INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR

JOS OCHOA LEN

CARRERA: ANLISIS DE SISTEMAS

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
DE EMPRESAS

Docentes:
Lcda. Susana Gonzlez Malla
Ing. Sonia Jara Vera

PASAJE - EL ORO ECUADOR

 UNIDAD I

EVOLUCION E INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION

DESTRAZAS A DESARROLLAR
Al trmino de la unidad, los alumnos estarn en capacidad de:
Reconocer conceptos bsicos de la ciencia de la Administracin y su importancia.
Conocer el origen y desarrollo de la administracin, identificando la revolucin industrial y
distinguiendo a los precursores de la administracin.
Identificar las distintas teoras de la Administracin.
Diferenciar los tipos de empresas.
Reconocern la importancia de la toma de decisiones en una empresa.

1.1.1 Origen de la Administracin

PRIMER ENFOQUE La administracin como sinnimo de TRABAJO

Segn este enfoque La Administracin est vinculada al trabajo y el nico que trabaja es
el hombre desarrollando actividades
Inicialmente, el hombre trabajaba en forma individual; en concepto prehistrico ste
cazaba, cultivaba, etc. para satisfacer sus necesidades bsicas (la alimentacin).

En las tribus hay una distribucin ms ordenada del trabajo y ya se empieza a hablar de
uno de los principios bsicos de la Administracin como es la Divisin del Trabajo, adems
haba tambin uno o varios hombres que tomaban las decisiones, y que estaba en
cabeza de un jefe de la tribu.
 Luego estas tribus dejan de ser nmades y se generan asentamientos, donde la nueva
preocupacin para administrar el esfuerzo era establece un sistema de coordinacin
porque necesitaba coordinar recursos, personas y empezar a direccionar en mayor medida
todas esas actividades que se estaban generando en esa unidad organizacional
En la antigedad con el esclavismo y el feudalismo se desarroll la supervisin y el control.
Cuando se debilita el sistema feudal aparecen los artesanos y los patrones.
Los patrones eran los que mantenan el capital, los artesanos los que ejecutaban los oficios
tambin estaban los aprendices con ello se da un proceso de delegacin, con ello se estaba
haciendo aplicacin a la ADMINISTRACIN
Conformaciones familiares: Los artesanos empiezan a entender que la unidad bsica de
produccin tena que ser la familia y los aprendices ya no eran otros sino sus hijos, as las
familias se conforman en verdaderas unidades laborales.
Luego los artesanos necesitaban otros recursos y se desarrolla el sistema de trueque y con
ello una nueva relacin laboral que son los mercaderes.
Es aqu donde empieza la verdadera conformacin de organizaciones lo que se acenta con
la Revolucin industrial. Ej. Las fabricas
Con este sistema de produccin aparecen los especialistas, empieza la utilizacin del
hombre por el hombre mismo, y se entiende al hombre como verdaderas mquinas que
estn dispuestas a producir; luego aparecen los sindicatos, los gremios, etc
Ac es donde recin aparece el concepto de Organizacin como unidades sociales
construidas para que a travs de la aplicacin de recursos logren la satisfaccin de una
cantidad mayor de necesidades

EL SEGUNDO ENFOQUE habla de la evolucin que tuvo el hombre y porque el hombre PASA
de ser un ser individual pasa a ser un ser social.

Se analiza al hombre como:

Hombre sapiens: racional, inteligencia y razn
Hombre Faber que tiene que ver con lo tcnico, con la posibilidad de fabricar, hacer o sea
que el hombre adems de ser un ser racional es un ser que puede fabricar y ste lo ubica
en una concepcin tcnica.
Hombre judeo cristiana: quiere decir que ste persigue un dogma y ese dogma se entiende
que el hombre nace gracias a Dios y muere tambin por Dios.
Hombre esencia: pertenece a un gnero que es comn pero que es propio de su esencia
(no existen dos iguales).
Hombre social: donde ste no puede vivir en forma aislada, necesita, agruparse, asociarse,
complementarse, para poder desarrollarse y ah es donde aparecen las organizaciones
finalmente, o sea por esa necesidad misma que tiene el hombre de agruparse o asociarse
con otros.

EL TERCER Y LTIMO ENFOQUE

Entendida como la concepcin del origen de la Administracin consiste en comparar el

origen de la administracin con el conocimiento y esta es la concepcin actual.
En algn momento se deca que nosotros administramos nuestras fuerzas, nuestro tiempo,
y hoy en realidad nosotros vamos a valernos por el conocimiento que tenemos y eso habla
de la administracin como aquellos que manejan el conocimiento y de ah hablamos
tambin de las tecnologas que cada uno de nosotros somos capaces de adquirir y aplicar.
 El know- how es otro de los conceptos nuevos que quiere decir saber cmo o sea
saber aplicar nuestros conocimientos sobre aquellos esfuerzos o sobre sta unidad
organizacional
La Administracin es importante porque es una de las actividades humanas que se aplica
desde que el hombre empieza a darse cuenta que individualmente no poda satisfacer
todas sus necesidades y empieza a verla posibilidad de asociarse con otros para aumentar
la posibilidad de satisfaccin de las mismas.
As entonces aparecen las definiciones organizacionales como verdaderas unidades sociales
que buscan propsitos distintos a los perseguidos en forma individual.

1.1.2 Antecedentes histricos de la administracin

En su larga historia hasta inicios del siglo XX, la administracin se desarroll con lentitud
impresionante. Solo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable
innovacin.

En la actualidad, en la mayor parte de los pases desarrollados existe una sociedad

pluralista de organizaciones en que la satisfaccin de la mayora de las necesidades sociales
(como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacin o de atencin
hospitalaria, etc.) que son administradas por grupos directivos propios para quesean ms
eficaces.

Influencia de los filsofos

Desde la antigedad, la administracin ha recibido gran influencia de la filosofa

El filsofo griego Scrates (470 a.C. 399 a.C.), en su discusin con Nicomaco, expone su
punto de vista acerca de la administracin como una habilidad personal separada del
conocimiento tcnico y de la experiencia.

Platn (429a.C. 347a.C.): en LA REPBLICA expone su punto de vista sobre el estilo

democrtico de gobierno y sobre el estilo democrtico de gobierno y sobre la
administracin de los negocios pblicos.

Aristteles (384a.C.): en su libro POLTICA, estudia la organizacin del estado y distingue

tres formas de administracin pblica, a saber: monarqua o gobierno de una sola persona;
aristocracia o una elite; democracia o gobierno del pueblo.

Francis Bacn (1561 1626): se anticip al principio de administracin conocido como

principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.

1.2 Evolucin de la administracin

EDAD ANTIGUA
A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del
pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que
en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de
ejecutar.
 La administracin ha existido siempre, sin embargo como ciencia es relativamente nueva.
Los primeros pasos a la formalizacin los podemos encontrar en la Edad Antigua, en las
civilizaciones que se desarrollaron al este de Europa y en medio y lejano oriente. Es
ah donde podemos encontrar parte de los fundamentos de la administracin actual, por
ejemplo, en el libro de Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de
conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se pueden
encontrar claramente vestigios del proceso administrativo.

La iglesia era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban parte de
ella todos los ciudadanos, las decisiones se tomaban por medio de la votacin, lo que se
puede considerar los primeros esbozos del pensamiento democrtico. De igual forma, el
emperador Pericles dejo testimonio de la necesidad de una seleccin de personal adecuada
e hizo un anlisis de la democracia Griega.

En Egipto exista de igual manera un sistema administrativo amplio con una economa
planificada, y no solo eso, sino que se cre el primer sistema de servicio civil. Max Weber,
llego a la conclusin de que el sistema de organizacin que llevaban los egipcios no era
coincidencia, sino que todos los procedimientos que utilizaban estaban definidos, adems
utilizaba un sistema de administracin burocrtico

De aqu podemos decir que surgi el Estado, con lo que surgieron la ciencia, la literatura, la
religin, la organizacin, la poltica la escritura y el urbanismo.

Tomando como base ahora a Mesopotamia y Egipto, se puede mencionar tambin que, en
estas civilizaciones surgi lo que ahora conocemos como clases sociales, lo que exiga una
mayor complejidad en la administracin.

En China, el filsofo Confucio proporciono una serie de reglas para la administracin

pblica.

Estas reglas son las siguientes:

Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as la ms adecuada
resolucin.

La solucin a un problema deber ser vindolo desde una manera objetiva y sin rebasar las
reglas de tica profesional.
Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio criterio de
resolucin de problemas y de imparcialidad entre funcionarios.
La preocupacin bsica es lo econmico, pero con esfuerzo colectivo se sobrepondr.
La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna
manera su gobierno sin preferencias de ningn tipo.
El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos hacia sus colegas
.
Como se puede observar, las reglas que estableci Confucio se caracterizaban por el amplio
uso de la tica en la toma de decisiones, por lo que se puede decir que su pensamiento
respecto a la administracin pblica se caracterizaba por su enfoque humanitario, al igual
que el trabajo en equipo, lo cual contrasta mucho con la esclavitud que se poda observar
en otras culturas.
EDAD MEDIA

Llegando a la Edad Media, que es de el imperio Romano empez a finalizar, el centralismo

se fue debilitando y la autoridad pas a los terratenientes, alrededor del cual se agrupaban
un grupo de personas, se puede decir que se descentralizo el poder, con lo que se
modificaron las antiguas formas de administracin, debido a que la forma de funcionar de
estos nuevos grupos era totalmente distinta. Aqu podemos hacer nfasis en el surgimiento
de instituciones, uno de las principales lo podemos encontrar en la Iglesia Catlica que
tuvo mucho inters en los estudios de la administracin.

En esta poca surge un gran impulso para la administracin, como consecuencia de la

aparicin de los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales
que comienzan a relacionarse cuando Lucas Pacioli establece el mtodo de contabilidad de
la partida doble.

Lucas Pacioli analiz sistemticamente el mtodo contable de partida doble usado por los
comerciantes venecianos en su obra Summa de arithmetica, geometria, proportioni
etproportionalita dando los antecedentes del clculo de probabilidades.

Dentro del "Tractus XI- Particularis de computis et scripturis", nos dej su legado a travs de
36 captulos (tratado de cuentas de contabilidad usando la partida doble) dando inicio, con
eso a la Contabilidad Moderna. Aconseja utilizar 4 libros: Inventario y Balances, Borrador o
Comprobante, Diario y Mayor.

Define Reglas del principio matemtico de la partida doble (o por lo menos su parte
fundamental):

1. No hay deudor sin acreedor.

2. La suma que se adeuda a una o varias cuentas ha de ser igual a lo que se abona.
3. Todo el que recibe debe a la persona que da o entrega.
4. Todo valor que ingresa es deudor y todo valor que sale es acreedor.
5. Toda prdida es deudora y toda ganancia acreedora.

EDAD MODERNA

A inicio de esta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos

como cameralistas que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas
administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios
administrativos, como fueron, el de seleccin y adiestramiento de personal,
especializacin de funciones y el establecimiento de controles administrativos.

En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa clsica publica su obra La
riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer, dejar
pasar), que sirvi de base filosfica a la revolucin industrial y que ha tenido su aplicacin
en la administracin y en la economa; l anunci el principio de la divisin del trabajo,
considerndolo necesario para especializacin y para el aumento de la produccin.
 Como se puede notar, en la edad moderna la administracin empieza a adquirir ms forma
como tcnica, aunque se puede decir que el auge de esta y la formalizacin se han dado en
el ltimo siglo.

EDAD CONTEMPORNEA

En Edad Contempornea, surgen las distintas escuelas del pensamiento administrativo,

cada una con conceptos y formas de tratar la administracin de manera propia, de igual
forma, es la poca en donde surgen una gran cantidad de personajes que enfatizare a
continuacin.

Uno de los ms importantes fue Frederick Taylor, que fue uno de los exponentes del
cientificismo.

Los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento en la productividad y mejores

sueldos en una serie de casos, de igual manera los trabajadores y los sindicatos empezaron
a oponerse a el enfoque que propuso, por temor al hecho de trabajar de manera
esclavizada.

Los principios bsicos que propuso fueron:

El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de tal manera que se pudiera
determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea.
La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera
responsable de la tarea para la cual tuviera ms aptitudes.
La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica.
La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones

Taylor sostena que el xito de sus principios requera una revolucin total de mentalidad
de los obreros y los patrones. Taylor pensaba que tanto la clase obrera como los patrones
tenan el mismo inters de elevar la productividad ya que las consecuencias de ello
benefician a ambos grupos.

La ciencia de la administracin represent una forma totalmente nueva de concebir el

tiempo. Los complejos modelos matemticos, y las computadoras para desmenuzar las
cifras, hicieron que el pronstico del futuro con base en el pasado y el presente se
convirtiera en una actividad muy popular.

CONCLUSIONES

El hecho de observar que sus orgenes parten desde el momento en que el hombre busca
solucionar problemas en torno a un grupo deja ver que la administracin como tcnica
tiene un amplio marco de desarrollo y que su permanencia est asegurada.

La administracin evoluciona conforme las relaciones entre las personas se van haciendo
ms complejas o evolucionan de uno u otra forma. Actualmente hay una gran cantidad de
desarrollos tecnolgicos que estimulan las relaciones sociales y el trabajo en equipo.

La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad.

 El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de primera importancia en la
historia social.

Puedo decir que la administracin se seguir enriqueciendo mientras los desarrollos

tambin lo hagan, y de igual forma, los sistemas de trabajo en equipo seguirn
influenciando el desarrollo de distintas ramas como la comunicacin, tecnologa, comercio,
etc.

La administracin que es el rgano especfico encargado de hacer que los recursos sean
productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna.

Es en realidad indispensable y esto explica por qu, una vez creada, creci con tanta
rapidez.

El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena

Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requeran
de nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas.

1.2 LA ADMINISTRACION
1.2.1 Definicin
Qu entiende por Administrar?

Antes de adentrarnos en el campo de la administracin es necesario que conozcamos la respuesta

de una pregunta bsica pero fundamental. Qu es administracin?

La Administracin es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos disponibles

en la empresa para alcanzar con eficiencia y eficacia las metas de la organizacin.

Eficiencia: Medida de que tan bien o que tan productivamente se aprovechan los recursos para
alcanzar una meta. Las organizaciones son eficientes cuando sus gerentes reducen al mnimo la
cantidad de insumos (como mano de obra, materia prima, tiempo que se requiere para producir
un lote determinado de bienes o servicios. (Jones y George, 2010:6)

Eficacia: Medida de la pertinencia de las metas que los gerentes decidieron que persiguiera y
del grado en que esa organizacin alcanza tales metas. Las organizaciones son eficaces cuando
los gerentes escogen metas apropiadas y las consiguen.

Se denomina recursos a aquellos elementos que aportan algn tipo de beneficio a la sociedad.
En economa, se llama recursos a aquellos factores que combinados son capaces de generar
valor en la produccin de bienes y servicios. Los recursos de una empresa son: (Jones y George,
2010:6)

a) Financieros: Constituido por el Financiamiento interno y externo

b) Materiales: Incluyen inmuebles, maquinaria, Herramientas, equipo y materias primas.
c) Humanos: Constituidos por el personal
d) Tecnolgicos: Todos los instrumentos y la tecnologa que ayudan a obtener una mejor
eficiencia en las operaciones de las empresas.

Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras
reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fcil
comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesis de
diversos especialistas en la materia:

Koontz & O'Donnell

Es la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes.

George R. Terry
La Administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin,
organizacin, ejecucin y control, que son desempeadas para determinar y alcanzar los
objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos.

Wilburg Jimnez Castro

Se define como el proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de
los elementos de la organizacin y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos
preestablecidos.

Agustn Reyes Ponce

La Administracin es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las
formas de estructurar y manejar un organismo social.

Otros conceptos

Es un proceso o serie de actividades continuas y relacionadas.

Comprende y se concentra en el alcance de las metas de la organizacin.
Estas metas se alcanzan trabajando con y por medio de las personas y de otros recursos
organizacionales.

1.2.2 Importancia de la Administracin

La Administracin se da donde quiera que exista una organizacin. El xito de una

empresa u organismo social se debe a la buena administracin que posea.
 Para las empresas pequeas y medianas, la manera ms indicada de competir con otras es
el mejoramiento de su administracin, dicho en otras palabras, tener una mejor
coordinacin de sus recursos incluyendo al humano.
Para las organizaciones que estn en vas de desarrollo, el principal elemento para
desarrollar su productividad y su competitividad con otras es mejorar la calidad en su
administracin.

1.2.3 Caractersticas de la Administracin

CARACTERISTICAS DE
LA ADMINISTRACION

UNIDAD UNIDAD JERANQUICA

UNIVERSALIDAD ESPECIFICIDAD
TEMPORAL

Su universalidad
La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado, empresas, iglesias,
familia, etc.). Porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios.

Su especificidad
La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son inconfundibles con otras
ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (contables, sociolgicos, psicolgicos,
jurdicos, etc.), son completamente distintas.

Su unidad temporal
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por
lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor
grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por
eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

Su unidad jerrquica
Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social participan, en distintos grados y
modalidades, de la misma Administracin. As, en una empresa, forman "un solo cuerpo
administrativo: desde el Gerente General hasta el ltimo mayordomo. Respetndose siempre los
niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la organizacin.
1.2.4 Niveles Administrativos

Nivel Estratgico (Alta Direccin)

Es la administracin del nivel superior que tiene el mayor poder y lleva la responsabilidad total
de una empresa. Son los mximos responsables de la empresa (presidente, vicepresidente,
gerente y directores generales). Se centra en los aspectos del largo plazo (supervivencia y
crecimiento) y sus principales tareas son: fijar el rumbo de la organizacin, formular objetivos a
largo plazo, controlar uso de recursos y vigilar el desempeo general.

Nivel Tctico (Mandos Intermedios)

Es la administracin que reporta a la administracin del nivel ms alto el funcionamiento
detallado de la empresa. Los mandos intermedios son los encargados de administrar el
funcionamiento de unidades organizativas concretas (departamentos o unidades de negocio).
Son mediadores entre la alta direccin y el nivel operativo. Se preocupan por establecer unas
buenas relaciones con sus colegas, fomentar el trabajo en equipo y resolver conflictos.
Actualmente, han cobrado mayor importancia ya que las empresas organizan el trabajo en torno
a equipos y proyectos.

Nivel Operativo
Es la administracin que supervisa a los trabajadores y las operaciones que realizan. Se preocupa
por aplicar las reglas y procedimientos para lograr una produccin eficiente, proporcionar
asistencia tcnica y supervisar a sus empleados. Son muy importantes en el mantenimiento de la
calidad, la innovacin y el desempeo. Forman parte de este nivel los gerentes de primera lnea,
supervisores y jefes de seccin.
1.2.5 Habilidades Administrativas

Todos los administradores, sin importar su nivel, el tamao o tipo de su organizacin, realizan en
mayor o menor grado las cuatro funciones bsicas del proceso administrativo. Para llevarlas a
cabo adecuadamente, requieren una serie de habilidades.

Las habilidades son capacidades especficas que resultan del conocimiento, la informacin, la
prctica y la aptitud.

Habilidades conceptuales, de diseo y de toma de decisiones

Son las capacidades del gerente para reconocer aspectos complejos y dinmicos, de analizar los
numerosos y conflictivos factores que stos conllevan y resolver los problemas en beneficio de la
organizacin y de sus miembros. Tales decisiones tienen un efecto profundo en el xito de la
organizacin.

Habilidades humanas o interpersonales y de comunicacin

Estas habilidades se relacionan con el trato con las personas. Consisten en la capacidad de ser
lder, de motivar y de comunicarse eficazmente con los dems. Todo ello debe tener un gerente
para interactuar con distintos tipos de personas y de intercambiar informacin con los mismos.

Habilidades tcnicas
Son capacidades para realizar una tarea especializada que comprende un mtodo o proceso
determinado. Los gerentes dependen menos de sus habilidades tcnicas bsicas, mientras ms
suben en una organizacin, pero stas le dan los antecedentes necesarios para sus nuevas
responsabilidades. Capacidad para llevar a cabo tareas concretas que involucran el uso de
instrumentos y tcnicas en un campo especializado.
1.2.6 Etapas del Proceso Administrativo

Las etapas del proceso administrativo son:

1. Planeacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Control

Planeacin.- Incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere
tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. La planeacin
provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados. La misin o el propsito
identifican la funcin o tarea bsica de una empresa.

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo el
objetivo final de la planeacin sino tambin el fin hacia el que se encamina la organizacin, la
integracin, la direccin y el control.

Organizacin.- Implica establecer una estructura intencional de los papeles que deben
desempear las personas en una organizacin. Es intencional en el sentido de que asegura que se
asignen todas las tareas necesarias para cumplir las metas y, de que se encargue a las personas lo
que puedan realizar mejor.

Direccin.- Se define como el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a
las metas de la organizacin y del grupo. Mediante la funcin de direccin, los administradores
ayudan a las personas a que puedan satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial y al
mismo tiempo contribuir a los propsitos de la empresa.

Control.- Es la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los
objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos.

CASO PRCTICO:
COSMETICOS BELLA S.A
El licenciado Alfredo Perez y el ingeniero Manuel Bejarano han trabajado durante ocho anos en
una empresa fabricante de productos de belleza. El ingeniero Bejarano es gerente de produccin y
conoce muy bien el proceso de fabricacin. El licenciado Prez tiene mucha experiencia en ventas
y es el actual gerente administrativo de la compaa. Los dos son buenos amigos y reunieron un
capital de 10 millones de pesos. Adems, el ingeniero Bejarano fabrico un champu de manzanilla
que tiene un costo muy bajo de muy buena calidad. Por tanto, decidieron independizarse y
establecer una empresa a la que llamaran Cosmticos Bella, S.A. Al Saber que usted estudia
administracin, el licenciado Prez y el ingeniero Bejarano le solicitaron su asesora.

De acuerdo con lo que usted ha estudiado, Qu pasos seguir para establecer la empresa?
Explique brevemente las actividades que realizara en cada etapa del proceso administrativo.

Planeacion

Organizacion.

Direccion.

Control

1.2.8 El Administrador (Gerente)

El administrador es la persona que asigna recursos humanos y materiales y dirige las

operaciones de un departamento o una organizacin entera.

La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que l se site. Adems,
deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria de las actividades de su departamento o
divisin; incluso, con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente
externo que la empresa pretende servir.

Los buenos gerentes hacen las Actividades con eficacia y eficiencia

Quines son los Gerentes?

Gerente es aquella persona que en una determinada empresa u organizacin tiene la

responsabilidad y las tareas de guiar a los dems, de ejecutar y dar rdenes y de lograr que las
cosas se hagan para poder cumplir cierta y correctamente con el objetivo y la misin que
promueve la organizacin.
Gerente es la persona que por oficio se encarga de dirigir, gestionar o administrar una sociedad,
empresa u otra entidad.

Gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los
objetivos de la organizacin.

El gerente es un hombre, un ser humano con toda la complejidad que ello implica. Cada gerente
tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente
a los dems; por tanto tratar de agrupar en un solo paquete todas las caractersticas y rasgos que
debiera tener un gerente de una empresa es imposible. Sin embargo existen un conjunto de
factores estudiados que favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa.

1.2.9 Caractersticas de un Gerente

Las caractersticas, rasgos o cualidades que un gerente debe poseer son los siguientes:
1. Poseer un espritu emprendedor: Consiste en la capacidad para incursionar en cosas
nuevas y desconocidas con la certeza y conviccin de que todo saldr bien. Es lo que Mc
Lelland deca debe tener afn de logro y de poder.

2. Gestin del cambio y desarrollo de la organizacin: Habilidad para manejar el cambio para
asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear abiertamente los
conflictos, manejarlos efectivamente en bsqueda de soluciones para optimizar la calidad
de las decisiones y la efectividad de la organizacin.

3. Habilidades cognitivas: Debe poseer inteligencia para tomar decisiones acertadas, lo que
implica buena capacidad de anlisis y sntesis, buena memoria para recordar datos, cifras,
nombres y rostros de personas y creatividad para innovar. Por eso Peter Drucker dice que el
gerente es un trabajador cerebral y Kenich Ohmae en la Mente del Estratega dice que la
clave de su trabajo es el anlisis.

4. Habilidades interpersonales: Comprende la capacidad para comunicarse e influenciar

sobre los dems y para resolver conflictos. Sensibilidad y empata ante los dems, habilidad
para motivar al personal y capacidad para ejercer el liderazgo.

5. Habilidad comunicativa: Es la capacidad para hacerse entender, expresar conceptos e ideas

en forma efectiva, as como la capacidad para escuchar y comprender a otros, para hacer
preguntas, capacidad para dar reconocimiento verbal, es decir felicitar y expresar
emociones positivas.

6. Liderazgo: Es la capacidad para ejercer influencia, motivar e integrar personas, ejercer el

poder y aplicar la autoridad y la disciplina. Liderazgo tambin es la habilidad para orientar
la accin de los grupos humanos en una direccin determinada. Inspirar valores de accin y
 anticipar escenarios de desarrollo, establecer los plazos y objetivos, efectuar adecuado
seguimiento y retroalimentacin, considerando las opiniones de los otros.

7. Motivacin y direccin del personal: Capacidad de poder hacer que los dems mantengan
un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia las metas
importantes. Tener la capacidad para desarrollar, consolidar y conducir un equipo de
trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad.

8. Espritu competitivo: Debe poseer cualidades para no dejarse amilanar por los fracasos y
capacidad para no dejarse avasallar por circunstancias adversas, ni por las acciones de
gerentes de otras entidades, es el espritu de lucha del deporte trasladado a los negocios.
Tambin comprende su entrega al trabajo, la constancia y perseverancia por alcanzar los
objetivos.

9. Integridad moral y tica: El gerente es una persona de confianza para los accionistas y para
la sociedad, por lo que sus acciones y conductas deben enmarcarse dentro de una moral y
tica intachable.

10. Capacidad crtica y autocorrectiva: El gerente enfrenta muchas situaciones de

incertidumbre y a muchos conflictos, por tanto debe tener la suficiente perspicacia para
autoanalizarse y tomar las acciones correctivas en caso estuviera tomando decisiones
equivocadas o llevando a la organizacin en la direccin incorrecta.

1.2.10 Funciones del Gerente General

Funcin General

Planear, proponer, aprobar, dirigir, coordinar y controlar las actividades administrativas,

comerciales, operativas y financieras de la Empresa.

Funciones Especficas

Las funciones gerenciales antes descritas son complementadas con algunas funciones especficas
como son:

a) Designar los cargos gerenciales.

b) Realizar evaluacin peridica de los puestos.
c) Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo.
d) Coordinar con los administrativos
e) Mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores.
f) Lograr que las personas realicen su trabajo y no su libre albedrio.

En otras palabras son todas las actividades que tiene que realizar un gerente general por ser el
poseedor de dicho puesto. Dichas funciones deben ser realizadas de la mejor manera posible para
de esta forma garantizar la buena gestin de la Gerencia General.

1.2.11 Roles Gerenciales

1. Rol Interpersonal.- Se encuentra asociados con la interaccin del gerente con otros miembros
de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organizacin.

a. Representante. Como "cabeza" de la organizacin o la unidad, la representa formal y

simblicamente tanto interna como externamente.

b. Lder motivador. Como responsable del trabajo de las personas que integran su
organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y
retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las necesidades individuales de sus
subordinados con las de la organizacin.

c. Enlace. Como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece contactos al

margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de
obtener informacin til para la toma de decisiones.

2. Rol Informativo.- Se encuentra relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de

informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional le permite tejer una red de
contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin a la que, por lo general, no
acceden los otros integrantes de su equipo.

a. Monitor. Recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de contactos
personales. Una buena parte de esa informacin le llega de manera verbal e informal.

b. Difusor. Comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o su unidad

informacin til proveniente de sus contactos externos.

c. Portavoz. Enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En otras

palabras, transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde su unidad a
otras instancias de la organizacin.
3. Rol Decisivo. Se encuentra vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la
informacin disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes
alternativas.

a. Emprendedor. Genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que dirige a las
cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios
y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.

b. Manejador de problemas. Atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presin en

el seno de su organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente
importante, desastres o accidentes, por ejemplo.

c. Asignador de recursos. Asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organizacin

o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo. Este papel tambin
tiene que ver con la autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la
coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que
dirige.

d. Negociador. Atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto

internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con entes
externos a su unidad organizativa.
 UNIDAD II

LAS ORGANIZACIONES Y SU ENTORNO

DESTREZAS A DESARRLOLLAR
Al trmino de la unidad, los alumnos podrn diferenciar entre los diferentes tipos de
empresa.

2.1.1 Definicin de Organizacin

De una manera u otra, todos somos miembros de distintas organizaciones.

Dos o ms personas trabajando juntas de manera coordinada para que alcancen metas
definidas.
El elemento bsico de una organizacin es el objetivo.
Todas las organizaciones tienen un plan y recursos para alcanzar sus objetivos.

Qu es una organizacin?
Organizacin es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propsito especfico.

Todas las organizaciones tienen tres caractersticas en comn:

Primero, una organizacin tiene un propsito definido. Este propsito generalmente se expresa
a travs de objetivos que la organizacin espera cumplir.

Segundo, Cada organizacin es formada de personas, cuenta con ellas para realizar el trabajo
necesario para que la organizacin logre sus metas.

Tercero, todas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro de la cual los
miembros realizan su trabajo.
2.1.2 reas funcionales de las organizaciones

Las reas funcionales de una organizacin son:

1. rea Comercial
2. rea de Produccin
3. rea de Logstica
4. rea de Finanzas
5. rea de Recursos Humanos (RRHH)

2.2.1 AREA COMERCIAL

La funcin comercial incluye el conjunto de actividades necesarias para hacer llegar al consumidor
los bienes y servicios producidos por la empresa.
Entre las funciones que realiza el rea comercial tenemos:
Planificacin y control. Consiste en precisar, en un momento concreto, las acciones futuras
planificacin y, posteriormente, comparar los resultados reales de la actividad con las
previsiones hechas anteriormente para sacar conclusiones de esta comparacin control. Por
ejemplo, se establece el presupuesto del ao y, posteriormente, se realiza el anlisis de las
desviaciones producidas. La parte directiva del departamento es la que planifica, controla,
organiza y gestiona.

Estudio de mercado. Este estudio proporciona la informacin que per-mite a la direccin de la

empresa fijar su poltica y tomar decisiones sobre bases seguras. El estudio de mercado utiliza
diversas fuentes de informacin (internas y externas) y tcnicas de recogida de datos
(encuestas, entrevistas personales, experimentacin, observacin) para intentar determinar
las preferencias de compra de los consumidores.

Promocin y publicidad del producto. Con la publicidad se da a conocer el producto al

cliente; se informa de sus caractersticas y se destaca el principal atributo que lo diferencia de
su competencia. Con la promocin del producto se pretende incrementar las ventas durante
un periodo de tiempo concreto.

Ventas. Consiste en organizar la venta directa y tambin la relacin con los canales de
distribucin (intermediarios). Es la funcin ms importante de todas las que se realizan en el
departamento comercial, ya que, a travs de la venta, la empresa consigue los ingresos
(facturacin). Todas las actividades de la empresa generan gastos y el objetivo de la empresa
es compensarlos con los ingresos obtenidos por medio de las ventas.
Todas estas funciones estn ntimamente relacionadas entre s y con el resto de la empresa, ya
que del estudio de mercado se obtienen las caractersticas de los consumidores, para los cuales
 se planifica una publicidad y un determinado tipo de venta. Adems, de la investigacin del
mercado se obtienen las primeras propuestas para el desarrollo de nuevos productos.

2.2.2 AREA DE PRODUCCIN

El rea de produccin, tambin llamada rea o departamento de operaciones, manufactura o de
ingeniera, es el rea o departamento de un negocio que tiene como funcin principal, la
transformacin de insumos o recursos (energa, materia prima, mano de obra, capital,
informacin) en productos finales (bienes o servicios).
En el departamento de produccin se realizan las siguientes actividades:
Anlisis y control de lo que fabricamos.
Medicin del trabajo. Formas de trabajar.
Higiene y seguridad industrial.
Control de la produccin y de los inventarios.
Control de Calidad.
Qu necesitamos para producir?
Un espacio o local donde nos instalaremos.
Maquinaria, materias primas y otros componentes, herramientas y dems tiles.
Personal cualificado para la elaboracin.
Un tiempo para fabricar el producto.

2.2.3 REA DE LOGISTICA

rea de la empresa cuya funcin consiste en el flujo de recursos materiales necesarios para llevar a
cabo las acciones y actividades de la empresa.
Tiene como finalidad:
Adquirir
Guardar
Las materias primas
Controlar
y equipos
Transportar
Manejar o manipular
Entregar y
Distribuir
La logstica debe actuar de acuerdo a los objetivos de la empresa es por ello que se debe definir los
objetivos de las reas de: Comercializacin, Produccin y Finanzas.

2.2.4 AREA DE FINANZAS

Las funciones que realiza el rea de finanzas se dividen en dos grupos:
1. Las relacionadas con la obtencin de fondos, al realizar estudios sobre las mejores y ms
apropiadas fuentes de financiamiento: emisin de acciones, obligaciones, reinversin de
utilidades, crditos de proveedores, de instituciones de crdito, etc.
2. Las relacionadas con la administracin de los fondos obtenidos, asignando recursos en
inversiones ptimas para lograr los objetivos, que, en el caso de una empresa, estarn
vinculadas con la maximizacin de las utilidades. Los dos grupos de funciones se interrelacionan
y deben ser planeados conjuntamente.

Actividades principales
Estudios de planeacin financiera y elaboracin de pronsticos de necesidades para
obtener o invertir fondos y planearlos mtodos ms adecuados.
Manejo de fondos.
Planear y controlar los presupuestos.
Determinar polticas de crdito y cobranzas.
Establecer sistemas de pagos, nminas, reportes contables, facturacin, etc.
Realizar proyectos de nuevas inversiones.
Mantener relaciones con fuentes reales o posibles de financiamiento (relaciones pblicas
con funcionarios de instituciones de crdito).

2.2.5 AREA DE RECURSOS HUMANOS (RRHH)

El objetivo de la funcin de recursos humanos es integrar a la organizacin a personas cuyas
caractersticas sean afines a los requerimientos de la misma, as como impulsar su desarrollo
integral mediante el establecimiento de polticas y programas que contribuyan a su realizacin
personal y guen apropiadamente el esfuerzo humano para actuar eficientemente. El doctor
Fernando Arias Galicia en el libro Administracin de recursos humanos, presenta la siguiente
definicin:
Administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y
conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en
general.
Es de trascendental importancia el valor que tiene el recurso humano y la necesidad de darle la
debida importancia para propiciar su desarrollo, porque adems de ser un requerimiento clave del
xito de cualquier organizacin, es una gran responsabilidad social el encauzar sus potencialidades
naturales en forma positiva para hacerlo ms capaz y eficiente. Se debe evitar que los recursos
humanos estn mal utilizados o deficientemente preparados, con todas las consecuencias que se
manifiesten a nivel personal, organizacional y social.
Por lo anterior, se ha establecido una serie de funciones que son caractersticas, en mayor o menor
grado, en las organizaciones, y se ha creado un rea o departamento encargado de realizar las
actividades necesarias para cumplir satisfactoriamente con los requerimientos organizacionales y
legales que estn relacionados con el elemento humano.
Las denominaciones ms comunes que se utilizan en nuestro medio para identificar al conjunto de
personas encargadas de ejecutar dichas funciones son: departamento de personal y departamento
de relaciones industriales; en menor nmero de casos se utilizan otros trminos, entre ellos los de:
departamento de relaciones internas y departamento administrativo. En las organizaciones
pequeas, donde no existe un departamento especfico, las diversas funciones son realizadas por
una o varias personas de otras reas o departamentos.
Entre las actividades principales del rea de recursos humanos se encuentran:
anlisis de puestos
valuacin de puestos
reclutamiento
seleccin y contratacin
induccin
nmina y control de asistencias
entrenamiento
calificacin de mritos
servicios y prestaciones
seguridad e higiene

2.2 LA EMPRESA-EMPRESARIO-EMPRENDEDOR
2.2.1 Definicin de Empresa
La empresa es una unidad econmica que combina los diferentes factores productivos, que se
encuentran ordenados, segn determinada estructura organizativa, localizados en unas o ms
unidades tcnicas y fsico-espaciales y dirigidos sobre la base de cierta relacin de propiedad y
control con el nimo de alcanzar unos objetivos, entre los que destaca el beneficio empresarial.

Una empresa es una organizacin, institucin o industria dedicada a actividades o persecucin de

fines econmicos o comerciales, para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los
demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial as como
sus necesarias inversiones.

2.2.2 Tipos de Empresas

1. Por la actividad:
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
Empresas Comerciales
Empresas Industriales
Empresas de servicios
a. Empresas Comerciales.- Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin
primordial es la compra/venta de productos terminados y servicios. Pueden clasificarse en:
Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin.

b. Empresas Industriales.- Su actividad engloba la produccin de bienes mediante la

transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, se
clasifican en:
Extractivas: Explotacin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos:
Las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
Manufactureras: Transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser:
De consumo final: Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del
consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos elctricos, etc.
De produccin: Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera,
productos qumicos, etc.

c. Empresas de Servicio.- Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se
clasifican en:
Transporte
Turismo
Instituciones financieras
Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones)
Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable, administrativo)
Educacin
Finanzas
Salubridad.

2. Por el sector al que pertenecen:

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo al sector al que pertenecen, en:
Empresas Publicas
Empresas Privadas
Empresas Mixtas

a. Empresas Pblicas: cuyo capital y control pertenece al Sector pblico (ya sea al Estado o las
Comunidades Autnomas y Ayuntamientos), en estas empresas prevalecen los criterios
polticos y sociales sobre los econmicos. Por ejemplo, hospitales, universidades, IESS, cruz
roja, banco central del ecuador, entre otros.
 b. Empresas Privadas: su capital pertenece a un particular o particulares, donde hacen sus
aportes las personas naturales o jurdicas. Los ejemplos son infinitos: movistar, claro, toxy,
sony, Panasonic, entre otros.
c. Empresas Mixtas: cuando una parte del capital pertenece a entidades pblicas. En
ocasiones son empresas en proceso de privatizacin o en las que el sector pblico
mantiene una parte del capital a modo de control, como por ejemplo, empresa elctrica
Quito S.A, Corporacin Elctrica del Ecuador CELEC EP, Centro Nacional de Control de
Energa (Cenace), Emetel, Andinatel, Termo Esmeraldas, entre otros.

3. Por su tamao:
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo a su tamao, en:
Empresas Pequeas
Empresas Medianas
Empresas Grandes

a. Pequeas empresas.- Es la que maneja escaso capital. Su contabilidad es sencilla, tiene de 1

a 50 empleados trabando en la empresa.
b. Medianas empresas.- En este tipo de empresa puede observase una mayor especializacin de
la produccin o trabajo, en consecuencia el nmero de empleados es mayor que el anterior,
tiene de 51 a 250 empleados laborando, la inversin y los rendimientos obtenidos ya son
considerables, su informacin contable es amplia y su producto solamente llega al mbito
nacional.
c. Grandes empresas.- Es la de mayor organizacin, posee personal tcnico, profesional y
especializado para cada actividad, las inversiones y rendimientos son de mayor cuanta. Tiene
ms de 250 empleados, y su producto abarca el mercado internacional. Ejemplos: Coca-cola,
Microsoft.

4. Por la constitucin del capital:

Sociedad Annima.- Se forma con mnimo de cinco socios. El capital aportado est representado
en acciones. La razn social se forma con el nombre que caracteriza a la empresa, seguido de la
expresin S.A.

Sociedad de responsabilidad limitada.- Los socios pueden ser mnimo dos, mximo veinticinco. El
capital est dividido en cuotas de igual valor. La razn social est seguida de la palabra Limitada o
de su abreviatura Ltda.

Sociedad Colectiva.- Esta constituida por dos o ms personas; los socios pueden aportar dinero o
bienes, y sus responsabilidad es ilimitada y solidaria. La razn social se forma con el nombre o
apellidos de uno o varios socios seguido de la expresin & Compaa.
Sociedad en comandita simple.- Se forma por dos o ms personas, de las que por lo menos una
tiene responsabilidad ilimitada; en la razn social debe figurar el nombre o apellido de los socios
que tienen responsabilidad ilimitada, seguido de la expresin & Ca. S. en C.

Sociedad en comandita por acciones.- Se constituye por uno o ms socios con responsabilidad
ilimitada y cinco o ms socios con responsabilidad limitada. El capital est representado en ttulos
de igual valor. Se distingue porque la razn social va acompaada de las inciales S. C. A. (Sociedad
en Comandita por Acciones).

Actividades de Refuerzo

1. Elabore un cuadro sinptico de las diferentes clasificaciones de empresas y frente a cada

tipo anote el nombre de alguna empresa existente en nuestro medio y su actividad.

CASO PRCTICO
Lea nuevamente el caso Cosmticos Bella S.A., de la unidad 1. El ingeniero Bejarano y el licenciado
Prez decidieron constituir una sociedad annima e iniciar las operaciones de su negocio.
1. Que recursos considera que necesita Cosmticos Bella para establecerse? Especifquelos:

2. Qu tipo de empresa es?.

3. Cul es la situacin de la industria de cosmticos en su pas, considera que es viable esta

empresa? Porque?. Anote sus observaciones.

2.2.3 El empresario

Concepto de Empresario
El empresario es quien toma la decisin de asumir riesgos frente a una inversin de tiempo,
esfuerzo y dinero.

Empresario en sentido econmico y empresario en sentido jurdico.

Desde la perspectiva econmica empresario es la persona que de forma directa realiza labores
de organizacin y direccin empresarial (Adminsitradores, directivos.)

Desde la perspectiva jurdica es quien realiza en nombre propio una actividad empresarial y asume
las responsabilidades econmicas correspondientes. Pero esto no significa que el empresario tenga
necesariamente que realizar esa actividad de una forma directa y personal, normalmente se vale
de la colaboracin de otras personas.

Por lo tanto hay que diferenciar entre el empresario y un simple hombre de empresa, y para ello
debemos preguntarnos en nombre de quien se realiza la actividad empresarial, quien adquiere los
derechos y obligaciones y quien asume la responsabilidad.

Caractersticas de un empresario
El xito en cualquier actividad requiere creatividad, inteligencia, buen juicio, agresividad,
perseverancia y madurez. Tambin son esenciales: comunicacin, iniciativa para adquirir nuevos
conocimientos (sobre todo en esta poca de rpidos cambios), habilidad para tomar decisiones,
disposicin para realizarlas y voluntad para aceptar responsabilidad y retos. Algunas de las
caractersticas de un empresario son:

a) Persistencia. Tenacidad, confianza en si mismo y en lo que va a emprender, asi como una

resistencia ante dificultades, aun cuando las condiciones parezcan imposibles.
b) Visin. La persona que pone en marcha un negocio debe contar con visin de futuros;
debe dedicar todo su esfuerzo para lograr los objetivos.
c) Creatividad. Es en los cambios e innovaciones donde la imaginacin juega un papel
extraordinario; un empresario sin creatividad est condenado al fracaso.
d) Comunicacin. El empresario debe tener la habilidad de comunicarse tanto con los
miembros de su empresa como con sus clientes.
e) Conocimiento y experiencia. El conocimiento de la administracin y de las relaciones
humanas es fundamental para combinar y optimizar los recursos.
f) Otras cualidades que requiere un buen empresario son, en primer trmino, las de todo
dirigente: buen juicio, donde mando, apreciar el valor del ejemplo, responsabilidad, etc.
2.2.4 EL EMPRENDEDOR

2.2.4.1 Definicin
El concepto de emprendedor no tiene una definicin establecida, lo cual genera dudas. Cmo
saber si se es un emprendedor? Si bien existen muchas definiciones o concepciones acerca del
trmino emprendedor, se puede identificar muchas caractersticas comunes en todas ellas. Se
puede dar una definicin bsica estableciendo que un emprendedor es aquella persona que ha
convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de lucro o una
organizacin social, que est generando algn tipo de innovacin y empleos.

Todos los empresarios podemos ser emprendedores. Sin embargo, existen cualidades que son
desarrolladas mejor por unas personas que otras, que las convierten en empresarios exitosos.

No todas las caractersticas del empresario de xito son innatas; tambin, se deben considerar su
entorno y qu influencia ha recibido durante la vida.

Dentro de las cualidades que definen un buen emprendedor, est la responsabilidad, es decir, el
hecho de no dejar a la deriva lo que se ha comenzado y propender porque siempre exista
concordancia entre lo que se ha pensado y lo que realmente se ha hecho. Adems, el afn de
conseguir resultados positivos influye en la motivacin de la persona y har que se piense y
acte con la menor cantidad de errores.

Perseverar y nunca darse por vencido es otra cualidad que debe tener un empresario. Luchar por
sus ideales hasta verlos convertidos en una realidad es una caracterstica, sumamente,
importante que permite ver los problemas como oportunidades y no como obstculos para
alcanzar las metas propuestas.

2.2.4.2 Aptitudes de un emprendedor

Estas son las caractersticas que diferencian a los empresarios exitosos del resto:

Planificador compulsivo
Se trata de determinar metas claras, alcanzables y compatibles con los intereses. Asimismo,
reevaluar las mismas. El empresario de xito siempre se plantea nuevos retos.

Perseverante
Es la firmeza de carcter que los obliga a seguir esforzndose constantemente para alcanzar la
meta. No importa con qu barreras se encuentre.
Conocedor del negocio
Cuando se est en un negocio, se debe conocer de l todo lo posible, pero tambin debe saberse
delegar. No se trata de acaparar todo, sino de comprender el funcionamiento de la compaa y
los trabajos especficos de los colaboradores.

Arriesgado
El empresario no es un jugador. l identifica los riesgos y mide las oportunidades. Luego, decide
si la meta es real o no. Solo as se lanza a aventurar algo.

Persistente
Aqu juega mucho la imaginacin del individuo, su creatividad e ingenio. Muchas veces llegan
muchos problemas a la vez y l tiene que estar en capacidad y disposicin de solucionarlos
ptimamente.

Iniciativa
No espera que les den rdenes y confan plenamente en s mismos; adems, tienen la voluntad
de cooperar y probar su carcter ante la situacin que se lo exige.

Retroalimentacin
Son asiduos al Feedback a todo nivel. Asimismo, la relacionan como una herramienta de
perfeccionamiento continuo.

Responsabilidad
Ellos comprenden el poder. Saben que son responsables de los resultados y del proceso.
Disfrutan del deber.

Confianza
Cuestin de fe en s mismo. Ellos creen en sus capacidades reales y confrontan la adversidad con
la fuerza y la habilidad que provienen de ellos mismos.

Creativo
Estos hombres tienen mentes inquietas; por ello, sienten ansiedad por ser innovadores. Cuando
crean algo nuevo, se devanan los sesos buscando una idea que pueda culminar en un producto
vendible que lleve su marca personal.

Compromiso
Se enfocan al objetivo final y no permiten que las interferencias externas los distraigan ni que
los problemas los desanimen. Ellos seguirn firmes hasta lograr su meta.
Innovador
Ellos tienen gran capacidad para innovar en la conduccin de la empresa para idear mejores
procedimientos. Su ingenio est siempre activo y, en ocasiones, suele ser la herramienta ms
valiosa para ellos.

Positivo
El objetivismo del empresario debe estar matizado de esperanza. El positivismo es vital para
poder soportar los fracasos y decepciones que puedan sucederle en el proceso de hacerse
empresario.

Relaciones Humanas
Siempre tiene presente que las empresas las conforman personas y no mquinas. Es capaz de
congeniar con sus interlocutores. Por ello, su interaccin con el mundo social es acertada.

Acceso a recursos financieros

No solo se trata de aptitudes y actitudes, sino debe considerar la relativa facilidad con que puede
acceder al recurso financiero o su capacidad para obtener fondos.

2.2.4.3 CASO PRCTICO:

Un emprendedor macizo

Ral Torpoco habla con pausa, no mezcla ideas, presta atencin a las preguntas. Tiene la mente
ordenada de un matemtico, el matemtico que sera si, hace 35 aos, hubiera decidido seguir
con sus estudios en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos en vez de hacerse cargo del
negocio de fabricacin de ladrillos de la familia.

Los Torpoco Cerrn, matrimonio y nueve hijos originarios de Concepcin (Junn), vivieron en
Chanchamayo hasta 1962. Ese ao, la hacienda, que arrendaban y de la cual viva la familia, fue
invadida. Lo nico que nos qued fue un terreno de una hectrea en Zrate que mi padre haba
comprado con los ahorros de su trabajo en la hacienda. La migracin de los Torpoco fue difcil:
Mis padres intentaron tener una granja, pero fracas. Luego, un taller automotor, pero tambin
fracas.

En 1971, Gerardo Torpoco, el padre, falleci. Pensando en qu nuevo negocio iniciar, los
hermanos mayores notaron que la tierra sobre la cual vivan ofreca buena materia prima para la
fabricacin de ladrillos. Tomaron a tres trabajadores y comenzaron a producir ladrillos crudos.
Estos eran vendidos a otras ladrilleras que tenan hornos para el secado. El negocio pronto
comenz a prosperar aunque no haba quin se hiciera cargo de l a tiempo completo, pues
todos lo hermanos Torpoco estaban estudiando una carrera.
El menor, Ral, decidi hacerse cargo de la ladrillera y, poco despus, construy los primeros
hornos. La empresa, entonces llamada Ladrillera El Pacfico, segua creciendo. La gran
oportunidad lleg cuando un hacendado de Huachipa, empeoso en impedir la expropiacin del
gobierno velasquista, les ofreci 15 hectreas a un precio bajo. Los Torpoco compraron y
tomaron cerca de 150 obreros. Literalmente, trabajaron da y noche.Yo me iba a supervisar el
trabajo desde las 2 de la maana hasta las 6 7 de la noche. Recuerda Ral Torpoco.

El trabajo rindi sus frutos y, en 1980, los Torpoco compraron maquinaria de punta, por un valor
que hoy alcanzara los US$3 millones. La moderna planta fue inaugurada por el presidente
Fernando Belande. Con esta inversin, se produjo, tambin, el cambio de razn social a
Cermicos Peruanos S.A. y la creacin de una marca lder: Ladrillos Pirmide.

Indicacin

Reconozca las caractersticas del empresario exitoso y el tipo de empresa.

 UNIDAD III
PROCESO ADMINISTRATIVO

DESTREZAS A DESARROLLAR
Al concluir la unidad, los alumnos reconocern los objetivos del proceso administrativo.
Al finalizar la unidad, los alumnos reconocern la importancia de la toma de decisiones en
una empresa.

Introduccin
Es el proceso de lograr que las actividades se realicen por medio de la planeacin, organizacin,
coordinacin o integracin, direccin y control de otras personas, creando y manteniendo un
ambiente, en el cual la persona se pueda desempear, entusiastamente, en conjunto con otras,
sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia, y lograr as fines determinados. El proceso se
da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultneamente.

Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente
interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para
hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea), se
controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin o en caso de hacerlo, se
busca comprender las causas de dicha situacin. Finalmente, del control realizado puede surgir
una correccin en la planificacin lo que realimenta el proceso.

Funciones del Proceso Administrativo

El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones: Planeacin, Organizacin,
Coordinacin, Direccin y Control.

Antes de especificar estas cinco funciones, es necesario sealar que existen dos fases generales,
definitorias y caractersticas en este proceso administrativo.

Fase Mecnica o estructural: Se refiere a la estructuracin o construccin de la organizacin

hasta llegar a integrarla en su plenitud, funciona esta para el desarrollo y comprende: La
planeacin, organizacin y coordinacin.

Fase Dinmica u operativa: Es aquella donde la organizacin, totalmente estructurada,

desarrolla de manera eficiente y tica las funciones operaciones en toda su variedad pero con
una coordinada complejidad. Esto demuestra que el proceso administrativo es cclico.
Comprende las siguientes funciones: Direccin y Control
 PROCESO
ADMINISTRATIVO

PLANEACION ORGANIZCION COORDINACION DIRECCION CONTROL

Ver que se haga

Que se quiere hacer? Como se va hacer? Con quien ?
Por que hacerlo? Como se ha
Que se va a hacer? Quien debe hacerlo? Con que?
Como hacerlo? realizado?

PLANEACIN
Establece objetivos y un curso de accin adecuado para lograrlos.

ORGANIZACIN: Organizar es el acto de disponer y coordinar todos los recursos con que cuenta
la empresa (materiales, humanos y financieros), para funcionar mediante las normas,
procedimientos y polticas que han sido dispuestas a nivel institucional para cumplir los objetivos
de la planeacin.

Agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades
administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas. En esta etapa, se
establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para
coordinar las diferentes funciones.

COORDINACION: Colaboracin de los diferentes individuos, departamentos y organizaciones para

lograr una meta comn
Agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos, y materiales, seleccin
entrenamiento y compensacin del personal.

DIRECCIN:
Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados mediante la motivacin, la comunicacin y el liderazgo.

CONTROL:
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten con el fin
de asegurar que los objetivos planeados se logren.
3.1 LA PLANEACIN PROCESO ADMINISTRATIVO

Gran parte del xito administrativo de una organizacin depende de la determinacin exacta de los
resultados que se pretende obtener, as como del anlisis del entorno para prever el escenario
futuro, los riesgos y las oportunidades, los recursos y las alternativas ptimas que se requieren
para lograr dichos resultados. Todas estas actividades se realizan a travs de la planeacin, en la
que se trata no solo de predecir el camino que habremos de transitar sino tambin de anticipar su
rumbo, minimizar riesgos y, si es posible, mejorar las condiciones futuras. De esta forma, la
planeacin es una actividad clave para cualquier empresa en la que la aplicacin de los principios
de factibilidad, objetividad, cuantificacin, flexibilidad, unidad y cambio de estrategias es
imprescindible para planear correctamente las actividades de la organizacin.

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Identificar y distinguir los conceptos y fundamentos de cada una de las funciones

administrativas esenciales en el proceso
Comprender los aspectos, importancia y utilizacin de planes estratgicos y operativos.

3.1.1 Definicin de Planeacin

La planeacin es una funcin fundamental de la administracin y vital para la gerencia

Planear, es determinar por anticipado lo que se va a hacer y cmo se va a hacer, lo cual involucra
un proceso donde se hace necesario diagnosticar, pronosticar, formular, evaluar y controlar las
operaciones que han de realizarse, siguiendo un orden continuo.

Es la habilidad de ver con anticipacin las consecuencias de las acciones actuales, es proyectar un
futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo.
En la planeacin se determina:
Los objetivos que se desean alcanzar
Las condiciones futuras y posibles riesgos
Los elementos necesarios para que este funciones eficazmente
El plan de accin o esquema detallado de los pasos que se van a realizar en un futuro.
Determina las acciones necesarias para alcanzar los objetivos
Requiere la toma de decisiones

3.1.2 Importancia de la Planeacin

La planeacin es importante por lo siguiente:

Da sentido de direccin
Facilita el control
Reduce la incertidumbre
Visualiza los cambios

3.1.3 Elementos de la planeacin

Premisas
Suposiciones Futuras Internas cambios al interior, Fortalezas y Debilidades Externas al Entorno,
Amenazas y Oportunidades, de carcter poltico, legal, econmico, social, tcnico y por otros
factores.

Los propsitos
Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semi-permanente un grupo social.

La investigacin
Aplicada a la planeacin. La investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que
influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos.

Objetivos
Representan los resultados que la empresa desea obtener. Son fines para alcanzar establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Estrategias
Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y
esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.

Polticas
Son guas para orientar la accin. Son criterios o lineamientos generales a observar en la toma
de decisiones sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin.

Programas
Son esquemas en donde se establece la secuencia de actividades que habrn de realizarse para
lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecucin.

Presupuestos
Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en
trminos econmicos junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan.

Procedimientos
Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la
realizacin de un trabajo repetitivo.

3.1.4 Etapas de la Planeacin

La planeacin es un proceso continuo que se realiza a travs de las siguientes etapas:

Previsin o preparacin: se inicia con el diagnstico y el pronstico, es decir con el anlisis del
pasado y el presente y la anticipacin de hechos futuros.

Diagnstico: es un estudio donde se analiza el pasado y el presente de una situacin, las

cualidades que se tienen para enfrentarlo y las caractersticas del entorno que rodea la
situacin.

Pronstico: Sirve para prevenir el comportamiento de determinada situacin, esta funcin

indica sealar los objetivo, las metas, las premisas, hacer proyecciones, destinar recursos, etc.,
todo esto, enmarcado en el presente, pasado y futuro de cada empresa que pretendemos
planificar para su operacin.

Formulacin: se establecen los fines, se especifican metas y objetivos, se eligen los medios, se
definen las polticas, procedimientos y prcticas con las que han de alcanzarse los objetivos.
 Discusin y Aprobacin: En esta etapa se debe hacer una amplia discusin con los
funcionarios de lnea y los asesores, para lograr la aprobacin del plan de parte de los
ejecutivos de la empresa.

Ejecucin: Una vez aprobado el plan, debe implementarse, ponerse en ejecucin.

Esta labor generalmente est a cargo de los funcionarios de lnea y los asesores se limitan a
supervisar la implementacin del plan.

Control: En este proceso se va a constatar el cumplimiento de las metas y de los distintos

programas establecidos y a detectar los errores o las fallas del plan para corregirlos y sobre la
base de la continuidad prevenirlos para las prximas situaciones.

Las metas deben ser evaluadas segn los tiempos establecidos en el plan y de acuerdo con los
resultados se pueden hacer las correcciones o ajustes de lugar.

3.1.5 Tipos de planes

Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o
esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias
para realizarlos.

La planeacin se realiza en todos los niveles de la organizacin y se generan los siguientes tipos de
planes segn sus caractersticas y su utilizacin:
Estratgicos
Operativos

Segn su perodo de tiempo o duracin, tambin suelen clasificarse como:

Planes a largo plazo (Son mayores a cinco aos)
Planes a mediano plazo (pueden ser de dos aos y menores de cinco aos)
Planes a corto plazo (un da, una semana, un mes)

En nuestro caso de estudio nos ocuparemos de reconocer y distinguir los planes que son el
producto de los tipos de planeacin estudiados:

3.1.5.1 Plan Estratgico

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems
planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y
su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar
los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

El plan estratgico es un documento establecido por los directivos de la organizacin con una
vigencia que generalmente oscila entre 1 y 5 aos, implica el diseo de estrategias para que la
empresa tenga capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes y pueda tener acceso de
ganar y mantenerse en los nuevos mercados.

Para realizar un plan estratgico se debe iniciar realizando un diagnstico, debe orientarse a la
innovacin y generacin de nuevas propuestas.

Estamos en la era de la creatividad, marcada por el desarrollo de la tecnologa y el conocimiento,

en donde la investigacin y la generacin de ideas son parte fundamental de la planeacin
estratgica.

Una de las herramientas mayormente utilizada por su eficacia para la realizacin del diagnstico
previo a la formulacin de un Plan estratgico es la matriz conocida en espaol como la Matriz
DOFA FODA, que es el acrnimo formado con las iniciales de: fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Es una moderna herramienta para el anlisis de situaciones.

Consiste en la identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas, as como de las

oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, la combinacin de estos factores
puede contribuir a la toma de distintas decisiones estratgicas.

MATRIZ DE ANLISIS FODA

La matriz de anlisis DAFO o FODA, es una conocida herramienta estratgica de anlisis de la

situacin de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz FODA en una organizacin, es
ofrecer un claro diagnstico para poder tomar las decisiones estratgicas oportunas y mejorar en
el futuro. Su nombre deriva del acrnimo formado por las iniciales de los trminos: fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. La matriz de anlisis FODA permite identificar tanto las
oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades
que muestra nuestra empresa.

ANLISIS EXTERNO
En el anlisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para nuestra
empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes, competencia,
cambios del mercado, tecnologa, economa, etctera. Se debe tener un especial cuidado dado que
son incontrolables por la empresa e influyen directamente en su desarrollo. La matriz FODA divide
por tanto el anlisis externo en oportunidades y en amenazas.
 Oportunidades: representan una ocasin de mejora de la empresa. Las oportunidades son
factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa. Para identificar las
oportunidades podemos responder a preguntas como: existen nuevas tendencias de mercado
relacionadas con nuestra empresa?, qu cambios tecnolgicos, sociales, legales o polticos se
presentan en nuestro mercado?

Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida afectar a

nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente antelacin podremos
evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas de nuestra organizacin,
podemos responder a preguntas como: qu obstculos podemos encontrarnos?, existen
problemas de financiacin?, cules son las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores?

ANLISIS INTERNO
En el anlisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para nuestra
empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiacin, marketing, produccin,
organizacin, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluacin, dnde la matriz de anlisis
FODA trata de identificar los puntos fuertes y los puntos dbiles de la empresa.

Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para
explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para identificarlas podemos
responder a preguntas como: qu ventajas tenemos respecto de la competencia?, qu recursos
de bajo coste tenemos disponibles?, cules son nuestros puntos fuertes en producto, servicio,
distribucin o marca?

Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es inferior a la
competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para identificar las
debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como: qu perciben nuestros clientes
como debilidades?, en qu podemos mejorar?, qu evita que nos compren?

Ejemplo de DAFO o FODA:

Una vez terminado el anlisis FODA trataremos de aprovechar nuestros puntos fuertes para sacar
el mximo partido a las oportunidades que ofrece el mercado, y de reducir las amenazas
detectadas, corrigiendo o eliminando nuestros puntos dbiles.
Como hemos podido observar, es una herramienta efectiva y de fcil aplicacin, por tanto
la matriz de anlisis FODA se puede aplicar a cualquier empresa, independientemente de su
tamao y de su actividad.
CASO PRCTICO:

DIDATIC SA.

Didatic es una empresa que nace a mediados de la dcada de los aos 90 conformada por 2
matrimonios: Pedro Morelli y Alberto Ibarra y sus respectivas esposas, Mara e Irma.
Es una juguetera que focaliz su negocio en la comercializacin de juguetes inteligentes,
educativos e innovadores con el propsito de ofrecer material idneo y equipamiento didctico
para el campo de la educacin y sus profesionales.

Prendi bien en el mercado argentino en funcin de ofrecer un producto creativo que la diferencia
de las jugueteras existentes. En el momento de su lanzamiento la competencia estaba conformada
por un solo competidor que, en realidad, lo era a medias porque venda juguetes tradicionales y
haba ampliado su oferta con algunos juguetes didcticos.

En la actualidad tiene mayor competencia pero la empresa busca diferenciarse y no se limita a

vender solamente juguetes sino tambin juegos de ingenio de creacin propia y tambin videos,
en castellano e ingls, para un pblico que va desde bebs hasta escolares primarios.

Tiene instalados 3 locales: dos en Capital Federal, en avenidas de gran concurrencia de gente y 1
en la zona norte del conurbano, en la localidad de Martnez.

La venta de productos est orientada hacia un segmento de clase media alta ya que los precios no
son econmicos, pero se corresponden con la calidad que ofrecen y con la creatividad que
representan.

Uno de los socios Pedro, dirige la fbrica que est instalada en la localidad de Florida que cuenta
con 15 personas que se encargan de la produccin y de la parte administrativa del negocio. La hija
de Pedro, Pilar, que es diseadora colabora en el diseo de los productos. La parte administrativa
la conduce la esposa de Pedro que es contadora.

La parte de comercializacin la lleva adelante Alberto y cuentan con vendedores que tienen la
particularidad de ofrecer un valor agregado al negocio ya que tomaron a maestras jardineras y
fueron asesoradas por psicopedagogas. Irma, la esposa est a cargo de uno de los locales; los otros
cuentan con encargados de venta con experiencia, aunque con uno de ellos estn teniendo
problemas por quejas del personal a su cargo y de algunos clientes. Evalan la posibilidad de
despedirlo.

Tuvieron algunos inconvenientes con la recesin que se dio a partir del ao 1998 y principalmente
con la crisis del ao 2001, que le disminuy las ventas pero en funcin de la diversificacin que
agreg juegos y videos pudieron superarla.
Las relaciones con el personal son buenas; no han tenido demasiados conflictos y fueron
convenientemente superados o estn en vas de superarse.

Sin embargo, existen algunos roces entre las esposas de los socios, tambin socias, aunque con
menor porcentaje. Estos roces, si bien no llegaron a peleas, estriban principalmente en la diferente
personalidad de ambas. Mara es ms retrada, ms conservadora y pone mucho empeo y
cuidado en la parte financiera. Irma, por el contrario es ms abierta, ms espontnea, ms proclive
a tomar decisiones asumiendo riesgos. Entre los socios varones hay buena sinergia ya que son
amigos desde hace aos.

Actualmente, si bien las restricciones a las que se ve sometido el mercado como consecuencia de
la poltica econmica del estado, repercute en el negocio, especialmente en el aumento de los
costos de fabricacin y mano de obra, siguen adelante ya que los productos que comercializan son
muy reconocidos y aunque financieramente estn ms limitados, pueden manejarlo.

Incluso, estn evaluando, la posibilidad de extenderse franquiciando el producto y cuentan con

algunos interesados, entre ellos profesionales de psicologa y algunas mujeres que los conocieron
como clientes que vienen del mundo corporativo y quieren intentar dedicarse a un negocio
distinto.

Se pide:

1. Realice un anlisis FODA de la empresa

...

...

...

...


...

3.1.5.1.1 Elementos del Plan Estratgico

Podemos decir que el plan estratgico es la determinacin de los aspectos esenciales de la

Organizacin y la eleccin de los cursos de accin para lograr el xito con anticipacin de las
situaciones que se presenten, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado
que habr de realizarse en un futuro.

Para ello es necesario iniciar con algunos elementos filosficos que den coherencia a la
Organizacin, entre los cuales tenemos:

VIsin
La Visin es la idealizacin del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo
que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de direccin y ejecucin hacia su
logro de manera constante. Cuando hay una Visin clara y compartida en una empresa, existe un
fuerte sentimiento de identificacin y compromiso en el corazn de la gente que trabaja o se
relaciona directa o indirectamente con la empresa, de manera que el camino hacia el futuro lo
realizan todos, aportando y desarrollando todo su potencial.

Misin
La misin es la razn de ser de la empresa. Se establece en un enunciado que esboza la identidad
(Quienes somos) sintetiza los principales propsitos (Que hacemos y que queremos),
caractersticas esenciales del que hacer de la organizacin (que nos diferencia de las dems
organizaciones) los recursos con que cuenta para lograr sus objetivos (Con quien trabajamos y que
tecnologa utilizamos) y el compromiso que vincula a la organizacin con sus clientes y empleados
(que ofrecemos).

Principios y Valores
Los principios son marcos esenciales y actitudinales por los cuales la Organizacin decide regirse;
stos deben ser conocidos, comprendidos y compartidos por todos los individuos que conforman
la organizacin; tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura
organizacional.

Los valores son creencias, conceptos intrnsecos que proporcionan un encuadre tico a la
organizacin, comunican un sentido de respeto al orden establecido, reflejan que lo que se hace,
se hace por razones superiores a lo meramente comercial y mercantil, como por ejemplo, tener
lealtad con el cliente, ser honestos en la transaccin, respetar los acuerdos, los compromisos y a
los otros.

En Resumen:
La Misin nos dice PARA QUE existimos.
La visin hacia DONDE vamos y,
Los Valores, COMO debemos actuar
Y definir unos elementos tcnicos tales como:

Objetivos, metas y estrategias

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son propsitos o fines por
alcanzar.

Deben ser documentados por escrito, se redactan preferiblemente iniciando con un verbo que
denote la accin por alcanzar. No debemos confundirlos con los medios o estrategias para
alcanzarlos.

Para establecerlos y determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la

administracin. Qu, Cmo, Donde, Quin, Cundo, Por qu?

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la
organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones.

En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan, los objetivos pueden ser:

Estratgicos o generales
Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.

Tcticos o Departamentales
Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y
se establecen a corto o mediano plazo.

Operacionales o Especficos
Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades
ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos
departamentales y obviamente de los generales.

Metas
Es un indicador que determina cuantitativamente la medida y tiempo para realizarse del
objetivo.
 Estrategias
Son medios o cursos de accin general o alternativas que se establecen en el nivel estratgico
para permitir el logro de los objetivos en las condiciones ms ventajosas y mostrar la direccin y
el empleo general de los recursos y esfuerzos necesarios para la consecucin eficiente de los
mismos.

Contar con una amplia gama de estrategias, ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar
dificultades en el logro de los objetivos.

Y anticipar algunos elementos de control, como:

Polticas
Las polticas son guas o normas que orientan la accin y el comportamiento que se desea
dentro de la organizacin. Son lineamientos generales que se deben observar para tomar
decisiones sobre algn problema que se quiere evitar o que se repite una y otra vez dentro de
una organizacin.

Las polticas deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa;
su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin
sea uniforme, para que puedan cumplirse.

En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los
objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias, la delegacin de autoridad y
proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.

3.1.7 Plan Operativo

El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organizacin o un

fragmento de la misma enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo.
Es la culminacin en detalle de un plan estratgico y se establece generalmente con una duracin
efectiva de un ao, por lo cual se le conoce tambin como plan operativo anual o POA.

Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste
en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos
niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una
de las unidades en que se divide un rea de actividad.

El POA debe adaptar los objetivos generales de la compaa a cada departamento, y traducir la
estrategia global de la misma en el da a da de sus trabajadores.

Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible,
mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento
exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos.
3.1.7.1 Procedimientos y reglas

Los procedimientos son instrucciones que permiten establecer el orden cronolgico y la secuencia
para efectuar las actividades rutinarias y especficas que deben seguirse en la realizacin de un
trabajo repetitivo.

No indica la manera de realizarse, de eso se encargan los mtodos que van implcitos en el
procedimiento. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya
que los primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie de actividades,
y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los
procedimientos.

Su importancia radica en que delimitan responsabilidades, evitando as el reproceso o la

duplicidad, lo cual promueve la eficiencia y la especializacin de los individuos y de las tareas.

3.1.7.2 Programas

Los programas son un esquema en donde se establece la secuencia de las actividades especficas
que tienen que realizarse para alcanzar los objetivos, el tiempo requerido para efectuar cada una
de ellas y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.

Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en s mismo, ser parte de una serie
de actividades dentro de un programa ms amplio y general.

La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:

Identificar y determinar las actividades comprendidas.

Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.

Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qu actividad debe realizarse antes de

otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que actividades deben
efectuarse posteriormente.

Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin.

El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades

de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y
terminacin de cada actividad.
Clasificacin de los programas

Tcticos.
Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, su funcin consiste en
establecer el programa, as como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo
establecido.

Operativos.
Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea
de actividad, siendo ms especfico que el tctico.

Importancia de los programas

Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades.

Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.

Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un

programa para cada centro de responsabilidad.

Determinan los recursos que se necesitan.

Disminuyen los costos.

Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente.

Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de actividades.

Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.

Evitan la duplicidad de esfuerzos.

Lineamientos para elaborar un programa

Deben participar en su formulacin, tanto el responsable del programa como aquellos que
intervendrn en la ejecucin.
 La determinacin de los recursos y el perodo para completarlo, deben estar relacionados
con las posibilidades de la empresa.

La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos
que estn involucrados en l.

Debe ser factible.

Evitar que los programas se interpongan entre si.

Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser precisos y de fcil comprensin.

El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; as

mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro.

3.1.7.3 Presupuestos.

Los presupuestos son programas o planes operativos en los que se asignan cifras a las actividades;
implican una estimacin de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos
para lograr los objetivos.

Son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan en forma

cuantitativa, los recursos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos.

Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de

los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.

Caractersticas de los presupuestos:

Es un documento formal, ordenado sistemticamente.

Es un plan operativo expresado en trminos cuantitativos.

Es de carcter General, porque se establece para toda la empresa.

Puede ser especfico, porque puede particularizarse a cada una de las reas en que est
dividida la organizacin.
 Se establece para un perodo determinado.
Clasificacin de los presupuestos:

En relacin con el nivel jerrquico, podemos clasificarlos en:

Estratgicos o Corporativos.

Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de

recursos de toda la organizacin, por ejemplo: el presupuesto de resultados.

Tcticos o departamentales.

Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa, por ejemplo:
el presupuesto de esto de ventas, el presupuesto administrativo o el de produccin.

Operativos. Son los clculos que se establecen para secciones de los departamentos, por ejemplo:
el presupuesto de la seccin de mantenimiento, que corresponde al departamento administrativo.

Por su utilizacin, podemos clasificarlos en:

Presupuestos de operacin.

Que son los que abarcan los costos de operaciones que la empresa realiza, como por ejemplo las
ventas, compras, produccin, mano de obra, gastos diversos, etc.

Presupuestos de capital.

Comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos

fijos tales como la maquinaria y equipo, los edificios y construcciones, el mobiliario, etc.

Presupuesto Financiero.

En l se contempla el movimiento del dinero, del capital, del patrimonio de la organizacin, como
por ejemplo los balances, estados de resultados, flujos de caja, etc.

Importancia de los presupuestos:

 Presentan por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades.
Determinan el lmite y alcance de los gastos.
Es un medio que permite controlar las operaciones.

Reducen al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias,

tiempo, etc.

Establecen una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente
identificadas.

Estipulan por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicacin.

Actividad:
1. Defina la Misin de las siguientes organizaciones:
Cruz Roja
Coca Cola
McDonalds.

2. Anote en el parntesis una O si el enunciado de la izquierda es un objetivo, PR si

corresponde a un propsito; una E a una estrategia; una P, a una poltica, y una R a
una regla.

a) Obtener utilidades por un milln de pesos mensuales. ( )

b) Vender 80 millones de pesos anuales del producto X. ( )
c) Fabricar calzado para dama. ( )
d) Incrementar la penetracin en el mercado. ( )
e) Fabricar los productos de mejor calidad en el mercado. ( )
f) No aceptar personal femenino. ( )
g) Las comisiones se pagaran de acuerdo con el volumen de ventas. ( )
h) Investigar en el mercado en el rea metropolitana antes de introducir el producto. ( )
i) Estudiar la competencia. ( )
j) Producir artculos con un mximo de calidad y un mnimo de costo. ( )
k) No se otorgara crdito a clientes forneos ( )
l) Producir diariamente 40 piezas del articulo X ( )
 3.2. ORGANIZACION - EL PROCESO DE ADMINISTRAR

Es la funcin mediante la cual relacionamos empleados, con labores y responsabilidad para

cumplir objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo segn la naturaleza de la actividad y
asignarlo a individuos de acuerdo a su roll y capacidad para luego coordinar las actividades en
grupos de individuos que tengan las mismas responsabilidades e intereses, lo cual implica tambin
establecer autoridad directiva.

La actividad principal de esta funcin es la dotacin eficaz de personal idneo para la realizacin
de las tares y establecer un ambiente de trabajo en el que puedan delimitarse las
responsabilidades, respetarse las jerarquas y lograr que los empleados se sientan remunerados y
satisfechos

En el desarrollo de este tema y sus respectivos puntos esenciales comprenderemos de manera

general el contesto administrativo y las interrelaciones que permiten la realizacin de la actividad
cotidiana de la empresa.

DESTREZAS A DESARROLLAR

Conoce los elementos que conforman la estructura

Distinguir los diferentes tipos de estructura organizacional
Comprender las relaciones y fuerzas que interactan al interior de la Organizacin.
Aproximarse al diseo de una estructura organizativa.

3.2.1 Definicin y propsito

Organizar es el acto de disponer y coordinar todos los recursos con que cuenta la empresa
(materiales, humanos y financieros), para funcionar mediante las normas, procedimientos y
polticas que han sido dispuestas a nivel institucional para cumplir los objetivos de la planeacin.

En este proceso se realiza el establecimiento de la estructura necesaria para sistematizar

racionalmente los recursos, mediante la determinacin de funciones, jerarquas, correlacin y
agrupacin de actividades segn la naturaleza de cada rea, con el fin de realizar funciones como
grupo social, trabajando en equipo en la consecucin de los objetivos importantes de la empresa.

Determinar la estructura de la organizacin, nos ayuda a conocer el tipo de personal que

necesitamos y donde puede ste realizar su mejor desempeo para contribuir al logro de la misin
y visin de la empresa.

Las actividades de toda empresa, deben de coordinarse para facilitar el trabajo eficiente, por lo
tanto surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a los individuos, establecer niveles
de autoridad y responsabilidad y definir mtodos para realizar el trabajo de cada rea, segn su
naturaleza (comercial, productiva, administrativa, tecnolgica o financiera).

3.2.2 Principios de Organizacin.

El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y

contribuyan a la eficiencia organizacional, por lo tanto este proceso de Organizar los recursos debe
cumplir con ciertos principios22 generales:

Unidad de Objetivos
Todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y
propsitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los
objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en
nada a lograr los objetivos.

Especializacin
Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia
y destreza, por lo tanto el trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades
claramente relacionadas y delimitadas. En consecuencia con este principio el trabajo de una
persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad.

Definicin
La Organizacin debe tener claramente establecidos los cargos, las funciones, las
responsabilidades y niveles de jerarqua. Todo esto debe estar coordinado mediante normas,
procedimientos y polticas ejercidas con autoridad.
La definicin de los cargos, las funciones y las reas o departamentos es fundamental para la
comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos y para la realizacin de
las actividades, el respeto de los lmites y los resultados esperados.

Jerarquia
La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para
lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e
ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.

Autoridad
La autoridad es el vnculo hace posible, la coordinacin de los recursos en grupos de actividades
bajo el mando de un administrador. Es la herramienta con la que el administrador puede manejar
al personal y a la vez crear un ambiente apropiado y motivante para el desempeo individual.

Mientras ms claras sean las lneas de autoridad desde el ms alto puesto administrativo de una
empresa, ms clara ser la responsabilidad para cada puesto subordinado y ms fcil ser tomar
decisiones y establecer una comunicacin eficaz para toda la organizacin.

Unidad de mando
Mientras ms completas y definidas sean las relaciones de autoridad y la dependencia de un solo
superior, menor ser el problema de instrucciones ambiguas y contradictorias y mayor ser la
sensacin de responsabilidad personal de cada trabajador por los resultados que se esperan.

Tramo (lmite de administracin)

En cada posicin administrativa existe un lmite respecto al nmero de personas que puede
manejar con eficacia una persona, a la naturaleza de la funcin, a la naturaleza del rea, etc. No
existe un nmero exacto, pero en cada organizacin se establece dependiendo de la repercusin
que esto tenga y de las diversas variables involucradas.

Delegacin
La autoridad delega funciones y responsabilidades a los otros niveles para asegurar la capacidad de
cumplir con los resultados esperados. Esta responsabilidad por la acciones de los subordinados no
puede ser mayor ni menor que la establecida en delegacin que le hace el superior, es decir que
no se puede exigir cumplimiento de funciones superiores a un nivel inferior en jerarqua. Cada
nivel responde por su cuota de autoridad y responsabilidad sobre sus subordinados.

Equililbrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio, la aplicacin de los principios o tcnicas debe
estar equilibrada para asegurar eficacia general de la estructura para cumplir los objetivos de la
empresa.
 Flexibilidad
En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante
los cambios. Toda empresa avanza hacia su meta de lograr los objetivos, en un entorno cambiante,
tanto externo como interno. La empresa se enfrenta a sus debilidades, a las amenazas del entorno
y debe arriesgarse a hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos,
polticos y sociales, que se le presenten.

Facilitacin del liderazgo

El ejercicio de la gerencia depende en gran medida de la calidad del liderazgo de quienes se
encuentran en los cargos gerenciales, es importante que la estructura contribuya a crear un
ambiente en el cual se pueda dirigir con mayor eficacia, cooperacin, flexibilidad, comunicacin y
motivacin, por tanto la asignacin de autoridad y los niveles estructurales deben facilitar la
tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes que visionen, formen,
cooperen y motiven al logro de los objetivos en conjunto, como equipo y a su vez la organizacin
les ayude en sus funcionen de direccin.

3.2.3 Etapas del proceso de Organizacin

El proceso de Organizar los recursos y el trabajo que debe realizarse en la empresa, implica las
siguientes etapas:

1. Divisin del trabajo

Consiste en separar y delimitar las actividades que debe realizar la organizacin, para realizar las
funciones con mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin
y perfeccionamiento en el trabajo. Para esto es necesario:

a) Jerarquizar:
Es disponer los niveles funcionales de una organizacin de acuerdo a un orden, un grado de
importancia, un rango, y agruparlas en razn de su naturaleza y del grado de autoridad y
responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen.

La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del

establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre s con precisin y eficiencia.

b) Departamentalizar:
Consiste en dividir y el agruparlas funciones y actividades similares en unidades especficas,
denominadas departamentos.

2. Coordinacin del Trabajo

Es la sincronizacin de los recursos y esfuerzos del grupo organizacional, para lograr mayor
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos
planeados.

La funcin bsica de la coordinacin es lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos, bien

integrados y balanceados en el grupo social, nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los
esfuerzos para realizar eficientemente una tarea.

La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la coordinacin,

misma que se obtiene a travs del establecimiento de lneas de comunicacin y autoridad fluida.

3. Ejecucin del Trabajo

Consiste en establecer los mtodos y procedimientos que garantizan la realizacin fsica de las
actividades que resulten de la planeacin.

Los mtodos y procedimientos esenciales que deben establecerse en una Organizacin, estn la
seleccin del personal idneo para la realizacin de las funciones necesarias para el cumplimiento
de los objetivos, su vinculacin, adaptacin y desarrollo dentro de la organizacin, las formas de
relacin social del grupo, la comunicacin y la administracin general de los recursos fsicos y
financieros que apoyaran a los cargos directivos o gerentes a mejorar continuamente en el
cumplimiento de sus responsabilidades y contribuir al logro del cumplimiento de los objetivos
fundamentales de la organizacin.

3.2.4 Herramientas o instrumentos metodolgicos de la organizacin

Los principales instrumentos metodolgicos de la organizacin son: Los organigramas y manuales.

1. Los organigramas: Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una

empresa o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones
que guardan entre si los rganos que la componen.

Ventajas de los organigramas:

1. Muestran la posicin de cada departamento en la estructura interna de la organizacin.
2. Sealan la interrelacin o enlace que debe existir entre cada departamento y seccin de la
organizacin.
3. Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacin, direccin y control.
4. Dejan claramente definidas las lneas de mando y de responsabilidad de la organizacin.
5. Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las coordinaciones
dentro de la organizacin.

Presentacin bsica de un organigrama

GERENCIA

PRODUCCION MERCADEO FINANZAS PERSONAL

Se puede notar en este organigrama que el Nivel jerrquico superior lo conforma la gerencia
general, y esta tiene cuatro subordinados, a saber: Produccin, mercadeo, finanzas y personal.

Clasificacin de los organigramas:

De acuerno a su disposicin geomtrica, los organigramas se adaptan al tipo de sistema
organizativo que intentan representar, entre los cuales tenemos:

Se representa generalmente con el Organigrama Vertical u Horizontal.

Organigrama Vertical

Presenta las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular de autoridad en la parte
superior, descendiendo en diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Es de tipo clsico.

Organigrama Horizontal
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular de la autoridad en el extremo
izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma anloga a columnas, mientras que las
relaciones entre las unidades por lneas se disponen horizontalmente.

Organigramas Mixtos

Son aquellas representaciones grficas que utilizan combinaciones verticales y horizontales con el
objeto de ampliar las posibilidades de gratificacin. Se recomienda su utilizacin en el caso de
organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

Roles, cargos y funciones

Rol
Conjunto de actividades asociadas a un paquete de competencias especficas que necesitan
ejecutarse en un determinado entorno o contexto.

El trmino Rol tiene una connotacin fuerte respecto a la independencia entre lo que debe
hacerse y quin lo har y respecto a la multiplicidad de asignaciones que puede tener una persona.

Se entiende a veces como asignacin temporal porque una persona usualmente hace varios roles a
la vez. Puede asimilarse al papel que cumple alguien dentro de la Organizacin o de un contexto
especifico.

Cargo
Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir,
el organigrama.

Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: nivel jerrquico, rea o
departamento en que est localizado, superior jerrquico (ante quien responde) y subordinados
(sobre los que ejerce autoridad).

Todo cargo puede tener ms de un ocupante, es decir, que pueden ser varias las personas
asignadas para ejercer las mismas funciones especficas del cargo, as como tener la autoridad y la
responsabilidad inherentes a la posicin que el cargo ocupa en el organigrama, en la misma rea o
departamento o en otra.

Funcin
Es el conjunto de actividades y responsabilidades que se le asignan a una persona dentro de la
organizacin. Es un conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante de un cargo ejerce de
manera sistemtica y reiterada, o un individuo que sin ocupar un cargo, desempea de manera
transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones se considere funcin, se
requiere que haya repeticin al ejecutarlas.

2. Los manuales administrativos.

El manual administrativo es un documento que incluye en forma sistematizada las actividades a ser
cumplidas por los miembros de la organizacin y la forma en que las mismas deben ser realizadas.
El propsito fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones y operaciones que
realiza la organizacin, as como instruir al personal sobre los objetivos, polticas, funciones,
autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos de la institucin.

Importancia y necesidad de los manuales administrativos.

La importancia del manual administrativo reside en el hecho de suministrar informacin para la
accin al servir de gua para la ejecucin del trabajo. A su vez el manual tiene la relevancia de
facilitar el adiestramiento, la supervisin y el mejor desempeo de los ejecutivos.

Clasificacin de los manuales administrativos.

Los manuales administrativos se suelen clasificar en tres categoras:
1) Manuales de organizacin.
2) Manuales de polticas.
3) Manuales de sistemas y procedimientos.

Manuales de organizacin: es un instrumento que contiene detalles de la empresa u organizacin

tales como:

1) Nivel estratgico corporativo de la empresa (misin, visin, objetivos corporativos).

 2) La estructura de la organizacin y la base sobre la cual se dise esa estructura.
3) Las relaciones entre la funcin de lnea y la de asesora.
4) Los deberes y responsabilidades especficas del nivel operativo.

Manuales de polticas: incluye en forma escrita las polticas de la empresa, que son la gua bsica
para la accin; as mismo prescriben los limites generales dentro de los cuales deben realizar se las
a actividades. Una correcta formulacin de las polticas en un manual, permitir:

1) Agilizar el proceso decisorio.

2) Establecer lneas o guas al personal directivo para que pueda obrar y adecuar las
actividades a los objetivos de la institucin.
3) Facilitar la descentralizacin.
4) Servir de base para una constante y efectiva revisin.

Manual de sistemas y procedimientos: Es llamado, tambin manual de operacin; es un manual

de trmites y mtodos de trabajo. Es quizs el manual ms comn en las organizaciones. A travs
de ellos se orienta y sistematiza la actividad operativa de la empresa institucin. El manual de
procedimientos incluye la descripcin de normas, la descripcin de procedimientos, los
flujogramas de los procesos, los formularios de registro y sus respectivos instructivos. Los
manuales de sistemas y procedimientos, ofrecen una serie de ventajas ente ellas tenemos:

1) Constituyen una til fuente de informacin, sobre las prcticas generales de la organizacin
para que la informacin sea til se requiere que la informacin se comunique a travs de la
lnea de mando de la organizacin.
2) Constituyen una gua indispensable para el trabajo a ejecutar.
3) Constituyen una herramienta til para el adiestramiento de nuevos empleados y tambin
para todos aquellos funcionarios que perteneciendo a la organizacin son ascendidos de
categora.
4) Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades.
5) Permiten la revisin constante y el mejoramiento de las polticas, procesos y
procedimientos, de la institucin, en la medida en que se los consulte con la debida
frecuencia. Ayudan a producir un mejoramiento sostenido de las operaciones, normas y
procedimientos.
6) Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que la respuesta rpida
a las mismas, se obtienen a travs de la lectura del manual.
7) Constituyen un freno a la improvisacin, en sus distintas manifestaciones.
8) Permiten generar un legado histrico de la evolucin administrativa de la empresa.
9) Constituyen un elemento importante para la revisin y evaluacin objetiva de las prcticas
institucionales.
 3.3 LA COORDINACION PROCESO ADMINISTRATIVO

LOGRO DE APRENDIZAJE

Los alumnos identificarn los principios organizacionales y los tipos de departamentalizacin

ms comunes.
Los alumnos reconocern que el trabajo en equipo asegura el logro de los objetivos
organizacionales.
Los alumnos podrn diferenciar los tipos de control y la importancia de su aplicacin en el
desarrollo de una empresa.

3.3.1 Concepto de Coordinacin

La coordinacin consiste en disponer un conjunto de cosas o acciones de forma ordenada, con

vistas a un objetivo comn.

Segn algunos autores, la coordinacin es "el acto de gestionar las interdependencias entre
actividades.

OTROS CONCEPTOS
Colaboracin de los diferentes individuos, departamentos y organizaciones para lograr una meta
comn.

Proceso de armonizar todas las actividades de una organizacin, facilitando el trabajo y los
resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los
fines.
Establecer relaciones entre varias partes del trabajo.

Significado de la Coordinacin
 La optimizacin de la asignacin de recursos (capital, servicios, medios disponibles, capacidades
humanas, etc.)
Es un medio ms para la consecucin de los objetivos de empresa.

Aplicaciones ms frecuentes

Orientar a un mismo objetivo distintos trabajos

Conseguir que se coopere en las tareas a desempear
Poner en orden/distribuir actividades en distintas tareas a desempear por distintas personas o
unidades organizativas
Armonizar decisiones para evitar conflictos entre ellas o sus consecuencias
Regular, reglamentar actividades
Integrar tareas
Controlar

Dimensin prctica de la coordinacin

Dividir el trabajo permite reducir la complejidad asignando parcelas de problemas a unidades

menores, a subsistemas especializadas. Al mismo tiempo, incrementa la complejidad interna del
sistema, entre otros motivos por crear conflictos entre las decisiones de dichas unidades.

La coordinacin de las decisiones-elementos de la organizacin reduce esta complejidad en

problemas de comunicacin y problemas de sintonizacin de decisiones y actividades parciales.

En la pequea empresa familiar, la coordinacin se resuelve a nivel "personal". El propietario-

empresario-director conduce su negocio en contacto directo con su personal.

Diferenciacin e Integracin son as los dos polos en tensin, que es mayor cuanto ms complejos
sean las tareas que se ejecutan.

En realidad, el problema ms grave para una gran empresa no es hoy tanto lograr una adecuada
divisin del trabajo, sino conseguir su integracin.

3.3.2 TCNICAS DE AGRUPACIN DE TAREAS

Garantiza un flujo de procesos ms rpido o una mayor velocidad en fabricacin, de forma que se
reduzcan demoras o sobrecargas de trabajo.

ASPECTOS HUMANOS
Intereses y "orientaciones" individuales o departamentales, sus hbitos y subculturas
organizacionales que condicionan la toma de decisiones o generan conflictos.

INFORMACIN Y COMUNICACIN
A medida que crece un sistema se tiende ms y ms a aislar sus subsistemas y a diferenciarlos
"hacia dentro".
 Se crean ms y ms subsegmentos
Al final, la comunicacin interdepartamental es casi imposible, y surgen entonces conflictos
serios. Se usan estereotipos frente a otras reas que frenan la necesaria y deseada integracin

Podramos concluir diciendo:

Consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir

las metas de organizacin con eficiencia. Sin coordinacin, los miembros de la organizacin
perderan de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los
intereses de los departamentos, a expensas de las metas de la organizacin. Un grado
importante de organizacin con toda posibilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni
pronosticable, sino uno en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha
interdependencia.

3.3.3 Trabajo en Equipo

De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las siguientes:
"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un
propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua
compartida".

Katzenbach y K. Smith
"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".

Fainstein Hctor
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el
nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en
conjunto, es decir, el de formar un equipo de trabajo.

De aqu, surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo con

habilidades y competencias especficas para cumplir una determinada meta bajo la conduccin
de un coordinador.

Ejemplo:
El comit organizador de las actividades del aniversario de la empresa est compuesto de la
siguiente manera:
CPC. Jaime Contreras, Contador General, quien la presidir
Srta. Rosario Martnez, Secretaria de Gerencia General
Dr. Luis Manuel Ojeda, Jefe del Dpto. Mdico
Ing. Mercedes Vildosola, Jefe de Operaciones e
Ing. Ramiro Snchez, Jefe de transportes

El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que

utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
 Ejemplo:
En la sala de Operaciones de un hospital, se encuentran presentes el mdico cirujano,
responsable de la labor del personal mdico profesional y el tcnico, encargado de hacer las
incisiones en el paciente; el mdico anestesilogo, quien administra la anestesia para sedar al
paciente antes de la operacin; el tcnico instrumentista, encargado de seleccionar e ir pasando
el instrumento quirrgico adecuado al cirujano; los mdicos cirujanos asistentes, quienes apoyan
y ayudan en la labor al jefe del equipo: y el resto del personal auxiliar, quienes tienen asignada
una responsabilidad, segn su especialidad.

El grupo de trabajo se refiere a un conjunto de personas haciendo una labor orientada a un

objetivo pero que su accionar no tiene una coordinacin previa, pues los integrantes del mismo
solo responden a su criterio personal.

Ejemplo:
Estamos transitando por una carretera y observamos que metros ms adelante de nosotros un
vehculo se accidenta. Como nos alienta un sentimiento de solidaridad nos detenemos a auxiliar a
los ocupantes de aquel vehculo. Otros transeuntes de la carretera se detienen tambin para
prestar su auxilio. Todos aquellos que nos detuvimos a prestar ayuda lo hicimos por propia
voluntad y no porque fuera esa nuestra labor o que previamente sabamos qu labor debamos
realizar.

Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

EQUIPO DE TRABAJO GRUPO DE TRABAJO

En e l equipo de trabajo se responde en En el grupo de trabajo, cada persona responde

su conjunto del trabajo realizado. individualmente.

En el equipo de trabajo, cada miembro En el grupo de trabajo, sus miembros tienen

domina una faceta determinada y realiza
una parte concreta del proyecto (s son
complementarios).
En el equipo, es necesaria la
coordinacin, lo que va a exigir
establecer unos estndares comunes de
actuacin (rapidez de respuesta,
eficacia, precisin, dedicacin, etc.).
En el equipo de trabajo, es fundamental
la cohesin.
formacin similar y realizan el mismo tipo de
trabajo (no son complementarios).
En el grupo de trabajo, cada persona puede
tener una manera particular de funcionar.
En el grupo de trabajo, la cohesin no es un
factor que tenga por qu ocurrir. En el grupo
de trabajo, se estructura por niveles
jerrquicos.

En el equipo de trabajo, las jerarquas se

diluyen.
Las condiciones que deben reunir los miembros del equipo son los siguientes:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben
cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes
caractersticas:

Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
Ser leales consigo mismo y con los dems.
Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
Tener inquietud de perfeccionamiento para la superacin.

3.5.3.1 Las "5 C"

El trabajo en equipo se basa en estas 5 C

Complementariedad

Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son
necesarios para sacar el trabajo adelante.

Coordinacin
El grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a
sacar el proyecto adelante.

Comunicacin
El trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros. Es esencial para
poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes. Todos deben funcionar a la
perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.

Confianza
Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esto le lleva a aceptar
anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal.

Cada miembro trata de aportar lo mejor de s mismo, no buscando destacar entre sus
compaeros, sino porque confa en que estos harn lo mismo. Sabe que este es el nico modo
que el equipo pueda lograr su objetivo.

Por ejemplo, en una operacin de trasplante, todos los especialistas que intervienen lo hacen
buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer
del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a valer que su actuacin particular haya sido
exitosa.

Compromiso
Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, es decir, a poner todo su empeo
en sacar el trabajo adelante.
El equipo responde de los resultados obtenidos, pero goza de libertad para organizarse como
considere ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes, el equipo tomar sus propias decisiones
sin tener que estar permanentemente solicitando autorizacin a los estamentos superiores.

Las 5 C

COMUNICACIN

COMPROMISO
COORDINACIN

TRABAJO
EN EQUIPO

CONFIANZA
COMPLEMENTA
RIEDAD
3.4 DIRECCION - PROCESO ADMINISTRSTIVO

Es la funcin de aplicar principalmente la informacin obtenida del proceso permanente de control

en la toma de decisiones para alcanzar los objetivos de la organizacin.

Dirigir es la parte esencial y central del proceso administrativo, ya que en ella confluyen las otras
cinco funciones administrativas para lograr una buena ejecucin y realizacin de los logros
planeados.

La funcin de dirigir implica orientar, comunicar, capacitar y motivar al talento humano para que
desempee efectivamente, con entusiasmo y confianza en su trabajo para que contribuya as al
logro de los objetivos de la empresa.

DESTREZAS A DESARROLLAR

Definir el proceso de direccin, comprendiendo su naturaleza y propsito dentro del proceso

administrativo.

Identificar los elementos y conceptos esenciales en la Direccin.

Reconocer la importancia de la informacin como elemento clave para dirigir y orientar las
decisiones de la Organizacin

3.4.1 Definicin y propsitos

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fijar los

objetivos, alcanzarlos, determinar la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la
planeacin e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.

La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la

direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan
con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el
futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el
ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de

todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya
sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se
cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Es el punto central y ms importante de la administracin, unos autores llaman a este sub-proceso
actuacin, otros lo llaman ejecucin.

Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el
objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo"

Por su parte, Koontz y ODonnelladoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los
mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la
empresa".

3.4.1 Elementos de la Direccin

Los elementos de la Direccin como etapa del Proceso administrativo son:

El jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos
La Informacin y el Proceso de toma de decisiones
La informacin es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen un mensaje sobre
un determinado ente o fenmeno y se perciben, se integran y generan la base necesaria para
producir el conocimiento que finalmente permite tomar decisiones para realizar las acciones
cotidianas que aseguran la existencia de la Organizacin y que pueden significar la diferencia entre
el xito o el fracaso.

En todos los departamentos de todas las organizaciones se genera informacin debido a las
actividades que se llevan a cabo y el xito de las mismas depende sin duda alguna, del apoyo en la
informacin que se genera dentro de ese departamento, ya que sta es una base sustentable y
creble para tomar decisiones importantes.

Los datos histricos de una empresa pueden marcar el camino a seguir para las tareas que se
llevan a cabo dentro de la organizacin, estos datos son informacin almacenada y procesada para
su interpretacin y para ser tomada en cuenta como una gua de lo que se debe hacer y lo que no
se debe hacer segn las experiencias de la misma empresa.

La Organizacin que no registra sus actividades, constantemente se ver en los mismos errores una
y otra vez hasta que se percate de cul es el error y decida documentar informacin para su
utilizacin futura.
El buen manejo de la informacin es fundamental para cualquier empresa, con ello puede lograr
un alto nivel competitivo dentro del mercado y obtener mayores niveles de capacidad de
desarrollo, porque nos permite identificar nuestras fortalezas y nuestras debilidades y los sectores
vulnerables como organizacin.

El objetivo bsico de la informacin es apoyar la toma de decisiones de todo gerente.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas
o formas para resolver diferentes situaciones en diferentes contextos, utilizando metodologas
cuantitativas que brinda la administracin.

Los datos de la empresa representan su competitividad, sus secretos, su experiencia y su futuro,

por esta razn suministran bases sustentables para poder decidir qu es lo que se va a hacer y qu
rumbo tomar para lograr los objetivos que se planearon; contar con un mayor nmero de
alternativas para afrontar el camino que decidir el futuro de la organizacin, por eso el desarrollo
y el anlisis de los datos debe ser una de las tareas ms importantes.

El desarrollo competitivo para una empresa grande est dado por sus capacidades de interpretar la
informacin que proviene del mercado, partiendo por la lectura de una infinidad de transacciones
que ocurren simultneamente y donde es posible identificar caractersticas importantes del
comportamiento de la demanda como son: lugar, horario, tipos de productos, servicios asociados
de post venta, precios, Etc.

Para extraer la informacin oculta de los mercados, las mega empresas utilizan sofisticadas
tcnicas estadsticas, mediante las cuales llegan a conocer el perfil exacto de sus potenciales
clientes, para luego crear polticas especficas de marketing y de gestin comercial.

Las empresas hoy en da valen por el nmero de clientes que tienen y por la capacidad de
entusiasmarlos para que adquieran sus productos y han logrado transformarse en mega
empresas, ampliando sus escalas de produccin y diversificndose en el giro de comercializacin,
derivando en cadenas comerciales que actualmente operan como multinacionales, integrando los
negocios financiero, alimenticio, farmacutico, ferretero, importador, inmobiliario, turismo,
seguros y otros servicios orientados al consumidor.

Delegacin: Delegar es asignar autoridad (poder legtimo) a una persona para que realice unas
actividades especficas.
Toda organizacin tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias para
poder llevar adelante los objetivos propuestos, porque si no existiese la delegacin, una sola
persona tendra que hacer todo.
Los pasos a seguir para realizar la delegacin de manera efectiva son:

Asignacin de deberes: la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes que sern
asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarn a sus subalternos
para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Delegacin de autoridad: Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible

que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines
concretos de la Organizacin como un todo.

Asignacin de responsabilidad: La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad

correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de
"obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda
organizacin y de abusos totalmente incontrolados.

Creacin de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no

completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.
Debemos asegurarnos que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza.

La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que

desempear su trabajo de la forma ms relajada posible. Si es consciente de contar con la
confianza de su superior lograr las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos
que puedan surgir en todo el proceso de realizacin.
La Organizacin tiene situaciones coyunturales en las cuales se ve ante la disyuntiva de realizar la
delegacin o mantener la centralizacin de las funciones, el poder y la responsabilidad.

Para esto es necesario tomar en consideracin ciertos factores como:

El tamao de la organizacin, lo cual debe ser el punto principal de anlisis, a mayor organizacin
mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad de delegacin
debe hacerse para poder ser efectivos.

La importancia del deber o decisin, en trminos de costo e impacto sobre el presente y futuro de
toda la organizacin. Se deben establecer escalas de decisin en la organizacin y estas sern las
pautas de poder de cada uno de los responsables de los diversos departamentos.

La complejidad de la tarea a ser delegada, ser la que establezca las condiciones de la delegacin.
A medida que las tareas se vuelven ms complejas es necesario un mayor conocimiento y
especializacin. Las decisiones de tareas complejas deben ser delegadas en expertos.

La cultura organizacional, debe estar apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados.
Si la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus subordinados, la autoridad que ser
delegada tendr grandes reservas y el resultado de una gestin de ese tipo ser limitativa y por lo
tanto poco efectivo.

Las cualidades de los subordinados, es la ltima consideracin de contingencia. La Delegacin

requiere subordinados con las tcnicas, habilidades e informacin necesarias para aceptar la
autoridad y la responsabilidad que le delegan y actuar en forma consecuente. Si se carece de estas
habilidades e informacin, el Mando superior no podr delegar autoridad y por lo tanto no podr
exigir responsabilidad.

Es preciso contar con dos partes dispuestas para que la delegacin sea efectiva: un mando
dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto y capacitado para aceptar la autoridad y
responsabilidad de esa delegacin. Si no se cumplen en las dos partes estos requisitos, la
delegacin ser nefasta para el futuro de la organizacin.

En la prctica administrativa, la delegacin es una de las tareas ms complejas que existe. Muchos
piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos mismos y sin dudas es cierto
cuando los subordinados no estn debidamente preparados para asumir la responsabilidad que les
corresponde.

Los mandos directivos en algunos casos no estn dispuestos a delegar por temor a los errores que
puedan cometer los subordinados.
Otro de los temores de los mandos directivos es que sus subordinados adquieran amplios
conocimientos y experiencia en la realizacin de las responsabilidades delegadas y por lo tanto
obtengan un poder que ponga en peligro a futuro su status directivo.

Otra caracterstica de ciertos mandos directivos, es el pensamiento que la delegacin conlleva la

abdicacin de la autoridad y no existe nada ms lejos de la realidad. La delegacin en ningn caso
no es abdicar la propia autoridad y responsabilidad.

No delegar es una gravsima responsabilidad de los mandos directivos, porque puede frenar el
progreso de toda la organizacin, sin embargo se deben establecer los controles necesarios para
proveer al mando de la retroalimentacin sobre el desempeo de sus subordinados.
3.5 CONTROLAR PROCESO ADMINISTRATIVO

Es la funcin que evala las actividades peridicamente para comparar el desempeo de las
distintas reas de la empresa en relacin con las metas y normas planificadas previamente y de
esta manera establecer una retroalimentacin que permita modificar y corregir los rumbos de las
acciones, siempre teniendo como norte el logro de los objetivos econmicos que necesita la
organizacin.

El control es de vital importancia para el proceso administrativo, porque permite hacer el

seguimiento permanente y mantener informacin actualizada de los resultados para contribuir
eficazmente en la direccin correcta de la empresa y tomar las acciones pertinentes en el
momento apropiado.

En el desarrollo de este tema se facilitar la comprensin de las herramientas y tcnicas del control
y evaluar la importancia general del mismo en el proceso administrativo.

Destrezas a Desarrollar
Definir el control como funcin, como medio y como restriccin dentro del contexto
administrativo

Identificar los elementos y tcnicas de control en las diferentes reas funcionales de la

Organizacin.

Gerenciar los tipos y momentos del control dentro del proceso administrativo

Reconocer la importancia del control dentro del proceso administrativo

3.7.1 Definicin y propsitos

Definicin
El control es una funcin administrativa, es la fase del proceso administrativo que mide y evala el
desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. Es un proceso esencialmente
regulador. Se puede asumir como un sinnimo de supervisin.

Algunas definiciones significativas del control, las encontramos en los siguientes autores:

Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin
sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes,
diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si
es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de
acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el

fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se
cumplan econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de

conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y CirilODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar

y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo
con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo

que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este
modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una
perspectiva amplia.

Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posterior de los

resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos
invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos
cuantitativos, forma parte central de la accin de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo,
sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el
cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y
cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el
contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien
define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.
Por todo lo anterior podemos decir que el control es un mecanismo que permite prevenir y
corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto
social amplio, como lo es la organizacin, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves
para el xito organizacional,

Pero tambin es evidente que el control debe entenderse no solo como un proceso netamente
tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.

Como hemos podido observar la palabra control tiene muchas connotaciones y su significado
depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida:
Como funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.
Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas
tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su
desempeo y orientar las decisiones.
Como funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los
patrones deseados y evitar cualquier desvo.

Otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);

Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones del control, quizs definidas en
un modo subjetivo y de aplicacin; pero en definitiva, para nuestro objeto de aprendizaje el
control debe entenderse como:

Una funcin administrativa, que conforma parte del proceso de la administracin, que permite
verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado
se est cumpliendo y/o est alcanzando o no los resultados que se esperan segn lo planeado y
coordinado.

Propsito del Control

La implementacin del control en las organizaciones tiene dos finalidades principales: corregir
fallas o errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a
la empresa.

El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas

para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los
objetivos de la empresa.

Algunas de las razones ms evidentes de la importancia del control son:

Crear mejor calidad, porque las fallas se detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores.
Enfrentar el cambio, responder a las amenazas o las oportunidades del entorno, porque
ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de la
organizacin.
Producir ciclos ms rpidos, agregar valor y facilitar la delegacin y el trabajo en equipo

Tcnicas del control

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reporte, informes
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
 Grficas y Diagramas
Proceso, procedimientos, Curvas de Gannt, etc
Redes Investigacin de Operaciones
Estadstica
Clculos Probabilsticos

3.3.2 Etapas del proceso de control

El control es un proceso cclico y repetitivo, est compuesto de cuatro etapas sucesivas:

1. Establecimiento de estndares: es la primera etapa del control, establece los criterios de

evaluacin o comparacin, denominados estndares. Un estndar es una norma o un
criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa.

Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:

Estndares de cantidad: Criterio de idoneidad respecto a volumen o nmero ideal.

Estndares de calidad: criterio de validacin de la idoneidad de un elemento, proceso o
servicio por sus cualidades y caractersticas.
Estndares de tiempo: Criterio de idoneidad basada en la temporalidad idnea para la
realizacin de un proceso.
Estndares de costos: Criterio de idoneidad y equilibrio en el valor de los recursos
invertidos para la realizacin de un proceso.

2. Evaluacin del desempeo, es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo
que se est haciendo.

3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido, es la tercera etapa del control,
que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay
desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.

4. Accin correctiva, es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo
para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de
correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.
3.3.3 Tipos de controles

Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados
dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin.

1. Control preliminar o preventivo: se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad

y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. Desde esta perspectiva, las
polticas son medios importantes del control preliminar debido a que son directrices para la
accin futura e incluyen todos los esfuerzos para aumentar la probabilidad de que los
resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados deseados y planificados.

2. Control concurrente o permanente: consiste en vigilar las operaciones en funcionamiento

para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando.

3. Control posterior, correctivo o de retroalimentacin: se centra en los resultados finales, las

medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o
hacia las operaciones entre s.

3.3.4 reas claves de resultado

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa, todas las actividades de
una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Sin embargo, las principales reas
de control en la empresa son:

rea de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican

los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde
se prestan los servicios.
Los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes:
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e
implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de
produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.

Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos
o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros).

Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia

prima o de mano de obra.
 Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria, para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y
movimientos

Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub-

ensamblados como terminados, entre otros.

Control de operaciones productivas: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre

otros.

Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables.

Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre

otros.

rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o
servicios producidos.

Los principales controles existentes en el rea comercial son los siguientes:

Control de ventas: volumen diario, semanal, mensual; por cliente, vendedor, regin,
producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las
previsiones.

Control de propaganda: propaganda contratada y su resultado en las ventas.

Control de costos: verificar continuamente los costos de ventas, las comisiones de los
vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el
capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros.
Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por
departamento, para verificar cualquier desvo en los gastos.

Control de costos: verificacin global de los costos incurridos por la empresa, ya sean
costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales
estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros
como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros.
rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se
aplican son los que siguen:

Controles de asistencia: verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos
mdicos, y las no justificadas.

Control de vacaciones: seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por

cuntos das.

Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos,
entre otros.

CASO PRACTICO:
La plata en el Per est botada
Tengo una casa de cartn. Eso deca Gladys Aycaya cada vez que sus amigas la fastidiaban por
tener tanto papel y cartn acumulados en el techo de su casa. Lo que no deca era que por esa
casa de cartn, ella nunca poda ir a la playa ni salir a las fiestas. Tampoco deca que en esa casa
ayudaba a su pap a seleccionar el material que recogan de los botaderos. No deca que, a veces,
cuando ella sala a las calles, se senta discriminada. Un da le dijo a su padre que ella se encargara
de todo, pero que lo hara a su modo. Ahora exporta a Chile 120 toneladas de papel recuperado al
mes y su casa ya no es de cartn.
En qu momentos se senta discriminada?
Cuando tena 15 aos juntaba y seleccionaba cartn en mi casa y lo vendamos a otros.
Recogamos de los botaderos, de las imprentas y a veces me decan, ya pues, llvate la basura, y yo
me senta mal.
Y no deca nada.
No. Me callaba y pensaba cunto tiempo voy a hacer esto, tengo que estudiar, porque de esto no
se va a vivir. A los 15 vea a las chicas que iban a fiestas y yo nunca poda. Y cuando me fastidiaban
por tener tanto cartn en casa, siempre le encontraba el buen humor a todo, porque nadie me
poda humillar.
Le confiaba esto a su padre?
No. Mi pap es de las personas que piensan que nadie debe ser dbil. Cuando ramos chicas, l
nos deca que solo las maosas se enfermaban y por eso nosotras no nos podamos enfermar.
En qu momento se dio cuenta de que el reciclaje s poda ser un negocio?
Cuando termin el colegio, busqu hacer otra cosa. Trat de ser profesora pero no me gust, as
que venda limn, pescado, salchipapas, todo lo que poda. Luego, me cas y tuve dos hijos. Pero
me separ. Es ah cuando le dije a mi pap: yo voy a tomar este negocio, pero voy a hacerlo a mi
modo, vamos a hacerlo bien, de manera organizada, yo no quiero solo ser intermediaria. Empec
con S/. 4.000 y cambi la idea. Si queramos vender en grande no podamos seguir recogiendo de a
pocos, as que nos dedicamos a comprar cartones y papeles de otros recicladores. Primero,
envolvamos los cartones a mano. Luego, logramos alquilar una mquina para transportar las pacas
al camin. Poco a poco, pude comprarme una compactadora y otras mquinas.
Antes, cunto cartn reciclaban?
Antes, juntbamos 20 toneladas de papel en 6 meses, de lo que botaban las imprentas, y se las
vendamos a las empresas que acopiaban en Arequipa. Pero me di cuenta de que las empresas
grandes queran comprar mayores volmenes.
Cmo aumentaron el acopio?
Nos cost harto capacitar a colegio por colegio, a las imprentas y los mercados. Primero les
decamos que si juntaban material, podamos recogerlo. Pero not que la gente comenzaba a
reciclar en serio cuando se daba cuenta de que haba un beneficio econmico. Entonces pusimos
un precio. Siempre he dicho que la plata en el Per est botada, solo tenemos que saber cmo
levantarla.
Qu hizo para exportar a Chile? Antes del 2000, ya habamos vendido a empresas de Lima, pero
el trato era muy malo, no tenan ni idea de cmo tratar a sus proveedores, ellos pensaban que nos
hacan un favor al comprarnos el material. Uy!, a veces llegbamos con nuestra mercadera a
Lima y nos rechazaban un pedido completo. Era un desastre. Y yo pensaba, toda la vida no voy a
ser dependiente de estas empresas, as es que decid buscar mercados afuera. As, contactamos
con una empresa chilena.

Y pagaba ms?
No mucho, pero lo que me gustaba era el trato con sus proveedores, yo senta que ellos s
respetaban mi trabajo. Ahora, de vez en cuando, me llevan a conocer su pas, ya conozco de Arica
hasta Punta Arenas.

Y comenz a crecer con fuerza

Ni tanto. En el 2005, una empresa de Lima a la que no le quise vender me acus de antipatriota y
me denunci por no tener un registro de Digesa. Yo me enter de eso cuando estaba a punto de
cruzar la frontera con dos camiones cargados con 60.000 kilos de material recuperado. Perd como
US$2.000. Ese registro me cost lgrimas porque 7 meses no pude vender a nadie. Pero nunca
cerr mis puertas, segua acopiando y mi almacn estaba repleto. Ya cuando obtuve la
autorizacin, me recuper. Ahora exporto 120 toneladas de papel y cartn mensual a dos
empresas chilenas y estoy en conversaciones con una peruana, a ver qu pasa.

En Tacna, la consideran antipatriota por vender basura a Chile?

Algunos me han dicho que debera de vender en el pas, no afuera, hay gente que an tiene esa
mentalidad. Tambin, hay gente fresca que quiere que todo le caiga fcil, Po!
Po?
Ay, disclpenme! (Risas). Es que al da converso con ellos de 3 a 4 veces. Me llaman los de
aduanas, los camioneros, los agentes comerciales, estoy todo el da con ellos. Pero as sean
japoneses, todos somos seres humanos y tenemos que salir adelante como podamos.
Qu piensa hacer para seguir creciendo?
Queremos cumplir con las 200 toneladas de papel prensado al mes que nos han pedido. Ahora
solo hago 120.
Cmo va a recuperar ms material?
Hasta ahora hemos recolectado de Tacna, Moquegua e Ilo, pero vamos a ampliar nuestro campo
porque pensamos entrar a Arequipa.
Y el control de calidad?
Nosotros visitamos a nuestros proveedores, regularmente, los capacitamos y les decimos qu
queremos. Todo el tiempo estamos detrs de ellos, es como una escuela.
Cmo transportan el material de tantos lugares dispersos?
Mandamos el transporte cuando los proveedores ya tienen el material listo. El mayor problema es
que la mayora de nuestros pequeos recolectores no quiere ser formal, y como nosotros estamos
en la formalidad, es muy complicado trabajar con ellos, por el tema de la factura. Incluso para el
llenado de la boleta cuando pides DNI, la gente desconfa, no quiere dar su nmero, preguntan
para qu? por qu?

Ha estudiado algn curso de reciclaje?

He recibido charlas de gestin y formo parte de una red microempresarias. S llegu al segundo
ao de docencia, pero si hubiera sido profesora no subira al avin tan seguido. Y esto es por el
esfuerzo que se ha hecho. Si maana tengo que visitar a un proveedor yo le caigo. Me dicen que
soy fregada, pero es que yo tengo que crecer ms, quiero hacer una empresa de recuperacin pero
grande, que est en todo el Per. Y creo que s voy a ser grande porque ya he hecho los cimientos
de la nada y ahora solo me falta edificar.

Preguntas

Qu niveles de la Administracin reconoce en esta empresa? Sustente su respuesta.

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Qu habilidades de la Administracin identifica, en este negocio, del reciclaje?

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________________________________________________________________________________
Qu principios de la Administracin no se aplicaron y usted recomendara tener en
consideracin para una efectiva administracin?.
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________________________________________________________________________________

Gladys Aycaya era una empresaria emprendedora? Si la respuesta es positiva, Cules eran las
caractersticas con las que contaba? Sustente.
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________________________________________________________________________________

Qu importancia tiene la toma de decisiones para esta empresaria?

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En qu funcin del proceso administrativo, se establecieron los objetivos y acciones?

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Establezca las funciones del proceso administrativo desde que la empresa recicladora empieza a
crecer.
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La funcin de controlar sirve para hacer una retroalimentacin del proceso administrativo?
Sustente su respuesta.
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 UNIDAD IV

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y EL MERCADO

4.1 Definicin de Cambio Organizacional

El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un
cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo
administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. El cambio se facilita no se gestiona.

Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener
una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar problemas y
errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a
producir.

Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas

Por qu cambiar?
Para qu cambiar?
Cul es la direccin del cambio?

Pasos para el cambio organizacional

1. Sentir que en verdad hace falta un cambio

2. Tener muy clara la visin
3. Tener muy clara La situacin actual, incluyendo al sistema administrativo. Sistema tecnolgico
y al sistema humano
4. Comparar la situacin actual con la que habr en el futuro deseado
5. Definir necesidades y recursos
6. Disear las estrategias para alcanzar las metas
7. Crear actividades, responsabilidades y horarios
8. Evaluar resultados

4.2 Opciones y tipos de cambio

Las opciones de cambio es el entorno en el que la organizacin es justificada, es decir en la

categoras en las que se dividen. Tener las opciones de cambio bien identificadas es de gran
importancia, de esta manera ser ms fcil hacer los cambios que la empresa requiere,
comnmente las empresas se encuentran divididas en las siguientes reas: tecnologa, estructura
(grupos y equipos de trabajo), ambiente fsico, y la gente (habilidades y desarrollos).

Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o cambiando la
rutina a la que ellos estaban acostumbrados, estos son los cambios radicales (caso de emergencia),
los planeados son para la mejora de la organizacin y el estructural es el que aparenta que todo
est en un equilibrio y para todo haya un proceso ya dispuesto y el cclico.[cita requerida]

Agente Organizacional
Es de gran importancia tener en cuenta el agente de cambio, el agente es el encargado de hacer
cambios en la organizacin de manera correcta y concisa para la mejora de la organizacin sin
fomentar un ambiente de trabajo no adecuado para la misma organizacin, pues este se encargar
de que haya un ambiente adecuado en la organizacin para el desarrollo de cambio, el agente de
cambio tiene que interactuar con cada uno de los individuos en la organizacin, el agente es aquel
capaz de hacer modificaciones en los campos de estructura, tecnologa, ubicacin fsica y en el
personal de la empresa.

El agente de cambio tendr que tener una administracin muy bien organizada y adecuada para
efectuar todo estos cambios, pues mediante estos cambios, se descubrirn las problemticas,
habr nueva manera de interaccin de individuos, nuevos equipos de trabajo, nuevas
responsabilidades junto con un gran manejo de problemas en el sector de recursos humanos, pues
muchos individuos se comportan diferente ante estos cambios que tienen en la organizacin.

Aprendizaje durante el cambio organizacional

La capacitacin del individuo dentro de una organizacin no es ms que el aprendizaje de algo.
Marquardt (1996), nos explica el modelo en que las personas, el aprendizaje, la organizacin, la
aplicacin de la tecnologa y manejo del conocimiento son relacionados en circuito elemental para
el aprendizaje.

El aprendizaje es elemental para el individuo, al momento de ensear se debe estar totalmente

seguro y claro, junto con ejercicios y ejemplos bien especificados para el mejor aprendizaje del
individuo. Actividades que ayudan al aprendizaje del individuo son: la solucin de problemas
nuevos, la experimentacin con ideas nuevas, aprender de la experiencia, aprender de lo que
hacen otros.

Fuerzas de cambio
Los individuos de cada organizacin no acostumbrados a cambios, tienden siempre a quedarse y
hacer el mismo puesto todo el tiempo, as que puede que haya dos reacciones de este individuo
ante este cambio, la negacin y la afirmacin. Los individuos tienden a reaccionar o a resistirse a
nuevos hbitos por tres razones no sabe, no puede, no quiere.[cita requerida]
 ASPECTOS

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las

diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas,
etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de

cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas
de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.
4.3 EL MERCADO

4.3.1 Definicin
El mercado se compone de una de las
actividades econmicas ms
importantes que ha realizado el ser humano a travs de los tiempos: el comercio. Cuando
hablamos de mercado hacemos referencia al hecho de que esas actividades comerciales son
reguladas y organizadas ya que no son realizadas de manera individual si no que suponen siempre
la participacin de un nmero importante de personas. El concepto de mercado puede ser
entendido en varios sentidos, por ejemplo cuando se habla del lugar fsico en el que suceden todos
estos actos comerciales o como actividad general en s que engloba a un sinfn de intercambios
comerciales simultneos.

Hoy en da el mercado es la actividad econmica principal mundial ya que es la que pone en

contacto a todas las sociedades entre s independientemente del tipo de gobierno, religin, cultura
o forma de vida que lleven. El mercado es, justamente, la actividad econmica ms dinmica
porque permite a los diferentes grupos y sociedades entrar en contacto con otras realidades que
no slo enriquecen su vida con productos diferentes y variados sino que tambin permite conocer
datos y elementos particulares de otras culturas, incluso a veces muy lejanas.

El concepto de mercado no tiene una definicin clara y coherente debido a las distintas acepciones
propuestas por los distintos enfoques existentes. As, por ejemplo:

Desde el mbito jurdico, el mercado hace referencia a la transferencia del ttulo de la

propiedad, sin hacer referencia a los elementos que determinan su existencia.
Desde el punto de vista de la teora econmica, el mercado se define como el lugar fsico o
ideal en el que se produce una relacin de intercambio.
Desde el punto de vista del marketing, resulta ms conveniente definir el mercado a travs de
los elementos que determinan su existencia. As, un mercado es:
Un conjunto de personas, individuales u organizadas
que necesitan un producto o servicio determinado
que desean o pueden desear comprar
que tienen capacidad para comprar
Es decir, no basta con la existencia de necesidades y deseos para que exista un mercado, es preciso
que las personas tengan capacidad econmica para adquirir lo que desean. El comportamiento
global del mercado se exterioriza y se mide por medio de la demanda, que es la formulacin
expresa de los deseos de los consumidores en funcin de su poder adquisitivo.

Cuando se analiza un mercado hay que distinguir entre el mercado actual, es decir, el que en un
momento dado demanda un producto determinado, y el mercado potencial, que ser el nmero
mximo de compradores al que se puede dirigir la oferta comercial y que est disponible para
todas las empresas de un sector durante un perodo de tiempo determinado.

Importancia del Mercado

El mercado adems es sumamente importante en lo que se refiere a polticas econmicas que
varan entre dejar todo librado a las leyes del mercado o mantenerlo controlado y dominado desde
el Estado para evitar crisis, situaciones de emergencia, etc. Mientras que las posturas liberales
siempre buscaron defender la libertad de mercado y limitar as la intromisin del Estado o de los
gobiernos en las actividades econmicas, las posturas tales como el comunismo, el socialismo o el
nacionalismo suponen mayor injerencia del Estado para regular las leyes comerciales y establecer
as un mercado organizado y controlado. De cualquier modo, ambas prueban que el rol de los
mercados tanto nacionales como internacionales son hoy en da centro de discusiones no slo
econmicas si no tambin polticas y sociales.

Importancia del Mercado dentro de una empresa

En la actualidad, el MERCADO tiene una importancia vital en:
La economa de empresas, organizaciones y naciones;
En el mejoramiento de la calidad de vida de las personas
En la generacin de empresas ms competitivas y capaces de satisfacer las necesidades y
deseos de la sociedad.

Por todo ello, ninguna nacin, empresa, organizacin o persona puede pasar por alto la
importancia que tiene del MERCADO en el desarrollo de la sociedad o grupo humano y en la
economa.

4.3.3 Clasificacin del mercado

Las posibilidades de clasificacin de los mercados son infinitas debido a la existencia de mltiples
criterios en funcin de los objetivos propuestos. Las clasificaciones ms frecuentes de los
mercados son:
Desde el Punto de Vista Geogrfico:
Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", las empresas tienen
identificado geogrficamente su mercado. En la prctica, los mercados se dividen de esta manera:
Mercado Internacional: Es aquel que se encuentra en uno o ms pases en el extranjero.
Mercado Nacional: Es aquel que abarca todo el territorio nacional para el intercambio de
bienes y servicios.
Mercado Regional: Es una zona geogrfica determinada libremente, que no coincide de
manera necesaria con los lmites polticos.
 Mercado de Intercambio Comercial al Mayoreo: Es aquel que se desarrolla en reas donde
las empresas trabajan al mayoreo dentro de una ciudad.
Mercado Metropolitano: Se trata de un rea dentro y alrededor de una ciudad
relativamente grande.
Mercado Local: Es la que se desarrolla en una tienda establecida o en modernos centros
comerciales dentro de un rea metropolitana.

Segn el Tipo de Cliente:

Para Laura Fischer y Jorge Espejo, los tipos de mercado desde el punto de vista del cliente, se
dividen en:
Mercado del Consumidor: En este tipo de mercado los bienes y servicios son adquiridos
para un uso personal, por ejemplo, la ama de casa que compra una lavadora para su hogar.
Mercado del Productor o Industrial: Est formado por individuos, empresas u
organizaciones que adquieren productos, materias primas y servicios para la produccin de
otros bienes y servicios.
Mercado del Revendedor: Est conformado por individuos, empresas u organizaciones que
obtienen utilidades al revender o rentar bienes y servicios, por ejemplo, los supermercados que
revenden una amplia gama de productos.
Mercado del Gobierno: Est formado por las instituciones del gobierno o del sector pblico
que adquieren bienes o servicios para llevar a cabo sus principales funciones, por ejemplo, para
la administracin del estado, para brindar servicios sociales (drenaje, pavimentacin, limpieza,
etc.), para mantener la seguridad y otros.

Segn la Competencia Establecida:

Las posibilidades de clasificacin de los mercados son infinitas debido a la existencia de

mltiples criterios en funcin de los objetivos propuestos. Las clasificaciones ms frecuentes de
los mercados son:
Mercado de Competencia Perfecta
Se dice que una empresa est en un mercado de competencia perfecta cuando cumple las
siguientes condiciones:
1. Homogeneidad del producto: aquello que vende un oferente es lo mismo que venden los
dems.

2. Gran nmero de oferentes y demandantes: Las decisiones de un oferente particular tienen

escasa influencia sobre el mercado total.
3. Conocimiento Total del mercado: Los participantes tienen total informacin de las
condiciones del mercado.
 4. Libertad de entrada y salida del mercado: Si las expectativas que ofrece el mercado son
buenas, habr empresas que quieran entrar en l, mientas que si una empresa no obtiene
beneficios puede dejar de fabricar ese producto.
El precio en este mercado se establece estrictamente por el juego de la oferta y la
demanda. Ninguna empresa aisladamente tiene poder sobre el mercado. Los productos
agrcolas y de materias primas son buenos ejemplos de este tipo de mercados.

Mercado de competencia imperfecta

Hablamos de competencia imperfecta cuando no se cumple alguna de las caractersticas de
la competencia perfecta. Es el tipo de mercado que encontramos ms habitualmente. Las
empresas intentan conseguir el mayor control posible del mercado para asi poder tener
influencia en el precio del producto y mejorar el beneficio. Los principales ejemplos de
competencia imperfecta son el monopolio, oligopolio y la competencia monopolstica.

1. Monopolio: Es el tipo de mercado opuesto al de la competencia perfecta. En este caso, solo

hay un vendedor y muchos compradores, por tanto, el oferente tiene plena capacidad para
determinar el precio y para decidir la cantidad que quiere producir. Por ejemplo, por razones
legales, Altadis (la antigua tabacalera) es la nica empresa que puede vender tabaco en
Espaa.

2. Oligopolio: Se forma cuando hay pocos vendedores (oferentes) y un gran nmero de

compradores (demandantes). La competencia es muy fuerte y, al existir pocas empresas, la
poltica comercial adoptada por una de ellas influye en la de las restantes. Por ejemplo, el
mercado automovilstico o el del petrleo.

3. Competencia monopolstica: lo forma un gran nmero de compradores y vendedores de un

producto que no es homogneo. La empresa intenta diferenciar su producto de los dems,
dndole las formas y caractersticas que lo hacen ms deseable, con la intencin de
individualizar al mximo su mercado de ventas. Se trata de conseguir una seccin
monopolstica para un producto de una empresa dentro de un mercado de competencia. Por
ejemplo, el mercado de los discos compactos.
Segn el Tipo de Producto:
De acuerdo a esta clasificacin, el mercado se divide en:
Mercado de Productos o Bienes: Est formado por empresas, organizaciones o individuos
que requieren de productos tangibles (una computadora, un mueble, un auto, etc...).
Mercado de Servicios: Est conformado por empresas, personas u organizaciones que
requieren de actividades, beneficios o satisfacciones que pueden ser objeto de transaccin: Por
ejemplo, el servicio de limpieza, de seguridad, de lavandera, etc...
Mercado de Ideas: Tanto empresas como organizaciones necesitan constantemente de
"buenas ideas" para ser ms competitivas en el mercado. Por ello, la mayora de ellas estn
dispuestas a pagar una determinada cantidad de dinero por una "buena idea", por ejemplo,
para una campaa publicitaria, para el diseo de un nuevo producto o servicio, etc... Por ello,
 existen ferias de exposicin de proyectos en universidades y escuelas, las cuales, tienen el
objetivo de atraer empresarios, inversionistas, caza-talentos, etc...
Mercado de Lugares: Est compuesto por empresas, organizaciones y personas que desean
adquirir o alquilar un determinado lugar, ya sea para instalar sus oficinas, construir su fbrica o
simplemente para vivir. Tambin est compuesto por individuos que deseen conocer nuevos
lugares, pasar una vacacin, recrearse en un determinado lugar, etc...
Segn el Tipo de Recurso:
Segn Philip Kotler, autor del libro "Direccin de Mercadotecnia", el mercado de recursos, se
divide en:
1) Mercado de materia prima
2) mercado de fuerza de trabajo
3) mercado de dinero y otros

Mercado de Materia Prima: Est conformado por empresas u organizaciones que

necesitan de ciertos materiales en su estado natural (madera, minerales u otros) para la
produccin y elaboracin de bienes y servicios.
Mercado de Fuerza de Trabajo: Es considerado un factor de produccin, por tanto, est
formado por empresas u organizaciones que necesitan contratar empleados, tcnicos,
profesionales y/o especialistas para producir bienes o servicios.
Mercado de Dinero: Est conformado por empresas, organizaciones e individuos que
necesitan dinero para algn proyecto en particular (comprar nueva maquinaria, invertir en
tecnologa, remodelar las oficinas, etc...) o para comprar bienes y servicios (una casa, un
automvil, muebles para el hogar, etc...), y que adems, tienen la posibilidad de pagar los
intereses y de devolver el dinero que se han prestado.

Segn los Grupos de No Clientes:

Segn Philip Kotler, existe un tipo de mercado que abarca a grupos de no clientes, por ejemplo:
Mercado de Votantes: Es aquel que est conformado por personas habilitadas para ejercer
su derecho democrtico al voto. Por ejemplo, para elegir una autoridad (presidente, alcalde,
gobernador, etc...) o un representante (presidente de la junta de vecinos u otro).
Mercado de Donantes: Lo constituyen los donantes o proveedores de fondos a entidades
sin nimos de lucro. Los cuatro mercados principales son el de: 1) Gobierno: Cuando aporta
fondos a organizaciones sin fines de lucro (educacin, investigacin, salud pblica, etc...). 2)
Fundaciones: Aquellas que financian actividades benficas o sociales, se dividen en:
fundaciones familiares, generales, corporativas y comunitarias. 3) Individuos: Personas que
donan fondos para causas benficas o de inters social.

4.5 Elementos del mercadeo.

Los elementos que intervienen en el Mercadeo son:
1. Necesidades
2. Deseos
 3. Demandas
4. Productos
5. Intercambios
6. Transacciones
7. Mercadeos

Necesidades:
Una necesidad humana es un estado de carencia dado que experimenta el individuo. Los seres
humanos tienen necesidades muy complejas. Estas incluyen necesidades fsicas bsicas de
alimento, vestido, calor y seguridad, las necesidades sociales de pertenencia y afecto, y las
necesidades individuales de conocimiento y expresin. Estas necesidades no son un invento, sino
que forman parte esencial del carcter del ser humano.

Deseos:
Los deseos se describen en trminos de los objetos que han de satisfacer las necesidades. A
medida que una sociedad evoluciona, aumentan los deseos de sus miembros. Como las personas
se ven expuestas a ms objetos que despiertan su inters o deseo, los productos tratan de
proporcionar ms productos o servicios que los satisfagan.

Demandas:
La gente tiene deseos casi ilimitados, pero sus recursos s tienen lmite. Por ello, quiere elegir los
productos que proporcionen la mayor satisfaccin por su dinero. Cuando estn respaldados por
el poder adquisitivo, los deseos se convierten en demandas.

Producto:
Un producto es cualquier cosa que puede ofrecerse a la atencin de un mercado para su
adquisicin, utilizacin o consumo y que se puede satisfacer una necesidad o deseo.
El concepto de producto no se limita a los objetos fsicos, puede ser cualquier cosa capaz de
satisfacer una necesidad. Adems de los bienes y servicios, los productos incluyen personas,
lugares, organizaciones e ideas. Un consumidor decide cules animadores ver en tv., a qu lugares
ir de vacaciones, a qu organizaciones ha de donar dinero y qu ideas va a apoyar.

Intercambio:
La mercadotecnia se da cuando la gente decide satisfacer sus necesidades por medio del
intercambio. El intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto deseado ofreciendo algo a
cambio. Esta es una de tantas maneras de obtener un objeto deseado.

El intercambio es el ncleo del concepto de mercadotecnia. Para que se d un intercambio, deben

satisfacerse varias condiciones. Debe haber, por supuesto, al menos dos partes, cada una de las
cuales con algo de valor para la otra. Asimismo, las dos deben estar dispuestas a negociar con la
 otra; y ser libres de aceptar o rechazar su oferta. Finalmente, las dos partes deben ser capaces de
comunicarse y de entregar objetos.

Estas condiciones simples hacen posible el intercambio. El hecho de que ste realmente se lleve a
cabo depende de que las partes lleguen a un convenio.
Si lo hacen, debemos concluir que las dos has salido ganando algo, ya que, despus de todo,
ambas eran libres de aceptar o rechazar la oferta. En este sentido, as como la produccin crea el
valor, tambin lo crea el intercambio. Proporciona a la gente mayores posibilidades de consumo.

Transacciones:
Una transaccin es un intercambio de valores entre dos partes. En ella, debemos poder definir que
A dio "X" a B y obtuvo "Y". Una persona, por ejemplo, paga a Sears 400 dlares por un televisor.
Esta es una clsica transaccin monetaria. Pero no en todas las transacciones interviene el dinero.
En una transaccin de trueque, se puede cambiar un refrigerador viejo por el televisor usado del
vecino. En una transaccin de trueque tambin pueden intervenir servicios adems de bienes;
sera el caso, por ejemplo, de un abogado que escribe el testamento del doctor a cambio de un
examen mdico. En una transaccin intervienen al menos dos objetos de valor, las condiciones
acordadas y el momento y lugar del acuerdo.

Mercados:
Un mercado es un conjunto de compradores reales o potenciales del producto. Para comprender
su naturaleza, imaginemos una economa primitiva formada por cuatro personas nada ms: un
pescador, un cazador, un alfarero y un agricultor. Existen tres diferentes formas en las que estos
participantes pueden satisfacer sus necesidades:

BIBLIOGRAFIA Y WEBGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos82/mercadeo-definicion/mercadeo-
definicion2.shtml#ixzz44aqe1eeF
http://www.importancia.org/mercado.php
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml#ixzz3lT10BLBK
http://erc.msh.org/readroom/espanol/vocab.htm#AG
http://admon.8m.com/html/glosario.htm
https://es.wikipedia.org/wiki/Cambio_organizacional
https://www.youtube.com/watch? v=11YCLbzg9r0 (Misin y Visin)
http: www.youtube.com/wath?v=7sSANaR1MdQ
http: www.youtube.com/wath?v=zk6ge8zo1qY
http: www.youtube.com/wath?v=Nn5-QVsWp4
Ver videos ilustrativos Etapas del proceso administrativo
1. http://www.youtube.com/watch?v=cT-M61_iHfk
2.http://www.youtube.com/watch?v=CJQciHnUVlY
3. https://www.youtube.com/watch?v=pjd7inU2b9c