ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

TEMA: FREDERICK TAYLOR, ARTCULO CIENTFICO

2016 - I
 Artculo cientfico: Frederick Taylor
Arequipa-Per, Abril 17 del 2016

Frederick Winslow Taylor y la administracin cientfica

Resumen
En el presente artculo se hizo una investigacin sobre la administracin cientfica de
Frederick Taylor, as como tambin sus aportes realizados en la teora de las relaciones
humanas. Este artculo es un humilde reconocimiento a la obra de un hombre que fue
realizada en medio de la genialidad, la ambigedad, el acogimiento, la resistencia y hasta
la incongruencia que, hasta en la poca contempornea, sigue incidiendo en el
pensamiento de acadmicos, administradores, ingenieros, obreros y empresarios, entre
muchos actores que se han hecho cmplices de sus postulados. Se hizo una revisin de
los planteamientos tericos relacionados con la gestin del conocimiento. Posteriormente,
se revisaron los principales planteamientos del taylorismo y de la teora de las relaciones
humanas para analizar la gestin del conocimiento organizacional en sus planteamientos,
establecindose como principales conclusiones, que ambas teoras excluyen la posibilidad
de que el trabajador genere conocimiento en la organizacin y que el conocimiento sea un
recurso para incrementar la competitividad.

Abstract:
In the present article the usage of organizational knowledge has been explored in the
context of Taylorism and the theory of human relations. In conclusions, it has been
established that both theories excluded the possibility of allowing worker to create
knowledge be a source of increasing competitiveness.

Palabras clave: Gestin del conocimiento, taylorismo, relaciones humanas.

1. Introduccin
Frederick Winslow Taylor fue un ingeniero mecnico y economista estadounidense,
promotor de la organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la
Administracin Cientfica. En 1878 efectu sus primeras observaciones sobre la industria
del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analticos
sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron
determinar cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador
funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo
publicado en 1903 llamado Shop Management.

Su formacin y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un

taller de maquinaria, donde observ minuciosamente el trabajo de los obreros que se
encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observacin prctica de donde Frederick
Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponindolo en tareas simples,
cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realizacin de las tareas
necesarias en el tiempo justo.

Este anlisis del trabajo permita, adems, organizar las tareas de tal manera que se
redujeran al mnimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios
de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en
funcin del tiempo de produccin estimado, salario que deba actuar como incentivo para la
intensificacin del ritmo de trabajo. La tradicin quedaba as sustituida por la planificacin
en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la
empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los
estndares de productividad.
Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por
imponer el nuevo mtodo en su taller, pas a trabajar de ingeniero jefe en una gran
compaa siderrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901.
Taylor se rode de un equipo con el que desarroll sus mtodos, complet sus
innovaciones organizativas con descubrimientos puramente tcnicos (como los aceros de
corte rpido, en 1900) y public varios libros defendiendo la organizacin cientfica del
trabajo (el principal fue Principios y mtodos de gestin cientfica, 1911).
La organizacin cientfica del trabajo o taylorismo se expandi por los Estados Unidos
desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que vean en ella
la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban
la productividad y podan emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no
sindicados) en tareas manuales cada vez ms simplificadas, mecnicas y repetitivas.
A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las
organizaciones y de su administracin es un capitulo que comenz en poca reciente, se
puede afirmar que la administracin es tan antigua como el hombre.
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al
repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de los pueblos que trabajaron
unidos en organizaciones formales, por ejemplo de los griegos y romanos, la iglesia
catlica romana, la compaa de las indias Orientes. Las personas tambin han escrito
sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y coeficientes y eficaces, desde
mucho antes de que trminos como la administracin fueran de uso comn hasta hoy en
da.

2. Bases Tericas
2.1 Administracin Cientfica (Taylor)

A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado como la

etapa cientfica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX, varios
autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "cientfico" la
problemtica que presentaban las empresas industriales, principalmente por la produccin
a gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores tenemos a
Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo
XIX).

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci en

Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre de la
Administracin Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las operaciones
fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico.

El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos

utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar
mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por los
empleados fuera del horario normal de trabajo; los mtodos que comprob mejoraban la
produccin; fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de los
operarios.

Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier organizacin
humana. Entre sus conclusiones se encuentran:
 No exista ningn sistema efectivo de trabajo.
No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento
cientfico.
Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades
y aptitudes.

Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los materiales,
el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos y
movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.

2.2 "Principios de la Administracin Cientfica"

Libro publicado en 1911 por Frederick Taylor, se fundamenta en estos 4 principios:

1. Principio de planeamiento: Sustitucin de reglas prcticas por preceptos
cientficos
2. Principio de la preparacin/planeacin: Obtencin de armona, en lugar de
discordia.
3. Principio del control: Cooperacin en lugar del individualismo.
4. Principio de la ejecucin: Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los
trabajadores.
La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo de gran
trascendencia. Actualmente est presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido
adaptado a los tiempos actuales.
2.2.1 Mecanismos Administrativos:
o Estudio de tiempos y movimientos
o Supervisin funcional
o Sistemas o departamentos de produccin
o Principio de la excepcin
o Tarjetas de inscripcin
o Uso de la regla de clculo
o Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
o Bonificacin de las tarjetas de instruccin
o Estudio de las rutas de produccin
o Sistema de clasificacin de la produccin
o Costo de la produccin.
Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin cientfica no es un grupo
de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia
reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo a
travs del entretenimiento y de los tiempos u movimientos.

2.2.2 Caractersticas de los trabajos humanos:

Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus
capacidades.
Que no existen incentivos.
Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos.
Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.
2.2.3 Otros principios de administracin cientfica de Taylor
o Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso,
eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los
movimientos tiles.
 o Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
o Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas
que le sean atribuidas.
o Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o
sea, entrenarlos adecuadamente.
o Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles
atribuciones precisas y delimitadas.
o Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control
del trabajo como en su ejecucin.
o Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos
para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como
otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren
superados.
o Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y
procesos de trabajo a ser utilizados.
o Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores
y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin
proporcionado por la racionalizacin.
o Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
o Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a
ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

2.2.4 Principio de excepcin

Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no

en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los
patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben
ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones
ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados,
dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio
es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los
resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se
distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta
en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo
los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.

3. Metodologa Utilizada
La investigacin es de tipo descriptiva con la finalidad de analizar e informar, ya que el
propsito es caracterizar el modelo gerencial aplicado en las pequeas empresas con la
finalidad de corroborar la trascendencia de la obra de Taylor que actualmente se mantiene
vigente en mltiples empresas alrededor del mundo. Para el desarrollo de la misma en la
investigacin se analiz una ejemplificacin de la Aplicacin del modelo Tayloriano en una
pequea empresa de confeccin de ropa desde una perspectiva terica y de la
reconstruccin del objeto de estudio los siguientes elementos: la caracterizacin de la
organizacin del trabajo, las condiciones laborales, y la competitividad de las pequeas
empresas bajo el modelo Tayloriano.

El Taylorismo Instalado en las Pequeas Empresas de Confeccin de Ropa

En Venezuela las pequeas empresas vienen conformndose a travs de microempresas

familiares informales, las cuales funcionan en un solo local, que generalmente es la casa
del dueo, orientan su produccin hacia pequeos mercados, no cuentan con
financiamiento, y los trabajadores por lo general son familiares.

Tomando en cuenta estas caractersticas, surgen las siguientes interrogantes Cmo est
conformada la organizacin del trabajo en las pequeas empresas de confeccin de ropa?
Cules son las condiciones laborales de los trabajadores? Son competitivas en el
mercado?

Organizacin del Trabajo

La organizacin del trabajo en las pequeas empresas de confeccin de ropa, se puede

caracterizar como simple, sin una estructura jerrquica o flexible formalmente definida,
concentrando sus acciones y a los trabajadores en un mismo espacio, realizando tareas
rutinarias e individuales sobre partes del producto que luego es ensamblado, bajo las
especificaciones y el control del dueo.

El dueo al concentrar y centralizar todas las funciones gerenciales, persigue controlar

directamente la organizacin del trabajo, el proceso productivo y al trabajador, con el fin de
alcanzar la productividad.

Por consiguiente, el trabajador dentro de la organizacin del trabajo y, por ende, en el

proceso productivo que se desarrolla en las pequeas empresas de confeccin, es un
simple ejecutor de una sola operacin que repite diariamente, alcanzando un grado de
especializacin, habilidad y precisin, as como el aumento del rendimiento en un proceso
donde las mquinas estn dispuestas en lnea, y las piezas de confeccin se trasladan de
un trabajador a otro para la terminacin del traje.

Condiciones Laborales
En cuanto a las condiciones laborales, la mayora de las pequeas empresas de
confeccin de ropa ubicadas en el municipio Maracaibo, debido a sus limitaciones
financieras, de infraestructura, organizacin, poco desarrollo tecnolgico,
produccin, entre otras limitantes, se ven en la necesidad de contratar
temporalmente a sus trabajadores o ampararse en los familiares, ya que implica
costos tener un personal con contratos indeterminados.
Cuando la demanda sobrepasa la capacidad de respuesta de la pequea empresa,
la estrategia es flexibilizar el trabajo, aumentando el contenido e intensidad del
trabajo. El trabajador se convierte en polivalente realizando diferentes tareas y
manipulando diferentes mquinas sin experiencia alguna, debido a la
especializacin. Por otra parte, se le exige un mayor rendimiento ampliando su
jornada de trabajo sin ser recompensado por el aumento de las horas laborales ni
su productividad. Ello representa un trabajo extenuante ante la falta de una
organizacin, planificacin y tecnologa adecuada, sin embargo se tiene que
cumplir con los pedidos de los clientes. La actividad intensiva que se realiza no
permite ejercitar la capacidad intelectual de los trabajadores, los aleja de su hogar y
no tienen las posibilidades de descanso o recuperacin fsica y mental, situacin
que aceptan ante el temor de ser excluido tempranamente de su puesto de trabajo,
por lo tanto, no hay manera de librarse de la explotacin a la que son sometidos.
Divisin Del Trabajo Y Especializacin Del Obrero
El anlisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones
para una total reestructuracin de las operaciones industriales, eliminando los
movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo. Una de las
consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la
especializacin del obrero, con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el
trabajo puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica, mediante la
subdivisin de tareas, se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona
debera, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecucin de una nica y simple
tarea predominante. Con esto, cada obrero pas a ser especializado en la
ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a
los estndares descritos y a las normas de desempeo establecidas por el mtodo.
La limitacin de cada obrero a una nica operacin o tarea, de manera continua y
repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal base
de aplicacin.
Diseo De Cargos Y Tareas
El principio bsico en el diseo de cargos es el nmero limitado de tareas
relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren habilidades
similares y periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados
con determinados estndares de produccin. Igualmente, la simplicidad permite un
control y seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto, se enfatiz el
concepto de lnea de montaje o lnea de produccin: en vez del obrero ejecutar una
tarea compleja alrededor de la materia prima, sta pasa por una lnea mvil de
produccin, en la cual cada obrero especializado efecta secuencialmente su tarea
especfica.
La simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite obtener las
siguientes ventajas:
a) admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, reduciendo
los costos de produccin
b) minimizacin de los costos de entrenamiento (aprendizaje del mtodo de
trabajo)
c) reduccin de la posibilidad de errores en la produccin, con lo que se
disminuyen desperdicios y devoluciones
d) facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar
un nmero mayor de subordinados
e) aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una
productividad mayor.
Incentivos Salariales Y Premios Por Produccin
Para alcanzar la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los
planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental
que se tena era que la remuneracin basada en el tiempo (por ejemplo, empleados
pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a ninguno a trabajar ms y
debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada obrero
(salario por pieza, por ejemplo): el obrero que produjese poco ganara poco, y el
que produjese mucho ganara en proporcin a su produccin. En consecuencia, se
haca necesario un estmulo salarial que hiciese que los obreros trabajasen de
acuerdo con el tiempo estndar o, en lo posible, lo sobrepasaran. Esto requera un
incentivo salarial o premio de produccin.
Supervisin Funcional
 La especializacin del obrero debe estar acompaada por la especializacin del
supervisor y no por una centralizacin de la autoridad, Taylor propugna por la
llamada supervisin funcional que es justamente la existencia de diversos
supervisores, cada cual especializado en determinada rea, y con autoridad
funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados.
Esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organizacin
por excelencia es la organizacin funcional. La administracin funcional consiste en
dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el
superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones.
Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deber limitarse a la
ejecucin de una nica funcin. Segn Taylor, La caracterstica ms sobresaliente
y visible de la administracin funcional consiste en el hecho de que cada obrero, en
vez de estar en contacto directo con la administracin en un nico punto, es decir,
por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientacin y rdenes diarias de otros
supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempea su propia funcin
particular.
3.1. Pueden ser Competitivas las Pequeas Empresas con el Modelo
Tayloriano?
Ante esta interrogante existen diferentes opiniones, entre las cuales reconocen a
las pequeas y medianas empresas como parte fundamental de la economa de
cualquier pas.
Es indudable que el argumento sobre la competitividad de las pequeas empresas
en un mercado globalizado en constantes cambios y transformaciones, tiene que
resistir consideraciones relevantes en cuanto a innovacin, desarrollo tecnolgico,
independencia y estrategias, para enfrentar los retos que impone el mercado. Este
anlisis no es alentador para las pequeas empresas de confeccin de ropa, ya
que la improvisacin gerencial y sus modelos organizativos arcaicos son una
constante, situacin que impide desarrollar estrategias para adaptarse a las
exigencias de la competencia.
La mayora de las pequeas empresas de confeccin de ropa en Venezuela, son
iniciativa de un grupo familiar o de la experiencia de un profesional que obtuvo su
conocimiento como trabajador en una gran empresa de confeccin, por
consiguiente, tiene habilidades y destrezas de como disear, cortar, coser una
prenda de vestir, pero adolecen de conocimiento y experiencia de cmo gerenciar,
desarrollar su pequea empresa e insertarse competitivamente en el mercado;
sealan que, la mayora de las PYMES no tienen un direccionamiento claro, no
saben lo que esperan sus clientes, trabajan de manera reactiva, resolviendo los
problemas conforme surgen, sin la adecuada planificacin, no tienen un sistema de
gestin ni objetivos claros para todos en la empresa. Tal deficiencia, conduce a que
los procesos y actividades realizados impliquen grandes esfuerzos, que en muchos
casos no agregan valor o conducen a su desaparicin en el mercado.

Un limitante para ser competitivas, es la carencia de un sistema de informacin,

lo cual imposibilita conocer la situacin real del mercado y su posicin frente a
los competidores.

4. Redes: alternativa de gerencia para las pequeas empresas

Las empresas para ser competitivas en el mercado global se estn deslastrando
de organizaciones rgidas y burocrticas, acudiendo al aplanamiento de la
organizacin del trabajo y de los procesos productivos, es decir reduciendo a la
mnima expresin funciones, acciones y partes de sus procesos, que no son
significativos en la organizacin o representan altos costos. Este reordenamiento
ha dado paso a lo que hoy se denomina externalizacin, desverticalizacin o
flexibilizacin funcional. Esta estrategia empresarial busca conformar redes, con
la finalidad de compartir responsabilidades con otras empresas, reducir costos,
expandirse y posicionarse en el mercado, y por supuesto, alcanzar una alta
competitividad. Este intento, incluye de acuerdo Bennett, H. (1997), la adopcin
de una mayor descentralizacin de la toma de decisiones y buscar aliados para
compartir la responsabilidad en la aceleracin de las operaciones de produccin,
modificar el producto, compartir tecnologa, entre otros beneficios.

De acuerdo a dichos sealamientos, en una economa globalizada resulta difcil

alcanzar y mantener por si sola una empresa niveles de competitividad y menos
con las caractersticas que presentan las pequeas empresas. Por consiguiente,
acuerdos y asociaciones entre empresas estn siendo presentados, como la
superacin de formas tradicionales y antiguas de organizacin de la produccin
e indicadas como estrategias empresariales ms eficientes en ambientes
econmicos de incertidumbre. En este sentido es necesario reformular los
modelos gerenciales, con el fin de implantar estrategias de cmo competir, de
alianzas para compartir responsabilidades, entre otras, y as, adaptarse a las
incertidumbres y exigencias de los mercados.

Cmo pueden las pequeas empresas transformar su modelo gerencial?

Las pequeas empresas para subsistir, alcanzar su eficiencia, el dinamismo en

el mercado, as como la competitividad, deben orientarse hacia la conformacin
de redes, vistas como un espacio de dilogo y coordinacin, del cual se
consoliden objetivos comunes sobre la base de normas y valores compartidos.
Al conformarse en redes las pequeas empresas van a ser capaces de
desarrollar proyectos conjuntos, con la finalidad de emprender el mejoramiento
continuo y relanzarse integralmente a un desarrollo progresivo.

Esta estrategia genera relaciones de colaboracin, al poder compartir recursos,

desarrollar actividades en beneficio de los participantes, ampliar y estrechar
vnculos, crear sentido de pertenencia, socializar conocimientos, experiencias,
saberes, reconstituir la confianza social y establecer relaciones de intercambio y
reciprocidad. En este marco, se tiende a eliminar la burocracia, reducir los
niveles jerrquicos, evitar filtros y obstculos a la iniciativa, as como en la
comunicacin. El papel del pequeo empresario pasa de ejercer control,
inspeccin y autoridad a prestar confianza, colaboracin en la organizacin.

En otras palabras, la idea es alcanzar un nivel ptimo de relaciones entre la red

de pequeas empresas y el Estado que conduzca a materializar la cooperacin
interinstitucional de todos los actores sociales, asumiendo cada uno el
compromiso de insertarse en la lucha por la produccin competitiva, con la
finalidad de aminorar las iniquidades que rodean a las pequeas empresas. Los
caracteres enunciados desde nuestra perspectiva convertiran a la pequea
empresa en el motor de desarrollo econmico e incursionar en la modernizacin.
Conclusiones

La administracin cientfica busca implementar mtodos cientficos a los

problemas de la administracin para alcanzar la eficiencia.

El estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para una total

reestructuracin de las operaciones industriales, eliminando los movimientos
innecesarios y economizando energa y tiempo.

La administracin cientfica, consiste en una combinacin de elementos que no

existan en el pasado; los conocimientos, reunidos, analizados, agrupados y
clasificados en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia,
acompaada de un cambio en la actitud recproca de los trabajadores y de la
direccin. Resulta una nueva divisin de los deberes entre ambas partes y una
cooperacin ntima y cordial que resulta imposible de obtener bajo la filosofa del
antiguo sistema de administracin. Que ambas teoras excluyen la posibilidad de que
el trabajador genere conocimiento en la organizacin y que el conocimiento sea un
recurso para incrementar la competitividad.

La administracin cientfica significar, para los patrones y los obreros que la

adopten, la eliminacin de todas las causas de disputas y desacuerdos.

De acuerdo al caso estudiado se concluye que la mayora de las pequeas

empresas de confeccin de ropa en el municipio Maracaibo, son iniciativa de un
grupo familiar o de la experiencia de un profesional que adquiri conocimiento
como trabajador en una gran empresa de confeccin, por lo tanto tienen
habilidades y destrezas de como disear, cortar, coser una prenda de vestir,
pero adolecen de conocimiento y experiencia de cmo gerenciar su
microempresa, as como planificar su presente y futuro competitivo. Esto plantea
la inexistencia de un direccionamiento claro, es decir, trabajan de manera
reactiva, resolviendo los problemas conforme surgen, debido a que no han
diseado un modelo de gerencia capaz de crear condiciones estables, flexibles y
con conocimiento de su entorno competitivo.

Las pequeas empresas de confeccin de ropa, desde el punto de vista

gerencial, estn inmersas en el modelo del taylorismo, lo cual no les garantiza
participar de acuerdo a los parmetros exigidos en el mercado para competir.
Aunado a esto, existe una ausencia de planes formales de produccin, y
estrategias que les facilite detectar las oportunidades del mercado, las
debilidades y fortalezas de su competencia.

Por ser organizaciones cerradas poseen escaso conocimiento del mercado, en

cuanto a precisar las necesidades de los clientes, precios de materia prima,
diseos, promocin, publicidad, su forma precaria de organizacin, de producir,
as como el aislamiento dentro del sector, limita su capacidad de adaptacin,
compartir responsabilidades, aumentar la calidad de sus productos y lograr una
produccin competitiva. Pareciera que el futuro de la microempresa depende de
la suerte.

Las pequeas empresas para competir sin riesgos deben establecerse en redes
horizontales con la finalidad de formalizar relaciones con otras pequeas
empresas, para as compartir la actividad productiva y responsabilidades
gerenciales. De esta forma, las pequeas empresas podran hacer frente a las
exigencias del mercado, ya que pueden conjuntamente aumentar su capacidad
de innovacin, acceder a un mercado ms amplio y satisfacer las expectativas
de sus clientes, en pocas palabras, pueden incursionar y enfrentarse a la
competencia en mejores condiciones.

REFERENCIAS:

1. Introduccin a las Ciencias Administrativas Frederick Winslow TayloR

http://biblioteca.duoc.cl/bdigital/admi/taylor.pdf

2. Taylorismo: Modelo gerencial de las pequeas empresas de confeccin de ropa.

Carmen Aez Hernndez

http://publicaciones.urbe.edu/index.php/telos/article/viewArticle/3278/4166

3. Gestin del conocimiento organizacional en el taylorismo y en la teora de las relaciones

humanas. Matilde Flores Urbez.
http://www2.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0798-
10152005000200006&lng=es&nrm=i