ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAO PBLICA

Eliene Pereira da Silva Dias

VIABILIDADE TCNICA E LEGAL DE UM PLANO DE CARGOS, CARREIRA E

REMUNERAO PARA OS SERVIDORES DE UMA ESCOLA DE GOVERNO
DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL

Braslia - DF
Maio, 2012
 Eliene Pereira da Silva Dias

VIABILIDADE TCNICA E LEGAL DE UM PLANO DE CARGOS, CARREIRA E

REMUNERAO PARA OS SERVIDORES DE UMA ESCOLA DE GOVERNO
DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL

Monografia apresentada Escola Nacional de

Administrao Pblica ENAP, sob orientao do
Msc. Prof. Angelino Rabelo dos Santos, como
requisito para a obteno do ttulo de Especialista
em Gesto de Pessoas no Servio Pblico.

Braslia-DF
Maio, 2012
 FOLHA DE APROVAO

Eliene Pereira da Silva Dias

VIABILIDADE TCNICA E LEGAL DE UM PLANO DE CARGOS, CARREIRA E

REMUNERAO PARA OS SERVIDORES DE UMA ESCOLA DE GOVERNO
DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL

Monografia apresentada Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP, sob

orientao do Msc. Prof. Angelino Rabelo dos Santos, como requisito para a obteno do
ttulo de Especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico.

Braslia-DF, maio de 2012.

Banca Examinadora:

___________________________________________
Orientador: Msc. Prof. Angelino Rabelo dos Santos

___________________________________________
Examinadora: Dra. Prof. Elaine Rabelo Neiva
 DEDICATRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, Odilon Vanderlei da Silva e Maria Avanir
Pereira, pela importncia que tm na minha formao e ao meu amado esposo, Luiz
Carlos Dias, pela pacincia e apoio nos momentos de redao e anlise dos dados
desta monografia.
 AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, ofereo toda a gratido do meu corao a Deus, meu

Mestre e Senhor, pois me deu sabedoria e fora para vencer mais esta batalha. A
Ele toda Honra e toda Glria, para sempre!

minha famlia e amigos pelo apoio, compreenso e por acreditarem nas

minhas potencialidades.

Ao querido Professor e Mestre Angelino Rabelo dos Santos, que com muita
sabedoria me conduziu na construo deste trabalho, guiando-me com firmeza,
dedicao e pacincia para que eu no perdesse o foco.

minha querida amiga Elka Lima, que compartilhou seu conhecimento do

Sistema SPSS e me ajudou a perceber a beleza dos resultados de pesquisa aps o
tratamento e anlise dos dados.

Aos colegas e professores do Curso de Especializao de Gesto de

Pessoas no Servio Pblico 3 Edio, pela diversidade que pudemos compartilhar
durante todo o processo de aprendizagem.

Coordenao-Geral de Especializao, em especial a servidora Lvia

Jorge Sales que sempre acalmou meu corao nos momentos mais crticos da
construo desse trabalho.

ENAP, que investiu em mim e permitiu a realizao desse trabalho

autorizando a aplicao do questionrio de pesquisa para seus servidores.
 Combati o bom combate,
acabei a carreira, guardei a f.
2 Timteo 4:7
 RESUMO

Esta pesquisa tem como objetivo principal analisar a viabilidade tcnica e legal para
se instituir um plano de cargos, carreira e remunerao - PCCR para os servidores
de uma Escola de Governo da Administrao Pblica Federal. Por meio do
referencial terico, buscou-se mostrar a evoluo da Gesto de Pessoas na
Administrao Pblica, referenciando por meio da legislao e das aes do
Governo Federal as predisposies para viabilizar um plano de carreiras nos rgos
do Poder Executivo Federal, e, apresentando por meio da reviso literria o que se
tem debatido sobre o assunto afim de fundamentar este estudo. Esta pesquisa
caracteriza-se como exploratria descritiva, pois busca clareza e fundamentao
para o tema proposto. O instrumento de coleta de dados foi um questionrio semi-
estruturado construdo para atender o propsito desta pesquisa, o qual depois de
validado foi disponibilizado via internet por meio do Google Docs. A amostra
alcanou 51,11% do universo de 135 servidores ativos e em exerccio na ENAP,
lcus desta pesquisa. Os resultados revelam informaes interessantes da
percepeo dos respondentes sobre o PCCR e sua implementao e outras
inferncias podem ser observadas sobre a temtica na correlao dos dados
obtidos. Por fim, as concluses deste trabalho evidenciam que a viabilidade para
instituir um PCCR em uma escola de governo esbarra na vontade poltica dos
dirigentes do rgo, pois os dispositivos legais sinalizam a concepo de carreira no
servio pblico e tecnicamente a Gesto de Pessoas tem alcanado sua importncia
na formatao e orientao dos assuntos pertinentes a valorizao do capital
humano dos rgos pblicos do Governo Federal.

Palavras chaves: Plano de Carreiras, Gesto de Pessoas, Remunerao.

 SUMRIO
Lista de Figuras
Lista de Quadros
Lista de Tabelas

1. INTRODUO .................................................................................................................................. 13
1.1. CONTEXTUALIZAO DO TEMA ............................................................................................... 13
1.2. PERGUNTA DE PESQUISA ......................................................................................................... 15
1.3. OBJETIVOS DA PESQUISA ......................................................................................................... 15
1.3.1. Objetivo Geral ............................................................................................................................ 15
1.3.2. Objetivos Especficos ............................................................................................................... 15
1.4. RELEVNCIA DA PESQUISA ...................................................................................................... 16
1.5. DELIMITAO DO TEMA............................................................................................................. 16
2. CARACTERIZAO DO RGO .................................................................................................. 18
2.1. A ENAP UM BREVE HISTRICO .............................................................................................. 18
2.2. MISSO, VISO E DESAFIOS ...................................................................................................... 19
2.3. PRODUTOS E SERVIOS ............................................................................................................ 21
2.4. A GESTO ORGANIZACIONAL E ADMINISTRATIVA ................................................................. 22
2.5. OS SERVIDORES DA ENAP ......................................................................................................... 23
3. REFERENCIAL TERICO .............................................................................................................. 25
3.1. ESTRUTURA E ORGANIZAO DO PODER EXECUTIVO ....................................................... 25
3.2. O CENRIO DA GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO ........................................... 29
3.3. CARGOS, CARREIRAS E REMUNERAO - DEFINIES. ..................................................... 35
3.3.1. Cargos ........................................................................................................................................ 36
3.3.2. Carreira ....................................................................................................................................... 36
3.3.3. Remunerao ............................................................................................................................. 38
3.4. PCCR NO SERVIO PBLICO BASE CONSTITUCIONAL E VIABILIDADE TCNICA .......... 40
3.4.1. Do PCC ao PGPE ....................................................................................................................... 41
3.4.2. Investidura no Servio Pblico Incio da Carreira .............................................................. 43
3.4.3. O Fundamento Legal para Concepo de um PCCR ............................................................ 44
3.4.4. A Viabilidade Tcnica e as Perspectivas para a Instituio de PCCR ................................. 47
4. MTODOS, PROCEDIMENTOS E TCNICAS DE PESQUISA...................................................... 52
4.1. CATEGORIZAO E TIPIFICAO DA PESQUISA .................................................................. 52
4.2. POPULAO E AMOSTRA .......................................................................................................... 54
4.3. INSTRUMENTOS DE PESQUISA ................................................................................................ 55
4.3.1. Roteiro para Busca e Anlise Documental ............................................................................. 55
4.3.2. Questionrio .............................................................................................................................. 55
4.4. PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NA COLETA E ANLISE DE DADOS .................................... 56
5. RESULTADOS E DISCUSSO ........................................................................................................ 58
5.1. ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS COLETADOS ............................................................... 58
5.1.1. Anlise e Discusso do Perfil dos Respondentes ................................................................ 59
5.1.2. Anlise Estatstica da Pesquisa ............................................................................................. 65
5.1.3. Anlise do Questionrio da Pesquisa sobre PCCR .............................................................. 66
6. CONCLUSES E RECOMENDAES ........................................................................................... 76
7. REFERNCIAS ................................................................................................................................. 80
8. ANEXO .............................................................................................................................................. 83
8.1. ANEXO 1 ROTEIRO DE BUSCA E ANLISE DOCUMENTAL .................................................. 83
8.2. ANEXO 2 QUESTIONRIO DE PESQUISA............................................................................... 84
Lista de Figuras

Figura 1 - Valores organizacionais da ENAP ............................................................ 20

Figura 2 - Objetivos Estratgicos da ENAP ............................................................... 20
Figura 3 - PCCR, Rabelo-Santos (2004) ................................................................... 49
Figura 4 - Componentes do sistema de incentivos.................................................... 50
Figura 5 - Escolaridade x Funo.............................................................................. 60
Figura 6 - Escolaridade X Classe .............................................................................. 61
Figura 7 - Cargo X Lotao ....................................................................................... 63
Figura 8 - PGPE X Ingresso ...................................................................................... 64
Figura 9 Permanncia e Satisfao Q4 e Q19 .................................................... 73
Figura 10 - Polticas Remuneratrias - Correlao Q9, Q18 ..................................... 74
Lista de Quadros

Quadro 1 - Sntese da EC n 32, de 2011. .............................................................. 32

Quadro 2 - Percepo da Evoluo das Polticas de Gesto de Pessoas .............. 34
Lista de Tabelas

Tabela 1 - Exemplo de Carreira na Diplomacia ......................................................... 46

Tabela 2 - Caracterizao da Amostra de Respondentes (N=69) ............................. 59
Tabela 3 - Tabela Cruzada: Faixa Etria X Forma de Ingresso X Classe ................. 62
Tabela 4 - Medidas Estatsticas ................................................................................ 65
Tabela 5 - Questionrio da Pesquisa Anlise Percentual ...................................... 67
Tabela 6 - PGPE - Correlao Q1, Q2, Q3, Q13....................................................... 68
Tabela 7 - Valorizao do servidor - Correlao Q5, Q7, Q11, Q12, Q14. ............... 69
Tabela 8 - Percepo quanto remunerao - Correlao Q6, Q8, Q15 ................. 71
Tabela 9 - PCCR - Q4, Q10, Q16, Q17 e Q18 .......................................................... 72
Tabela 10 - Faixa Etria X Perspectiva X Aposentadoria .......................................... 75
Listas de Smbolos, Abreviaturas, Siglas e Convenes

ACI Assessoria de Comunicao Internacional

Ana.Adm Analista Administrativo
APO Analista de Planejamento e Oramento
Aux.Adm Auxiliar Administrativo
CF Constituio Federal da Repblica do Brasil de 1988
CLT - Consolidao das Leis de Trabalho
CNPC Cadastro Nacional Pessoal Civil
CRH Coordenao de Recursos Humanos
DAS Cargos de Direo e Assessoramento
DASP Departamento Administrativo do Servio Pblico
DCP Diretoria de Comunicao e Pesquisa
DDG Diretoria de Desenvolvimento Gerencial
DFP Diretoria de Formao Profissional
DGI Diretoria de Gesto Interna
EC Emenda Constitucional
EJA Educao de Jovens e Adultos
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica
EPPGG Especialistas em Polticas Pblicas e Gesto Governamental
FCT Funo Comissionada Tcnica
FG Funo Gratificada
FUNCEP Fundao Centro de Formao do Servidor Pblico
GAEG Gratificao Temporria das Escolas de Governo
GP Gesto de Pessoas
LRF Lei de Responsabilidade Fiscal
MPOG Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
PCC Plano de Classificao de Cargos
PCCR Plano de Cargos, Carreira e Remunerao.
PDRAE Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado
PE Planejamento Estratgico
PGPE Plano Geral de Cargos do Poder Executivo
PNDP Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
SESI Servio Social da Indstria
SIAPE Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos
SIPEC Sistema de Pessoal Civil da Administrao Pblica
SPSS - Statistical Package for the Social Sciences
SRH Secretaria de Recursos Humanos
TAE Tcnico em Assuntos Educacionais
Tec. Adm. Tcnico Administrativo
TNS Tcnico de Nvel Superior
 13

1. INTRODUO

1.1. CONTEXTUALIZAO DO TEMA

Com o advento da globalizao, do avano tecnolgico e da estagnao de

recursos financeiros as organizaes em geral tm sido impactadas e compelidas a
promoverem mudanas em suas estratgias e competncias essenciais. Busca-se,
com isso, modernizao de seus processos, arquiteturas organizacionais e a adoo
de novos modelos de gesto, com vistas satisfao das necessidades dos seus
clientes-cidados que esto mais exigentes e informados nos dias atuais.

Nesse sentido, pode-se afirmar que as organizaes esto se tornando cada

vez mais dinmicas e competitivas, assumindo objetivos mais arrojados para
alcanar suas metas e resultados. Diante disso, Piemonte (2010), afirma que olhar
para a organizao moderna perceber a importncia das pessoas, afinal o
cumprimento dos objetivos organizacionais depende do fator humano que eleva o
status da organizao, expondo sua relevncia e credibilidade para a sociedade.
Nesse mesmo raciocnio, Motta (2007) apud Rabelo-Santos (2010) enfatiza que o
diferencial de qualidade das corporaes se d pela competncia de seu capital
humano.

Em razo disso, a gesto de pessoas tem sido abordada no plano

estratgico das organizaes com a preocupao de relacionar as competncias
requeridas dos seus colaboradores com as suas competncias essenciais. Segundo
Rabelo-Santos (2010), no contexto organizacional, as pessoas, quando valorizadas,
desafiadas e remuneradas de forma justa e equitativa so mais motivadas e
comprometidas com o trabalho, e colocam seus conhecimentos, experincias e
habilidades em prol do desenvolvimento da organizao para garantir sua
sustentabilidade e a qualidade dos servios e produtos oferecidos aos clientes.

Nesse contexto, dentre os processos da gesto de pessoas, a gesto de

cargos, carreira e remunerao merece destaque e estudos mais acurados. A
remunerao pelo exerccio das atribuies e responsabilidades conferidas ao cargo
 14

ou pela competncia requerida dos colaboradores, quando alinhada s estratgias e

competncias organizacionais, torna-se uma ferramenta importante na gesto
estratgica com pessoas, que contribui para um ambiente mais participativo e, de
maior produtividade e efetividade organizacional.

Assim, alguns problemas so evidenciados pela ausncia de um Plano de

Cargos, Carreira e Remunerao - PCCR na organizao. Por isso, a adoo de
uma estrutura de recompensas e incentivos voltada meritocracia, capacitao e
educao continuada, vinculada s estratgias e competncias do rgo
benfica tanto para o servidor quanto para a organizao (VERLEUN, 2008).

Nesse sentido, a organizao para alcanar seus objetivos estratgicos e

desenvolver suas competncias com eficincia e efetividade precisa preocupar-se
com a carreira e a remunerao dos seus colaboradores.

No servio pblico, a noo de plano de carreira contempla um conjunto de

normas e instrumentos que trata das condies de ingresso e promoo na carreira,
conforme disposto no artigo n 37, inciso II da Constituio Federal CF, de 05 de
outubro de 1988, que estabelece que a investidura em cargo ou emprego pblico
depende de aprovao prvia em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos,
de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista
em lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso declarado em lei de livre
nomeao e exonerao.

Diante dessa restrio imposta pela CF, de 1988, percebe-se a inquietao

dos servidores, investidos em cargos isolados de provimento efetivo da
administrao pblica, quanto ausncia de requisitos legais para o ingresso,
remunerao e desenvolvimento nas carreiras na administrao pblica. Como
esses requisitos devem ser estabelecidos por lei, o que se tem visto uma grande
mobilizao dos servidores pblicos, dos mais diversos rgos, no sentido de
viabilizar um plano de cargos, carreira e remunerao que atenda suas legtimas
aspiraes, sem prejuzo do cumprimento de uma poltica de gesto estratgica de
pessoas. Em consequncia disso, muitos rgos, por iniciativas dos seus prprios
servidores, tm sido provocados a instituir Plano de Cargos, Carreira e
Remunerao PCCR, garantindo equidade e justia remuneratria e condies de
crescimento profissional e desenvolvimento na carreira.
 15

1.2. PERGUNTA DE PESQUISA

Em vista do exposto, a pergunta de pesquisa que norteia a presente

proposta de estudo :

H viabilidade tcnica e legal para instituir um plano de cargos, carreira e

remunerao para os servidores de uma Escola de Governo da Administrao
Pblica Federal?

1.3. OBJETIVOS DA PESQUISA

1.3.1. Objetivo Geral

Para responder a pergunta norteadora desta pesquisa, tem-se como objetivo

geral: analisar a viabilidade tcnica e legal para se instituir um plano de cargos,
carreira e remunerao para os servidores de uma Escola de Governo da
Administrao Pblica Federal.

1.3.2. Objetivos Especficos

Visando complementar o objetivo geral, exposto acima, os seguintes

objetivos especficos sero abordados nesta pesquisa:

1. Investigar, historicamente, a evoluo da Gesto de Pessoas e Gesto

de Carreiras na estrutura e organizao do Poder Executivo Federal.

2. Analisar os aspectos tcnicos e legais que fundamentam um plano de

cargos, carreira e remunerao para uma escola de governo.

3. Levantar a percepo dos servidores ativos da ENAP quanto

importncia de um plano de cargos, carreira e remunerao.
 16

4. Levantar as variveis demogrficas e funcionais dos respondentes da

pesquisa relacionando-as entre si e, tambm, com as suas percepes quanto
implementao de um Plano de Cargos, Carreira e Remunerao.

1.4. RELEVNCIA DA PESQUISA

O estudo sobre Plano de Cargos, Carreira e Remunerao - PCCR nas

organizaes pblicas possui grande relevncia para nortear as tomadas de
decises no que diz respeito gesto estratgica de pessoas no servio pblico. O
tema tem sido abordado em algumas dissertaes de mestrado, porm de forma
muito particular s instituies estudadas.

A expectativa que esta pesquisa venha repercutir positivamente na

organizao, visando subsidiar o debate do tema e orientar as decises na rea,
visto que o rgo pesquisado tem sido demandado pelos seus servidores a instituir
um plano de cargos, carreira e remunerao alinhado s suas necessidades
estratgicas e aos legtimos interesses dos seus colaboradores.

Este estudo , tambm, relevante para esta pesquisadora, que est

aprofundando seus conhecimentos de forma significativa tanto na rea de gesto de
pessoas, quanto na busca do saber por meio da investigao cientfica.

Assim, espera-se que o documento produzido venha somar ao acervo

bibliogrfico de gesto de pessoas na rea pesquisada e que seja til para ampliar o
debate da importncia da gesto de carreiras no servio pblico e, de modo
especial, em uma Escola de Governo.

1.5. DELIMITAO DO TEMA

O presente estudo delimita-se na rea de Gesto Estratgica de Pessoas,

especificamente no que diz respeito aos Planos de Cargos, Carreira e
Remunerao-PCCR na Administrao Pblica Federal.
 17

Conforme j explicitado no objetivo geral desta pesquisa, pretende-se

estudar apenas a viabilidade legal e tcnica para que uma escola de governo possa
instituir um PCCR para seus servidores, considerando as necessidades estratgicas
do rgo e a efetiva gesto de pessoas no servio pblico. Diante do exposto,
excluem-se do estudo os parmetros polticos, oramentrios e fiscais.

Esta pesquisa limitou-se, tambm, a estudar uma escola de governo da

administrao pblica, vinculada ao Governo Federal, a qual ser devidamente
caracterizada no captulo dois.

Este trabalho acadmico se divide em seis captulos incluindo esta

Introduo. O captulo dois apresenta a caracterizao do rgo, lcus desta
pesquisa. No captulo seguinte tem-se o referencial terico, que estruturado para
mostrar os escritos e pesquisas de estudiosos do tema e fundamentar as
proposies desta monografia; o quarto captulo apresenta os procedimentos
metodolgicos utilizados para coleta de dados e no quinto os resultados obtidos so
apresentados e discutidos. Por fim, os avanos e limitaes desta pesquisa so
mostrados nas suas concluses e recomendaes.
 18

2. CARACTERIZAO DO RGO

Neste captulo, apresenta-se a caracterizao do rgo onde esta pesquisa

foi realizada, expondo alm do seu histrico, sua misso, viso e desafios, assim
como as propostas estratgicas de trabalho e sua estrutura organizacional.

2.1. A ENAP UM BREVE HISTRICO

A Escola Nacional de Administrao Pblica - ENAP foi criada com o intuito

de revitalizar o Estado Brasileiro e ainda valorizar a funo pblica. Era o incio do
processo de redemocratizao. O Brasil estava inserido, em 1986, no contexto da
reforma administrativa que tinha, entre outros, o objetivo de dotar os quadros do
servio pblico federal de pessoal capacitado para corresponder s novas
demandas da sociedade que a democracia exigia. (ROUANET, 2005).

Nesse cenrio, a criao de uma escola de governo que promovesse a

formao e a qualificao de quadros de nvel superior com a misso de modernizar
e tornar eficiente a Administrao Pblica Federal foi proposta, em 1982, no
relatrio, do embaixador Sergio Paulo Rouanet, realizado a pedido do Departamento
Administrativo do Servio Pblico - DASP. O relatrio apontou vrios problemas nos
quadros da Administrao Pblica Federal e evidenciou a preocupao com a
necessidade de interligar seleo, formao e progresso o que resultou na
concepo da ENAP, como diretoria da Fundao Centro de Formao do Servidor
Pblico - FUNCEP, e na criao da carreira de Especialista em Polticas Pblicas e
Gesto Governamental - EPPGG. Assim, o objetivo principal dessa diretoria era a
formao dos egressos dessa carreira.

Entretanto, por determinao expressa da Lei n 8.140, de 28 de dezembro

de 1990 a FUNCEP passa a denominar-se Fundao Escola Nacional de
Administrao Pblica ENAP, tendo como finalidade bsica promover, elaborar e
executar os programas de capacitao de recursos humanos para a Administrao
Pblica Federal, visando o desenvolvimento e a aplicao de tecnologias de gesto
 19

que aumentem a eficcia e a qualidade permanente dos servios prestados pelo

Estado aos cidados. (BRASIL, 1990).

Atualmente, a ENAP est vinculada ao Ministrio do Planejamento

Oramento e Gesto - MPOG e por determinao do Decreto n 5.707, de 23 de
fevereiro de 2006, a principal responsvel pela coordenao da Poltica Nacional
para o Desenvolvimento de Pessoal PNDP, sendo de sua competncia a
coordenao e superviso dos programas de capacitao gerencial executados
pelas demais escolas de governo.

2.2. MISSO, VISO E DESAFIOS

A misso da ENAP est definida no Planejamento Estratgico - PE que

dever nortear a atuao da Escola nos prximos quatro anos (2012-2015). O
processo de elaborao do citado planejamento permitiu Escola repensar sua
misso e renovar a proposta de sua viso de futuro no contexto da sociedade
brasileira. Assim, o PE definiu:

Misso: Desenvolver competncias de servidores para aumentar a

capacidade de governo na gesto das polticas pblicas.

Viso de Futuro: Ser referncia em formao e desenvolvimento dos

agentes pbicos, visando ao seu alto desempenho, e na induo da inovao em
gesto pblica, a fim de obter resultados para a sociedade.

A elaborao do PE para o perodo de 2012-2015 definiu agendas

importantes como: fortalecimento do carter aplicado dos cursos; a necessidade de
maior investimento em eventos de aprendizagem; o fortalecimento da poltica de
parcerias com a Rede Nacional de Escolas de Governo; e a disseminao de
pesquisas.

Alm disso, o PE estabeleceu que os valores organizacionais constituem um

conjunto de princpios que orientam os processos de trabalho, o sistema de gesto
e a relao da organizao com seus fornecedores e clientes. Firmada nessa
conceituao a Escola, definiu os seguintes princpios:
 20

Figura 1 - Valores organizacionais da ENAP

Os objetivos delineados nesse planejamento foram divididos em 04 grupos

estratgicos conforme demonstra a figura abaixo:

Figura 2 - Objetivos Estratgicos da ENAP

 21

Diante disso, a ENAP busca garantir que suas aes e programas

contribuam de modo efetivo para o fortalecimento de uma gesto democrtica,
participativa, responsvel, transparente e integrada ao desenvolvimento da
sociedade brasileira (ENAP, 2010).

visvel que a ENAP vem, ao longo de sua trajetria, ganhando

credibilidade na formao e aperfeioamento dos servidores do Poder Executivo
com vistas a fortalecer a eficincia por meio do desenvolvimento dos conhecimentos
e habilidades dos servidores no servio pblico.

Em suma, pode-se afirmar que a ENAP constitui-se como parte do processo

de democratizao e modernizao do Estado brasileiro (ROUANET, 2005). Alm do
mais, a nvel constitucional, tem sua importncia estratgica na vida dos servidores
pblicos no que tange ao desenvolvimento institucional e pessoal, visto que a
capacitao e o aperfeioamento dos conhecimentos e habilidades so pr-
requisitos para a promoo na carreira.

2.3. PRODUTOS E SERVIOS

Para desenvolver competncias e aumentar a capacidade de governo dos

servidores pblicos na gesto das polticas pblicas, A ENAP tem atuado na
capacitao desses por meio da oferta de cursos e programas para desenvolvimento
tcnico e gerencial, formao e aperfeioamento de carreiras e especializao.
Esses cursos esto formatados em uma das seguintes modalidades: presencial,
distncia e mista.

As aes de capacitao oferecidas pela ENAP so substanciadas por

cursos de curta, mdia e longa durao, eventos internacionais para reas
estratgicas, palestras e seminrios temticos, oficinas, cursos de especializao,
formao e aperfeioamento de carreiras, alm de realizao de pesquisas.

A ENAP tambm busca firmar parcerias com instituies nacionais a fim de

alargar suas fronteiras para disseminao do conhecimento, e tambm com
instituies internacionais objetivando compartilhar com outros pases as
 22

experincias e os conhecimentos acumulados nas administraes pblicas, centros

docentes e empresas (ENAP, 2010).

Com o intuito de estimular a gerao de iniciativas inovadoras de gesto nos

rgos pblicos e alm de contribuir para aumentar a qualidade do atendimento e
melhorar a efetividade dos servios ofertados sociedade a ENAP promove,
anualmente, o Concurso Inovao na Gesto Pblica.

A Escola no possui professores em seu quadro de pessoal, estes so

contratados conforme a necessidade especfica dos eventos de aprendizagem
oferecidos. Por determinao da PNDP cabe a ENAP a coordenao da Rede
Nacional de Escolas de Governo, que promove encontros e compartilha
conhecimentos e experincias sobre boas prticas nas Escolas de Governo.

2.4. A GESTO ORGANIZACIONAL E ADMINISTRATIVA

O corpo diretivo da ENAP composto pela presidncia e quatro diretorias:

Formao Profissional, Comunicao e Pesquisa, Desenvolvimento Gerencial e
Gesto Interna.

Cabe presidncia representar a ENAP e responder pela gesto

administrativa e financeira. A Diretoria de Formao Profissional - DFP
responsvel pela coordenao dos cursos de formao, aperfeioamento
especializao oferecidos pela escola.

A Lei 7.834 de 06 de outubro de 1989, que institui a Carreira Especialista em

Polticas Pblicas e Gesto Governamental EPPGG, com o cargo efetivo de
mesma denominao foi um dos principais motivos que justificou a criao da ENAP,
que , atualmente, responsvel pelos cursos de formao profissional inicial dessa
Carreira e da Carreira Analista de Planejamento e Oramento - APO.

A Diretoria de Comunicao e Pesquisa - DCP responsvel pela

editorao e publicao da produo literria da escola, alm de coordenar,
organizar e manter atualizado o acervo da biblioteca.
 23

Os cursos presenciais, e aqueles que se encarregam do desenvolvimento

gerencial, alm dos projetos de capacitao so de responsabilidade da Diretoria de
Desenvolvimento Gerencial - DDG.

de responsabilidade da Diretoria de Gesto Interna - DGI, a gesto de

todos os aspectos fsicos, financeiros, oramentrios e dos servidores. A
Coordenao de Recursos Humanos - CRH est subordinada a essa diretoria.

Quanto aos recursos materiais, a Escola dispe de 27 salas de aula, 04

laboratrios de informtica, um auditrio, 04 anfiteatros, biblioteca, alojamento,
restaurante, lanchonete, parque esportivo e diversos instrumentos e equipamentos
de apoio.

2.5. OS SERVIDORES DA ENAP

A ENAP conta com uma fora de trabalho composta de 139 servidores

(jan./2012)1, os quais esto, direta ou indiretamente, envolvidos no cumprimento dos
objetivos das aes estabelecidas para a Escola.

O ingresso de servidores na ENAP se deu por ocasio da criao da carreira

de EPPGG, por meio de processo seletivo realizado pelo FUNCEP. Em 2006 a
ENAP realizou o seu primeiro concurso pblico para 20 vagas no cargo de Tcnico
em Nvel Superior TNS e 25 vagas para o cargo de Tcnico em Assuntos
Educacionais - TAE. Em 2009, outro concurso pblico foi realizado no intuito de
trazer um novo contingente de pessoal para a escola. Esse concurso previu 45
vagas, sendo 44 para TAE e uma para bibliotecrio. A convocao de 75
candidatos, 30 a mais do que as vagas previstas, teve a finalidade de suprir
vacncias, exoneraes e desistncias. Assim, por ocasio desse concurso a ENAP
deu provimento a um total de 48 vagas.

A fora de trabalho da ENAP constituda tambm, alm dos servidores

efetivos do seu quadro, por servidores requisitados e de livre provimento assumindo
cargos em comisso.

1
Informao extada do Extrator de Dados e Data. Warehouse (DW ), janeiro de 2012.
 24

A ENAP oferece a seus servidores a oportunidade de aprendizado dos

idiomas ingls, espanhol e francs. Tambm apoia a participao, por parte dos
servidores, nos cursos de especializao oferecidos pela Escola. Alm disso,
oferece e apoia o projeto de Educao de Jovens Adultos - EJA mediante contrato
com o Servio Social da Indstria - SESI. Dessa forma, a Escola mantm o esforo
permanente para formao e aperfeioamento do seu quadro funcional.

A capacitao decorrente da realizao de cursos e educao continuada

um dos itens considerados na avaliao de desempenho realizada pela Escola para
que o servidor receba a Gratificao de Escolas de Governo GAEG.

A ENAP tem sido uma referncia na capacitao e aperfeioamento dos

servidores e tem adquirido visibilidade no Governo Federal em consequncia do seu
papel estratgico. Entretanto, o anseio dos servidores que atuam no rgo que a
ENAP seja referncia e tenha visibilidade para seus prprios servidores, por meio da
implementao de uma poltica eficiente de gesto de pessoas que valorize sua
fora de trabalho e que viabilize a instituio de um plano de cargos, carreira e
remunerao, que esteja alinhada aos seus objetivos estratgicos.
 25

3. REFERENCIAL TERICO

Neste captulo sero abordados conceitos e fundamentos tcnicos que tm o

objetivo de fornecer subsdios tericos essenciais ao trabalho de pesquisa que trata
da viabilidade de implementao de um plano de cargos, carreiras e remunerao
para os servidores da ENAP.
Este captulo composto de quatro partes. A primeira apresenta a estrutura
e a organizao do Poder Executivo cuja finalidade apresentar a influncia dos
diversos processos de gesto no cenrio da Administrao Pblica. A segunda parte
expe um breve histrico da evoluo da gesto de pessoas no servio pblico.
Na terceira parte as definies de cargos, carreira e remunerao so
apresentadas luz dos fundamentos tcnicos preconizados pela academia e pela
legislao. Por fim, a quarta parte busca mostrar, especificamente, a viabilidade dos
planos de carreira no servio pblico, assim como suas perspectivas.

3.1. ESTRUTURA E ORGANIZAO DO PODER EXECUTIVO

Uma das maneiras de conceber o Estado identificando-o a uma sociedade

politicamente organizada (ANDRADE e SANTOS, 2004), nesse sentido, a funo
chave do Estado atender as demandas da sociedade, oferecendo servios
pblicos com eficincia, qualidade e transparncia. Outro aspecto, segundo Andrade
e Santos (2004), conceber o Estado como ordem poltica onde se manifesta as
aes de governo, o que significa governar com os interesses e aspiraes da
sociedade, a fim de atender suas necessidades e demandas, tendo como referncia
e nico objetivo o interesse pblico.

O papel da Administrao Pblica gerenciar os recursos pblicos, de forma

a aplic-los nas atividades prioritrias para a sociedade, entretanto para cumprir
adequadamente essa funo, necessrio que a Administrao esteja bem
estruturada. Muitas mudanas j foram e tm sido realizadas para melhorar a gesto
e funcionamento do setor pblico, mas ainda h muita discusso sobre a
necessidade de melhorar e modernizar o aparelhamento do Estado.
 26

Para vislumbrar a origem do aparelho administrativo estatal brasileiro

preciso reconhecer as influncias patrimonialistas e clientelistas na histria
republicana do Brasil que se materializavam na apropriao do Estado para
satisfazer seus interesses polticos. Nesse sentido, o servio pblico era utilizado
como propriedade da classe dominante que lotava os quadros de pessoal dos
rgos sem nenhum critrio de profissionalizao e planejamento. Da mesma forma,
os recursos pblicos eram geridos com o mnimo grau de transparncia e
responsabilidade, de forma no planejada, o que servia tambm aos propsitos dos
que buscavam no Estado favores e benefcios que se materializam na alocao
desses recursos segundo seus prprios interesses (SANTOS, 1996).

Diante desses problemas, evidenciou-se a necessidade de reforma, pois os

cargos pblicos, segundo Bresser-Pereira (1995), deveriam servir sociedade e no
prebendas passveis de negociao e sujeitos discricionariedade do governante.

No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam

dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do
Estado. Neste novo momento histrico, a administrao
patrimonialista torna-se uma excrescncia inaceitvel. (BRESSER-
PEREIRA, 1995).

A partir da dcada de 30 tem-se um Estado autoritrio e burocrtico

norteado pelos com princpios orientadores do modelo burocrtico weberiano, que
surge como resposta ao combate s prticas patrimonialistas e clientelistas do
aparelho administrativo estatal brasileiro na poca do Estado Liberal.

Nesse perodo, a Administrao Pblica adota os princpios caractersticos

desse modelo: a formalidade, a impessoalidade e o profissionalismo, assim, a partir
de 1936 na tentativa de implementar uma administrao pblica profissionalizada e
independente do poder poltico criou-se o Conselho Federal do Servio Pblico e o
Departamento Administrativo do Servio Pblico - DASP, institudos pelo Decreto-Lei
n 579, de 30 de junho de 1938. A constituio de 1934 garantiu a estabilidade no
servio pblico e instituiu o concurso pblico estabelecendo critrios para coibir o
nepotismo e o loteamento de cargos pblicos na Administrao Pblica Federal.
 27

O Estado, em consequncia do modelo burocrtico, tornou-se mais efetivo

nos controles administrativos e mais eficiente nos processos, contudo a mquina
administrativa volta-se para si mesmo e perde a noo de sua misso bsica, que
servir sociedade; nesse sentido o Estado limitava-se a manter a ordem e
administrar a justia, a garantir os contratos e a propriedade. Entretanto, no
momento em que o Estado liberal d lugar ao grande Estado social e econmico no
sculo XX, verificou-se que a administrao burocrtica no garantia rapidez. Na
verdade, a administrao burocrtica lenta, cara, auto-referida, pouco ou nada
orientada para o atendimento das demandas dos cidados. (BRESSER-PEREIRA,
1996).

Alm das presses sociais, o Estado no respondia s estratgias de

crescimento da prpria burocracia. Nesse novo cenrio, percebia-se que o rigor do
ritual burocrtico e as rotinas e formalidades dificultavam o alcance dos objetivos
(FERREIRA,1996 apud SILVA, 2006), sendo assim as organizaes precisavam
desenvolver-se com agilidade e flexibilidade para adaptar-se aos novos modelos de
administrao.

Em razo dos desafios surgidos a partir do Estado de Bem Estar Social, a

expanso das funes estatais e a expanso da economia mundial, surge a
administrao pblica gerencial com o objetivo de orientar a reforma do aparelho do
Estado modernizando-o, buscando inovaes gerenciais e incentivando realizao
de parcerias entre o setor pblico e privado.

Grosso modo, o modelo gerencialista decorre da necessidade de repensar o

papel e as formas de funcionamento do Estado, implantando programas voltados
para o aumento da eficincia e melhoria da qualidade dos servios prestados.
(FERREIRA, 1996 apud SILVA, 2006).

A administrao gerencial, que fora introduzida pela Reforma

Desenvolvimentista de 1967 e posteriormente pelo Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado PDRAE de 1995, at hoje influencia a administrao pblica
brasileira. Contudo, cabe salientar que esse modelo gerencialista foi impulsionado
pela Emenda Constitucional - EC n 19, de 04 de junho de 1998, que dispe sobre
princpios e normas da Administrao Pblica, servidores e agentes polticos,
controle de despesas e finanas pblicas. Pode-se dizer que a EC n 19 de 1998
um marco na adoo de mtodos do modelo gerencial pela Administrao Pblica,
 28

antes bastante burocrtica, pois institui os contratos administrativos e apresenta

tpicos voltados para a reduo do dficit pblico evocando a eficincia e
transparncia administrativa.

A instituio da PNDP para a Administrao Pblica Federal direta,

autrquica e fundacional, teve como objetivo tornar a Administrao Pblica mais
gerencialista, propondo, principalmente, o processo contnuo de capacitao e
desenvolvimento do servidor pblico federal como ferramentas de gesto. Dessa
forma, a Administrao Pblica do Brasil tem procurado desvencilhar-se das marcas
e caractersticas remanescentes dos modelos patrimonialista e burocrtico com
vistas ao aprimoramento do modelo gerencial.

Nesse vis, para que a administrao pblica nos moldes gerenciais alcance
xito em sua proposta, necessrio eliminar por completo as influncias do modelo
patrimonialista, considerar as vantagens do modelo burocrtico e construir um
modelo em que a estrutura organizacional do Estado seja aperfeioada nas prticas
de um modelo gerencialista com vistas ao desenvolvimento da Administrao
Pblica sob uma perspectiva de inovao e efetividade.

Sobretudo, para se alcanar um Estado moderno, eficiente e que seja

orientado por valores advindos da sociedade e voltado para o alcance de resultado,
faz-se necessrio perceber as tendncias da globalizao, as variveis para
implementao de mudanas, a quebra de paradigmas, o respeito e a
responsabilidade pela coisa pblica, alm de polticas pblicas orientadas para a
consecuo dos objetivos da sociedade. Afinal, o Estado democrtico e gerencial
ainda est em formao no Brasil (BRESSER-PEREIRA, 2001).

Para Berguer (2010) o esforo orientado para institucionalizao de um

modelo gerencial na administrao pblica brasileira apresenta resistncias nos
fortes traos burocrticos consolidados, e tambm na carga de valores herdada pelo
modelo patrimonialista. Para esse autor, um dos marcos tericos possveis para dar
incio ao desafio de contextualizar o atual e complexo estgio em que se encontra a
administrao publica o new public management (FERLIE et al.,1999 apud
BERGUE, 2010) que um modelo orientado para tornar mais geis e eficazes o
Estado e seu aparelho administrativo.
 29

De acordo com esse autor, um dos desafios associados a esse novo modelo
a descentralizao poltica e administrativa; a reduo de nveis hierrquicos, a
flexibilidade organizacional; a confiana limitada; o controle por resultados; a
orientao para o cidado.

Nesse direcionamento, possvel perceber a evoluo da estrutura

organizacional do aparelho do Estado nas aes da Administrao Pblica.
Contudo, relevante perceber que todas as intervenes enfrentadas pela
administrao, sejam nos objetivos institucionais, nos processos de gesto ou na
estrutura funcional ou material, somente foi possvel pela atuao das pessoas os
agentes pblicos. Nessa esteira, cabe visualizar, no cenrio evolutivo do Estado, as
aes da rea de Gesto de Pessoas - GP na Administrao Pblica,
especificamente aquelas que se preocupam com um sistema de carreira no servio
pblico.

3.2. O CENRIO DA GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO

Pode-se afirmar que a Gesto de Pessoas GP no servio pblico teve

origem com o DASP, que conforme comentado anteriormente, foi criado pelo
Decreto-Lei n 579 de 1938, durante o Estado Novo de Getlio Vargas. Sua criao
estabelece o marco do processo burocrtico-legal, o qual condicionou o modo pelo
qual as pessoas foram dirigidas nas organizaes do setor pblico do Brasil
(MALUF, 2009).

Nesse propsito, o DASP tornou-se o marco inicial das polticas de recursos

humanos na Administrao Pblica, pois condicionou o modo pelo qual as pessoas
ingressavam no servio pblico brasileiro, alm de estabelecer medidas no intuito de
direcionar e organizar as polticas de recursos humanos na administrao pblica.
Nesse sentido, o DASP era a resposta para a estruturao bsica do aparelho
administrativo do Estado vislumbrado por Vargas, constituindo um grande avano na
gesto dos recursos humanos, pois criou regras rgidas de admisso de pessoal,
estabelecendo critrios meritocrticos de avaliao.
 30

A seleo e o aperfeioamento de pessoal para o servio pblico era uma

das atribuies do DASP estabelecidas nesse decreto. Os concursos pblicos foram
institudos e os cargos passaram a ser escolhidos de acordo com critrios tcnicos e
no mais por indicao poltica. De acordo com Pires (2005) o DASP foi ancorado
nos princpios do planejamento, da descentralizao, da delegao de autoridade,
da coordenao e do controle, a fim de aumentar o dinamismo operacional do
governo.

Ainda nesse contexto de reforma, no regime autoritrio, foi criado o Sistema

de Pessoal Civil da Administrao Federal - SIPEC, por meio do Decreto n 67.326,
de 05 de outubro de 1970, cujas funes bsicas eram: a classificao e a
redistribuio de cargos e empregos, o recrutamento e a seleo, o aperfeioamento
e a legislao de pessoal (PIRES, 2005). Logo aps, foi editada a Lei n 5.645, de
10 de outubro de 1970 que instituiu um novo sistema de classificao de cargos e
empregos o chamado Plano de Classificao de Cargos - PCC. O SIPEC ainda
responsvel pela gesto de pessoas no mbito do Governo Federal.

Em 1986, por meio do Decreto n 93.213, de 03 de setembro de 1986, foi

criado o Cadastro Nacional do Pessoal Civil CNPC com objetivo de fornecer
informaes precisas sobre o quadro de servidores da Administrao Pblica
Federal . Segundo Rabelo-Santos (2010) nesse perodo de aproximadamente trs
dcadas, a preocupao era a organizao dos cargos suas atribuies e
retribuies, caracterizando-se como um tempo rico em discusses conceituais e
proposies que pretendiam formatar os sistemas remuneratrios na Administrao
Pblica Federal.

Em 1990, foi criado o Sistema Integrado de Administrao de Recursos

Humanos SIAPE, por meio do Decreto n 99.328 de 19 de junho de 1990. Assim,
esse sistema teve a pretenso de dotar a Administrao Pblica Federal para
controlar e acompanhar os gastos com pessoal, o objetivo bsico desse sistema era
promover o controle da despesa realizada com pessoal. A partir de ento, o Governo
Federal passou a conhecer o quanto se gastava com a folha de pagamento dos
servidores pblicos.

A atual Constituio Federal, promulgada em 05 de outubro de 1988, trouxe

vrias alteraes no campo da administrao pblica. Era o comeo de um processo
lento e gradual de modernizao do Estado brasileiro, que deu incio a reforma
 31

administrativa do servio pblico, visando racionalizao e conteno de gastos

pblicos, ao mesmo tempo em que percebia a necessidade de dotar os quadros de
pessoal das organizaes pblicas de servidores capazes de atender as crescentes
demandas da sociedade (FERRAZERI e ZIMBRO, 1996).

Foi com vistas modernizao do Estado, que a carreira de EPPG foi criada
como uma carreira diferenciada do poder executivo, cujo foco era a efetivao da
administrao pblica conferindo uma gesto transparente pautada na qualidade
tcnica e na capacidade de formulao, execuo e avaliao das polticas pblicas
(RABELO-SANTOS, 2010).

No primeiro ano do governo Collor, foi aprovada a Lei n 8.112, de 11 de

dezembro de 1990, instituindo o Regime nico para toda a administrao direta,
autrquica e fundacional, em substituio ao Estatuto dos Funcionrios Pblicos
Civil da Unio editado em 1952, durante o governo de Getlio Vargas. Esse diploma
legal foi considerado importante para normalizar a relao da administrao pblica
com o servidor, pois seus dispositivos estabelecem os conceitos adotados no servio
pblico que disciplinam as normas provenientes dessa relao.

Em prosseguimento s diversas tentativas experimentadas pela

administrao pblica no que tange a gesto dos seus recursos humanos, a
Emenda Constitucional - EC n 19, de 1998, introduziu alteraes importantes no
contexto da gesto de pessoas no servio pblico, no que diz respeito adoo de
um novo sistema remuneratrio possibilitando a definio da relao entre a maior e
a menor remunerao. Essa EC tambm expressa no seu texto legal a preocupao
do Estado em manter as escolas de governo com vistas formao e ao
aperfeioamento dos servidores pblicos, como requisito para a promoo desses
na carreira.

Logo depois, surge a PNDP, e, como j foi comentada anteriormente, sua

proposta de melhoria da eficincia e da qualidade dos servios pblicos prestados
aos cidados perpassam pelo desenvolvimento permanente do servidor pblico.
Todavia, percebe-se que essa poltica no tem convergncia e no interage com a
gesto de pessoas, visto que pretende capacitar o servidor no cargo, sem oferecer-
lhe nenhuma contrapartida. Afinal, espera-se que essas capacitaes venham suprir
e aperfeioar as competncias dos servidores. Contudo, o que se tem visto um
grande nmero de servidores capacitados, que desenvolvem suas atividades sem
 32

nenhuma perspectiva de crescimento e aproveitamento do conhecimento adquirido

nessas capacitaes e na educao continuada, apresentando, muitas vezes,
competncias alm das exigncias para seu cargo efetivo, gerando, com isso,
insatisfao e desmotivao.

Se as pessoas so potencialmente capazes de se desenvolver

continuamente ao longo de sua trajetria na administrao pblica,
ento as fronteiras organizacionais no devem constituir limites para
as carreiras. (BERGUE, 2010)

Na expectativa de organizar legalmente o servio pblico, a Emenda

Constitucional n 32, de 11 de setembro de 2011, alterou e disciplinou a criao,
extino e transformao de cargos e rgos pblicos. As regras definidas a partir
desse EC so:

Sntese da EC n 32, de 11 de setembro de 2011

Criao, transformao e extino de cargos,
empregos e funes pblicas.
Extino de funes ou cargos pblicos
vagos.
Criao e extino de ministrios e rgos da
Administrao Pblica.
Organizao e funcionamento
Administrao Pblica Federal, quando no
implicar aumento de despesa, nem criao ou
extino de rgos pblicos.
Competncia do Congresso Nacional, por meio
de Lei.
Iniciativa privativa do Presidente da Repblica
quando se tratar de cargos, funes ou
empregos pblicos na Administrao Direta e
Autrquica.
Competncia privativa do Presidente da
Repblica, por meio de decreto.
Competncia do Congresso Nacional, exercida
por meio de Lei.
Iniciativa privativa do Presidente da Repblica
da Competncia privativa do Presidente da
Republica, por meio de decreto.

Quadro 1 - Sntese da EC n 32, de 2011.

Essas regras so significativas para a Administrao Pblica, uma vez que

os cargos, empregos e funes pblicas no modelo gerencialista fundamenta-se no
princpio da organizao legal do servio pblico, evitando que os governantes
possam utilizar-se do aparelhamento estatal loteando os quadros de pessoal e
rgos sem nenhum critrio de profissionalizao e planejamento. Essa
normalizao reduz as prticas clientelistas e patrimonialistas, algumas delas,
infelizmente, ainda existentes.
 33

Diante do exposto, pode-se perceber que esse breve histrico esboa

algumas das aes que refletiam e refletem at os dias atuais a necessidade
urgente do Estado de buscar novos paradigmas no intuito de mudar do antigo
modelo burocrtico para um modelo de gesto gerencial que priorize a eficincia e a
qualidade na prestao dos servios pblicos.

A caracterizao desse cenrio para a Gesto de Pessoas no servio

pblico brasileiro evidencia o grande desafio de formular uma poltica de recursos
humanos, de forma a conferir maior organicidade e coeso Administrao Pblica
Federal (FARIAS e GAETANI, 2002), considerando a complexidade dos rgos, a
diversidade e as particularidades do setor pblico no Brasil e, ainda a
descontinuidade impostas pelas mudanas de governo. Nesse sentido, a
conceituao de Gesto de Pessoas como um conjunto de polticas e prticas que
permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que
ambas possam realiz-las ao longo do tempo (DUTRA, 2006), implica em eficincia
na prestao dos servios.

Para garantir a prestao de servios de qualidade em uma

organizao pblica torna-se necessria a constante reviso da
estrutura e o funcionamento do Estado, investindo em inovaes
tecnolgicas e definindo um novo perfil para os servidores pblicos.
(PQSP, 2004 apud ANDRADE e SANTOS, 2004).

Em se tratando do aparato estatal os princpios basilares da Administrao

Pblica precisam ser considerados, pois o rearranjo na configurao dos servios
pblicos, primando pela eficincia e qualidade, perpassam pela necessidade de
profissionalizao dos servidores e pela implantao de uma poltica eficiente de
recursos humanos que seja adequada a Administrao Pblica. Por isso, algumas
questes cruciais precisam de reflexo e ao na agenda pela modernizao da
Administrao Pblica, uma delas sem dvida a gesto de pessoas, tendo como
premissas a valorizao do capital intelectual e a modernizao dos processos no
servio pblico (ANDRADE e SANTOS, 2004).

Portanto, praticamente imprescndvel que os rgos da Administrao

Pblica ofeream aos seus servidores oportunidades para ao seu desenvolvimento
no cargo e na carreira; estruture uma poltica eficiente de recursos humanos com
 34

aplicabilidade no servio pblico e alinhe as atividades de gesto de pessoas s

suas estratgias organizacionais e s diretrizes estabelecidas pelo governo.

O Quadro 02 relaciona uma sntese da evoluo das polticas de gesto de

pessoas no servio pblico brasileiro apontando as principais tentativas do governo
de organizar sua estrutura funcional e administrativa, no que tange a poltica de
recursos humanos.

Quadro 2 - Percepo da Evoluo das Polticas de Gesto de Pessoas

 35

Observando a evoluo do cenrio apresentado perceptvel que gesto de

pessoas no servio pblico vem evoluindo. Todavia, no h evidncia nessas
tentativas de implementar um sistema de gesto de cargos, carreira e remunerao
que venha ao encontro da modernidade preconizada pela administrao gerencial.

Essa dimenso precisa, com urgncia, ser materializada por meio de uma
legislao que aponte as diretrizes de gesto de cargos, carreiras e remunerao no
servio pblico bem como sua aplicabilidade nos diversos rgos. Pois, apesar de
se fazer presente no contexto das reformas enfrentadas pela administrao pblica,
constitui-se um grande desafio na modernizao do servio pblico. Por isso, a
modernizao da estruturao e da gesto de carreiras tem sido considerada por
muitos estudiosos do tema um aspecto sensvel e inadivel da gesto de pessoas
no servio pblico brasileiro (RABELO-SANTOS, 2010).

Uma moderna de gesto de pessoas no pode ser desassociada dos

processos de aquisio de competncias e de desenvolvimento profissional como
requisitos essenciais para que a organizao alcance seus objetivos estratgicos,
por meio dos servidores competentes e comprometidos, que devem ser inseridos em
um plano de cargos, carreira e remunerao bem estruturados onde os critrios de
promoo e crescimento na carreira sejam claramente definidos.

Portando, esse o desafio que se apresenta para a gesto de pessoas no

servio pblico: viabilizar, no seio da administrao pblica, modernos planos de
cargos, carreira e remunerao que seja baseado em preceitos constitucionais
contemporneos. Com isso, o servidor ter condies de vislumbrar seu crescimento
e desenvolvimento na carreira e, por consequncia, sentir-se- mais valorizado e
motivado para a realizao de atribuies complexas e diversificadas que lhe forem
confiadas em prol da sociedade, principal beneficiada da administrao pblica.

3.3. CARGOS, CARREIRAS E REMUNERAO - DEFINIES.

Com vistas a consolidar o arcabouo terico deste estudo, faz-se necessrio

a apresentao de conceitos sobre cargo, carreira e remunerao, contidos na
literatura e na legislao.
 36

3.3.1. Cargos

Para conceituar cargo pblico, um dos dispositivos da Lei n 8.112, de 1990,

assim estabelece: Art. 3. Cargo Pblico o conjunto de atribuies e
responsabilidades previstas na estrutura organizacional que devem ser acometidas a
um servidor.

Nesse sentido, o Cargo Pblico o lugar dentro da organizao funcional da

administrao direta e de suas autarquias e fundaes pblicas que, ocupado por
servidor pblico, submetido ao regime estatutrio, tem funes especficas e
remunerao fixada em lei. No existe cargo sem funo, mas h funes sem um
cargo especfico, como o caso das funes de confiana.

Art.37,V as funes de confiana, exercidas exclusivamente por

servidores ocupantes de cargo efetivo, e os cargos em comisso, a
serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condies e
percentuais mnimos previstos em lei, destinam-se apenas s
atribuies de direo, chefia e assessoramento. (CF, 1988)

O texto constitucional no diferencia claramente funo de confiana e cargo

em comisso. Pode-se dizer que Funo Pblica a atividade ou as atribuies e
tarefas desenvolvidas pelos servidores.

Os Cargos em comisso, nos termos do art.37, II da CF de 1988 so de livre

nomeao e exonerao. Ou seja, qualquer pessoa, mesmo que no seja servidor
pblico pode ser nomeada para exercer um cargo em comisso. Nesse caso o
provimento no cargo em comisso titulo precrio, visto que o ocupante no adquire
estabilidade. Tal dispositivo deixa uma brecha para o clientelismo, por isso a EC n
19 de 1998 estabelece que os cargos em comisso devero ser preenchidos por
servidores concursados, nos casos, condies e percentuais mnimos previstos em
lei.

3.3.2. Carreira

A carreira, segundo Arthur, Hall e Lawrence (1989) apud Dutra (2010) um

termo que admite vrias significaes, visto que o trabalho influncia a maneira
 37

como os indivduos enxergam e interagem com outras pessoas, organizaes e at

mesmo a sociedade.

Para Hughes (1937), apud Bendassolli (2009), uma carreira uma

perspectiva dinmica pela qual a pessoa concebe sua vida como um conjunto e
interpreta o significado de suas diversas caractersticas, das aes e das coisas que
lhe ocorrem.

Para Balassiano et al.,2004 (apud SILVA, 2008) quando se trata de carreira,

cada vez mais o conceito de sucesso psicolgico valorizado, isso porque um
indivduo de sucesso aquele que tem tempo para se dedicar a famlia e ao lazer,
assim como educar-se e desenvolver-se profissionalmente. O lado profissional,
familiar e pessoal devem encontrar-se em perfeita harmonia. Isso posto, a carreira
passa a ser concebida como uma negociao entre interesses pessoais e
organizacionais.

Segundo os autores London e Strump (1982) apud Dutra (2010) o significado

de carreira envolve a ocorrncia de transies ligadas a necessidades individuais e
imposies da organizao e da Sociedade. Ou seja, a carreira consiste na
sequncia de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida
profissional de uma pessoa. Nesse sentido, esses autores consideram que o
entendimento e a avaliao das experincias fazem parte da perspectiva do
indivduo na carreira.

Greenhaus, (1999) apud Malschitzky (2004) explica que a gesto de carreiras

pode ser entendida como um processo pelo qual os indivduos desenvolvem,
implementam e monitoram metas e estratgias de carreira. Cabe ao profissional a
busca constante do seu desenvolvimento pessoal e profissional, mas as
organizaes precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nvel de
competncias agregadas pelos profissionais a fim de reter e aproveitar os talentos
na realizao dos objetivos organizacionais.

Nesse contexto, verifica-se que as organizaes so responsveis por

oferecer suporte e condies para uma relao de alavancagem mtua de
experincias. Essa relao perceptvel no servio pblico, visto que a
administrao pblica responsvel pelo provimento de cargos pblicos com
 38

servidores dotados de competncia funcional para prestar um servio eficiente

sociedade.

Ressalte-se que a atual CF de 1988 no Captulo VII, que trata da

Administrao Pblica, no traz nenhum dispositivo especfico sobre a efetiva gesto
de carreira no servio pblico. Todavia, sabido que a regra que os cargos sejam
de carreira e no isolados.

Os cargos de carreira permitem a progresso funcional, assim, eles

so agrupados e escalonados em classes. Cada classe agrupa
cargos idnticos. Durante a vida funcional, obedecendo ao conjunto
formador da carreira, o servidor ascender aos cargos das classes
superiores, com remunerao e atribuies distintas, mas da mesma
natureza. (FILHO, 2005).

Para Bergue (2010) uma carreira no deve ser compreendida como uma
sucesso de cargos isolados. Contudo, os cargos estruturados em carreira
apresentam caractersticas especficas, o que fazem com que toda a carreira seja
comparada a um cargo isolado. Para esse autor, uma carreira um conjunto de
cargos afins, dispostos em posies ordenadas segundo uma trajetria evolutiva
crescente de variao das exigncias requeridas para ascenso.

3.3.3. Remunerao

A Remunerao no setor pblico pode ser definida como a contraprestao

pelo trabalho executado (BERGUE, 2010). Os servidores em geral so pagos em
moeda.
Aps a edio da EC n 19, de 1998 o sistema remuneratrio no servio
pblico passou a ser composto por trs distintas categorias jurdicas, a saber:
vencimento/remunerao, subsdios e salrios. A doutrina j se manifestou
entendimento de que vencimentos sinnimo de remunerao e que esses so
compostos pelo vencimento bsico do cargo mais as vantagens pecunirias
estabelecidas em lei.
 39

Art. 40. Vencimento a retribuio pecuniria pelo exerccio de cargo

pblico, com valor fixado em lei.
...
Art. 41. Remunerao o vencimento do cargo efetivo, acrescido
das vantagens pecunirias permanentes estabelecidas em lei.
(Lei 8.112,1990)

O pargrafo nico, do artigo 3 do referido diploma legal refora em seu

dispositivo que: Os cargos pblicos, acessveis a todos os brasileiros, so criados
por lei, com denominao prpria e vencimento pago pelos cofres pblicos, para
provimento em carter efetivo ou em comisso.
A EC n 19, de 1998 trouxe para a atual CF de 1988 uma alterao
significativa pertinente a remunerao do servidor pblico quando adota o subsdio
como outra espcie remuneratria:

Art. 39, 4 - O membro do poder, o detentor de mandato eletivo, os

Membros de Estado e os Secretrios Estaduais e Municipais sero
remunerados exclusivamente por subsidio fixado em parcela nica.
(CF, 1988)

O subsdio portanto, uma inovao introduzida pela reforma administrativa e

caracteriza-se por ser um estipndio fixado em parcela nica. Segundo Alexandrino
e Paulo (2007) o subsdio uma modalidade de aplicao facultativa para os
servidores organizados em carreira e obrigatria para os agentes polticos e para os
servidores pblicos pertencentes s seguintes carreiras: Advocacia Geral da Unio,
Defensoria Pblica, Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional, Procuradorias dos
Estados e do DF, Polcia federal, Policia Rodoviria Federal e Polcias Militares e
Corpo de Bombeiros.
Bergue (2010) destaca que por fora do disposto no 8 do art. 39, da CF de
1988, o regime de remunerao na forma de subsdios pode ser estendido aos
servidores pblicos organizados em carreira.
Segundo Rabelo-Santos (2010), um sistema de remunerao eficaz e efetivo
caracteriza-se pela flexibilidade, alinhamento com os demais processos de gesto
de pessoas e, sobretudo, com os objetivos estratgicos e o negcio da organizao.

Em sntese, tem-se a percepo de que os conceitos destacados nessa

seo so importantes para embasar a discusso da necessidade de adoo de
 40

modernos PCCR na Administrao Pblica, pois norteiam o estado da arte da

gesto de carreiras no servio pblico e na academia.

3.4. PCCR NO SERVIO PBLICO BASE CONSTITUCIONAL E VIABILIDADE

TCNICA

No intuito de extirpar ou atenuar as inmeras distores observveis ao

longo da histria da Administrao Pblica do Brasil, decorrente das prticas de
arbtrios, desmandos, clientelismo e tantos outros deplorveis hbitos,
caractersticas presentes nos governos e governantes (ALEXANDRINO e PAULO,
2007), a CF de 1988, tratou com grande detalhamento as normas constitucionais
aplicveis a Administrao Pblica em geral.

Como j mencionado e para dar maior nfase, pode-se dizer que um dos
grandes avanos da CF de 1988 foi a obrigatoriedade do concurso pblico para
ingresso no servio pblico. Essa medida dificultou o empreguismo pblico, contudo
impossibilitou a ascenso funcional do servidor na carreira, que era efetuada por
meio de concursos internos. Nesse sentido, a constituio ratificou a ideia trazida
pelo DASP quanto democratizao do acesso ao servio pblico, pois somente por
lei podem ser criados cargos, empregos e funes pblicas evitando assim que
esses institutos fiquem a merc dos detentores do poder poltico.

Ultimamente, o servio pblico brasileiro, dadas s caractersticas de

estabilidade e remunerao, tem representado uma das principais opes de
trabalho e exerce grande influncia na escolha racional dos indivduos (SIMON,
1972 apud VERLEUN, 2008). Mas, apesar disso, a ausncia de carreira
verdadeiramente estruturada tem desestimulado muitos daqueles que so
aprovados nos concursos, pois o conceito e at mesmo a gesto da carreira no
servio pblico est muito distante da realidade da Administrao Pblica.

Para Bresser-Pereira (1996) a carreira tornou-se o grande mito de Braslia,

pois se prega a instaurao das carreiras, ao mesmo tempo em que, de fato, no se
acredita nelas, e as destri na prtica. Nesse mesmo sentido, Rabelo-Santos (2010)
enfatiza de forma contundente que a administrao pblica tem muito mais planos
de barreira do que planos de carreira. Pois, h na administrao pblica a carncia
 41

de uma lei de diretrizes para estruturar um sistema de plano de cargos, carreira e

remunerao no servio Pblico. Segundo Abrcio (1993), este, se no for o maior,
um dos maiores problemas da Administrao Pblica Federal na atualidade.

Em suma, a ideia de plano de carreira, tem dois componentes

bsicos: por um lado, a delimitao precisa dos cargos e funes na
administrao e sua hierarquizao; por outro, e em torno disso, a
articulao de todas as outras variveis da rea de recursos
humanos, tais como os critrios para o ingresso, promoo,
avaliao de desempenho, grade salarial, etc. (ABRUCIO, 1993).

Assim, a Administrao Pblica Gerencial tem uma dvida no que tange a

gesto de carreiras no servio pblico, visto que a temtica precisa ser considerada
na agenda de modernizao do Estado e adotada como prtica estratgica de
gesto de pessoas no servio pblico.

3.4.1. Do PCC ao PGPE

Tendo como base a evoluo da gesto de pessoas, pode-se dizer que a

discusso acerca da gesto de carreiras no servio pblico no uma questo
ligada somente ao cenrio atual na Administrao Pblica, pois no decorrer do
desenvolvimento da sua estrutura e organizao e tambm das inmeras reformas
experimentadas, o tema tem sido considerado luz da necessidade de estabelecer
fundamentos slidos para estruturar uma poltica de carreiras no servio pblico.

Porm, a existncia de consistentes estruturas de cargos, carreiras e

remunerao no significa, necessariamente, a garantia de boas polticas
remuneratrias (Rabelo-Santos, 2010), pois se esse pressuposto fosse verdadeiro,
os servidores do governo federal no teriam do que se queixar visto que em 2006,
com a criao do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo - PGPE, por meio da
Lei n 11.357, de 06 de janeiro de 2009, foram enquadrados nesse novo plano de
cargos, com possibilidade de opo de permanncia nas estruturas de cargos e
vencimentos do PCC.
 42

Uma anlise crtica, no histrico das ltimas dcadas quanto evoluo dos
planos de carreira no servio pblico, mostra a tendncia pela simplificao desses
instrumentos e dos conceitos a eles relacionados, quase sempre para atender a
demandas e fortes lobbys de grupos especficos. Por isso, em consequncia da
falta de diretrizes slidas, alm da ausncia de critrios tcnicos na concepo e
gesto das carreiras, a no profissionalizao ainda permance no servio pblico.

Diante disso, diversos rgos foram criando carreiras individualizadas, de

forma isolada e dispersa, sem nenhum direcionamento estratgico e fundamentao
tcnica, que no guardam coerncia e compatibilidade entre si, por falta de diretrizes
gerais que norteiem a concepo das carreiras. (ENAP e UNISERPRO, 2007).

Reafirma-se que o atual sistema de carreiras, o PGPE, teve sua origem no

PCC que vigorou na administrao Pblica por mais de 35 anos. Embora, no tenha
sido institudo como um plano de carreira, o PCC apresentava certa hierarquia de
atribuies, responsabilidades e competncias, regulamentadas por intermdio de
portarias, para o direcionamento da escala salarial ao contrrio do que acontece
com vrias carreiras (ENAP e Uniserpro, 2007). Nessa mesma situao, incluem-se,
os planos de cargos de algumas autarquias e fundaes, conhecidos como
correlatos ao PCC.

Por sua vez, o PGPE entre outros aspectos, no oferece aos servidores
condies salutares de progresso na carreira, pois se tornou um plano em que
foram enquadrados apenas os cargos de natureza genrica, ou seja, os cargos
comuns a todos os rgos ou entidades do servio pblico, sem observar os
objetivos estratgicos, as metas especficas e as particularidades de cada entidade
da administrao pblica. Por isso mesmo, foi vulgarmente denominado de
Carreiro, pois no foi considerada a criao de cargos e carreiras especficas que
fossem alinhadas s necessidades dos rgos pblicos, antes as regras de
ingresso, desenvolvimento e remunerao s eram observadas para satisfao de
demandas pontuais.

Diante disso, o carreiro tornou-se numericamente superior, em quantidade

de servidores, e os grupos de cargos no organizados em carreiras passaram a
corresponder s piores tabelas remuneratrias do servio pblico, aumentando as
diferenas salariais entre as carreiras denominadas tpicas de Estado. O tratamento
 43

diferenciado para alguns cargos ou carreiras redundou na insatisfao dos

servidores no agraciados. (ENAP e UNISERPRO, 2007).

3.4.2. Investidura no Servio Pblico Incio da Carreira

Conforme j enfatizado, o texto da atual Constituio Federal formalizou o

acesso ao servio pblico por meio da aprovao prvia em concursos pblicos de
prova ou de provas e ttulos para provimento de quaisquer cargos e empregos na
Administrao Pblica direta e indireta, conforme estabelece o inciso II do art. 37.

Segundo, Hely Lopes Meirelles apud ALEXANDRINO (2007) o concurso o

meio tcnico posto disposio da Administrao para obter-se moralidade,
eficincia e aperfeioamento do servio pblico, e, ao mesmo tempo, atender ao
princpio da isonomia, uma vez que propicia igual oportunidade de acesso aos
cargos e empregos pblicos a todos que atendam os requisitos estabelecidos na
forma da lei.

Assim, o servidor pblico aprovado em concurso pblico, aps nomeao e

posse, entra em exerccio no cargo, que foi criado por lei, para exercer as atribuies
inerentes aquele cargo pblico para o qual foi aprovado.

Dessa forma, o provimento de cargos na Administrao Pblica processa-se

de modo originrio ou derivado. A investidura originria vincula o servidor ao cargo
de provimento efetivo ou ao emprego pblico. H tambm a possibilidade de
ingresso no servio pblico por nomeao para cargos em comisso, de livre
nomeao e exonerao, ou seja, ad nutum.
O concurso pblico o instrumento de carter democrtico pelo qual qualquer
pessoa pode entrar no servio pblico, sem nenhuma forma de protecionismo,
constitui-se como provimento originrio (DINIZ, 2009). As formas de provimento
derivado conforme definidas na legislao estaturia e nos preceitos constitucionais
so: promoo, readaptao, reverso, aproveitamento, reintegrao e reconduo.
Portanto, o provimento derivado se d apenas para aqueles servidores que j
possuem vnculo com o servio pblico.
 44

Bergue (2010) ressalta que a figura da promoo est adstrita ao conceito de

carreira, impondo-se a necessria caracterizao desta. Portanto, ingressar no
servio pblico por meio do concurso pblico deve ser entendido como o incio da
carreira, j o desenvolvimento nessa carreira, segundo esse autor, compete
organizao pblica, nas diferentes esferas de poder, estabelecer o formato
estrutural com critrios e mecanismos definidos de acordo com as necessidades e
potencialidades de cada rgo a fim de possibilitar a promoo e o desenvolvimento
profissional no servio pblico.

3.4.3. O Fundamento Legal para Concepo de um PCCR

Notadamente nas ltimas dcadas, por fora das exigncias de mercado e

da necessidade de modernizao, tem-se percebido que o sucesso de muitas
organizaes est vinculado ao investimento nas pessoas, com a identificao,
aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. (ANDRADE e
SANTOS,2004).

No servio pblico federal estas aes no se diferenciam muito, pois a

partir da dcada de 90, o Estado, conforme j comentado, tem procurado quebrar os
paradigmas engessados pelo modelo burocrtico e no tem medido esforos para
migrar para o modelo de gesto gerencial. Como resultado disso, alguns avanos
foram implantados e inseridos no seio da administrao pblica como, por exemplo:
a introduo e adoo do ciclo oramentrio; a instituio da Lei de
Responsabilidade Fiscal LFR; descentralizao administrativa de alguns setores,
reduo de hierarquias; implementao de instrumentos de avaliao de
desempenho organizacional.

Contudo, apesar desses avanos, no contexto atual, h necessidade de

voltar os olhos para o passado e considerar as diversas pendncias que ficaram ao
longo da histria da Administrao Pblica. Para Abrcio (1993) uma dessas
pendncias a necessidade de criao de um novo plano de cargos e carreira para
o servio pblico.
 45

Muitas so as questes relevantes que engrossam as discusses no cenrio

atual das carreiras no servio pblico, entretanto, cabe buscar os fundamentos
tcnicos abalizados para estruturar as carreiras e exigir polticas efetivas para
concepo dos planos de cargos, carreira e remunerao, sabendo que uma carreira
de verdade fundamental na medida em que a maioria dos servidores pblicos
carece de um horizonte profissional definido e perspectivas de desenvolvimento
funcional. (ABRUCIO,1993).

A concepo de Plano de Cargos, Carreira e Remunerao - PCCR no

servio pblico deve se fundamentar em um conjunto de diretrizes estabelecidas
pelas necessidades do rgo bem como pelos modernos conceitos de gesto
estratgica de pessoas, incluindo as competncias e o desempenho, que se d pela
entrega do colaborador.

Ramos(1998) enfatiza que embora se procure os fundamentos para um

sistema de carreiras, esses no existem soltos no espao, livre de qualquer
sobredeteminao social. Segundo este autor preciso perceber que a misso do
Estado a defesa do interesse pblico, e nessa viso ele defende que um sistema
de carreiras deve ter no escopo de sua proposta: a) garantia de que os interesses
do pblico sero atendidos; b) motivao necessria aos seus integrantes; c) nfase
na necessria profissionalizao de forma a assegurar que os servidores adquiram
as qualificaes necessrias para o exerccio de suas atribuies no cargo, assim
como as caractersticas comportamentais como reposta ao seu desenvolvimento.

Ele exemplifica que o ideal de carreira estruturada no servio pblico

brasileiro s existe basicamente nas Foras Armadas, que segue o modelo geral da
tradio burocrtica adotada pelo exrcito prussiano, cujo modelo burocrtico
inspirou Max Weber. Sobre uma carreira estruturada, esse autor tambm faz
referencia a Diplomacia, um caso brasileiro particular onde perceptvel a evoluo
na carreira, conforme apresenta a seguir na Tabela1.
 46

Tabela 1 - Exemplo de Carreira na Diplomacia

CARREIRA DE DIPLOMATA
Classe Padro
Ministro 1 Classe Ministro 1 Classe
Ministro de 2 Classe Ministro de 2 Classe
Conselheiro Conselheiro com CAE*
Conselheiro
Primeiro Secretrio Primeiro Secretrio
Segundo Secretrio Segundo Secretrio com CAD**
Segundo Secretrio
Terceiro Secretrio Terceiro Secretrio com PROFA***
Terceiro Secretrio
*CAE Curso de Altos Estudos
**CAD Curso de Aperfeioamento de Diplomatas
***PROFA Programa de Formao e Aperfeioamento

Fonte: Diniz (2009)

Diante do exposto, quando se trata de instituir um plano de cargos, carreira e

remunerao no servio pblico notrio perceber na legislao que h previso da
gesto da carreira para o servio pblico, embora no seja to especfica. Isso pode
ser observado no art.9, inciso I, da Lei n 8.112, de 1990 que fundamenta que a
nomeao, que provimento originrio, ser de carter efetivo quando se tratar de
cargo isolado de provimento efetivo ou de carreira. Nesse inciso, h enfase quanto a
nomeao em cargos de carreiras no servio pblico.

Nesse mesmo raciocnio, o art. 39, 2, da CF de 1988 com redao

alterada pela EC n 19, de 1998, estabelece as condies para a promoo na
carreira:

Art. 39, 2 - A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero

escolas de governo para a formao e o aperfeioamento dos
servidores pblicos, constituindo-se a participao nos cursos um
dos requisitos para a promoo na carreira ...(CF,1988)

O pargrafo nico do art.10 da Lei 8.112 de 1990 ressalta os requisitos para

ingresso e o desenvolvimento do servidor na carreira, mediante promoo,
estabelecidos pela lei que fixar as diretrizes do sistema de carreiras na
Administrao Pblica, que at o momento no foi aprovada.
 47

Art.10, Pargafo nico: Os demais requisitos para ingresso e

desenvolvimento do servidor na carreira, mediante promoo, sero
estabelecidos pela lei que fixar as diretrizes do sistema de carreiras
na Administrao Pblica Federal e seus regulamentos. (Lei 8.112,
1990)

Diante do exposto, percebe-se que legalmente h previso para estruturao

de carreira no servio pblico. Contudo, as possibilidades para a definio de
mecanismos de ascenso diferem sensivelmente daquela da iniciativa privada. Filho
(2006) diz que a regra que os cargos sejam de carreira e no isolados, pois os
cargos de carreira permitem a progresso funcional. Bergue (2010) entende que
uma carreira no deve ser compreendida como uma sucesso de cargos isolados,
pois os cargos estruturados em carreiras apresentam caractersticas especificas.
Segundo esse autor, um cargo escalonado em carreira tem seus estgios evolutivos
permitindo o desenvolvimento profissional do servidor e sua progresso na carreira.

Rabelo-Santos (2010) citando Santos e Cardoso (2000), explica que a

concepo e aprovao da carreira EPPGG, considerada tpica de estado, foi uma
iniciativa para atender a necessidade de modernizao do Estado. Segundo esse
autor, o tema estruturao, gesto e modernizao de carreiras no servio pblico,
constitui-se um dos grandes desafio da administrao pblica.

Bergue (2010) e Rabelo-Santos (2010) concordam que o principal limitador

para concepo de carreiras no servio pblico o impositivo disposto no art. 37,
inciso II da CF de 1988 que trata da exigncia de concurso pblico para provimento
de cargos efetivos. Segundo Rabelo-Santos, esse dispositivo tem dificultado a
viabilizao efetiva de carreiras no servio pblico. Bergue, explica que no se pode,
portanto, confundir uma trajetria de ascenso profissional em uma organizao com
o conceito de carreira.

3.4.4. A Viabilidade Tcnica e as Perspectivas para a Instituio de PCCR

Alm das diretrizes legais, preciso considerar os aspectos tcnicos para a

instituio de um PCCR em um rgo pblico. De antemo, faz-se necessrio
considerar que o rgo precisa ter seu mapa estratgico delineado pelo PE, onde
 48

fique explcito sua preocupao com a valorizao e a gesto estratgica de seus

servidores. Silva (2008) destaca que a organizao precisa mostrar a seu
profissional as condies para que ele se desenvolva na carreira, segundo essa
autora, seja qual for a posio hierrquica, o ser humano desenvolver suas
atividades com maior eficincia e efetividade, se de fato estiver envolvido,
comprometido e valorizado pelo rgo que atua.

Alguns rgos j conseguiram vencer os trmites legais e instituram plano

de carreira para seus servidores. Mas, tecnicamente o que se percebe, que a
maioria dos rgos tem desenhado um plano de cargos e no de carreiras, onde os
cargos so escalonados em classes e padres permitindo to somente a progresso
funcional.

Dutra (2010) explica que as carreiras podem ter vrios desenhos e natureza
diferentes, isso porque, segundo ele destaca, as competncias individuais exigidas
pela organizao no so as mesmas para todas as pessoas que mantem relao
de trabalho com a organizao. Nisso, configura o desafio de estruturao de um
plano de cargos, carreira e remunerao: remunerar as pessoas em funo das
competncias delas exigidas e de suas entregas. Para esse autor, a carreira deve
ser entendida como uma sequncia de posies e trabalhos por ela realizados,
articulada de tal forma a conciliar o desenvolvimento das pessoas com o
desenvolvimento do rgo.

Bergue (2010) explica que no servio pblico, a formatao de carreiras, tem

compreendido, to somente, padres remuneratrios diferenciados entre as classes,
destitudas do real propsito de sua existncia que sinalizar um percurso capaz de
estimular o desenvolvimento pessoal e profissional dos agentes pblicos.

Rabelo-Santos (2010) em sua abordagem sobre remunerao fixa funcional

modernizada destaca a importncia da elaborao de um Plano de Cargos, Carreira
e Remunerao PCCR tendo em vista as exigncias do mundo corporativo
moderno, incluindo o setor pblico, a fim de contribuir para o desenvolvimento
organizacional sustentado. Na Figura 3, a seguir, esse autor ilustra as etapas
interdependentes do processo de elaborao de um PCCR focado na modernidade.
 49

Figura 3 - PCCR, Rabelo-Santos (2004)

Com base na figura, Rabelo-Santos, desenvolve tecnicamente, todo

processo de elaborao de um PCCR, que deve iniciar-se com o planejamento do
trabalho com vistas a assegurar a legitimidade das diretrizes que devem nortear a
sua concepo, observando-se a legalidade, os critrios tcnicos de cada cargo
contido em uma estrutura de carreira, assim como as necessidades estratgicas do
rgo e os interesses dos servidores com vistas a assegurar os objetivos e
princpios da administrao pblica. Para essa fase de planejamento, importante o
engajamento dos servidores, direta ou indiretamente, na comisso responsvel pela
elaborao do PCCR.

A etapa de estruturao dos cargos relevante, pois contempla as fase de

delineamento dos cargos, esboando as competncias essenciais do trabalho.
Nessa etapa de anlise dos cargos faz-se o levantamento das atribuies principais
e das competncias que o servidor deve ter para facilitar o alcance dos objetivos
estratgicos do rgo.

Na fase de descrio e avaliao, se estabelece o valor relativo dos cargos

para o rgo, buscando compatibilizar a estrutura de cargos com a realidade e as
necessidades do rgo. Na fase seguinte, esses cargos so classificados em grupos
ocupacionais e alocados em carreiras.
 50

A etapa de estruturao de salrio no pode ser tratada isoladamente na

elaborao de um PCCR, pois nesse momento que se faz necessrio a elaborao
de pesquisa salarial e das tabelas salariais. Segundo Dutra (2010) uma hiptese
para explicar a escassez de textos e discusses sobre carreira o fato da carreira
estar intimamente atrelada a remunerao. Isso no servio pblico mais complexo,
pois assim como a criao dos cargos e carreiras est vinculada a legislao a
remunerao est estabelecida no s na lei, mas tambm nos dispositivos
oramentrios e fiscais que causam forte impacto nas polticas de gesto de
pessoas no servio pblico. Assim, no se pode deixar de considerar as diretrizes
estabelecidas nos dispositivos legais para estruturao salarial dos servidores no
PCCR.

Entretanto, de acordo com Bergue (2010) a remunerao constitui apenas

um dos fatores capazes de direcionar o comportamento do indivduo na
organizao. De acordo com esse autor, as pessoas assumem cargos e funes na
administrao pblica no s pela compensao financeira, mas tambm pela busca
da realizao profissional e pessoal, entre outros componentes ilustrados por esse
autor na Figura 4.

Figura 4 - Componentes do sistema de incentivos

Nessa fase, ainda cabe destacar que o regime de remunerao mediante

subsdios pode ser estendido aos servidores pblicos organizados em carreiras,
 51

sendo que essa opo, segundo Bergue, apresenta potenciais consequncias para
a elaborao de uma poltica remuneratria mais qualificada.
Por fim, na elaborao de PCCR moderno, conforme demonstrado na Figura
3, imprescindvel que contemple de forma clara e objetiva, os princpios e diretrizes
norteadores de todo o processo, buscando a consolidao e a integrao com os
processos de gesto de pessoas, entendendo que esse processo requer dos
gestores e daqueles que esto dirigindo a organizao comprometimento com o
desenvolvimento pessoal dos servidores do rgo.
Em sntese, o processo tcnico de construo de um PCCR para um rgo
da administrao pblica no pode prescindir de gestores competentes e
comprometidos com a qualidade dos servios pblicos oferecidos sociedade e com
a verdadeira valorizao dos servidores que compem a fora de trabalho no rgo
pblico.
 52

4. MTODOS, PROCEDIMENTOS E TCNICAS DE PESQUISA

Este captulo apresenta a metodologia utilizada nesta pesquisa

categorizando-a e justificando os instrumentos e informaes empregados, assim
como a definio da amostra e dos procedimentos utilizados na coleta e anlise dos
dados.

4.1. CATEGORIZAO E TIPIFICAO DA PESQUISA

Categorizar agrupar objetos, ideias, aes, etc. por semelhana. A

estruturao do conhecimento na mente humana tende a seguir uma estrutura
hierrquica, a partir das ideias mais abrangentes (MOREIRA, 1993). Assim, a
categorizao, no processo cognitivo, procura refletir a organizao da estrutura
informacional sobre determinado assunto.

As funes da categorizao do ponto de vista cognitivo so: (a) classificar,

que a funo que permite que a mente faa contato com o mundo; (b) dar apoio a
explanaes e assegurar prognstico em relao ao futuro, o qual pode ser utilizado
para selecionar planos e aes; e (c) dar sustentao mente, pois no h
necessidade de armazenar todos os fatos e suas possibilidades, se as inferncias
podem ser derivadas de informaes j armazenadas (MEDIN e ROSS, 1996 apud
LIM, 2010).

No intuito de categorizar esta pesquisa, pretende-se estruturar as

informaes e dados obtidos para fundamentar o desenvolvimento terico sobre o
assunto, a fim de apresentar as concluses e recomendaes quanto ao objeto
desta pesquisa.

As pesquisas exploratrias so realizadas para desenvolver conceitos,

esclarecer ou modific-los. Em geral, esse tipo de pesquisa utilizado quando o
tema pouco explorado, entretanto o resultado a clareza, a fundamentao e o
esclarecimento. Por causa da sua especificidade pode ser considerada como um
 53

estudo de caso. O produto final deste processo um problema mais esclarecido,

passvel de investigao mediante procedimentos sistematizados (GIL, 2006).

As pesquisas descritivas so, juntamente com as exploratrias, as que

habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuao
prtica. So tambm as mais solicitadas por organizaes como instituies
educacionais, empresas comerciais, partidos polticos, etc. (GIL, 2006). Diante do
exposto, esse estudo ser norteado pela Pesquisa Exploratria Descritiva.

Diante do tema deste estudo pretende-se analisar os aspectos legais e

tcnicos de um plano de cargos, carreira e remunerao em uma escola de governo,
por isso, como se sabe muito pouco a respeito do tema a ser explorado, o desenho
desta pesquisa tende a ser observacional, pois a abordagem do estudo ser indutiva
considerando a subjetividade apresentada pelo tema e a realidade da ENAP, lcus
desta pesquisa.

Como o foco desta pesquisa sobre a viabilidade de estruturar um PCCR

para os servidores da ENAP, o estudo ser baseado na investigao de fontes
bibliogrficas e histricas, anlise de questionrios, observao e descrio do
contexto para conduzir os estudos no sentido de explicitar se h ou no essa
viabilidade. Nesse sentido, o estudo caracteriza-se como Pesquisa Observacional
Explicativa.

Os estudos transversais apresentam recortes temporais bem delimitados,

pois fornecem informao pontual. Podem ser utilizados para descrever associaes
comuns entre fatores, no considerando a existncia de um perodo de seguimento,
proporcionando assim um diagnstico rpido, pois as medidas ou coletas de dados
so realizadas em um nico perodo no mesmo intervalo de tempo. No caso desta
pesquisa o estudo transversal da viabilidade de uma carreira para os servidores da
ENAP, pretende-se verificar a prevalncia dos servidores no rgo quando dentro de
plano de carreiras.

O escopo do estudo que se prope especfico para os servidores da

ENAP, todavia pretende se buscar por meio do estudo de caso maior profundidade
no levantamento dos dados, assim quanto amplitude e profundidade, pode-se
considerar o estudo profundo, mas no amplo. Por isso, considera-se que esta
pesquisa um Estudo de Caso cujo estudo se deu no mbito da ENAP, ambiente
 54

onde se observou os fenmenos e experincias pertinentes a abordagem proposta.

Como a pesquisa ser realizada em um ambiente real com sujeitos reais, configura-
se como uma Pesquisa de Campo.

Neste estudo sero considerados os aspectos estatsticos para avaliao

dos dados coletados, com o intuito de buscar a compreenso do assunto em tela a
partir das reflexes e percepes examinadas no ambiente de estudo, assim,
quanto abordagem do fenmeno esta uma Pesquisa Quantitativa.

O delineamento desta pesquisa requer as seguintes opes metodolgicas:

a) Pesquisa Documental - a busca de referenciais em documentos

internos da organizao ou ainda em fontes secundrias cujo objetivo seja
fundamentar o objeto de estudo. Assim, a pesquisa documental foi uma das opes
metodolgicas para realizao deste trabalho, pois construiu o cenrio que se
pretendia estudar, por meio da anlise dos documentos produzidos pelo prprio
rgo e de outros que subsidiaram e formataram a proposta desta pesquisa.

b) Levantamento ou Survey o mtodo de pesquisa cujo objetivo

coletar informaes diretamente de um grupo de interesse a respeito do objeto de
pesquisa pretendido para ento, mediante anlise quantitativa e/ou qualitativa, obter
as concluses correspondentes aos dados analisados. Podem ser descritivo e/ou
analtico. O levantamento de dados para anlise da temtica deste trabalho foi
realizado por meio de questionrio, cujo objetivo era avaliar a percepo dos
servidores sobre esse e outros assuntos inerentes ao tema, alm de levantar as
variveis demogrficas e funcionais dos mesmos.

4.2. POPULAO E AMOSTRA

Para analisar a viabilidade tcnica e legal de um PCCR em uma escola de

governo foi realizada pesquisa junto aos servidores da ENAP, que corresponde a
uma populao de 135 servidores ativos e em exerccio no rgo. Assim, nesse
universo, a amostra para realizao dessa pesquisa no probabilstica por
 55

acessibilidade; pois quem se disps a responder o questionrio de pesquisa foi

incorporado amostra.

A amostra, com seus dados demogrficos, est devidamente qualificada no

Captulo 5, que trata dos resultados e discusso da pesquisa realizada.

4.3. INSTRUMENTOS DE PESQUISA

Os instrumentos utilizados para levantamento de dados da pesquisa foram:

o roteiro para busca e anlise documental e o questionrio de pesquisa.

4.3.1. Roteiro para Busca e Anlise Documental

Para levantamento de dados pertinentes ao objeto deste estudo, foi

realizada uma busca documental com a finalidade de verificar as aes da ENAP por
meio da Coordenao de Recursos Humanos - CRH na instituio de um plano de
carreira para os servidores da ENAP.

Para satisfazer esse objetivo foram analisados documentos: como

memorandos, regulamentos, ofcios, relatrios, tabelas estatsticas, etc.

O anexo 1, apresenta o roteiro para busca e anlise documental utilizada

nesta pesquisa.

4.3.2. Questionrio

O questionrio um dos procedimentos de coleta de dados mais utilizados

para obter informaes, alm de ser uma tcnica de custo razovel e de simples
aplicao, pois uma das vantagens do questionrio alcanar todo o grupo amostral
simultaneamente, garantindo o anonimato. Trata-se de uma tcnica de investigao
composta por um nmero mais ou menos elevado de questes apresentadas por
 56

escrito s pessoas, tendo como objetivo o conhecimento de opinies, crenas,

sentimentos, interesses, expectativas, situaes vivenciadas etc. (GIL, 2006).

Diante dessas caractersticas, o questionrio foi construdo para atender os

objetivos propostos neste trabalho. Nesse sentido, o instrumento foi dividido em
duas partes: 1- percepo dos servidores quanto viabilidade de implementao de
um PCCR para os servidores da ENAP e 2 - levantamento do perfil dos servidores
respondentes da pesquisa.

De novembro de 2011 a janeiro de 2012 o questionrio foi construdo e

validado. Em janeiro, no intuito de validar o instrumento da pesquisa sobre a
"Viabilidade Tcnica e Legal de um Plano de Cargos, Carreira e Remunerao para
os Servidores de uma Escola de Governo da Administrao Pblica Federal", foi
aplicado um formulrio de validao a quatro pessoas vinculadas ao Governo
Federal que analisaram as 19 perguntas do questionrio considerando seguintes os
aspectos:

Clareza: se as questes esto devidamente esclarecedoras.

Aplicabilidade: se as questes se aplicam adequadamente ao propsito.
Poder discriminativo: se as questes conseguem discriminar, separar
por categorias os resultados esperados.
Redundncia: Se as questes esto se repetindo em relao aos
assuntos pesquisados.
Capacidade de classificao: se as questes tm poder de classificar os
resultados.
Forma: se a forma das questes facilita o entendimento da pesquisa.

O questionrio - Anexo 2, aps sua validao, foi disponibilizado

eletronicamente pelo sistema de pesquisa Google Docs.

4.4. PROCEDIMENTOS UTILIZADOS NA COLETA E ANLISE DE DADOS

A anlise documental foi realizada em duas fases. A primeira constituiu-se

no estudo e anlise de documentos pblicos que esto disponibilizados nos stios do
Governo Federal relacionados com a ENAP e o quadro de servidores. A segunda
 57

fase dependia da autorizao da Diretoria da ENAP para anlise de documentos

internos: memorandos, regulamentos, ofcios, etc. Nessa fase, foi desenvolvida a
pesquisa sobre a temtica na literatura e anlise da produo acadmica para
fundamentao terica do assunto estudado.

A partir de janeiro de 2012 foi possvel analisar os dados coletados na

pesquisa documental, para tanto foram considerados os seguintes critrios:
documentos que tratem da gesto de carreiras, gesto de pessoas, estrutura
organizacional do poder executivo, legislao. A anlise dos dados coletados na
pesquisa documental teve como objetivo desenhar o cenrio da organizao frente
ao objeto dessa pesquisa.

Em maro de 2012, o questionrio foi disponibilizado pelo o sitio eletrnico

Google Docs. que permite a criao e aplicao do questionrio de forma virtual,
possibilitando o monitoramento e o gerenciamento dos dados coletados, ficando
disponvel para acesso no perodo de 05 a 15 de maro de 2012. Logo em seguida,
deu-se incio a anlise e tratamento dos dados levantados. Para a anlise e
interpretao desses dados alguns procedimentos foram necessrios, como:
codificao das respostas, tabulao das respostas, clculos estatsticos,
inferncias, correlaes, comparaes, etc. Foi usado o software aplicativo
Statistical Package for the Social Sciences - SPSS para consolidar e estabelecer
algumas disposies conjuntas, com o objetivo de efetivar as devidas anlises
estatsticas e descritivas dos dados.

Aps ou em conjunto com a anlise, pode ocorrer tambm interpretao

dos dados, que consiste em estabelecer a ligao entre os resultados obtidos com
outros j conhecidos, quer sejam derivados de teorias, quer sejam de estudos
realizados anteriormente. (GIL, 2002).

A anlise dos dados evidenciou elementos para concluso do tema proposto

neste estudo, portanto, os resultados e discusses esto apresentados no prximo
captulo onde esses dados formatados e consolidados foram confrontados com a
base terica desta pesquisa.
 58

5. RESULTADOS E DISCUSSO

Este captulo tem por finalidade apresentar os resultados e discusso dos

dados obtidos e sua relao com os objetivos da pesquisa. Primeiramente, sero
analisados e discutidos o perfil dos respondentes, para em seguida, aps
apresentao e anlise das medidas estatsticas, realizar a discusso das
concluses e inferncias das questes da primeira parte do questionrio luz do
referencial terico.

5.1. ANLISE E DISCUSSO DOS DADOS COLETADOS

Ressalta-se, inicialmente, que as questes da primeira parte da pesquisa ue

foram construdas, de acordo com a escala Likert de cinco pontos, variando de
discordo totalmente a concordo totalmente. A amostra, no probabilstica por
acessibilidade, constituiu um total de 69 respondentes, representando 51,11% da
populao pesquisada, constituda de 135 servidores.

As questes contidas na primeira parte da pesquisa versavam sobre a

possiblidade de implementao de um plano de cargos, carreira e remunerao-
PCCR na ENAP, o conhecimento do PGPE, entre outras questes inerentes a
poltica de remunerao e avaliao de desempenho. A segunda parte teve como
foco o levantamento de variveis demogrficas e funcionais para compor o perfil dos
respondentes e estabelecer relaes com algumas das questes da primeira parte,
de forma a efetuar inferncias significativas na anlise e discusso dos dados
coletados. Isso posto, vale salientar que para anlise das respostas de cada
assertiva do questionrio foi considerado o percentual com uma casa decimal, no
intuito de buscar exatido para demostrao das inferncias estatsticas.
 59

5.1.1. Anlise e Discusso do Perfil dos Respondentes

A seguir, a caracterizao da amostra exibida na Tabela 02, onde por meio

de 12 questes, so apresentadas as principais informaes obtidas quanto aos
dados demogrficos e funcionais dos respondentes desta pesquisa.

Tabela 2 - Caracterizao da Amostra de Respondentes (N=69)

VARIVEIS NVEIS N %
1. SEXO Feminino 36 52,2%
Masculino 33 47,8%
2. FAIXA ETRIA At 25 anos 01 1,5%
De 26 a 40 anos 38 55,1%
De 41 a 55 anos 22 31,9%
De 56 a 59 anos 01 1,4%
De 60 a 65 anos 04 5,8%
Mais de 66 anos 03 4,3%
3. ESCOLARIDADE Fundamental 05 7,3%
Mdio 14 20,3%
Superior 23 33,3%
Especializao 20 29,0%
Mestrado 07 10,1%
4. CARGO Auxiliar 17 24,6%
Ass. Adm. 02 2,9%
Tec. Adm. 04 5,8%
Ana. Adm. 01 1,5%
TAE 30 43,5%
TNS 13 18,8%
Bibliotecrio 02 2,9%
5. LOTAAO ACI 02 2,9%
DCP 11 15,9%
DDG 15 21,7%
DFP 09 13,0%
DGI 32 46,5%
6. EXERCE FUNO SIM 25 36,2%
NO 44 63,8%
7. QUAL FUNO? DAS 01 04 5,8%
DAS 02 02 2,9%
DAS 03 06 8,7%
FCT 03 4,3%
FG 10 14,5%
NO 44 63,8%
8. INGRESSO PROCESSO SELETIVO FUNCEP 25 36,2%
CONCURSO 2006 18 26,1%
CONCURSO 2009 25 36,2%
OUTRO 01 1,5%
9. CONHECE O PGPE? SIM 48 69,6%
NO 21 30,4%
10. CLASSE CLASSE A 43 62,4%
CLASSE B 01 1,4%
CLASSE C 01 1,4%
CLASSE S 21 30,4%
NO SABE 03 4,4%
11. PADRO PADRO I 20 29,0%
PADRO II 06 8,7%
PADRO III 25 36,2%
PADRO IV 06 8,7%
PADRO V 12 17,4%
12. NVEL AUXILIAR 04 5,8%
INTERMEDIARIO 18 26,1%
SUPERIOR 47 68,1%
Total de respondentes: 69
Fonte: Dados da Pesquisa, (Silva-Dias, 2012)
 60

A partir dos dados apresentados nessa tabela, a primeira inferncia que se

faz diante da amostra obtida de 51,11% da populao pesquisada, que o assunto
abordado na pesquisa de interesse dos servidores, que prontamente acessaram o
link informado para responderem o questionrio da pesquisa.

Verificou-se que amostra em relao ao sexo est equilibrada, sendo que

52,2% correspondem ao sexo feminino. Dos respondentes, 55,1% est na faixa
etria entre 26 a 40 anos. Quanto escolaridade percebe-se que 72,4% tem nvel
superior, e que destes, 29,0% tem especializao e 10,1% possui mestrado. Quanto
ao cargo, 43,5% da amostra obtida ocupa o cargo efetivo TAE e 46,5% dos
respondentes esto lotados na DGI. A maioria dos respondentes, 63,8% no exerce
nenhum cargo ou funo. Dos respondentes, 36,2% ingressaram no rgo por meio
do processo seletivo realizado pela Funcep e 36,2% so oriundos do Concurso de
2009. Por fim, da amostra obtida 69,6% responderam que conhecem o PGPE, sendo
que 62,4% esto enquadrados na Classe A, 36,2% esto no Padro III e mais da
metade, o que corresponde a 68,1% estao no Nvel Superior.

O grfico apresentado na Figura 5 mostra a relao da escolaridade com o

exerccio pelo servidor efetivo de funes comissionadas e gratificadas e nos cargos
em comisso.

Figura 5 - Escolaridade x Funo

 61

Infere-se a partir desse grfico, que a maioria dos servidores tem um bom
nvel de instruo. Contudo, apesar de 72,4% dos respondentes terem formao
superior, apenas 5,8% desses ocupa cargo em comisso com DAS 03.

visvel no grfico que 63,8% dos respondentes no so detentores de

cargos em comisso, e apenas 18,8% foram designados para exercer alguma
funo, o que evidencia que a formao e o conhecimento do servidor no tm sido
valorizados na ocupao dessas funes e cargos em comisso.

Ainda sobre o grau de escolaridade dos respondentes, o grfico,

representado na figura 6 mostra a relao da escolaridade com a classe em que o
respondente est enquadrado.

Figura 6 - Escolaridade X Classe

A partir da anlise dos dados representados nesse grfico, percebe-se que

59,4% dos servidores que tem formao superior esto no incio da carreira no
servio pblico, enquadrados na Classe A que a primeira classe do PGPE. No
outro polo, na Classe S, visualiza-se que 30,4% dos servidores j chegaram
ltima classe do PGPE constituindo assim um grupo sem perspectivas de
progresso na carreira, sendo que a maioria destes, 17,4% tem o nvel mdio.
 62

A seguir, a Tabela 3 mostra o cruzamento dos dados referentes faixa

etria, a forma de ingresso do servidor no rgo e a classe em que est enquadrado
no PGPE.

Tabela 3 - Tabela Cruzada: Faixa Etria X Forma de Ingresso X Classe

Verifica-se nessa tabela que a maioria da amostra, 55,1% est inserida na

faixa etria de 26 a 40 anos, e que a maioria dos servidores dessa faixa etria,
correspondendo a 34,7% ingressaram no rgo por meio do concurso de 2009,
sendo que desses, 52,2% esto enquadrados na Classe A que a primeira classe
do PGPE. Percebe-se ainda que 62,4% da fora de trabalho est enquadrada na
Classe A.

Da amostra, pode-se inferir tambm que os servidores que ingressaram na

ENAP por meio do processo seletivo da FUNCEP tm idade superior a 40 anos, os
quais correspondem a 36,2% dos respondentes; desses, 30,4% esto enquadrados
na Classe S, ltima classe do PGPE e 2% j possuem mais de 66 anos.

O grfico apresentado na Figura 7, a seguir, evidencia a relao do cargo

ocupado com a lotao de cada respondente. Nessa relao possvel perceber
como se deu o provimento dos cargos e como est distribuda a fora de trabalho no
rgo.
 63

Figura 7 - Cargo X Lotao

Os dois concursos realizados pela ENAP contemplaram os cargos de

Tcnico em Nvel Supeiror TNS, Tcnico em Assuntos educacionais TAE, e
Bibliotecrio.

Os TNS seriam responsveis pelo suporte tcnico administrativo do rgo

desenvolvendo suas atividades na rea meio. Os TAE atuariam nas atividades
estratgicas da escola, desenvolvendo suas atribuies na rea fim da escola, esses
cargos foram concebidos dentro da perpectiva de gesto pblica contempornea, a
partir da discusso de mbito mundial que se convencionou chamar nova gesto
pblica, colocam em evidncia duas reas essencialmente complementares: rea
estratgica ou finalstica e rea meio. (NUNES, 2008).

A amostra evidencia que dos respondentes que ocupam o cargo de TAE

7,2% esto lotados na DCP; 17,4% esto na DDG e 11,6% esto na DFP, que so
as diretorias que trabalham com a rea fim da escola. Da mesma forma, a maioria
dos respondentes que ocupam o cargo de TNS, o que corresponde a 10,2% est
lotada na rea meio, ou seja, na DGI.

Ressalte-se que os cargos de Auxiliar, Assistente Administrativo Ass.Adm,

Tcnico Administrativo- Tec.Adm e Analista Administrativo Ana. Adm., so cargos
remanescentes do processo seletivo da FUNCEP e que a maioria dos respondentes
desses cargos esto lotados na DGI., o que corresponde a 21,7%.
 64

A figura 8 apresenta o cruzamento da forma de ingresso dos respondentes

no rgo com o conhecimento que eles possuem do PGPE.

Figura 8 - PGPE X Ingresso

Diante da relao desses dados, verifica-se que 69,6% dos respondentes

conhecem o Plano Geral de Cargos do Poder Executivo PGPE, aqueles que
responderam que no conhecem correspondem, em sua maioria, aos servidores que
ingressaram no processo seletivo da FUNCEP, que representam 16% da amostra. O
que se pode concluir desse dado, que estes servidores esto h mais de 20 anos
no rgo e no acompanharam as mudanas referentes ao plano de cargos do
Poder Executivo.

Percebe-se tambm, que os servidores que ingressaram por meio do

concurso realizado pela ENAP em 2009, que responderam que no conhecem o
PGPE, correspondem a 10,1% da amostra. possvel inferir que esses servidores
esto iniciando sua carreira e, por consequncia, esto no processo de ambientao
e adaptao no servio pblico.

Diante dos dados coletados, nessa parte da pesquisa, sobre o perfil dos
respondentes, aps as anlises descritivas e as disposies conjuntas realizadas,
pode se concluir que a fora de trabalho da ENAP constitui-se de servidores
qualificados para atender as expectativas institucionais, com perspectivas de
 65

crescimento profissional, mas que no esto sendo bem aproveitados pelo rgo,
como demonstrado no grfico da figura 6.

5.1.2. Anlise Estatstica da Pesquisa

A tabela 4 apresenta o resumo das medidas estatsticas das questes da

primeira parte do questionrio da pesquisa. Essas medidas estatsticas, tambm
conhecidas como medidas descritivas, se classificam como medidas de posio e
medidas de disperso. As medidas descritivas auxiliam a anlise do comportamento
dos dados. (GUEDES et al, 2012)

Para anlise do comportamento dos dados desta pesquisa, utilizou-se as

medidas de posio (tendncia central): mdia, moda e a mediana e como medida
de disperso o desvio padro.

Tabela 4 - Medidas Estatsticas

Fonte: Dados da Pesquisa, (Silva-Dias, 2012)

 66

A mdia do conjunto de dados numricos obtida pela soma dos valores de

todos os dados, dividindo a soma pelo nmero de dados objetidos. A maior mdia
verificada nesta pesquisa se deu na Q10 (4,83). J menor recaiu sobre Q19 (1,30).

Pela anlise da Moda, que o valor que mais se repetiu na pesquisa,

percebe-se que a escala 1, correspondente ao grau Discordo Totalmente, foi o
valor que mais se repetiu, tanto na anlise de cada quesito quanto na prpria
pesquisa.

A mediana representa o valor que ocupa a posio central depois que os

dados foram organizados por ordem crescente. Como a amostra desta pesquisa
um nmero impar (N=69) conclui-se que a mediana de cada quesito corresponde ao
valor que ocupa a posio central dos dados quando relacionados em ordem
crescente.

O Desvio Padro a medida de disperso mais utilizada, pois considerado

como uma medida de variabilidade. Ou seja, por meio do desvio padro que
medida a disperso dos valores individuais em relao mdia. A variabilidade
algo natural e faz parte da nossa realidade, e deve sempre ser considerada para
qualquer tipo de anlise (SCUCUGLIA, 2012). No Quadro 03 percebe-se que a
questo com maior desvio padro foi a Q17. Isso mostra que nesta questo houve
grande variao no grau de concordncia.

5.1.3. Anlise do Questionrio da Pesquisa sobre PCCR

A Tabela 05 apresenta as 19 questes do questionrio que foi

disponibilizado por meio eletrnico, com a finalidade de levantar a percepo dos
respondentes sobre a viabilidade de implementao de um Plano de Cargos,
carreira e Remunerao - PCCR na ENAP, sobre o conhecimento do PGPE, entre
outras questes inerentes a poltica de remunerao e avaliao de desempenho.
 67

Tabela 5 - Questionrio da Pesquisa Anlise Percentual

1 2 3 4 5
ITENS
Percentual
1. Estou satisfeito (a) com o meu enquadramento na estrutura de cargos da Carreira
do PGPE. 63,8% 20,3% 1,5% 7,2% 7,2%

2. A carreira do PGPE oferece perspectivas de crescimento funcional e profissional. 76,8% 11,6% 4,3% 3,0% 4,3%
3. Os vencimentos da Carreira PGPE esto compatveis com os vencimentos de
outros cargos e carreiras similares do Poder executivo. 62,3% 26,1% 4,3% 5,8% 1,5%

4. Tenho interesse em permanecer no rgo, caso a ENAP institua um Plano de

Carreira dos seus servidores. 10,1% 0% 2,9% 34,8% 52,2%

5. Os cursos de graduao e ps-graduao em nvel de especializao, mestrado e

doutorado devem ser considerados no sistema de remunerao a ser institudo pela 1,4% 2,9% 5,8% 11,6% 78,3%
ENAP.

6. A GAEG Gratificao Temporria de Escolas de Governo atenuou os problemas

de baixos vencimentos na ENAP, que decorrem da ausncia de um Plano de Carreira 7,2% 13,1% 7,2% 43,5% 29,0%
do prprio rgo.

7. Minha experincia e minha formao acadmica so valorizadas pelo rgo e so

considerados como diferenciais no sistema remuneratrio. 58,0% 18,8% 15,9% 5,8% 1,5%

8. Os baixos vencimentos prejudicam os servidores que adquiriram tempo para

requer a aposentadoria. 7,2% 0% 2,9% 8,7% 81,2%

9. A ENAP possibilita a participao dos servidores, por meio de representantes,

quando vai decidir sobre questes que os afetam diretamente, como poltica salarial. 40,6% 20,3% 14,5% 14,5% 10,1%

10. Os servidores devem participar do processo de elaborao do Plano de Cargos,

Carreira e Remunerao a ser institudo para os servidores da ENAP. 0% 0% 2,9% 11,6% 85,5%

11. A poltica de remunerao deve proporcionar possibilidades de crescimento

salarial e funcional na carreira, levando em considerao a capacitao, educao 1,4% 1,4% 3,0% 8,7% 85,5%
continuada e avaliao de desempenho dos servidores.

12. Os critrios para nomeao de Funo Gratificada FG e Funo Tcnica

Comissionada FCT so claros e objetivos. 53,6% 21,7% 13,0% 3,0% 8,7%

13. Os servidores efetivos das Carreiras PGPE so, na maioria das vezes, designados
para o exerccio das funes de confiana e dos cargos em comisso de livre 58% 18,8% 10,1% 10,1% 3,0%
nomeao.

14. O mrito obtido no sistema de avaliao de desempenho deve ser requisito para
promoo e progresso na carreira. 14,5% 2,9% 4,3% 40,6% 37,7%

15. A ENAP tem condies oramentrias e financeiras para instituir um plano de

cargos, carreira e remunerao dos seus servidores. 5,8% 10,1% 16,0% 14,5% 53,6%

16. A legislao vigente permite a elaborao de um Plano de Cargos, Carreira e

Remunerao para uma Escola de Governo como a ENAP. 2,9% 8,7% 26,1% 20,3% 42,0%

17. A poltica de Gesto de Pessoas da ENAP tem condies de viabilizar a

implementao de um plano de cargos, carreira e remunerao dos seus servidores. 23,3% 14,5% 10,1% 24,6% 27,5%

18. Percebo o interesse da Diretoria da ENAP na implementao de um plano de

cargos, carreira e remunerao que atenda as necessidades estratgicas do rgo e 65,2% 14,5% 8,7% 8,7% 2,9%
os anseios dos servidores.

19. Estou satisfeito, por isso no acho importante a ENAP viabilizar um plano de
cargos, carreira e remunerao. 88,4% 4,3% 1,5% 0% 5,8%

Fonte: Dados da Pesquisa, (Silva-Dias, 2012)

 68

A partir dos dados apresentados na Tabela 05, pretende-se analisar por

meio da estatstica descritiva simples as questes da primeira parte da pesquisa.
Com vistas a uma anlise interpretativa coesa, as questes foram, medida do
possvel, agrupadas, conforme sua natureza, para facilitar a descrio dos dados e
as inferncias que se buscou estabelecer na categorizao dos resultados.

O primeiro grupo de questes para anlise pode ser classificado como a

percepo sobre a carreira do PGPE. Sobre esse assunto, os servidores
representados na amostra responderam as questes 1, 2, 3 e 13 do questionrio de
pesquisa, onde o cruzamento dos dados foi apresentado na tabela abaixo:

Tabela 6 - PGPE - Correlao Q1, Q2, Q3, Q13

visvel na tabela, que mais de 56,6% dos respondentes discordam da Q2,

pois no esto satisfeitos com o enquadramento no PGPE e entendem que o
carreiro do Governo Federal no oferece perspectivas de crescimento funcional,
embora na lei sejam explcitos os critrios de promoo no cargo.
Para 47,9% dos servidores representados na amostra os vencimentos do
PGPE no esto compatveis com o vencimento de outros cargos e carreiras do
Poder Executivo como afirma a Q3 e 42% discordam da Q13 que ressalta que os
 69

servidores efetivos so, na maioria das vezes, designados para o exerccio das
funes de confiana e cargos em comisso.

O segundo grupo de questes analisadas foi classificado como a percepo

sobre a valorizao do servidor no rgo. Para anlise dessas questes os dados da
questo 5 foram cruzados na tabela abaixo com as questes 7, 11, 12 e 14 do
questionrio da pesquisa que abordavam esse assunto.

Tabela 7 - Valorizao do servidor - Correlao Q5, Q7, Q11, Q12, Q14.

Um total de 47,8% dos servidores representados na amostra concordam

com a assertiva da Q5 que afirma que a formao acadmica deve ser considerada
no sistema de remunerao, ao mesmo tempo que discordam da Q7 que afirma que
a experincia e a formao acadmica so valorizadas pelos rgo.

Observa-se que 69,7% dos repondentes concordam tanto com a Q5 que

aborda sobre os cursos de graduao e especializao no sistema de remunerao
 70

como com a Q11 que enfatiza que a poltica de remunerao deve proporcionar
possibilidades de crescimento salarial e funcional de forma a considerar a
capacitao do servidor, a educao continuada e o desempenho. Dos 47,9% dos
respondentes que concordam com a Q5 discordam da da afirmativa de que no rgo
os critrios para designao de FG e FCT no so claros e objetivos,

Quanto a Q14, somam 78,3% os que condordam total ou parcialmente que o

mrito obtido no sistema de avaliao de desempenho deve ser requisito para
promoo e progresso na carreira. Desses apenas 62,4% entendem que os cursos
de graduao, especializao, mestrado e doutorado devem ser considerados em
um sistema de remunerao conforme afirmativa da Q5.

Diniz (2009) citando a Lei n 8.460, de 17 de setembro de 1992, enfatiza que

os dirigentes dos rgos devero destinar no mnimo 50% dos cargos de direo e
assessoramento superior de nveis DAS-1 a DAS-3 aos servidores efetivos lotados e
em exerccio no respectivo rgo, alm do que, cabe ressaltar que as funes de
confiana devero ser designadas exclusivamente aos ocupantes de cargos
efetivos, em cumprimento determinao do texto constitucional.

A designao de funo comissionada e ou de cargos de direo implica em

valorizao, pelos dirigentes, da fora de trabalho do rgo, reconhecendo os
talentos e as competncias dos servidores, empoderando-os conforme sua formao
e experincias para abraar suas reponsabilidades com comprometimento e
eficincia.

Sobre a percepo quanto remunerao os participantes responderam os

quesitos 6, 8, 15. Esse grupo de questes foi analisado considerando a correlao
dos quesitos 8 e 15 com o 6. A tabela 8 apresenta essa o cruzamento desses
dados.
 71

Tabela 8 - Percepo quanto remunerao - Correlao Q6, Q8, Q15

Os respondentes, no total de 63,9% concordam com a Q6 que afirma que o

recebimento da Gratificao Temporria de Escolas de Governo GAEG, prevista
na Lei do PGPE, atenuou os problemas de baixos vencimentos no rgo para o
servidor ativo, ao tempo que concordam que os baixos vencimentos prejudicam o
tempo de requerimento da aposentadoria,conforme afirma a Q8. Isso porque haver
a reduo da capacidade financeira na aposentadoria, visto que o servidor
aposentado no receber mais o valor corresponde a GAEG e receber apenas
50% do valor pago a ttulo da Gratificao de Desempenho do Plano Geral de
Cargos do Poder Executivo - GDPGPE.
Um total de 53,6% dos servidores entendem que a ENAP tem condies
oramentrias e financeiras para implementar um plano de cargos, carreira e
remunerao, mas desses, apenas 20,3% concordam que a GAEG minimizou os
problemas de baixo vencimento.

O prximo grupo de questes, relacionado e representado na Tabela 9, trata

da viabilidade de implementao de um PCCR na ENAP. Para anlise dos dados, o
quesito 4 foi relacionado com os quesitos 10, 16, 17, 18, e 19, no intuito de observar
a percepo dos respondentes sobre as questes pertinentes ao PCCR.
 72

Tabela 9 - PCCR - Q4, Q10, Q16, Q17 e Q18

Somam 87% os respondentes que tem interesse em permanecer no rgo

caso seja institudo um PCCR conforme afirma a Q4. Desse percentual, 44,9% dos
respondentes entendem que os servidores devem participar do processo de
elaborao do PCCR como afirma a Q10.
Ainda sobre o PCCR, dos respondentes que tm interesse em permanecer
no rgo, 42% concordam que a legislao vigente permite a elaborao de um
PCCR no rgo, contudo no h concordncia que a ENAP tenha uma poltica de
Gesto de Pessoas com condies de viabilizar a implementao de um PCCR no
rgo como afirma a questo Q17. Percebe-se que nessa questo houve grande
variao no grau de concordncia, como j salientado anteriormente na anlise do
desvio padro.
Dos 87% respondentes que concordam com a Q4 no que diz respeito ao
interesse em permanecer no rgo caso venha instituir um PCCR 37,7% discordam
totalmente da Q18. Nessa questo, 79,7% dos respondentes no percebem o
interesse da Diretoria da ENAP na implementao de um PCCR que atenda as
necessidades estratgicas do rgo e os anseios dos servidores.
 73

Na figura 9, o grfico apresenta a relao da Q4 que aborda sobre o

interesse de permanncia no rgo com a Q19 que aborda sobre a satisfao do
respondente quanto questo da carreira.

Figura 9 Permanncia e Satisfao Q4 e Q19

Somam 88,4% os respondentes que discordam totalmente da Q19 e

declaram que no esto satisfeitos no rgo e que acham importante que a ENAP
viabilize um plano de cargos, carreira e remunerao. Desse percentual, apenas
46,4% concordam totalmente em permanecer no rgo caso seja institudo um
PCCR.

A Administrao de Carreiras atualmente a resposta mais completa

para as necessidades da empresa moderna na gesto de seus
recursos humanos. De um lado, estimula e instrumentaliza as
pessoas para pensar suas carreiras e seu desenvolvimento
profissional e pessoal. De outro, oferece empresa os conceitos e o
ferramental necessrio para pensar a gesto de Recursos Humanos
de forma estratgica e para integrar o conjunto das polticas e
prticas de administrao de pessoas. (DUTRA, 1996)

Na Figura 10, o grfico apresenta a correlao do quesito 9 e 18 para

destacar a percepo dos servidores na discusso das polticas remuneratrias e de
pessoal.
 74

Figura 10 - Polticas Remuneratrias - Correlao Q9, Q18

Infere-se do grfico e da relao estabelecida que 31,9% dos respondentes

discordam totalmente que a ENAP possibilita a participao dos servidores, por meio
dos seus representantes, nas discusses sobre polticas remuneratrias como
afirma a Q9 e que no percebe o interesse da diretoria em viabilizar um PCCR que
venha atender as necessidades do rgo e dos servidores conforme afirma a Q18.
Em relao participao dos servidores nas questes como poltica
salarial, Gil (1994) apud Mendes (2010) enfatiza ser um dos desafios dos gestores
pblicos envolver os servidores na participao da formulao das polticas
remuneratrias tendo em vista que tanto a avaliao como os fatores de
remunerao sejam realizados com a integrao de especialistas da rea de gesto
de pessoas e os servidores.
Rigo (2008) afirma que a poltica de remunerao um dos princpios mais
importantes da organizao, pois deve ser desenvolvida a partir do desempenho da
estrutura organizacional, considerando o crescimento do servidor e do prprio rgo.

Cruzando os dados do questionrio da pesquisa com os dados demogrficos

temos algumas inferncias, cuja anlise aponta para algumas hipteses
observveis.
A Tabela 10 apresenta o cruzamento da faixa etria com as perspectivas de
permanncia no rgo apontada na Q2 e com a Q8 que aborda sobre o prejuzo
 75

financeiro para os servidores que adquiriram o tempo para a aposentadoria por

causa dos baixos vencimentos.

Tabela 10 Faixa Etria X Perspectiva X Aposentadoria

So 49,3%, os respondentes, que esto na faixa etria entre 26 a 40 anos e

que percebem que a carreira do PGPE no oferece perspectivas de crescimento
funcional e profissional, como afirma a Q2. Dos respondentes que esto inseridos
nessa faixa etria, 43,6% concordam com a Q8 que afirma que os baixos
vencimentos prejudicam os servidores que esto no tempo para requerer a
aposentadoria.

Dos servidores, representados na amostra, que esto na faixa etria entre

os 41 a 55 anos, 21,7% tambm discordam da Q2 e 27,5% concordam com a Q8.
Quanto ao assunto abordado na Q8, percebe-se que h preocupao dos servidores
com a reduo dos vencimentos na aposentadoria. A faixa etria com mais de 60
anos corresponde a 10,1% do total da amostra.

Diante dessas aluses, frente aos dados obtidos nessa parte da pesquisa,
sobre assuntos inerentes a gesto de carreiras e a possvel implementao de um
PCCR, cuja percepo dos servidores sobre esses assuntos foi analisada, pode-se
inferir que a ENAP tem um longo caminho a galgar no que diz respeito implantao
de uma poltica de gesto de pessoas que considere os aspectos de valorizao do
servidor numa perspectiva estratgica que integre as aes de capacitao, e as
avaliaes de desempenho numa trajetria de crescimento profissional
estabelecidos em um plano de cargos, carreira e remunerao.
 76

6. CONCLUSES E RECOMENDAES

Esta pesquisa teve como objetivo geral analisar a viabilidade tcnica e legal
para se instituir um plano de cargos, carreira e remunerao para os servidores de
uma Escola de Governo da Administrao Pblica Federal.

Nesse sentido, buscou-se a partir do referencial terico esboar o cenrio da

estrutura e organizao do poder executivo, para compreender que a ideia de
estabelecer um plano de cargos, carreira e remunerao para que o servidor, que
ingressa no Servio Pblico, possa desenvolver-se profissionalmente por meio da
evoluo em carreira, tem fundamento nos dispositivos legais que regem a
Administrao Pblica e podem tecnicamente ser delineados pelas diretrizes de uma
poltica eficiente de Gesto de Pessoas.

Em desdobramento ao objetivo geral, os objetivos especficos buscaram

investigar a evoluo da Gesto de Pessoas e Gesto de Carreiras no Servio
Pblico e analisar as condies tcnicas e legais para viabilizar a implementao de
um PCCR em uma escola de governo, assim como identificar as perspectivas e
viabilidades o fundamentem. Tambm, buscou-se levantar a percepo dos
servidores quanto importncia do tema.

Constatou-se com base nos estudos realizados, que um PCCR bem

elaborado constitui-se uma ferramenta estratgica para os rgos promoverem o
desenvolvimento de seus servidores de forma a alinhar os objetivos desses com o
alcance de suas metas e objetivos institucionais. Numa viso panormica e bem
sintetizada da estrutura e organizao do Poder Executivo Federal pode-se perceber
as vrias tentativas de organizar e normatizar a rea de gesto de pessoas no
servio pblico brasileiro. Contudo, a gesto de carreiras uma dvida que a
Administrao Pblica tem com o servidor que escolheu desenvolver suas
potencialidades profissionais no servio pblico.

Uma das premissas deste trabalho a importncia da valorizao dos

servidores no servio pblico. Bergue (2010) enriquece esse pensamento afirmando
que a Administrao Pblica depende, alm de repensar seus objetivos
 77

institucionais e redesenhar seus processos de gesto pblica, do comprometimento

das pessoas, fator fundamental para que o rgo alcance o desempenho esperado.

No obstante as aes do governo implementadas para consolidar gesto

de pessoas no servio pblico, continua na sua agenda o desafio de se buscar a
implementao de um verdadeiro plano de cargos, carreira e remunerao que
possa atender no apenas as necessidades do Estado, mas tambm os legtimos
interesses dos servidores, onde haja equidade e justia salarial e as promoes e
progresses sejam motivos de crescimento pessoal e profissional. As perspectivas
reais de desenvolvimento do servidor dentro de um plano de carreira implicam em
melhoria do servio pblico, nas questes afetas a qualidade e eficincia
introduzidas pela EC n 19, de 1998.

Entretanto, a viabilizao de um Plano de Cargos, Carreira e Remunerao

PCCR envolve no apenas fundamentos tcnicos abalizados, mas tambm
vontade poltica dos dirigentes e gestores pblicos que devem nortear seus atos na
observncia dos requisitos legais preconizados tanto na Lei Maior, a CF de 1988,
como nos normativos da legislao infraconstitucional. Por isso, a construo de um
PCCR constitui um desafio de todos os agentes pblicos que devem estar
comprometidos com as polticas que valorizem o servidor estimulando-o ao
desenvolvimento pessoal e profissional.

No desenvolvimento do referencial terico foi possvel construir um cenrio

da gesto de pessoas no servio pblico relacionando as aes e iniciativas da
administrao. notrio que o Governo Federal tem envidado esforos para
modernizao dos processos de avaliao do desempenho e de capacitao e
educao continuada para os servidores pblicos, entretanto, uma questo se
destaca nessas aes: Qual o objetivo de avaliar o desempenho e capacitar o
servidor se no h possibilidades de evoluo na carreira? Tal questionamento se
sobressai, pois no existe um Plano de Carreira no rgo que o desafie e o estimule
a buscar melhorar seu desempenho por meio da aquisio de novas competncias.
O plano Geral de Cargos do Poder Executivo - PGPE no atende as particularidades
e necessidades dos diversos rgos com seus diferentes cargos alinhados em um
carreiro.
 78

A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de

transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes
individuais e expectativas e imposies da organizao e da
sociedade. Da perspectiva do individuo, a carreira engloba o
entendimento e a avaliao de sua experincia profissional,
enquanto da perspectiva da organizao a carreira engloba polticas,
procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais,
compensao e movimento de pessoas. Essas perspectivas so
conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante
ajuste, desenvolvimento e mudana. (GIOVANELA & SANTOS, 2009)

Para Dutra (2006) o plano de careira deve ser pensado e construdo tanto
pelo rgo como pelo servidor. Olhando para o servio pblico imputa-se ao gestor
pblico o direcionamento das questes voltadas s polticas de gesto de pessoas
considerando os parmetros legais, tcnicos, oramentrios e polticos; ampliando o
debate dessas questes aos interesses dos servidores que constituem a fora de
trabalho do rgo.

Assim, inobstante os entraves legais e constitucionais, e ainda os diversos

normativos legais que instituram diversas carreiras no Poder executivo, conclui-se
que h viabilidade tcnica e legal para instituio de um PCCR em uma escola de
governo do Governo Federal. Primeiro, porque h previso constitucional para que o
servidor egresso seja lotado em cargo isolado ou de carreira. Segundo, porque foi
delegada competncia constitucional, Art. 39 2 CF, de 1988, para as Escolas de
Governo promover a formao e o aperfeioamento dos servidores, cuja
participao do servidor constitui-se requisito para promoo na carreira.

Nessa esteira, pode-se concluir que se a prpria ENAP tem misso

constitucional de promover capacitao e formao visando assegurar aos
servidores a progresso na carreira. Portanto, possvel inferir que existe a
possibilidade de viabilizao de um PCCR para os servidores que constituem sua
fora de trabalho, no intuito de promover, a partir da formao e da gesto dos
resultados estratgicos, as condies necessrias para o desempenho de suas
funes, alm de uma remunerao digna e de perspectivas de desenvolvimento
profissional e pessoal.

Ademais, os resultados obtidos na pesquisa, que foram apresentados e

discutidos no captulo anterior, indicam alguns aspectos relevantes, a saber:
 79

1. Os servidores no esto satisfeitos com o enquadramento no PGPE,

pois desejam crescimento profissional e desenvolvimento na carreira e acham
importante que se viabilize a implantao de um PCCR no mbito da prpria escola.

2. Os servidores no se sentem valorizados no rgo, pois suas

experincias e seus conhecimentos no so considerados na designao de cargos
em comisso e funes de confiana. A designao para esses cargos no tem
critrios claros e objetivos.

3. A poltica de remunerao deve considerar as experincias,

capacitao, educao continuada e avaliao de desenvolvimento do servidor a fim
de possibilitar crescimento salarial e funcional na carreira.

4. Os servidores no percebem na atuao da Diretoria do go o

interesse na implementao de aes de valorizao do servidor por meio de um
PCCR.

Reafirma-se que a amostra da pesquisa realizada entre os servidores da

ENAP, que correspondeu a 51,11% da populao de servidores lotados no rgo,
evidencia um forte interesse no assunto pesquisado haja vista a sua relevncia para
o rgo e seus servidores.

Contudo, este estudo apresenta algumas limitaes decorrentes da

inexperincia desta pesquisadora na realizao de pesquisa acadmica, da carncia
de literatura especializada na rea de carreiras no servio pblico. Mesmo assim,
pode-se afirmar que o mesmo cumpriu seu objetivo de analisar a viabilidade tcnica
e legal para se instituir um plano de cargos, carreira e remunerao para os
servidores de uma Escola de Governo da Administrao Pblica Federal.

Entretanto, recomenda-se como agenda de pesquisa para futuros estudos

na rea, a realizao de pesquisa entre os atores polticos responsveis pela
elaborao e normatizao do PCCR no Governo Federal a fim de visualizar os
entraves polticos para a sua implementao.

Espera-se que este trabalho seja til Diretoria da ENAP para fundamentar
suas aes estratgias no sentido de valorizao de seus servidores promovendo
estudos para instituio de um PCCR no rgo. Tambm acredita-se que a
produo dessa dissertao venha ampliar o debate na rea da gesto de carreira e
contribuir com o acervo literrio da Gesto de Pessoas no Servio Pblico.
 80

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 83

8. ANEXO

8.1. ANEXO 1 ROTEIRO DE BUSCA E ANLISE DOCUMENTAL

1. IDENTIFICAO DA PESQUISA

Tema da Pesquisa: Viabilidade Tcnica e Legal de um Plano de Cargos, Carreira e

Remunerao Para os Servidores de Uma Escola de Governo da Administrao Pblica
Federal.
Tipificao da Pesquisa: Exploratria descritiva, com abordagem quantitativa.
Opo metodolgica para coleta de informaes: Pesquisa Documental e Questionrio
da Pesquisa

2. TIPO DE DOCUMENTO A SEREM CONSIDERADOS NA PESQUISA DOCUMENTAL:

a) Documentao indireta
a.1) Pesquisa documental:
Documentos (leis, sentenas, acrdos, pareceres, portarias...) que podem ser
encontradas em arquivos (pblicos ou particulares), bibliotecas, sites da internet, etc.;
a.2) Pesquisa bibliogrfica:
Livros, artigos, peridicos, teses de monografia, revistas especializadas, boletins,
jornais, outras pesquisas podem ser encontradas em bibliotecas, sites da internet, etc..
b) Documentao direta subdivide-se em:
b.1) Pesquisa de campo
Observao in loco e visita aos setores do rgo
b.2) Elaborao de questionrios
Eelaborao do instrumento de pesquisa
validao do questionrio da pesquisa

3. CONTEXTO QUE DEVEM SER CONSIDERADOS NOS DOCUMENTOS ANALISADOS:

Documentos que tratem da gesto de carreiras, gesto de pessoas, estrutura organizacional

do poder executivo, legislao.
Objetivo da anlise desses documentos: A investigao da evoluo da Gesto de Pessoas
no Servio Pblico e o levantamento de dados para a fundamentao terica do dessa
pesquisa.

4. PLANEJAMENTO DA PESQUISA DOCUMENTAL:

1 Fase: Estudo e anlise de documentos pblicos que esto disponibilizados nos stios do
Governo Federal relacionados com a ENAP e o quadro de servidores e com a temtica.
Fichamento bibliogrfico da literatura estudada para fundamentao terica.
2 Fase: Anlise de documentos internos: memorandos, regulamentos, ofcios, etc.
Pesquisa sobre a temtica na literatura para fichamento e anlise da produo acadmica
para fundamentao terica do assunto estudado.
 84

8.2. ANEXO 2 QUESTIONRIO DE PESQUISA

PESQUISA SOBRE VIABILIDADE TCNICA E LEGAL PARA INSTITUIR UM

PLANO DE CARGOS, CARREIRA E REMUNERAO PARA OS SERVIDORES DA ENAP

Prezados Colegas Servidores,

A presente pesquisa visa subsidiar a elaborao de minha monografia exigida no

Curso de Especializao em Gesto de Pessoas de pessoas no servio pblico na Escola
Nacional de Administrao Pblica - ENAP.

Para tanto, gostaria de contar com a sua valiosa colaborao respondendo ao

questionrio em anexo, que est divido em duas partes. A primeira composta de 19 itens
versando sobre o plano de cargos, carreiras e remunerao na ENAP. Para responder assinale
uma nota que indique o grau de concordncia com as informaes apresentadas, conforme
demonstrado na escala abaixo:

Discordo Totalmente 1 2 3 4 5 Concordo Totalmente

Quanto mais prximo de UM, Quanto mais prximo de CINCO,

menor o grau de concordncia. maior o grau de concordncia.

A segunda parte do questionrio contempla 12 questes para levantamento de

informaes demogrficas e funcionais que indicaro o perfil dos respondentes da pesquisa.

As informaes sero analisadas de forma agregada, sem a identificao dos

respondentes, visando garantir o sigilo e o anonimato da pesquisa.

Ressalto que no existem respostas certas ou erradas. O que importa como voc
percebe a viabilidade de implantao de um plano de carreira para a organizao, em relao
a cada um dos itens pesquisados. Por isso, fundamental que voc seja o mais sincero
possvel, pois sua participao muito importante para fundamentar este estudo.

Por favor, responda a todos os itens do questionrio. As respostas sero processadas

eletronicamente a fim de preservar a identidade do respondente e a segurana dos dados
coletados.

Antecipadamente agradeo por dedicar parte do seu tempo minha pesquisa.

Eliene Pereira da Silva Dias

Ps-graduanda em Gesto de Pessoas no Servio Pblico da ENAP
Tels. 2020 3109 ou 8475 6730
 85

PARTE I

Por favor, assinale o nmero que mais corresponda ao que voc percebe que ocorre em sua
organizao, em relao a cada um dos itens adiante, conforme escala abaixo.

Discordo Totalmente 1 2 3 4 5 Concordo Totalmente

Quanto mais prximo de UM, Quanto mais prximo de CINCO,

menor o grau de concordncia. maior o grau de concordncia.

ITENS 1 2 3 4 5

1. Estou satisfeito (a) com o meu enquadramento na estrutura de cargos da Carreira do PGPE.
2. A carreira do PGPE oferece perspectivas de crescimento funcional e profissional.
3. Os vencimentos da Carreira PGPE esto compatveis com os vencimentos de outros cargos e
carreiras similares do Poder executivo.
4. Tenho interesse em permanecer no rgo, caso a ENAP institua um Plano de Carreira dos seus
servidores.
5. Os cursos de graduao e ps-graduao em nvel de especializao, mestrado e doutorado
devem ser considerados no sistema de remunerao a ser institudo pela ENAP.
6. A GAEG Gratificao Temporria de Escolas de Governo atenuou os problemas de baixos
vencimentos na ENAP, que decorrem da ausncia de um Plano de Carreira do prprio rgo.
7. Minha experincia e minha formao acadmica so valorizadas pelo rgo e so
considerados como diferenciais no sistema remuneratrio.
8. Os baixos vencimentos prejudicam os servidores que adquiriram tempo para requer a
aposentadoria.
9. A ENAP possibilita a participao dos servidores, por meio de representantes, quando vai
decidir sobre questes que os afetam diretamente, como poltica salarial.
10. Os servidores devem participar do processo de elaborao do Plano de Cargos, Carreira e
Remunerao a ser institudo para os servidores da ENAP.
11. A poltica de remunerao deve proporcionar possibilidades de crescimento salarial e
funcional na carreira, levando em considerao a capacitao, educao continuada e avaliao
de desempenho dos servidores.
12. Os critrios para nomeao de Funo Gratificada FG e Funo Tcnica Comissionada FCT
so claros e objetivos.
13. Os servidores efetivos das Carreiras PGPE so, na maioria das vezes, designados para o
exerccio das funes de confiana e dos cargos em comisso de livre nomeao.
14. O mrito obtido no sistema de avaliao de desempenho deve ser requisito para promoo e
progresso na carreira.
15. A ENAP tem condies oramentrias e financeiras para instituir um plano de cargos, carreira
e remunerao dos seus servidores.
16. A legislao vigente permite a elaborao de um Plano de Cargos, Carreira e Remunerao
para uma Escola de Governo como a ENAP.
17. A poltica de Gesto de Pessoas da ENAP tem condies de viabilizar a implementao de um
plano de cargos, carreira e remunerao dos seus servidores.
18. Percebo o interesse da Diretoria da ENAP na implementao de um plano de cargos, carreira
e remunerao que atenda as necessidades estratgicas do rgo e os anseios dos servidores.
19. Estou satisfeito, por isso no acho importante a ENAP viabilizar um plano de cargos, carreira e
remunerao.
 86

PARTE II Perfil dos Respondentes da Pesquisa

Por favor, responda a esta segunda parte do questionrio marcando com um X a opo
mais apropriada.

1. Sexo?
1. ( ) Feminino 2. ( ) Masculino

2. Qual sua faixa etria?

1. ( ) at 25 anos 2. ( ) de 26 a 40 anos 3. ( ) de 41 a 55 anos
4. ( ) de 56 a 59 anos 5. ( ) de 60 a 65 anos 6. ( ) mais de 65 anos

3. Qual sua escolaridade?

1. ( ) Nvel Fundamental 2. ( ) Nvel Mdio 3. ( ) Nvel Superior
4. ( ) Especializao 5. ( ) Mestrado 6. ( ) Doutorado

4. Qual seu cargo na ENAP?

1. ( ) Auxiliar 2. ( ) Tcnico Administrativo 3. ( )Analista administrativo
4. ( ) Tcnico Assuntos Educacionais 5. ( ) Tcnio Nvel Superior 6. ( ) Bibliotecrio
7. ( ) Outro Qual?_______________________________________________

5. Qual a sua lotao no rgo?

1. ( ) DGI 2. ( ) DDG 3. ( ) DFP 4. ( ) DCP
5. ( ) ACI 6. ( ) Gabinete da Presidncia 7. ( ) Procuradoria 8. ( ) Auditoria

6. Voc exerce cargo em comisso ou funo do tipo: DAS, FG, FCT?

1. ( ) SIM 2. ( ) NO
7. Qual funo do tipo: DAS, FG, FCT, voc exerce?
1. ( ) DAS 1 2. ( ) DAS 2 3. ( ) DAS 3 4. ( ) DAS 4
5. ( ) DAS 5 6. ( ) FG 7. ( ) FCT

8. Como foi o seu ingresso na ENAP ?

1. ( ) processo seletivo (antes da CF de 1988) 2. ( ) Concurso da ENAP, 2006
3. ( ) Concurso da ENAP, 2009 4. ( ) Redistribuio

9. Voc conhece o Plano Geral do Poder Executivo PGPE?

1. ( ) Sim 2. ( ) No

10. Em qual Classe do Plano Geral do Poder Executivo PGPE voc est enquadrado?
1. ( ) Classe A 2. ( ) Classe B 3. ( ) Classe C 4. ( ) Classe Superior

11. Em que PADRO da Carreira do Plano Geral do Poder Executivo PGPE voc est enquadrado?
1. ( ) Padro I 2. ( ) Padro II 3. ( ) Padro III 4. ( ) Padro IV 5. ( ) Padro V

12. Em que NVEL da Carreira do Plano Geral do Poder Executivo PGPE voc est enquadrado?
1. ( ) Nvel Auxiliar 2. ( ) Nvel Intermedirio 3. ( ) Nvel Superior

Muito obrigado pela sua valiosa colaborao.