LOS PROCESOS DE NEGOCIO - EL CAMBIO CRUCIAL

Tania R. Belmiro, Ph.D.

Escuela de Ingeniera de San Carlos (USP), Manufactura, calle Dr. Carlos Botelho, 1465 - San
Carlos

(SP) - CEP 13560 970

Paul D. Gardiner, Ph.D.

Heriot-Watt University, Escuela de Administracin, de Riccarton Campus, Edimburgo, Reino Unido
EH144AS

John E.L. Simmons, Ph.D.

Heriot-Watt University, Departamento de Ingeniera Mecnica y Qumica, Campus de Riccarton,

Edimburgo, Reino Unido - EH14 4AS

RESUMEN
El propsito de este artculo es dar a conocer el grado de participacin de los industriales en
repensar sus procesos de negocio. En un estudio de investigacin en el Reino Unido y varias
empresas brasileas, dos temas que han aparecido de forma coherente; a saber: (1) un
conocimiento bsico de la importancia de comprender el flujo de procesos de negocio y (2) sin
una clara demostracin de cmo los procesos de negocio han sido rediseados, o en algunos
casos de cmo se han considerado en absoluto. Las posibles razones son dadas por qu alguna
de estas empresas pareci perder un BPR un enfoque a favor de los asuntos ms urgentes de
reestructuracin.

Los autores concluyen que las empresas a menudo carecen de un conocimiento bsico del
concepto de procesos de negocio, y que conceptos errneos acerca de estos problemas pueden
conducir a expectativas no realizadas en distintos niveles en la organizacin. Por otra parte, la
necesidad de profesionales capaces de ver su trabajo de manera integral y la funcin educativa
de las universidades en el cambio de la tasa de xito de BPR se hace hincapi en los programas.

rea: Direccin de produccin

De procesos de negocio, la estructura de funciones cruzadas, BPR

1- Introduccin
En este artculo se informa sobre el caso de estudio comparativo de ocho investigaciones
a gran escala de proyectos de reingeniera en empresas industriales; cuatro en el Reino
Unido y cuatro en Brasil. A fin de comprender los respectivos enfoques de Reingeniera
de proceso de negocio (BPR) prctica, 30 entrevistas entre directores, BPR jefes de
equipo, personal administrativo y operativo, se llevaron a cabo en un perodo de 16
meses. Las entrevistas fueron realizadas sobre una base individual y grabado en casetes
de audio para mantener la integridad de las palabras de los encuestados.
Las reuniones grabadas revelaron interesantes perspectivas sobre la realidad de los
procesos operativos de los proyectos. Los principales obstculos al proceso de negocio
re-diseo encontrados fueron: la falta de conocimiento real por parte de los jefes de la
empresa acerca de BPR Conceptos, estructuras organizativas rgidas y derechos, las
obstrucciones causadas por la inseguridad derivada de las cosas que no se hicieron
claras. Y todo esto muchos aos despus de las primeras implementaciones de la BPR!
1
Parece, segn las observaciones, que la mayora de las empresas que declararon su programa
del cambio para ser un programa BPR lo hizo para ser visto como una empresa moderna
siguiendo la estela del xito de grandes y conocidas organizaciones que han declarado los
buenos resultados de sus cambios.

Las razones por las cuales algunas de las organizaciones emprendieron un programa BPR son,
en efecto, contradictorio con las razones tpicas dadas en la literatura. Por ejemplo, la literatura
hace hincapi en que la reingeniera no se trata de la reestructuracin, la reduccin o la
adquisicin de nueva tecnologa (Hammer y Champy, 1993), que ms bien constituyen tcnicas
de preparacin de la tierra para re-ingeniera. Sin embargo, algunas de las organizaciones
todava tienen su "mente" centrado en cuestiones o problemas especficos, creyendo que la
eliminacin de los costos, o la modernizacin de determinadas zonas, o contratando nuevos
conocimientos o equipos para discutir ciertos asuntos, o la reestructuracin de la planta de
produccin en las clulas son la respuesta. Por el contrario, los procesos comerciales
fundamentales de la organizacin son abandonados.

El informe utiliza los datos puestos a tierra, resaltados con citas de las entrevistas de
investigacin, a demostrar algunas de las acciones llevadas a cabo dentro de los proyectos BPR
investigados.

2- En la Comunicacin de cambios y nuevas definiciones

Se ha alegado que la reingeniera de procesos de negocio ha transformado la forma en que se

comportan los gerentes en las organizaciones y la manera de hacer negocios (Fisher, 1996).
Estos cambios han requerido la alta direccin de comunicacin clara y directa a todos los
empleados para explicar la "nueva" organizacin de alineacin del concepto al proceso de
negocio. Cambio significa la intrusin de lo nuevo, lo desconocido o lo desconocido en el mundo
de trabajo ordenado; como tal, puede producir sntomas de temor, ansiedad o inseguridad
(Harrington, 1991). Reingeniera de procesos de negocio conlleva un replanteamiento completo
de la forma en que operan los procesos de negocio, el flujo de informacin dentro de ellos, y la
manera en que se organizan los recursos humanos, que trae consigo la inquietud entre el
personal (Davenport y Short, 1990).

La gente en todas las reas de la organizacin, como se desprende de la re-ingeniera de los

lideres entrevistados, necesitan comprender su papel en la redefinicin de los procesos, y
entender que un desempeo libre de errores, slo puede lograrse concentrando todos los
esfuerzos en la mejora del proceso. Una de las mejores maneras de lograrlo es a travs de la
emisin de un mensaje BPR, indicando claramente el compromiso de la administracin de los
programas y sobre la funcin de cada empleado tiene que desempear en esta importante
empresa (Harrington, 1991). El administrador de recursos humanos de la empresa F (Brasil) dice
que no hay "un" enfoque ms eficaz de comunicaciones; subraya que las organizaciones deben
usar una serie de enfoques diferentes para asegurarse de que todo el mundo "tiene la palabra'.

Los temas discutidos durante las entrevistas de investigacin plantean inquietudes, directa e
indirectamente, a factores de comunicacin. Las primeras dificultades en la planificacin y
ejecucin de un programa BPR resultado de malentendidos e interpretaciones errneas del
concepto. Posteriormente, durante el proceso de aplicacin, la evidencia de una falta de valores
compartidos surge porque la informacin ha alcanzado distintos niveles con diferentes matices"
o porque no se alcanzan ciertos niveles en absoluto. Las formas tradicionales de comunicacin
cambiar han sido ineficaces (superficial) y no lo suficientemente flexible para hacer frente a
cuestiones fundamentales, tales como la falta de participacin homogneo, la falta de una visin
compartida y creencias comunes.

Como el concepto de reingeniera se desarrolla dentro de un ambiente organizacional, la

estructura actual tiene que apoyar a los aspectos fundamentales del concepto Para redisear un
proceso empresarial, la flexibilidad es un aparato predeterminado que tiene que estar en su lugar.

2
En general, la comunicacin ha sido reconocida desde las ocho organizaciones investigadas
como el factor individual ms importante para impulsar a las empresas eficaces y crecimiento
continuo.

Aunque algunos de los estudios de caso revelan que las organizaciones han ido realmente
buscando maneras de hacer su trabajo de manera diferente, buscando la simplificacin y la
mejora de los procesos, las experiencias y los ejemplos descritos muestran que muchas de las
empresas han estado tratando de mejorar sus procesos de negocio en la parte superior de las
viejas estructuras organizativas.

No ha habido mucha evidencia de las inversiones realizadas con el fin de comprender sus
procesos reales. Los datos muestran que, en realidad, cuando la mayora de las empresas
investigadas dicen que fueron reingeniera de su organizacin, en realidad estaban pasando la
mayor parte de su tiempo en la reestructuracin de la empresa. Hay un entendimiento aceptado
por algunos defensores de los nuevos procesos operativos (BPR) que con el fin de reestructurar
los procesos hay una necesidad de volver a la estructura de negocio de una organizacin primero
- por ejemplo, como en el caso de este estudio, realizado por la des jerarquizacin, reduccin de
personal, la reubicacin, el rediseo de fabricacin, o la actualizacin de los sistemas (Hammer
y Champy, 1993).

Sin embargo, resultaba evidente en esta investigacin que algunos directores creen reingeniera
es nada ms que la reestructuracin.

Los hallazgos demuestran que muy pocas de las organizaciones estudiadas mencionaron
cambios relativos a la estructura de los procesos de negocio. Ms bien, el estudio ha mostrado
que en la mayora de los estudios de caso, las medidas adoptadas se ha parecido ms a los
aspectos ms amplios de una macro en la transformacin organizacional que involucra:
estructuras empresariales, las jerarquas, la redefinicin del trabajo, las cuestiones de tecnologa
de la informacin, etc.

Curiosamente, la optimizacin de los procesos empresariales ha sido la preocupacin actual de

todas las empresas consultadas, sino tambin cuestiones fundamentales tales como: falta de
comprensin de la propuesta de proyecto de cambio (incluso entre los ms altos niveles de la
administracin dentro de la misma compaa), la falta de informacin consistente en varios
niveles de la organizacin, y un alto grado de interpretacin de los conceptos de los procesos de
negocio han sido un inhibidor de la implementacin de cambios fundamentales.

3- Qu es un "proceso de negocio"?

Varias teoras de gestin haban tocado en el concepto procesos de negocio, pero no se ha

hecho nada con ella; por el contrario, insistieron en tratar de mejorar la calidad de los productos
y la gestin de la aplicacin simplemente de la tecnologa en la parte superior de las estructuras
obsoletas y procesos (Schmidt, 1994). Sin embargo, de acuerdo con los defensores BPR, el BPR
fundamentalmente se centran en las dos actividades siguientes: en primer lugar, definir cmo
acta la organizacin en trminos de procesos de negocio y, en segundo lugar, analizar y
examinar cada proceso empresarial (tcnica de asignacin), que incluira la medicin y el proceso
de evaluacin comparativa de rendimiento (Fisher, 1996). Dichas actividades conducen sin duda
a las organizaciones identificar cmo los procesos cruzan ms all de los lmites de una sola
funcin.

Las siguientes instrucciones ayudan a examinar algunas de las definiciones de los profesionales,
as como de dar ejemplos de procesos empresariales para demostrar su entendimiento de este
concepto y, posteriormente, compararla con las definiciones de la literatura.

La empresa B (UK):

El gerente de calidad empresarial define como un proceso de negocio:

"una serie de pasos de trabajo interrelacionados organizados para cumplir un objetivo de

negocio. Afectar a las personas que operan el proceso, la forma de trabajo, la
 informacin y los documentos que necesitan y la tecnologa (telfonos, ordenadores,...)
que utilizan".

Refirindose a los procesos de negocio que se reformulan el gerente dijo:

"La empresa B est haciendo una inversin considerable en 're-ingeniera" sus

operaciones en todo el mundo. La empresa cuenta con unos cuatro aos de experiencia
en el proceso de reingeniera de negocios y nuestro trabajo inicial se centr en: ingeniera
de campo(a) la gestin de pedidos (b) teniendo una llamada de un cliente para un
producto instalado, pero no funciona correctamente y responde con un proceso que hace
que el cliente est satisfecho. Sin embargo, en los ltimos dos aos los procesos
empresariales han experimentado cambios fundamentales que incluyen: (a) ventas (b)
Gestin de mercado (c) de la facturacin de coleccin (d) gestin del servicio (e)
desarrollo y lanzamiento de productos."

Compaa G (Reino Unido):

El gestor de flujo de materiales define un proceso de negocio como:

"Cualquier grupo lgico de las actividades que tienen definidas las entradas y salidas y se
replica".

La primera experiencia de la compaa de re-ingeniera de procesos de negocios comenz con

la cadena de suministro. El gerente afirm:

"La empresa ha decidido seleccionar un elemento especfico de la cadena de

suministro por su caracterstica de ser un pequeo y sencillo proceso de negocio.
Habiendo aprendido de esto, otros procesos empresariales complejos son el prximo
objetivo".

Compaa F (Brasil):

La definicin de proceso de negocio, dada por el gestor de estrategia industrial, en los servicios de sitio, es:

"Todos los procesos de servicios y procesos que apoyan los procesos de produccin.
Un proceso de negocio se compone de un grupo de tareas relacionadas con la lgica
que utilizan los recursos de la organizacin para proporcionar resultados definidos en
apoyo de los objetivos de la organizacin".

El gerente afirm que los dos procesos de negocio han sido seleccionados para ser re-
ingeniera:

"(a) de la cadena de suministro integrada (b) proceso de entrega del producto".

Empresa H (Brasil):

El gerente de calidad declar:

Proceso de negocio representa todas las etapas del negocio, empezando con la creacin de un
proyecto, seguido por la aprobacin del concepto, construccin de prototipos, validacin, diseo,
etc.".

Segn este gestor, los procesos de negocio de la compaa siendo re- ingeniera son:

" ( a) proceso de diseo ( b ) el desarrollo de productos ( c ) el desarrollo del

procedimiento (d ) de auditora del sistema de calidad ( E) manipulacin ( f ) control de
produccin y planificacin".
El nuevo concepto de ingeniera, como se deduce de Talwar (1993), bsicamente tradicional
ignora los lmites funcionales y organizacionales. Segn Talwar, las empresas deben poner
nfasis en el diseo y la implementacin eficiente de procesos de funciones cruzados o los
denominados "procesos de negocio". Otros autores clave de la literatura BPR definen los
procesos de negocio como:

"un conjunto de tareas relacionadas lgicamente que se realiza para lograr un

resultado de negocio definido" (Davenport & Short, 1990);

"un grupo de tareas lgicamente relacionadas que utilizan los recursos de la

organizacin para proporcionar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la
organizacin" (Harrington, 1991);

"un conjunto de actividades que toma uno o ms tipos de entrada y crea una salida que
es de valor para el cliente" (Hammer & Champy, 1993).

Puede observarse que las empresas investigadas dan definiciones de proceso de negocio con
un poco, pero significativamente, un nfasis diferente en comparacin con aquellos que figuran
en la literatura. Por su propia naturaleza los procesos de negocio se trata de equipos multi -
funcionales, donde los elementos de diferentes reas estn reunidos en un proyecto de
reorganizacin, moviendo la compaa ms cerca de su objetivo fundamental, para permanecer
en el negocio.

Quizs an ms alarmante es la falta de congruencia entre las definiciones dadas anteriormente

y las prcticas observadas dentro de estas cuatro empresas Las observaciones de la
investigacin sugieren que aunque el concepto y la visin existen, las prcticas de
establecimiento no estn tan bien alineadas con ellos. Los restantes cuatro compaas no tienen,
por distintas razones, han participado en esta encuesta especfica. Sin embargo la evidencia de
las investigaciones de procesos de negocio fue presentado por la empresa A (Reino Unido) en
las entrevistas preliminares. A nivel de empresa, los directores de la compaa A ha decidido
contratar, en las etapas iniciales de su programa BPR, una consultora para ayudarles a
descomponer y analizar sus procesos. Una tcnica llamada 'Brown Papering' fue aplicado, que
consta de un complejo diagrama de flujo donde las urnas estaban representados por 'Post-it'
notas describiendo actividades individuales del proceso bajo anlisis sobre una pared de papel
marrn.

4- La migracin desde un funcional a una-estructura de funciones cruzadas

Los departamentos estn centrados en el cumplimiento de sus propios objetivos. En otras

palabras, los departamentos no poseen todo un proceso, simplemente realice una actividad y, a
continuacin, pasar el resultado a otro departamento (Turner, 1994). Pruebas en el caso de
estudio ha demostrado que la mayora de actividades antieconmicas ocurren en los lmites de
los departamentos tradicionales. Esto se puso de manifiesto acertadamente por la declaracin
del maquinista en la planta de fabricacin en la empresa A (Reino Unido):

"podra ser mejor si mientras el equipo de diseo estn estudiando qu pretenden diseo,
bajan a preguntarnos si esa idea podra funcionar. En lugar de que se acaba de ir
adelante y producir un dibujo que no trabajan aqu, ya sea porque nuestras mquinas no
son capaces de hacerlo o porque no podemos comprender lo que significan por su
dibujo".

Este es slo un ejemplo de un problema de comunicacin entre los dos grupos, los diseadores
y los hacedores, donde, como un anlisis del proceso va ms profundo, la burocracia y los
obstculos parecen interponerse en el camino de las interacciones entre departamentos.

Como el ncleo de un esfuerzo BPR es el anlisis de los procesos de negocio y el proceso de

negocio a largo plazo implica un flujo horizontal de trabajo o actividades (Harrington, 1990) cabe
esperar que se dar gran importancia a la transformacin de una estructura vertical (funcional) a
una horizontal (multi-funcional). Esto se confirma en los datos recogidos aqu.

Es de esperar, cuando se opera un negocio cruzada-funcional, que re-trabajo y la burocracia y,

por lo tanto, el tiempo y el dficit presupuestarios se eliminara. Turner (1994) declara que:

En un cambio de los principios de especializacin habilidad de Adam Smith, el enfoque de la

reingeniera fue construido en torno a los procesos de negocio con los equipos de personas que
realizan una cruzada funcionalmente proceso completo".

Debido a que muchos procesos de negocio cruzan las fronteras funcionales, a menudo empresas
han sido la reestructuracin de la jerarqua de su organizacin por aplanamiento con el fin de
facilitar el flujo horizontal de las actividades segn lo declarado por el gerente de produccin de
la compaa E (Brasil):

"...con muchas personas conduciendo un proceso que es imposible evitar los conflictos;
por eso hemos reducido nuestra jerarqua. Nos dimos cuenta de que no necesitamos
demasiados jefes. Si usted tiene una persona con autoridad para cruzar las funciones,
as como personas de otras funciones que trabajan como un equipo puede tener un
proceso ms eficaz y, por consiguiente, ser ms productivo".

La evidencia de los ocho estudios de casos investigados muestra que todos sin excepcin
empresas han sido a travs de un tipo de reestructuracin, fundamentalmente por su des
jerarquizacin de sus estructuras, y un cierto grado de migracin hacia una organizacin
funcional cruzada ha estado siempre presente.
En las ltimas etapas de la investigacin, la Figura 1 se present a los jefes de equipo para
verificar si podan identificar su empresa en una de las situaciones [1] o [2]. La mayora de ellos
declararon que estaban migrando hacia [2]. Sin embargo, se citaron ' ' barreras humanas, como
la prevencin de la organizacin se mueva a las estructuras que se pareca ms a la flexibilidad
implcita por los conceptos de reingeniera representado por la estructura [2]. De acuerdo a los
jefes de equipo, una fuerte transformacin cultural que tena que pasar primero. Algunos otros,
como el gerente de desarrollo de los empleados de la empresa C, se indica que la razn por la
que tiene sido des jerarquizacin y la sustitucin de algunos de su gente fue porque su actitud
tradicional de trabajo, alimentada por operando bajo una [1] Tipo de estructura, ha sido el bloqueo
de cambios.

Figura 1: tradicional versus re-diseado la estructura organizativa

Clave

F1... FN = Funcin 1... Funcin, donde F1 puede ser la compra y distribucin de FN.
Business Process 1 podra ser, por ejemplo, el desarrollo y la introduccin de un producto que
podra incluir el diseo del producto pruebas de Configuracin documentacin de
fabricacin.

Business Process N puede ser de apoyo administrativo. Re-ingeniera requiere una mirada fresca
a los procesos fundamentales de la empresa, desde una perspectiva funcional cruzada, segn
Harrington (1991), donde la tradicional estructura (funcional) da forma a una cruz-funcional.

Segn algunos profesionales los beneficios de trabajar cruzada-funcionalmente son muchos. El

proceso de gerente de lnea en la empresa G (Reino Unido) dice:

"La verdad es que me he visto la diferencia. Hemos mejorado significativamente la comunicacin

entre cada una de las funciones para obtener una comprensin mucho mejor de los problemas
a travs del

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flujo de informacin, desde los proveedores hasta el final de los clientes. Por lo tanto, creo que
estamos mucho ms como [2]. Definitivamente nos hemos movido desde [1]".

Otro beneficio al pasar a una estructura funcional cruzada es reportado por un gerente de calidad
empresarial en la empresa B (Reino Unido), en el sitio de produccin. Mediante un ejemplo,
explica:

"...Estuvimos en la compaa B promovi un proyecto donde queremos poner juntos la

gente de ventas, la entrega de personas, y la produccin de personas, creando un equipo
trans-funcional para mirar el mercado total, el total de la cadena de suministro. Ese
proyecto deriv en unos cuantos cambios en la forma en que trabajamos. Cuando vamos
de una sesin comenzamos diciendo: "Aqu es donde estamos y este es el proceso de
flujo'. A continuacin, pasamos a travs de las sesiones de lluvia de ideas con todas las
personas. Tenemos diferentes niveles de gente dentro de un intercambio de funciones
cruzadas. Normalmente nos topamos con un muy buen conjunto de ideas. Entonces,
estamos realmente ir y hacer de ellos".

Las ventajas de cambiar a una cruz-estructura funcional, segn se inform, son muchas. Sin
embargo, las desventajas pueden ser catastrficas si la empresa malinterpreta el concepto
funcional cruzada. Considerar la empresa B (Reino Unido), en el sitio de servicios, donde una
persona, en este caso un ingeniero lder de equipo, era por s mismo responsable de muchas
funciones distintas al mismo tiempo. En este caso, el concepto funcional cruzada fue atribuido a
una sola persona la responsabilidad en lugar de a un equipo. Los investigadores creen que la
polivalencia profesional concepto iba demasiado lejos. Esto es reflejado por el ingeniero de esa
compaa:

"No puedo creer que soy capaz de hacer el trabajo de alguien ms, de la misma manera
que l no es capaz de hacer la ma. Por ejemplo, consideremos la fuerza de servicio, la
cual est compuesta de personas que son educados para ser ingenieros. Elegimos a ser
ingenieros en la escuela. No fuimos educados para ser los publicistas, administradores
o de recursos humanos como gerentes de [nuestra] estn imponiendo a nosotros a travs
de este grupo de trabajo de autogestin, concepto que ha sido implementado en los
servicios.

Podramos colaborar un poco en otras reas, pero no es obligatoria la colaboracin.

Quieren que seamos capaces de ejecutar la empresa B, pero no podemos".

5- Conclusin

Aunque los procesos empresariales han recibido mayor atencin en las empresas desde que la
re- ingeniera apareci, algunos de los funcionarios entrevistados podran definir un proceso de
negocio y/o dar ejemplos de cmo fueron re-diseo. Ms que hablar de su visin conceptual de
lo que necesitaba, o acerca de las transformaciones visibles y grandes transformaciones en la
jerarqua, las deslocalizaciones, fsica y una extensa red de infraestructura informtica/estaban
aplicando lo que, segn ellos, les permite la labor interdisciplinaria.
Los cambios en los procesos empresariales verificadas no estaban apoyados por herramientas
de mapeo del proceso, sino ms bien por un manejo ms intuitivo y un anlisis superficial de las
necesidades inmediatas de una macro proceso, excepto como se muestra por las implantaciones
de empresas B y F, y en las etapas iniciales de la empresa A. A partir del anlisis, la mayora de
las empresas estudiadas comenz por la eliminacin de lo que los directores consideran que no
la actividad de valor aadido, que obligaron a despedir a muchas personas mientras sobrecargar
otros sin los conocimientos necesarios para asumir esas responsabilidades de forma
instantnea.

A lo largo de este estudio dos temas han aparecido siempre dentro de las empresas investigadas;
a saber: (1) un conocimiento bsico de la importancia de comprender el flujo de procesos de
negocio y (2) sin una clara demostracin de cmo los procesos de negocio han sido re-diseado,
o en algunos casos de cmo se han considerado en absoluto. En la mayora de las empresas
investigadas una consideracin ms profunda de los aspectos del proceso de negocio se ven
obstaculizadas por las situaciones que se describen a continuacin:

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Otras necesidades emergentes tiene que ver con el aplanamiento de la estructura de la
organizacin;

Personas no calificadas que no fueron capacitados/educados en conceptos de re-ingeniera;

Aspectos culturales clave de bloqueo de cambios estructurales, tales como multi-funcionales y

sistemas de redes, as como el bloqueo de cambios de actitud y comportamiento como el
empoderamiento, trabajo en equipo, colaboracin, etc.;

Divergencia general y malentendidos en relacin con la reingeniera de procesos de negocio,

concepto que provocan insatisfaccin y descrdito del concepto de re-ingeniera por
practicantes.

Este artculo estaba destinado a demostrar algunos de los hechos y la realidad de lo que ha
estado sucediendo dentro del perodo de re-ingeniera. Los hallazgos sugieren la importancia
de dar mayor atencin a la tarea de la educacin superior y media simultneamente la gestin
por actualizar sus conocimientos hacia una participacin interdisciplinaria. Esta actividad
representa, sin duda, el fundamento de un proyecto de reingeniera de procesos de negocio.
Los administradores de nivel medio y superior comprenden por qu y dnde se producen las
barreras en primer lugar, qu son y cmo los procesos empresariales contribuyan de forma
individual o afectar a otros procesos de negocio. Hay una necesidad de estimular los niveles
inferiores de la cadena empresarial para entrar en este negocio la transformacin, una
transformacin que se centra en cmo el trabajo puede realizarse de forma ms eficaz.

Otra sugerencia toca el papel vital de las universidades con el fin de formar profesionales para
satisfacer las necesidades reales del mercado. Externamente, la globalizacin, e internamente,
inter-funcionales y conceptos de equipo, han impulsado a los empleadores a buscar
especialistas amplios dominios de trabajo integral. A fin de pasar de la poca taylorismo
(especialistas) a la re- era de ingeniera (especialistas + generalistas) es vital para construir en
la contribucin de los acadmicos para formar (educar) una mentalidad flexible con un inters
profesional y disposicin a la pregunta e interactuar con otras disciplinas.

Referencias:

Davenport T H y J E corto (1990) "La nueva ingeniera industrial: tecnologas de la informacin y

el rediseo del proceso comercial' Sloan Management Review, Verano, pp 27-11

Fisher B (1996), "La Reingeniera de su proceso de negocio' oficial de gestin de sistemas, Vol.
47, Enero/Febrero, pp 46-51

Hammer y Champy M J (1993) "La Reingeniera de la Corporacin: un manifiesto a favor de la

revolucin de los negocios Nicholas Brealey, Londres
Harrington H J (1990) "en el ao 2000 Worklife" oficial para la calidad y la participacin, Marzo,
pp 56-59

Harrington H J (1991), "la mejora de procesos empresariales - La estrategia revolucionaria para

la Calidad Total, la productividad y la competitividad, McGraw-Hill, US

Schmidt D (1994) "La Reingeniera del gerente de crdito primario' Business Credit, Enero, pp
29-31

Talwar R (1993) "reingeniera de negocios - una estrategia - Enfoque impulsado' La planificacin

de largo alcance", Vol. 26, pp 22-40

Turner F (1994) "Business Systems Engineering' oficial de ingeniera de fabricacin, parte B, Vol.
208, Septiembre, pp 1-7