INTRODUCCIN

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las

fronteras se han abierto al comercio global; donde las
organizaciones y empresas permanentemente se encuentran
en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo
que ha generado que las personas que las conforman sean
eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de
la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y
personas es indispensable mencionar a los conductores, los
lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos
defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar
primero dentro de s mismo, conocerse para luego entender a
los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca
alcanzar con los dems para conseguir el xito.

Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son

sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos.
El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La
capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las
claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno
ejercicio de los dems elementos esenciales de la
administracin (la realizacin de la labor administrativa con
todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en
la certeza de que un administrador ser un lder eficaz. Los
administradores deben ejercer todas las funciones que
corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos
y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para
lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado
de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los
administradores.

OBJETIVOS

1
GENERALES:

Que el futuro profesional conozca las formas adecuadas de

liderar de manera eficiente dentro de su campo laboral.

Que en base a los conocimientos obtenidos el profesional de

la institucin aprenda a negociar en cualquier momento y en
las condiciones que se encuentre.

El manejo de conflictos es un elemento que se encuentra

dentro de todos los mbitos; saber conducir correctamente un
conflicto es lo que los conocimientos de este mdulo ayudarn
a lograr al futuro profesional

ESPECIFICOS:

Liderar democrticamente en su medio de trabajo y como ente

social

Dentro de un conflicto laboral o social tendr la capacidad de

manejar negociaciones equitativas

Mantendr una posicin neutra cuando tenga que solucionar

conflictos laborales, personales o sociales

2
 TABLA DE CONTENIDOS

Introduccin 1
Objetivos generales y especficos 2
Tabla de contenidos 3-4
Glosario 5-6

CAPITILO 1 LIDERAZGO
Introduccin global 7
1.Liderazgo 8
1.1. Definicin 8
1.2. Importancia 8
1.3. Tendencias 9
1.4. Estilos de liderazgo 10-13
1.5. Rejilla administrativa 14-15
1.6. Caractersticas del lder 16-19
1.7. La autoridad para el liderazgo 20-21
1.8. El lder frente a los cambios 22
1.9. otras consideraciones sobre el lder 22-24
1.10. Tcnicas de liderazgo 25-27
1.11. Trabajo en grupo 28-32
1.12. Qu tipo de lder es el mejor? 33-34
1.13. Descripcin de las principales tcnicas 35-47
1.14. Fallas en los equipos 48
1.15. El manejo del tiempo en el trabajo en equipo 49-50
1.16. Por dnde hay que empezar? 50
1.17. Casos prcticos sobre liderazgo 57-71
Autoevaluacin 72-78

CAPITULO 2 NEGOCIACIN
Introduccin global 79
2. Negociacin 80
2.1. Concepto 80
2.2. Criterios 80
2.3. Negociacin con base en posiciones 81
2.4. Estilos 82
2.5. Cmo negociar en la empresa? 82-85
2.6. Temas para negociar 86-87
2.7. Mecanismos para negociar 88
2.8. Tipos de negociaciones 89-94
2.9. Ataque-Defensa en la negociacin gana-pierde 95

3
2.10. Tcnicas de negociacin 96
2.11. Caractersticas de las negociaciones competitivas y 97
colaborativas
2.12. Negociaciones competitivas Vs. Negociaciones 98
colaborativas
2.13. Criterios para elegir el tiempo de negociacin ms 99-100
apropiado
2.14. Un mtodo para negociar 101-106
2.15. El intercambio. Propuestas y concesiones 107-108
2.16. El cierre y el acuerdo 109-111
2.17. Estrategias y tcticas de negociacin 112-113
2.18. Falta de autoridad 114-115
2.19. Casos prcticos de negociacin 116-128
Autoevaluacin 129-134

CAPITULO 3 MANEJO DE CONFLICTOS

Introduccin global 135
3. Manejo de conflictos 136
3.1. Definicin 136
3.2. Tipos de conflictos 137
3.3. Otros tipos de conflictos 138
3.4. Principios referentes a las fuerzas en conflicto 139
3.5. Frustracin y conflicto 140
3.6. Sntomas de frustracin 140
3.7. Minimizacin e conflictos 140
3.8. Ciclo del conflicto 141
3.9. Formas de conflicto 142
3.10. Categoras del conflicto 142
3.11. Otras categoras del conflicto 143
3.12. La resolucin del conflicto 144-146
3.13. Mtodos de resolucin de problemas entre grupos 147-148
Autoevaluacin 149-153
BIBLIOGRAFA 154

4
 GLOSARIO

Administrador.- Es la persona que debe influenciar en los

subordinados para el logro de objetivos tanto personales
como organizacionales o institucionales, este motivar
efectivamente a los trabajadores y de l depender el
rendimiento efectivo.
Administracin por objetivos (APO).- Sistema
administrativo dirigido hacia el logro eficaz y eficiente de
objetivos organizacionales e individuales.
Cdigo de tica.- Declaracin formal de los valores
principales de una organizacin y las reglas ticas que espera
que sus trabajadores sigan.
Competencias.- Caractersticas personales que han
demostrado tener una relacin con el desempeo
sobresaliente en un cargo determinado en una organizacin
en particular.
Entorno.- Conjunto de elementos que rodean a una
organizacin. Instituciones o fuerzas externas a la
organizacin que tienen potencial para afectar su rendimiento.
Integracin Organizacional.- Logro de la unidad de
esfuerzos entre las distintas unidades e individuos mediante
liderazgo y planificacin.
Manual de Procedimientos.- Documento que contiene
informacin valida y clasificada sobre la estructura de
produccin, servicios y mantenimiento de una organizacin.
Su contenido son los procedimientos de trabajo, que conllevan
especificacin de su naturaleza y alcances.
Manual de Puestos.- Documento que contiene informacin
valida y clasificada sobre la naturaleza y funciones de cada
puesto o cargo de trabajo, con sus respectivos requisitos de
ingreso y valoracin, de una determinada organizacin.
Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado.- Se establece
una posicin alternativa en el caso de que los trminos ideales
del acuerdo no se alcancen. Adems permite comparar las

5
contraofertas de la otra parte con una posicin propia ya
evaluada.
Objetivos Estratgicos.- Son los propsitos de cambio
radical hacia los cuales debe estar enfocada la institucin para
lograr su desarrollo.
Productividad.- Medida del rendimiento que incluye la
eficacia y la eficiencia.
Proceso de Innovacin.- Teora segn la cual la introduccin
en el mercado de un producto o servicio nuevo adopta la
forma de una curva ascendente.
Socializacin.- Proceso por el que las personas aprenden e
interiorizan, en el transcurso de su vida, los elementos
socioculturales de su medio ambiente.
Tctica.- Sistema especial que se emplea con habilidad para
conseguir un fin.

6
CAPITULO 1
INTRODUCCIN GLOBAL

LIDERAZGO

Definicin El lder frente a los

cambios

Importancia Otras consideraciones

sobre el lder

Tendencias Tcnicas de liderazgo

Estilos Trabajo en equipo

Rejilla administrativa Qu tipo de lder es

el mejor?

Caractersticas de un Descripcin de las

lder principales tcnicas

La autoridad para el Fallas en los equipos

liderazgo

7
1. LIDERAZGO

1.1. Definicin
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo
se define como: la direccin, jefatura o conduccin de un
partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define
como las "cualidades de personalidad y capacidad que
favorecen la gua y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de

influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de
comunicacin al logro de una o varias metasi

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e

investigacin del liderazgo, seala que existen casi
tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender
el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y
de influir en ellas.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos.

1.2. Importancia
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada,
control y procedimientos de organizacin y no sobrevivir a la
falta de un lder apropiado.

8
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin.
4. Muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido
debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

1.3. Tendencias
Han existido cinco edades del liderazgo en la historia, y
actualmente estamos en transicin hacia la sexta. Ellas son:

1.- El liderazgo de conquista

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista.
La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario
desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- El liderazgo comercial

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la
funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar
aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de
vida.

3.- El liderazgo de organizacin

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de
alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde
pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la
capacidad de organizarse.

4.- El liderazgo e innovacin

Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas
de la creciente celeridad de la obsolencia.

9
5.- El liderazgo de la informacin
El lder moderno de la informacin es aquella persona que
mejor la procesa e interpreta ms inteligentemente y la utiliza
en la forma ms moderna y creativa.

6.- El liderazgo en la Nueva Edad

Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas
tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder
analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo. A pesar de la nueva tecnologa su dedicacin
debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes
dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que
ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea y
tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a
corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.

1.4. Estilos de Liderazgo

Varan segn los deberes que el lder debe desempear solo,
las responsabilidades que desee que sus superiores acepten
y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento
de las expectativas de sus subalternos.

El Lder Autcrata.- Asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno. La decisin se centraliza en el lder.
Puede considerar que solamente l es competente y capaz de
tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subal-
ternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener
otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es La
obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa
los niveles de desempeo de sus subalternos con la

10
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse
con respecto a sus directrices.

El Lder Participativo.- Utiliza el consenso para practicar el

liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta
sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben. Un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su
capacidad de auto control y los insta a asumir ms
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder
que apoya a sus subalternos y no asume una postura de
dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.

Rienda Suelta o Lder Liberal.- Este lder delega en sus

subalternos la autoridad para tomar decisiones. Este lder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin
de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado
final satisfactorio.

11
Tres Estilos de Liderazgo y su Influencia.

Lder Autcrata

Seguidor Seguidor Seguidor

Lder Demcrata o
Participativo

Seguidor Seguidor Seguidor

Lder Liberal

Seguidor Seguidor Seguidor

12
Diferencias entre Directores de Grupos y Lderes de
Equipos
DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO

-El inters primordial en cumplir -Las metas actuales se toman sin

con los objetivos en curso le problemas. Puede ser un visionario
impide pensar en lo que podra acerca de lo que la gente podra
obtenerse, mediante una lograr como equipo. Comparte sus
reorganizacin, para fomentar la visiones y acta de acuerdo con
colaboracin de sus miembros. ellas.
-Reactivo con la gerencia -Es proactivo en la mayora de sus
superior, sus iguales y relaciones. Muestra un estilo
empleados. Le es ms fcil pero personal. Puede estimular la
dentro de ciertos lmites. excitacin y la accin. Inspira el
trabajo de equipo y el respaldo
mutuo.
-Est dispuesto a involucrar a la -Puede hacer que la gente se
gente en la planificacin y la involucre y comprometa. Facilita el
solucin de los problemas hasta que los dems vean las
cierto punto, pero dentro de oportunidades para trabajar en
ciertos lmites. equipo. Permite que la gente acte.
-Resistente o desconfa de los -Busca a quienes quieren sobresalir
empleados que conocen su y trabajar en forma constructiva con
trabajo mejor que el Gerente. los dems. Siente que es su deber
fomentar y facilitar esta conducta.
-Considera la solucin de -Considera que la solucin de
problemas como una prdida de problemas es responsabilidad de
tiempo o como una abdicacin de los miembros del equipo.
la responsabilidad de la gerencia.
-Controla la informacin y -Se comunica total y abiertamente.
comunica solamente lo que los Acepta las preguntas. Permite que
miembros del grupo necesitan o el equipo haga su propio escrutinio.
deben saber.
-Ignora los conflictos entre los -Interviene en los conflictos antes
miembros del personal o con de que sean destructivos.
otros grupos.
-En ocasiones modifica los -Se esfuerza por ver que los logros
acuerdos del grupo por individuales y los del equipo se
conveniencia personal. reconozcan en el momento y forma
oportunos.
Mantiene los compromisos y espera
que los dems hagan lo mismo.

13
Diferencias entre un Jefe y Lder
JEFE
-Existe por la autoridad. D
-Considera la autoridad un I
privilegio de mando.
-Inspira miedo.
-Sabe cmo se hacen las R
cosas.
-Le dice a uno: Vaya!
-Maneja a las personas cmo C
fichas.
-Llega a tiempo.
-Asigna las tareas.
LDER
-Existe por la buena voluntad.
-Considera la autoridad un
F privilegio de servicio.
E -Inspira confianza.
-Ensea como hacer las
E cosas.
N -Le dice a uno: Vayamos!
-No trata a las personas como
I cosas.
A -Llega antes.
S -Da el ejemplo.

1.5. La Rejilla Administrativa

Creada por Robert Blake y Jane Mouton con base en
investigaciones previas en las que se demostr la importancia
de que los administradores pongan inters tanto en la
produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un
inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters.

Dimensiones de la Rejilla
La rejilla tiene dos dimensiones: preocupacin por las
personas y preocupacin por la produccin. Tal como han
insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin
"preocupacin por" significa "cmo" se interesan los
administradores en la produccin o "cmo" se interesan en las
personas, por ejemplo "cunta" produccin les interesa
obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin "
incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia
variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre
polticas, la eficiencia laboral y el volumen de produccin. La
"preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un

14
sentido amplio. Incluye elementos como el grado de
compromiso personal con el cumplimiento de metas, la
preservacin de la autoestima de los empleados, la
asignacin de responsabilidades con base en la confianza y
no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de
trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales
satisfactorias.

Rejilla Administrativa

9.9 Administracin:
El trabajo es cumplido por
Alto 9 personas comprometidas,
con interdependencia entre
s mediante un inters
Pre comn en el propsito de la
o organizacin y con confianza
cu y respeto
pa
cin

por
5.5 Administracin: desempeo
las
5

Per
so
nas Administracin 1.1. se 9.1 Administracin: la
requiere un esfuerzo mnimo eficiencia resulta de ordenar
para el cumplimiento de las las labores en tal forma que
labores y el sostenimiento los elementos humanos
Bajo moral organizacional. ejerzan escaso efecto en
1 ellas
en ellas

1 5 9
Bajo Alto
Preocupacin por la produccin

15
1.6. Caractersticas de un Lder

Debe tener el carcter de miembro: Debe pertenecer al

grupo que encabeza compartiendo con los dems
miembros los patrones culturales y significados que
ah existen.
La primera significacin del lder no resulta por sus
rasgos individuales nicos (estatura alta, baja,
aspecto, voz, etc.) Sino que cada grupo considera
lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto,
el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no
puede haber un ideal nico para todos los grupos.
El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
segn sea la necesidad que se tenga.
El lder debe tener la oportunidad de ocupar ese rol en
el grupo, si no se presenta dicha posibilidad nunca
podr demostrar su capacidad de lder.

16
 ATRIBUTOS

-Integro
-Motivador
-Creativo
-Trasciende A Los Dems
-Origina, Autntico
-Inspira Y Organiza
-Busca El Bien Comn
-Trabaja En Equipo
-Comprometido, Responsable
-Ejemplar, Carismtico
-Trabaja A Largo Plazo
-Emprendedor
-Agente De Cambio: Busca La
Mejora Continua
-Alta Vocacin De Servicio
-Excelente Comunicador.

-Aptitud Crtica
-Argumentativo
-Respeto Por La Diferencias
-Solidario
-Disponibilidad Al Dialogo
-Objetivo
-Buen Oyente
-Espritu Empresarial
-Tolerante
-Laborioso
-Analtico
-Justo
-Flexible
-Estudioso
-Corts
-Magnnimo
17
 -Liderazgo Proactivo
-Autodisciplina
-Anlisis Y Sntesis
-Resolucin De Problemas
-Trabajo En Equipo
-Integracin De Conocimiento
-Comunicacin Oral Y Escrita
-Adaptabilidad
-Buen Juicio (Prudencia)
-Conocimientos
Administrativos (Estratgicos)
-Confianza
-Simpata

HABILIDADES
-Facilidad De Enfoque
-Sentido Del xito
-Trapista De Grupo
-Autocontrol
-Autoridad
-Analtico Y Moderador
-Motivante
-Generador De Ideas
-Sentido De La Propiedad
(Empresa)
-Creativo
-Investigativo
-Vocacin Al Triunfo

18
 CUALIDADES

-Sentido de La -Creativo
Responsabilidad -Motivador
- Iniciativa -Franco
-Entusiasmo -Sincero
-Justo -Fraternal
-Equilibrado -Sencillo
-Da Ejemplo -Lealtad
-Disciplina -Tacto
-Arriesgado -Patriota
-Orientado hacia La -Amable
Gente -Aventurero
-Buena Memoria -Receptivo
-Buen Vocabulario
-Conciencia

LDER
PROFESIONAL
INTEGRAL

19
 1.7. La Autoridad para el Liderazgo

Consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento

de los que gua. Existen por lo menos dos escuelas de
pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder.

La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y

al otorgamiento de autoridad para estos afirma que la funcin
del lder se otorga a individuos a los que se considera
capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una
respuesta productiva de parte de sus subalternos. En la
jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin
recibir la autoridad formal la toman los representantes de
lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de
la organizacin que est en manos del consejo de
administracin, el presidente, el director general o aquel que
representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se delega
progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que
ocupen un puesto esencial para lograr los resultados
necesarios.

Lder de nivel ms
bajo

Trabajador Trabajador Trabajador

20
Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para
funcionar como lder mediante la autorizacin de su superior
inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en
la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se
conoce como autoridad de arriba hacia abajo

El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se

basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una
parte de la filosofa administrativa respecto del
comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son
aceptados por aquellos que sern sus seguidores. Solamente
cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el
derecho de guiar a sus seguidores, estos se convierten en sus
subalternos y responden a su autoridad. Segn este enfoque
la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo
y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin.
Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el
enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo
hacia arriba.

LDER

Trabajador Trabajador Trabajador

21
 1.8. El Lder frente a los Cambios
El lder de este nuevo siglo se anticipa a los cambios y acepta
de forma positiva cada cambio que se le presenta, visualiza y
percibe cada cambio como una oportunidad y un reto.

1.9. Otras Consideraciones sobre el Lder

Todo lder debe:
Comprender las tendencias econmicas y polticas del
entorno y su impacto en la administracin y en la
estrategia de la organizacin.
Poseer capacidad para formular estrategias.
Identificar los factores clave para la implementacin de
cambios organizacionales.
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y
externo de la institucin o empresa.
Redisear procesos, implementar el aprendizaje
organizacional, tener una mayor apertura al enfoque
del empowerment (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus
estilos de liderazgo y la identificacin de metas
personales para mejorar la calidad de su contribucin
a su institucin o empresa pblica.

22
 Desarrollar Promover, Habilidades de
habilidades creatividad, administracin a
contextuales aprendizaje e distancia.
innovacin

Manejo de recursos
humanos Utilizar la tecnologa de
MANEJO la informacin para
DEL impulsar el cambio
CAMBIO
Saber leer el
entorno

Liderazgo y visin Liderazgo proactiva Manejar la

complejidad

Ser Lder
Ventajas:
-Se mantiene excelentes relaciones
humanas con el grupo.
-Se esta actualizando en los temas de
inters.
-Es la cabeza y responsable frente a
otros directrices
-Se da sentido humano a la
administracin.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de
las personas.
-La persona lder construye el ser
persona.

23
 Ser Lder
Desventajas:
-Se tiene demasiadas responsabilidades.
-Quita mucho tiempo personal.
-Le convierte en responsable cuando un miembro
comete un error.
-Se tiene que mantener un aprendizaje continuo y
rpido.
-Se pierde confianza de grupo cuando el lder tiene
un fracaso en un proyecto.
-Se esta a la zozobra del ambiente externo, lo que
crea estrs y preocupaciones.

24
 1.10. Tcnicas de Liderazgo
El secreto del lder: conquistar el entusiasmo, lealtad, iniciativa
y entrega de corazn de sus subordinados.

LIDERAR NO ES: LIDERAR ES:

-Simplemente, dar rdenes, Educar: Lograr el desarrollo de
aunque se den con mucha toda la perfeccin que la
energa y con ademanes naturaleza humana lleva
autoritarios. consigo.
-Hacer un promedio de las Instruir: Ensear las nociones
intenciones de los tcnicas precisas y dirigir los
subordinados. ejercicios prcticos, para
proporcionar a los
subordinados los cono
cimientos especficos que
necesiten para cumplir sus
misiones.
-Doblegar voluntades Conducir: Guiar y dirigir a los
subordinados de forma, que
perfeccionando la educacin e
instruccin en el mbito
colectivo, desarrollen la
comprensin y cooperacin
entre todos.

25
 ASPECTOS DEL LIDERAZGO

JEFE IDEAL JEFE AUTORITARIO

Gua a sus hombres Los arrea
Obtiene obediencia La obtiene
voluntaria imponiendo su
autoridad
Inspira confianza y Inspira temor o
despierta inquietud
entusiasmo
Dice "NOSOTROS" Dice "YO"
Llega antes de la Dice: "presntese a
hora sealada tiempo"
Seala la infraccin Seala la pena para
la infraccin
Ensea como hacer "Sabe" cmo se
hace
Hace que sus Hace penoso el
hombres trabajo
encuentren
interesante su
trabajo
Dice vamos Dice "Vaya Ud."
Piensa en los Se preocupa slo
hombres y en el por el objetivo.
objetivo

26
 CONQUISTA DE VOLUNTADES
Ud. puede comprar: Ud. no puede comprar:
El tiempo de un Entusiasmo
hombre
Su presencia fsica Lealtad
en determinado
lugar
Su actividad Iniciativa
muscular.
Entrega de corazn,
de espritu, de alma

RESUMEN DE
PRINCIPIOS DE
LIDERAZGO
Mantngase constante y Cuando la indisciplina invade un
sinceramente interesado por departamento y afecta a un gran
lograr el bienestar de sus sector, el remedio no est en la
subordinados. Esto, en accin disciplinaria, algo no
muchos casos, evita la marcha bien en dicho
necesidad futura de tomar departamento: corrija tales
medidas disciplinarias. errores.
Trate de conocer siempre No reprenda en presencia de
que es lo que piensa el otros, excepto cuando la falta
subordinado. Este haya sido pblica. Nunca
conocimiento ayuda a reprenda a nadie si Ud. est
conocer y comprender el por irritado. Podra excederse en sus
que de sus actos palabras.
Despus de efectuar una El ejemplo y la buena voluntad,
reprensin, el jefe debe tienen gran influencia en el
mantener su conducta mantenimiento de la disciplina.
habitual hacia el
subordinado.

27
 1.11. Trabajo en Equipo
Desde que nace una organizacin, el acuerdo bsico que
establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; el de
formar un equipo de trabajo. Surgen dos conceptos
importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.

El equipo de trabajo: Es el conjunto de personas asignadas

o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias
especficas, para cumplir una determinada meta bajo la
conduccin de un coordinador

El trabajo en equipo: Se refiere a la serie de estrategias,

procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano
para lograr las metas propuestas.

Diferentes definiciones de trabajo en equipo:

"Nmero reducido de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con un propsito, un
objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con
responsabilidad mutua compartida".
Katzenbach y K. Smith.

"Un equipo es un conjunto de personas que realiza

una tarea para alcanzar resultados".
Fainstein Hctor.

Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y
actividades desarrolladas por diferentes personas.
Para su implementacin requiere que las
responsabilidades sean compartidas por sus
miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen
en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en

28
 equipo.
Apunten a un objetivo comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere

de tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y
capacidades especiales necesarias para el desempeo
armnico de su labor.

Aspectos para un adecuado Trabajo En Equipo:

Liderazgo efectivo.- Contar con un proceso de creacin de
una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los
integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia
racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo
de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior
e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en prctica la estrategia.
Promover canales de comunicacin.- Deben ser tanto
formales como informales, eliminando al mismo tiempo las
barreras comunicacionales y fomentando adems una
adecuada retroalimentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico.-
permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes
de los equipos donde se aproveche el desacuerdo para
buscar una mejora en el desempeo.

Aspectos esenciales para un adecuado

trabajo en equipo

Liderazgo Promover Existencia de

efectivo canales de un ambiente
comunicacin de trabajo
armnico

29
Formacin de Equipos
Hay cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos
a la hora de poner en prctica propuestas de aprendizaje
colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que
funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del
aprendizaje colaborativo.
El aprendizaje colaborativo.- Es aquel que se desarrolla a
partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia
al trabajo en equipo la especialista Susan Ledlow considera
necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y
equipo.
Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se
unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten
puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un
autobs.
En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de
personas que comparten un nombre, una misin, una historia,
un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en
comn".
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario
favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren
aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
1.11.1 Cohesin.
1.11.2 Asignacin de roles y normas.
1.11.3 Comunicacin.
1.11.4 Definicin de objetivos.
1.11.5 Interdependencia

1.11.1 La cohesin.- Se refiere a la atraccin que ejerce la

condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen
cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea
considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados
por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el
concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin

30
social y cohesin para una tarea.
La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin
interpersonal que ligan a los miembros del grupo.
La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las
aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un
desempeo ptimo.
Existen actividades para la formacin de grupos con un
componente de diversin o juego que pueden ser de gran
utilidad para promover la cohesin social. Algunos ejemplos
son: disear un logotipo u otra clase de identificacin del
equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o
promover actividades que revelen las caractersticas en
comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para
las tareas resulta til realizar actividades que permitan a los
miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades,
fortalezas y debilidades.

1.11.2 La asignacin de roles y normas.- Con el transcurso

del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y
establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente.
Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento
de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente
definidos permite al grupo realizar las tareas de modo
eficiente.

1.11.3 La comunicacin.- Una buena comunicacin

interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de
tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que
faciliten o que obstaculicen la comunicacin.

1.11.4 La definicin de objetivos.- Es muy importante que

los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en
relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda
explicitar claramente cules son sus objetivos individuales.
Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la

31
tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta
que los objetivos compartidos son una de las propiedades
definitorias del concepto "equipo".

1.11.5 La interdependencia positiva.- El aprendizaje

colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva
entre las personas participantes en un equipo, quienes son
responsables tanto de su propio aprendizaje como del
aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se
necesitan unos a otros y cada uno aprende de los dems
compaeros con los que interacta da a da. Para que los
integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa
la interdependencia.

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte
de un grupo; por lo mismo deben cumplir cada uno su rol sin
perder la nocin del equipo. Para ello tienen que reunir las
siguientes caractersticas:
Ser capaces de poder establecer relaciones
satisfactorias con los integrantes del equipo.
Ser leales consigo mismo y con los dems.
Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los
objetivos.
Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo,
iniciativa y tenacidad.
Tener inquietud de perfeccionamiento, para la
superacin.

Rol del Lder en el Trabajo en Equipo

El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada
grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos
de personas que funciones como Equipo de Trabajo.

32
El lder basado en el lema Divide y Reinars gobierna con
xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo
agrupa personas para realizar una tarea.
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo
utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y
confianza que todo ser humano necesita para creer y
emprender en pos de los objetivos grupales.

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de

trabajo es la determina la eficiencia de una empresa. El
sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a
travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a
ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un

grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad
mutua entre el lder y seguidores.

1.12. Qu Tipo de Lder es el Mejor?

La respuesta es muy sencilla: El que la Gente Elija.

Patrones de conducta del lder de equipo:

Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona

tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea.

Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y
prcticas.
Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta
e intercambia servicios personales con los miembros.
Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque,
manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste.

33
Integracin: el lder subordina el comportamiento individual,
estimula una atmsfera agradable, reduce los conflictos y
promueve al ajuste individual al grupo.
Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los
otros miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de
las tareas.
Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o
del grupo en accin, toma decisiones y expresa opiniones.
Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de
los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia
relacionada con el grupo.
Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o
desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo.
Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y
estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento.

El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada

dimensin de su actividad.

Desarrollando Equipos
El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa
moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es
de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos
los que estn involucrados. Todos necesitan saber que estn
en el equipo por una razn en particular y que su contribucin
es vital.
Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante
o el anciano que piensa que l o ella es la persona ms
inteligente. Son ferozmente independientes y lo saben todo".
Para mover a un equipo, es necesario que los participantes
documenten sus ideas y estrategias para crear el producto

34
final. Luego rena a todos para discutir sus ideas y llegar a un
plan comn.
Una vez que el plan est establecido, es importante mantener
a todos involucrados en un continuo flujo de informacin. Uno
o ms de estas tcnicas pueden ser usadas para mantener al
equipo

1.13. Descripcin de las Principales Tcnica para

mantener un equipo

Tcnicas Explicativas

Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son

quienes exponen el tema o asunto a tratar. La intervencin del
individuo es mnima.

Tcnica Interrogativa o de Preguntas

a) Objetivos

Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor -

Equipo; Equipo - Conductor y Dentro del Equipo).
Conocer las experiencias de los individuos y explorar
sus conocimientos.
Intercambiar opiniones con el equipo.
Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el
tema.
Evaluar el logro de los objetivos.

b) Descripcin

En esta tcnica se establece un dilogo conductor-equipo

aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que
se formulan dentro de la sesin. Dentro del interrogatorio
existen dos tipos de preguntas:

35
Tcnicas reflexivos o de raciocinio, Pueden ser analticas,
sintticas, introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras,
valorativas, crticas y explicativas.

a) Ventajas

Atrae mucho la atencin de los individuos y estimula el

raciocinio hacindoles comparar, relacionar, juzgar y
apreciar crticamente las respuestas.
Sirve de diagnstico para saber el conocimiento
individual sobre un tema nuevo.
Permite ir evaluando si los objetivos se van
cumpliendo.
Propicia una relacin conductor-equipo ms estrecha.
Permite al conductor conocer ms a su equipo.

b) Desventajas
Cuando el interrogante se convierte en un medio para
calificar.

c) Recomendaciones
Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no
las improvise.
Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan
difciles como para que ocasionen desaliento o
prdida de inters. Las preguntas deben incitar a
pensar, evite las que puedan ser contestadas con
un SI o con un NO.
Utilice los refuerzos positivos.
Corrija inmediatamente las respuestas errneas.

36
1.13.1 Mesa Redonda

a) Objetivos
Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.
Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.
Inducir a que el individuo investigue.

b) Descripcin
Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un
moderador y un auditorio. Puede haber tambin un secretario,
que tendr la funcin de dar un reporte por escrito de la
discusin y lo ms importante sobre las conclusiones a las
que se lleg. El grupo, el moderador y el auditorio tendrn que
haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir.
Los que habrn estudiado ms a fondo sern los miembros
del grupo seleccionado. El moderador tendr como labor
dirigir la polmica e impedir que los miembros se salgan del
tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de
la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el
problema general en partes adecuadas para su exposicin
asignndole a cada uno un tiempo determinado y preparar el
plan de trabajo. La forma de discusin es de tipo
conversacin.

La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber

control completo por el moderador dado que los miembros de
la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones.

Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista,

diferentes hechos y diferentes actitudes sobre un tema,
asuntos de actualidad y asuntos controvertidos.

37
c) Ventajas
Ensea a las personas a discutir, escuchar
argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y
aceptar opiniones ajenas.
Ensea a los conducidos a defender sus propias
opiniones con argumentos adecuados y con una
exposicin lgica y coherente.
Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los
resultados de la discusin son generalmente positivos.
Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento
de equipo, actitud de cortesa y espritu de reflexin.
Permite al conductor observar a sus conducidos su
participacin, pensamiento y valores.
Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas
y conocimientos.
Estimula el trabajo en equipo.

d) Desventajas
Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin
de que es una prdida de tiempo y que se fomenta la
indisciplina.
Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.
Requiere un muy buen dominio del equipo por el
conductor.
Si no es bien llevada por el moderador, puede ser
dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se
escucha.
Slo sirve para pequeos equipos.
Es aplicable solo cuando los miembros del equipo tengan
conocimientos previos acerca del tema.

e) Recomendaciones
Se deben de tratar asuntos de actualidad.

38
 Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema.
Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las
personas estn bien preparadas.

1.13.2 Seminario

a) Objetivos
Ensear a sistematizar los hechos observados y a
reflexionar sobre ellos.
Intercambiar opiniones entre lo investigado con el
especialista en el tema.

Fomentar y ayudar a:

- Al anlisis de los hechos.

- A la reflexin de los problemas antes de exponerlos.
- Al pensamiento original.
- A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y
honestidad.

b) Descripcin
Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen
varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias
de la enseanza; sin embargo son tres las formas ms
comunes en el desarrollo de un seminario.

1. El conductor seala temas y fechas en que los temas

sern tratados, seala la bibliografa a usar para seguir
el seminario.

2. En cada sesin el conductor expone lo fundamental del

tema y sus diversas problemticas.

39
 3. Los conducidos exponen los resultados de sus
investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se inicia
la discusin.

Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente

aclarada, el conductor presentar su ayuda u orientar a
nuevas investigaciones a presentar y discutir en una nueva
reunin.

Se coordinarn las conclusiones a que lleguen los conducidos

con la ayuda del conductor.
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la
preparacin y el aporte en cada uno de los temas de cada uno
de los conducidos.

El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos,

ya sea en forma individual o en equipo, segn lo prefiera el
equipo; indica la bibliografa, da la norma de trabajo y fija las
fechas de reuniones del seminario.
En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma
individual o por un representante del equipo, la temtica que
fue investigada y estudiada, y se inicia la discusin acerca de
ella.

El conductor acta como moderador, y as van presentndose

los diferentes equipos en que fue dividido el tema.
Cada especialista, en su sesin previamente fijada, presenta
el tema, suscita duda, plantea problemas e inicia la discusin
en que intervienen todos.

El mismo especialista acta como moderador.

El resto del trabajo se efecta de la misma forma en que los
casos anteriores.

40
La tcnica de seminario es ms formativa que informativa
pues capacita a sus miembros para la investigacin y para el
estudio independiente.

b) Ventajas
Es muy til para el estudio de situaciones o problemas
donde no hay soluciones predeterminadas.
Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.
Despierta el espritu de investigacin.

c) Desventajas
Se aplica slo a equipos pequeos.

d) Recomendaciones
Se recomienda su uso en la preparacin profesional para
fomentar el espritu de investigacin.
Se recomienda elegir muy bien a los expositores.

1.13.3 Estudio de Casos

a) Objetivos
Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada
en situaciones reales.
Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje.
Llevar a la vivencia de hechos.
Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos
y negativos.
Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.

b) Descripcin
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles
suficientes para facilitar a los equipos el anlisis. El caso debe
de ser algo que requiera diagnosis, prescripcin y tratamiento
adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en

41
forma dramatizada, en proyeccin luminosa o una grabacin.
Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se
imaginen casos anlogos a los reales.

c) Ventajas
El caso se puede presentar en diferentes formas.
Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.
Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran
soluciones.
Crea una atmsfera propicia para intercambio de ideas.
Se relaciona con problemas de la vida real.

d) Desventajas
Exige habilidad para redactar el problema.
El problema no puede tener el mismo significado para
todos los miembros.
Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.
Exige una direccin muy hbil.

e) Recomendaciones
Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.

Distribuir el material.
Propiciar que todos los participantes entreguen
conclusiones o soluciones.
Procurar que sea el conductor quien clasifique el
material recolectado y lo prepare para la discusin.

1.13.4 Foro

a) Objetivos
Permite la libre expresin de ideas de todos los
miembros del equipo.
Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.
42
b) Descripcin
El foro se lleva casi siempre despus de una actividad
(pelcula, teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro
explicando con precisin el tema o problema a tratar, seala
las formalidades a las que habrn de ajustarse los
participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una
pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada
de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones.

c) Ventajas
Se propicia la participacin de todos los miembros del
equipo.
Se profundiza en el tema.
No requiere de materiales didcticos y planeacin
exhaustiva.
Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay
soluciones predeterminadas.
Desarrolla la capacidad de razonamiento.

d) Desventajas
No es til cuando el equipo no est preparado para dar
opiniones.
Se puede aplicar slo a equipos pequeos.

e) Recomendaciones
Nombrar un secretario para que anote por orden a quien
solicite la palabra. Procurar mantener una actitud imparcial,
por parte del moderador para evitar desviaciones.

Las Ventajas del Trabajo en Equipo

Quienes creen que un equipo de trabajo deben

formarlo gente con formas de pensar y actuar

43
 semejantes estn equivocados. Lo fundamental es
que lo integren personas distintas.
Cada uno de los miembros del equipo debe aportar
ideas diferentes para que las decisiones de carcter
intelectual u operativo que tome la organizacin sean
las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias
surgen propuestas y soluciones ms creativas.
No hay lugar para el intolerante

Estrategias que Fomentan el Trabajo en Equipo

Entregar toda la informacin para que el equipo

funcione:
La informacin debe ser siempre fidedigna y til.
Generar un clima de trabajo agradable
Incluir tanto aspectos fsicos como psicolgicos
En lo fsico es importante que el lugar en donde se
funcione sea relativamente cmodo, sin interferencias,
y que cuente con elementos para el trabajo.
En lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de
comunicacin interpersonal: atencin, respeto y
comprensin del otro; as como una buena
planificacin de reuniones. Tambin es importante
recompensar los avances, tanto individuales como
grupales, expresando verbal y corporalmente la
satisfaccin:
"Ese es un buen trabajo, estamos avanzando ms
rpido de lo que supona".

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea.

Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las

fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos
estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones.

44
Requisitos para el Trabajo en Equipo

Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los

socios en la organizacin, surge un nuevo desafo: que su
ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante.

Buenas comunicaciones interpersonales

Todo dirigente y todo encargado de un equipo debe generar
un clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se
escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que
exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo
de real comprensin por el otro y que haya algn grado de
afecto entre los integrantes.

Equipo concentrado en la tarea

Se deben generar las condiciones para que el equipo se
concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de
todo el grupo, en funcin de lo programado.
Definir la organizacin del equipo.
Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona,
dar a conocer las normas de funcionamiento, cmo va a ser la
direccin y quin la ejercer y establecer un calendario de
reuniones; se debe respetar las funciones especficas de cada
uno de los miembros.

Establecer la situacin, tema o problema a trabajar

Es necesario establecer claramente la situacin, tema o
problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa
objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos y con
metas alcanzables.

Inters por alcanzar el objetivo

Existir inters por alcanzar el objetivo comn y se estar de
acuerdo en ste, considerando las motivaciones de cada
miembro del grupo.

45
Crear un clima democrtico
Un clima democrtico propicio es importante, en donde cada
persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus
compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo
tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.

Ejercitar el consenso en la toma de decisiones

Es importante que se escuchen las opiniones de todos, se
obtiene el mximo de informacin antes de decidir, y los
integrantes se convencen con argumentos ms que con
votaciones.

Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y

destrezas
El desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar
conocimientos y destrezas es necesario dentro del equipo.
Esto implica contar con tiempo necesario para que cada
integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est
dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que
los dems tambin lo aprendan.

46
Un Buen Equipo de Trabajo

Buenas comunicaciones Generacin de

interpersonales comunicacin fluida

Equipo concentrado en la Concentracin , creacin

tarea

Definir la organizacin del Delimitacin de funciones

equipo y normas de
funcionamiento

Establecer la situacin, Programa claro y

tema o problema a trabajar definicin precisa del
objetivo

Inters por alcanzar el Se alcanzar un objetivo

objetivo en comn

Crear un clima democrtico Expresin libre sin ser

juzgado

Ejercitar el consenso en la Escuchar las opiniones del

toma de decisiones equipo

Disposicin a colaborar y a Implica contar con tiempo

intercambiar conocimientos necesario para que cada
y destrezas. integrante pueda mostrar a
los otros lo que sabe

47
 1.14. Fallas en los Equipos

Metas no claras
La meta define un objetivo que superar. Cuando
vemos el objetivo y sabemos donde est es ms fcil
llegar hacia l.
Las metas concentran y canalizan los aportes y la
energa de cada miembro de un equipo en una sola
direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no
se cohesionan y no se incrementa el desempeo del
equipo.
Los equipos se establecen cuando existe una meta
completa y compartida.

Falta de soporte de las Gerencias

Los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y
se usan para resolver problemas que abarcan muchas
reas y departamentos.
El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la
empresa. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a
eliminar fronteras y pensar todos como un solo
territorio: la empresa.

Liderazgo no efectivo de equipos

El lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a
uno participativo.
El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al
grado de madurez del equipo.

Individualidad
Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y
diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser
nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en
destacar, en competir obstaculizando el trabajo en
equipo.

48
 Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar
nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma
contribuiremos a formar un verdadero equipo.

La prevencin de los problemas en el equipo

Siempre se debe enfrenta los problemas hablando con el
equipo. Evitar separar a algn miembro del equipo ya que es
muy importante la unin del mismo. Por eso se necesita
reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar
de los problemas y resolverlos creativamente.

Reunirse en equipo es el principio.

Mantenerse en equipo es el progreso.
Trabajar en equipo asegura el xito
Henry Ford.

1.15. El Manejo del Tiempo en el Trabajo en Equipo

Practicar un anlisis de tareas y tiempos del equipo puede ser
sumamente til. Nos ayudar a ver en que gasta el tiempo
total que se dispone, a comprobar si existe duplicacin de
esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el tiempo
a cada cual y como armonizar las acciones del equipo.

Anlisis de Tiempo y Tareas del equipo

El propsito es que todos sus integrantes se dediquen a la
labor de pensar en el modo de mejorarlo sin echar la culpa a
nadie. Si se ejecuta como corresponde, elevar la moral
colectiva y la productividad. Se divide en seis etapas.

49
1. Comenzar el anlisis formulando preguntas
fundamentales:

Qu tratamos de conseguir?
Qu es lo importante y que es lo secundario?
De que podemos prescindir sin correr ningn riesgo?
Qu niveles de calidad se puede alcanzar a las
diversas funciones?
Qu se puede simplificar o racionalizar?

Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues

de lo contrario se avanzar a ciegas.

2. Solicitar a los integrantes del equipo que enumeren

todas las tareas que forman parte de su trabajo: esta
lista inicial incluir todo de modo que se les solicitar que
la completen a la siguiente semana con lo que puedan
haber recordado que faltaba.
3. Combinar todas las listas individuales preparando una
lista general de tareas: esta lista mostrar las tareas que
realiza cada uno mostrarlas a todos los integrantes para
que la estudien minuciosamente y eliminar todo lo que no
sea til
4. Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a
cada tarea a partir de la lista de tareas. Se crear una
matriz de registros de tiempo.
5. Al final de la semana confeccionar una matriz general
de tareas y tiempos para el equipo completo.
6. Entregar a todos los miembros del equipo una copia
del informe final: se pedir que la revisen con cuidado y
luego se renan para intercambiar sugerencias sobre el
modo de mejorar el flujo de tareas.

50
 1.16. Por dnde hay que empezar?
Establecer una eficaz administracin del tiempo en equipo no
es sencillo. Exige modificar ciertos hbitos y esto puede
significar una dura tarea que no se logra nicamente
impartiendo rdenes. Entonces, la clave es: la autodisciplina

La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible

realizar cualquier cosa; implica hacer lo que sabemos que
debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administracin
del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en
sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las
propias decisiones y llevarlas a cabo.

La disciplina es lo que diferencia el xito del fracaso. Los que

tienen xito hacen todo ello porque saben que solo as
alcanzarn sus objetivos; en otras palabras lo hacen porque
desean lograr estos resultados. Los fracasados, por el
contrario, tienden a aceptar como inmodificable lo que
obtienen haciendo solo lo que quieren.

Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los

miembros del equipo y pueden parecer algo aterradores, por
que el cambio casi siempre provoca presin. Bastar echar un
vistazo a lo que se deja atrs al asumir el enfoque de la
administracin del tiempo del trabajo en equipo.

1.17. CASOS PRCTICOS SOBRE LIDERAZGO

Ejemplo 1
Un Padre que no Suelta el Timn
ste es el caso de un negocio con activos por valor de 25
millones de dlares, en el que dos hijos haban trabajado con
el padre durante ms de 20 aos. El padre era un vigoroso
hombre de 72 aos, que haba aportado muchas ideas a la

51
conduccin del negocio. El negocio se haba modelado bajo
su estilo de liderazgo autocrtico y su agudeza para el
mercadeo lo haba hecho ganar mucho terreno en un mercado
muy competitivo. No obstante los hijos eran incansables.
Habiendo brindado su asistencia al padre durante aos, uno
de ellos estaba ansioso de mostrar su capacidad de liderazgo
mientras que el otro estaba menos comprometido y mostraba
menos capacidad de liderazgo o necesidad de poder. Las
entrevistas de diagnstico demostraron un gran
distanciamiento familiar, incapacidad para tener reuniones
familiares constructivas y una rabia y un resentimiento de vieja
data, alimentado entre las generaciones.

Ejemplo 2
La Sucesin en un Negocio Familiar Complejo
La compaa XYZ ha venido floreciendo durante los ltimos
30 aos. Actualmente tiene ms de 5000 empleados, as
como un socio estratgico en el extranjero. Fundada hace
aproximadamente 60 aos, el creador la dio a sus hijos en la
dcada del 50 para que la manejaran conjuntamente, y ellos,
hasta este momento, han venido haciendo un trabajo
excelente, pues la compaa ha crecido hasta convertirse en
la ms grande en su campo. El papel del Presidente de la
Junta ha sido desempeado competentemente por la segunda
generacin durante ms de cuarenta aos, pero sus
miembros estn empezando a envejecer. Hay muchos
individuos en la siguiente generacin, varios de los cuales
trabajan en el negocio, as como algo ms de 50 accionistas
miembros de la familia, que solicitaron asistencia para la
creacin de un proceso efectivo de sucesin, y para mantener
la armona familiar durante el proceso.

52
Ejemplo 3
Un liderazgo inadecuado
Antonio Romero es el jefe de un equipo de trabajo que se
dedica a producir piezas para automviles. Es una persona
que se ha hecho a s misma. Est contento con los resultados
que obtiene, aunque su jefe no piensa lo mismo que l. No ve
un buen clima en su equipo, a sabiendas stos ya tienen
alguna experiencia en el desempeo del trabajo y ha
observado que las personas del equipo no progresan lo que
debieran en el trabajo pues hay fallos en la calidad que han
suscitado las quejas de algunos clientes. Se lo ha transmitido
a Antonio pero ste ha restado importancia a dichos
problemas. l lo va a arreglar de manera inmediata.

El proceso que va a seguir es el siguiente:

Llamar a uno por uno dejndoles claro cuales son sus
obligaciones y responsabilidades y avisndoles de las
consecuencias de no seguir los procedimientos establecidos.
A partir de ahora les pondr a cada uno objetivos que
permitan llegar a cero defectos. Asimismo les va a controlar
muy de cerca para ver los resultados a corto plazo. Si
persisten las quejas de los clientes tomar medidas
disciplinarias que podrn llegar al despido.
Transcurridos unos meses el Jefe de Antonio le llam a su
despacho para preguntarle si era consciente del estilo que
estaba aplicando con los empleados y si pensaba seguir con
esos criterios de funcionamiento. A lo cual Antonio respondi
que s.
Siempre que se han presentado problemas haba actuado de
esa manera, y que no la pensaba cambiar. As, creo que soy
ntegro conmigo mismo y sincero con usted y cuando los
colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro se someten
perfectamente a las directrices y consiguen los objetivos ms
altos.

53
Terminada la entrevista el Jefe de Antonio se qued pensativo
reflexionando acerca de la actuacin de Antonio. No estaba
seguro que sus mtodos fueran los adecuados para liderar al
personal.

Cuestiones:
Qu estilo estaba aplicando Antonio con su equipo?
Qu estilo estaba aplicando el Jefe de Antonio con Antonio?
Cul sera el estilo de liderazgo ms eficaz desde la
perspectiva del liderazgo situacional?
El modo de fijar las metas fue el ms adecuado?
Eran conseguibles las metas?

Respuestas a las preguntas:

Qu estilo estaba aplicando Antonio con su equipo?
Estaba aplicando un estilo autoritario. Desde la perspectiva
del liderazgo situacional slo aplicaba el estilo del cuadrante
dirigir y estructurar.

Qu estilo estaba aplicando el Jefe de Antonio con

Antonio?
El estilo que estaba aplicando el Jefe de Antonio es un estilo
liberal. Le dejaba hacer y no le orientaba para hacer cambios
en su manera de dirigir.

Cul sera el estilo de liderazgo ms eficaz desde la

perspectiva del liderazgo situacional?
El estilo ms eficaz para resolver la falta de eficacia del
equipo respecto a los clientes es el participativo. Estamos
ante un equipo de trabajo que ya tiene cierta experiencia en el
desempeo de su trabajo. Por tanto no se puede aplicar de
modo insistente un estilo de trabajo autoritario y controlador.

El modo de fijar las metas fue el ms adecuado?

54
Las metas no se fijaron adecuadamente ya que se pusieron
metas inalcanzables (cero defectos), ni tampoco se les dio
ninguna opcin a los miembros del equipo para dar su opinin
sobre las mismas, implicndoles en algn grado en el
problema.

Ejemplo 4
Soy Jefe de Seccin de un Centro Comercial situado a las
afueras de una gran ciudad, cuento con 22 colaboradores.
Hace unos meses me enviaron una persona nueva para cubrir
un puesto en el que son necesarias unas habilidades bsicas
de atencin al cliente, y de trabajo en equipo. Se trata de un
hombre de mediana edad al que voy a llamar Juan. A las
pocas semanas de su incorporacin, me di cuenta de que
algunos integrantes del equipo (no todos) hacan lo posible
para no trabajar con l, ponan excusas y se pasaban la
pelota de unos a otros.

A los dos meses la situacin se volvi especialmente

evidente y decid hablar con una de las chicas implicadas,
Mara. Admiti que no le gustaba trabajar con l, que senta
que la trataba mal. No poda explicarme el por qu, no era
nada objetivamente explicable, si no ms bien su actitud en
general. Me coment que lo haban hablado entre las dems
chicas, y todas estaban de acuerdo en que la actitud de
Juan hacia las mujeres era desagradable. Tambin
sospechaba que Juan beba y cuando lo haca era todava
peor. Jams se me hubiese ocurrido que esa fuese la razn.
Habl con dos chicas ms que me confirmaron su
sensacin.

Me prepar para hablar con l, era una situacin delicada.

Le llam al despacho, le pregunt qu tal se encontraba en
su nuevo trabajo, cmo se vea de integrado en el equipo,

55
etc. Todas sus respuestas fueron positivas. Para centrar el
tema, le pregunt qu tal se encontraba con las chicas del
equipo en general, su respuesta fue de nuevo positiva.
Como no pona ninguna pega, tuve que ir al grano. Le
expliqu que las mujeres tenan la sensacin de que a l no
le gustaba trabajar con ellas por su actitud, y le pregunt si
tena algn problema con las mujeres en general. De nuevo
su respuesta fue que no tena ningn problema con las
mujeres, que incluso estaba felizmente casado, y que no
entenda por qu se quejaban. Al ver que no entraba en ello,
decid concluir diciendo que lo pensara, que poda ser que
no se diera cuenta, pero que tena que cambiar su actitud
hacia ellas.

A la semana siguiente, habl con las chicas y me

comentaron que Juan haba cambiado mucho. No volv a
tener problemas con l, ni tuve que tocar el tema del
alcohol. A los cuatro meses le enviaron a otro centro, del
cual le despidieron al ao por robo.

Preguntas para la reflexin:

Se lleg a la raz del problema con la conversacin
que se mantuvo con Juan?
Qu razones nos pueden llevar a arrastrar un
problema, y no comentarlo con el jefe hasta que ste
pregunta? Es un problema de Liderazgo?
Es fcil conocer bien a los colaboradores?

Conclusiones a debatir:
Cuando hay verdadero trabajo en equipo, delegacin e
implicacin, la comunicacin fluye en todas
direcciones.
Cuando surge un problema con las personas, hay que
intentar ir a la raz del mismo.

56
 A los colaboradores se les conoce poco a poco, y
llegar a hacerlo, en algunos casos, puede resultar
bastante difcil. Un lder debe invertir tiempo en ello.

Conclusiones
La direccin de equipos exige llevar a cabo
conversaciones peridicas con todos y cada uno de
los miembros.
La falta de comunicacin en la Empresa genera
frustracin y malas actitudes; siembra una cultura
basada en el MIEDO; y se transmite de unos a
otros.
A veces, puede que ya sea demasiado tarde.

Ejemplo 5

La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo que muestra

un jefe de seccin de un departamento de una conocida
empresa del sector de la distribucin plantea graves
problemas dentro del departamento. A esto hay que aadir
que no ha cubierto los objetivos econmicos este semestre, y
todo esto coincide con la llegada de un nuevo Director al
Centro.

Le he pedido varias veces que realizar un cambio en su

estrategia comercial, cosa que l se niega a hacer, mostrando
rebelda ante m y el Director. Todo esto hace que la situacin
se vuelva insoportable. Decido tener una reunin con l para
aclarar ambas posturas, y tomar una decisin que comentarle
al Director, que ya tiene clara la suya: ! A la calle !.

Despus de casi 4 horas de reunin con l me entero de que

este veterano mando comercial, comenz en la compaa

57
como Profesional Estrella. Sin embargo, la Compaa no ha
cumplido las expectativas que l tena cuando lleg y est
ocupando el mismo puesto que cuando empez, con una
diferencia: ahora est menos reconocido.

La impresin que l tiene es que est desaprovechado, que

ha sido engaado y lo que es peor, que nadie valora su
esfuerzo inicial y lo mucho que aport a la compaa cuando
lleg. Est desplazado del lugar donde l y su familia desean
vivir, lo que hace que sus relaciones familiares sean tensas,
ya que no les gusta esa ciudad y no se han adaptado a ella.
La relacin con su plantilla es nefasta, le tienen pnico.

La Conclusin que saco de la reunin es que como gran

profesional que es, sera una lstima que dejara la Compaa,
pero su profesionalidad slo es recuperable si cambia de
actitud. El problema es que son tantos los aspectos negativos
en su vida, que ayudarle a cambiar de actitud y de forma de
ver las cosas es realmente difcil.

La Propuesta que le paso al Director del Centro es la

siguiente:
Compromiso por parte de la Compaa de facilitarle el traslado
lo ms rpidamente posible a un lugar que convenza a su
familia y que se sienta realizado con su labor.

Compromiso por parte del interesado de cambiar de

actitud:
Tener una reunin con su plantilla para expresar su intencin
de cambiar de comportamiento, y mejorar el clima laboral de
su seccin.

Para reflexionar:

58
Suponemos que un colaborador est motivado hasta que
bajan sus resultados?
Quin es el principal responsable de fomentar una buena
comunicacin?
Sabemos diferenciar lo Importante de lo Urgente?

Conclusiones:
La direccin de equipos exige llevar a cabo
conversaciones peridicas con todos y cada uno de los
miembros.
La falta de comunicacin en la Empresa genera
frustracin y malas actitudes; siembra una cultura
basada en el MIEDO y se transmite de unos a otros.
A veces, puede que ya sea demasiado tarde.

Ejemplo 6

Descripcin de la empresa
La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultora en
tecnologa informtica. NEXUS es una Sociedad Annima,
cuyos socios son Roberto Mondino (socio mayoritario) y su
hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotacin de 395 empleados, de los cuales
190 trabajan en las oficinas centrales, mientras que el resto
son en su mayora consultores que trabajan parte del tiempo
en las oficinas centrales y parte del tiempo en las empresas
clientes, para las cuales brindan los servicios de consultora.
El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto
Mondino, de 64 aos de edad, conduce la empresa
personalmente, participando prcticamente en todas las
decisiones.
Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de
la conduccin, ni est interesado, aunque a veces se permite

59
opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de la
empresa.
Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el
gerente comercial, Carlos Pazos, el gerente de servicios de
consultora, Ricardo Mansilla, el gerente de administracin,
Alberto Muoz y el gerente de recursos humanos, Guillermo
Zavala.

La empresa tiene ms de 30 aos en el mercado, y aunque ha

sufrido muchos altibajos, ha crecido en su facturacin anual
de manera sostenida. El Sr. Roberto Mondino se siente muy
orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada. Es una
persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente
ante cualquier comentario, tanto de sus gerentes como de
eventuales consultores externos, que indique puntos para
mejorar o cambios en su forma de gestionar la organizacin.

La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es Mi empresa es

exitosa y ha crecido sostenidamente, por lo cual mi gestin no
puede estar mal!. El Sr. R. Mondino en general no acepta
recomendaciones que provengan de expertos en gestin de
empresas. Para l son solo tericos idealistas que no saben
como es la realidad de las cosas.

R. Mondino suele contratar consultores externos, pero

indefectiblemente se enemista con ellos apenas empiezan a
indicar los defectos de la empresa, y en general los termina
despidiendo, antes de la finalizacin de los proyectos, se
vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin
estudios universitarios, y sin ayuda de consultores.
Sin embargo, siempre se queja de que l debe intervenir
personalmente si quiere que las cosas salgan bien. Tambin
se queja de que debe trabajar demasiado. Piensa que, si no
interviene, seguramente se cometern errores y la realidad
confirma este sentimiento. Cuando l no interviene, se le hace

60
muy difcil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones
de cierta complejidad, ya que no logran mover al resto de la
organizacin.

R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son

incompetentes, y que por esa razn no son respetados por los
empleados. Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina
interviniendo en todo, se ve obligado a trabajar muchas horas,
y fines de semana, para resolver las mltiples cuestiones,
desde importantes hasta triviales, que llegan a su escritorio.

R. Mondino dice que quiere delegar ms, pero que no puede,

ya que sus gerentes son incompetentes y por lo tanto no
puede confiar en ellos. En muchas oportunidades debe
corregir las decisiones de sus gerentes, ya que no se ajustan
a sus deseos, expectativas, o caprichos, y no duda en
hacerlo, incluso frente a los empleados.

Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R.

Mondino los desautoriza, y esta es una discusin que est
instalada en la empresa, prcticamente desde sus orgenes.

Descripcin de la situacin
En la ltima reunin semanal del equipo de conduccin (el
presidente y sus cuatro gerentes), la cual se realiza todos los
das mircoles de 9 a 11 de la maana, se desat una
discusin fuerte, ms fuerte que las normales.
Todo comenz cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala,
present una propuesta para implementar telecommuting
(teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los cuales
trabajan buena parte de su tiempo en las oficinas de los
clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo
fijos en la empresa La propuesta, al parecer, permita generar
importantes beneficios econmicos, al eliminar la

61
infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada
en un lugar de Buenos Aires de alto costo inmobiliario.

Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ah

mismo de la existencia de la propuesta, y en principio se
mostraron sorprendidos y algo disgustados por no haberse
enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de
su propio personal. Roberto Mondino, al recibir la propuesta,
inmediatamente pregunt a Carlos Pazos, su mano derecha,
que le pareca la idea.

A Pazos no le pareca mal la idea en principio, pero, como

conoca bien a Roberto Mondino, su autoritarismo y su visin
bastante desactualizada de los negocios y como suele
decirse no le gusta comer vidrio, pens que era menos
riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintona de opiniones
que mantena con R. Mondino y que lo haban llevado a
posicionarse como su mano derecha.

Pazos entonces dijo, literalmente: mmmm, me parece que no

estamos preparados para esto.
Los dems gerentes inmediatamente se sumaron con
comentarios del tipo: no va andar, es demasiado moderno,
no es para nosotros y similares.
Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entr
en ese momento a la sala de reuniones, sin anunciarse, y al
escuchar la discusin agreg: trabajar en casa? esos
vagos no trabajan ac y van a trabajar en la casa?, es una
pavada!, no se a quin se le puede ocurrir! Todos se rieron,
hasta Roberto Mondino, el mismsimo presidente.

El gerente de RH, quien haba realizado una investigacin

exhaustiva y anlisis detallado de factibilidad y costo-
beneficio, los cuales ni siquiera fueron ledos, se sinti herido,

62
ya no soport ms y estall, acusando a todos de retrgrados,
ignorantes y no dispuestos al cambio.

A partir de esta reaccin la reunin se descontrol totalmente,

y degener en una discusin a los gritos que dur ms de
media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retir
pegando un portazo.

Descripcin de la consigna
El grupo deber:
Realizar un anlisis crtico del estilo de liderazgo de R.
Mondino, e identificar las causas de fondo por las
cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado delegar.
Analizar la forma en que el gerente de RH present su
propuesta Cmo debera haber procedido para tener
mayor probabilidad de xito?
Analizar la respuesta de Pazos.
Analizar la intervencin del hermano del presidente
(Carlos Mondino).
Analizar la reaccin del presidente y la de los dems
gerentes.
Analizar la reaccin del gerente de RH, que lo llev a
insultar a su jefe y colegas cmo debera haber
procedido?
Analizar el efecto de este altercado en el gerente de
RH.
Proponer cambios en la forma de liderazgo de R.
Mondino, que permitan incrementar la eficacia y
eficiencia de su organizacin.

Ejemplo 7

El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa

cadena de bazares Wal-Mart, a menudo visitaba sus negocios

63
para tener una charla con los empleados. Recorra los
pasillos, hablaba sobre los productos y servicios con los
clientes y conversaba largamente con los gerentes de negocio
y departamento sobre el modo de hacer las cosas en Wal-
Mart.

A menudo tomaba el micrfono y estimulaba a todos los

empleados con una charla en su propio estilo domstico. La
mayora de ellos experimentaban una especie de exaltacin,
de afirmacin del valor de lo que estaban haciendo, cuando el
viejo apareca en los lugares de trabajo.

Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni

estadstica sobre la participacin en el mercado ni reglas y
regulaciones. Siempre se trataba de la misma idea simple:
estamos aqu para crear valor para nuestros clientes;
ustedes pueden enorgullecerse de lo que hacen y de lo
que aportan, y si hay algo que sus gerentes o yo
tengamos que hacer para que ustedes puedan realizar
mejor sus tareas, queremos que nos lo digan.

Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un logotipo

humano. Entre el personal de Wal-Mart su sola presencia se
haba convertido en un mensaje simblico que
desencadenaba una constelacin de ideas y sentimientos.
Asociaban el logotipo con el mensaje superior de la creacin
de valor.

Aunque tena miles de millones de dlares prefera

desplazarse en una vieja camioneta y a menudo se lo vea
salir de una oficina muy modesta con ropa poco vistosa. No
daba la impresin de ser un capitalista distante, rico, de
mucho poder. Para los empleados de Wal-Mart era
sencillamente Sam y su mensaje era simple e indiscutible:
todos estamos aqu para crear valor.

64
Ejemplo 8

Bill Marriott, presidente de la multimillonaria Marriott

Corporation, pasa hasta la cuarta parte de su tiempo viajando
por EEUU, Europa y otros lugares, para visitar a los
empleados de los hoteles y los servicios de comida de la
compaa. Se le ha visto entrar en un hotel y demostrarle al
personal que l tiene todo el tiempo del mundo para hablar
con ellos y escuchar sus ideas sobre lo que estn haciendo.
Se introduce en prcticamente todos los departamentos de un
hotel, estrecha las manos de los cocineros, las asistentas, los
empleados de recepcin, los botones, los operarios de
mantenimiento y los encargados de la limpieza. El efecto es
elctrico. Aqu estoy yo, piensa una ama de casa, una
persona comn y trabajadora, dndole la mano al presidente
del directorio de la Marriot Corporation.

Quiz les parezca cursi a muchos ejecutivos y personas de

mentalidad administrativa, pero, para quien estrecha la mano
de Marriott, sa es una experiencia muy potente.

Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes:
Cuiden a los empleados, y ellos cuidarn a los clientes.
Reconoce que una dimensin crtica de su papel es servir
como smbolo para el mensaje del valor de cliente. Cuando l
aparece, su presencia misma es el mensaje. Lo que diga slo
puede aadir algunos detalles al mensaje bsico que es:
Todos estamos aqu para crear valor.

65
Ejemplo 9

Caso Minera Los del Norte Chico

El contrato colectivo de la empresa Minera Los del Norte

Chico vence el 31 de Diciembre de 2007. La empresa tiene
una fuerza de trabajo de 400 trabajadores. En la negociacin
colectiva pasada (ao 2005) los trabajadores obtuvieron un
reajuste de un 3.5% de sus sueldos base y un bono de
trmino de negociacin de $ 400.000 pesos. Este ao las
expectativas han aumentado por el precio del cobre y el
resultado de las negociaciones colectivas que se han
realizado en el sector. Los trabajadores con gran tradicin
minera en materia de conflictos laborales esperan en esta
negociacin recuperar sus niveles de remuneracin
considerando que rebajaron sus sueldos cuando el cobre
estaba a bajo precio, y opinan que la nica herramienta que
tienen para lograr sus objetivos es la huelga.

Minera Los del Norte Chico invit al sindicato a negociar

anticipadamente, sin embargo los trabajadores en asamblea
rechazaron esta posibilidad. El sindicato se ha preparado para
esta negociacin, realizando consultas a las bases para
conocer sus reales expectativas.

Los resultados de la encuesta son los siguientes:

Los trabajadores solicitan se mejore el beneficio de

salud y la atencin mdica.
Los trabajadores esperan un aumento de las
asignaciones de vivienda considerando que ahora
viven en un pueblo vecino y antes la empresa les
proporcionaba casa y servicios.

66
 Los trabajadores esperan un aumento de los bonos de
produccin sectoriales considerando que por razones
tcnicas y otras no identificadas no se han cumplido
los estndares considerados en la negociacin
colectiva pasada para el pago de bonos.
Los trabajadores recibieron en promedio un 10%
menos de bono de produccin.
Los trabajadores solicitan un aumento de las
asignaciones educacionales especialmente por
estudios universitarios.
Los trabajadores esperan que la empresa financie un
seguro de accidentes del trabajo en caso de muerte e
incapacidad total y permanente por $ 1000. Los
dirigentes sindicales han preparado un Proyecto de
Contrato Colectivo que presentarn a la empresa en
la fecha que corresponda de acuerdo al Cdigo del
Trabajo.

La empresa ha insistido en su inters en negociar en forma

anticipada. La empresa minera Los del Norte Chico ha tenido
al mes de Septiembre de 2007 buenas utilidades.

Anexo 1

Remuneraciones y Beneficios de los Trabajadores

Sueldos Bases
De acuerdo a la ltima encuesta de remuneraciones los
sueldos base de Minera Los del Norte Chico se encuentran
por bajo el promedio del mercado.

Beneficio de salud

67
Los trabajadores tienen un seguro colectivo de salud que
financia el 60% de los gastos mdicos que no financia el
sindicato la cual pertenecen. Los trabajadores no tienen
atencin dental.

Asignaciones de vivienda (monto mensual)

Valores actuales
Gas $ 10.000
Luz $ 4.000
Agua $ 3.000

Asignaciones Educacionales (monto mensual)

Valores actuales
Enseanza bsica $ 10.000
Enseanza media $ 15.000
Enseanza tcnico profesional $ 20.000
Enseanza Universitaria $ 30.000

Bonos Sectoriales
Los trabajadores perciben los siguientes bonos sectoriales de
acuerdo a sus reas de trabajo si cumplen los estndares de
produccin.

Produccin 40% sueldo base

Servicios 25% sueldo base
Administracin 15% sueldo base

Aguinaldo de Fiestas patrias y Navidad

Los trabajadores tienen un aguinaldo de fiestas patrias y
navidad de $30.000.

Bono anual de resultado operacional

68
Los trabajadores tienen derecho a un bono anual de
participacin de $ 100.000 de acuerdo con el cumplimiento
de metas de produccin sin accidentes del trabajo.

Anexo 2

Algunos Antecedentes Financieros de la Empresa

Estructura de costos directos de la empresa:

Costos %
Personal 35
Materiales 20
Insumos 10
Suministros 15
Maquinarias 20

Los costos de produccin han aumentado en:

Aumento del costo de energa 5%

Aumento del costo del acero 4%

Indicadores financieros

Liquidez 1.3
Endeudamiento 0.8

Trabajos de Preparacin de la Negociacin:

Comisin negociadora Sindicato

Preparar Proyecto de Contrato Colectivo.

Definir objetivos, prioridades y lmites de la
negociacin

69
 Estudio de respaldo a las peticiones.

Comisin negociadora de la Empresa

Definir objetivos, prioridades y lmites de la

negociacin.
Preparar estrategia y toda la informacin para
responder y contra argumentar al sindicato.
Proyectar costos y resultados de la empresa para
distintos escenarios.

Costo de la huelga.
Confusin y falta de confianza.
Crea la sensacin de no ser escuchado.
Fomenta el control burocrtico del trabajo en la oficina.
Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos ms
importantes.
No permite que la gente tenga ideas claras acerca de
la calidad de su propio trabajo.
Hace que los jefes se atribuyan todo el mrito por las
ideas ajenas.
Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.

Para determinar el rumbo que hay que seguir, bastar

comparar esta lista con la de las posibilidades que ofrece la
administracin del tiempo de trabajo en equipo, que
normalmente:
Fomenta la responsabilidad y confianza mutua.
Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones
de todos.
Permite a los miembros del equipo resolver problemas
de forma colectiva.

70
Reconoce la importancia de cada cual y proporciona
un clima de aliento, apoyo y aprobacin.
Exige claridad en lo referente a los objetivos, las
directrices y los resultados mensurables.
Brinda retroalimentacin.
Establece la comunicacin bilateral como parte de la
estructura de trabajo.
Apunta a la asignacin ptima del tiempo para todos.
Mejora rpidamente el espritu de grupo, las relaciones
personales y la productividad.

71
 AUTOEVALUACIN 1

Subraye lo correcto:
1. El liderazgo:
Es un intento de influencia interpersonal
Es la interaccin en equipo
Es el equipo dirigido por un jefe

2. Importancia del liderazgo:

Es guiar y dirigir como un jefe
Es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Gua y dirige a un equipo

3. El liderazgo de conquista:
La gente buscaba el jefe omnipotente
La gente buscaba el jefe confiable
Buscaba la gente proteccin

4. El liderazgo comercial:
Buscaba aquellos que les infundiera respeto
Busca aquellos que pudieran indicarle como levantar
su nivel de vida.
Buscaba aquellos que les dieran mayores
oportunidades de trabajo

5. El liderazgo de organizacin.
El liderazgo se convirti en la capacidad de
organizarse
El liderazgo se convirti en una capacidad de
enfrentamiento
El liderazgo se convirti en la capacidad de direccin

6. El liderazgo e innovacin:
Los lderes del momento eran aquellos que podan
manejar las organizaciones

72
 Los lderes del momento eran aquellos que podan
manejar los problemas
Los lideres del momento eran aquellos que podan
manejas las instituciones

7. El liderazgo de la informacin:
El lder moderno procesa, interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y
creativa.
El lder moderno procesa, interpreta ms
inteligentemente el proceso administrativo
El lder moderno procesa, interpreta ms
inteligentemente las posiciones del equipo

8. El liderazgo en la Nueva Edad:

Los lderes necesitan saber como se utilizan las
nuevas tcnicas de liderazgo
Los lderes necesitan saber como se utilizan las
nuevas tecnologas
Los lderes necesitan saber como se utilizan las
nuevas estrategias de equipo

9. El Lder Autcrata:
Asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones
Delega sus responsabilidades
Trabaja en equipo

10. El Lder Participativo:

Primero toma la decisin, luego consulta
Utiliza la consulta para practicar el liderazgo
Es responsable de sus actos

73
Escriba si es Director de Grupo o Lder de Equipo:
11. El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso
le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una
reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus
miembros, se refiere a:.
12. Considera que la solucin de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo, es
el:
13. Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y
la solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro
de ciertos lmites, es el:
14. Puede hacer que la gente se involucre y comprometa.
Facilita el que los dems vean las oportunidades para trabajar
en equipo. Permite que la gente acte, es
un:
15. Considera la solucin de problemas como una prdida de
tiempo o como una abdicacin de la responsabilidad de la
gerencia, sabemos que es el:.
16. Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un
visionario acerca de lo que la gente podra lograr como
equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas,
es un:..
17. Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra un
estilo personal. Puede estimular la excitacin y la accin.
Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo, hablamos
del:.
18. Resistente o desconfa de los empleados que conocen su
trabajo mejor que el Gerente, decimos que
es:..
19. Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma
constructiva con los dems. Siente que es su deber fomentar
y facilitar esta conducta, trata de un:.
20. Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y
empleados. Le es ms fcil pero dentro de ciertos lmites, se
habla de:

74
Una el concepto que le corresponde:

Jefe Ideal Jefe Autoritario

21.Gua a sus hombres Los arrea

22.Obtiene obediencia La obtiene imponiendo su

voluntaria autoridad

23.Inspira confianza y Dice yo

despierta entusiasmo

24.Dice nosotros Inspira temor o inquietud

25.Llega antes de la hora Dice: presntese a tiempo

sealada

26.Seala la infraccin Hace penoso el trabajo

27.Ensea como hacer Sabe cmo se hace

28.Hace que sus hombres Seala la pena para la

encuentren interesante su infraccin
trabajo

29.Dice vamos Dice vaya usted

30.Piensa en los hombres Se preocupa slo por el

y en el objetivo objetivo.

75
Complete principios del liderazgo:

31. Mantngase constante y sinceramente..por

lograr elde sus subordinados. Esto, en
muchos casos, evita la necesidad futura de
tomar.

32. Cuando la..invade un departamento y

afecta a un gran sector, el.no est en
la., algo no marcha bien en dicho departamento:
.tales errores.

33. Trate de conocer siempre que es lo

que... Este conocimiento ayuda
a. y.el por que de sus actos

34. No.en presencia de otros, excepto cuando

la falta. Nunca reprenda a nadie si Ud.
est irritado. Podra..en sus palabras

35. Despus de efectuar una.., el jefe debe

mantener su conducta.hacia el subordinado.

36. El ejemplo y la, tienen gran

influencia en el..

37. Requisitos para el Trabajo en Equipo

Si se logra cumplir el.de motivar
ya los socios en la organizacin, surge un
nuevo desafo: que sude trabajo sea
acogedor y estimulante.

76
38. Buenas comunicaciones interpersonales
Todoy todo encargado de un equipo debe
generar un clima en el cual la comunicacin,
que se escuche a los otros y se manifiesten
los.

39. Equipo concentrado en la tarea

Se debenpara que el equipo se
concentre en la tarea y aparezca la..,
y de todo el grupo, ende lo programado.

40. Definir la organizacin del equipo.

Deben delimitarse lasque cumplir cada
persona, dar a conocer lasde funcionamiento,
cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer
un..de reuniones.

41. Establecer la situacin, tema o problema a trabajar

Es necesario establecer claramente la
situacin,en el cual se va a
trabajar;objetivo, con una clara
y precisa definicin de..y
con...

42. Inters por alcanzar el objetivo

Existir inters por alcanzar el..y se
estar de., considerando las motivaciones
de cada miembro del grupo.

43. Crear un clima democrtico

Un clima.propicio es importante, en donde
cada persona pueda.sin ser juzgado
por sus compaeros, y donde
cada.

77
44. Ejercitar el consenso en la toma de decisiones
Es importante que se..de todos, se
obtiene el mximo de informacin antes de decidir, y
los..se convencen con.ms
que con votaciones.

78
CAPITULO 2

INTRODUCCIN GLOBAL

NEGOCIACIN

Concepto Temas de
negociacin
Criterios
Negociaciones competitivas
y colaborativas
Tipos

Criterios para elegir el

Estilos tipo de negociacin

Cmo negociar Un mtodo para

en la empresa? negociar

Temas para negociar Propuestas y concesiones

Mecanismos para negociar

El cierre y el acuerdo
Tipos de
negociacin Estrategias y tcticas de
negociacin
Ataque-defensa
en la negociacin
Falta de autoridad

79
2. NEGOCIACIN

2.1. Concepto
Hablar de negociacin suele ser sinnimo de resolucin de
problemas de forma dialogante y pacfica. La negociacin se
produce porque hay conflictos que se desean resolver.
La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes
que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el
problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la
bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo.

Este resultado de la negociacin, puede asumir cuatro formas

principales:

a) Compromiso simple: es la solucin mnima. Nadie obtiene

la satisfaccin total de sus objetivos.

b) Concesiones mutuas: Bsqueda de equilibrio en la mayora

de los puntos en la negociacin. Requiere creatividad por
parte de los negociadores.

c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos

elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la
negociacin.

d) Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problema se

transforma en uno ms adecuado para ofrecer una solucin.

2.2. Criterios
Cualquier mtodo de negociacin debe juzgarse conforme a
tres criterios:
Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es
posible.
Debe ser eficiente.

80
 Debe mejorar o por lo menos no deteriorar la relacin
entre las partes.

Un acuerdo sensato es aquel que satisface los intereses

legtimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve
los conflictos de intereses con equidad, que es durable, y que
tiene en cuenta los intereses de la comunidad.

2.3. Negociacin con base en las posiciones

Cada lado asume una posicin, argumenta en su favor, y hace
concesiones para llegar a un compromiso, donde tal vez se
pongan de acuerdo o tal vez no.
Ejemplo: el clsico regateo donde la manera de negociar es
tomar y despus abandonar una serie de posiciones.

Desventajas
- Produce acuerdos insensatos: Los negociadores tienden a
encerrarse dentro de sus posiciones, mientras ms aclaran su
posicin y ms la defienden contra los ataques, ms se
comprometen con ella. Cuanta ms atencin se presta a las
posiciones menos atencin se dedica a satisfacer los
intereses y preocupaciones de las partes.
- Es ineficiente: dado que mientras ms extremas sean las
posiciones iniciales y ms pequeas las concesiones, ms
tiempo y esfuerzo se necesitarn para descubrir si un acuerdo
es posible o no.
Producto de eso son las demoras, las amenazas de
rompimiento, etc.
- Pone en peligro una relacin: se convierte en un
enfrentamiento de voluntades o en una batalla pues cada
parte trata de forzar a la otra a cambiar su posicin. Tensiona
la relacin y a veces la destruye.
- Mientras mayor sea el nmero de personas que participan
en una negociacin, mayores sern los inconvenientes de la
negociacin.

81
- Conduce a formar coaliciones

2.4. Estilos de Negociacin

Hay dos estilos en la Negociacin por Posiciones:
El que aplica la lnea dura y
El que aplica la lnea suave.

El duro: Mira a cada situacin como un duelo de

personalidades en donde la parte que toma posiciones ms
extremas y las mantiene por ms tiempo es quien obtiene la
victoria. La relacin se hace tensa y de esa manera se
conduce a la ruptura porque el que cede queda resentido.
El suave: Se enfoca ms en el acuerdo, le da importancia a
mantener y construir la relacin. Tiende a evitar la
confrontacin. La norma es conceder y ser confiado.

2.5. Cmo Negociar?

El arte de negociar bien, negociar con xito es clave en casi
todas las vertientes de una actividad empresarial.

Consejos para Negociar

1. Un punto clave para una buena negociacin es ganarse la

confianza de la otra parte de una forma natural y progresiva,
sin forzar o acelerar el proceso.
La comunicacin, el lenguaje corporal, la sinceridad, el no
emitir juicios, el control de las emociones, entre otros factores,
sern aspectos importantes para conseguir este objetivo.
2. La comunicacin es importante en la negociacin;
escuchar atenta y activamente. Causar una buena impresin
y la intimacin verbal en la empresa. Es importante cuidar el
lenguaje corporal para mostrarse atento en todo momento.
Por ejemplo: escuchar activamente con la mirada y no
distraerse con otras actividades o personas; ser directo en las
preguntas y paciente con las respuestas.

82
3. Es vital mantener la calma, centrarse en los temas
importantes, situarse continuamente en posiciones
profesionales, cultivar un ambiente amistoso. Controlar las
emociones y dejarlas fuera de la sala donde se desarrolla la
negociacin.
4. Partir de objetivos comunes, no de posiciones. Se trata de
uno de los ms importantes consejos o principios para una
buena negociacin. Para negociar con xito hay que crear un
espacio para la flexibilidad y apartar toda idea de
ganador/perdedor.
5. Preguntar: Preguntar, incluso si se piensa que uno conoce
todas las respuestas. A veces resulta incmodo que la otra
parte explique la situacin o la oportunidad desde su
perspectiva.
6. Nunca ser juez; ser socio o compaero; hay que centrarse
en los hechos.
7. Cuando la otra parte afirma haber ofrecido su condicin
lmite, debe ponrsele a prueba. Hay que agradecer su
postura y redirigir la conversacin a lo que se es o no capaz
de hacer y volver a enfocarlo en los intereses compartidos y
en la oportunidad de una ganancia mutua.
8. En una negociacin, cada vez que se demuestra honradez
y tica, incluso con costes, se ganan puntos. Si la otra parte le
enva una factura con un error que le beneficia, e informarle le
supone un coste, tambin ganar su respeto.
9. Ir a una negociacin con mltiples opciones ayudar a
ambas partes a alcanzar sus respectivos objetivos. Si alguien
propone una opcin que no se considera tica, se estar en
condiciones de poner encima de la mesa otras opciones.
10. Conocer y tener muy claro lo que es negociable y lo que
no es le convertir en un negociador mucho ms efectivo.
11. No tema hacer movimientos progresivos y muy lentos. Si
va lentamente, podr tomarse ms tiempo para pensar
creativamente y continuar la exploracin de otras opciones.
12. Tomar notas durante la conversacin y resaltar

83
documentalmente los momentos ms importantes de la
negociacin puede ser muy til. Es aconsejable compartir
estos documentos, confirmar los consensos e identificar
nuevos pasos crticos en la negociacin, en la resolucin del
tema o de los compromisos en general. Documentar estos
compromisos puede ayudar a evitar confusiones derivadas de
una diferencia de opiniones o perspectivas.

84
 CONSEJOS PARA NEGOCIAR

Ganarse la Comunicacin Mantener

confianza la calma

Objetivo
No ser juez Preguntar comunes

Tomar
Conocer las condiciones Honradez
mltiples
de la otra parte y tica
pociones

Hacer Saber qu es
Tomar movimientos negociable
notas progresivos y
lentos

85
La Negociacin Colectiva

La negociacin colectiva es aquella que se realiza entre los

trabajadores de una empresa o sector, normalmente (aunque
no siempre) reunidos a travs de un sindicato o grupo de
sindicatos y la empresa o representantes de empresas del
sector. La finalidad de la negociacin es llegar a un acuerdo
en cuanto a las condiciones laborales aplicables a la
generalidad de los trabajadores del mbito en el que se
circunscribe la negociacin (contrato o convenio colectivo de
trabajo).

En las negociaciones debera considerarse una amplia gama

de cuestiones especficamente relacionadas con el gnero,
que van mucho ms all del permiso y las ayudas por
maternidad.

2.6. Temas para negociar

Horas de trabajo: Horario bsico, horario de trabajo flexible,

trabajo compartido, trabajo nocturno, posibilidad de
acomodacin del horario para las mujeres gestantes, madres
con hijos pequeos y mujeres con responsabilidades
familiares

Vacaciones y licencias: Vacaciones anuales, licencia por

razones humanitarias, permiso tomado para atender
responsabilidades familiares, permiso por visita mdica o
enfermedad, licencia pagada de estudios, licencia por
formacin.

Salarios y prestaciones: Equivalente remuneracin por un

trabajo de igual valor y evaluacin equivalente del
rendimiento, horas extras asequibles para todos los
trabajadores, clasificacin laboral, planes de pensiones,

86
viticos por alojamiento, prestaciones por transporte,
prestaciones mdicas.

Responsabilidades familiares: Licencia por paternidad,

permiso parental, permiso por razones familiares, servicios de
atencin a la familia (atencin infantil, atencin a los
ancianos), proteccin contra la delincuencia

Salud, seguridad y ambiente de trabajo: Exposicin a

productos qumicos y sustancias peligrosas, manejo de cargas
pesadas, residuos peligrosos, ventilacin, ruido, posturas de
trabajo, impacto de nuevas tecnologas, medidas de control y
equipo y ropas de proteccin personal, instalaciones y
servicios de bienestar, acomodacin para trabajadores
discapacitados, informacin sobre VIH y SIDA, comits de
salud y seguridad en el trabajo

Estabilidad laboral:
Proteccin y ayudas a la maternidad: Permiso por
maternidad, prestaciones en dinero, permiso y atencin
mdica en caso de aborto o alumbramiento de una criatura
muerta, licencia por adopcin, atencin a la salud
reproductora, trabajo ms liviano para las mujeres
embarazadas y las madres lactantes, pausas para lactancia,
estabilidad en el puesto de trabajo.

Defensa de los derechos de los trabajadores no fijos y

vulnerables: Trabajadores eventuales, temporeros, para un
determinado trabajo, estacionales, en rgimen de
subcontratacin, a tiempo parcial, rural, nacional e
inmigrantes, trabajadores domsticos, pueblos indgenas y de
sociedades tribales
Dignidad en el lugar del trabajo: Clusula de igualdad de
oportunidades, empleo de un lenguaje respetuoso, poltica
frente al acoso sexual, informacin, polticas y procedimientos

87
 para informar, investigar y combatir la violencia, incluidos el
acoso, la intimidacin y la presin psicolgica

TEMAS PARA NEGOCIAR

Horas de Vacaciones y Salarios y

trabajo licencias prestaciones

Responsabilidades Salud, seguridad Seguridad

familiares y ambiente de laboral
trabajo

Proteccin y Defensa de los Dignidad en el

ayuda a la derechos de lugar de trabajo
maternidad trabajadores no fijos
y vulnerables

2.7. Mecanismo para Negociar

Arreglo directo.- Se trata de una accin recproca de
dilogo.
El arreglo directo tiene varias caractersticas, entre ellas:
Basta la intervencin de las partes y su deseo de
negociar la solucin a diferencias venidas en las
relaciones laborales.

88
 Es extrajudicial, pues no intervienen dependencias
jurisdiccionales.
En la medida que beneficie al trabajador, se incorporan
sus condiciones en los contratos de trabajo existentes.
Pone trmino a los conflictos laborales.
Da fin a las medidas de presin.

Pasos para ganar una Negociacin

Importancia de la Habilidad Negociadora

La capacidad negociadora es cada vez es ms importante.
Las cualidades ms importantes son el liderazgo, la tica y la
habilidad negociadora.

Objetivos de la Negociacin
El objetivo de toda reunin debe ser el de maximizar el
beneficio propio sin daar las relaciones.
Pero para preservar las relaciones no basta con emplear
buenos modales. Si el contrario piensa que ha sido engaado,
o que sus intereses no han sido tenidos en cuenta, habremos
ganado un enemigo dispuesto a tomarse la revancha en la
primera ocasin. El contrario tiene que salir de la negociacin
convencido de haber alcanzado un acuerdo razonable; y
nosotros, de haber logrado todo lo que estaba a nuestro
alcance.

2.8. Tipos de Negociaciones

Vamos a aclarar algunos conceptos bsicos:

Gana-Gana y Gana-Pierde
Supongamos que A est negociando la compra de una casa
con el vendedor B. La rebaja que consiga A ser a costa de B.
Este tipo de negociaciones en las que la ganancia de una
parte es a costa de una prdida para la otra, se llaman de

89
gana-pierde o de suma constante. Hay otro tipo de
negociaciones llamadas de gana-gana o de suma variable.
Son aqullas en las que hay posibilidades de que ambas
partes salgan ganando. Es, por ejemplo, el caso de un
convenio colectivo; los empleados pueden conseguir
incrementos salariales y la empresa aumentos de
productividad.

Objetivos de toda negociacin

1. Maximizar los 3. Convencer a la

beneficios propios otra parte de que
sin abusar de la ha logrado un
parte contraria buen acuerdo

2. Preservar las
buenas relaciones

Lmites de Negociacin
Si B no est dispuesto a vender la casa por menos y A no
est dispuesto a pagar ms, esos son los lmites de
negociacin.

La forma ms segura de perder es la de dejarle ver al

contrario nuestro lmite de negociacin. Pero lo ms frecuente
es que ambas partes desconozcan incluso sus propios lmites
de negociacin, es decir, que no sepan hasta dnde estn
dispuestos a ceder ellos mismos.

90
Intereses ocultos
Los participantes en una negociacin siempre ponen en juego
ms de lo que parece. Puede que slo discutan el precio y sin
embargo estn ms preocupados por la incidencia del
resultado de la negociacin sobre su propia imagen dentro de
la empresa. Es muy importante saber qu es lo que realmente
se juega la parte contraria.

Situacin de no-acuerdo
En las negociaciones casi siempre hay un fuerte y un dbil. El
fuerte de la negociacin no es el ms poderoso, es el que
tenga la mejor situacin de no-acuerdo. En la valoracin de
esta situacin entran tanto los intereses directos como los
ocultos.

Preparacin Previa
La preparacin no se puede realizar en unos minutos porque
lo esencial es el asegurarse una buena situacin de no-
acuerdo, y esto puede requerir mucho tiempo.
El disponer de una buena situacin de no-acuerdo, es decir, el
estar en situacin de abandonar la negociacin sin que ello
suponga una prdida importante, permite aumentar las
exigencias propias y ayuda a hacer comprender a la parte
contraria que tiene que ser flexible.

91
Preparacin previa

1. Preparar una buena 3. Buscar informacin,

situacin de no acuerdo
aunque slo sea
cualitativa, sobre lmites
de negociacin,
situaciones de no-
acuerdo e intereses
ocultos de la parte
contraria

2. Listar oportunidades
de gana-gana y
concesiones de bajo
costo
4. Elegir la tctica
(procedimiento de
trabajo) adecuada para la
negociacin

Si se desea crear un clima abierto y confiado no conviene

llevar muchas personas a la reunin. El ambiente suele ser
ms hostil en las reuniones con muchos asistentes.

Otro punto a considerar es el lugar de la reunin. La mayora

de los expertos insiste en celebrar las negociaciones
importantes en la oficina propia y nunca en la del contrario.

92
Tctica para las Situaciones De Gana-Gana

a. Crear un ambiente
de colaboracin y
entendimiento
c. Buscar un criterio
objetivo para
valorarlas y para
medir su incidencia
b. Buscar sobre los intereses de
conjuntamente varias las partes
soluciones
alternativas, sin
entrar de momento a
discutir cada una de
ellas

Procedimiento de Trabajo para las Negociaciones Gana-

Gana
Es la aconsejable para llegar a acuerdos que maximicen el
beneficio conjunto; cuando estemos ms interesados en
aumentar el tamao del beneficio que en su reparto posterior.

El procedimiento de trabajo puede ser el siguiente:

Crear un ambiente distendido y de abierta
colaboracin.
Evitar la tentacin de pensar que slo hay una solucin
buena, que es la propuesta por nosotros. Seguro que
hay muchas soluciones y distintas formas de verlas.
Desechar las soluciones claramente inadecuadas o
injustas para alguna de las partes.

93
Procedimiento de Trabajo para las Negociaciones Gana-
Pierde
Si logramos convencer al contrario de que nosotros no
necesitamos llegar a un acuerdo porque tenemos otras
soluciones alternativas, lo pondremos automticamente a la
defensiva. Si, adems, le hacemos ver que es l quien
necesita llegar a un acuerdo con nosotros a cualquier precio,
ya tendremos ganada la negociacin. Por eso toda la tctica
negociadora se debe basar en ese objetivo: el de hacer ver al
contrario que el acuerdo es mucho ms importante para l
que para nosotros y que para superar nuestro desinters tiene
que realizar grandes concesiones.
Una vez establecida la conveniencia de una estrategia
"horizontal", viene el tema de quin debe lanzar la primera
oferta. Parece claro que quien tiene la ventaja es el atacante,
es decir, el que lanza la primera oferta, porque obliga al
contrario a desgastarse contraatacndola y porque ya se ha
establecido un punto obligado de referencia. Slo en algunos
casos, cuando por falta de informacin temamos que la
primera oferta pueda ser mejor de lo que el contrario
esperaba, convendr esperar a que sea la otra parte quien la
lance.

94
 2.9. Ataque - Defensa en la Negociacin Gana-Pierde

ATAQUE DEFENSA
1. Empezar haciendo una exposicin Rebatir la exposicin con
sesgada, para que el contrario piense argumentos.
que su situacin es dbil.

2.Lanzar una primera oferta muy Mostrar asombro e incredulidad y

inferior a la esperada por la otra argumentar su falta de sentido.
parte, pero defendible con
argumentos

Aceptar minimizando su importancia.

3. Hacer concesiones
intrascendentes, magnificarlas ante
la otra parte y pedir contrapartidas.
No ceder sin contrapartidas.
4.Ir araando concesiones parciales

5. Desgastar al contrario, terminar Forzar un aplazamiento al sentirse

por aceptar cosas que no hubiese agotado
aceptado sin la presin psicolgica.

Aceptar pidiendo algo a cambio.

6. Partir la diferencia.

7. En las negociaciones con peligro Dureza con el "malo" y prudencia con

de ruptura es conveniente que el "bueno".
asistan dos negociadores y uno
haga de "bueno" y otro de "malo".

8. En todo momento hay que ser

duros con la empresa de la parte
contraria, pero amables con las
personas que la representan.

9.Al terminar hacer ver al contrario

que ha logrado un buen acuerdo

95
 2.10. Tcnicas de Negociacin

Los Tipos Bsicos de Negociacin

La forma ms comn de negociar es la que denominaramos

Negociacin por Posiciones.

En ella, cada parte toma una posicin sobre el tema tratado.
Consiste, por ejemplo, en estimar un precio para la
compraventa de un determinado bien o presentar la solucin a
un determinado conflicto y trata de convencer al otro para que
acepte su propuesta.
Para lograr esta aceptacin, los negociadores argumentarn y
discutirn la bondad de cada una de sus soluciones
particulares y los inconvenientes de la propuesta por la parte
contraria, haciendo concesiones recprocas, y tratando con
ello de alcanzar un acuerdo.
En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos
formas extremas de "posicionarse": una dura y poco
transigente en la que cada negociador defender su idea y
atacar con vehemencia la idea del contrario, y otra ms
flexible y condescendiente que tratar, no tanto de conseguir
la victoria para una de las partes como encontrar la mejor
solucin posible al conflicto planteado.

Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar,

dan lugar a otros tantos tipos de negociaciones, las que
denominaremos en lo sucesivo:
Negociaciones Competitivas y Negociaciones
Colaborativas. Basndonos en esta simple diferenciacin,
profundizaremos un poco ms en el conocimiento de ellas.

96
 2.11. Caractersticas de las Negociaciones Competitivas
y Colaborativas:

NEGOCIACIONES NEGOCIACIONES
COMPETITIVAS COLABORATIVAS

Los participantes son Los participantes son

adversarios amistosos

El objetivo es la victoria El objetivo es el acuerdo

Se desconfa en el otro Se confa en el otro

Se insiste en la posicin Se insiste en el acuerdo

Se contrarrestan Se informa
argumentos

Se amenaza Se ofrece

No se muestra el lmite Se muestra el lmite inferior

inferior

Se exigen ganancias para Se intenta cubrir las

llegar al acuerdo necesidades de la otra
parte

Se intentan sacar los Se puede llegar a aceptar

mayores beneficios prdidas para llegar al
acuerdo

97
 2.12. Negociaciones Competitivas vs. Negociaciones
Colaborativas

En el cuadro se han definido las caractersticas de los

negociaciones competitivas y colaborativa. As, se la
considera a la una parte como "amiga", por parte del
negociador colaborativo y existir la consideracin de
"adversario" que establece el negociador competitivo. Frente a
la insistencia en alcanzar el acuerdo del colaborativo, el
competitivo insistir en que triunfe su posicin; frente a la
posibilidad de llegar a aceptar prdidas del colaborativo, el
negociador competitivo slo aceptar acuerdos que le
supongan una ganancia, y as sucesivamente.

Vemos as que hay una notable diferencia en la actitud de los

negociadores, segn se planteen uno u otro estilo de
negociacin.

Las dos concepciones de la Negociacin

Negociaciones Competitivas :Yo Gano / Tu Pierdes
Se establecen en trminos de confrontacin.
No importa lo que siente el otro.

Negociaciones Colaborativas :Yo Gano / Tu Ganas

Se establecen en trminos de colaboracin.
La otra parte debe quedar satisfecha con el acuerdo.

Hay personas que entienden que negociar es un proceso en

el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer
que hay que tratar, desde el principio, de sacar el mejor
partido posible.
Por el contrario, otras personas estn convencidas de que
todas las negociaciones deben llevarse adelante con el
espritu de que ambas partes ganen y, por consiguiente,
entienden que su deber como negociadores consiste en

98
adoptar desde el inicio una actitud condescendiente con el
otro.

2.13. Criterios para elegir el Tipo de Negociacin ms

apropiada

Negociacin Simple y a Corto Plazo o Negociacin Compleja

y a Largo Plazo

Negociacin Simple.- Es aquella en la que la discusin gira

sobre una nica variable; por ejemplo, el precio.

Negociacin Compleja.- Ser aquella en la que la

consecucin del acuerdo depende de un gran nmero de
variables: precio, plazo, garantas, etc.

Necesidad de llegar a un acuerdo

En el mundo empresarial son ciertamente escasas las
ocasiones en las que alcanzar el acuerdo se convierte en una
cuestin obligatoria para una de las partes, pero hemos de
reconocer que tales situaciones, aunque infrecuentes, se dan.
El que en estas circunstancias el acuerdo en s se convierta
en un objetivo de la negociacin nos predispone a ceder y a
contemplar los intereses de la otra parte. Puede que incluso
estemos dispuestos a aceptar prdidas con tal de llegar a un
acuerdo.

Posicin Dominante
Es una posicin monopolstica y podremos elegir un
planteamiento negociador competitivo.

99
Ejemplo:
Imaginemos una situacin en la que un gran Cliente viene
consumiendo el 80% de la capacidad productiva de un
Proveedor.
En base a su posicin dominante, en la negociacin de un
nuevo contrato de suministro este Cliente puede obligar al
Proveedor a que se comprometa a suministrarle productos por
un volumen anual superior a su capacidad productiva, o que
lo haga a unos precios muy inferiores a sus costes.
La situacin del Proveedor es difcil. Si su total de ventas
depende en un 80% de un nico Cliente, quiere decir que la
prdida del mismo podra acarrearle el cierre de su empresa a
corto plazo, pues no es creble pensar que con el 20% de su
produccin pueda seguir manteniendo su fbrica.
Tampoco resultara muy realista pensar que, de la noche a la
maana, pueda conseguir otro Cliente con igual volumen de
facturacin, o reunir un nmero de nuevos Clientes con similar
capacidad de compra.
En definitiva, el Proveedor se ver obligado a aceptar
cualquiera de las dos condiciones impuestas si quiere no
cerrar de inmediato. Pero, podr cumplirlas?, por cunto
tiempo?
Si la demanda a la que el Cliente va a someter al Proveedor
supera su capacidad productiva, el acuerdo se habr
firmado, pero nunca llegar a cumplirse por incapacidad fsica
para hacerlo: la fbrica no da ms.
Si la condicin fuese la de vender por debajo del coste, el
Proveedor s podr empezar a cumplir el acuerdo en un
primer momento, pero ya se ve que terminar quebrando,
puesto que si lo que vende lo da a menor precio de lo que
cuesta producirlo, cuanto ms venda ms pierde, y ser
cuestin de tiempo el que se le acabe el dinero necesario para
mantener el proceso.
Ya se ve por esta razn que ambas situaciones pueden
resultar tambin malas para el Cliente pues, por incapacidad o

100
por quiebra, terminar quedndose sin un Proveedor. Si esta
historia fuese repetida sucesivamente, llegara el caso en que
el Cliente no tendra Proveedores a los que recurrir. Se
habran firmado acuerdos pero todos terminaran por no poder
ser cumplidos.

2.14. Un Mtodo para Negociar

La negociacin consiste en el acercamiento de dos partes
opuestas hasta alcanzar una posicin aceptable para ambas.

El espacio continuo de la negociacin

Negociar significa moverse. Nos movemos de nuestra
posicin ms favorable hasta llegar a un punto aceptable para
ambas partes. Nuestro opositor hace exactamente lo mismo.
La capacidad y habilidad de los negociadores de cada una de
las partes son las que deciden la localizacin de este punto de
acuerdo y la distancia que tenemos que recorrer para llegar a
l.

La preparacin de la Negociacin
El que se olvida de prepararse, se prepara para ser olvidado
Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la
mesa de negociacin pondr rpidamente de manifiesto en lo
que hagamos cuando lleguemos a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar
ante los acontecimientos, nunca podr dirigirlos. Un
negociador deficientemente preparado demuestra antes o
despus que no sabe de lo que est hablando y ante esta
situacin su opositor se dar cuenta de ello, ganar confianza
en s mismo y elevar el nivel de sus exigencias.
La fase de preparacin es fundamental para el posterior
desarrollo de la negociacin y de ella depende en gran
medida la consecucin de los objetivos que nos planteemos
alcanzar.

101
Establecimiento de objetivos.
El tema prioritario es establecer los objetivos. La preparacin
conlleva la asignacin de un orden de prioridad a los propios
objetivos y el cuestionamiento de su realismo.
Tambin debe de pensarse en cules sern los objetivos de la
otra parte y el orden de preferencia que habrn establecido
para ellos. Durante las negociaciones suelen ser difcil
determinar ese orden. Es muy fcil que nuestro opositor haga
un esfuerzo considerable tratando de ocultar que tiene unas
preferencias y de convencernos de que todo lo que pide tiene
la misma importancia.

Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN)

Antes de iniciar una negociacin importante, hay que
considerar las consecuencias potenciales. Tenemos que
determinar cual es nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado (MAAN). La idea no es solamente descubrir
nuestra mejor alternativa, sino adems mejorarla y lograr que
pueda ser efectivamente llevada a la prctica.

Esto es esencial ya que nuestra MAAN determinar cul es el

valor mnimo aceptable para nosotros en una negociacin, es
decir nuestro lmite. Si las partes no llegan a un acuerdo
tendrn que conformarse con sus respectivas MAANs.

La informacin
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte
exige un volumen considerable de informacin. La falta de
informacin o la falta de certeza en la informacin que
poseemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de
negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los
hechos, partira de la posicin lmite del oponente y rechazara
cualquier cambio.
Es importante analizar la informacin que estamos dispuestos
a dar a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que,

102
la mejor de las informaciones otorga a la persona que la
posee el mayor poder en una negociacin.

La estrategia
Es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a seguir
durante la negociacin en la etapa de preparacin. En qu
momento se dar cierta informacin?; Qu tipo de
informacin no debe ser develada?; qu argumentos
utilizaremos y cmo los presentaremos? Qu argumentos
creemos que utilizar la otra parte y cmo los vamos a
rebatir?; qu tcticas de negociacin podremos utilizar?;
nos interesa proponer nosotros primero o forzar a que sean
ellos los que hagan la primera propuesta?, etc.
Ahora bien, una estrategia no debe resultar excesivamente
rgida sino capaz de reaccionar ante los hechos surgidos en el
curso de la negociacin.

Reparto de Roles o Tareas.

El intercambio controlado de informacin en el desarrollo de la
negociacin con el objetivo de lograr un acuerdo, requiere de
las partes que se impliquen en el proceso y traten de debatir,
discutir, regatear, criticar, comerciar, etc. La experiencia
demuestra que resulta muy difcil hablar, escuchar, pensar,
escribir, observar y planear simultneamente.
Ahora bien, cuanto mayor es la importancia de la negociacin
ms frecuente es que cada parte est representada por un
grupo de personas, por lo que es importante repartir las tareas
entre los miembros del equipo negociador. Estas tareas
bsicas a repartir son las de direccin, sntesis y
observacin.

103
Dirigir
Es la tarea que se asigna a la persona con ms experiencia
dentro del grupo, o que mejor conocimiento y preparacin
tiene en el tema objeto de negociacin.
La funcin del dirigente es llevar las riendas de la negociacin:
Hace propuestas.
Hace concesiones.
Solicita suspensiones.
Por lo general, dirige la negociacin hacia su
conclusin.

Sintetizar
Su tarea consiste en romper o desviar el curso de la discusin
por unos momentos, utilizando para ello los medios ms
diversos (pedir aclaraciones sobre lo que acaba de decir la
otra parte, insinuar contradiccin en sus argumentos, repetir
de forma resumida lo que se acaba de decir sobre la mesa,
formular preguntas, etc.).

Observar
Permanece callado y su funcin consiste en observar y captar
todo lo que sucede entre los negociadores de la otra parte.
Debe interpretar sus silencios, sus titubeos y dudas ante
determinadas propuestas, su entusiasmo con puntos
concretos de la propuesta, su inquietud cuando se ha tratado
otro punto, lenguaje no verbal, etc.

Control durante la Preparacin

Es importante que durante la fase de preparacin se hayan
establecido todos y cada uno de los siguientes puntos.

1- Objetivos.
Prioridades - lmite
Son realistas?

104
 Objetivos de la otra parte

2- Informacin.
Intereses, hechos, supuestos.
Para dar?, Reservada?

3- Concesiones.
Hacer una lista de todos los temas a tratar y
clasifcalos segn el criterio de mayor a menor
importancia.
Hacer una lista de todas las concesiones posibles con
respecto a cada punto.
Determinar que coste tienen y en qu secuencia se
deberan conceder.

4- Estrategia.
Elaborar un listado con los argumentos favorables a tu
posicin que piensas utilizar durante la negociacin.
Elaborar un listado de los argumentos desfavorables a
tus intereses y prev como rebatirlos si aparecen.
Confeccionar un listado de preguntas que desees
formular para recabar informacin que te parece
interesante y que no has podido obtener antes.
Qu posicin de repliegue tenemos, para el caso de
que surjan dificultades?
En que orden vamos a presentar nuestras
propuestas?
Qu tcticas se puede emplear en esta ocasin?

5- Tareas. Reparte los roles: Dirigente, sintetizador y

observador.

6- Si tienes que negociar con alguien que no conoces o con

quien has negociado hace poco, intenta repasar mentalmente

105
como se desarrollaron las ltimas negociaciones que
realizaste.
7- No olvides ponerte en el lugar del adversario cada vez que
trates un tema importante para l.

La actitud y el comportamiento durante la Negociacin.

Con el objetivo de mejorar nuestra actitud durante la
negociacin deberemos eliminar de nuestros
comportamientos diversos hbitos tales como interrumpir a
nuestro interlocutor, atacarlo o acusarlo personalmente, hablar
en exceso o a gritos, amenazar y mostrarnos sarcsticos.
A fin de mejorar nuestro comportamiento durante la
negociacin, deberemos llevar a cabo las siguientes
conductas:
Escuchar ms y hablar menos.
Realizar preguntas positivas que animen a nuestro
opositor a explicar y razonar su postura.
Resumir neutralmente los temas tratados.
No comprometernos con sus posiciones y
explicaciones.
Contrastar la firmeza de sus posiciones, averiguar sus
prioridades.
Obtener y dar informacin.

Cuanto ms hagamos hablar al interlocutor de su posicin,

pidindole que la clarifique y explique, ms seales nos dar
inadvertidamente, sobre la firmeza o provisionalidad de tal
posicin y sobre las lneas sobre las que est dispuesto a
moverse.
Para influir sobre el adversario, persuadirlo y convencerlo,
debemos:
Escuchar de verdad, activamente
Observar y estar alerta para captar seales no
verbales.

106
 Ponerse en el lugar del otro, intentar ver las cosas
desde el punto de vista de la otra parte.
Enfatizar los puntos comunes de ambas posiciones,
quitando importancia a las diferencias.
No hablar demasiado. Cuanto mas hable ms
informacin recibir la otra parte.
No interrumpir.
No tener prisa en explicar nuestro punto de vista.
Debemos intentar conseguir primero una visin
completa de la posicin de la otra parte.
No llegar a conclusiones antes de que el adversario
haya explicado su posicin completamente.
No hablar demasiado tiempo seguido, no realizar
intervenciones largas.
No responder nunca a una pregunta que no
entendamos del todo.
Prestar especial atencin a nuestra comunicacin no
verbal. Tener siempre en cuenta la forma en que
decimos las cosas, muchas veces la forma es ms
importante que el contenido.
Apoyarnos, siempre que nos sea posible en hechos,
ya que estos son ms importantes que las palabras.
Reputacin, precedentes etc. tienen un gran poder de
conviccin.
Dar al adversario tiempo para aceptar, para que pueda
asimilar nuestras ideas y propuestas.

2.15. El intercambio.- Propuestas y Concesiones

En el contexto de la negociacin una propuesta es una oferta
o una peticin diferente de la posicin inicial.
Las negociaciones siempre empiezan con un tema, pero no
necesariamente con dos propuestas alternativas. El tema
puede ser una peticin de elevacin considerable de los
salarios o la solicitud de renovacin de un contrato, pero no es
necesario que se sepa desde un principio lo que significa

107
concretamente considerable ni cuales son las condiciones
del nuevo contrato.

La presentacin de propuestas
La forma de mejorar la presentacin de una propuesta est en
separar esta de las explicaciones y justificaciones que
contiene. Exponga el contenido de la propuesta y explique y
justifique ese contenido. No deben mezclarse ambas cosas, la
explicacin o justificacin pueden parecer una disculpa. Si lo
parece y la otra parte piensa que dudamos de ella, tratara de
obligar a hacer concesiones. La seguridad con que
presentemos nuestras propuestas tiene gran importancia,
aspectos como nuestro tono de voz, nuestros rodeos y
vacilaciones, estimula la resistencia a nuestra propuesta no
hacindola ms aceptable.

La Recepcin de Propuestas
Debemos tener presente una regla importante a la hora de
recibir propuestas:
No interrumpir la exposicin de las propuestas. Nunca
compensa y a veces puede ser muy caro. Cuando
interrumpimos una propuesta puede que dejemos de or algo
importante que iban a proponernos. Las personas solemos
poner una concesin al final de la propuesta, y una
interrupcin puede eliminar esa concesin. Adems, la
interrupcin suele originar antagonismo e irritacin o la otra
parte.
Si lo que queremos es hacer notar lo firme de nuestra postura
hay otras formas de conseguirlo sin molestar a nuestro
opositor. A todo el mundo le gusta que se escuchen sus
opiniones. Escuchemos la propuesta, hagamos preguntas
para aclarar los puntos que no veamos claros y, despus,
pidamos tiempo para estudiarla o, si estamos preparados,
demos una respuesta inmediatamente.

108
La tcnica ms til de tratamiento de propuestas y
contrapropuestas consiste en hacer un resumen. Los
resmenes organizan el tema, recuerdan a todo el mundo lo
que ocurre y demuestran que se escucha atentamente.

A la hora de montar propuestas globales que incluyan todas

las variables presentes en la negociacin, es necesario
considerar varios aspectos:
1.- Dirigir el paquete a los intereses e inhibiciones de la otra
parte.
2.- Pensar creativamente en todas las posibles variables.
3.- Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de
nuestro opositor.

Efectos de las Concesiones:

Consigues acercarte a la otra parte negociadora.
Es una forma tctica de influir en el comportamiento
del otro.

Creencias equivocadas con respecto a las concesiones:

Siempre crean benevolencia del otro.
Suavizan la actitud de la otra parte.
Son siempre tiles para hacer que la negociacin tome
un buen rumbo.

Sin embargo la verdad es que las concesiones:

Hacen que la otra parte se sienta ms decidida.
Hacen que la otra parte se comporte de manera ms
ambiciosa.
A veces hacen que el otro desconfe y que piense
sobre qu se esconde realmente detrs de nuestras
intenciones.

2.16. El Cierre y el Acuerdo

El negociador se enfrenta a dos tipos de tensin.

109
La primera es la incertidumbre bsica de la negociacin: No
saber realmente si hemos conseguido sacar a nuestro
opositor todas las concesiones posibles.

La segunda tensin nos empuja a llegar a un acuerdo antes

de que nuestro oponente obtenga ms de nosotros.
Cuanto ms tiempo dura la negociacin, ms tiempo tenemos
para sacar todas las concesiones posibles a nuestro opositor,
pero tambin tiene ms tiempo ste de hacer lo mismo con
nosotros.
El cierre aumentar nuestra confianza y nos llevar al acuerdo
con mayor rapidez y menor coste si esperamos a que nuestro
opositor llegue a la conclusin de que ya nos ha sacado
bastante.
Para concluir una negociacin no es necesario que ambas
partes estn en sus respectivas posiciones lmite. La
incertidumbre surge que ninguna de las partes est segura de
cul es realmente el lmite de la otra.
La decisin de cerrar la fase de intercambios es una cuestin
de criterios. Si estamos en nuestra posicin lmite, tendremos
un gran inters en cerrar. Cualquier prorroga del intercambio
provocar unas concesiones que exceden de nuestros lmites.
Lo ms probable es que cerremos cuando estamos cercanos
a nuestro lmite, pero esto no significa que, cuando cerremos,
estemos realmente en nuestra posicin lmite.

Tipos de Cierre

Cierre con concesin.- Equivale a terminar la fase de

intercambio ofreciendo una concesin para conseguir el
acuerdo. Las posibilidades son:
Al utilizar este tipo de cierre, debe quedar muy claro
que la concesin slo se otorgar en el caso de que se

110
 llegue a un acuerdo inmediato y global en todos los
aspectos negociados.
Es mejor hacer el cierre con una concesin pequea
que con una concesin sobre un punto importante.

Si nos encontramos en la situacin de no poder hacer ninguna

concesin final sobre uno de los puntos discutidos, podemos
estudiar una concesin sobre un punto no suscitado en la
negociacin. La eleccin de tal concesin apropiada exige
cierto esfuerzo de imaginacin y creatividad.

Cierre con resumen

Trata de terminar la fase de intercambio haciendo un resumen
de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento,
destacando las concesiones que la oposicin ha conseguido
de nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un
acuerdo sobre los puntos pendientes. Se trata de hacer una
lista de las concesiones de cada parte y de la venta las de un
acuerdo.

Cierre con descanso

Este cierre se utiliza para dar tiempo a la otra parte a
considerar nuestra oferta y tambin las alternativas de
desacuerdo. Si nuestro opositor necesita este tiempo y
nosotros consideramos que no nos perjudica, debemos
concedrselo.

Cierre con ultimtum

O la otra parte acepta lo que se le ofrece, o de lo contrario
Si nuestra amenaza no tiene base puede volverse en contra
nuestra. Se trata de un cierre muy arriesgado y conviene
pensarlo muy bien antes de utilizarlo.

111
Cierre disyuntivo
Se trata de presentar a la oposicin la eleccin de dos
soluciones, ambas dentro de los lmites presupuestarios de la
parte que cierra. Tiene ventaja de dar a la otra parte cierta
libertad de eleccin. En muchas ocasiones la vivencia
psicolgica de ser el que ha decidido el ltimo trmino, hace
que dicho tipo de cierre tenga xito.

2.17. Estrategias y Tcticas de Negociacin

Las tcticas se las define como los mecanismos y modelos de
conducta que las partes utilizan para influir sobre el otro y
lograr una solucin satisfactoria de un encuentro conflictivo.
Estas acciones tcticas se basan en el poder potencial de las
partes implicadas en la negociacin.
El objetivo de la actividad tctica es la consecucin del
mejor acuerdo posible desde el punto de vista del negociador,
considerando que las tcticas que consiguen concesiones
substanciales del adversario, pero no un acuerdo, son menos
efectivas que aquellas que procuran conseguir las mximas
concesiones del oponente logrando un acuerdo. Para
mantener en el futuro una fructfera relacin de intercambio,
se precisa que el acuerdo resulte ventajoso para las partes
implicadas.
Existen un nmero relativamente pequeo de movimientos y
tcticas que ocurren con la suficiente frecuencia para
estudiarlos y analizarlos. Pasamos a presentarlos a
continuacin.

Expectativas de Futuro.- Se usa en todos los niveles y en

todos los aspectos de la vida. Las empresas no anuncian los
puestos de trabajo con salarios bajos, sino que hablan de
posibilidades de beneficios futuros, promocin, etc. Los
compradores hablan de pedidos futuros, etc. A veces es
cierto, pero por lo general, debemos considerarlos como lo

112
que son una forma de conseguir que en la actual situacin
vendamos barato.

El Ancla.- Nuestro opositor abre la negociacin con una

peticin extremadamente alta, mucho ms de lo que
habamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de
retirarnos o tratar de ponernos a su altura. Esta tctica permite
obtener buenos resultados en las negociaciones sobre temas
subjetivos, difciles de objetivar y valorar.
Su objetivo consiste en tentarnos a hacer una oferta mucho
ms alta de la que hubiramos hecho en otro caso, de la que
tenamos previsto hacer, lo que puede conseguir si nosotros
creemos que la firmeza de su peticin es grande. Al adoptar
una posicin extrema nos obliga, o intenta obligarnos
acercarnos a sus objetivos.

El Bueno y el Malo.- Es una de las tcticas ms viejas.

Aplicada certeramente, suele ser tambin una de las de mayor
xito. Tiene algunos riesgos para el que la emplea. Si se
exagera el papel del malo, el efecto puede ser ms
provocador que intimidatorio, pudiendo romperse
directamente la negociacin. Si el bueno aparece muy pronto,
contribuir a aumentar la seguridad de la otra parte, que
interpretar su actitud conciliadora como una respuesta a su
reaccin ante los planteamientos del malo. O sea, que se
anima a la otra parte a resistir, no a rendirse. La figura del
malo suele servir para crear una plataforma de negociacin
ventajosa, creando as un margen de negociacin para el
bueno.

El Farol.- A travs de esta tctica, una de las partes, exige de

forma explicita a la otra parte, que mejore su ofrecimiento,
pues tiene otra/s propuesta/s que le ofrecen condiciones ms
ventajosas.

113
El Enlace.- Consiste en enlazar ese tema en el que somos
dbiles con otros en los que seamos ms fuertes.
Ejemplo: "Estoy dispuesto a discutir nuestro retraso en el pago
de sus facturas siempre que ustedes examinen la baja calidad
de algunos de los componentes que nos enviaron la semana
pasada".

Apuntar al corazn.- Con esta tctica, una de las partes de la

negociacin trata de despertar la compasin de la otra parte,
relacionando el tema en conflicto con los posibles efectos
negativos o caticos a los que esa situacin o tema de
conflicto podra conducir.
Esta tctica con determinadas personas permite la obtencin
de muy buenos resultados, mientras que con otros
simplemente ser una prdida de tiempo. Esto depender
fundamentalmente de la personalidad del negociador con el
que tratemos.
Adems en el caso de emplearla, deberemos considerar el
efecto de su uso sobre la percepcin de nuestro poder en
negociacin. Sera peligroso que se interpretase como un
intento de llanto, como nuestra ltima alternativa.

La pluma en el aire.- En ocasiones anunciar los xitos antes

de tenerlos seguros puede ser peligroso. La otra parte puede
usar la tctica de la pluma en el aire" y en el ltimo momento
pedir una serie de concesiones a las que no hubiera sido
necesario ceder, sino hubiramos hecho pblico nuestros
resultados o acuerdos de forma precipitada.
La mejor defensa contra esta tctica es no dar lugar a ella. No
anunciemos nuestros acuerdos hasta que no estn firmados.

2.18. Falta de Autoridad

En toda negociacin es de crucial importancia saber con quin
estamos negociando y quin representa a la otra parte. Si la
persona que representa a la otra parte no tiene autoridad para

114
decidir ser imposible llegar a un acuerdo con l, ya que las
propuestas presentadas slo sern aprobadas por quienes
tienen la ltima palabra y en esa ocasin no estn presentes
en la mesa de negociacin.
La falta de autoridad de un negociador puede llevar a la otra
parte a la realizacin de concesiones, a la prdida de margen
de negociacin.

Bolsillos vacos.- Consiste en convencer a la otra parte de

que deseamos llegar a un trato pero que no hay posibilidad
alguna de acceder a sus demandas iniciales, con el objetivo
de que reduzcan sus exigencias a veces de manera
significativa.
Funciona de la siguiente manera: se les hace creer que estn
apunto de cerrar el trato; pero que por ms que le damos
vueltas no vemos la manera de pagarles ese precio.
La tctica de Bolsillos vacos supone presentar pruebas de la
imposibilidad de pagarles el precio que piden.

115
 Tcticas de negociacin

Expectativas de futuro El ancla El bueno y el malo

El farol El enlace Apuntar al corazn

La pluma en el aire La falta de autoridad Bolsillos vacos

116
2.19. CASOS PRCTICOS DE NEGOCIACIN

Caso Prctico de Utilizacin de Informacin Privilegiada.

Enfoque 1: Proceso de Investigacin

Planteamiento.

El da 15 de abril de 2006 aparece publicado en el diario

econmico de difusin nacional SIETE DIAS, una noticia en la
que se dice, hacindose eco de rumores de mercado, que los
accionistas de referencia de la Sociedad BETA (con valores
admitidos a negociacin en el mercado espaol) estn
negociando con terceros la venta de su paquete accionarial en
la compaa, representativa del 30% de su capital, lo cual
obligara al posible comprador a formular una Oferta Pblica
de Adquisicin sobre el 100% de la citada compaa. Se
indica que en las negociaciones se podra estar tratando un
precio de entre 12 y 13 euros por accin.

A lo largo de los ltimos seis meses la cotizacin de las

acciones de la Sociedad BETA se haba mantenido estable,
con un precio dentro de una banda de entre 8,5 y 9 euros por
accin. El 28 de marzo de 2006 la cotizacin alcanz el
mximo anual hasta la fecha, 9,30 euros por accin,
permaneciendo dicho precio inalterable hasta el da 14 de
abril.

El da 15 de abril, entre la apertura del mercado y las 11

horas, la cotizacin de las acciones de la sociedad se
incrementa desde los 9,30 euros, precio al que abre, hasta los
12,60 euros por accin, con un importante volumen de
negociacin debida, en gran porcentaje, por operaciones de
compra procedentes de bancos holandeses y suizos. En ese
momento, la Sociedad BETA remite un hecho relevante a la

117
Comisin Nacional del Mercado de Valores en el que indica
que, ante las noticias aparecidas en prensa, desea aclarar
que viene manteniendo en los ltimos meses contactos con
diversos inversores, todos de nacionalidad no espaola, que
han manifestado a la compaa su intencin de adquirir una
participacin significativa de su capital, sin que hasta la fecha
se haya llegado con ninguno de ellos a un acuerdo. Dicha
cotizacin, con pequeas oscilaciones, se mantiene hasta el
cierre de mercado del 19 de abril.

Con fecha 20 de abril de 2006, tienen entrada en el

Registro de Hechos Relevantes de la Comisin Nacional
del Mercado de Valores dos comunicaciones de
informacin remitidas por la Sociedad ALFA, de
nacionalidad holandesa, y la Sociedad BETA por la que
informan de que, con esa misma fecha, sus respectivos
Consejos de Administracin haban acordado suscribir por
unanimidad un acuerdo por el que la Sociedad ALFA se
comprometa a formular una Oferta Pblica de Adquisicin
(OPA) sobre el 100% de las acciones representativas del
capital social de la Sociedad BETA, por un importe de
12,20 euros por cada una de ellas, a abonar en efectivo.
Este da, la cotizacin de las acciones de la Sociedad
ALFA baja a 12 euros por accin.

El da siguiente, 21 de abril, la Sociedad ALFA presenta

ante la Comisin Nacional del Mercado de Valores la
solicitud de autorizacin de la OPA, junto con el Folleto
Informativo de la misma. En el consta que en la operacin
ha sido asesorado legalmente por el despacho jurdico
holands COCU & CIA. y por el despacho jurdico espaol
ARPIA Y ASOCIADOS. Igualmente, que ha sido
asesorado en los aspectos econmicos, financieros y
fiscales de la misma por el BANCO DE INVERSIN

118
 TOTAL, de nacionalidad espaola, que asimismo figura
como prestador del aval correspondiente.

Cuestiones a debatir

Supuesto que los hechos descritos sucedieran en sus

jurisdicciones respectivas:

Cree Ud. que el caso descrito es uso de informacin

privilegiada?
Cul sera en el caso la informacin privilegiada
susceptible de uso?
Decidiran Uds. la realizacin de una investigacin?.
Por posible uso de informacin privilegiada o por
alguna otra razn? Quin lo decidira?
Qu informacin o datos esenciales, en su caso,
necesitaran obtener en primer lugar al iniciarse la
investigacin?
A travs de qu instrumentos de investigacin
obtendra estos datos esenciales?
Qu periodo de tiempo fijaran como de posible uso
de informacin privilegiada e investigaran? A estos
efectos, tendra alguna trascendencia la publicacin de
la noticia en la prensa? Qu instrumento utilizaran
para determinar ese periodo y a quin lo dirigiran?
Cmo obtendran la lista de personas jurdicas y
fsicas que hubieran participado en la operacin o que
la pudieran haber conocido?
Cmo obtendran la identidad de los titulares que
hubieran realizado operaciones sobre valores en el
periodo de anlisis? Considerara para investigar los
titulares de cualquier tipo de operacin o limitara el
anlisis a algn tipo de operacin concreta, por
naturaleza o cuanta?

119
 Con la informacin obtenida, qu mecanismo o
instrumento utilizara para determinar el grupo de
titulares que podran haber incurrido en uso de
informacin privilegiada a investigar? Investigara a
algn titular an cuando no figurara en la lista de
participantes o conocedores de la operacin?
Qu instrumentos de investigacin aplicara a los
titulares a investigar y que informacin o datos sobre
ellos quisieran obtener?

Enfoque 2: Cooperacin Internacional

Con el planteamiento anterior

Cuestiones a debatir

Supuesto que los hechos descritos sucedieran en sus

jurisdicciones respectivas y que se inicia un proceso de
investigacin en ellas por posible uso de informacin
privilegiada:

Incluiran en la investigacin operaciones sobre

valores de la Sociedad BETA realizadas en el periodo
de posible uso de informacin privilegiada por
ejecucin de rdenes procedentes fuera de su
jurisdiccin?
Tendran competencia para investigarlas y, en su
caso, sancionarlas?
Con la informacin sobre operaciones de mercado
disponible en su jurisdiccin, podran conocer la
identidad de los titulares finales de estas operaciones
o necesitaran dirigirse a entidades u organismos
supervisores no nacionales?

120
 En la investigacin, necesitaran obtener informacin
y datos de entidades y personas residentes fuera de
su jurisdiccin?. A qu efectos y cuales?
Tendran competencia para dirigirse a estas
entidades u organismos supervisores en solicitud de la
informacin y datos necesarios?. Tienen suscritos
instrumentos de cooperacin internacional que
contemplen peticiones de tal naturaleza?

Enfoque 3: Procedimiento Sancionador

Con el planteamiento anterior

Realizada por la Unidad de Vigilancia de los Mercados de la

UVM una investigacin sobre los hechos, resulta lo siguiente:

A) Respecto a la cronologa de acontecimientos

Con fecha 1 de enero de 2006, el Presidente de la

Sociedad ALFA encarg a BANCO DE INVERSIN
TOTAL la realizacin de un estudio sobre posibilidades
de inversin en sociedades cotizadas en Espaa,
dedicadas a su mismo sector de actividad, al objeto de
tomar su control e integrarlas en su grupo de
empresas.

Con fecha 31 de enero de 2006, BANCO DE

INVERSION TOTAL entreg a la Sociedad ALFA el
estudio requerido. En l se planteaba la posible
compra de dos sociedades, BETA y GAMA, a travs
de la formulacin de una Oferta Pblica de Adquisicin
por el 100% del capital de las mismas.

Con fecha 15 de febrero de 2006, el Presidente de la

Sociedad ALFA se dirige telefnicamente al Consejero

121
 Delegado de la Sociedad BETA y le solicita una
reunin urgente a celebrar al da siguiente.

Con fecha 16 de febrero de 2006, tiene lugar una

reunin entre ambos. El Presidente de la Sociedad
ALFA le trasmite al Consejero Delegado de la
Sociedad BETA el inters de su compaa en adquirir
el control de esta ltima, solicitando el inicio de una
negociacin con tal finalidad.

Con fecha 20 de febrero de 2006, se inicia

formalmente la negociacin. Ese da tiene lugar una
primera reunin a la que asisten las dos personas
antes citadas, acompaadas por sus respectivos
asesores jurdicos y financieros, firmndose por los
intervinientes un acuerdo de confidencialidad. Entre
este da y el 19 de abril de 2006, tienen lugar otras tres
reuniones a las que asisten las mismas personas. En
la ltima de ellas se llega a un acuerdo entre las
partes, lo que da lugar al Hecho Relevante
comunicado a la CNMV al da siguiente.

B) Respecto a operaciones sospechosas de uso de

informacin privilegiada.

Con fecha 16 de abril de 2006, el Presidente de la

Sociedad ALFA adquiri 10.000 acciones de la
Sociedad BETA, a 9,30 euros cada una, por un
importe total de 93.000 euros.

Se trata de una persona que habitualmente opera en los

mercados de valores, incluyendo la compra y venta de
acciones de sociedades espaolas. Mantiene en cartera otras

122
10.000 acciones de la Sociedad BETA adquiridas a travs de
cuatro operaciones en el ao 2005.

A la fecha de finalizacin de la investigacin, no ha vendido

las acciones de la Sociedad BETA adquiridas el da 16 de
abril de 2006, por lo que es titular de 20.000 acciones.

- En declaracin prestada ante Tcnicos de la UVM,

manifiesta que:

La adquisicin de acciones de la Sociedad BETA que

realiz el da 15 de abril no lo fue en uso de
informacin privilegiada. Es una persona conocedora
de los mercados de valores y que sigue la situacin
empresarial y la cotizacin de las diversas empresas
europeas del mismo sector de la sociedad holandesa
de la que es Presidente. La Sociedad espaola BETA
siempre le ha parecido que estaba infravalorada por el
mercado y que era una buena oportunidad de
inversin de parte de su patrimonio, como demuestra
que ya tuviera 10.000 acciones compradas en 2005.

Cuando adquiri las acciones el da 15 de abril de

2006, no se haba llegado a un acuerdo con la
Sociedad BETA, en ese momento la impresin es que
no se iba a producir, y la existencia de negociaciones
de representantes de la Sociedad BETA con terceros
para la entrada de stos en su capital era pblica, ya
que ese da fue noticia en un diario econmico que lee
todos los das a primera hora de la maana, por lo que
entendi que poda comprar.

No tuvo ningn nimo de lucro como lo demuestra que

no ha vendido las acciones adquiridas, ni siquiera
despus de notificarse a la CNMV el acuerdo entre la

123
 Sociedad que preside y la Sociedad BETA. Y que tiene
el compromiso de no vender las acciones en la
liquidacin de la OPA, mantenindolas como una
inversin a largo plazo.

Cuestiones a debatir

Supuesto que los hechos descritos sucedieran en sus

jurisdicciones respectivas:

La conducta del Presidente de la Sociedad ALFA

podra considerarse como operacin de abuso de
mercado por utilizacin de informacin privilegiada?

El hecho de que el sujeto no sea nacional o residente,

tendra alguna consecuencia para la anterior
conclusin? Se le podra incoar un expediente
sancionador y, en su caso, sancionar?

Tendra alguna relevancia, al objeto de concluir sobre

la licitud de la operacin realizada por el sujeto, las
manifestaciones realizadas y los hechos en que se
apoyan?

Creen que el sujeto, al momento de sus operaciones

del da 16 de abril de 2006 estaba en disposicin de
una informacin privilegiada, es decir, concreta, no
pblica y con capacidad de haber influido
apreciablemente en la cotizacin de las acciones de la
Sociedad BETA de haberse hecho pblica?

Cual sera el procedimiento, en su caso, para

sancionar la conducta del sujeto?

124
 AUTOEVALUACIN 2

Escriba verdadero V o falso F:

1. Hablar de negociacin suele ser sinnimo de resolucin de
problemas de forma dialogante y pacfica ( )

2. La negociacin se produce porque hay conflictos que se

desean iniciar ( )

3. Compromiso simple: es la solucin mnima ( )

4. Concesiones mutuas: Requiere informacin por parte de

los negociadores ( )

5. Adjudicaciones de contrapartidas: ampla el objeto general

de la negociacin ( )

6. Creacin de nuevas alternativas: sirve para ofrecer una

solucin ( )

7. Un criterio de negociacin es conducir a un acuerdo

sensato, si el acuerdo es posible ( )

8. Tipo negociacin con base en las posiciones: hace

concesiones para llegar a un compromiso, donde tal vez se
pongan de acuerdo o tal vez no ( )

9. Estilo duro: mira a cada situacin como una oportunidad de

personalidades ( )

10. Estilo suave: se enfoca ms en la responsabilidad, le da

importancia a mantener y organizar la relacin ( )

125
Escriba la frase que da inicio a cada prrafo:

11..es
ganarse la confianza de la otra parte de una forma natural y
progresiva, sin forzar o acelerar el proceso.
La comunicacin, el lenguaje corporal, la sinceridad, no emitir
juicios, el control de las emociones, entre otros factores, sern
aspectos importantes para conseguir este objetivo.
12............................................................................................en
la negociacin; escuchar atenta y activamente. Causar una
buena impresin y la intimacin verbal en la empresa. Es
importante cuidar el lenguaje corporal para mostrarse atento
en todo momento.
Por ejemplo: escuchar activamente con la mirada y no
distraerse con otras actividades o personas; ser directo en las
preguntas y paciente con las respuestas.
13...........................................................................................,
centrarse en los temas importantes, mantenerse
continuamente en posiciones profesionales, cultivar un
ambiente amistoso. Controlar las emociones y dejarlas fuera
de la sala donde se desarrolla la negociacin.
14.,
no de posiciones. Se trata de uno de los ms importantes
consejos o principios para una buena negociacin. Para
negociar con xito hay que crear un espacio para la
flexibilidad y apartar toda idea de ganador/perdedor.
15: preguntar, incluso cuando si se piensa que
uno conoce todas las respuestas. A veces resulta incmodo
que la otra parte explique la situacin o la oportunidad desde
su perspectiva.
16; ser socio o compaero; hay
que centrarse en los hechos y controlar las emociones.
17 haber ofrecido su
condicin lmite, debe ponrsele a prueba. Hay que agradecer
su postura y redirigir la conversacin a lo que se es o no

126
capaz de hacer y volver a enfocarlo en los intereses
compartidos y en la oportunidad de una ganancia mutua.
18, cada vez que se
demuestra honradez y tica, incluso con costes, se ganan
puntos. Si la otra parte le enva una factura con un error que le
beneficia, e informarle le supone un coste, tambin ganar su
respeto.
19.. ayudar a ambas
partes a alcanzar sus respectivos objetivos. Si alguien
propone una opcin que no se considera tica, se estar en
condiciones de poner encima de la mesa otras opciones.
20 y lo
que no es le convertir en un negociador mucho ms efectivo.

Ubique correctamente el enunciado de los temas para

negociar:

21. Posibilidad de acomodacin del horario para las mujeres

gestantes, madres con hijos pequeos y mujeres con
responsabilidades familiares:..

22. Permiso por visita mdica o enfermedad, licencia pagada

de estudios, licencia por formacin:...........................................

23. Clasificacin laboral, planes de pensiones, viticos por

alojamiento, prestaciones por transporte, prestaciones
mdicas:

24. Licencia por paternidad, permiso parental, permiso por

razones familiares, servicios de atencin a la
familia:

127
25. Exposicin a productos qumicos y sustancias peligrosas,
manejo de cargas pesadas, residuos peligrosos, ventilacin,
ruido:..

26. Trabajo ms liviano para las mujeres embarazadas y las

madres lactantes, pausas para lactancia, seguridad en el
puesto de trabajo:..

27. Clusula de igualdad de oportunidades, empleo de un

lenguaje respetuoso, poltica frente al acoso
sexual:

Enunciados.
- Proteccin y ayudas a la maternidad
- Salud, seguridad y ambiente de trabajo
- Horas de trabajo
- Dignidad en el lugar del trabajo
- Vacaciones y licencias
- Responsabilidades familiares
- Salarios y prestaciones

Una la contra parte a la que pertenece:

Negociaciones Negociaciones Colaborativas

Competitivas
28.Los participantes son Se insiste en el acuerdo
adversarios

29.El objetivo es la El objetivo es el acuerdo

victoria

30.Se desconfa en el otro

Se informa

128
31.Se insiste en la Los participantes son
posicin amistosos

32.Se contrarrestan Se confa en el otro

argumentos

33.Se amenaza Se intenta cubrir las

necesidades de la otra
parte

34.No se muestra el lmite Se puede llegar a aceptar

inferior prdidas para llegar al
acuerdo

35.Se exigen ganancias Se ofrece

para llegar al acuerdo

36.Se intentan sacar los Se muestra el lmite

mayores beneficios inferior

Complete la definicin correspondiente:

37. Cierre con concesin.-

38. Cierre con resumen.-............................................................

39. Cierre con descanso.-.

129
40. Cierre con ultimtum.-..

..

41. Cierre disyuntivo.-

Definicin:
O la otra parte acepta lo que se le ofrece, o de lo
contrario
Trata de terminar la fase de intercambio haciendo un
resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el
momento
Este cierre se utiliza para dar tiempo a la otra parte a
considerar nuestra oferta
Equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo
una concesin para conseguir el acuerdo
Se trata de presentar a la oposicin la eleccin de dos
soluciones, ambas dentro de los lmites
presupuestarios de la parte que cierra.

130
CAPITULO 3

INTRODUCCIN GLOBAL

MANEJO DEL
CONFLICTO

Definicin Minimizacin del

conflicto

Tipos Ciclo del conflicto

Otros tipos de Formas del conflicto

conflictos

Principios referentes a Categoras del

las fuerzas en conflicto conflicto

Frustracin y conflicto Otras categoras del

conflicto

Sntomas de La resolucin del

frustracin y conflicto conflicto

131
3. MANEJO DEL CONFLICTO

3.1 Definicin
La nocin de conflicto es clave y eje central del pensamiento
de la Psicologa Social. El conflicto es inherente a la
interaccin humana. (A.N. Whitehead)

Diferencia de intereses u opiniones entre una o ms partes

sobre determinada situacin o tema. Involucra pensamiento y
accin de los involucrados. (Esteban Nez)

Conflicto designa al conjunto de dos o ms hipotticas

situaciones excluyentes, es decir, que no pueden darse
simultneamente.

El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo

que necesitan o quieren, buscando su inters propio. (Dra.
Laura Trinidad Olivero)

Entendemos Entonces por Conflicto:

Es aquella situacin en que los miembros de un grupo adopta
una postura significativamente distinta a los miembros de otro
grupo. Es decir, puede surgir cuando hay disparidad de
criterios dentro los miembros que conforman un grupo.
Otros autores lo definen como aquel estado de tensin, que
surge entre dos o mas partes, porque tienen intereses iguales,
diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, a lo que ven
difcilmente compatible o compartible con equidad entre ellos.
Los conflictos bien llevados no necesariamente tienen que ser
vistos slo como negativos. Estos pueden ayudar a madurar a
los grupos.

132
 3.2. Tipos de Conflicto
En cada ocasin en que se presenta un estmulo (Objeto,
situacin o conducta capaz de ocasionar una reaccin a la
persona), esta decide si el estmulo cae dentro de alguna de
las categoras siguientes:

Se trata de una valencia positiva.- Agradable, conveniente,

interesante, adecuado a sus objetivos, benfico, etc., y por lo
tanto est motivada para acercarse a l, o aceptarlo, o dejar
que se acerque.

Se trata de una valencia negativa.- Nociva, desagradable,

inconveniente, dolorosa, daina; est en contra de sus
objetivos, etc., y por ende queda motivada para evadirlo,
rechazarlo, alejarse de l.

Indiferente.- No despierta su inters, y no presenta otra

reaccin que el percibirlo y analizarlo.

Valencia cero.- La persona permanece a la expectativa. En

caso de que exista algn cambio, este constituye un nuevo
estmulo y el proceso se inicia nuevamente.

El anlisis y la decisin se realizan al menos en cinco planos

diferentes:

Nivel Fisiolgico.- El mecanismo est interconstruido dentro

de la persona.

Nivel Inconsciente.- Experiencias anteriores determinan

cules estmulos son agradables, convenientes o adecuados,
etc. El mecanismo es desconocido por nosotros.

Nivel emocional.- La afectividad es preponderante en la

decisin.

133
Nivel de hbitos.- El hbito constituye una respuesta
uniforme y automtica ante el mismo estmulo, es una
consecuencia del aprendizaje.

Nivel consciente.- Existe un anlisis de estmulo y una

decisin voluntaria.

Puede surgir un conflicto, cuando existe incompatibilidad entre

dos o ms objetos o situaciones que tienen aproximadamente
la misma fuerza para la persona, cuando est motivada en el
mismo grado para alcanzarlos.

Conflicto de atraccin-atraccin.- Puede suceder que una

persona se encuentre en medio de dos situaciones u objetos
igualmente atractivos pero incompatibles.

Conflicto de evasin-evasin.- Ambas alternativas resultan

igualmente desagradables o inconvenientes, y lo mismo en el
caso de ser ms de dos. La persona tiende a alejarse de las
alternativas, a evadirse de su esfera de accin: pero no
puede.

Conflicto de atraccin-evasin.- Un mismo objeto o

situacin resulta ambivalente; presenta valencias positivas y
negativas al mismo tiempo. Ofrece ventajas e inconvenientes.

Este conflicto puede extenderse fcilmente a tres o ms

situaciones u objetos incompatibles entre s. Cuando las
fuerzas en conflicto son muy intensas pueden presentarse
tambin desequilibrios emocionales del tipo de neurosis
obsesivo-compulsivas.

134
 3.3. Otros tipos de conflictos:

Latente; existe pero no se manifiesta claramente.

Manifiesto; se manifiesta de forma patente.
Intrapersonales: Son de raz interior en la persona; valores,
circunstancias ntimas.
Interpersonales: El prototipo; dos personas enfrentadas a
propsito de una tercera, una idea o un bien a la que aspiran
ambos.
lntragrupales: Son exactamente iguales que los
interpersonales solo que el enfrentamiento se produce entre
subgrupos dentro del mismo grupo original.
lntergrupales: Aquellos que se producen entre grupos. Los
conflictos no deben ser olvidados sino resueltos ya que, un
conflicto no resuelto llevar al fraccionamiento y disolucin de
un grupo o equipo de trabajo, tarde o temprano.

3.4. Principios Referentes a las Fuerzas en Conflicto

Tenemos cuatro principios fundamentales en relacin a la
posicin de la persona, los objetos o situaciones
incompatibles y la distancia, ya sea en tiempo o en espacio.

La fuerza de atraccin de una valencia positiva es

mayor entre menor sea la distancia de persona a
objeto o situacin.

La fuerza de repulsin o evasin de una valencia

negativa es mayor entre menor sea la distancia entre
la persona y el objeto o situacin.

En igualdad de circunstancias, la fuerza de atraccin

es menor que la de evasin.

135
 La fuerza vara en forma directamente proporcional a
la intensidad de la motivacin en que se fundamente, a
mayor motivacin mayor ser la fuerza.

3.5. Frustracin y Conflicto

La frustracin se crea cuando se presenta una barrera en el

logro de un objetivo, lo que no le permite a la vez satisfacer
una necesidad, con el resultado de que la tensin inicial en
esos individuos se hace persistente o se vuele ms fuerte.

Naturaleza del Conflicto

Un conflicto implica una situacin de eleccin o de decisin en
la cual las necesidades, objetivos o mtodos para lograr
stos, son incompatibles.

Sntomas de Frustracin y Conflicto

La persona cuya conducta est bloqueada, sea debido a la
frustracin o a un conflicto, se siente tensa e intranquila,
sntoma de ansiedad.

3.6. Sntoma de frustracin y conflicto

La eleccin de cul mecanismo de ajuste o de defensa se use
depender principalmente del carcter de la personalidad del
individuo y de sus modos peculiares de respuesta.

Las reacciones de evasin o de escape: incluyen

entregarse a ensueos excesivos, utilizar conducta infantil,
darse por vencido y tener una fuerte e irracional resistencia a
aceptar las sugestiones de otros.

Las reacciones sustitutas: comunes son compensacin,

racionalizacin y proyeccin.

136
 3.7. Minimizacin de Conflictos
Muchos de los conflictos que un individuo experimenta se
pueden solucionar con facilidad. Oros conflictos, sin embargo,
involucran la mdula de la personalidad de un individuo y
tienen resultados devastadores si no se resuelven con
propiedad.

3.8. Ciclo del Conflicto

El ciclo comienza con asuntos sustantivos o emocionales que
se activan a partir de un evento, el cual parece atraer la
atencin sobre lo que se considera como asuntos
fundamentales.
La tensin llega hasta un punto en que las partes se ponen de
manifiesto y ambas partes elaborar juicios del poder y las
metas de la oposicin. Las personas implicadas en la
situacin experimentan temor en la confrontacin de acuerdo
con los riesgos que toman en relacin con la familia, ingresos,
puestos, prestigio, etc.
Hay una negociacin o una serie de reuniones en las que
ambas partes trabajan sobre sus desacuerdo y el resultado
ser la solucin por medio del compromiso y o el reinicio del
ciclo.

3.9. Formas del Conflictos

Conflicto funcional: Promueve que los lderes de grupo

conserven un grado mnimo constante de conflicto suficiente
para que el grupo sea viable, autocrtico y creativo.

Conflicto disfuncional: Es el que provoca un negativo

funcionamiento de las relaciones entre las partes y que no
produce ningn desarrollo cuando de soluciona, provocado
por la mala comunicacin, falta de franqueza y confianza,
incapacidad de administracin para responder a las
necesidades y aspiraciones de los empleados.

137
Para que un conflicto sea constructivo o funcional las partes
que intervienen en l, deben reconocer lo siguiente:

1. Sus partes deben de creer que las personas pueden

cambiar.
2. Sus partes deben creer que lo inaceptable es permitir que
el conflicto se mantenga sin resolver.
3. Sus partes deben creer que sus puntos sobre el conflicto
puede ser distorsionado o incompleto y por tanto es
importante conocer el punto de vista de la otra parte.
4. Sus partes deben tener la voluntad de encontrar una
solucin que concilie los intereses de ambos.

3.10. Categoras del Conflicto

Pueden ser consideradas como las cuatro clases principales
de conflicto:

Conflicto de rol mltiple: Un ejemplo de un conflicto de roles

sera la situacin en que un gerente sufre presin para aliarse
con un bando en la disputa organizativa relacionada con
colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad
hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
Escasos recursos: En todas las organizaciones hay una
cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos
disponibles para lograr metas personales y de la compaa.
Valores y prioridades diferentes: A menudo, el conflicto
empresario ms difcil de resolver es el que se relaciona con
la diferencia de valores. Es improbable que los valores
cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del
enfoque de vida del individuo.
Diferencias de percepcin de un problema: Las diferentes
percepciones de las causas de los problemas de la
organizacin, su impacto y las soluciones apropiadas a

138
menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto
entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
En general nos encontramos con una primera gran divisin:
de ndole personal de ndole relacional
Los primeros son los intrapersonales, estn referidos a los
aspectos internos de las personas.

3.11. Otras categoras del conflicto

Interpersonales:
Varan en intensidad, y en valor simblico de la investidura de
las partes que intervienen.
Son personas las que participan en los mismos, aunque en
determinadas circunstancias lo hagan en representacin de
otras personas, en nombre de algn grupo o institucin,
incluso de un estado.
Grupales:
Incluimos tanto a los conflictos internos en los grupos, como
los que se desarrollan entre distintos grupos enfrentados entre
s.
En la primera divisin, se inscriben las disputas por el
liderazgo y otros roles que se dan en el seno de casi todos los
grupos, solo como ejemplo sealamos desde las
desavenencias, hasta las peleas, por el papel que cada
integrante juega en el seno de la familia.
En la segunda divisin nos referimos a los antagonismos, que
tambin suelen ser circunstanciales, como son dos grupos de
jvenes que tienen una disputa puntual, en mbito no habitual
para ninguna de las dos partes, en general son de baja
intensidad, no son permanentes.
Sociales:
Refiere a los enfrentamientos entre sectores antagnicos, por
razones culturales, artsticas, gremiales, deportivas, polticas,
entre otras, que se despliegan en una sociedad. En general

139
responden a viejos y fuertes enfrentamientos, por cuestiones
de raza, religin, poder o alguna otra cuestin de alto valor
para sus integrantes y que incluso involucra a su identidad.
Suelen ser permanentes en el tiempo y por esa razn afectan
la calidad de vida de los afectados.
Internacionales:
Se producen entre distintos estados u organismos de
diferentes nacionalidades.
Los intervinientes deben dar cuenta a terceros de sus actos,
estn regidos por normas y leyes que son el marco dentro del
cual se deben mover.
Los aspectos culturales juegan un papel preponderante en el
origen, desenvolvimiento y solucin.

3.12. La Resolucin del Conflicto

Al dirigir personas y tratar de guiarlas hacia la consecucin de
metas comunes, debemos enfrentar conflictos de diversa
ndole, que van desde una disputa entre dos subordinados por
el uso de un ordenador hasta serios enfrentamientos por un
ascenso laboral.

El conflicto puede asumir diferentes formas:

Un conflicto autntico: la situacin conflictiva objetiva es

percibida por ambas partes de forma precisa y homognea.
Un conflicto de atribucin errnea: cada parte ofrece una
interpretacin diferente a la situacin. Por ejemplo en el caso
del ordenador, si uno de los compaeros asume que el otro
quiere usar el ordenador en ese momento no porque lo
necesite sino para fastidiarle.
Un pseudoconflicto: no se presencia una situacin conflictiva
objetiva de manera evidente. Las partes vivencian el conflicto
sin embargo, nosotros desde fuera no somos capaces de
percibirlo. Por ejemplo si se comprara un ordenador para cada

140
trabajador pero contina la discusin porque ambos quieren
trabajar en el viejo.
La mezcla de conflictos: simultneamente se mezclan los
diversos tipos de conflictos. Existe un conflicto latente de base
y se van insertando progresivamente nuevos conflictos en sus
diversas formas.
Una vez definida la situacin conflictiva y haber tomado
conciencia plena de su existencia, es la conducta derivada de
los pasos anteriores. Se pueden manifestar dismiles
comportamientos, como por ejemplo, discusiones, hostilidad,
agresividad, retraimiento todos las cuales estn matizadas por
una elevada carga emocional.

Se impone entonces resolver la situacin antes que sus

consecuencias alcancen magnitudes ms severas. Un
conflicto puede ser resuelto de manera total o parcial.

Si la solucin es parcial, puede aparecer nuevamente en el

futuro o convertirse en un conflicto latente pues se logra
disminuir o eliminar la conducta conflictiva pero el resto de los
componentes permanecen intactos.

En la solucin total, se abren todos los frentes

simultneamente, es decir, que al mismo tiempo se acta
sobre la conducta conflictiva, sobre la toma de conciencia y
sobre la situacin objetiva.
La estrategia utilizada es de especial atencin pues pueden
quedar huellas que daen relaciones y que incluso
trasciendan el lmite interpersonal para influir negativamente
en los equipos de trabajo y en la organizacin en su totalidad.
Por tales razones, la resolucin de conflictos es un delicado
tema que ha pasado felizmente a las manos de cientficos.

141
El carcter constructivo o destructivo de un conflicto:
est en funcin de la perspectiva cooperativa o competitiva
que le ofrezcan las partes participantes. La fuerza relativa de
los intereses cooperativos o constructivos entre las partes y la
forma en que estos intereses sufran alguna modificacin en el
decursar de la situacin conflictiva, determinar la naturaleza
del conflicto y nos acercar hacia una solucin constructiva o
destructiva.

La solucin constructiva del problema puede requerir en

ocasiones la presencia de un mediador que cuente con un
sistema de relaciones efectivas con cada una de las partes en
conflicto a manera que provoque confianza y facilite la
comunicacin.

Para este tipo de solucin constructiva, se necesita adems la

estimulacin de actitudes colaborativas, la toma de decisiones
grupales que faciliten ampliar al diapasn de alternativas de
solucin y el conocimiento de los asuntos en los cuales el
conflicto se basa para que las soluciones sean realistas. Un
enfoque constructivo asume que existe la incompatibilidad
pero que es superable y que las soluciones existen y que bajo
determinadas circunstancias incluso, un conflicto puede
ayudar a desarrollar la creatividad y la valoracin de
alternativas novedosas hasta ese entonces no tenidas en
cuenta.

Para la Resolucin de los Conflictos dentro de los Grupos

se recomienda seguir los siguientes Pasos:
Definir el problema (Qu va mal?).
Analizar sus causas (Por qu?).
Definir objetivos para actuar (Qu queremos
conseguir?).
Generar alternativas (Qu podemos hacer?).

142
 Elegir la alternativa ms ptima (Qu debemos
hacer?).
Operativizar la solucin escogida (Cmo lo
hacemos?).
Ponerla en prctica (Hacerlo).
Evaluar (Qu tal lo hemos hecho?).

Las fases de aplicacin para proceder a la resolucin son:

Primer paso. La tarea del lder o responsable es hacer

manifiesto el conflicto a todos los miembros del grupo de
forma clara, objetiva y no ofensiva.

Segundo paso. Exponer las posibles salidas:

Llegar a un compromiso entre ambas posturas.
Integrar ideas opuestas para hallar soluciones nuevas.
Lo ideal consiste en negociar soluciones sin perdedor; todos
se benefician, todos ceden.

1.13. Mtodos de resolucin de problemas entre grupos

El mtodo del mediador interpersonal tiene como idea

primordial la de hombre honrado del hombre bueno- y
est presente cuando por ejemplo un abogado trata de buscar
un arreglo fuera de los tribunales, entre las partes litigantes.
En cada caso, la meta es crear una concurrencia de
pensamiento, sin dictaminar los trminos o el resultado.

Pero la experiencia ensea que las perspectivas de triunfo a

la hora de aliviar tensiones entre grupos son mayores cuando
los lderes adoptan por el mtodo de contacto directo para la
resolucin de conflictos, en vez de por el mtodo del mediador
interpersonal. Aunque el ltimo ah llegado a ser ms o menos
un mtodo normal, tiene importantes limitaciones.

143
En el siguiente cuadro se presentan ciertos factores de
importancia, tales como quin debe configurar los grupos o
cul es el papel del experto.
El cuadro cundo utilizar cada mtodo ofrece directrices
para juzgar qu mtodo tiene mayores probabilidades de
resolver conflictos.

1.13.1 Comparacin de mtodos de resolucin de

problemas entre grupos

Aspecto Mtodo del mediador Mtodo del contacto

interpersonal directo para la
resolucin de
conflictos
Composicin Asistencia nominal del El grupo superior ms los
grupo, pero bajo la representantes de los
direccin nica de los principales sectores que
principales dirigentes necesiten estar
involucrados
Contacto entre grupos Esencialmente con o a Mediante portavoces en
travs de un mediador las sesiones generales
manteniendo la integridad
del grupo
Hay que tratar con un Los lderes normalmente Todos como miembros de
mediador o coordinador de persona apersona grupos totales
Reuniones Intercambio de posturas Supervisin y
iniciales. Formulacin de comprobacin de la
propuestas y integridad de las
contrapropuestas en una exposiciones. Modelos de
base personal mediante relaciones ideales y
un mediador o reales, considerando
intermediario elemento por elemento.
Comunicacin entre Transmisin de mensajes Intercambios a travs de
grupos o individuos a travs del mediador. los portavoces, tanto por
Intercambio escrito de va oral como escrita
posturas. Propuestas
hechas por el mediador
Orden del da inicial Tensiones y Desarrollo de los
antagonismos percibidos elementos de una
relacin ideal constructiva
Papel del experto Mediar entre los grupos. Administrador
Transmitir mensajes. determinante del
Actuar como portavoz de procedimiento a seguir.

144
 otro grupo. Proponer No actuar como portavoz
soluciones de otro grupo. No
participar en el contenido
de las intervenciones. No
proponer soluciones
Tcticas para salir de un Ejercer influencia sobre Dirigir los intercambios a
punto muerto miembros del grupo, uno travs de los portavoces
a uno, empezando por el
ms fcil de persuadir.
Empleo de la aceptacin
y el rechazo para crear
movilidad. Hacer
comentarios que causen
temor
Tiempo requerido De tres das a una De cuatro a cinco das;
semana normalmente, con
seguimiento meses
despus

1.13.2 Cundo utilizar cada mtodo

Emplear el mtodo del Emplear el mtodo del

mediador interpersonal
cuando:
Slo estn involucrados dos personas
Desavenencias personales bloquean
la discusin directa entre los
principales dirigentes
No se produzcan consecuencias
adversas a causa de la aceptacin,
como lder, de la persona que est de
acuerdo con el cambio
Los lderes conocen la profundidad y
alcance del problema
El cambio puede implantarse en base
a la sumisin o inconformidad sobre
su conveniencia
Est cercana una fecha lmite y es
preciso tomar decisiones, aunque
sean imperfectas, para evitar una
ruptura total
Existe una multiplicidad de opiniones
en ambos grupos, y por lo tanto, no
contacto directo para la
resolucin de los conflictos
cuando:
El apoyo de los miembros del grupo
reforzar la implantacin de cualquier
cambio
Las desavenencias no son lo
suficientemente fuertes como para
evitar la participacin
El lder que se muestra a favor del
cambio pone en peligro su liderazgo
ante los miembros del grupo que
dirige
Loa lderes no conocen la profundidad
y alcance del problema
El mejor modo de implantar en cambio
es mediante el acuerdo y comprensin
de su conveniencia
Hay suficiente tiempo disponible para
desarrollar soluciones bsicas
El conflicto en la relacin est
enlazado en las caractersticas

145
hay un punto de vista en comn o un intrnsecas de cada grupo
parecer compartido

146
 AUTOEVALUACIN 3

Escriba V verdadero o falso F:

1. Diferencia de intereses u opiniones entre una o ms partes
sobre determinada situacin o tema. Involucra pensamiento y
accin de los involucrados se refiere a la definicin de
conflicto ( )

2. Objeto, situacin o conducta capaz de ocasionar una

reaccin; a la persona, hace alusin a los tipos de conflicto
( )

3. Agradable, conveniente, interesante, adecuado a sus

objetivos, benfico, etc. Se trata de una valencia neutra ( )

4. Nociva, desagradable, inconveniente, dolorosa, daina;

est en contra de sus objetivos, etc. Se trata de una valencia
positiva ( )

5. No despierta su inters, y no presenta otra reaccin que el

percibirlo y analizarlo. Se trata de indiferencia ( )

6. En la valencia cero; la persona permanece a la expectativa,

en caso de que exista algn cambio ( )

7. En el Nivel fisiolgico; el mecanismo est interconstruido

dentro de la persona ( )

8. En el nivel inconsciente; las experiencias anteriores

determinan cules estmulos son agradables, convenientes o
adecuados, etc. ( )

9. En el nivel emocional; la afectividad es disimulante en la

decisin. ( )

147
10. El hbito constituye una respuesta desigual y retardada
ante el estmulo ( )

Subraya lo correcto:
11. Existe un anlisis de estmulo y una decisin voluntaria es:
Nivel consciente
Nivel emocional
Nivel operativo

12. Puede suceder que una persona se encuentre en medio

de dos situaciones u objetos igualmente atractivos pero
incompatibles es:
Conflicto de detraccin-atraccin
Conflicto de atraccin-atraccin
Conflicto de atraccin-retraccin

13. Ambas alternativas resultan igualmente desagradables o

inconvenientes, y lo mismo en el caso de ser ms de dos,
trata de:
Conflicto de invasin-evasin
Conflicto de atraccin-evasin
Conflicto de evasin-evasin

14. Un mismo objeto o situacin resulta ambivalente; presenta

valencias positivas y negativas al mismo tiempo, es:
Conflicto evasin-atraccin
Conflicto de atraccin-evasin
Conflicto obsesin-compulsin

15. Existe pero no se manifiesta claramente, se trata del:

Conflicto latente
Conflicto obsesivo
Conflicto manifiesto

148
16. Se manifiesta de forma patente, es:
Conflicto personal
Conflicto manifiesto
Conflicto Intrapersonales

17. Son de raz interior en la persona; valores, circunstancias

ntimas, es:
Conflicto manifiesto
Conflicto personal
Conflicto Intrapersonales

18. El prototipo; dos personas enfrentadas a propsito de una

tercera, una idea o un bien a la que aspiran ambos, se refiere
a:
Conflicto Interpersonales
Conflicto latente
Conflicto evasivo

19. Son exactamente iguales que los interpersonales solo que

el enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del
mismo grupo original, trata de:
Conflicto de atraccin
Conflicto entre grupos
Conflicto lntragrupales

20. Los conflictos no deben ser olvidados sino resueltos ya

que, un conflicto no resuelto llevar al fraccionamiento y
disolucin de un grupo o equipo de trabajo, tarde o temprano,
es:
Conflicto lntergrupales
Conflicto de obsesin
Conflicto lntragrupales

149
Una adecuadamente:

Elegir entre la lealtad hacia

21. Conflicto funcional
sus colegas o hacia su grupo
de trabajo

22. Conflicto disfuncional Falta de franqueza y

confianza

23. Conflicto de rol mltiple Autocrtico y creativo

24. Escasos recursos En todas las organizaciones

hay una cantidad limitada de
recursos

Las diferentes percepciones

25. Valores y prioridades
diferentes pueden crear comportamientos
defensivos entre los individuos
o grupos

26. Diferencias de El conflicto ms difcil de

percepcin de un problema resolver es la diferencia de
valores

150
 27. Conflicto Interpersonales Refiere a los enfrentamientos
por razones culturales,
artsticas, gremiales, etc., que
se despliegan en una sociedad.

Incluimos conflictos internos

28. Conflicto Grupales en los grupos, como los que
se desarrollan entre distintos
grupos

Son los participan en

29. Conflicto Sociales representacin de otras
personas, en nombre de
algn grupo o institucin

30. Conflicto Internacionales Se producen entre distintos

estados u organismos de
diferentes nacionalidades

151
Escriba la definicin correspondiente:

31. Un conflicto autntico:.

32. Un pseudoconflcto:..........

33. La mezcla de conflictos:

34. Si la solucin es parcial:

35. En la solucin total:

36. La solucin constructiva:

37. Definir el problema:.

38. Analizar sus causas:...

39. Definir objetivos para actuar:.

..

40. Generar alternativas:..

152
41. Elegir la alternativa ms ptima:...

42. Operativizar la solucin escogida:

43. Ponerla en prctica:

44. Evaluar:

Definicin:
La situacin conflictiva objetiva es percibida por ambas
partes de forma precisa y homognea.
Se acta sobre la conducta conflictiva, sobre la toma
de conciencia y sobre la situacin objetiva.
(Qu va mal?).
(Cmo lo hacemos?).
(Qu tal lo hemos hecho?).
Puede aparecer nuevamente en el futuro o convertirse
en un conflicto latente
El problema puede requerir en ocasiones la presencia
de un mediador que cuente con un sistema de
relaciones efectivas
(Qu podemos hacer?).
No se presencia una situacin conflictiva objetiva de
manera evidente
(Qu queremos conseguir?).
(Por qu?).
(Qu debemos hacer?).

153
 BIBLIOGRAFA

- Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIN

Una perspectiva global 11a Edicin. Mc Graw Hill.
- Freeman, Edward. "Administracin" Prentice Hall
Hispanoamericana, Mxico, 1995, 686 pgs.
- Bazerman M. y Neale M. (1993) La Negociacin
Racional en un mundo

Pgina Web:
- www.cehlider.org Centro Humano de Liderazgo.

154