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Planejamento
de Vendas
e Operaes
Thomas F. Wallace
Nenhuma parte deste trabalho pode ser reproduzida por qualquer forma ou meios, ele-
trnico ou mecnico, incluindo fotocpias, gravaes ou qualquer sistema informtico,
sem a prvia autorizao escrita do editor.
Wallace, Thomas F.
Planejamento de vendas e operaes : guia prtico
/ Thomas F. Wallace ; reviso tcnica Daniel Georges
Gasnier ; traduo Edgar Toporcov. -- So Paulo :
IMAM, 2001.
01-3236 CDD-658.8101
IMAM
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3 Edio: 2012
Impresso no Brasil
Mito: O S&OP lida com famlias de produtos, ento como ele pode ser til? No
se consegue aprender nada olhando para um conjunto de nmeros.
Fato: Fazemos isto o tempo todo. Peguemos o investimento, por exemplo. Quando
eu quero saber como anda o mercado de aes, eu dou uma verificada na mdia
industrial Dow Jones, na S&P 500, e na Nasdaq. Estes trs nmeros sozinhos
me do uma boa sensao de como est o mercado. Se eles no tiveram muita
alterao desde ontem, desde a ltima semana, desde o ltimo ms, tudo bem, eu
penso em mais alguma coisa. Todavia, se houver muito movimento, eu vou me
aprofundar nos detalhes e verificar meus fundos mtuos e aes.
a mesma coisa para uma empresa de fabricao. A situao das famlias de
produtos agregados apresenta:
Seus nveis de atendimento ao cliente;
As tendncias de vendas;
Se o produto est satisfazendo o plano global;
Se os inventrios de produtos acabados e os registros de pedidos pendentes
aos clientes esto onde queremos que estejam, e assim por diante.
Com estas informaes de alto nvel, os executivos e os gerentes podem tomar
decises efetivas com respeito direo destes elementos importantes do neg-
cio. Eu comparo esta viso do negcio como um avio voando a uma altitude de
10.000 metros. Pode-se enxergar tudo; voc consegue captar a situao geral.
Naturalmente, a empresa tem de fazer mais do que lidar com os volumes agrega-
dos. Ela precisa controlar o mix os produtos individuais, os pedidos dos clientes
e a manuteno das unidades de estocagem. Esta a funo das ferramentas, tais
como a previso dos itens de linha, o compromisso com os pedidos dos clientes,
a programao mestre, e a programao da fbrica e dos fornecedores. O mix no
a situao geral so os detalhes. O mix estar a 200 metros do cho a cerca
de 500 km/h. Eu posso lhe garantir que voc no consegue enxergar a situao
geral nesta altura.
Escrevi este livro para espantar os mitos e levantar a conscientizao dos fatos.
Espero que isto ajude cada vez mais as empresas a aproveitarem este poderoso
processo de tomada de decises e a conduzirem melhor os seus negcios.
Tom Wallace
Cincinati, Ohio e Cidade de Bryson, Carolina do Norte
Junho de 1999
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O que o
Planejamento de
Vendas e Operaes?
Viso Geral do
Planejamento de Vendas e de Operaes
Vamos ouvir uma reunio executiva na Acme Widget Company. Os participantes
no esto muito satisfeitos com sua situao.
Presidente: Esta situao de faltas terrvel. Quando que vamos agir todos
em conjunto? Sempre que os negcios vo bem, ficamos com falta do produto
ou nosso atendimento ao cliente ruim.
Diretor Industrial: Vou lhe dizer quando. Quando comearmos a ter uma pre-
viso decente do Departamento de Vendas ...
Diretor de Vendas (interrompendo): Espere um pouco. Ns previmos esta re-
tomada.
Diretor Industrial: ... a tempo de fazer alguma coisa. Sim, ns temos a previso
revisada - quatro dias aps o incio do ms. Nessa altura, j era muito tarde.
Diretor de Vendas: Eu diria meses atrs. Tudo o que voc deveria fazer era
perguntar.
Diretor Financeiro: Eu gostaria de entrar nesta conversa. Temos nos queimado
mais de uma vez criando inventrios para as retomadas de negcios que no
acontecem. Ficamos empatados com toneladas de inventrio e ficamos sem caixa.
E a briga continua. Pedidos pendentes, clientes insatisfeitos, inventrios altos,
entregas atrasadas, acusaes, problemas com fluxo de caixa, demanda e oferta
desbalanceadas, falta de um plano de negcios. Esta a regra em muitas empresas.
Entretanto, este no o melhor caminho. Atualmente muitas empresas esto uti-
lizando um processo de negcios chamado Planejamento de Vendas e Operaes
(S&OP) para evitar estes problemas. Continue a leitura para aprender o que ,
e como faz-lo funcionar.
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Demanda e Oferta
O que acontece quando a demanda e a oferta no esto balanceadas? Bem, se a
demanda ultrapassar demais a oferta (veja a balana abaixo), coisas nada boas
acontecero:
O atendimento aos clientes sofrer. A empresa no entrega o produto aos
seus clientes nas datas desejadas. Os prazos de entrega aos clientes se esten-
dero medida que os pedidos pendentes crescem. Negcios sero p erdidos
medida que os clientes procuram outros fornecedores.
Aumento dos custos: as horas extras no planejadas aumentam. Os fretes
com gio aumentam. As variaes dos custos de compras tornam-se des-
favorveis.
A qualidade muitas vezes perde-se na confuso, medida que a empresa
aplica todos os esforos para que o produto seja entregue. As especificaes
ficam comprometidas ou abandonadas. As subcontrataes temporrias
rendem um produto menos robusto. O material de diferentes fornecedores
muitas vezes no processa to bem.
Isto no formidvel? Devido ao aumento da demanda em relao oferta, o
desempenho degenera-se sobre trs aspectos: custo, qualidade e prazo. Negcios
so perdidos, os custos se elevam e deste modo os lucros levam um duro golpe.
Da mesma forma, quando a oferta ultrapassa de maneira substancial a demanda,
as coisas tambm no so nada boas:
O inventrio aumenta, os custos de
estocagem aumentam, e o fluxo de Demanda Oferta
caixa se torna-se um problema.
Os ndices de produo diminuem.
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Volume e Mix
Os outros dois fundamentos so o volume e o mix. Assim como a demanda e
a oferta, precisamos trat-los separadamente em nossa linha de raciocnio. Se
o volume for controlado com eficincia, ser muito menos difcil lidar com os
problemas do mix, medida que eles forem surgindo. Por outro lado, se o volume
no for bem planejado, os problemas de mix se tornaro mais difceis de enfren-
tar. Muitas empresas entram em conflito com elas mesmas, pois no conseguem
distinguir os problemas relacionados com o volume e os relacionados com o mix.
No quadro a seguir, podemos ver a diferena entre os dois: o volume a situao
geral e o mix est relacionado aos detalhes.
Os problemas de volume antecedem as do mix. As empresas inteligentes planejam
seus volumes em primeiro lugar, e gastam muito tempo e esforo para faz-los
bem. Elas acham que fazendo isso tornam os problemas de mix muito menos
difceis. Mas onde a maioria das empresas gasta quase todo seu tempo? No mix.
Muitas se preocupam com os volumes apenas uma vez por ano, na preparao do
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Quais So os Benefcios
Os benefcios resultantes do Planejamento efetivo de Vendas e Operaes incluem:
Para as empresas que produzem para estoque: melhor atendimento ao cliente
e, ao mesmo tempo, inventrios de produtos acabados quase sempre menores.
Para as empresas que produzem sob encomenda: melhor atendimento ao
cliente e, ao mesmo tempo, prazos de entrega quase sempre mais curtos.
Ritmos de produo mais estveis e menos horas extras, aumentando a
produtividade.
Trabalho em equipe aprimorado entre o pessoal da mdia administrao de
Vendas, Operaes, Finanas, e Desenvolvimento de Produtos.*
Trabalho em equipe aprimorado entre o grupo de executivos.
Maior responsabilidade com relao ao desempenho real do plano.
Atualizao mensal do Plano de Negcios, levando a uma visibilidade
antecipada e menos surpresas mais tarde, no resultado anual.
* Ao longo deste livro, utilizamos o termo Vendas, que se refere s funes de vendas e de marketing de toda
a empresa, ou seja, pelo lado da demanda dos negcios. Operaes, refere-se fabricao, aos materiais e
s funes logsticas, por exemplo, as atividades de suprimentos.
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Figura 1-1
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Mike est preocupado com as vendas reais que esto ficando constantemente
abaixo da previso. Ao longo dos ltimos trs meses, as vendas reais ficaram
10% abaixo do previsto. Mike coa a cabea, verifica alguns relatrios recebidos
recentemente do pessoal de vendas externas, e conclui que esta famlia de produtos
est perdendo negcios de outra famlia que a empresa introduziu recentemente.
Ele decide revisar a previso para baixo, e com alguns toques no teclado de seu
computador assim o faz.
FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
PREVISO (em 1.000 unidades) 100 100 100 PREVISO ANTIGA 100 120 120 120 120
NOVA PREVISO 90 90 90 90 90
VENDAS REAIS 90 95 85
DIFERENA -10 -5 -15
DIFERENA ACUMULADA -15 -30
Mike reduziu sua previso em cerca de 10.000 por ms em maio e de 30.000 por
ms aps isso, e assim eliminando o aumento da previso que ele tinha feito para
junho em diante. Lembrando de uma conversa que ele havia tido com Carol Clark,
diretora Financeira, sobre os altos inventrios, ele decide notificar a fbrica sobre
a mudana de previso. Ele envia a Pete Prentis, gerente da fbrica, um e-mail
contendo a planilha mostrada acima.
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Pete coa a cabea e pensa com ele mesmo: Cara, isto muito azar. Ele no
s est derrubando a previso, ele est tirando a srie de aumentos para junho.
E j estamos aumentando para 120.000 por ms. Tolice! Pete telefona para
Mike; eles conversam um pouco, e Pete conclui que no h outra escolha seno
diminuir a produo. Ele esquematiza um novo plano, reconhecendo que no h
muito que ele possa fazer para diminuir a produo de maio, uma vez que o ms
j passou mais da metade:
FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
PRODUO PLANEJADA 100 100 100 PLANO ANTIGO 110 120 120 120 120
NOVO PLANO 110 100 100 90 90
PRODUO REAL 98 100 101
DIFERENA -2 +1
DIFERENA ACUMULADA -2 -1
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* Game Planning, de David Rucinsky. Production and Inventory Management Journal, Primeiro Trimestre
de 1982, pgs. 63 a 68.
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OPERAES
NOVO PLANO 200 200 200 210 220 230 230 230 230 695 690 2735
REAL 200 206 199
DIFERENA: MENSAL 0 6 -1
ACUMULADO 6 -5
INVENTRIO
PLANO 100 100 100 60 70 80 90 100 110 115 115
REAL 78 89 61
DIAS DISPONVEIS DE ESTOQUE 8 9 6 6 6 7 8 9 10 10 9
% PREENCH. LINHAS 97% 98% 89%
Figura 2-1
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A Viso da Produo Sob Encomenda
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cap 2.indd 34
THE ACME WIDGET COMPANY PLANO DE VENDAS E OPERAES PARA OUT 1999
FAMLIA: PEAS GRANDES (PRODUO SOB ENCOMENDA) UNIDADE DE MEDIDA: unitria
META DE PREENCHIMENTO DAS LINHAS: 99% META DOS REGISTROS DE PEDIDOS PENDENTES/ATRASADOS: 6 SEMANAS
PRODUO / ENTREGAS
NOVO PLANO 20 20 20 20 20 20 20 20 20 60 60
REAL 20 21 20
DIFERENA: MENSAL 0 1 0
ACUMULADO 1 1
PEDIDOS PENDENTES
PLANO 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
REAL 30 29 30
SEMANAS PEDIDOS PENDENTES 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
% PREENCH. PEDIDOS 99% 100% 100%
Figura 2-2
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O S&OP evita isto mostrando os dados planejados e reais de vendas, produo,
inventrios, e o mais importante, atendimento ao cliente todos no mesmo
relatrio. Na minha experincia, os executivos acham que isto muito til, pois
os ajuda a tomar melhores decises.
A lgica do Planejamento de Vendas & Operaes para produo sob encomenda
quase idntica produo para estoque. A grande diferena, conforme mostra a
Figura 2-2, que o inventrio de produtos acabados no est mais no quadro, porm,
substitudo pelas ocorrncias de pedidos pendentes ou atrasados aos clientes.
O registro de pedidos pendentes/atrasados refere-se a todos os pedidos de clientes
recebidos, porm, ainda no entregues, independente do prazo de e ntrega. Ele
realmente um inventrio negativo. O inventrio de produtos acabados o que
foi produzido antes do recebimento dos pedidos dos clientes. Os registros de
pedidos pendentes/atrasados representam os pedidos recebidos antes da produo
dos produtos.
O tamanho dos registros de pedidos pendentes/atrasados um importante fator
competitivo. Os registros de pedidos pendentes/atrasados so o principal determi-
nador do prazo de entrega para os clientes, pois quanto maiores forem eles, maior
o prazo de entrega. Se os registros de pedidos pendentes/atrasados tornam-se
muito grandes, e por conseqncia, os prazos de entrega tornam-se muito longos,
os clientes no vo querer esperar. Eles podero ir para outro fornecedor, onde
possam conseguir o produto mais rpido. Se os registros de pedidos pendentes/
atrasados tornam-se muito pequenos, o departamento de Operaes e possivel-
mente outros departamentos podero ter problemas; poder no haver trabalho
o bastante para manter a eficincia operacional. O Planejamento de Vendas e
Operaes ajuda os fabricantes de produtos sob encomenda a gerenciar o tamanho
de seus registros de pedidos pendentes/atrasados de clientes; graas visibilidade
aprimorada do S&OP, mais fcil manter estes registros de pedidos pendentes/
atrasados onde devem estar.
Eis um exemplo. Vamos imaginar que o pessoal de Vendas da Acme Widget v
uma oportunidade no mercado: se eles pudessem diminuir seus prazos de entrega
de seis semanas para quatro, eles acham que conseguiriam ganhar algum negcio
da concorrncia. O departamento de Operaes acha vivel e esquematiza um
plano para diminuir os registros de pedidos pendentes/atrasados em duas semanas.
O plano resultante, que poderia facilmente tornar-se uma recomendao formal
ao grupo executivo, poderia se parecer como a Figura 2-3. A rea de Operaes
est se comprometendo a um aumento temporrio de 15% na produo, de 20
unidades para 23 mensais. Eles poderiam possivelmente aumentar mais e assim,
alcanar a meta dos registros de produtos pendentes/atrasado quatro semanas
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FAMLIA: PEAS GRANDES (PRODUO SOB ENCOMENDA) UNIDADE DE MEDIDA: unitria
META DE PREENCHIMENTO DAS LINHAS: 99% META DOS REGISTROS DE PEDIDOS PENDENTES/ATRASADOS: 4 SEMANAS
PRODUO / ENTREGAS
PLANO ANTIGO
NOVO PLANO 20 20 20 20 20 20 20 20 20 60 60
REAL 20 21 20
DIFERENA: MENSAL 0 1 0
ACUMULADO 1 1
PEDIDOS PENDENTES
PLANO ANTIGO
NOVO PLANO 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
REAL 30 29 30
PEDIDOS PENDENTES n SEMANAS 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
% PREENCH. PEDIDOS 99% 100% 100%
Figura 2-3
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mais cedo, porm, como ressalta o comentrio na parte de Suprimentos, este
plano conservador e de custo reduzido. Iniciando em maro, o plano deve cair
para 21 e em seguida para 20. Naturalmente a esperana que o novo prazo de
entrega de quatro semanas consiga mais negcios e com isso, a Acme no precise
diminuir de 23 para 20 por ms.
Voltaremos a este assunto da planilha do S&OP no Captulo 9, quando entrarmos
nos fatos bsicos e prticos da concepo, frmulas e melhorias da planilha para
o que vimos aqui.
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PREVISES:
INFORMAES DE ENTRADA, PROCESSO, INFORMAES DE SADA
CLIENTES ATUAIS
NOVOS CLIENTES
CONCORRNCIA
ECONOMIA
Figura 3-1
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Recursos Alinhados
Em alguns casos, os departamentos de produo correspondem exatamente
s famlias de produtos o produto A feito no departamento A, o produto B
no departamento B. Nesta situao, a verificao da capacidade pode ser feita
diretamente na prpria planilha do S&OP. Desde que exista uma relao um a
um entre a famlia de produtos e o recurso de produo, o Plano de Operaes
com respeito famlia de produtos representa a carga de trabalho total para o
recurso. O pessoal da rea de Operaes sabe quais ndices eles devem alcanar,
ou devem aumentar para alcanar, e tudo est visvel numa nica folha de papel.
A este tipo de organizao de instalao de manufatura eu chamo de alinhada,
ou seja, os recursos esto intimamente alinhados com as famlias de produtos.
FAMLIAS DE PRODUTOS
RECURSOS DE PRODUO
FAMLIAS DE PRODUTOS
RECURSOS DE PRODUO
Figura 3-2
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Programa Firme
Muitas empresas que utilizam o S&OP possuem uma regra bsica que diz, O ms
em andamento est comprometido. Eles querem dizer que no existe muita possi-
bilidade econmica de mudanas dos ndices de produo dentro do ms em anda-
mento. Agora lembre-se que eles esto se referindo ao volume. O mix diferente:
mais fcil mudar as programaes especficas em vez dos ritmos globais de p roduo.
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PASSO 5
REUNIO DO
S&OP EXECU- decises
TIVO plano de ao
aprovado
PASSO 4
REUNIO DO
recomendaes e pauta para
PR-S&OP
o S&OP Executivo
PASSO 3
FASE DE PLA-
NEJAMENTO DE limitaes de capacidade
SUPRIMENTOS planilhas da 2a etapa
PASSO 2
FASE DE PLA-
previso da gerncia
NEJAMENTO DA
DEMANDA planilhas da 1a etapa
PASSO 1
EXECUO DOS
RELATRIOS previses estatsticas
DAS PREVISES planilhas de vendas externas
DE VENDAS
final do ms
Figura 4-1
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* Existem algumas rotinas potentes de previso estatstica que levam em conta fatores tais como indicadores
econmicos, atitudes dos consumidores, e tendncias da indstria. Se voc estiver utilizando uma destas fer-
ramentas, timo, voc est em vantagem. No entanto, o meu ponto de vista aqui ainda se aplica: a capacidade
de avaliao do ser humano por meio de pessoas bem informadas essencial.
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3. Novos Produtos
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Como Faz-lo
Funcionar
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RESUMO DESIGNAR
INICIAL BREVE, RESPONSA-
TREINAMENTO BILIDADES
E DECISO DE
CONTINUAR 8 11 15
OU PARAR CRIAR CRIAR A POLTICA MELHORIA CONTNUA
FAMLIAS DO S&OP
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CRIAR 1 OU
2 FAMLIAS
PARA TESTE
PILOTO
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TRAZER TODAS AS FAMLIAS AO S&OP, INCLUINDO
PLANEJAMENTO DE SUPRIMENTOS (CAPACIDADE),
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E
INTRODUO DE NOVOS PRODUTOS
9 12 14
CRIAR
CRIAR RELATRIOS AUTOMATIZAR AS ENTRADAS DE Obs.: os nmeros em itlico-negrito
SOFTWARE: PLANILHA DADOS NAS PLANILHAS
DE SUPRI nos diagramas correspondem
DO S&OP -MENTOS aos c aptulos do livro.
(CAPACIDADE)
MS: 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Figura 5-1
Em quase todas as empresas observadas por mim ao longo dos anos e que im-
plementaram o S&OP, os benefcios ocorreram antes dos seis meses. A razo se
d na capacidade do S&OP de fornecer essa janela para o futuro, mencionada
no captulo 1. D uma outra olhada na Figura 5-1.
Verifique a terceira fileira de cima para baixo criar 1 ou 2 Famlias para
teste piloto e a quarta fileira Trazer todas as Famlias ao S&OP. Quase que
invariavelmente, em torno do segundo ou terceiro ms, as pessoas conseguem
enxergar coisas que no poderiam sem o S&OP. comum ouvir comentrios
como Uau. Se no estivssemos fazendo isto, teramos um grande problema
de hoje a 4 meses nas peas mdias. A capacidade de um enfoque melhor no
futuro significa que os problemas podem ser evitados tomando-se as aes
corretivas com antecipao.
Alm do Cronograma para Implementao do S&OP, no Apndice A, voc
encontrar uma verso explicativa da respectiva seqncia de atividades. um
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* O Planejamento de Vendas e Operaes Bsico se refere ao processo como definido na 1a parte, captulos
1 ao 4. Os elementos avanados incluem entre outras coisas o S&OP global e a integrao do S&OP com os
grandes Sistemas Avanados de Planejamento (APS) para melhorar a simulao e a criao das situaes.
Veja o captulo 17.
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Dia do Treinamento
Existem duas boas razes para se investir um dia para aprender sobre o Plane-
jamento de Vendas e Operaes. Primeiro, as pessoas precisam aprender muito
a respeito deste processo antes que possam tomar uma deciso informada sobre
implement-lo. Em segundo lugar, uma reunio de treinamento estabelece uma
estrutura, um ponto de vista, e uma terminologia comuns para as pessoas envol-
vidas na operao do Planejamento de Vendas e Operaes.
Esta reunio envolve todas as pessoas que iro colocar a mo na massa no
S&OP a alta administrao, a mdia administrao, e outros, por exemplo,
analistas de previso, pessoal de vendas, planejadores e programadores. Uma vez
que o S&OP fcil de entender, este evento no precisa levar muito tempo um
evento de meio a um dia realizado dentro da empresa o suficiente.
Porm, existe uma armadilha aqui. No seja surpreendido pela simplicidade da
lgica do S&OP. No cometa o erro de pensar que porque ele no complicado
as pessoas no precisam aprend-lo. A razo est nos objetivos fundamentais do
dia do treinamento.
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Executivo Patrocinador
importante ter um executivo
designado para patrocinar o
projeto do S&OP. Ele pode ser
uma grande ajuda em manter a
ateno da alta a dministrao
focada no projeto, removendo
os obstculos, provendo os
recursos necessrios, e em
geral apoiando o Dono do
Processo do S&OP e os outros
companheiros que fazem o
trabalho pesado.
Figura 7-1 Quem deveria ser ele? Em
geral, minha primeira escolha seria o presidente contanto que ele tenha tempo
e inclinao para isso. Se no for o presidente, faa sua escolha dentre alguns dos
diretores. O ideal seria que fosse uma pessoa entusiasmada com o Planejamento
de Vendas e Operaes e tivesse um slido relacionamento profissional com o
presidente.
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Criador de planilhas
Voc poder achar curioso incluir o que parece ser uma funo rotineira. Porm,
como fruto de amarga experincia, aprendi a no esquec-lo. No captulo 9,
entraremos a fundo no tpico das planilhas, porm por ora vamos apenas dizer
que muito provvel que as suas informaes no S&OP sejam apresentadas em
planilhas g eradas atravs do Excel, Lotus 1-2-3, ou Quattro Pro. A preparao
destas planilhas um pouco complexa. Mas isso no tudo. Durante os primeiros
seis meses de implementao do S&OP, provavelmente voc ir alter-los pelo
menos quatro ou cinco vezes. As alteraes normalmente no so muito grandes,
porm elas exigem tempo e trabalho. Acredito ser interessante dispor de uma
pessoa designada como responsvel pelo desenvolvimento e manuteno das
planilhas.
Uma possibilidade interessante: caso o Dono do Processo do seu S&OP for razoa-
velmente familiarizado com planilhas, talvez ele mesmo possa executar esta tarefa.
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Equipe de Pr-S&OP
A equipe de Pr-S&OP contm as seguintes pessoas:
Gerente de Demanda Gerente de Fbrica
Gerente de Materiais Gerente de Compras
Gerente de Atendimento ao Cliente Gerente de Contabilidade
Analista de Previses Controlador
Gerente do Produto Coordenador de Novos Produtos
Programador Mestre Dono do Processo do S&OP
No fique desconcertado pelo tamanho aparente deste grupo. Sim, existem dzias
de cargos identificados aqui, porm normalmente vrias funes so executadas
pela mesma pessoa.
Por outro lado, em alguns cargos haver mais do que uma pessoa, por ex., trs
gerentes do produto e dois gerentes de fbrica. Por isso, possvel que voc v
terminar com um grupo um pouco maior do que voc est acostumado. Nesse
momento, ou voc diminui as pessoas da equipe, ou inicia com o grupo maior e
verifica o que acontece.
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Quantas Famlias?
Se voc tiver mais de uma
dzia de famlias de produtos,
provavelmente muito. Por
qu? Bem, isto recai na mis-
so do S&OP: ele um pro-
cesso de tomada de decises
para uso da alta administrao
no balanceamento da deman-
da com a oferta.
Aps trabalhar com vrias
equipes formadas pela alta
administrao ao longo dos
anos, posso garantir algumas Figura 8-1
de suas caractersticas: primei-
ro, eles vivem muito ocupados; segundo, por isso eles dispem de muito pouco
tempo de ateno; e terceiro, portanto no esto interessados em entrar em muitos
detalhes, exceto se forem absolutamente necessrios. A reviso de vinte, trinta
ou mais famlias de produtos uma vez por ms no se encaixa nesse perfil. Dessa
forma, se voc tiver muitas famlias, a alta administrao ir simplesmente se
desinteressar, e o processo ir se tornar um fracasso. Uma participao prtica,
ativa da alta administrao essencial para que este processo de tomada de de-
cises seja eficaz.
O melhor nmero de famlias de produtos est por volta de seis a doze. Quando
voc comea a ter mais que isso, provavelmente estar gerando problemas, e
no solues.
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Utilizando as Sub-famlias
Voc poder estar pensando, como possvel definir um negcio complexo em
apenas algumas famlias? Minha pergunta a voc : Qual o seu objetivo? Se
voc estiver falando de execuo dos pedidos dos clientes e de entregas, voc
precisa trabalhar com produtos individuais e pedidos de clientes. Entretanto, voc
no pode efetuar o Planejamento de Vendas e Operaes nesse nvel mesmo que
desejasse, pois o S&OP uma ferramenta para planejamento agregado. Seu foco
no volume, e no no mix.
No captulo 3, discutimos em que nvel fazer as previses, e identificamos as
possibilidades indicadas esquerda. bvio que no podemos fazer o S&OP no
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83
Unidades de Medida
Ao definir as suas famlias de produtos, necessrio especificar a unidade de
medida a ser utilizada para cada famlia. Eis algumas:
Unidade
Caixas
Milhares
Milhares de caixas
Gales
Grossas
Litros
Libras
Quilos
Toneladas
Para a maioria das empresas, a escolha das unidades de medida uma tarefa
simples. Por outro lado, algumas empresas encontram divergncias sobre esta
questo. Aqui tambm se aplica a separao da demanda e da oferta: escolha
as unidades de medida baseadas em como voc vai ao mercado. Em seguida,
se a rea de operaes precisar de algo diferente, trate isso no Planejamento da
Capacidade Finita.
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O Formato com
Produtos Feitos para
Estoque
Neste exemplo, para uma fam-
Figura 9-1 lia de produtos fabricados para
estoque denominada peas
mdias, a estratgia de demanda e oferta especifica um nvel planejado de ser-
vio ao cliente (entregas pontuais e completas) de 99%. A cobertura planejada
de produtos acabados para suportar este desempenho das entregas foi definido
em 10 dias de fornecimento. Veja a rea da figura 9-2 identificada por A. Vamos
examinar a cobertura planejada de 10 dias. Por que esta empresa acha que precisa
de 10 dias de inventrio de produtos acabados? A resposta que a sua experincia
com o passado recente mostrou que 10 dias um nvel mnimo necessrio para
proporcionar 99% de servio ao cliente.
Estes 10 dias devem ser considerados uma constante, fixa por longo tempo no
futuro? De modo algum. O princpio da melhoria contnua deve conduzir esta
empresa na melhoria de suas vendas, produo, e dos processos de logstica de
modo que 99% de servio ao cliente seja atingvel com somente, digamos, 9 dias
de suprimentos. E depois 8 dias. E depois 7. Mas por ora, o fato da vida que
necessrio cerca de um tero do valor do inventrio do ms para fornecer o nvel
de servio de 99%.
Em B, as vendas reais so comparadas com a previso. Pelos trs ltimos meses,
as vendas esto frente da previso em 44.000 unidades. O desempenho real da
produo em relao ao plano avaliado em C. Est quase perfeito.
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cap 9.indd 88
FAMLIA: PEAS MDIAS (PRODUO PARA ESTOQUE) UNIDADE DE MEDIDA: 1000 UNIDADES
META DE PREENCHIMENTO DAS LINHAS: 99% A META INV. PRODS. ACABADOS: 10 DIAS DE ESTOQUE DISPONVEL
OPERAES C F
PLANO ANTIGO 200 200 200 210 210 200 200 200 220 660 660 2540 1320
NOVO PLANO 210 220 230 230 230 230 690 690
PLANO NOVO x ANTIGO 10 30 30 30 10 _30 _30
REAL 200 206 199
DIFERENA: MENSAL 0 6 -1
ACUMULADO 6 -5
INVENTRIO D G
PLANO 100 100 100 60 70 80 90 100 110 115 115
REAL 78 89 61
DIAS DISPONVEIS DE ESTOQUE 8 9 6 6 6 7 8 9 10 10 9
% PREENCH. LINHAS 97% 98% 89%
Figura 9-2
06/09/2012 13:43:02
A rea D indica o desempenho do inventrio em relao ao plano, e o desempenho
real do servio ao cliente. Podemos ver um srio problema surgindo aqui: como
as vendas foram acima da previso, o inventrio real ficou abaixo do plano. O
resultado que o atendimento ao cliente caiu para 89% em setembro, bem abaixo
dos 99% planejados.
A nova Previso de Vendas mostrada em E. Caminhando direita da pgina,
esto indicados o total para os prximos doze meses, e os totais em unidades e
dlares para o ano fiscal, terminando em dezembro, neste exemplo.
Como resultado, os totais fiscais so formados tanto pelo histrico de vendas
(janeiro-setembro) como pela Previso de Vendas (outubro-dezembro). Mais
adiante direita est o montante em dinheiro previsto no Plano de Negcios.
Este ltimo nmero permite uma fcil comparao entre o Plano de Negcios e
a previso do S&OP para o volume do ano fiscal. Com base nisto, a equipe da
alta administrao ir provavelmente eleger a mudana do Plano de Negcios
de forma apropriada.
Tambm em E, observe que a previso antiga indicada junto com a nova pre-
viso. Muitas empresas gostam disto pois elas podem enxergar a magnitude das
mudanas. A mesma atitude tomada na seo de Produo, comparando-se o
plano antigo com o novo.
As premissas que sustentam a previso esto na rea H, no canto direito inferior.
O futuro Plano de operaes, com base na nova previso e em outras conside-
raes est indicado em F, e as questes pertinentes de suprimentos (produo/
aquisio) esto em J.
A rea G contm a projeo futura do inventrio para os produtos acabados,
ambos em unidades e dias de disponibilidade.
O clculo da unidade :
Saldo em estoque no final do ltimo ms (por exemplo, final de setembro: 60)
menos
Nova Previso de Vendas deste ms (outubro: 210)
mais
Novo plano de operaes deste ms (outubro: 210)
igual a
Saldo em estoque no final deste ms (outubro: 60)
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cap 9.indd 91
FAMLIA: PEAS GRANDES (PRODUO SOB ENCOMENDA) UNIDADE DE MEDIDA: unitria
META DE PREENCHIMENTO DAS LINHAS: 99% META DOS REGISTROS DE PEDIDOS PENDENTES/ATRASADOS: 4 SEMANAS
PRODUO / ENTREGAS
PLANO ANTIGO 20 20 20 20 20 20 20 20 20 60 60
NOVO PLANO 20 21 22 24 24 24 72 77
PLANO NOVO x ANTIGO 0 1 2 4 4 4 12 17
REAL 20 21 20
DIFERENA: MENSAL 0 1 0
ACUMULADO 1 1
PEDIDOS PENDENTES
PLANO ANTIGO 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
NOVO PLANO 30 29 27 25 25 25 25 20
REAL 30 29 30
PEDIDOS PENDENTES n SEMANAS 6 6 5 5 5 5 5 4
% PREENCH. PEDIDOS 99% 100% 100% 10% PROGRAMAO FIRME
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Figura 9-3
06/09/2012 13:43:02
A outra diferena que na projeo do registro de pedidos pendentes/atrasados
dos clientes para o futuro, os clculos so revertidos a partir dos produtos feitos
para estoque. Nos produtos feitos sob encomenda, a demanda adicionada ao
registro de pedidos pendentes/atrasados projetado e a produo subtrada dele.
(Nos produtos feitos para estoque, a demanda subtrada do inventrio projetado,
e a produo adicionada a ele.)
Veja como funciona o clculo do registro projetado de pedidos pendentes/
atrasados:
registro de pedidos pendentes/atrasados do final do ltimo ms
(por exemplo, final de novembro: 29)
mais
Nova previso de reservas deste ms (dezembro: 20)
menos
Novo plano de operaes deste ms (dezembro: 22)
igual a
Final deste ms (dezembro: 27)
Utilizei um clculo simplificado para o nmero de semanas do registro de pedidos
pendentes/atrasados conforme a seguir:
Nova previso (por exemplo,janeiro: 22)
Dividido por 4 (semanas em um ms) igual a
Previso semanal (5,5)
Dividido em
registro de pedidos pendentes/atrasados final (dezembro: 27)
Igual a
registro de pedidos pendentes/atrasados em semanas (4,9, arredondado para 5)
Aqui novamente, tanto com os produtos feitos sob encomenda como os feitos
para estoque, meu conselho manter a planilha o menos embaralhada possvel.
Um ltimo ponto em relao planilha de produtos sob encomenda: neste exem-
plo, mostramos uma programao firme no final do terceiro ms no futuro. Ele
est identificado como 10% de programao firme, que significa que as mudan-
as dos ritmos de produo dentro dos primeiros nove dias devem ser mantidas
em 10% ou menos. Assim como em todas as programaes firmes, ele deve ser
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* A deciso que estamos encaminhando aqui qual famlia ou famlias a servirem de teste piloto na realidade
deve ser tomada antecipadamente, quando o programa do projeto for criado primeiro. Nessa hora, depois da
etapa de Treinamento (apresentada no captulo 6), as pessoas devero saber o suficiente para tomar uma deciso
firme sobre a(s) famlia(s) para teste piloto.
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Os objetivos do
processo de Planeja-
mento de Vendas &
Operaes da empresa
As etapas do processo
Os participantes de cada
etapa do processo
As aes a serem
tomadas em cada etapa.
Figura 11-1
Recomendo que este documento seja assinado pelo presidente e por outros, caso
necessrio.
Na pgina a seguir, temos um exemplo de uma poltica de S&OP baseada em outra
desenvolvida por uma empresa que eu conheo. Observe: esta empresa realizava
reunies formais nas fases de Planejamento da Demanda e Planejamento de Su-
primentos. Eles eram dispersos geograficamente e desse modo tinham que ter os
horrios das reunies pr-determinados para que todos os participantes pudessem
estar l, pessoalmente ou por teleconferncia. Como j dissemos anteriormente,
outras empresas acham desnecessrio convocar reunies formais nestas etapas
iniciais; ao invs disso, elas realizam o processo em sesses individuais pesso-
almente ou por telefone.
101
102
Aprovado:
103
105
OPERAES
DIAS DE PROD./MS 21 20 20 25 19 19 24 20 20 62 62
RITMO DE PROD. DIRIO 32,3 39,7 41,1 43,0 41,0 40,5 40,5 40,5 41,0 40,7 40,5
PLANO DE OPERAES 614 794 800 1075 779 770 972 810 820 2530 2511 10267
REAL 679 794 822
DIFERENA: MENSAL 65 0 22
ACUMULADO 65 87
INVENTRIO
PLANO 307 337 284 433 410 396 429 414 423 369 434
REAL 302 267 267 327
DIAS DISPONVEIS DE ESTOQUE 7 7 9 10 10 10 10 10 10 9 11
% PREENCH. LINHAS 72% 88% 91%
Figura 12-2
06/09/2012 14:12:32
As empresas com recursos em matriz no os obtm to fcil . Elas precisam
utilizar o Planejamento da Capacidade Finita visto no captulo 3. Mas tambm
no uma coisa to complicada assim. simplesmente um agrupamento direto
da carga de trabalho da produo na forma de recursos e uma comparao do
suprimento de capacidade com a demanda para ela.
Para ver como isto funciona, vamos olhar o grfico a seguir. Ele indica um rela-
trio Capacidade Finita da empresa F, uma fundio, cujos produtos so feitos
sob encomenda e vendidos principalmente para os fabricantes de mquinas.
O recurso em questo um departamento de produo primria a partir de uma
ampla variedade de diferentes famlias de produtos.
Neste exemplo, os quadrados representam o fornecimento da capacidade: a
capacidade demonstrada do departamento a 240 horas por ms, sendo que eles
no admitem abaixo disso, por questes de eficincia. Os losangos so baseados
na capacidade a 300 horas por ms, sendo que eles no admitem acima disso, por
questes de sade dos empregados, segurana, e qualidade. As barras verticais
representam a carga de trabalho futura dos Planos de Operaes, transformada em
horas, e agregada em um nico nmero para cada ms. Neste exemplo, a carga de
trabalho est diminuindo entre os limites de 240 e 300 horas para alguns meses
seguintes e depois sobe e permanece acima de 300.
350
300
250
200
150
100
50
0
MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR
CARGA DE TRABALHO CAPACIDADE NORMAL NORMAL + 25%
107
108
109
110
112
113
114
115
116
Melhoria Contnua
Existem duas partes importantes neste tpico: interna e externa. Interna significa
dentro do prprio processo do S&OP, e externa refere-se ao processo fora do
S&OP, isto , outros processos que afetam o atendimento ao cliente, os inventrios
de produtos acabados, os prazos de entrega aos clientes, etc.
117
Melhoria Externa
A contribuio do S&OP na melhoria contnua em outras partes das operaes
da empresa encaminhada no item 12 da lista de verificao, que diz:
As estratgias de demanda e oferta para cada famlia de produtos so
formalmente revisadas por trimestre nas reunies de Pr-S&OP e
S&OP, com uma viso no aumento das metas de servio ao cliente, de
reduo do inventrio de produtos acabados, e de reduo dos pedidos
pendentes/atrasados dos clientes
Digamos que para uma das famlias de produtos feitos para estoque a meta para o
nvel de servio ao cliente seja de 98% e a meta da cobertura de produtos acabados
seja um fornecimento de quinze dias. Digamos que agora voc vem alcanando
estas metas por alguns meses. O que deve ser feito?
O que no deve ser feito no fazer nada. O esprito da melhoria contnua deve
levar a empresa a almejar ou um aumento do nvel de servio ao cliente, ou uma
reduo da cobertura dos produtos acabados ou possivelmente os dois juntos.
Portanto como isso deve ser feito?
118
119
em
sim parte no
120
Checklist T. F. Wallace Company, 1999. Permisso concedida para re-impresso da Lista de Verificao de Eficincia do S&OP.
121
Situaes Especiais
Obviamente, duas empresas nunca so exatamente iguais, e por isso o P
lanejamento
de Vendas & Operaes no ter a mesma aparncia, de uma empresa para outra.
At agora, neste manual, apresentamos o caminho geral a ser seguido para uma
implementao bem sucedida do S&OP. Agora tempo de olharmos alguns
desafios que as empresas enfrentam. bem improvvel que voc se confronte
com todos eles, ou com a maioria deles. Entretanto existem boas chances de voc
encarar pelo menos um deles.
124
Combinao de Famlias:
Produtos Sob Encomenda e Para Estoque
Algumas famlias contm produtos tanto sob encomenda como para estoque. Pode
ser til dividir a famlia de produtos em duas sub-famlias: uma para produtos
feitos sob encomenda e outra para produtos feitos para estoque. Estas sub-famlias
so revisadas separadamente durante as etapas de Demanda, Fornecimento, e
Pr-S&OP.
Em seguida, para a reunio do S&OP Executivo, combine as duas em uma s
planilha para a famlia total. Esta planilha poderia ser um pouco diferente.
quase certo que ela teria que indicar tanto uma seo de inventrio como uma
seo de pedidos pendentes/atrasados, de modo que estas variveis competitivas
possam ser visveis, e tambm seria bom dividir a demanda separadamente em
componentes fabricados para estoque e componentes fabricados sob encomenda.
125
Inventrios de Campo
A empresa B vende atravs de distribuidores, e tambm atravs de represen-
tantes de fabricantes que estocam o produto. O inventrio nos estoques destes
representantes em consignao; a empresa B dona dele at que seja vendido.
O processo do S&OP, para ser eficiente, deve ter visibilidade para esse inven-
trio. Sem ele, fica faltando um componente chave do lado do fornecimento
da equao de demanda e oferta. Esta falta resultaria em tomadas de decises
menos eficientes.
O inventrio de produtos da Empresa B nos distribuidores no em consigna-
o; pertence aos distribuidores. Entretanto, a empresa B no deveria estar se
preocupando com os inventrios dos distribuidores de seus produtos, mesmo que
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127
130
131
132
133
Material de Consulta
Livros
Orchestrating Sucess: improve Control of the Business with Sales & Operations
Planning, by Richard C. Ling and Walter E. Goddard. New York; John Wylie &
Sons, Inc., 1988.
The Marketing Edge: The New Leadership Role of Sales & Marketing in Manu-
facturing, by George E. Palmatier and Joseph S. Shull. New York: John Wylie
& Sons, inc., 1989.
Artigos
Drive the Business with Sales & Operations Planning by Arne Brander. APICS
The Performance Advantage, August 1998, pp. 48-51.
The S&OP Process An Old Idea Gaining New Interes and Praise by Donald
J. Sheldon. Mid-Range ERP, January-February 1998.
Sales & Operations Planning Report from the Field by Tom Wallace. APICS
The Performance Advantage, February 1997, pp. 34-38.
Game Planning by David Rucinski. Production and Inventory Management
Journal, First Quarter 1982, pp. 63-68.
Beyond Sales & Operations Planning: An Integrated Global Business Planning
Process by Richard C. Ling and Andy Coldrick. In 38th International Conference
Proceedings, pp. 191-195. Falls church, Va.: APICS 1995.
Sales & Operations Planning - A Fundamental That Still Works by Robert A.
Stahl. In International Conference Proceedings, pp. 97-100. Alexandria, Va.:
APICS 1999.
Does Your Company Need a Sales & Operations Planning Tune-Up? by John
J. Civerolo. In 36th International Conference Proceedings, pp. 288-290. Falls
Church, Va.: APICS 1993.
Getting Results with Sales & Operations Planning by John V. Briggs and
William J. Jones. In 31th Annual International Conference Proceedings, pp. 91-
95. Falls Church, Va.: APICS 1988.
135
136
Glossrio
Nota do autor: Tentei utilizar as definies existentes da nona edio do APICS
Dictionary.* No final de cada uma aparece entre parnteses APICS. As definies
definidas por mim esto escritas em itlico.
Acabado Sob Encomenda Veja: Montagem sob Encomenda
Cadeia de Abastecimento 1) Os processos desde as matrias-primas iniciais
at o consumo final do produto acabado ligando atravs das empresas fornecedor-
-usurio. 2) As funes dentro e fora de uma empresa que capacita a cadeia de
valores a fabricar os produtos e fornecer servios ao cliente. (APICS)
Construo sob Encomenda Termo popularizado pela Dell Computer que tem
quase o mesmo significado que a Montagem sob Encomenda.
Estratgias de Demanda e Oferta Descrio de cada famlia de produtos que
define como a empresa atende o cliente com esse produto, seus objetivos em
termos de nveis de atendimento ao cliente, e as metas para os nveis de inventrio
dos produtos acabados ou dos pedidos pendentes/atrasados. Por exemplo, a Famlia
A de produtos feitos para estoque (ou seja, ela entregue aos clientes a partir
do inventrio de produtos acabados), sua meta nvel de servio de 99,5%, e seu
nvel planejado de inventrio de produtos acabados de 10 dias de fornecimento.
Famlia Veja Famlia de Produtos.
Famlia de Produtos O elemento de planejamento bsico do Planejamento de
Vendas e Operaes. O foco do S&OP nas famlias e sub-famlias (volume), e
no nos itens individuais (mix).
Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento O planejamento, organizao,
e controle das atividades da cadeia de abastecimento. (APICS)
Gerenciamento da Demanda Funo de identificao de todas as demandas de
produtos e servios para apoio ao mercado. Ela envolve o que for preciso para fazer
a demanda acontecer e priorizar a demanda na falta de oferta. O gerenciamento
correto da demanda facilita o planejamento e o uso dos recursos para os resultados
dos negcios lucrativos. Ela engloba as atividades de previso, entrada de pedidos,
compromisso com os pedidos, e a determinao das necessidades de entrepostos,
pedidos interfbricas, e necessidades de peas para manuteno. (APICS)
* James F. Cox e John H. Blackstone Jr., editores do APICS Dictionary, nona edio (Falls Church, Virginia:
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A Diferena entre o
Planejamento da Produo e o
Planejamento de Vendas e Operaes
Talvez a melhor maneira de contrastar o Planejamento de Vendas e Operaes com
seu antecessor, o Planejamento da Produo, visualiz-los graficamente. Na pgina
seguinte, veja a Figura D-1, que indica o mtodo do Planejamento da Produo.
Observe que os blocos de Planejamento de Vendas e Planejamento da Produo
so separados e seqenciais. O que est subentendido nisto que Vendas e Ma-
rketing juntam uma previso e entregam para o setor de operaes, que junta um
plano de produo que enviado diretamente ao Programa Mestre de Produo.
A Figura D-2, que representa o Planejamento de Vendas e Operaes, tem um
aspecto muito diferente. Ela indica a funo do planejamento de vendas e a fun-
o do planejamento de operaes ocorrendo juntas, e no em seqncia. Ela
indica que existe interao entre o Plano de Vendas e o Plano de Operaes, que
naturalmente o que eu apresentei ao longo deste livro.
O resultado do processo multidisciplinar do Planejamento de Vendas e Operaes
o plano de ao de toda a empresa para Vendas e Marketing, Operaes, Finanas,
e Desenvolvimento de Produtos muito mais que um plano de produo.
Ao
IMAM
Rua Loefgreen, 1400 - V. Mariana
CEP 04040-902 - So Paulo - SP ou FAX +(11) 5575.3444
NOME.......................................................................................................................................
EMPRESA................................................................................................................................
ENDEREO.............................................................................................................................
CARGO....................................................................................................................................
Comentrios:............................................................................................................................
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