Plan Estratégico de Marketing

M A N U A L D E A P O Y O
PLAN ESTRATGICO DE
MARKETING
P L A N E S T R AT G I C O D E
MARKETING
TABLA DE
CONTENIDO
1. INTRODUCCIN 04
2. REVISIN DEL PL AN ESTRATGICO DE MARKETING 06
3. ANLISIS DEL ATRACTIVO DEL ENTORNO 11
4. INVESTIGACIN DE MERCADOS 20
5. AUDITORA INTERNA: ANLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA 28
6. CONCLUSIN 30
REFERENCIAS 32
4 PLAN ESTRATGICO DE MARKETING
01
INTRODUCCIN
5 INTRODUCCIN
UN PLAN ESTRATGICO CONGRUENTE SOBRE EL

FUTURO DE LA EMPRESA DEBE MATERIALIZARSE EN UN
DOCUMENTO ESCRITO, QUE DESCRIBA LOS OBJETIVOS
Y LOS MEDIOS PARA EJECUTAR LA ESTRATEGIA DE
DESARROLLO ELEGIDA.
En el corto plazo, el xito de la empresa depende

directamente del desempeo financiero de las
operaciones en curso. Sin embargo, en el largo
plazo, su supervivencia y crecimiento requiere
de la habilidad de anticiparse a los cambios
del mercado y de adaptar la estructura de su
portafolio de productos de manera acorde. Para
ser eficaz, el pensamiento proactivo y estratgico
se debe organizar de manera formal y sistemtica.
La funcin de la planificacin del marketing
estratgico es definir un futuro probable y deseado,
y las maneras eficaces de hacer que las cosas
sucedan de esa forma. Su funcin tambin es la
de comunicar estas elecciones a los responsables
de su implementacin. La tarea de planificacin
es, por supuesto, particularmente difcil cuando
prevalecen muchas incertidumbres en el entorno
de la empresa. Anticiparse a lo incierto tambin
es parte del proceso de planificacin estratgica.
EN ESTE MANUAL AMPLIAREMOS LOS CONCEPTOS

Y PROCEDIMIENTOS PARA SU APLICACIN Y
EXAMINAREMOS LOS PASOS NECESARIOS PARA
HACER QUE EL MARKETING ESTRATGICO PUEDA
DESARROLLARSE EN LA EMPRESA.
02 03 04 05
REVISIN
02
DEL PLAN
ESTRATGICO DE
MARKETING
7 REVISIN DEL PLAN ESTRATGICO DE MARKETING
La razn de ser de un plan estratgico es formular las principales opciones estratgicas

que la empresa tomar en cuenta, de una manera clara y concisa, para asegurar su
desarrollo en el largo plazo. Estas opciones estratgicas deben traducirse en decisiones
y programas de accin. Examinaremos brevemente la estructura general de un plan y
los beneficios que se esperan de la planificacin estratgica.
ESTRUCTURA GENERAL
DEL PLAN DE MARKETING
ESTRATGICO
El proceso de marketing estratgico puede resumirse en torno a seis
preguntas clave. Las respuestas constituyen la columna vertebral del
plan y tambin los objetivos de la empresa.
PREGUNTA
En qu negocio estamos y cul es la misin de la empresa en este mercado

de referencia?
Dentro del mercado de referencia definido, cules son los productos-

PREGUNTA
mercados objetivos o segmentos y cul es la estrategia de posicionamiento

con mayores posibilidades de adoptarse dentro de cada segmento?
PREGUNTA
Cules son los factores de atractivo en cada segmento y cules son las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno?
PRE GUNTA
Dentro de cada segmento, cules son las cualidades que distinguen a la

empresa, sus fortalezas y debilidades, y sus ventajas competitivas?
Qu estrategia de desarrollo y qu ambicin estratgica debera adoptarse

PR EGUNTA
para cada actividad en el portafolio de productos de la empresa?
Cmo se traducen estas opciones estratgicas en programas de marketing

PR EG UN TA
operativo definidos en trminos de producto, distribucin, precio y decisiones

de comunicacin?
Una vez respondidas estas preguntas, como resultado de la auditora

al marketing estratgico, la siguiente tarea es resumir las opciones
posibles, definir los medios especficos que permitirn alcanzar los
objetivos establecidos, disear los programas de accin especficos y,
por ltimo, pero no menos importante, preparar los estados de prdidas

y ganancias proyectados de cada actividad y de la empresa como un
todo. De hecho, un plan de marketing estratgico no es ms que un
plan financiero, pero con mucha ms informacin sobre los orgenes
y los destinos de los flujos financieros. Como se ilustra en la figura 1
el plan de marketing estratgico tiene implicaciones directas sobre las
otras funciones de la empresa y viceversa.
Pro
INVESTIGACIN Y du
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DESARROLLO da
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Pre venta s de RECURSOS
FIANZAS sto ing
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Figura 1. Responsabilidad interfuncional del plan estratgico
Investigacin y desarrollo
Las necesidades del mercado deben satisfacerse a travs de productos
y servicios nuevos, mejorados o adaptados.
Finanzas
El programa de marketing est sujeto a limitaciones financieras y a la
disponibilidad de recursos.
Produccin
Los objetivos de venta estn sujetos a la capacidad de produccin y a las
limitaciones fsicas de abastecimiento.
Recursos humanos
La implementacin del plan implica la disponibilidad de personal
calificado y bien entrenado.
9 REVISIN DEL PLAN ESTRATGICO DE MARKETING
Por lo tanto, la planificacin estratgica permitir una mejor integracin

de todas las funciones de la empresa y contribuir a maximizar los
esfuerzos para alcanzar las metas corporativas. En una empresa
orientada al mercado, la misin del marketing estratgico consiste en
identificar potenciales de crecimiento y ganancias dados los recursos
y experiencia de la empresa. Esta funcin es mucho ms amplia que el
dominio tradicional de la gestin del marketing, e implica la coordinacin
entre todas las funciones de la organizacin.
IMPORTANCIA DE UN PLAN
ESTRATGICO
Toda empresa, incluso las reacias a comprometerse con la idea de una
planificacin formal, tienen que formular previsiones en al menos tres
reas:
Las inversiones en capacidad de produccin que tendr que autorizar

para poder responder a la evolucin de la demanda o para penetrar
en un nuevo producto mercado.
El programa de produccin del que deber disponer en funcin de las

previsiones de pedidos, que, a su vez, dependen de la estacionalidad
de la demanda, del esfuerzo de marketing, etctera.
La liquidez financiera, con base en las previsiones de ingresos y

gastos, requerida para cumplir con las obligaciones financieras.
Estos problemas de gestin son comunes a todas las empresas y

requieren que las previsiones de venta se manejen de manera confiable.
A este argumento de necesidad se suman otros a favor de la planificacin

estratgica formal:
El plan expresa el sistema de valores, la filosofa y la visin de la

direccin general. Esta informacin da a las personas un sentido de
direccin y de cmo comportarse.
El plan presenta los hechos sobre "de dnde venimos y adnde

estamos parados". Este anlisis de situacin ayuda a entender las
razones de las opciones estratgicas que deber tomar la direccin
0
general.
El plan facilita la coordinacin entre las diferentes funciones,

mantiene la consistencia entre los objetivos y facilita el arbitraje
entre las metas en conflicto.
El plan es un instrumento de monitoreo que da la oportunidad de

revisar los progresos hechos en su implementacin y de redireccionar
partes del programa de accin que estn fuera del objetivo.
El plan minimiza el nivel de sorpresa en el que la empresa se puede

encontrar, ya que se han explorado los escenarios ms favorables y
tambin los menos favorables.
El plan alienta una gestin ms rigurosa de los recursos escasos al

utilizar estndares, presupuestos, calendarios, etc., lo que reduce el
riesgo de la improvisacin.
La mayora de los planes estratgicos se complementan con alguna

forma de plan de contingencia o plan "anticrisis", que se activa si
ocurren ciertos eventos. Los planes de contingencia se desarrollan para
los factores que son claves para la supervivencia de la empresa.
11 ANLISIS DEL ATRACTIVO DEL ENTORNO
ANLISIS DEL
03
ATRACTIVO DEL
ENTORNO
Este anlisis de oportunidades y amenazas, o auditora externa, es la primera parte del

anlisis de situacin, un anlisis de atractivo examina los principales factores externos,
es decir, los factores que no estn dentro del control de la empresa, pero que pueden
tener un impacto en el plan de marketing.
Se deben cubrir los siguientes campos:
Tendencias del mercado.

Comportamiento del comprador.
Estructura de distribucin.
Entorno competitivo.
Tendencias del macroentorno.
Entorno internacional.
Estos factores externos pueden constituir oportunidades o amenazas que la empresa

debe tratar de anticipar y monitorear a travs de su sistema de informacin de
marketing y de su inteligencia de negocios. A continuacin, simplemente sealaremos
las cuestiones crticas que deben atenderse en cada una de estas reas. El tipo preciso
de informacin requerida diferir, por supuesto, segn la categora del producto (bien
de consumo, bien durable o no durable, servicios o bienes industriales).
ANLISIS DE LAS
TENDENCIAS DEL
MERCADO
Aqu se describe el objetivo, segmento por segmento, las tendencias de
la demanda total dentro de un horizonte de 3 a 5 aos. La tarea ser
posicionar cada producto-mercado en su ciclo de vida y cuantificar el
tamao del mercado. Deben identificarse la unidad de volumen y los
valores monetarios.
Cu es t i o n a r io 1 : te n d e ncias del mer cado de r efer encia

pr e gunta 1 Cul es el tamao del mercado total, en volumen y en valor?
pr e gunta 2 Cules son las tendencias: crecimiento, estancamiento, declive?
pr e gunta 3 Cul es el consumo promedio per cpita?
pr e gunta 4 Qu tan lejos estamos del nivel de saturacin?

Cu es t i o n a r io 1 : te n de ncias del mer cado de r efer encia

pr e gunta 5 Cul es la tasa de equipamiento por hogar o por empresa?
pr e gunta 6 Cul es la duracin media de vida del producto?
Cul es la participacin de la demanda de reemplazo en la

pr e gunta 7 demanda total?
pr e gunta 8 Cul es el patrn estacional de las ventas totales?

Cules son los principales productos sustitutos que brindan el
pr e gunta 9 mismo servicio?
pr e gunta 1 0 Cules son las principales innovaciones en el sector?
pr e gunta 1 1 Cules son los costos por canal de distribucin?
pr e gunta 1 2 Cul es la estructura del sistema distributivo?

Cmo afectarn las relaciones de oferta-demanda al sistema
pr e gunta 1 3 distributivo?
pr e gunta 1 4 Cul es el nivel de la intensidad publicitaria total?
pr e gunta 1 5 Cules son los medios publicitarios ms populares?
En realidad, este listado est incompleto, simplemente ilustra el tipo de

informacin que se requiere. Si el producto que se estudia es un bien
industrial, muchas de las temticas pertenecern no slo a la demanda
del cliente directo, sino tambin a la demanda expresada hacia abajo de
la cadena de abastecimiento los clientes de los clientes directos.
ANLISIS DEL
COMPORTAMIENTO DEL
CLIENTE
La tarea aqu es analizar el comportamiento del cliente en trminos
de compra, uso y posesin. Sumado a la descripcin de los hbitos de
compra de los clientes, tambin es til conocer el proceso de compra e
identificar los factores de influencia.

Cu es t i o n a r io 2 : a n l is is del compor tamiento del cl ien te

pre gunta 1 Cul es el perfil sociodemogrfico del cliente, por segmento?
pre gunta 2 Cul es la composicin del centro de compras?
pre gunta 3 Quin es el comprador, el usuario, el pagador?
pre gunta 4 Cul es el proceso de decisin que adopta el consumidor?

Cul es el nivel de implicacin del comprador, del usuario y del
pre gunta 5 pagador?
pre gunta 6 Cules son las principales motivaciones de la decisin de compra?

Cul es el paquete de beneficios que buscan el comprador, el
pre gunta 7 usuario y el pagador?
pre gunta 8 Cules son los diferentes usos del producto?
pre gunta 9 Qu demandas y necesidades cambiantes anticipamos?
pre gunta 1 0 Cules son las frecuencias y periodicidades de compra?
pre gunta 1 1 A qu factores de marketing son ms receptivos los clientes?
pre gunta 1 2 Cul es la tasa de satisfaccin o insatisfaccin?
Esta informacin descriptiva se debe complementar con mediciones de

la respuesta afectiva y cognitiva (recuerdo, actitudes, preferencias,
intenciones, etc.), as como con el anlisis de la imagen de la empresa
o de la marca.
ANLISIS DE LA
ESTRUCTURA DE
DISTRIBUCIN
Esta parte de la auditora externa es probablemente ms relevante en
el campo de los bienes de consumo que en el sector industrial, donde
la distribucin directa es una prctica habitual. El objetivo es evaluar
el desarrollo futuro de los canales de distribucin y entender las
motivaciones y expectativas de los socios comerciales de la empresa.

C u es t i o n ar io 3 : e s tr uc tur a y motivaciones de l a distr ibucin

pr egunta 1 Cules son las ventas por tipo de punto de venta?
Cules son los tipos de productos vendidos en cada tipo de punto

pr egunta 2 de venta?
Cules son los tipos de productos vendidos por mtodo de
pr egunta 3 distribucin?
pr egunta 4 Cul es la tasa de concentracin de la distribucin?
pr egunta 5 Cul es la cuota de publicidad asumida por los distribuidores?
pr egunta 6 Qu cambio se observa en el surtido?

Cules son las cuotas de mercado detentadas por las marcas
pr egunta 7 propias?
pr egunta 8 Qu segmentos del mercado cubren los diferentes canales?
pr egunta 9 Cules son los costos totales de distribucin?
pr egunta 10 Cul es el nivel del margen de distribucin por canal?
pr egunta 11 Qu tipo de apoyo se provee actualmente al proveedor?
pr egunta 12 Cul es el potencial de distribucin directa?
El distribuidor, un socio comercial, tiene fuertes poderes de negociacin

frente a la empresa. Una de las funciones del anlisis de la distribucin
es evaluar el grado de autonoma o dependencia de la empresa del
sistema de distribucin.
ANLISIS DEL ENTORNO

COMPETITIVO
La estructura competitiva de un mercado establece el marco dentro
del cual operar la empresa. Como lo defini Poner: "La esencia de
la formulacin de la estrategia es hacer frente a la competencia".
Los atractivos bsicos de un segmento de mercado estn ampliamente
determinados por la fortaleza de las capacidades de los competidores.
Para la empresa es de vital importancia la evaluacin de las directrices
de la competencia.

C ue s tio n a r io 4 : a nl is is de l a competencia
pr egunta 1 Cul es la estructura competitiva del mercado?
Cul es la cuota de mercado detentada por los tres competidores

pr egunta 2 principales?
pr egunta 3 Qu tipo de comportamiento competitivo es dominante?
pr egunta 4 Cul es la fortaleza de las imgenes de marca de la competencia?

Cul es la naturaleza de la ventaja competitiva de los competidores
pr egunta 5 directos?
pr egunta 6 Hasta qu punto estn bien protegidas estas ventajas competitivas?
pr egunta 7 Cules son los principales objetivos de los competidores?
pr egunta 8 Cul es la estrategia actual que se usar para alcanzar los objetivos?
pr egunta 9 Cules son las fortalezas y debilidades de los competidores?

Cules son las probables estrategias de los competidores en el
pr egunta 10 futuro?
pr egunta 11 Existen barreras de entrada en este mercado?
pr egunta 12 Cules son los principales productos sustitutos?

Cul es el poder de negociacin de los clientes y de los
pr egunta 13 proveedores?
La recoleccin de este tipo de informacin implica el desarrollo de un

sistema de inteligencia competitiva.
TENDENCIAS DEL
MACROENTORNO
Esta seccin describe las tendencias del macroentorno, demogrficas,
econmicas, polticas/legales y socioculturales que tienen una incidencia
en el futuro desarrollo del mercado estudiado. Estos factores externos
pueden brindar oportunidades productivas o severas limitaciones para
los productos de la empresa.

C ue s tio n a r io 5 a: macr oentor no econmico

pre gunta 1 Cul es la tasa de crecimiento que se espera del PIB?
Cules son los principales cambios econmicos que pueden afectar

pre gunta 2 a nuestro negocio?
pre gunta 3 Cul es el nivel de empleo que se espera?
pre gunta 4 Cul es la tasa de inflacin que se espera?
pre gunta 5 Logran afectar estas tendencias a nuestro negocio? Cmo?
C ue s tio n a r io 5b: entor no tecnol gico

pre gunta 1 Qu cambios principales ocurren en la tecnologa del producto?
Cmo podemos ajustar nuestras actividades para lidiar con estos

pre gunta 2 cambios?
pre gunta 3 Qu sustitutos principales pueden reemplazar nuestro producto?

Contamos con las capacidades de IyD (investigacin y desarrollo)
pre gunta 4 requeridas?
pre gunta 5 Necesitamos actualizar nuestro equipamiento? A qu costo?
Cues t i o n a r io 5 c : m ac r o e ntor no s ociodemogr fico y cultu ra l

Cules son las principales tendencias demogrficas que afectan
pre gunta 1 nuestro negocio?
pre gunta 2 Cul es el clima cultural dentro del cual operamos?
pre gunta 3 Los estilos de vida actuales y futuros nos son favorables?
pre gunta 4 Cambia la actitud de la sociedad hacia nosotros?

Existen cambios en los valores de la sociedad que nos pueden
pre gunta 5 afectar?
Cu e s tio n a r io 5 d : macr oentor no pol tico y l egal

Existen algunos cambios especficos en la ley que afecten a nuestra
pre gunta 1 empresa?
pre gunta 2 Hay reas legales o polticas que afectan a nuestros clientes?
Qu regulaciones podran afectar nuestra estrategia publicitaria o

pre gunta 3 de venta?
Est nuestra industria sujeta a crticas de organizaciones de
pre gunta 4 consumidores?
Existen tendencias polticas o legales que podamos utilizar a
pre gunta 5 nuestro favor?
C ue s tio n a r io 5e: entor no inter nacional

Hasta qu punto dependemos de las importaciones en nuestros
pre gunta 1 componentes claves?
Cul es la estabilidad econmica y poltica de nuestro pas
pre gunta 2 proveedor?
Qu alternativas tenemos si nuestras importaciones fueran
pre gunta 3 interrumpidas?
Cul es la estabilidad econmica y poltica de nuestros pases
pre gunta 4 compradores?
pre gunta 5 Existen segmentos globales emergentes en nuestro negocio?

Se ve afectado nuestro negocio por los cambios en los patrones
pre gunta 6 comerciales mundiales?
C ue s tio n a r io 5f: entor no ecol gico

pre gunta 1 Nuestros productos son ecolgicamente correctos?
pre gunta 2 Utilizamos procesos o materias primas que amenazan el entorno?
Es el marketing verde una estrategia potencial para nuestra

pre gunta 3 empresa?
pre gunta 4 Nuestra industria es un objetivo potencial para los ambientalistas?

Cmo podemos mejorar la calidad ecolgica de nuestros
pre gunta 5 productos?
Cu e s tio n a r io 5 g : t ica industr ial y cor por ativa

pregunta 1 Tiene nuestra empresa o industria un cdigo de tica establecido?
pregunta 2 Cul es nuestro marco tico?
Estn los valores industriales alineados con aquellos que espera

pregunta 3 la sociedad?
pregunta 4 Cmo podra mejorar nuestra industria sus prcticas ticas?
ESTA INFORMACIN, CONCERNIENTE AL MACROENTORNO

DE LA EMPRESA, ES INDISPENSABLE PARA EXPLORAR
ESCENARIOS ALTERNATIVOS DE DESARROLLO DE
MERCADOS.
Generalmente, al menos dos escenarios se explorarn: un escenario base, pero

tambin uno con varios escenarios alternativos basados en factores de vulnerabilidad.
Las fuentes de informacin son numerosas y variadas, pero muchas veces permanecen
dispersas. Las organizaciones profesionales y las cmaras de comercio locales cuentan
con informacin econmica disponible para que sus miembros la utilicen en las
planificaciones. Adems de las estadsticas nacionales y los institutos de comercio
internacional, las instituciones de financiamiento internacionales como el Bank of
International Settlements (BIS), el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco
Mundial, la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), las
Naciones Unidas, etc., son las principales fuentes pblicas de informacin; stas tienen
publicaciones peridicas disponibles regularmente. Los centros de investigacin de
las universidades y las grandes empresas de consultora internacional, como Business
International, McKinsey, The Economist Intelligence Unit, etc., tambin publican
artculos, revistas y monografas de gran utilidad para los propsitos de planificacin.
AUDITORA
04
INTERNA:
ANLISIS DE
COMPETITIVIDAD
DE LA EMPRESA
21 AUDITORA INTERNA: ANLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
El objetivo de la auditora interna, tambin conocido como anlisis de las fortalezas y

debilidades de la empresa.
ES EVALUAR LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

E IDENTIFICAR EL TIPO DE VENTAJA
COMPETITIVA SUSTENTABLE EN QUE BASAR
LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO.
Las fortalezas y debilidades son factores internos, al contrario de las oportunidades y

amenazas, que son factores externos. Las fortalezas de la empresa (o sus cualidades
distintivas), sealan ciertas estrategias que pueden ser exitosas para la empresa,
mientras que las debilidades sealan ciertos puntos que la empresa debe corregir. Un
anlisis de la competitividad no debe ser abstracto. La referencia a la competencia en
general es demasiado vaga. Por lo tanto, la competencia debe referirse en trminos
de los competidores ms peligrosos, denominados competidores prioritarios. Las
cualidades distintivas de una marca de computadoras porttiles, por ejemplo, en
comparacin con las cualidades de su competidor prioritario pueden ser:
Excelente conocimiento de marca y una imagen de alta calidad.
Comerciantes con conocimiento y buen entrenamiento en ventas.
Una excelente red de servicios y clientes que saben que tendrn un

servicio de reparacin inmediato.
Las debilidades de la misma marca pueden ser:
No puede demostrarse que las pantallas de la marca son mejores que las
X de la competencia, ya que la calidad de la pantalla es un factor que puede
marcar una gran diferencia en la eleccin de una manca.
La marca destina slo 5% de su cifra de ventas al presupuesto de publicidad

X y promocin, mientras que el principal competidor destina el doble.
La marca cobra un precio mayor en relacin con otras marcas sin que esa
X diferencia se apoye en diferencias realmente percibidas en la calidad.
Las fortalezas de la empresa o de la manca constituyen las ventajas competitivas sobre

las cuales basar el posicionamiento y la estrategia de comunicacin. Las debilidades
determinan la vulnerabilidad de la marca y requieren acciones correctivas. Algunas
debilidades pueden ser estructurales, es decir, vinculadas con el tamao de la empresa
y, por lo tanto, son difciles de corregir.
A continuacin se ofrecen algunos ejemplos de debilidades estructurales.
Una posicin de liderazgo en la participacin de mercado nacional, si no se

acompaa de una distribucin intensiva, crea vulnerabilidad al punto que
X la empresa local tiene poca libertad en la venta al menudeo en el pas del
competidor prioritario.
Si un solo distribuidor poderoso genera una alta proporcin del volumen

X de ventas totales, la empresa tiene un dbil poder de negociacin frente a
aqul.
Una pequea o mediana empresa no tiene la capacidad financiera para

X utilizar los medios ms potentes, como la publicidad televisiva.
Por lo tanto, debe hacerse una distincin entre las debilidades que la empresa puede
corregir y que debido a ello se transforman en temas prioritarios que deben ser
atendidos en su plan, y las debilidades estructurales de alto riesgo, que estn ms all
del control de la empresa y que requieren de un alto grado de vigilancia. El anlisis de
la competitividad se organiza de manera similar al anlisis de atractivo. La principal
diferencia proviene del hecho de que la empresa, y no el mercado, es el sujeto de
anlisis central.
SITUACIN ACTUAL DE LA
EMPRESA
Se presenta informacin sobre los mercados atendidos por cada uno
de los productos de la cartera de la empresa, en volumen y cuotas de
mercado para varios aos y reas geogrficas, as como informacin
sobre la mezcla de marketing actual.

Cu es t io n a r io 6 : a n l isis de l a car ter a de pr oductos

Cul es la tasa de ventas actual por producto, segmento, canal de
pr egunta 1 distribucin, regin y pas, etc., en volumen y en valor?
Cul es la cuota de mercado actual por categora de producto,
pr egunta 2 segmento, canal de distribucin, regin, pas, etctera?
Cmo se compara la calidad de nuestros productos con la de
pr egunta 3 nuestros competidores?
pr egunta 4 Qu tan fuerte es la imagen de marca de nuestro producto?
pr egunta 5 Tiene la empresa una gama de productos completa?
pr egunta 6 Cul es la estructura de la cartera de clientes?
pr egunta 7 Qu tan concentrada es nuestra cifra de ventas total?
pr egunta 8 Cul es el perfil de edad de nuestra cartera de productos?

Cul es el margen de contribucin por producto, segmento, canal,
pr egunta 9 etctera?
pr egunta 10 Cul es el nivel actual de los precios nominales y relativos?
Este anlisis debe repetirse para cada producto del portafolio de la

empresa. Deben presentarse los registros de los beneficios y las prdidas
de los ltimos tres aos, junto con el presupuesto actual.
ANLISIS DEL COMPETIDOR

PRIORITARIO
El o los competidores prioritarios deben identificarse dentro de cada
producto/mercado. Para cada uno de estos competidores, se recolecta
y compara la misma informacin sobre los productos de la empresa.
Asimismo se requiere de otra informacin para evaluar la fortaleza del
competidor prioritario.

Cu es tio n a r io 7 : a n lis is del competidor pr ior itar io

pregunta 1 Cul es la participacin de mercado relativa?
pregunta 2 Tiene la competencia una ventaja en costos?
pregunta 3 Cul es el precio relativo?
pregunta 4 Cul es el comportamiento competitivo de los rivales?
pregunta 5 Qu tan fuerte es la imagen de los productos competidores?
pregunta 6 Sobre qu bases se diferencian los productos competidores?
pregunta 7 Qu tan amplios son los recursos financieros?
pregunta 8 Cules son las principales fuentes de vulnerabilidad?
pregunta 9 Qu tipo de acciones agresivas pueden realizarse?
pregunta 1 0 Qu medidas de proteccin podemos adoptar?
pregunta 1 1 Qu cambios podran modificar el presente equilibrio de poder?
pregunta 1 2 La competencia es capaz de destruir nuestra ventaja competitiva?
Con la informacin provista por los cuestionarios 6 y 7, puede

desarrollarse un anlisis de la cartera de productos.
ANLISIS DE LA
PENETRACIN EN LA
DISTRIBUCIN
Los distribuidores, socios de la empresa en el proceso de marketing,
controlan el acceso al mercado de los usuarios finales y juegan una funcin
importante para asegurar el xito del programa de marketing. Adems,
si son compradores poderosos, cuentan con un poder de negociacin
fuerte frente a sus proveedores. En realidad, los distribuidores deben
ser vistos como clientes intermedios y tambin como clientes finales.
La funcin del marketing comercial, o trade marketing, es analizar las
necesidades y requisitos de estos clientes intermediarios con el fin de
poder desarrollar una relacin de intercambio satisfactoria

C ue s tio n a r io 8 : a nl is is de l a distr ibucin

pre gunta 1 Cuntos distribuidores tenemos en cada canal?
Cul es nuestra tasa de penetracin en nmeros y en valor dentro

pre gunta 2 de cada canal?
pre gunta 3 Cul es el volumen de ventas por tipo de distribuidor?
pre gunta 4 Cules son los potenciales de crecimiento de los diferentes canales?
pre gunta 5 Cul es el nivel de eficacia de los diversos proveedores?

Son los actuales trminos de comercializacin motivadores para los
pre gunta 6 distribuidores?
Qu cambios podran modificar las relaciones con nuestra red
pre gunta 7 comercial?
pre gunta 8 Debera considerar la empresa cambiar los canales de distribucin?
pre gunta 9 Cul es el potencial del marketing directo en nuestro negocio?
pre gunta 1 0 Existen nuevas formas de distribucin emergentes en el mercado?
Los objetivos que persiguen la empresa y sus distribuidores no son

exactamente los mismos, y pueden surgir conflictos en los canales. Los
distribuidores ya no son intermediarios pasivos en la mayora de los
mercados. La funcin del trade marketing es asegurar que la empresa
vea a los distribuidores como socios y como clientes intermediarios.
ANLISIS DE LOS
PROGRAMAS DE
COMUNICACIN
La publicidad en medios masivos, la publicidad interactiva, la fuerza de
ventas, la propaganda, etc., son armas competitivas poderosas si se
utilizan correctamente, es decir, cuando los mercados objetivo son bien
seleccionados y cuando el contenido del programa de comunicacin est
alineado con las estrategias de posicionamiento, precio y distribucin.

Cu es t i o n a r io 9 : a n l isis del pr ogr ama de comunicacin

Cul es la intensidad publicitaria comparada con la de los
pregunta 1 competidores directos?
Cul es el costo publicitario por cada mil compradores objetivos por
pregunta 2 medio?
pregunta 3 Cul es la eficacia de la publicidad en medios?

Cules son las opiniones de los consumidores sobre el contenido
pregunta 4 de las publicidades?
pregunta 5 Cul es el valor de impacto de la publicidad por medios?
pregunta 6 Qu tan bien estn definidos los objetivos publicitarios?

Cul es el efecto de la publicidad sobre las ventas, cuotas de
pregunta 7 mercado, distribucin numrica, capacidad de referenciar?
Cul es el impacto de la publicidad sobre la conciencia, actitudes e
pregunta 8 intenciones?
Cul es el promedio de contactos de ventas por representante de
pregunta 9 ventas por semana?
pregunta 1 0 Cul es el nmero de nuevos clientes por periodo?

Cul es el porcentaje representado por los costos de la fuerza de
pregunta 1 1 ventas sobre el total de las ventas?
Estos cuestionarios son guas para revisar peridicamente la situacin

de la compaa en el marketing, dentro del marco de una auditora de
marketing.
ANLISIS DE LA POLTICA
DE PRECIOS
A diferencia de los otros instrumentos de marketing, el precio es el nico
componente del marketing mix que genera ingresos. Tambin tiene la
ms alta visibilidad en el mercado y puede ser fcilmente comparado
con los rivales.

Cu estio n a r io 1 0 : a n l is is de l a pol tica de pr ecios

pr egunta 1 Cul es la elasticidad del precio para la demanda general?
Cul es la elasticidad del precio de nuestra demanda o participacin

pr egunta 2 de mercado?
pr egunta 3 Cules son los "precios mximos aceptables" de nuestras marcas?

En qu nivel estn los valores de precios percibidos de nuestras
pr egunta 4 marcas?
Cmo se comparan nuestros precios con los de nuestros
pr egunta 5 principales competidores?
pr egunta 6 La sensibilidad al precio es muy diferente de un segmento a otro?
pr egunta 7 Cul es nuestra poltica en trminos de descuentos de precios?

Se establecen nuestros precios de acuerdo con valores
pr egunta 8 competitivos en el mercado local, nacional e internacional?
Es importante tener en mente que el precio es un factor determinante

en la estrategia de posicionamiento de marca y debe ser compatible con
los otros elementos del marketing mix.
CRITERIOS
05
PARA ELEGIR
UNA OPCIN
ESTRATGICA
29 CRITERIOS PARA ELEGIR UNA OPCIN ESTRATGICA
Debe seguirse un cierto nmero de reglas simples que estn inspiradas en la estrategia
militar:
1 Viabilidad
Evaluar las capacidades requeridas y los obstculos.
2 Fortaleza
Siempre tratar de tener una fortaleza como ventaja.
3 Concentracin
Evitar la dispersin de esfuerzos.
4 Sinergia
Asegurar la coordinacin y la consistencia de esfuerzos.
5 Adaptabilidad
Estar listos para responder a lo inesperado.
6 Frugalidad
Evitar el desperdicio de recursos escasos.
En el entorno actual, la previsin es un ejercicio dinmico que requiere

adaptabilidad y flexibilidad.
06
CONCLUSIN
31 CONCLUSIN
EN CONCLUSIN SE BRINDA UN
ESQUEMA PARA DESARROLLAR UN
PLAN DE MARKETING ESTRATGICO
FORMAL.
La funcin de la planificacin estratgica es disear un futuro deseable para la empresa

y definir las formas eficaces de hacer que las cosas sucedan. El plan resume, de manera
formal, la fase de desarrollo de la estrategia de marketing. Uno de los elementos claves
del plan estratgico es la definicin de la misin que debe revelar la visin de largo
plazo de la empresa, basndose en una auditora externa. El entorno es cambiante y
complejo, por lo que la empresa debe monitorearlo constantemente para identificar
las principales amenazas y oportunidades. La evaluacin de fortalezas y debilidades
tambin constituye una tarea esencial en el proceso estratgico.
El objetivo es evaluar los recursos de la empresa para identificar una ventaja

competitiva sustentable sobre la cual desarrollar la estrategia. La prxima tarea es
definir los objetivos prioritarios para ser traducidos en programas de accin operativos
y en un presupuesto de marketing; para ello se utilizar la informacin recolectada en
las auditoras externas e internas. Evaluar la robustez del plan estratgico resulta til
para mejorar el rendimiento de la planificacin estratgica. Asimismo, en el entorno
turbulento actual, se requieren anlisis de riesgo y vulnerabilidad para ayudar a la
empresa a anticipar lo inesperado a travs de la planificacin de contingencia y la
gestin de las crisis.
REFERENCIAS
Amstrong. G., Gary; Philip. K., (2006), Fundamentos de marketing. 6 edicin. Editorial
Pearson Educacin.
Donald S. Tull y Del I. Hawkins, Marketing Research: Measurement and Method, 7a. ed.
(Nueva York: Macmillan Publishing Company, 1993).
Lambin., JeanJacques. G., et al. Direccin de marketing: Gestin estratgica y operativa

de mercado. McGrawHill,, 2009.
Phillip. K., Kevin. K., (2009). Direccin de marketing. Pearson educacin.
William. S., Michael. E., & Bruce. W.,(1989). Fundamentos del Marketing. McGrawHill,.

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M A N U A L D E A P O Y O

2. REVISIN DEL PL AN ESTRATGICO DE MARKETING 06

3. ANLISIS DEL ATRACTIVO DEL ENTORNO 11

5. AUDITORA INTERNA: ANLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA 28

UN PLAN ESTRATGICO CONGRUENTE SOBRE EL

En el corto plazo, el xito de la empresa depende

EN ESTE MANUAL AMPLIAREMOS LOS CONCEPTOS

La razn de ser de un plan estratgico es formular las principales opciones estratgicas

En qu negocio estamos y cul es la misin de la empresa en este mercado

Dentro del mercado de referencia definido, cules son los productos-

mercados objetivos o segmentos y cul es la estrategia de posicionamiento

Dentro de cada segmento, cules son las cualidades que distinguen a la

Qu estrategia de desarrollo y qu ambicin estratgica debera adoptarse

para cada actividad en el portafolio de productos de la empresa?

Cmo se traducen estas opciones estratgicas en programas de marketing

operativo definidos en trminos de producto, distribucin, precio y decisiones

Una vez respondidas estas preguntas, como resultado de la auditora

por ltimo, pero no menos importante, preparar los estados de prdidas

Figura 1. Responsabilidad interfuncional del plan estratgico

Por lo tanto, la planificacin estratgica permitir una mejor integracin

Las inversiones en capacidad de produccin que tendr que autorizar

El programa de produccin del que deber disponer en funcin de las

La liquidez financiera, con base en las previsiones de ingresos y

Estos problemas de gestin son comunes a todas las empresas y

A este argumento de necesidad se suman otros a favor de la planificacin

El plan expresa el sistema de valores, la filosofa y la visin de la

El plan presenta los hechos sobre "de dnde venimos y adnde

El plan facilita la coordinacin entre las diferentes funciones,

El plan es un instrumento de monitoreo que da la oportunidad de

El plan minimiza el nivel de sorpresa en el que la empresa se puede

El plan alienta una gestin ms rigurosa de los recursos escasos al

La mayora de los planes estratgicos se complementan con alguna

Este anlisis de oportunidades y amenazas, o auditora externa, es la primera parte del

Se deben cubrir los siguientes campos:

Tendencias del mercado.

Estos factores externos pueden constituir oportunidades o amenazas que la empresa

Cu es t i o n a r io 1 : te n d e ncias del mer cado de r efer encia

pr e gunta 2 Cules son las tendencias: crecimiento, estancamiento, declive?

pr e gunta 3 Cul es el consumo promedio per cpita?

pr e gunta 4 Qu tan lejos estamos del nivel de saturacin?

Cu es t i o n a r io 1 : te n de ncias del mer cado de r efer encia

pr e gunta 6 Cul es la duracin media de vida del producto?

Cul es la participacin de la demanda de reemplazo en la

pr e gunta 8 Cul es el patrn estacional de las ventas totales?

pr e gunta 1 0 Cules son las principales innovaciones en el sector?

pr e gunta 1 1 Cules son los costos por canal de distribucin?

pr e gunta 1 2 Cul es la estructura del sistema distributivo?

pr e gunta 1 4 Cul es el nivel de la intensidad publicitaria total?

pr e gunta 1 5 Cules son los medios publicitarios ms populares?

En realidad, este listado est incompleto, simplemente ilustra el tipo de

Cu es t i o n a r io 2 : a n l is is del compor tamiento del cl ien te

pre gunta 2 Cul es la composicin del centro de compras?

pre gunta 3 Quin es el comprador, el usuario, el pagador?

pre gunta 4 Cul es el proceso de decisin que adopta el consumidor?

pre gunta 6 Cules son las principales motivaciones de la decisin de compra?

pre gunta 8 Cules son los diferentes usos del producto?

pre gunta 9 Qu demandas y necesidades cambiantes anticipamos?

pre gunta 1 0 Cules son las frecuencias y periodicidades de compra?

pre gunta 1 1 A qu factores de marketing son ms receptivos los clientes?

pre gunta 1 2 Cul es la tasa de satisfaccin o insatisfaccin?

Esta informacin descriptiva se debe complementar con mediciones de

C u es t i o n ar io 3 : e s tr uc tur a y motivaciones de l a distr ibucin

Cules son los tipos de productos vendidos en cada tipo de punto