso do  e usar a
mais processo o teste processo processo documentação
conhecido no padrão
momento

1. Descrever o processo mais conhecido no momento:

O processo mais conhecido no momento descreve o método de trabalho que obtém

o melhor rresultado para a tarefa ou processo em particular. Use fluxogramas,
figuras e desenhos para descrever o processo.

2. Planejar um teste desse processo:

• Quantas pessoas serão envolvidas no teste?

• Como serão treinados os participantes? Quem irá treiná-los? Como os
treinadores serão treinados?
• Como eles acompanharão o progressos? Como você verificará o que
funciona e o que não funciona?
• Como será feita a documentação do processo e de quaisquer mudanças?
Como será ela atualizada?

3. Executar e monitorar o teste:

• Existe alguma instrução obscura?

• Que problemas ocorrem?
• Que problemas ou ações aparecem, sem terem sido mencionados pela
descrição do processo mais conhecido?
• A variação no processo foi reduzida? Poderia ser reduzida ainda mais?
• O desperdício foi reduzido? Pode ser reduzido ainda mais?

4. Revisar o processo.

5. Estender o uso do processo padrão.

Se apenas alguns operadores foram envolvidos no teste, estenda o uso do

processo revisado aos demais operadores.

6. Manter a documentação.

Faça todos usarem o processo mais recente e melhorado; desafie-os a desenvolver

mais refinamentos. Peça-lhes para usar como rotina o processo mais conhecido até
que as melhorias sugeridas tenham sido testadas e ensinadas a todos. Mantenha
os registros atualizados e assegure-se que eles são usados, principalmente no
treinamento de novos empregados.
ESTRATÉGIA 10: TORNAR UM PROCESSO À PROVA DE ERROS

Finalidade:

Muitos erros em processos podem ser evitados por medidas simples, uma vez que
os trabalhadores saibam o que procurar e como combater descuidos comuns.
Assegure-se que todas as mudanças sejam monitoradas.

Procurar os
Identificar procedimentos Reestruturar o
erros  menos sujeitos a
erros  ambiente de
trabalho

1. Identificar erros:

• Que erros ou enganos ocorrem em cada passo do processo? Use

fluxogramas como orientação.

2. Identificar os procedimentos menos sujeitos a erros:

• Uma mudança na ordem das etapas evitaria erros?

• A mudança de um formulário evitaria erros?
• O uso de uma lista de verificação evitaria erros?
• Instruções claras, ilustradas e exibidas em locais bem visíveis evitariam
erros?
• Você consegue pensar em procedimentos totalmente novos que sejam
menos sujeitos a erros?

3. Reestruturar o ambiente de trabalho:

• A mudança do layout do trabalho evitaria qualquer dos erros que você

descobriu? Como seria um layout ideal?
• Seria útil um dispositivo que verificasse a conclusão de uma ação?
ESTRATÉGIA 11: AJUSTAR UM PROCESSO

Finalidade:
Grandes estoques de trabalho em processo causam muitos problemas. Aumentam
o tempo de resposta aos clientes, são geralmente de manutanção cara e, o que é
mais grave, mascaram outors problemas no processo. Uma causa de estoques
grandes é a lentidão nas trocas de uma tarefa para outra, que causa também
grandes tamanhos de lotes. Use esta estratégia para acelerar os tempos de
mudança e de ciclos, assim como, para reduzir o tamanho de estoques e lotes,
economizando capital de giro, economizando tempo e espaço, reduzindo o tempo
de resposta a mudanças e desmascarando problemas ocultos.

Examinar o Reduzir Reduzir o Reduzir Monitorar as

valor de cada  estoques  tamanho dos  tempos de  melhorias
processo lotes mudanças e
ciclos

1. Examinar o valor de cada processo:

• Que passos apenas desfazem ou remendam problemas causados a
montante? Os problemas a montante podem ser resolvidos?
• Alguns passos são resultantes de excesso de cautela ou desconfiança? Há
algo que possa ser feito para eliminar a desconfiança?
• Todos os passos acrescentam valor ao produto ou serviço, ou alguns podem
ser eliminados?

2. Reduzir estoques:

• Quais são os atuais tamanhos de estoque em cada etapa do processo?

Quanto variam?
• Quanto podem ser reduzidos sem mudar o processo?
• Como se pode mudar o processo para permitir estoques extremamente
baixos?

3. Reduzir o tamanho dos lotes:

• Quais são os atuais tamanhos dos lotes em cada etapa? Para processos
administrativos, é grande o número de formulários ou pedidos que se
acumulam antes que sejam atendidos?
• Como se pode reduzir bastante o tamanho dos lotes? Quanto se perderia em
eficiência com um tamanho de lote muio menor?

4. Reduzir tempos de mudanças e de ciclos:

• Quando existem múltiplos produtos ou serviços, quanto tempo se leva para

mudar de um para outro a cada etapa do processo?
• Como se podem reduzir os tempos de mudanças?
• Qual é o atual tempo de ciclo? Quanto tempo leva um produto ou formulário
para atravessar todo o processo?

5. Monitorar as melhorias.
À medida que são feitas as mudanças, continue a coletar dados sobre seus efeitos
no tempo total do ciclo.
ESTRATÉGIA 12: REDUZIR AS FONTES DE VARIAÇÃO

Finalidade:

Esta estratégia fornece um modo de eliminar as fontes mais óbvias de variação em

um produto ou serviço, ou em um processo de medição. Para avaliar um processo
de medição, meça o mesmo item repetidas vezes, se possível.

Usar o
Avaliar as Eliminar ou conhecimento
fontes de
variação  reduzir a
variação  em estudos
posteriores

1. Avaliar as fontes de variação:

Procure pontos no processo, onde condições ou procedimentos diferentes levam a
variações no resultado. Prepare gráficos e outras sinopses para ajudarem a
comunicação e incentivar a ação.

• Pessoas diferentes (como empregados novos comparados a empregados

experientes)?
• Máquinas diferentes? Ferramentas diferentes?
• Instrumentos de medição diferentes? Inspetores diferentes?
• Materiais de origens diferentes? Materiais de idades diversas?
• Condições operacionais difereentes (temperatura, umidade, etc.)?
• Diferentes horas do dia, diferentes dias da semana? No início ou no fim do
mês? Em turnos diferentes?

2. Eliminar ou reduzir a variação:

• Quais as fontes identificadas acima podem ser eliminadas?

• O impacto de outras fontes podem ser reduzidos? Trabalhar com um único
fornecedor pode reduzir a variação das matérias-primas.
• Que fontes não podem ser eliminadas ou reduzidas? Você tem certeza?
Pode fazer experiências para ter certeza?

3. Usar o conhecimento da variação em análises posteriores:

• Há algum modo de padronizar os resultados para eliminar diferenças

constantes que você identificou?
• Você é capaz de dizer se as variações originam-se de causas especiais ou
comuns? Como isso afetaria suas ações futuras?
ESTRATÉGIA 13: COLOCAR UM PROCESSO SOB CONTROLE ESTATÍSTICO

Finalidade:
Você pode se livrar de muitas fontes óbvias de variação com o uso de análise de
estratificação. Mas você precisará de ferramentas mais sofisticadas para buscar
fontes menos óbvias, de modo a colocar o processo sob controle estatístico.
Quando um processo está controlado estatisticamente, sua performance é mais
previsível e você tem um bom ponto de partida para fazer melhorias mais
fundamentais. Gráficos de controle constituem o melhor modo de colocar um
processo sob controle estatístico.
Eliminar Planejar para Avaliar a
Planejar o  Iniciar o  causas  a melhoria  utilidade do
gráfico gráfico especiais contínua gráfico

1. Planejar o gráfico:

• O que você deve medir e plotar? Para produtos e serviços, que

características de qualidade mais importantes estão relacionadas ao que
seu cliente deseja?
• Como, quando e onde os dados serão coletados? Como a precisão será
verificada? Como você selecionará as amostras?
• Que tipos de gráficos e escalas são apropriados?
• Quem coletará os dados? Quem plotará os dados?
• O que acontecerá quando houver um sinal de uma causa especial de
variação? Quem terá autoridade para tomar uma ação?

2. Iniciar o gráfico:

• Os procedimentos de amostragem são apropriados?

• O gráfico está revelando o tipo de informação que você precisa para detectar
causas especiais? Se não, deve ser modificado ou abandonado?

3. Eliminar as causas especiais:

• Estão sendo tomadas providências quando aparecem sinais de causas

especiais? As causas básicas dos problemas estão sendo identificadas e
removidas? Você consegue reduzir o impacto de fontes de variação
conhecidas?

4. Planejar para obter melhoria contínua:

À medida que você se aproxima do controle estatístico, pode começar a fazer
melhorias fundamentais no processo. Uma vez que a variação comece a
desaparecer, outros problemas podem revelar-se.

• Como serão implantadas as mudanças que você recomendar? Quem será

responsável pela monitoração dessas mudanças?

5. Avaliar a utilidade do gráfico.

Chegará um momento em que o gráfico de controle não será mais útil, porque a
maior parte das causas especiais terá sido eliminada. Quando isso acontecer, o
gráfico deve ser abandonado, mas possivelmente revivido periodicamente, apenas
para se ter certeza de que nada mudou no processo.
ESTRATÉGIA 14: MELHORAR O PROJETO DE UM PRODUTO OU PROCESSO

Finalidade:
Para efetuar melhorias fundamentais no projeto de produtos e processos, você
poderá terá que desenvolver um programa ativo de experimentos. Esta estratégia o
conduz pela tarefa de planejar e executar um experimento eficaz para testar muitos
fatores ao mesmo tempo. Muito provavelmente, você precisará de várias rodadas
de experimentos para detectar as mudanças que conduzirão às melhorias.

Definir os Escolher Projetar um Preparar-se Analisar os

objetivos
para
 que
respostas
 experimento  para o
experimento
 Executar o
experimento
 resultados  Agir sobre
os resultados
experiência medir

1. Definir os objetivos para o experimento:

• Que característica do produto ou processo você gostaria mais de melhorar?

• Que perguntas você mais gostaria de responder?
• Até que ponto você quer que seus resultados sejam gerais? Em que
condições de produção ou uso? Os resultados devem ser aplicáveis a todos
os produtos feitos nesta particular linha de produção? Apenas a certos
produtos?
• Quais destes objetivos são indispensáveis e quais podem ser dispensados se
o tempo ou os recursos forem limitados?

2. Escolha que respostas medir:

• Que resposta ou característica de qualidade você medirá?

• Como medirá esta resposta? Que dados coletará?
• Como analisará e usará os dados que coletar?
• Os dados realmente lhe dirão o que você precisa saber?
• Como os dados serão coletados? Como serão registrados? Por quem? Que
treinamento precisam ter as pessoas que coletam dados?
• O que você pode fazer para garantir a coerência e a estabilidade desta
medições?

3. Projetar um experimento:

• Que fatores provavelmente afetarão as respostas que você identificou?

• Quais são as maneiras eficientes de testar várias combinações desses
fatores?
• Como você pode minimizar os transtornos a outras atividades (como a
produção em andamento)?
• Quanto tempo será necessário para realizar o experimento todo? Cada
parte?
• Todos os seus objetivos podem ser cumpridos nesse período de tempo? Se
não, valeria a pena investir em recursos adicionais de modo que você
pudesse cumprir todos os seus objetivos ou diminuir o tempo necessário par
o experimento?

4. Preparar-se para o experimento:

 • Alguém precisará aprender técnicas de coletas de dados ou alterar suas
tarefas enquanto o experimento está em andamento? É necessário
treinamento?
• Como você comunicará seu plano
• O que pode correr mal com o experimento? Como você pode reduzir a
probabilidade desses problemas?

5. Executar o experimento.

Execute seu plano. Monitore cada etapa, de modo que perceberá os problemas logo
que aparecem. Modifique os planos conforme a necessidade.

6. Analisar os resultados:

• O que você aprendeu? Que fatores são importantes, quais têm pouca ou
nenhuma influência nas características que você estudou?
• Que padrões aparecem nos dados? O que eles revelam sobre o produto
ou processo?

7. Agir sobre os resultados:

• Como você pode mudar o produto ou processo para incorporar o que

acaba de aprender?
• Quais são os próximos passos apropriados? Mais experimentos? Ação
imediata?
• De quem será a responsabilidade de providenciar para que as mudanças
sejam feitas.