Silabo Administracion General 2016

POLICA NACIONAL DEL PER
DIRECCIN EJECUTIVA DE EDUCACIN Y

DOCTRINA
ESCUELA TCNICO SUPERIOR PNP
CHIMBOTE
DIVISION ACADMICA
SLABO DESARROLLADO
DE LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIN GENERAL
PROMOCION CENTINELAS DE LA LEY
AL2 ARANIBAR ROJAS SANDRA
2017
ESCUELA TCNICO SUPERIOR PNP
------------------------
SILABO
ADMINISTRACIN GENERAL
(PROCESO REGULAR)
I. DATOS GENERALES
EJE CURRICULAR : FORMACIN GENERAL
REA EDUCATIVA : FORMACIN BSICA
AREA COGNITIVA : ADMINISTRACIN
II. SUMILLA
La Asignatura corresponde al Currculo de Estudios de la Escuela Tcnico
Superior de la Polica Nacional del Per y es de carcter terico prctico;
sus contenidos brindan aspectos que el alumno debe conocer sobre las
teoras, escuelas y enfoques de la administracin, los que constituyen la
base del conocimiento de las Ciencias Administrativas.
Sntesis de contenidos expresados en tres unidades didcticas:
UNIDAD I: TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN.

UNIDAD II: LA ADMINISTRACIN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES.
UNIDAD III: LA PLANIFICACIN EN LA ADMINISTRACIN PARA UNA GESTIN
EFICAZ.
III. COMPETENCIA
Define y aplica acertadamente los conceptos y herramientas de cada una

de las teoras administrativas y los enfoques modernos de la
administracin. Construir un pensamiento administrativo que ayude en el
planeamiento y solucin de problemas en la administracin de la
institucin policial teniendo como finalidad el desarrollo organizacional de
la PNP.
3.1. CAPACIDADES
3.1.1. Aplica los criterios administrativos en las organizaciones
considerando las opiniones de Taylor y Fayol.
3.1.2. Presenta comparaciones entre los diversos enfoques modernos de

la administracin en el contexto organizacional de hoy.
3.1.3. Aplica las principales herramientas administrativas orientadas a la

solucin de problemas de las organizaciones.
3.2. ACTITUDES
Integridad (tica).
Liderazgo.
Innovacin y actitud emprendedora.
IV. PROGRAMACIN DE CONTENIDOS
2
I UNIDAD: TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
SEMANAS CONTENIDOS
CONCEPTUAL Primera sesin:
PRIMERA Introduccin, Concepto, Objetivo e Importancia de la
SEMANA Administracin.
Segunda sesin:
27JUN AL Conceptos Bsicos de la Administracin.
02JUL2016
PROCEDIMENTAL Actividad focal introductoria.
(04 horas) Prueba de entrada.
CONCEPTUAL Primera y Segunda sesin:

SEGUNDA Introduccin a la Teora General de la Administracin.
SEMANA Concepto, Habilidades necesarias para los diferentes
niveles de la Organizacin, Variables bsicas de la
04JUL AL teora general de Administracin. Estado actual de la
09JUL2016 teora general de Administracin. La administracin en
la sociedad moderna, Perspectivas futuras de la
administracin.
(04 horas) PROCEDIMENTAL Elaboracin y desarrollo de la clase con cuadros
sinpticos.
Exposicin Dialogada.
TERCERA La Administracin Cientfica: La Escuela de la
SEMANA Administracin Cientfica de Taylor, Fundamentos de la
Organizacin Racional del Trabajo. Principios.
11JUL AL Apreciacin.
16JUL2016 Segunda sesin:
Administracin Clsica: La Escuela Clsica de Henry
Fayol, funciones administrativas, funciones bsicas de
(04 horas) la empresa, diferencia entre administracin y
organizacin. Los 14 principios generales de la
administracin segn Fayol.
PROCEDIMENTAL Taller Ventajas y Desventajas de los 14 principios de
Fayol en la organizacin policial.
CONCEPTUAL Primera Sesin:
CUARTA Enfoque humanstico de la administracin. Teora de las
SEMANA relaciones humanas. Orgenes de la teora de las relaciones
humanas.
18JUL AL Segunda sesin:
23JUL2016 Implicaciones de la teora de las RRHH. Influencia de la
motivacin humana. Teora de campo de Lewin. Las
necesidades humanas bsicas. Ciclo motivacional.
(04 horas) Frustracin y compensacin. Moral y actitud. Liderazgo.
Influencia. Comunicacin. Organizacin informal.
Introduccin, Misin, Visin, Objeto y finalidad.
PROCEDIMENTAL Taller Motivacin en el personal PNP.

Exposicin Dialogada.
QUINTA Teora del comportamiento en la Administracin. Nueva
SEMANA propuesta sobre la motivacin humana. Jerarqua de las
necesidades de Maslow.
25JUL AL Segunda sesin:
30JUL2016 Teora de los dos factores de Herzberg.
Factores motivacionales o intrnsecos. Estilos de
(04 horas) administracin. Teora X. Teora Y.
3
PROCEDIMENTAL Taller: Descubriendo las necesidades del personal
PNP.
Exposicin dialogada.
SEXTA El Enfoque neoclsico. Proceso administrativo.
SEMANA Segunda sesin:
Tipos de organizacin tradicional y moderna.
01AGO AL Organizacin. Trabajo. Escala. Infraestructura. Dinero.
06AGO2016
PROCEDIMENTAL Elaboracin y desarrollo de la clase con cuadros
(04 horas) sinpticos
Exposicin dialogada.
STIMA Departamentalizacin
SEMANA Segunda sesin:
Repaso de las clases anteriores.
08AGO AL PROCEDIMENTAL Exposicin dialogada.
13AGO2016 Presentacin y sustentacin.
(04 horas)
OCTAVA
SEMANA I EVALUACIN
PARCIAL
15AGO AL
20AGO2016
(04 horas)
ACTITUDINAL: Desarrollar la habilidad para aplicar y evaluar conceptos.
II UNIDAD: LA ADMINISTRACIN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES
SEMANA CONTENIDOS
NOVENA Administracin por Objetivos (APO). Principales crticas,
SEMANA Ventajas y Desventajas de APO.
Segunda Sesin:
22AGO AL La ciberntica y administracin. Origen. Caractersticas.
27AGO2016 Tipos de sistemas. El enfoque sistmico en las
organizaciones. La empresa desde el enfoque sistmico.
(04 horas) Sistema de comunicaciones. Los sistemas de direccin.
PROCEDIMENTAL Presentacin y sustentacin.
Presentacin y sustentacin.
DCIMA Administracin Contingencial. Orgenes. Ambiente y
SEMANA tecnologa. Evolucin de la era de la informacin. Evolucin de
la PC.
29AGO AL Segunda Sesin:
03SET2016 La contingencia en las organizaciones. Apreciacin
crtica de la teora situacional, ventajas y desventajas.
(04 horas) PROCEDIMENTAL Estudio de casos.
Taller Apreciacin Crtica de la Teora Situacional.
4
DCIMO Toma de decisiones y solucin de problemas. Condiciones
PRIMERA para la toma de decisiones. Estilos de toma de decisiones.
SEMANA Toma de decisiones en el mundo de hoy.
Segunda Sesin:
05SET AL Cultura organizacional. Recompensas. Creacin y
10SET2016 sostenimiento de la Cultura Organizacional. Clima
organizacional. Las Piedras Angulares del proceso
(04 horas) organizacional.
sinpticos
Estudio de casos.
DCIMA Estrategias de la administracin moderna: La Administracin y
SEGUNDA la calidad total. Lo que significa Calidad Total. Principios de la
SEMANA calidad total. Aplicacin sobre calidad total a las principales
organizaciones en el Mundo y el Per.
12SET AL Segunda Sesin:
17SET2016 La reingeniera de los negocios. Como posicionar en el
negocio. Como emplear la Reingeniera: un mtodo que
funciona. Saber cmo controlar el cambio. Por qu hablar
(04 horas) de reingeniera. Cmo cambiar. Posicionamiento y
reingeniera. La base del xito en la reingeniera.
Contenido y aplicacin de las organizaciones.
sinpticos.
Estudio de casos.
DCIMO
TERCERA II EVALUACIN
PARCIAL
19SET AL
24SET2016
(04 horas)
ACTITUDINAL: Desarrolla la capacidad de anlisis y apreciacin crtica sobre la ecologa.
III UNIDAD: LA PLANIFICACIN EN LA ADMINISTRACIN PARA UNA GESTIN EFICAZ
SEMANA CONTENIDOS
DCIMO La estructura orgnica de las instituciones, Los Organigramas,
CUARTA formas de su confeccin, tipos de organigramas.
SEMANA Segunda Sesin:
Desarrollo prctico de la estructura orgnica de la PNP,
26SET AL Direcciones, Divisiones y Unidades PNP.
01OCT2016 PROCEDIMENTAL Establece comparaciones entre diferentes tipos de
organigramas.
(04 horas) Diseo de organigramas.

DCI MO Los manuales Administrativos. Concepto, antecedentes,
QUINTA finalidad, objetivos, requisitos, ventajas de su uso, limitaciones
SEMANA y clasificacin.
Segunda Sesin:
5
03OCT AL El proceso de elaboracin de los manuales, recopilacin de la
08OCT2016 informacin, procesamiento de la informacin, redaccin,
elaboracin de grficas, formato y comprensin, revisin y
aprobacin, actualizacin.
(04 horas) PROCEDIMENTAL Elaboracin de Manuales administrativos.

DCIMO El manual de organizacin y funciones (MOF). Concepto, base
SEXTA legal, objetivos, formulacin, alcance, principios, contenido,
SEMANA aprobacin, actualizacin, el esquema del MOF.
Segunda Sesin:
10OCT AL El manual de cargos o Cuadro de Asignacin de Personal
15OCT2016 (CAP), base legal, definicin, caractersticas, objetivos,
finalidad, criterios para la elaboracin, la aprobacin y
modificacin.
(04 horas) PROCEDIMENTAL Elaboracin del MOF.
Elaboracin de CAP.
DCIMO El manual de procedimientos (MAPRO), concepto, base legal,
STIMA objetivo, finalidad, aprobacin, alcance, modificacin y
SEMANA actualizacin, clasificacin y contenido.
Segunda Sesin:
17OCT AL La planificacin en la gestin administrativa, concepto,
22OCT2016 importancia, aspectos importantes a tener en cuenta en la
planificacin.
PROCEDIMENTAL Elaboracin del MAPRO.
(04 horas)
DCIMO
OCTAVA EVALUACIN FINAL
SEMANA UNIACA
24OCT AL
29OCT2016
(04 horas)
ACTITUDINAL: Incrementar y aplicar conocimientos a la funcin policial.
6. PROCEDIMIENTOS DIDCTICOS
A. Las tcnicas de enseanza se orientarn a la interaccin

permanente docente educando, enmarcadas en la cultura
participativa, y el trabajo en equipo.
B. Se promover la investigacin permanente y la exposicin de los
conocimientos adquiridos.
C. El desarrollo de los contenidos curriculares sern eminentemente
objetivos mediante el empleo de Mapas Conceptuales.
7. EQUIPOS Y MATERIALES
El docente para el desarrollo de la asignatura emplear los siguientes

equipos y materiales:
6
A. EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.
B. MATERIALES
Proveer separatas a los educandos, as como emplear
transparencias o videos para reforzar las tcnicas de enseanza.
8. EVALUACIN
La asistencia a las sesiones tericas es obligatoria en el 70% y a los

Talleres en el 90%, en caso contrario de no existir justificacin alguna por
la Subdireccin Acadmica de la ESO PNP, el Alumno (a) desaprobar la
asignatura.
El proceso de evaluacin del aprendizaje ser permanente, comprender:
A. Evaluacin Formativa Interactiva, en relacin a la participacin activa

del Alumno (a) en el aula. El promedio de las intervenciones orales
constituir Nota de Paso Oral.
B. Evaluacin Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento
acadmico, pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la
metodologa, compromete la aplicacin de:
1. Talleres.
2. Exposiciones.
3. Dos exmenes escritos parciales (8 y 13 semana), enmarcados
en los modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo, adems,
contener preguntas tipo desarrollo y situacin problema, en las
que prime el empleo de la capacidad reflexiva, la correlacin de
criterios, el anlisis y el pensamiento lgico.
4. Un trabajo de investigacin monogrfica que se valorar en su
forma y contenido.
C. Evaluacin Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo

cognoscitivo, reflexivo y del pensamiento lgico, para lo cual se
aplicar un examen final (17 semana), de similar caracterstica
empleada en los exmenes parciales.
D. El Promedio General se calcular en concordancia con las

disposiciones establecidas en el Manual de Rgimen de Educacin de
las Escuelas de Formacin de la PNP, conforme se detalla a
continuacin:
Promedio General:
PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

10
9. BIBLIOGRAFA BSICA:
A. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la

Administracin. Edit. Mc. Graw Hill. Mxico. 1994.
7
B. JOHANSON Henry y otros. Reingeniera de procesos de negocios.
1. Reimpresin, Edit. Limusa. Mxico. 1994.
C. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin una

perspectiva global. 10edicin. Edit. Mc. Graw Hill. Mxico. 1995.
D. WALLER, Jenny y otros. El Manual de la Administracin de Calidad.

1. Edicin. Edit. Panorama Mxico. 1995.
8
I UNIDAD: TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
PRIMERA SEMANA
1ra. Sesin
ADMINISTRACIN
Conceptos. La Administracin se define de una manera prctica, como un proceso
distintivo que consiste en: planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades
orientadas al logro de un objetivo comn empleando para tal efecto el uso de personal,
recursos materiales y financieros de una determinada empresa.
Es el proceso que consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar todas las
actividades orientadas al logro de un objetivo comn de la organizacin, empleando
otros recursos organizacionales.
La administracin es el proceso de alcanzar las metas de la organizacin, trabajando
con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales.
La administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin, con
o sin nimo de lucro. Ella implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de
todas las actividades que la divisin del trabajo presente en una organizacin.
La palabra ad viene del latn (direccin, tendencia) y minister (subordinacin u
obediencia), y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro; esto es,
prestacin de un servicio a otro.
Objetivo de Estudio de la Administracin

La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la
organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin,
organizacin, direccin y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las reas
y niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera ms
adecuada.
Importancia de la Administracin. La administracin es imprescindible para la

existencia, supervivencia y xito de las organizaciones. Sin la Administracin, las
organizaciones no tendran condiciones para existir y crecer.
a. La Administracin ordena nuestros esfuerzos.
b. Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
c. Ayuda a obtener mayores recursos.
d. Prev y desarrolla actividades.
La determinacin y satisfaccin de muchos objetivos descansan en la eficiencia de una
buena administracin.
9
2da. Sesin
CONCEPTOS BSICOS
Administracin.- Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control de
determinadas actividades para el logro de los objetivos.
Organizacin.- Ente social creado intencionalmente para el logro de determinados
objetivos, mediante el trabajo de las personas y recursos materiales (tecnologa, equipo,
maquinaria).
Organizar.- Proceso que ordena y distribuye el trabajo, autoridad y recursos entre los
miembros de una organizacin.
Organizacin formal.- Es aquella entidad que est conformada por normas,
reglamentos internos y procedimientos determinados para realizar el trabajo y lograr los
objetivos trazados.
Organizacin informal.- Son aquellas empresas que no cuentan con normas ni
reglamentos y/o estn fuera de las normas de la organizacin.
Motivacin.- Lograr que la gente se estimule (como manejar la conducta de las
personas). La motivacin es el cmo manejar la conducta de las personas.
Planear.- Establecer un curso de accin para lograr un determinado objetivo. Tambin
establecer actividades de cmo, cundo y quien los va a realizar.
Liderazgo.- Es la capacidad para influir sobre los dems.
Direccin.- Encaminar o hacer cumplir las tareas. La direccin se da cuando los
Gerentes motivan a los subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los
canales ms eficaces de comunicacin o resuelven conflictos entre los miembros, estn
implicados en el liderazgo.
Control.- Realizar el seguimiento de las actividades que se est llevando y que todo lo
planeado se cumpla.
Gerente.- Es la persona que obtiene y/o logra una meta a travs de otras personas.
Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr
metas. Los Gerentes hacen su trabajo en una organizacin.
Eficacia.- Medida normativa del alcance de resultados. En trminos econmicos, es la
capacidad para satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de proveerle
productos.
Eficiencia.- Es una medida normativa de la utilizacin de recursos en la medida del
alcance de resultados.
Productividad.- Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones e
indicador de la eficiencia y la competitividad de una empresa o departamento.
Competitividad.- Grado o capacidad de competencia que presenta una empresa. La
Competitividad se vincula a la relacin que tiene la empresa con respeto a otras.
Rentabilidad.- Relacin existente entre la inversin y los ingresos que recibe una
empresa.
Calidad.- Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar
su valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Ejemplo la calidad del vino jerez ha
conquistado los mercados.
10
SEGUNDA SEMANA
1ra. Sesin y 2da. Sesin
INTRODUCCIN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
Actualmente la sociedad est compuesta por organizaciones. Actividades orientadas a
la produccin de bienes (productos) o a la prestacin de servicios (actividades
especializadas) que son planteadas, coordinadas y controladas dentro de las
organizaciones. Las organizaciones estn constituidas por personas y por recursos
diversos (recursos fsicos, y materiales, financieros, tecnolgicos, de mercadeo, etc.) la
vida de las personas dependen de las organizaciones y las organizaciones dependen
de las personas. Algunas organizaciones tienen nimo de lucro y otras no la tienen.
La teora de las organizaciones (TO). Es el campo del conocimiento humano que se
ocupa del estudio de las organizaciones. Debido al tamao y a la complejidad de sus
operaciones, cuando las organizaciones alcanzan un cierto crecimiento o desarrollo
necesitan ser administradas, para lo cual se requiere todo un conjunto de personas
estratificadas en diversos niveles jerrquicos que se ocupan de asuntos diferentes.
La Teora General de la Administracin (TGA). Es el campo del conocimiento humano
que se ocupa del estudio de la administracin en general, independientemente de si
sta se aplica en organizaciones con nimo de lucro o en aquellas que no lo tienen.
La administracin se muestra como una de las reas del conocimiento humano ms
compleja y llena de desafos. El profesional que la utiliza como medio de vida, puede
trabajar en los ms variados niveles de una organizacin: desde el nivel de supervisin
hasta el de alta direccin.
El profesional en administracin, puede trabajar en las diversas especializaciones de la
administracin tales como:
En la administracin de la produccin, administracin financiera, administracin de
recursos humanos, administracin de mercados o en la administracin general.
En cada nivel y en cada especializacin de la administracin las situaciones son muy
diversificadas y diferenciadas. Del mismo modo las organizaciones son totalmente
diferentes y diversificadas unas de otras.
Tipos de habilidades.- Para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el
proceso administrativo, existen como mnimo tres tipos de habilidades:
1. Habilidades tcnicas.- Utilizando conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos
necesarios para realizar tareas especficas de acuerdo con su instruccin,
experiencia y educacin.
2. Habilidades humanas.- Habilidad y criterio para trabajar con personas, comprender
sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
3. Habilidades conceptuales.- Comprender la complejidad total de la organizacin y
la adaptacin del comportamiento de la persona dentro de la organizacin,
permitindole proceder de acuerdo con todos los objetivos de la organizacin y no
solo con los objetivos y necesidades de su grupo inmediato.
La combinacin de estas habilidades vara a medida que un individuo asciende en la
escala jerrquica, de posiciones de supervisin a posiciones de alta direccin.
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ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION
Hoy en da la TGA estudia la administracin de las empresas y dems tipos de
organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las seis
variables principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio por parte
de una o ms corriente de la teora administrativa. Las seis variables bsicas (tareas,
estructura, personas tecnologa ambiente y competitividad) son los componentes
esenciales en el estudio de las organizaciones.
El comportamiento de esos componentes es sistmicos y complejo: cada uno influye en
los otros, y experimenta la influencia de stos. Las modificaciones en un componente
provocan cambios en los dems en mayor o menor grado. Su comportamiento conjunto
es diferente de la suma de los comportamientos de cada componente por separado. La
adecuacin e integracin entre esas seis variables son los principales desafos de la
administracin.
Las seis variables bsicas de la teora general de la administracin
COMPETITIVIDAD
TECNOLOGIA PERSONAS
ORGANIZACION
ESTRUCTUR AMBIENTE
A
TAREAS
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LA ADMINISTRACION EN LA SOCIEDAD MODERNA
La Administracin, es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada organizacin
debe alcanzar objetivos en un ambiente de competencia acrrima, debe tomar
decisiones, coordinar mltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeo con
base en objetivos determinados, conseguir y asignar recursos, etc. Las diversas
actividades administrativas realizadas por varios administradores, orientadas hacia
reas y problemas especficos, deben realizarse y coordinarse de manera integrada y
unificada en cada organizacin o empresa. El administrador no slo es un agente de
direccin, si no de cambios y de transformaciones de empresas, que las conduce por
nuevos rumbos, procesos, objetivos, estrategias, tecnologas y horizontes, es un agente
cultural, puesto que, con su estilo de administracin, modifica la cultura organizacional
de las empresas.
PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN

En las prximas dcadas, los principales desafos para la administracin sern los
siguientes:
1. Crecimiento de las organizaciones.- Las organizaciones exigentes tienden al
crecimiento y a la ampliacin de sus actividades, sea en trminos de tamao y
recursos, en la expansin de sus mercados o en el volumen de operaciones.
2. Competencia ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los
negocios, crecen tambin los riesgos en la actividad empresarial. El producto o
servicio que demuestre ser superior o mejor tendr mayor demanda.
3. Sofisticacin de la tecnologa.- Con el progreso de las telecomunicaciones, de
la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han hecho
internacionales sus operaciones y actividades. La tecnologa proporciona ms
eficiencia y precisin, y permite dedicar ms tiempo a tareas ms complejas que
exijan planeacin y creatividad.
4. Tasas de inflacin elevadas.- Los costos de la energa, de las materias primas,
de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflacin exigir
mayor eficiencia en la administracin de las organizaciones y las empresas para
que stas puedan obtener mejores resultados con menos recursos y programas
de reduccin de costos de operacin.
5. Mayor visibilidad de las organizaciones.- A medida que crecen las
organizaciones se vuelven competitivas, sofisticadas, se internacionalizan y, en
consecuencia, aumenta su influencia ambiental. Las organizaciones llaman ms
la atencin del entorno y del pblico, pasando a ser ms visibles y perceptibles
a la opinin pblica.
6. Globalizacin de la economa e internacionalizacin de los negocios.- Las
actividades de exportacin y la creacin de nuevas subsidiarias en territorios
extranjeros son un fenmeno que influir en las organizaciones del futuro y en
su administracin. La competencia se torna mundial debido a la globalizacin y
el intercambio planetario.
13
TERCERA SEMANA
1ra. Sesin
ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

A comienzos del siglo pasado dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administracin. El estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarroll la llamada
escuela de la administracin cientfica. Y el europeo Henri Fayol quien desarrollo la
llamada teora clsica. A pesar que estos dos autores no se comunicaron entre si y
partieron de puntos de vista diferentes, sus ideas constituyen las bases del llamado
enfoque clsico o tradicional de la administracin.
Administracin cientfica. Taylor (Americano)

ENFOQUE CLSICO DE LA
desarroll la escuela de la Administracin Cientfica,

preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa, nfasis en las
ADMINISTRACIN
a travs de racionalizacin del trabajo del obrero. tareas

TAYLOR
Teora clsica. Henri Fayol (Francs) desarrollo la

Teora clsica la cual se ocupa de aumentar la nfasis en la
eficiencia de las empresas a travs de su organizacin estructura
y la aplicacin de principios cientficos generados de la FAYOL
administracin.
Orgenes del Enfoque Clsico
La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las

organizaciones.
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE (FREDERICK

WINSLOW TAYLOR)
La orientacin de la escuela de la administracin cientfica es el
nfasis en las tareas. Esta escuela obedece al intento de aplicar
los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin,
con la finalidad de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos
cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la
medicin. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford,
Barth y otros) y provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo y
en el mundo industrial de su poca.
Su obra de Taylor. Frederick W. Taylor naci en Filadelfia, EE.UU (1856-1915),
proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos; fue educado con una
mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En 1878 inicio su vida
profesional como obrero, pasando posteriormente a ser capataz, supervisor, jefe de
taller, y a ingeniero, en 1885.
El primer periodo de su obra de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su
libro Shop Management (Administracin de talleres), de 1903, en el que se preocupaba
por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de
tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenz por abajo, con los obreros
del nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo de anlisis de las tareas de cada
obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionndolos y
racionalizndolos gradualmente. En el cual llego a comprobar que el obrero medio
produca mucho menos de lo que era capaz, con el equipo disponible. Concluyo que si
14
el obrero diligente y ms dispuesto a la productividad perciba que, al final, terminara
ganando la misma remuneracin que su colega menos interesado y menos productivo,
pues este obrero llegara a perder el inters y dejar de producir segn su capacidad. De
all, la necesidad de crear condiciones para pagarle ms a quien produjese ms.
Luego en el segundo periodo de su obra de Taylor corresponde a la poca de la
publicacin de su libro Principios de Administracin Cientfica (1911), en donde
refiere que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar acompaada, por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
En ese segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administracin general, a la
cual denomin administracin cientfica sin dejar de lado su preocupacin por la tarea
del obrero.
La Administracin como Ciencia. Para Taylor, la organizacin y la administracin
deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente. La improvisacin debe ceder
lugar a la planeacin y el empirismo a la ciencia. La administraron cientfica puede
resumirse as: Ciencia en vez de empirismo. Armona en vez de discordia. Cooperacin,
no individualismo. Rendimiento mximo en vez de produccin reducida. Desarrollo de
cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
Principios de la Administracin Cientfica. Taylor comprob que no se avanzaba
racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director
continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Es por eso que los
ingenieros de la administracin cientfica pasaron a preocuparse por los principios de la
administracin., capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes.
2da. Sesin
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN (HENRY FAYOL)

(1841-1925)
Henry Fayol, Ingeniero Francs, naci en Constantinopla en 1841 y
falleci en Pars 1925, vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial
y adems la Primera Guerra Mundial. A los 19 aos se gradu en
ingeniera de minas e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera,
donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de
las minas y a los 47 ocup la gerencia general de una empresa que se
hallaba en una situacin difcil. En la cual lo administr con grandes
xitos. En 1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable
estabilidad.
En 1916 surge en Francia la llamada teora clsica de la administracin, sta teora se
caracterizaba por el nfasis en la estructura que una organizacin debe tener para lograr
la eficiencia.
Concepto de administracin. Para aclarar lo que son las funciones administrativas,
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin.
Funciones del administrador

1. Planear . Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
2. Organizar. Construir tanto la estructura material como social de la empresa.
15
3. Dirigir. Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar. Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
5. Controlar. Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.
Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado proceso
administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en
cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
Funciones bsica de la empresa
1. Funciones tcnicas, relacionados con la produccin de bienes o servicios de la
empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los
bienes y las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, costos y las
estadsticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras funciones
por parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.
En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se denominan reas de
administracin: las funciones administrativas reciben el nombre de administracin
general; las funciones tcnicas se denominan rea de produccin, manufactura u
operaciones; las funciones comerciales se llaman rea de ventas o de marketing; las
funciones financieras se llaman rea financiera, que incluyen las antiguas funciones
contables. Las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Adems,
surgi el rea de recursos humanos.
Diferencia entre Administracin y Organizacin. Fayol hace una profunda distincin
entre estos vocablos. Para l, administracin es un todo del cual la organizacin es una
de las partes. La administracin es un conjunto de procesos estrechamente
relacionados y unificados incluye aspectos que la organizacin por si sola no abarcara,
como los de planeacin, direccin y control. La organizacin se refiere solamente al
establecimiento de la estructura y la forma, y por lo tanto es esttica y limitada.
PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN, SEGN FAYOL
1) Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las personas para aumentar
la eficiencia.
16
2) Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder
de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas
entre s.
3) Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las
normas establecidas.
4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad nica.
5) Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades
que tengan el mismo objetivo.
6) Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7) Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin) satisfaccin justa
y garantizada para los empleados y para la organizacin.
8) Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la
organizacin.
9) Jerarqua: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio
de mando.
10) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es
el orden material y humano.
11) Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12) Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de
la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor para la empresa.
13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.
14) Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organizacin.
TALLER: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL EN LA

ORGANIZACIN POLICIAL
Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5

participantes para que desarrollen el taller
en 20 minutos.
Nota para el facilitador : Tiempo : 20 minutos
Instrucciones: Se organizar a los participantes en cinco grupos.
Establecern criterios para elevar la productividad del trabajo policial.
Cada grupo escribe sus conclusiones del tema en un papelote.
Un integrante del grupo expondr las conclusiones del tema.
El facilitador orienta la exposicin dialogada.
El facilitador evala preferentemente el componente procedimental y el actitudinal
de la capacidad prevista (meta) en esta sesin de aprendizaje.
CUARTA SEMANA
ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIN
17
En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por
la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social:
de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos.
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Tambin denominada escuela humanstica de la administracin, desarrollada por Elton
Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia de los
resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue un movimiento de
reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.
En Estados Unidos, trabajadores y sindicatos vieron e interpretaron la administracin
cientfica como un medio de explotacin de los empleados a favor de los empresarios.
Del mismo modo la teora clsica que pretendi desarrollar una nueva filosofa
empresarial, una civilizacin industrial, en donde la tecnologa y el mtodo de trabajo
constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador, sus principios de
esta teora no se aceptaron, principalmente en los trabajadores y sindicatos
norteamericanos.
La teora de las relaciones humanas naci de la necesidad de corregir la fuerte
tendencia a la deshumanizacin del trabajo, surgida con la aplicacin de mtodos
rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse
forzosamente.
Orgenes de la teora de las relaciones humanas.

La necesidad de humanizar y democratizar la administracin. Liberndolo de la
teora clsica y adecundolos a los nuevos patronos de vida. Esta teora se convirti
en un movimiento tpicamente norteamericano, dirigido hacia una democratizacin
de los conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Principalmente la psicologa y la
sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicacin a la organizacin industrial.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa de Kurt Lewin
fueron capitales para el humanismo en la administracin.
Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne. Desarrollada entre 1927 y 1932
bajo la coordinacin de Elton Mayo.
TALLER: MOTIVACIN EN EL PERSONAL PNP

participantes para que desarrollen el taller
en 20 minutos.
Proporcionar plumones marcadores papelotes.
Fomentar la discusin de los grupos.
Absolver consultas.
Designar a uno de los integrantes para que exponga las ideas del grupo.
Evaluar la participacin activa de los participantes.
IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Ahora con la llegada de la teora de las relaciones humanas se habla de motivacin,
liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupo, etc. La felicidad
18
humana es vista desde un ngulo completamente diferente que los antiguos conceptos
clsicos, pues el homo economicus cede el lugar al hombre social.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA.
1. Teora de campo de Lewin. En 1935 Lewin, en sus investigaciones sobre el
comportamiento social, elabor la teora de campo basada en dos suposiciones:
a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.
b. Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico, en el cual
cada parte del campo depende de su interrelacin con las otras partes.
2. Las necesidades humanas bsicas.
El hombre, tiene muchas necesidades que se alternan o que se presentan en
conjunto o aisladamente. Si satisface una necesidad, surge otra en su lugar y as
sucesivamente, continua e infinitamente.
Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimindole direccin y
contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estadios de
motivacin: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estadios ms bajos
y desarrollando necesidades de niveles gradualmente ms elevados.
Las necesidades humanas bsicas constan de tres niveles o estadios de motivacin:
necesidades fisiolgicas, necesidades psicolgicas y las necesidades de
autorrealizacin.
Autorreali
zacin
Necesidades psicolgicas
Necesidades fisiolgicas
3. Ciclo motivacional.- se ha comprobado que todo comportamiento humano es

motivado, que la motivacin en el sentido psicolgico, es esa tensin persistente que
lleva al individuo a alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfaccin de una
o ms necesidades.
Equilibrio
Estimulo o
incentivo
Necesidad
Satisfaccin
Comportamiento o Tensin
accin
4. Frustracin y compensacin. Cuando una satisfaccin es bloqueada por una

barrera, surge la frustracin. Entonces la tensin existente no se libera a travs de
la descarga provocada por la satisfaccin, sino que se acumula en el organismo
mantenindolo en estado de desequilibrio. La compensacin se presenta cuando el
individuo intenta satisfacer alguna necesidad imposible de ser satisfecha mediante
la satisfaccin de otra, complementaria o sustitutiva. As, la satisfaccin de otra
19
necesidad aplaca la ms importante y reduce o evita la frustracin. De esta manera
toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada.
5. Moral y actitud. La moral est ntimamente ligada al estado motivacional. Cuando
la organizacin satisface las necesidades de los individuos, se produce una elevacin
de la moral, mientras que esta disminuye cuando la organizacin frustra la satisfaccin
de tales necesidades.
Una alta moral va acompaada de una actitud de inters, identificacin, fcil
aceptacin, entusiasmo e impulso positivo con relaciona al trabajo y, por lo general,
marcha paralelamente a la disminucin de los problemas de supervisin y de
disciplina.
La baja moral va acompaada de una actitud de desinters, negacin, rechazo,
pesimismo o apata con relacin al trabajo y, generalmente, trae problemas de
supervisin y de disciplina. Por tanto, la moral es una consecuencia del grado de
satisfaccin de las necesidades individuales.
Liderazgo. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin, principalmente
en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es esencial en las dems
funciones de la administracin, el administrador necesita conocer la motivacin humana
y saber conducir a las personas. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de
uno o diversos objetivos especficos.
Liderazgo como cualidad personal. Combinacin de caractersticas personales que
hacen de un individuo un lder.
Liderazgo como funcin. Distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de
una empresa.
Hersey y Blanchard exponen que el liderazgo es el proceso de influir sobre un individuo
un grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en determinada
situacin. De esa definicin, se concluye que el proceso de liderazgo es una funcin de
lder, de seguidor y de variables de la situacin.
Influencia. Es una fuerza psicolgica, una transaccin interpersonal en la cual una
persona acta de modo tal que modifica el comportamiento de otra, intencionalmente.
Un polica se para en una calle, levanta su mano y un conductor aplica los frenos,
deteniendo el automvil. Se infiere que, en ausencia de otra prueba, el polica influenci
al conductor y que tena la intencin de hacerlo.
La influencia implica conceptos como poder y autoridad y abarca grupos de personas.
El poder es el potencial de influencia que una persona tiene sobre otras; es la capacidad
de ejercer influencia aunque esto no signifique que esa influencia se ejerza en realidad.
El poder es el potencial de influencia que puede o no ser ejercido.
La autoridad es el poder legtimo; esto es el poder que tiene una persona debido al papel
que desempea o a su posicin en una estructura organizacional.
Comunicacin. Luego de las experiencias de Hawthorne y de las experiencias sobre el
liderazgo, los investigadores centraron su atencin en las oportunidades para escuchar
y aprender de las reuniones de grupo y observar los problemas de comunicacin
intergrupal en las empresas. Se identific la necesidad de elevar la competencia de los
administradores a travs del trato interpersonal, con el propsito de adquirir condiciones
para enfrentar con eficiencia los complejos problemas de comunicacin, como tambin
de adquirir confianza y franqueza en sus relaciones humanas.
En ese sentido, la teora de las relaciones humanas creo una presin sensible sobre la
administracin para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. El
enfoque de las relaciones humanas adquiri cierta imagen popular, cuyo efecto fue
obligar a los administradores a:
20
a. Asegurar la participacin de los estratos inferiores en la solucin de los problemas
de la empresa.
b. Incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas.
La comunicacin cumple dos propsitos principales:
a. Proporcionar informacin y comprensin necesarias para que las personas puedan
desempear sus tareas.
b. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin
y la satisfaccin en los cargos.
La comunicacin es importante para la relacin entre las partes y para explicar con
claridad a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas.
Los subordinados deben recibir de los superiores un flujo de comunicacin capaz de
suplirles las necesidades. A su vez los superiores deben recibir de los subalternos un
flujo de comunicacin capaz de darles una idea adecuada de lo que est sucediendo.
Organizacin informal. Es el conjunto de interacciones y de relaciones que se

establecen entre los diversos mezclados en una organizacin.
Organizacin formal. Es la que est constituida por la propia estructura organizacional

con sus rganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerrquicos, etc.
Desde el punto de vista, la teora de las relaciones humanas aport nuevas dimensiones
y nuevas variables a la TGA.
TEORA CLSICA TEORA DE LAS RELACIONES

HUMANAS
Estudia la organizacin como grupos
Estudia la organizacin como una de personas.
mquina. Hace nfasis en las personas.
Hace nfasis en las tareas o en la Se inspira en sistemas de psicologa.
tecnologa Delegacin plena de la autoridad.
Se inspira en sistemas de ingeniera. Autonoma del trabajador.
Autoridad centralizada Confianza y apertura.
Lneas claras de la autoridad. Enfasis en las relaciones humanas
Especializacin y competencia tcnica. entre los empleados.
Acentuada divisin del trabajo. Confianza en las personas.
Confianza en reglas y reglamentos. Dinmica grupal e interpersonal.
Clara separacin entre lnea y staff.
QUINTA SEMANA
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIN

Nuevas Propuestas sobre Motivacin Humana.
Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se
fundamenta en la conducta individual de las personas. Para explicar cmo se
comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana. En consecuencia,
21
uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin
es la motivacin humana, campo en el cual la teora administrativa recibi una
voluminosa contribucin.
Con la teora de las relaciones humanas verificamos que el hombre es considerado un
animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas que orientan y
dinamizan el comportamiento humano dirigido a ciertos objetivos personales. Cuando
se satisface una necesidad, surge otra en su lugar, en un proceso continuo y sin fin,
desde el nacimiento hasta la muerte de las personas. Los tericos de la teora del
comportamiento constataron que el administrador necesita conocer las necesidades
humanas para comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la motivacin
como un poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.
Jerarqua de las necesidades, segn Maslow
1. Necesidades Fisiolgicas. Constituye el nivel ms bajo de todas las necesidades
humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las necesidades de
alimentacin (hambre y sed), sueo y reposo (cansancio), abrigo (frio o calor), el
deseo sexual, etc. Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la
supervivencia del individuo y la preservacin de la especie. Cuando alguna de estas
no logra satisfacerse, ella rige el comportamiento. El hombre hambriento no tiene
otra preocupacin mayor que alimentarse. Sin embargo, cuando come con
regularidad y de manera adecuada, el hambre deja de ser una motivacin
importante.
2. Necesidades de Seguridad. Constituye el segundo nivel de las necesidades
humanas. Incluyendo bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la
amenaza o la privacin, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuando
las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas.
3. Necesidades Sociales. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades
primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se
destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por los
compaeros, intercambio amistosos, de afecto y de amor. Cuando stas no son
suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo
rodean.
4. Necesidades de Autoestima. Necesidades relacionadas con la manera como el
individuo se ve y se evala a s mismo. Comprenden la auto percepcin, la auto
confianza, la necesidad de aprobacin social, el respeto, el estatus, el prestigio y la
consideracin. La satisfaccin de las necesidades de autoestima conduce a
sentimientos de auto confianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad.
Su frustracin puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y
desamparo que, a su vez, conducen al desnimo o a actividades compensatorias.
5. Necesidades de Autorrealizacin. Son las ms elevadas, y estn en la cima de la
jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de auto
desarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser ms
de lo que es.
Jerarqua de las necesidades, segn Maslow.
22
Necesidades
de estima
Necesidades
Sociales
Necesidades de
Seguridad
Necesidades
Fisiolgicas
Teora de los dos factores de Herzberg.

1. Factores higinicos o factores extrnsecos. Se localizan en el ambiente de
trabajo. Estos factores estn fuera del control de las personas. Los principales
factores higinicos son: El salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o
supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y
ambientales de trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el clima de
relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos
internos, etc.
Estos factores se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo.
Herzberg destaca que, solo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en
la motivacin de los empleados: el trabajo era considerado una actividad
desagradable, y para lograr que las personas trabajaran ms, era necesario
realizar premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico, polticas
empresariales abiertas y estimulantes, es decir incentivos externos al individuo a
cambio de su trabajo.
Otros incentivaban el trabajo por medio de recompensas o castigos.
Cuando los factores higinicos son ptimos, solo evitan la insatisfaccin de los
empleados, no consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la
elevan no logran satisfacerla por mucho tiempo.
Cuando los factores higinicos son psimos, provocan la insatisfaccin de los
empleados. Herzberg los denomina a los factores higinicos como profilcticos y
preventivos: evitan la insatisfaccin pero no provocan satisfaccin.
2. Factores motivacionales o intrnsecos.- Relacionado con el trabajo propio del
individuo dentro de la empresa. Los factores motivacionales estn bajo el control
del individuo, se relaciona con lo que hacen. Estos factores involucran los
sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento
profesional y las necesidades de autorrealizacin y dependen de las tareas que
el individuo realiza en su trabajo.
Las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la nica preocupacin
de atender a los principios de eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos
de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto pierde significado
psicolgico para el individuo que los ejecuta y tiene un efecto de desmotivacin
que provoca apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa
solo ofrece un lugar decente para trabajar.
Estilos de administracin.
a. Teora X. refleja un estilo de administracin duro, rgido y autocrtico que, considera
a las personas como recursos o medios de produccin, limitndose a hacer que
estas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y
organizados, teniendo en cuenta solo los objetivos de la organizacin . la
administracin segn la teora X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
La administracin es responsable por la organizacin de los recursos de la
empresa, teniendo como meta la consecucin de sus objetivos econmicos.
23
La administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender
las necesidades de la empresa.
Sin esta intervencin activa por parte de la direccin, las personas serian
totalmente pasivas en relacin con las necesidades de la empresa, o ms an,
se resistirn a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas,
recompensadas, castigadas, controladas: sus actividades deben ser
estandarizadas y dirigidas en funcin de los objetivos y necesidades de la
empresa.
Como las personas son motivadas por incentivos econmicos, la empresa debe
utilizar la remuneracin como un medio de recompensa o castigo.
b. Teora Y. Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora
del comportamiento. Se basa en ideas y premisas actuales, sin p re conceptos
con respecto a la naturaleza humana:
El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo
de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y de
recompensa o una fuente de castigo.
Las personas no son intrnsecas, pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa.
Las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, estndares de
comportamiento adecuado y capacidad para asumir responsabilidades.
El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidad sino a buscarla.
La capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de
problemas empresariales est ampliamente distribuida entre las personas.
La teora Y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico,
extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento
individual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. Se caracteriza por los
siguientes aspectos:
La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades y de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la
empresa, son factores que estn presentes en las personas.
La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y
mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en direccin a los objetivos de la
empresa.
TALLER: DESCUBRIENDO LAS NECESIDADES DEL PERSONAL PNP

participantes para que desarrollen en 20
minutos un taller sobre las necesidades del
personal PNP.
Proporcionar plumones marcadores papelotes.
Fomentar la discusin de los grupos.
24
Absolver consultas.
Designar a uno de los integrantes para que exponga las ideas del grupo.
Evaluar la participacin activa de los participantes.
Nota para el facilitador : Tiempo : 20 minutos
Instrucciones: Se organizar a los participantes en cinco grupos.

Establecern criterios para elevar la productividad del trabajo policial.
Cada grupo escribe sus conclusiones del tema en un papelote.
Un integrante del grupo expondr las conclusiones del tema.
El facilitador orienta la exposicin dialogada.
El facilitador evala preferentemente el componente procedimental y el actitudinal
de la capacidad prevista (meta) en esta sesin de aprendizaje.
SEXTA SEMANA
1ra. Sesin
ENFOQUE NEOCLSICO: PROCESO ADMINISTRATIVO

La teora neoclsica tambin se denomina escuela operacional o escuela del
pensamiento administrativo, debido a que concibe la administracin como un proceso
de aplicacin de principios y de funciones para la consecucin de objetivos. Las
25
diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo.
Por ejemplo, planeacin, organizacin, direccin y control, consideradas por separado,
constituyen las funciones administrativas; cuando se toman como una totalidad para
conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.
Proceso Administrativo: interaccin dinmica de las funciones administrativas.
Planeacin Organizacin Direccin Control
Decisin sobre Recursos y Designacin de Definicin de

los objetivos. actividades para cargos estndares para
Definicin de alcanzar los comunicacin, medir el
planes para objetivos: liderazgo y desempeo,
alcanzarlos. rganos y motivacin de corregir
Programacin cargos. personal. desviaciones o
de actividades. Atribucin de Direccin para los discrepancias
autoridad y objetivos. garantizar que se
responsabilidad. realiza la
planeacin.
2da. Sesin
TIPOS DE ORGANIZACIN TRADICIONAL Y MODERNA

El enfoque neoclsico distingue entre dos tipos dos modelos de organizaciones
claramente diferenciadas: la organizacin tradicional y la organizacin moderna, a
continuacin presentamos sus contrastes:
26
ANTES: AHORA:
ESTRUCTURAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES
RIGIDAS Y DINAMICAS Y
BUROCRATICAS Y FLEXIBLES, DE
DURADERAS CARCTER VIRTUAL.
ANTES: AHORA:
EL SISTEMA DE PREDOMINA EL
TRABAJO ES TRABAJO CREATIVO Y
FUDAMENTALMENTE SE VALORAN MAS LOS
MANUAL, RUTINARIO RESULTADOS, PIERDE
Y REPETITIVO. IMPORTANCIA LA
PERMANENCIA FISICA
TRABAJOS CON
HORARIO FIJO TRABAJO VIRTUAL
ANTES: AHORA:
DOMINAN LOS MAYOR
GRANDES NEGOCIOS IMPORTANCIA A
Y CENTROS DE LAS PEQUEAS
TRABAJO UNIDADES DE
TRABAJO
(PYMES)
27
ANTES: AHORA:
ENFASIS EN LA ENFASIS EN LOS
INFRAESTRUCTURA SISTEMAS DE
FISICA Y EN LOS INFORMACION Y EN
MEDIOS DE LAS REDES DE
TRANSPORTE INFORMACION
ANTES: AHORA:
LAS TRANSACCIONES SURGEN DIVERSAS
ECONOMICAS SE FORMAS DE REALIZAR
REALIZAN MEDIANTE EL PAGO EN LAS
EL PAGO DE DINERO TRANSACCIONES
EFECTIVO U OTRO DE ECONOMICAS
SIMILAR NATURALEZA. DINERO ELECTRONICO
DINERO FISICO
28
SPTIMA SEMANA
1ra Sesin
DEPARTAMENTALIZACIN
DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN DE LA EMPRESA
Esta departa mentalizacin abarca lo que las empresas normalmente hacen, un

agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa.
DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRFICA
La departamentalizacin territorial es bastante comn en empresas que operan en

amplias reas geogrficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en
una determinada rea del territorio se agrupen y se asignen a un gerente.
29
DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O EQUIPO
Las empresas industriales agrupan con frecuencia sus actividades alrededor de un

proceso o de un tipo de equipo. Esta base de departamentalizacin se puede encontrar
en el agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la colocacin en
una rea de la planta de las prensas troqueladoras o mquinas automticas para
fabricar tornillos. En esta clase de departamentalizacin se renen las personas y los
materiales con el fin de llevar a cabo una operacin en particular.
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS
El agrupamiento de actividades en base a productos o a lneas de productos ha crecido

en importancia desde hace tiempo en las empresas de lneas mltiples y de gran escala.
Se puede observar como un proceso evolucionista.
DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS
La agrupacin u organizacin basada en proyectos implica la diferencia y distribucin

de las actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs) relativos a uno o
varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran
tamao, fabricantes de productos que exigen gran concentracin de recursos y un
prolongado tiempo de produccin. Es el caso de los astilleros que producen navos, y
de las obras de construccin civil (edificios) o industrial (fbricas y centrales
hidroelctricas), que requieren tecnologa sofisticada, personal especializado y recursos
diversos en el proceso de produccin. Como son productos de gran tamao, que exigen
planeacin individual y detallada, y un largo periodo de produccin, cada uno de ellos
se aborda como un proyecto nico en su gnero.
30
2da. Sesin
REPASO DE LAS CLASES ANTERIORES PRESENTACIN Y SUSTENTACIN
DE LOS TRABAJOS APLICATIVOS DE GRUPO
OCTAVA SEMANA
I EVALUACIN PARCIAL
_____________________________________________________________________
31
II UNIDAD: LA ADMINISTRACIN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES
NOVENA SEMANA
1ra. Sesin
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)
Definicin y caractersticas de la administracin por objetivos.

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la
base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o
departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de
cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas
para la operacin de la empresa. El desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo
de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus
resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio.
La APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar
sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.
La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en
funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares
de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado
final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados
alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.
Principales crticas que se aplican a la administracin por objetivos

La evaluacin de los subordinados es difcil porque puede generar tensin y
resentimiento adems que no todos los objetivos sean cuantificables y medibles. Por
ejemplo:
Estilo y apoyo de los gerentes: si los gerentes de alta direccin son autoritarios y la
toma de decisiones est centralizada, habr que reeducarlos antes de implantar la
APO.
Adaptacin y cambio: La APO requiere cambios en la estructura de la empresa,
patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar
fielmente estos cambios.
Destrezas interpersonales: El proceso de establecimiento de metas y de evaluacin
en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad en
las relaciones interpersonales.
Descripciones de trabajo: Las descripciones deben ser evaluadas y revisadas
conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realizacin
de la APO, pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles.
32
Establecimiento y coordinacin de objetivos: Establecer objetivos interesantes y
realistas a la vez suele ser la causa de confusin para los gerentes. A veces puede
ser difcil coordinar los objetivos globales de la organizacin con las necesidades y
objetivos personales de los individuos.
Control de los mtodos para alcanzar los objetivos: Los gerentes pueden
frustrarse si el logro de sus objetivos depende del xito de los miembros de la
empresa y stos no tienen lo necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse
metas en grupo y que sean flexibles.
Conflicto entre creatividad y APO: Si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni
corren riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos especficos, perdern
oportunidades.
Aunque la aplicacin de la direccin por objetivos plantea algunas dificultades en
diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificacin de los objetivos, en
principio es aplicable a todos los niveles de la organizacin.
Ventajas de la Administracin por objetivos
1. Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.
2. Ayuda a la planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
3. Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados.
4. Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin.
5. Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos.
La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos
los gerentes de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio
de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de
la empresa, en consonancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los
accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo es un enunciado escrito sobre
resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificable,
complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado,
una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los dems
resultados.
33
2da. Sesin
LA CIBERNTICA Y ADMINISTRACIN
ORIGEN. Nobert WIENER, afirmaba que la nica forma de explorar las casillas vacas
en el mapa de la ciencia era reunir un equipo de cientficos de diversas especialidades;
pero cada uno de ellos con los conocimientos en los campos de los otros colegas.
Ciberntica como ciencia interdisciplinaria.
Se dan innovaciones en la Ingeniera, Fsica, etc., que exigieron mayores vnculos entre
esos nuevos dominios y Wiener llama a la ciencia que cuida esos vnculos: Ciberntica.
Se busca para las computadoras las condiciones de autocontrol y autorregulacin
independientes de la accin humana exterior.
En la Segunda Guerra Mundial surge el concepto de retroaccin (Feed Back): El
instrumento detecta el patrn de movimiento del avin y se ajusta a l, auto corrigiendo
su funcionamiento.
Aplicaciones se extienden en la biologa, medicina, psicologa, sociologa, etc., hasta
llegar a la administracin.
CARACTERSTICAS. La Ciberntica es la ciencia de la comunicacin y control, que
permite que los conocimientos de una ciencia puedan aplicarse a otros:
1. Su campo de estudio son los sistemas y Beer lo define: como cualquier conjunto de
tems que estn dinmicamente relacionados.
2. Se refiere a los sistemas excesivamente complejos y probabilsticas.
3. Los sistemas cibernticos presentan 3 propiedades; excesivamente complejos,
probabilsticas y autorregulados.
4. Los sistemas son jerrquicos o piramidales.
5. Da importancia a los modelos; para comprender el funcionamiento de los sistemas.
TIPOS DE SISTEMAS.
A Segn sus semejanzas y diferencia
a. Sistemas Concretos (Fsicos); cuando estn compuestos de equipos, maquinarias
y objetos reales.
b. Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planos, hiptesis e ideas.
B Segn su origen
a. Sistemas naturales; que surgen de procesos naturales (clima, suelo, etc.)
b. Sistemas hechos por el hombre; el hombre ayuda a la marcha del proceso
mediante objetos, atributos o relaciones.
34
EL ENFOQUE SISTMICO EN LAS ORGANIZACIONES.
Existen cuatro razones para que las organizaciones utilicen sistemas en la solucin de
sus problemas:
1. Permite reducir las propiedades generales del problema, como las especficas. Los
problemas se dan en circunstancias (cambiantes) y la solucin se da en dos
situaciones: El problema es igual a uno anterior o es diferente.
2. Se concibe el problema de un modo complejo, se descompone en soportes y se
reestructuran para obtener la solucin.
3. Los sistemas pueden dar el patrn objetivo, para organizar los problemas para
llegar a una mejor solucin.
4. Gran nmero de problemas empresariales si presentan cualitativa y
cuantitativamente; y se tienen que comprender mejor para que los atributos
cuantitativos se puedan fijar fcilmente.
LA EMPRESA DESDE EL ENFOQUE SISTMICO

Las empresas organizadas no existen en el vaco, desde luego. Por el contrario,
dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas ms grandes, como
la industria a la que pertenecen, el sistema econmico y la sociedad.
De este modo, las empresas reciben insumos, los transforman y "exportan" los
productos al entorno, como se muestra en la figura siguiente.
No obstante, este modelo simplificado debe ampliarse y desarrollarse en un modelo de
proceso administrativo u operacional que indique la manera en los diversos insumos se
transforma a travs de las funciones administrativas de planeacin, organizacin,
integracin de personal, direccin y control.
El inters no se reduce al funcionamiento interno de las empresas, sino que toda
empresa u organizacin debe describirse en un modelo de sistemas abiertos que
contengan las interacciones entre las empresas y su ambiente externo.
Modelo insumo - producto
35
SISTEMA DE COMUNICACIONES. La comunicacin es esencial para todas las fases
del enfoque sistmico de las empresas, por dos razones:
Primero.- Integra las funciones administrativas, por ejemplo, los objetivos establecidos
en la planeacin se comunican a otros con el propsito de ideas la estructura
organizacional ms indicada.
La comunicacin es esencial en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los
administradores que habrn de desempear los papeles previstos en esa estructura.
De igual modo, el liderazgo eficaz y la creacin de un entorno conducente a la
motivacin dependen de la comunicacin.
Adems, es por medio de la comunicacin que se denomina si los hechos y el
desempeo responden a lo planeado.
El segundo.- Propsito del sistema de comunicacin es enlazar a la empresa con su
ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los reclamantes. Por ejemplo, no
hay que olvidar jams que los clientes, la razn de existir de prcticamente todas las
empresas, se hallan fuera de la compaa.
Es por medio del sistema de comunicaciones que se identifican las necesidades de los
clientes, conocimiento que permiten a una empresa brindar productos y servicios y
obtener ganancias de ello.
LOS SISTEMAS DE DIRECCIN. La empresa propone permanentemente dos pticas
de gestin distintas
a) Presente: El sistema de direccin se basa en la filosofa de direccin por objetivos,
delegados por la direccin general.
b) Futuro: El sistema de direccin debe tener como soporte. Una filosofa de
planificacin, impulsada mediante acciones de campo.
36
DCIMA SEMANA
1ra. Sesin
ADMINISTRACIN CONTINGENCIAL
Segn el enfoque Contingencial o situacional, la prctica administrativa depende de las
circunstancias (es decir, de cada contingencia o situacin)
La teora de contingencias o enfoque situacional reconoce la influenza de determinadas
soluciones sobre los patrones del comportamiento organizacional
CAUSA EFECTO
Depende
de
CONTINGENCIA situacin
Orgenes. Sus orgenes estn en los trabajos de: Thompson, Burns, Stalker, Laurence,
y Jorsch, relativos a organizaciones, su ambiente y tecnologa. Este enfoque busca la
relacin existente entre las partes, tanto entre ellas como dentro de ellas, y entre las
partes y el medio, es decir su ambiente, son las caractersticas ambientales y
situacionales las que condicionan el comportamiento organizacional.
Ambiente y tecnologa. El enfoque situacional hace nfasis en la necesidad de analizar
adecuadamente los elementos del entorno ambiental, as como del uso y manejo de la
tecnologa en la empresa; las instituciones deben elegir cuidadosamente que tecnologa
utilizar para que le brinde los mejores resultados en funcin al lugar y ambiente
especifico en el cual desarrollen sus actividades.
Las graficas siguientes muestran el impacto dramtico de la tecnologa en los negocios.
Evolucin de la Era
de la Informacin
Computadora
Personal
Televisin
Radio
Telfono
Imprenta
2da. Sesin
37
LA CONTINGENCIA EN LAS ORGANIZACIONES
La prctica administrativa es eminentemente situacional y circunstancial en funcin de
la realidad correspondiente.
Las caractersticas de las organizaciones son entendidas entre ellas, si se analizan las
caractersticas culturales, econmicas, sociales, tecnolgicas en general aquellas que
definen el medio, aquellas que de una u otra forma afectan la institucin y la hacen
operar bajo condiciones variables y circunstancias especficas.
En general el medio condiciona las organizaciones, ello trae como consecuencia que
deban adoptar diferentes estrategias ante una determinada situacin, trayendo como
resultado cambios en la estructura organizativa que puedan conducirla a un
funcionamiento eficaz y eficiente. En la teora Contingencial los conceptos son utilizados
en forma relativa y no absoluta, dependiendo de la circunstancia se recurre al uso de
conceptos y situaciones propuestas por las diferentes teoras administrativas, utilizando
la que ms se adecu a la situacin planteada.
Apreciacin crtica de la teora situacional:
Ventajas
Permite preparar a los ejecutivos frente a procesos de cambio turbulento
Sirve para orientar la accin de las instituciones frente a procesos de cambio
previsibles.
Desventajas
Desde hace tiempo, los gerentes han comprendido que no existe una mejor forma
de hacer las cosas
Es difcil determinar todos los factores de contingencia relevantes y mostrar sus
relaciones.
Puede ser complejo para su aplicacin
Si no se han considerado algunos factores la administracin contingencial puede
ser un fracaso.
38
DCIMO PRIMERA SEMANA
1ra. Sesin
TOMA DE DECISIONES
El Gerente es quien Decide. Todos los integrantes de una organizacin toman
decisiones, pero la toma de decisiones es particularmente importante en el trabajo de
un gerente. La toma de decisiones es una parte de las cuatro funciones gerenciales. Por
esta razn los gerentes se definen como quienes toman las decisiones. De hecho,
podemos decir que toma de decisiones es sinnimo de gerencia. Tomemos en cuenta
tres teoras sobre la forma en que se toman las decisiones.
Toma Racional de Decisiones. La toma de decisiones gerenciales es racional. Por
lo anterior se entiende que los gerentes toman decisiones congruentes y de mximo
valor el contexto de sus restricciones especficas. A continuacin considerando las
premisas de la racionalidad y su validez:
Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, sera por completo
objetivo y lgico. Definira con esmero el problema y fijara una meta clara y
especfica. Adems, tomar decisiones racionales llevara siempre a elegir la
alternativa que lleve al mximo la probabilidad de alcanzar esa meta.
Las premisas de la racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales y
gerenciales. Sin embargo como lo que no ocupa aqu es la toma de decisiones
gerenciales, tenemos que aadir otra premisa. La toma racional de decisiones
gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la
organizacin; es decir, que quien decide maximiza los intereses de la organizacin,
no los propios.
Son realistas estas premisas? La toma de decisiones gerenciales es racional si se
siguen las condiciones siguientes: el gerente tiene un solo problema con metas claras
y alternativas, la cultura de la organizacin apoya la innovacin, y la capacidad de
correr riesgos, y cuyos resultados sean concretos y mensurables. La mayor parte de
las decisiones que toman los gerentes en la realidad no satisfacen estos requisitos.
Entonces Cmo se toman las decisiones en las organizaciones?
Racionalidad Acotada. A pesar de las limitaciones de la racionalidad perfecta, se
espera que los gerentes sean racionales cuando deciden. Los gerentes saben que
quienes toman buenas decisiones hacen ciertas cosas: identifican los problemas,
consideran las alternativas, renen informacin y actan a la vez con energa y
prudencia. Se espera que los gerentes exhiban los comportamientos correctos de
toma de decisiones. Con ello indican a los dems que son competentes y que sus
decisiones son resultado de una deliberacin inteligente. Sin embargo, ciertos
aspectos del proceso de decisin no son realistas en cuanto a la manera en que los
gerentes deciden. Los gerentes operan segn las premisas de la racionalidad
acotada; es decir, toman las decisiones racionalmente, pero estn limitados
(acotados) por su capacidad de procesar la informacin. Como es imposible que
analicen toda la informacin sobre todas las alternativas, los gerentes llegan a una
solucin satisfactoria, en vez de una ptima. Esto es, aceptan soluciones que son
suficientemente buenas. Ejemplo
Supongamos que usted cursa una especializacin en finanzas y que cuando se
termine quiere encontrar un trabajo, de preferencia como planificador de finanzas
personales, con un salario mnimo de $ 34,000 anuales y a no ms de 160 kilmetros
de su lugar de residencia. Usted acepta una oferta como analista de crdito
empresarial en un banco que est a 80 kilmetros de su casa y con un salario inicial
de $35,000. En una bsqueda de trabajo ms exhaustiva habra encontrado un
puesto en planeacin de finanzas personales en un banco de depsito a solo 40
kilmetros de su casa y con un sueldo inicial de 38,000. Como la primera oferta le
39
pareci satisfactoria, se comport de manera acotadamente racional y la acept,
aunque de acuerdo con las premisas de la racionalidad perfecta, no maximiz su
decisin investigando todas las alternativas para escoger la mejor.
Papel de la Intuicin. Qu es la toma de decisiones intuitiva? Es el acto de tomar
decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado. Los
investigadores que estudian las decisiones intuitivas de los gerentes han identificado
cinco aspecto de la intuicin:
Decisiones basadas en experiencias, decisiones por afectos, decisiones
intelectuales, decisiones por procesos mentales inconscientes y decisiones basadas
en valores ticos.
Clases de Problemas y Decisiones.

A. Problemas Estructurados y Decisiones Programadas. Algunos problemas son
sencillos. La meta de quien toma las decisiones es clara, el problema es conocido y
la informacin al respecto se define y rene fcilmente. Entre los ejemplos de estos
problemas se encuentran la devolucin que hace el cliente de una compra en una
tienda, la demora de un proveedor para entregar un pedido urgente, el equipo de
noticias que responde a un suceso imprevisto o la manera en que una universidad
maneja la intencin de un alumno de abandonar los estudios. Estas situaciones se
llaman problemas estructurados, que son sencillos, familiares y fciles de definir.
Por ejemplo, en un restaurante, un mesero derrama una bebida sobre el abrigo de
un comensal. El gerente tiene un cliente molesto y debe hacer algo. Como es
frecuente que se derramen las bebidas, es probable que haya un mtodo rutinario
para manejar el problema. Digamos, el gerente se ofrece a pagar la limpieza del
abrigo a costa del restaurante. Es lo que se llama una decisin programada. El
gerente recurre a la decisin programada, de la cual hay tres versiones:
Un Procedimiento. Es un conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para
responder a un problema estructurado.
Una Regla. Es una declaracin explcita de lo que pueden y no pueden hacer
los gerentes.
Las Polticas. Son normas para tomar decisiones. A diferencia de las reglas,
una poltica establece parmetros generales para quien decide, ms que
declarar explcitamente qu debe o no debe hacerse. Las polticas contienen un
trmino ambiguo que deja la interpretacin a quien decide. Veamos esta muestra
de declaraciones de polticas:
El cliente siempre est en primer lugar y siempre debe quedar
satisfecho.
Ascendemos a nuestros empleados, siempre que sea posible.
Los salarios deben ser competitivos con los estndares de la
comunidad.
B. Problemas sin Estructurar y Decisiones sin Programar. No todos los problemas
de los gerentes son estructurados ni se resuelven con una decisin programada. En
muchas situaciones de las organizaciones los gerentes enfrentan problemas sin
estructurar, que son nuevos o inusitados y para los cuales la informacin es
ambigua o incompleta. La decisin de construir una nueva fbrica en otro pas es un
ejemplo de problema sin estructurar. Tambin lo es el problema de los gerentes de
los restaurantes, que tenan que decidir cmo modificar sus instalaciones y
operaciones para cumplir con la ordenanza de la ciudad en contra del tabaquismo o
en pblico. Cuando los problemas no estn estructurados, los gerentes deben tomar
una decisin no programada para llegar a soluciones nicas. Las decisiones sin
programar son nicas, no se repiten y requieren soluciones a la medida. Cuando
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un gerente tiene un problema sin estructurar, no hay una solucin prefabricada. Se
requiere responder con una decisin no programada.
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Hay tres condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones:
A. Certeza. La situacin ideal para tomar las decisiones es la de certeza, es decir, la

situacin en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los
resultados de todas las alternativas. Por ejemplo, cuando un tesorero decide en que
banco depositar el supervit de los recursos. Conoce la tasa exacta de inters que
ofrece cada banco y lo que generaran los depsitos. Conoce con seguridad los
resultados de cada alternativa. Como se imaginar, la mayor parte de las decisiones
gerenciales no son as.
B. Riesgo. Aquella en la cual quien toma la decisin estima la probabilidad de ciertos

resultados. La capacidad de asignar probabilidades a los resultados es producto de
experiencias personales o de informacin de segunda mano. En las situaciones de
riesgo, los gerentes tienen datos histricos para asignar probabilidades a las
alternativas.
C. Incertidumbre. Qu ocurre si tiene que tomar una decisin sin estar seguro de los
resultados es incluso sin tener unos clculos razonables de las probabilidades?
Llamamos a esta situacin incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de
incertidumbre. En estas condiciones, la eleccin de una alternativa est influida por
el hecho de que quien decide cuenta con poca informacin, as como por la
psicologa de esta persona.
Estilos de Toma de Decisiones. Supongamos que usted es un gerente nuevo en Sony

ubicada en el Per Cmo tomara sus decisiones? Los estilos de toma de decisiones
de los gerentes varan en dos dimensiones:
A. En la Forma de Pensar. Algunos somos ms racionales y lgicos al procesarla

informacin. Un tipo racional estudia la informacin en orden y se asegura de que
sea lgica y congruente antes de tomar una decisin. Otros son creativos e intuitivos.
Los tipos intuitivos no tienen que procesar la informacin en cierto orden, sino que
prefieren verla en conjunto.
B. La Tolerancia a la Ambigedad del Individuo. Algunos toleran poco la

ambigedad. Estos tipos necesitan que haya constancia y orden en la forma en que
estructural la informacin para reducir al mnimo la ambigedad. Por otro lado, otros
toleran grados elevados de ambigedad y pueden procesar muchas ideas al mismo
tiempo.
Cuando diagramamos estas dos dimensiones se revelan 4 estilos de toma de
decisiones:
Estilo directivo. Toleran poco la ambigedad y su forma de pensar es racional.
Son eficientes y lgicos. Los tipos directivos toman decisiones rpidas y se
centran en el corto plazo. Su eficiencia y prontitud al tomar decisiones hacen que
cumplan esta funcin con mnima informacin y que evalen pocas alternativas.
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Estilo analtico. Toleran la ambigedad mucho ms que los tipos directivos.
Quieren ms informacin antes de tomar una decisin y consideran ms
alternativas que en el estilo directivo. Los de estilo analtico se caracterizan por
su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones nicas.
Estilo conceptual. Tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas. Se
enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas
a los problemas.
Estilo conductual. Trabajan bien con los dems. Se interesan en los logros de
los otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse,
aunque tratan de evitar los conflictos. La aceptacin de los dems es importante
para los de este estilo de toma de decisiones.
Toma de Decisiones en el Mundo de Hoy. El mundo de las empresas actuales gira

entorno de las decisiones, a menudo riesgosas, por lo regular con informacin
incompleta o inadecuada y con intensas presiones de tiempo. Casi todos los gerentes
toman una decisin detrs de otra, y por si eso no fuera ya suficientemente difcil, ahora
hay ms en juego que nunca. Las malas decisiones pueden costar millones. Qu
deben hacer los gerentes para tomar decisiones eficientes en el acelerado mundo
actual?
Sepa cundo es hora de rendirse

Practique los cinco por qu.
Tome buenas decisiones.
ESTUDIO DE CASOS SOBRE TOMA DE DECISIONES EN LA PNP
42
2da. Sesin
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado.
Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas
de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de
la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman
consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las
organizaciones.
Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que
coinciden en la definicin del trmino.
Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de
una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas."
(p.2). Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida,
un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones
tpicas de determinada organizacin."(p. 464) Garca y Dolan (1997) definen la cultura
como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por
analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).
De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores,

se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una
organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella
ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,
lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias

externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y

valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura
corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en
consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la
institucionalizacin de propsitos dentro de una organizacin. En este sentido la
principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el
carcter de que es conducente a los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l
es responsable.
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofas, ideologas y
aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organizacin; luego debe
discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por
ltimo, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.
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Cmo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratgico dentro de la cultura de la
organizacin? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las
creencias, polticas e ideologas de ms arraigo dentro de la organizacin, separando
las que pueden ser benficas para la creacin y puesta en prctica del cambio
estratgico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos
podrn utilizarse para construir el futuro.
Despus de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG

determinar la extensin de sus efectos y proyectar la forma de eliminarlos o limitarlos.
El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores,
permitir determinar la buena disposicin y el grado de consentimiento al cambio.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y
creencias y valores de la organizacin: la ambicin. En tanto el sistema de valores
determina la buena voluntad y disposicin de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo
y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas
de los miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las metas y los
objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar
constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin, con
el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explcitos
de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirn declaraciones de la
misin, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando estas
aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces
el apoyo entusiasta de los miembros de la organizacin. Este respaldo se convierte en
compromiso, el factor nico ms importante para la puesta en prctica efectiva del
cambio estratgico.
RECOMPENSAS.
El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la
remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros
ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que
existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su beneficio personal.
a. Retribucin de los ejecutivos. Los planes de retribucin a los ejecutivos son

vehculos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los
directivos clave de una organizacin. Entre estos incentivos se destacan:
Salario base
Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos renen los requisitos
para recibir gratificaciones, adems del salario, basadas en los resultados a corto
plazo. El importe de la gratificacin vara directamente con el nivel de resultados
o rendimiento de un ao a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los
ejecutivos a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo.
Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se
desarrollan cuando stos renen los requisitos necesarios para la obtencin de
premios a lo largo de varios aos. La finalidad de estos planes es motivar y
recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo
plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los
accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la
oportunidad de acumular capital.
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Prestaciones al empleado. El propsito es minimizar los impuestos actuales y
servir de fuente de ingresos o de acumulacin de capital para la jubilacin.
Pequeos beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos
(comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehculos de la empresa,
seguros de vida, prstamos de la empresa, servicios personales, etc.)
b. Retribuciones del personal de ventas. El diseo de un programa de retribucin se
convertir en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen
conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones ms
habituales son las siguientes:
Plan empresarial.
Comisin fija.
Salario base ms un incentivo variable controlado.
Salario base ms prima.
CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente
utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:
Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin,
materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin.
Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.
Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes.
Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.
Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms
importantes.
Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.
Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin
(pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son
poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin,
sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo, los niveles
jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo
para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin transmiten
mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian.
Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y los
sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin,
ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la
manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos
transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.) Criterios
aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y
"excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes
que los lderes usan para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los
papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizacin).
CLIMA ORGANIZACIONAL
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar,
45
hacia dnde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender ms la diferencia que
existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las
organizaciones.
Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que
se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas
del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se
adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.
Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa
y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una
disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros
a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.
El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la
empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y
directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento
que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a
sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura
entre otras. A continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunos de los
principales climas que pueden encontrarse en una organizacin:
LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar,
en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades
de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que
constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que
cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan
cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en
forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la
divisin del trabajo.
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y
tareas se suele conocer como la departamentalizacin.
Especificar quien depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de
los departamentos produce una jerarqua en la organizacin.
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se
conoce como Coordinacin.
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A. Divisin del trabajo. En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza
con un famoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de
alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: "Un hombre
tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un
extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera
fabricaban 48.000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica Smith, "si todos
hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habra
producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al da". Como observ Smith, la gran
ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en
operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores
se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. (En
la actualidad se utiliza en trmino "Divisin del trabajo" en lugar de divisin de la
mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la
organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir).
Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La respuesta es que no
existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las
operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, an
suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para
hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se
pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la
especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.
Adems, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o
ser asignadas a aquellos que se cian a sus talentos o intereses.
Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al
desarrollo de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar
las artes, las ciencias y la educacin. La especializacin del trabajo tambin tiene
desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada
trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la
enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl Marx
consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de
la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento
puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan
repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto
que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas
de la especializacin laboral.
B. Departamentalizacin. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta
maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un
organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama
los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que
llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de
las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una
vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos".
Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos
en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern
diferentes que los de otras.
C. Jerarqua. Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se
preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar
con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la
cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente
especfico.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a
controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan
que especifica quin depende de quin, estas lneas de dependencia son
caractersticas fundamentales de cualquier organigrama.
47
El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce
como jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director
(directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la
organizacin. Por regla general, estos directores se conocen como director general,
Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los
diversos niveles de la organizacin. Elegir un tramo de control administrativo en la
jerarqua organizacional es importante por dos razones:
En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones
laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra
significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban
poca direccin o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver
presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems, las actividades de los
empleados quizs se vean afectadas tambin. En un departamento donde una
docena de empleados o ms estn reclamando retroalimentacin, existe
potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado
corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados.
En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que
se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de
jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen
jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y ms
bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de
decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez.
Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos
niveles administrativos entre la cima y la base.
En la actualidad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin

ideal de la administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del
entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo,
resulta apropiada una expansin ms amplia de la administracin para los gerentes
y empleados ms experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos
observado, es que las jerarquas altas pueden ser una barrera en la toma de
decisiones rpidas. Por ello, las jerarquas y extensiones del control administrativo
pueden y deben cambiarse con el tiempo.
D. Coordinacin. La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las
actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de
la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles
dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su
departamento, a expensas de las metas de la organizacin.
ESTUDIO DE CASOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA PNP
48
DECIMO SEGUNDA SEMANA
1ra. Sesin
ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACION MODERNA
I. La Administracin y la Calidad Total: Edwards Deming.

Su aplicacin se inici en Gran Bretaa con sus grandes Trasatlnticos, luego los
Alemanes con su industria Made in Germany. Posteriormente a la segunda guerra
mundial, los Japoneses invitaron al americano Ing. Edward Deming a dictar
conferencias sobre Control Estadstico de la Calidad posteriormente a J. Juran que
continuo con esta cruzada, producto de la filosofa japonesa, surgi El Milagro
Japons, hoy en da los productos japoneses han invadido todos los mercados,
precisando que los japoneses en sus inicios no fueron creativos ni innovadores, sino
fueron imitadores.
El concepto de "calidad de producto", entendiendo como tal el cumplimiento de
especificaciones. Este concepto ha ido evolucionando hacia el concepto de Calidad
Total que es mucho ms amplio y no est enfocado en el producto sino en la calidad
de toda la organizacin.
Sin embargo, esta filosofa necesitaba ser "tangibilizada" de alguna manera y por ello
surgieron distintos modelos de calidad total como el de la EFQM a nivel europeo, el
Malcolm Baldrige en EEUU y el "Premio Deming" en Japn aunque los tres modelos
tienen muchos elementos similares.
El modelo de la EFQM, bsicamente se emplea para la evaluacin de las
organizaciones, bien por personal interno o externo, llegando a conocer cul es su
estado respecto al ideal de excelencia as como las oportunidades de mejora.
Posiblemente la problemtica ms importante de este modelo es que, aunque existen
distintas metodologas para el desarrollo de la evaluacin, sta es tan buena como lo
son los evaluadores.
Sin embargo, los sistemas de la calidad segn norma ISO 9000 se desarrollan
empleando la norma ISO 9000 y su familia. En esta norma, se especifican una serie
de requisitos que debe cumplir una organizacin.
LO QUE SIGNIFICA CALIDAD TOTAL
Es una novedosa combinacin de empresa-cliente; el objeto de las empresas que
producen bienes y/o servicios deben de ser de ptima calidad, conseguir la perfeccin
y precisin, ya que si el producto o servicio satisface o sobrepasa las expectativas de
cliente, existe un producto o servicio de calidad. Es decir, si una empresa establece
fuertemente su produccin orientado a la calidad, podr sacar considerable ventaja
frente a sus competidores, conservando su posicin de liderazgo, continuando ao
tras ao y durante toda la vida con la misma poltica.
Implica ms que satisfaccin del cliente, considera todo por eso se le denomina
TOTAL, incluye:
La Persona, mejora el individuo, el individuo mejora el servicio.
Las Finanzas, no puede hablar de CALIDAD TOTAL con deudas y dficit.
Valores Agregados, ofrecer ms que el competidor.
Mejora Continua, en costos, precios, diseos, procesos, servicios post venta:
49
Calidad de satisfacer plenamente las necesidades del cliente. La mejor garanta
del xito de cualquier organizacin es la satisfaccin plena del cliente.
Un Cliente satisfecho atraer ms clientes; una

empresa debe lograr que su producto y/o servicio se
convierta en necesario e indispensable, la fuerza de
una organizacin radica en la calidad de su producto.
Calidad es cumplir las expectativas del cliente y algo ms. El producto o servicio
que ofrece una organizacin debe cubrir cabalmente lo ofrecido y no engaar al
cliente, pues ello puede ser mortal para la organizacin, cuando a lo prometido se
agrega algo ms.
Agregar una garanta de servicio de reparacin, de

reemplazo, una instalacin gratuita o curso de usuario
etc. la organizacin habr logrado su posicionamiento
y enriquecido su venta.
Calidad es despertar nuevas necesidades del cliente. Las organizaciones deben

crear productos y/o servicios innovados para que el cliente se sienta plenamente
satisfecho y tenga un nivel ms alto de calidad de vida, acorde con los avances
tecnolgicos que nos facilita el uso de nuestro tiempo.
Ejemplo. El telfono, la computadora, los medios de

transporte moderno, etc. evitan grandes travesas que
tenan que realizar nuestros antepasados para visitar a
un familiar o realizar un negocio, as por ejemplo vemos
como la industria automotriz, en cada nuevo modelo,
agrega diseos que acrecientan la satisfaccin del
Calidad es usuario, con la cual
lograr productos cautiva clientes
y servicios con cerodedefecto.
por vida.Evidentemente todos
los seres humanos reclamamos calidad total de un producto y/o servicio.
Ejemplo. Usted va asistir al cardilogo por qu se

siente mal y el facultativo le diagnostica que Ud.
necesita una intervencin quirrgica para remediar sus
males, sin embargo le advierte que de cada 10
pacientes que se operan uno se muere Se atrevera
operarse con ese margen de tolerancia?.
Calidad de hacer las cosas bien, desde la primera vez. Toda organizacin que
aspira a la calidad total, tendr que aprender a hacer las cosas bien, rpidamente y
desde la primera vez; no nos podemos dar el lujo de malgastar energa, mano de obra,
gastos de proceso y mucho menos de correr el riesgo de perder el mercado.
Los tiempos actuales no perdonan la ineficiencia y el

despilfarro. Por su puesto para lograr ste principio de
calidad, se requiere un amplio programa de
entrenamiento a todo el personal y en todas las
funciones que se realizan para garantizar las cosas
bien hechas desde la primera vez.
Calidad es disear, producir y entregar un producto o servicio de satisfaccin
total para el cliente. El xito de un producto se inicia desde la deteccin misma de
las necesidades del cliente o de las posibles satisfacciones a proporcionar. Aqu
50
mercadlogos y diseadores del producto deben trabajar conjuntamente. Un producto
o servicio mal diseado est destinado a fracasar.
El diseo adecuado nos lleva a determinar qu

elemento requerimos para su eficiente produccin:
materias primas, maquinarias, instalaciones etc. para
lo cual ser necesario realizar una amplia investigacin
que nos garantice la calidad de su elaboracin,
adems, debemos de prever de acuerdo a la demanda
y nunca vender lo que no podemos surtir eficazmente.
Deming y el uso de grficas y estadsticas. Para ayudar a la gerencia a tomar
decisiones dice: Nosotros confiamos en Dios todos los dems deben usar datos. Hay
que juzgar y actuar sobre la base de hechos.
Entre las grficas recomendadas se tiene:
1. El diagrama Causa - efecto o diagrama de Ishikawa.
2. El diagrama de flujo.
3. La grfica de Tendencia.
4. El Histograma.
APLICACIN SOBRE CALIDAD TOTAL A LAS PRINCIPALES
ORGANIZACIONES EN EL MUNDO Y EL PERU
A. Sobre la aplicacin de calidad total en organizaciones del mundo. Motorola es
una compaa mundial de aparatos electrnicos, con ventas inditas por ms de 17
mil millones de dlares, medido por utilidades y ventas. Sin embargo, en una reunin
de los altos mandos, el gerente de ventas del sector de comunicaciones, se puso de
pie y dijo "Nuestra calidad es psima y deberamos hacer algo al respecto".
En muchas empresas esta afirmacin marcara el final de una carrera, pero, en
Motorola empresa fundamentada en una cultura innovadora, se fomenta que los
empleados digan lo que piensan.
Los gerentes se movan mucho y escuchaban las ideas de todo el mundo, de dentro
o fuera de la empresa, y (Robert Galvin hijo del su fundador) mando que se hiciera
una revisin de la calidad de Motorola de pies a cabeza.
Motorola gan el premio Malcom Baldrige a la calidad nacional, tambin la empresa
en cinco aos alcanz la meta de calidad. Y para tener xito en el ambiente
empresarial de hoy, organizaciones como Motorola deben prestar atencin a la
calidad.
B .En Toyota, la calidad es atender a los clientes. El plan de la empresa se llama
"El toque de Toyota", porque requiere una filosofa a largo plazo que coloca al cliente
en primer lugar.
Para lograr la calidad, Toyota presta gran atencin a las personas que incluye en su
redil. En Toyota Motor, los solicitantes tenan que demostrar capacidad para la
comunicacin, flexibilidad departamental, capacidad para trabajar en equipo e
iniciativa para buscar debilidades y superarlas.
En Toyota, la calidad no se refiere al brillo superficial del interior de la planta. Por el
contrario, se relaciona con la manera en que los gerentes tratan a los empleados, en
que los compaeros se tratan unos a otros y la forma en que la compaa trata a sus
clientes. Es una forma de vida.
C. En las organizaciones del Per. Tenemos que hacer un anlisis como definir la
calidad.
51
2da. Sesin
REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS

QU SIGNIFICA "REINGENIERA?
Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniera es "La aplicacin
de los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la
tcnica industrial. La funcin coherente que un grupo de expertos aporta al proceso
creador de una realizacin tcnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre
desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin que cualquier
persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados
dicha accin.
Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms
efectivos.
La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de
trabajo en el negocio. En realidad las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy
atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propsito de hacerlos ms efectivos: mayor
rapidez, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz implica un alcance amplio y su
implementacin exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan lneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.
La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera, economa, en
mercadeo tecnologas de diferentes clases y hecho en el trabajo que se va desarrollar.
POR QU SE HABLA DE REINGENIERIA?

Hoy en da, la Reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda
actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin,
transformacin y reestructuracin. Sin embargo, e independiente del nombre, la meta
es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la
reduccin de costos.
La economa de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la
reingeniera. Los mtodos de administracin e ingeniera deben mantenerse a la par con
las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compaas no slo reconoce
este hecho sino que est emprendido acciones encaminadas a cambiar las rutas del
pasado y a mejorar en todas las reas.
SE EST PRESIONANDO A LAS EMPRESAS PARA CAMBIAR.

No es una novedad decir que el mundo de los negocios est experimentando cambios
fundamentales. Con todo, la transicin de las empresas est comenzando. El carcter
y la extensin de los cambios est en duda; su naturaleza no se ha comprendido bien,
pero el aumento de la competencia es claramente evidente.
Las compaas ya han comprendido que la competencia cada vez mayor ser el tema
dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la prxima dcada. En
respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus
costos para mantener su producto o el valor de sus servicios en un nivel competitivo
pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a simples reducciones de staff y
maniobras financieras metas a corto plazo.
52
COMO CAMBIAR?
Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la
competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido que
los cambios deben ser eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que
debe mejoraren la calidad.
Al seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios
en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este enfoque, que
ha recibido el nombre de REINGENIRA de NEGOCIOS, aparece como la respuesta a
la pregunta clave de cmo cambiar con los nuevos tiempos.
POSICIONAMIENTO Y REINGENIERIA.
Para evitar la proliferacin de nuevas definiciones de reingeniera, es mejor limitar el uso
del trmino al rediseo de procesos de trabajo de negocios y a la implementacin de los
nuevos diseos.
Sin embargo, debe emplearse otro trmino para abarcar el alcance de esta definicin y
analizar las otras actividades necesarias, encaminadas a hacer que el trabajo de
reingeniera produzca su principal beneficio, la ventaja competitiva.
Este trmino es posicionamiento o reposicionamiento y est dirigido a una visin de ms
alto nivel y al conjunto de intereses y aplicaciones de la reingeniera para implementar
sus directrices.
El posicionamiento determina el rea donde se debe aplicar el proceso de reingeniera
e inicia las dems actividades necesarias para hacer dicho trabajo.
POSICIONAMIENTO: UBICAR SU EMPRESA EN EL MERCADO.

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco
de planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los
mtodos para apoyar un cambio rpido y eficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos acerca de la
compaa o institucin, se compara dnde est hoy y dnde requiere estar. Esta
comparacin se puede hacer en trminos de la posicin en el mercado o de cualquier
otro marco de referencia apropiado.
Las organizaciones del sector pblico y las instituciones privadas sin nimo de lucro
pueden determinar, por ejemplo, que la confianza del pblico y el cumplimiento pleno
de su misin sean sus indicadores primarios.
En las empresas que deben producir utilidades, el anlisis del mercado y la competencia
sern siempre el punto de referencia para un esfuerzo de reposicionamiento. Por lo
general, la utilizacin de los resultados de esta comparacin hace posible determinar
metas claras y precisas en la etapa de posicionamiento.
El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la
forma como se dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para
el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus
respectivos procesos, proporciona una gua bsica frente a la cual se puede medir el
futuro cambio y respalda el anlisis de las mejoras en costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda
implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El ndice de
cambio en los negocios aumentar con seguridad y puede que ya no se le trate como a
un enemigo; debe convertirse en un aliado.
53
LA BASE DEL XITO EN LA REINGENIERIA
Existen 07 condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que
llegue a feliz trmino:
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con la metodologa
sistemtica y amplia.
2. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se
vean afectadas.
3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base contina.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
7. Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la compaa.
CONTENIDO Y APLICACIN EN LAS ORGANIZACIONES.

Cuando la Chrysler decidi construir su automvil experimental Viper como un auto de
su lnea de produccin, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso
aplicar el proceso de reingeniera de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos
para lanzar un nuevo vehculo al mercado. El xito del proyecto Viper, desde el punto
de vista de negocio, fue mucho ms importante en trminos del proceso de reingeniera
que en trminos de un nuevo producto. Como es obvio, este proyecto no estaba
motivado por la tecnologa de la informacin. Lo cierto es que la tecnologa de
informacin se emple para apoyar el proceso, pero el rediseo del mismo comenz
primero y las consideraciones tecnolgicas llegaron despus.
La competencia ms notoria se presenta en el mercado de los bienes de consumo

producidos por Japn, Corea del Sur, Taiwan y Singapur. Sin embargo, la verdadera
transicin tiene un alcance mucho mayor, pues una nueva industria puede establecerse
casi en cualquier parte y entrar a competir en el mercado mundial. La situacin se
complica ms adelante dado el crecimiento de activos mundiales: las compaas hacen
inversiones arriesgadas de toda ndole en cualquier lugar del exterior. Los proveedores
tambin han comenzado a internacionalizarse y, en este sentido, el aumento de la
tendencia acrecentar la competencia en el futuro prximo, inclusive ms de lo que se
vio en el pasado reciente.
REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS.

Usted puede escoger entre aplicar reingeniera o abandonar los negocios.
Eventualmente, y ms temprano que tarde, todas las empresas necesitarn cambiar de
manera cmo dirigen sus operaciones.. La alternativa radica en estar a la cabeza de la
competencia y aunque parece poco agradable, es necesario reconocer que la
naturaleza del negocio ha cambiado: La competencia se ha convertido en el factor
comercial ms importante. Las oportunidades de mantenerse en un nicho seguro son
escasas.
SABER COMO POSICIONAR (O REPOSICIONAR) EN EL NEGOCIO.

54
Antes de iniciar el proceso de reingeniera, se deben establecer nuevas metas y un
nuevo principio fundamental. El termino posicionamiento (que tambin puede llamarse
reposicionamiento) se utiliza para describir el esfuerzo encaminado a satisfacer
requerimientos, fijar metas, determinar una nueva infraestructura y, en general, reubicar
el negocio para las nuevas formas de desarrollar el trabajo. El posicionamiento implica
determinar el nuevo papel de la compaa en el mercado y planear los pasos para
lograrlo.
Otro elemento clave es la definicin de nuevas estrategias corporativas y de paradigmas
de negocios que se acomoden mejor a las nuevas ambiciones de la empresa.
SABER COMO EMPLEAR LA REINGENIRIA: UN METODO QUE FUNCIONA.

La metodologa es otro eslabn perdido en la prctica actual de reingeniera. Cmo
hacerlo? La Reingeniera Dinmica en los Negocios (en ingls, DBR), que se basa en
los mtodos de Desarrollo de los Sistemas de Relacin (en ingls RSD) desarrollados
por los autores hace diez aos, para ayudar a las compaas a integrar sus actividades
de negocios y el apoyo de computacin en una operacin coherente.
SABER COMO CONTROLAR EL CAMBIO.

Otra fase problemtica de Reingeniera es la implementacin. Con frecuencia, las
buenas intenciones de un proyecto se pierden debido a la falta de habilidad para
transformarlas a la accin.
El proceso para controlar los cambios necesarios dirigidos a implementar la
Reingeniera se basa en la metodologa de la Reingeniera dinmica en los negocios.
Esta se relaciona no slo con los cambios procedimentales que deben hacerse en el
proceso de negocios sino, adems, con todos los otros cambios asociados, de igual
importancia.
ESTUDIO DE CASOS SOBRE LA CALIDAD TOTAL: CRCULOS DE CALIDAD
DCIMO TERCERA
II EVALUACIN PARCIAL
III UNIDAD: LA PLANIFICACIN EN LA ADMINISTRACIN PARA UNA GESTIN

EFICAZ
55
DCIMO CUARTA SEMANA
1ra. y 2da. Sesin
LA ESTRUCTURA ORGNICA DE LAS INSTITUCIONES
Las unidades orgnicas que conforman la empresa o institucin, es una relacin de las
unidades orgnicas en la cual se mantiene el orden jerrquico.
La manera de hacerlo es enumerar las unidades internas de la dependencia en orden

decreciente desde la mayor jerarqua hasta el mnimo escaln jerrquico.
RGANOS DE DIRECCIN
Junta General de Accionistas.
Directorio.
Gerencia General.
RGANOS DE LNEA
Gerencia de Produccin.
- Departamento de Ventas.
- Departamento de Marketing.
Gerencia de Comercializacin.
Gerencia Financiera.
RGANOS DE ASESORAMIENTO
Departamento de Asesora Legal.
Departamento de Asesora Tcnica.
RGANOS DE APOYO
Departamento de Contabilidad.
Departamento de Informtica.
RGANOS DE CONTROL
Auditora.
Control de Calidad.
Ej.: La estructura orgnica del Ministerio de Agricultura es la siguiente:
A. ALTA DIRECCIN
- Ministro de Agricultura
- Viceministro de Agricultura
- Secretara General
B. ORGANO CONSULTIVO
- Consejo Consultivo Agrario
56
c. ORGANO DE CONTROL
- Oficina de Auditora Interna
d. ORGANO DE DEFENSA JUDICIAL
- Procuradura Pblica
e. ORGANOS DE ASESORAMIENTO
- Oficina General de Planificacin Agraria

- Oficina General de Asesora Jurdica
f. ORGANO DE APOYO
- Oficina General de Administracin
g. ORGANOS DE LNEA
- Direccin General de Informacin Agraria

- Direccin General de Promocin Agraria
h. ORGANOS DESCONCENTRADOS
- Direcciones Regionales Agrarias

- Agencias Agrarias.
LOS ORGANIGRAMAS
Los organigramas pueden describirse como instrumentos utilizados por las ciencias
administrativas para anlisis tericos y acciones prcticas.
Segn Fayol, define al organigrama como una carta de organizacin, un cuadro sinttico
que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las
principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa
de cada empleado entregado de su funcin respectiva.
Otros autores la definen como una representacin grfica de la estructura orgnica de

una empresa. Y de esta manera podemos considerar que los organigramas muestran:
Un elemento (figuras).
La estructura de la organizacin.
Las relaciones entre las unidades estructurales.
Los puestos ce mayor y an los de menor importancia.
Las vas de supervisin.
Los niveles y estratos jerrquicos.
57
Las lneas de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin.
Las unidades de categora especial.
La divisin de funciones.
Los canales formales de comunicacin.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o seccin.
Descubrir y eliminar defectos o faltas de organizacin.
Reflejar los cambios organizativos.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones
pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin,
evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.
FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades:
a) Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus

respectivos niveles jerrquicos.
b) Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.
c) Muestra una representacin de la divisin de trabajo.
FUNCIONES DE LOS ORGANIGRAMAS

Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las
unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus
caractersticas grficas y actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar
por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas,
generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda
la compaa a travs de los manuales de organizacin.
Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este

instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de
administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:

- Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
- Comunicar la estructura organizativa.
- Reflejar los cambios organizativos
REQUISITOS
Precisin: En los organigramas, los rganos de la dependencia y sus interrelaciones

deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerrquicos y
mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.
Vigencia: Es importante que reflejen la situacin presente y por ello sean

constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior
58
derecho la fecha de actualizacin, as como tambin el nombre de la unidad
responsable de su elaboracin.
Uniformidad: Para facilitar la interpretacin de un organigrama, referido a cualquier

dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las
lneas y figuras utilizadas en el diseo.
VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
Obliga a sus autores aclarar sus ideas
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo

en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga
descripcin.
Muestra quin depende de quin.
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una

compaa, sus puntos fuertes y dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de

informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen .
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la

organizacin.
DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera

posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes
grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de
medicin.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms
bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos,
olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se
vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el

status.
CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA

1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades.
2. Nombre del funcionario que formul las cartas.
3. Fecha de formulacin.
4. Aprobacin.
5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)
59
SIMBOLOS Y REFERENCIAS DE MAYOR USO EN LOS ORGANIGRAMAS
1.- Sobre las lneas llenas o estructurales
Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,
relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.
Se recomienda lnea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos
para las unidades de menor jerarqua. El grosor de las lneas debe ir en
disminucin a que descendemos en la jerarqua.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan
especializacin y correlacin.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura
geomtrica (cuadrado, rectngulo y a veces crculos) indica mando, autoridad.
Cuando la lnea llena cae al centro y se coloca al lado derecho de la figura

geomtrica o recuadros, indica relacin de apoyo, si se coloca al lado derecho
indica control, auditora.
Cuando la lnea llena cae o se coloca al lado izquierdo de la figura geomtrica o

recuadros, indica relacin de asesora, consultora o comits.
Lneas con zigzagueos al final y una flecha en el remate son continuacin de la

estructura. Tambin tienen el mismo significado una flecha sola (sin zigzagueos)
en el remate. Se usa para indicar a las unidades desconcentradas denotando
autonoma y responsabilidad absoluta.
2.- Sobre las Lneas de puntos o discontinuas:

Son aquellas que indican relacin de coordinacin funcional y relaciones de
autoridad funcional.
Se usan lneas discontinuas para indicar unidades temporales
60
3.- De las figuras geomtricas
La proporcin de la figura deber ser de 2 : 3 o de 1 : 3
Se utiliza un solo color (negro)
Se escriben en ellas sin abreviaturas
Se escribe en ellas solo con maysculas (evitar guiones)
Los tamaos disminuyen con los niveles
Las unidades en proyecto y temporales se usa figuras con delineado discontinuo
La Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma,

tiene autonoma absoluta.
La Figura Geomtrica con medio recuadro indica que tiene autonoma relativa.
Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma
responsabilidad.
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen

un nmero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades
sealadas con el mismo nmero.
Se pueden usar diversas formas de ordenamiento y presentacin de las figuras,

siempre y cuando la equivalencia de las mismas no sea alterada y es solo para
los ranos especficos.
61
Para los rganos de apoyo.
Debe existir simetra en la distribucin espacial del organigrama.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
A.- Por su Forma:
1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros

en un nivel inferior, ligado por lneas que representan la comunicacin de
responsabilidad y autoridad; son las grficas ms usadas, fcilmente comprensibles, ya
que indican en forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es que ese
muy difcil indicar los puestos inferiores. De cada cuadro del segundo nivel se sacan
62
lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que
dependen de l y as sucesivamente.
Ventajas:
Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.
Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado "efecto de triangulacin", ya que, despus de dos niveles, es muy
difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy
alargados. Esto suele solucionarse:
Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la
empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta
suplementaria. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno
sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los
lados.
2.- Organigrama Horizontal. El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda,

los dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que
acostumbramos leer.
Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta
de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo
tanto, poco claros.
3. Organigrama Mixto. Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y

el organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de espacio.
63
4. Organigrama Circular. Est formado por un cuadro central que corresponde a la
autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos, cada uno
constituye un nivel jerrquico. Usadas por empresas dedicadas a brindar servicios de
cultura, arte, etc o fines sociales.
Ventajas:
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta
de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo
tanto, poco claros.
64
5.- Organigrama Radial. Usada por las mismas organizaciones circulares
6. Organigrama Escalar. Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen

izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.
Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen
de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para
destacarlo adecuadamente.
65
B.- Por su contenido:
1.- Estructural.- Describe la estructura orgnica de la empresa.
2.- Funcional.- Es el cual describe el departamento y sus funciones principales
3.- De personal.- Es el cual detalla en cada rectngulo del organigrama lo siguiente.

a.- Nombre del puesto o cargo
b.- Nombre de la persona que lo desempea
c.- Cdigo del rango
d.- Nmero de subordinados directos
c.- Nmero de trabajadores a su cargo
66
C.- Por su finalidad comunicativa
1.- Sinttico.- Se le conoce tambin como global o general, en el cual se grfica los
rganos ms importantes.
2.- Analtico.- Se le conoce tambin como detallado, especfico, en el cual se grfica

todos los rganos de la empresa.
67
ORGANIGRAMA DE LA POLICIA NACIONAL DEL PER
68
DCIMO QUINTA SEMANA
1ra. sesin
MANUALES ADMINISTRATIVOS
CONCEPTO:
Segn Duhat Kizatus Miguel A: Es un documento que contiene, en forma ordenada y
sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y
procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecucin
del trabajo.
Terry G.R.: Es un registro de informacin e instrucciones que conciernen al empleado

y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa.
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de

comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma
ordenada y sistemtica la informacin y/o instrucciones sobre poltica,
organizacin, funciones y procedimientos, etc., que se consideran necesarios
para la ejecucin de las actividades y tareas.
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones
para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas.
Son fundamentalmente, un instrumento de comunicacin.
ANTECEDENTES
El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los aos de la segunda guerra
mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado en
estrategias de guerra y fue mediante los manuales como se instrua a los soldados en
las actividades que deberan desarrollar en campaa.
Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares,

memorndums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecan las
formas de operar de un organismo; ciertamente estos intentos carecan de un perfil
tcnico, pero establecieron la base para los manuales administrativos.
Los manuales responden a lo siguiente:
Qu hacer? Las acciones

Cmo hacer? Los procedimientos
Quin lo hace? Responsabilidad
Deberes y derechos De los Trabajadores
Que deben contener los manuales?
A quien va dirigido
Porque va dirigido en ese sentido
La poltica general de la empresa
Historia y antecedentes
Estructura Orgnica
Normas para el personal
Procedimientos generales de trabajo
Procedimientos de documentacin
Procedimientos de orientacin y capacitacin del personal
69
Normalizacin y control de trmites
Solucin a conflictos jerrquicos
FINALIDAD DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Depende de lo que se pretenda llevar a cabo:
Delimitar en forma escrita: funciones, responsabilidad y autoridad de cada cargo.

Normalizar y controlar los trmites de los procedimientos
Adoctrinamiento al personal nuevo
Adiestramiento y orientacin al personal de servicio
Identificar los canales de comunicacin y de coordinacin.
OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Presentar una visin de conjunto de la organizacin
Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa
Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos
niveles jerrquicos
Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al personal
Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo
Funcionar como medio de relacin y coordinacin.
Servir como vehculo de informacin a los proveedores de bienes, prestadores de
servicios, usuarios y/o clientes.
REQUISITOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Se debe tener en cuenta:
Si obedece su formulacin a necesidades reales

Que se redacte en forma sencilla y clara
Que contenga lo indispensable
Que no sea muy voluminoso
Que se d a conocer al personal
Que se actualice peridicamente
Que se instruya al personal en su adecuada utilizacin
VENTAJAS DEL USO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

1. Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla
en una organizacin, elementos stos que por otro lado sera difcil reunir.
2. La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento,
sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trmite a travs
del tiempo.
3. Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones
en las que pueden surgir dudas respecto a qu reas debe actuar o a que nivel
alcanza la decisin o ejecucin.
4. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y
evitan La formulacin de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
5. Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las
condiciones que configuran un sistema.
6. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del
tiempo.
7. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir
8. Un instrumento que define con precisin cules son los actos delegados.
70
9. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal
10. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera
deberan ser analizadas, evaluadas y resueltas.
11. Ubican la participacin de cada componente de la organizacin en el lugar que le
corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.
12. Constituyen un elemento que posibilita la evaluacin objetiva de la actuacin de
cada empleado a travs del cotejo entre su asignacin de responsabilidades segn
el manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.
13. Permiten la determinacin de los estndares ms efectivos, ya que estos se basan
en procedimientos homogneos y metdicos.
LIMITACIONES DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

1. Existe un costo en su redaccin y confeccin que, indudablemente, debe afrontarse.
2. Exigen una permanente actualizacin, dado que la prdida de vigencia de su
contenido acarrea su total inutilidad.
3. No incorporan los elementos propios de la organizacin informal, la que
evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales.
4. Resulta difcil definir el nivel ptimo de sntesis o de detalle a efectos de que sean
tiles y suficientemente flexibles.
5. Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organizacin se compone de un
nmero reducido de personas y, por lo tanto, la comunicacin es muy fluida y el
volumen de tareas reducido.
CLASIFICACIN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos; por su contenido y
por su funcin especfica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas
agrupaciones:
- Manual de historia del organismo.

- Manual de polticas.
Por su - Manual de procedimientos administrativos.
contenido - Manual de organizacin y funciones.
- Manual de adiestramiento o instructivo.
- Manual tcnico.
- Manual de produccin.
- Manual de compras.
- Manual de ventas.
Por funcin - Manual de finanzas.
especfica - Manual de contabilidad.
- Manual de crdito y cobranza.
- Manual de personal.
- Manuales generales (Dos o ms operaciones.)
PROCESO DE ELABORACIN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

La primera etapa en la elaboracin de manuales de un organismo, empieza con una
adecuada planeacin, por lo que ser importante en sta etapa considerar factores
como:
Definicin precisa de los objetivos de cada una de las reas del organismo.
Diagnstico situacional de la empresa, en sus principales componentes; personal,

finanzas, organizacin y tecnologa usada etc.
71
El conocimiento de estos puntos permitir desarrollar un plan de elaboracin adecuado
y acorde a la situacin que guarda el organismo; por lo que el siguiente paso en la
planeacin ser, el programa de trabajo, en el que se realizan estimaciones en tiempo
y el dinero del desarrollo del plan.
Existen dos tcnicas de programacin que pueden ser usadas en la elaboracin de

manuales administrativos, las grficas PERT y CPM, su uso puede ser por separado
aunque con la combinacin de ambas se obtienen mejores resultados.
Las siglas PERT significan "tcnica de evaluacin y revisin de programas", las siglas
CPM significan "mtodo del camino crtico" otra tcnica de programacin til para la
elaboracin de manuales es la grfica de barras de Gantl, al igual que la grfica PERT
sirve para establecer grficamente el proceso de elaboracin de los manuales, lo que
permite supervisar los avances y la aplicacin de recursos; as pues, el primer paso en
la elaboracin de un manual administrativo, ser la programacin bsica para este fin,
es recomendable seguir los siguientes pasos:
Dividir la elaboracin del manual en etapas bien definidas y en tramos cortos de

tiempo.
Determinar la secuencia de dichas etapas.
Estructurar en forma de flujo la secuencia.
Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, as como la unidad de
medida de tiempo a usar (da, mes, bimestre, etc.).
Estimar el tiempo total para la elaboracin del manual.
La elaboracin de cada manual administrativo (organizacin, procedimientos, polticas

y por funcin especfica) es diferente, sin embargo intentaremos esquematizar un
proceso que abarque a todos los manuales y les proporcione una base para elaborar
manuales, ya que los mismos manuales son de caractersticas diferentes para cada
organismo.
1. Recopilacin de la informacin
Con el propsito de obtener mayor colaboracin de todas las reas del organismo, es
necesario comunicar por escrito que se requiere de apoyo y cooperacin para
elaboracin de los manuales.
La recopilacin de informacin podremos efectuarla mediante la investigacin

documental, observaciones, cuestionarios y entrevistas.
Mediante la investigacin documental obtendremos, escritos, grficas, leyes,
instructivos reportes etc., que nos permitan conocer mas a fondo la unidad
administrativa que elaboraremos sus manuales.
La observacin es otro medio de obtener informacin para elaborar un manual, es

importante que el analista, tenga el tacto necesario para observar y recolectar la
informacin de cmo se realizan las actividades especficas de cada persona,
debindose complementar con la informacin que obtenga mediante la aplicacin de
cuestionarios y entrevistas, previamente diseadas; las cuales permitirn conocer
informacin especfica de un gran nmero de personas; la entrevista permite, adems
de conocer informacin de la estructura, la opinin de las personas que realizan las
actividades.
2. Procesamiento de la informacin.
72
La informacin recabada debe seguir un procesamiento, para que pueda ser
aprovechada al mximo, los pasos de este proceso de organizacin de la informacin,
son los siguientes:
Depuracin
Clasificacin, y
Anlisis
El analista debe desarrollar una sensibilidad muy aguda para el manejo de la

informacin, pues la resistencia al cambio, los diferentes intereses dentro de las
estructuras impiden dar informacin completa, veraz y oportuna con relacin a las
funciones, actividades y responsabilidades de cada persona de la unidad administrativa.
Para la integracin de cada manual es importante informar los criterios tanto en la
terminologa como en la presentacin de la informacin, con el propsito de que se
establezca y mantenga un sentido de continuidad y de uniformidad.
3. Redaccin.
Debe analizarse muy afondo la redaccin que ha de utilizarse en cada manual, teniendo
en cuenta, a que personas va dirigido, el grado de especializacin del manual, el posible
uso o frecuencia de consulta, etc.
Es recomendable establecer un periodo de tiempo suficiente para le redaccin del

manual, permitiendo con ello a los redactores trabajar sin presin; en la medida de lo
posible, si el presupuesto lo permite, se debe contratar a un especialista en correccin
de estilo, quien se encargue de la revisin final de la redaccin de los manuales,
permitiendo con ello un lenguaje sencillo claro, preciso y comprensible.
4 Elaboracin de grficas.
Un apoyo importante a la redaccin contenido de los manuales, son sin duda las
grficas, pues facilitan la comprensin de los manuales; las representaciones grficas
ms comunes son:
Organigramas.
Diagramas de flujo, y
Cuadros de distribucin.
5. Formato y comprensin.
Un manual administrativo, cumple con su objetivo bsico, el de ser consultado, cuando
por su formato y orden invita al usuario a despertar sus dudas o inquietudes, tres
caractersticas importantes que debe tener un manual son:
Facilidad de lectura y/o consulta.

Que permita hacer referencias rpidas y precisas.
Respirar confianza por su apariencia y orden.
Es recomendable usar hojas intercambiables a fin de facilitar su revisin y actualizacin,

adems de usar numeracin consecutiva con el total de hojas, ejemplo: hoja 3 de 45 no
menos importante texto, es decir, su distribucin en las pginas, usando correctamente
los espacios en blanco, los mrgenes amplios y la utilizacin uniforme del sangrado; al
disear el formato de los manuales administrativos es usual el encabezamiento de
pginas, donde se asienta la informacin bsica de cada manual como: ttulo del
manual, ttulo del procedimiento, fecha de publicacin, nmero de pgina, etctera, sta
informacin permite al usuario consultas rpidas.
6. Revisin y aprobacin.
73
En la prctica, la revisin se efecta en dos fases; durante la primera revisin, es
conveniente efectuar reuniones con los participantes en la elaboracin de los manuales,
analistas, directivos y usuarios, todos ellos realizan una revisin al contenido de los
manuales bajo los siguientes aspectos:
Revisin justa y objetiva del material.

Proporcionar crticas especficas y constructivas.
Revisar a detalle y devolver los materiales rpidamente dentro de un plazo
previamente acordado.
Evitar cambios slo por gusto personales.
Posterior a esta revisin, la segunda fase consiste en una revisin rigurosa final, a cargo
del analista y directivos de la empresa, culminando con la aprobacin de los niveles
directivos de quien tenga a su cargo dichas responsabilidades.
Las formas ms comunes para la aprobacin es en cada una de las hojas bien
utilizando una hoja para su aprobacin; la aprobacin como punto final en la elaboracin
de los manuales administrativos, viene a dar paso a la impresin, distribucin y control
de los manuales, en esta fase final es recomendable efectuar un programa de difusin
en forma simultnea a la distribucin, llevando a cabo un control estricto, a quienes
deban asignarse un ejemplar, es decir slo a los usuarios de cada manual, siendo
solamente la gerencia general direccin, quien deba tener un ejemplar de todos los
manuales.
Es importante establecer procedimientos que permitan la conservacin y retencin de

los manuales administrativos, debido a las siguientes razones:
A) Por seguridad, ya que estos contienen informacin confidencial y en su caso datos

que serviran a la competencia.
B) Por costo, pues la reposicin de los manuales genera un gasto.
Por lo anterior se recomienda llevar un control de distribucin de manuales, que consiste

en una relacin ordenada de los tenedores de manuales, este control deber ser de uso
del rea de personal, para que en su momento, requiera los ejemplares durante las
entrevistas de despedida del personal.
7. Actualizacin.
El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica en la
informacin contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permite que
cumplan con su objetivo, que es proporcionar la informacin necesaria para el desarrollo
de actividades y funciones; se considera prudente la revisin y actualizacin de los
manuales administrativos, por lo menos en forma anual, siendo recomendable
efectuarse cada seis meses.
La mayora de los organismos no planean sus revisiones y actualizaciones, es decir las

efectan sobre la base de sus necesidades de actualizacin, por cambio de polticas,
nuevos procedimientos, nuevos puestos, etctera.
Planear las actualizaciones permite a los organismos un mejor mantenimiento de sus

manuales administrativos, ya que a travs de un programa escalonado por secciones
reas se ejerce menor presin sobre los encargados de las revisiones; cuando existen
cambios, adiciones supresiones en alguna seccin se analizan y se efectan, en caso
de ser procedentes, dentro del perodo programado para esta seccin, es necesario
llevar un registro de cada cambio modificacin a los manuales administrativos,
notificando a los usuarios sobre estos para un mejor manejo de la informacin.
74
La unidad administrativa encargada de las revisiones y actualizaciones (mtodos y
procedimientos, organizacin y mtodos, modernizacin administrativa, etc.) debe
elaborar su programa de revisiones y actualizaciones de cmo un acuerdo con todas las
reas del organismo, y debe ser acorde con el plan general de la empresa.
75
DCIMO SEXTA SEMANA
1ra. Sesin
MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES (MOF)

CONCEPTO
El Manual de Organizacin y Funciones, es un documento normativo que describe las
funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollndolas a partir de
la estructura orgnica y funciones generales establecidas en el Reglamento de
Organizacin y Funciones (ROF).
BASE LEGAL
Resolucin Jefatural N 095-95-INAP/DNR, que aprueba la Directiva N001-95-
INAP/DNR "Normas para la Formulacin de los Manuales de Organizacin y Funciones
en la Administracin Pblica"
OBJETIVO DEL MOF

Describir las funciones principales de cada dependencia u rgano delimitando la
amplitud, naturaleza y campo de accin de la misma.
Determinar los cargos dentro de la estructura orgnica y las funciones que le
competen.
Precisar las interrelaciones jerrquicas y funcionales internas y externas de la
dependencia.
Describir los procedimientos administrativos racionalizados.
Proporciona informacin a los trabajadores sobre sus funciones y ubicacin dentro
de la estructura general de la organizacin.
Facilitar el proceso de inclusin al personal nuevo, su adiestramiento y orientacin
del cargo al cual ha sido asignado.
FORMULACION DEL MOF

Se formula a partir de la Ley Orgnica o de creacin del Estado.
CONTENIDO DEL MOF

I. Objetivos
II. Alcance
III. Base legal
IV. Organizacin.
4.1 Estructura Orgnica General

4.2 Organigrama estructural General
V. Funciones de saca unidad orgnica
5.1 Funciones Generales de cada unidad orgnica.
5.2 Funciones especficas de cada unidad orgnica.
5.3 Relaciones de cada unidad orgnica.
5.3.1 Autoridad
76
5.3.2 Responsabilidad
1. Coordinacin
VI. Aprobacin
VII. Modificacin
VIII. Rgimen econmico financiero.
IX. Rgimen laboral.
X. Disposiciones complementarias.
ESQUEMA DEL MOF (Superintendencia de Bienes Nacionales)
INTRODUCCION Presentacin del M.O.F.

Alcance
Base legal Resolucin N 015-2002-
SBN
TITULO I Alta Direccin
Captulo I Estructura Orgnica
Captulo II Cuadro Orgnico de Cargos
Descripcin de las Funciones
Captulo III
Especficas
Captulo IV Organigrama
TITULO II rgano de Control Institucional
Captulo nico Oficina de Control Institucional
TITULO III rgano de Asesoramiento

Captulo nico Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
TITULO IV rganos de Apoyo

Captulo I Gerencia Legal
Captulo II Gerencia de Administracin
TITULO V rgano Funcional

Captulo nico Gerencia de Operaciones
77
EJEMPLO DE MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES DE LA SECCION DE
EDUCACIN FSICA Y ARMAPOL
I. MISIN
La seccin de Educacin Fsica y Arte Marcial Policial de la ETS PNP, con sede
en Pte. Piedra tiene por misin fundamental planificar, programar, coordinar,
ejecutar, supervisar y evaluar todas las actividades de Educacin Fsica, deportes
y recreacin as como Arte Marcial Policial en la Escuela Tcnico Superior PNP
Pte. Piedra, tanto en el aspecto escolarizado para el regimiento de alumnos como
el no escolarizado para el personal PNP que labora en esta Alma Mter.
II. FUNCIONES GENERALES
1. Orientar el proceso del desarrollo acadmico en las asignaturas de Educacin

Fsica y ARMAPOL en concordancia con la Unidad Acadmica de la ETS PNP
PP.
2. Formular y proponer a la UNIACA el Plan Anual de Educacin Fsica y
ARMAPOL.
3. Coordinar, asesorar y supervisar a los docentes de Educacin Fsica y
ARMAPOL para que se cumplan los trabajos programados.
4. Asesorar a otras reas de la ETS PNP PP en la planificacin, desarrollo y
evaluacin de actividades fsicas, deportivas y recreativas.
5. Realizar otras funciones que le asigne la superioridad en el mbito de su
competencia.
III. ORGANIZACIN
1. rgano de Direccin
Jefe de la Seccin de Educacin Fsica y ARMAPOL.

Secretara
2. rgano de Lnea
a. Seccin de Educacin Fsica y ARMAPOL,

b. rea de Educacin Fsica.
c. rea de Arte Marcial Policial - ARMAPOL,
d. Negociado Escolarizado,
e. Negociado No Escolarizado
IV. ASIGNACION DE PERSONAL
1. Jefatura de la Seccin de Educacin Fsica y ARMAPOL

COMANDANTE. S PNP LUIS ALBERTO CONDO PAREDES.
Secretara: Sin personal
2. rea de Educacin Fsica

EE. CC. PNP ARTEMIO YACILA SILVA.
3. rea de Arte Marcial Policial

EC. TCO. A PNP ALVARADO DELGADO, Pedro
4. Negociado Escolarizado
78
COMANDANTE. S. PNP. LUCIO MIRANDA FAJARDO.
5. Negociado No Escolarizado
Sin personal
V. ORGANIGRAMA
1. Organigrama Funcional (Anexo 01)
VI. Lnea de Autoridad y Coordinacin
1. De Autoridad
La Seccin de educacin Fsica y ARMAPOL, depende del UNIACA -

ETS-PNP-P. Piedra, y normativamente del Departamento de Educacin
Fsica y ARMAPOL de la DIREDUD PNP.
2. Coordinacin Administrativa
La SEFA, por medio de la UNIACA mantiene relacin interna con la

Direccin, Departamentos, Regimiento de alumnos y dems
dependencias de la ETS - PNP-PP.
Asimismo mantiene relaciones externas con el Departamento de
Educacin Fsica de la DIREDUD -PNP y entidades similares tanto
pblicas como privadas.
VII. ORGANIZACION Y FUNCIONES
A. Seccin Educacin Fsica y ARMAPOL.
1. Objeto
Es el rgano encargado de normar y dirigir las actividades de Educacin

Fsica y ARMAPOL, deportes y recreacin de la ETSPNPP. Piedra.
2. Funciones
a. Orientar la poltica de trabajo que deben de ejecutar los Negociados

competentes de la Seccin.
b. Orientar y supervisar la programacin acadmica de las asignaturas
de Educacin Fsica y ARMAPOL.
c. Supervisin y evaluacin de las actividades fsicas de ARMAPOL,

deportivas y recreativas No Escolarizadas.
d. Brindar asesoramiento tcnico en el campo de sus funciones a

otros Departamentos o Secciones de la ETSPNPP. Piedra.
e. Mantener relaciones funcionales con dependencias similares de

otras instituciones pblicas y privadas.
B. DEL PERSONAL
Funciones especficas de cada uno de los cargos.
1. Jefe de la Seccin de Educacin Fsica y Armapol

79
Depende del jefe de la UNIACA, sus funciones especficas que realiza
son las siguientes:
a. Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades de la

seccin a su cargo.
b. Formular y proponer a la UNIACA el Plan Anual de trabajo de la

SEFA, as como el cronograma de actividades para su
aprobacin.
c. Asesorar a la UNIACA y a otras dependencias de la ETS PNP. en

materia de su competencia.
d. Supervisar y evaluar la labor tcnica profesional y administrativa

del personal bajo su mando.
e. Participar en las reuniones de la UNIACA y mantener informada a

esta, sobre el cumplimiento del Plan Anual de Trabajo,
programaciones y otras que le han sido encomendadas.
f. Proponer el nombramiento, contratacin, promocin reasignacin

o cese del personal a su cargo.
g. Realizar otras funciones que le asigne la UNIACA y que

son de su competencia.
2. Secretaria
Depende del Jefe de la SEFA y sus funciones especficas son:

a. Redactar documentos variados de carcter administrativo de
conformidad a las normas generales.
b. Recepcionar, registrar, clasificar, informar, preparar, tramitar, distribuir

y remitir la documentacin dirigida a la seccin y la producida por ella.
c. Revisar y mantener la documentacin para la firma del Jefe,
d. Mantener actualizado los cronogramas de trabajo.
e. Administrar los materiales de la oficina y deportivos de conformidad a

los requerimientos y solicitar su reposicin y mantenimiento del stock,
as como la seguridad de los mismos.
f. Proporcionar el material deportivo a los profesores y personal de la

ETS PNPPP que lo soliciten, mediante un libro de cargos
especialmente para material deportivo.
g. Llevar el inventario de la Oficina y almacn de material deportivo, para

su buen control y almacenamiento de estas.
3. Negociado Escolarizado
Depende del Jefe de la SEFA y sus funciones especficas son:
80
a. Planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar las
actividades acadmicas de la seccin.
b. Adecuar las normas generales remitidas por la DIREDUD PNP a las

necesidades y caractersticas de la ETS PNP PP.
c. Formular y proponer al jefe de la seccin el Plan Anual de Actividades

del RAL-ETS PNP P. Piedra.
d. Planear, coordinar con los profesores de cada especialidad y

proponer al jefe de la seccin los Syllabus de las asignaturas de
Educacin Fsica y ARMAPOL.
e. Integrar comisiones que traten asuntos de la competencia del

Negociado.
f. Supervisar y evaluar la labor profesional. Tcnica y auxiliar del

personal bajo su mando.
g. Participar e informar sobre las acciones ejecutadas por su negociado

en las reuniones de coordinacin.
h. Coordinar con el negociado No Escolarizado las acciones o

actividades deportivas complementarias para los alumnos del
regimiento de la ETS PP
4. Negociado No Escolarizado
Depende del jefe de la SEFA, sus funciones especficas son:
a. Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades fsicas

deportivas y recreativas de todo el personal de la ETS PP, as como
para sus familiares.
b. Adecuar las normas generales remitidas por la DIREDUD PNP a las

necesidades y caractersticas de la ETS PNP PP.
c. Formular y proponer al Jefe de la SEFA el Plan Anual de Las

actividades No escolarizadas.
d. Coordinar con el Negociado Escolarizado las actividades deportivas

complementarias para los alumnos del RAL.
e. Formar equipos representativos de la ETS PNP-Pte. Piedra, en las

diferentes disciplinas deportivas.
f. Participar e informar sobre las acciones ejecutadas por su negociado,

en las reuniones ejecutadas de coordinacin con la jefatura de la
Seccin.
5. Profesores de la asignatura
Dependen directamente del jefe de la SEFA y del responsable del

Negociado Escolarizado, los jefes del Curso y profesores de la asignatura
de Educacin Fsica y ARMAPOL, sus funciones especficas son:
81
a. Asesorar y participar en la planificacin, elaboracin y evaluacin del
Syllabus de Educacin Fsica y ARMAPOL.
b. Participar en la planificacin y desarrollo de las Olimpiadas de la ETS

PNP Pte. Piedra y otras actividades que son materia de su
competencia.
6. Tcnicos deportivos y/o Entrenadores
Dependen directamente del Jefe de SEFA y del responsable del

negociado No Escolarizado, sus funciones especficas son:
a. Seleccionar y preparar equipos representativos de la ETS PNP PP,

en las diferentes disciplinas deportivas.
Puente Piedra, Noviembre 2011.
2da. Sesin
MANUAL DE CARGOS
CONCEPTO
Es el documento que contiene informacin sobre las obligaciones y atribuciones
especficas de cada uno de los trabajadores, los requisitos para desempear el cargo,
cuadro resumen de los cargos de acuerdo a la estructura orgnica.
CONTENIDO
Se indica lo siguiente:
Ttulo del cargo
Requisitos mnimos
Condicin laboral
Categora Salarial
Atribuciones
Responsabilidades
Supervisado por
Supervisa a
CUADRO DE ASIGNACIN DE PERSONAL (CAP)
BASE LEGAL
Mediante el Decreto Supremo N. 043-2004-PCM que aprob los lineamientos
generales para la elaboracin y aprobacin del Cuadro para Asignacin de Personal -
CAP de las Entidades bajo el rgimen de la Administracin Pblica.
DEFINICION
El CAP es un documento de gestin que contiene los cargos clasificados en base a la
estructura orgnica de las empresas del sector pblico prevista en su Reglamento de
Organizacin y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan
Estratgico.
82
Caractersticas:
Los cargos que forman parte de la estructura organizativa de la Empresa son diseados
y definidos por sta en base a la clasificacin aprobada por la ley orgnica de creacin.
Los cargos contenidos en el CAP que no hayan sido ocupados por ms de 12 meses,
debern ser eliminados mediante una modificacin del CAP.
Debemos tener en cuenta que el CAP en un documento dinmico, que puede ser
modificado por necesidad de servicio o por nuevas normas gubernamentales de acuerdo
a la Ley Marco de Empleo Pblico Ley 28175.
CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL (CAP)
FINALIDAD
Mantener el equilibrio fiscal sin generar mayor gasto, estableciendo medidas de
racionalidad.
El cuadro de asignacin de personal permite formalizar las previsiones de cargos que

requiere una entidad pblica determinando la cantidad y las caractersticas de los
puestos de trabajo.
CRITERIOS PARA LA ELABORACIN DEL CAP

Para la elaboracin del CAP las Empresas debern seguir los criterios y disposiciones
que se detallan a continuacin:
1. Se formula a partir de la estructura orgnica debidamente aprobada en el ROF de la

Empresa.
2. Se podr incluir cargos sin presupuesto hasta un lmite del 10% del total de cargos
ocupados.
3. Deber consignar los cargos de confianza, de acuerdo a lo dispuesto en el rgimen
laboral de la actividad privada.
83
4. La clasificacin y nmero de los cargos asignados al rgano de Control Institucional
son determinados por el Gerente General, con opinin de la Contralora General de
la Repblica en caso de variacin.
5. Deben incluirse todos los cargos de las sedes y sucursales de la Empresa.
6. El CAP debe ser presentado en el formato aprobado y comunicado por Decreto
Supremo N. 043-2004-PCM.
7. Orientarse en funcin a las necesidades contempladas en su Plan Estratgico y Plan
Operativo.
8. Realizar una adecuada clasificacin y calificacin de sus rganos y sus funciones,
as como de sus cargos y sus requisitos, evaluando de forma permanente su
actualizacin.
9. Encuadrarse dentro de criterios de gestin que agilicen la toma de decisiones
supervisando el uso racional de sus recursos.
10. Mejorar la eficiencia de las Empresas, en trminos de costos y calidad de servicios
y de productos.
APROBACION:
El proyecto de CAP aprobado por el Directorio de la Empresa, ser remitido a su entidad
superior adjuntndose los informes tcnico y legal respectivos, el organigrama de la
empresa, el Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) y el medio que sustenta
su aprobacin.
La aprobacin del CAP de las Empresas se efectuar por Acuerdo de Directorio de la

empresa.
MODIFICACIN DEL CAP

Las Empresas debern modificar el Cuadro para Asignacin de Personal en los
siguientes casos:
Cuando la empresa haya sufrido modificaciones en su ROF que conlleven cambios en

sus funciones o en su estructura organizacional por motivo de una accin de
racionalizacin o mejoramiento de procesos.
Por motivo de reestructuracin o reorganizacin.
Cuando se verifique la existencia de cualquiera de los supuestos sealados en el

artculo precedente, la Empresa se encontrar obligada a aprobar un nuevo CAP en los
trminos establecidos.
La modificacin del CAP que se genere nicamente por la eliminacin o el

renombramiento de cargos, que no incidan en un incremento del Presupuesto Analtico
de Personal - PAP de la empresa, no requerir del proceso de aprobacin.
El reordenamiento de cargos, ser aprobado por el Directorio de la empresa y deber

contar con un informe del responsable y deber ser remitido al rgano directivo de mayor
jerarqua en un plazo que no exceda de 5 das tiles de haber sido tomado el Acuerdo
por el Directorio de la empresa.
84
MODELO DE CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL
CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL ANALITICO
NIVELES CANTIDAD
A DIRECTIVOS 11
B EJECUTIVOS 10
C OPERATIVOS 39
TOTAL 60
85
DCIMO STIMA SEMANA
1ra.sesin
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (MAPRO)
CONCEPTO
Llamados tambin manual de operaciones o de prcticas estndar, son documentos de
gestin de uso diario que presentan en forma ordenada y sistemtica los pasos precisos
a seguir para lograr el trabajo de una unidad de acuerdo a mtodos previstos.
Los manuales de procedimientos orientan el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitan las alteraciones arbitrarias.
BASE LEGAL
Jurdicamente se sustenta en documentos de gestin de orden superior tales como: el
ROF, el CAP, el PAP, el MOF.
Adems legalmente basado en el Art. 65 de la Ley 23853, ley 25035, ley 27444, D.S.
N 070-89-PCM, D. LEG. N. 757, D.S. N. 094-92-PCM.
OBJETIVO
Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin
Precisar la secuencia lgica de las actividades de cada procedimiento.
Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa.
Prestar apoyo logstico al TUPA con informacin del tiempo que demora cada
responsable en la realizacin de sus actividades para determinar el costo real.
FINALIDAD
Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar las
alteraciones arbitrarias.
Facilitar las labores de inspeccin.
Simplificar la determinacin de responsabilidades.
Ensear el trabajo a los nuevos empleados.
Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio.
Facilitar la elaboracin de las guas de servicio al ciudadano.
Construir una base para el anlisis.
APROBACION
Es competencia del titular de la organizacin y lo realiza mediante la expedicin de una
resolucin de la ms alta jerarqua.
En las organizaciones privadas la aprobacin corre a cargo del gerente general.
En las unidades desconcentradas o descentralizadas el responsable es el director o

gerente a cargo.
ALCANCE
86
Las regulaciones contenidas en cada uno de los procedimientos son de uso y
observancia obligatoria en todas las unidades de la organizacin, especialmente en
aquellas responsables de realizar las actividades o pasos del procedimiento especfico.
MODIFICACION Y ACTUALIZACION
El procedimiento es de mejoramiento continuo, se realiza cuando las
necesidades lo requieran, como consecuencia de una accin correctiva, o por
poltica cuando menos una vez al ao.
La modificacin o creacin de nuevos procedimientos podr realizarse

inmediatamente.
Si las modificaciones fueran numerosas y constantes se sugiere realizar un

rediseo de todos los procedimientos, procesos y servicios administrativos.
CAUSAS DE MODIFICACION
CLASIFICACION
A.- Por las reas funcionales

Comercializacin
Manual de procedimientos de compras
Manual de procedimientos de ventas
Finanzas
87
o Manual de procedimientos de crditos y cobranzas
o Manual de procedimientos de costos
Produccin
o Manual de procedimientos de fabricacin
o Manual de procedimientos de control de calidad
Personal
o Manual de procedimientos de reclutamiento y seleccin
B.- Por la funcin administrativa

Manual de procedimientos de planificacin
Manual de procedimientos de organizacin
Manual de procedimientos de direccin
Manual de procedimientos de control
Manual de procedimientos de comunicaciones.
CONTENIDO
I. Cartula
II. Introduccin
III. Objetivo
IV. Base legal
V. Alcance
VI. Aprobacin
VII. Actualizacin
1. Cdigo
2. Denominacin
3. Responsable
4. Requisitos
5. Listado de las actividades u operaciones a realizar.
6. Glosario de trminos.
VIII. Descripcin del proceso
IX. Flujo grama de proceso (Diagrama)
X. Formatos y anexos
88
XI. Glosario de trminos
MODELO DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

HOJA_____.
VIGENCIA. REVISIN.
NOMBRE DEL ORGANISMO. FECHA. DE
D / M / A. D / M / A.
_______.
UNIDAD ADMINISTRATIVA: COMPRAS. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
PROCEDIMIENTO: TRAMITE DE PAGO DE COMPRAS.

.
1. Los documentos soportes para efectuar el trmite de pago ser el pedido oficial, nota
de entrada al almacn de abasto, nota de descuento con cargo.
2. El encargado de gestora verificar que los documentos mencionados en el punto
anterior, cumplan con el adecuado llenado de sus formatos as como no presenten
tachaduras o enmendaduras.
3. El encargado de gestora asignar la fecha probable de pago, elaborando las
programaciones de pagos a proveedores en sus dos rubros: Normales, especiales..
4. El encargado de gestora coordina y vigila el manejo de la informacin realizada por
el auxiliar, referente a pagos de proveedores y saldos pendientes con la finalidad de
llevar un estricto control de los mismos..
5. El auxiliar de gestora elaborar los documentos siguientes: contra recibo, recibo de
caja, nota de descuento con cargo para la aplicacin correspondiente en factura,
preparando los documentos para trmite de autorizacin, validacin y pago en el
departamento de control del egreso.
6. El encargado de gestora coordina la operacin de pagos a proveedores a fin de que
se realice de manera eficiente, oportuna y en las fechas convenidas para tal efecto.
7. El responsable de compras revisar y verificar la programacin de pagos a
proveedores as como los documentos que los soportan.
8. El encargado de gestora entregar a los proveedores los contra recibos
proporcionando la informacin referente a sus pagos y descuentos aplicados en
facturas.
9. El jefe de abasto realizar el trmite de autorizacin y validacin del pago a
proveedores.
10. El encargado de gestora deber llevar un estricto control de los pagos efectuados
semanalmente por la Tesorera.
11. El responsable de compras tomando como base los reportes emitidos por el
sistema automatizado, informar al jefe de abasto las compras consolidadas a travs
de memorndum en forma semanal y especificada por proveedor y clave.
89
2da. sesin
LA PLANIFICACIN EN LA GESTIN ADMINISTRATIVA
CONCEPTO:
Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y
lograr los objetivos, mediante la eleccin del curso de accin.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN:
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y el tiempo.
ASPECTOS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA EN LA PLANIFICACIN:

1. Misin
2. Visin
3. Objetivos
4. Metas
5. Polticas
6. Reglas
7. Estrategias
8. Programas
9. Presupuestos
10. Procedimientos
DCIMO OCTAVA SEMANA
EVALUACIN FINAL UNIACA
90

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POLICA NACIONAL DEL PER

DIRECCIN EJECUTIVA DE EDUCACIN Y

Sntesis de contenidos expresados en tres unidades didcticas:

UNIDAD I: TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN.

Define y aplica acertadamente los conceptos y herramientas de cada una

3.1.2. Presenta comparaciones entre los diversos enfoques modernos de

3.1.3. Aplica las principales herramientas administrativas orientadas a la

IV. PROGRAMACIN DE CONTENIDOS

CONCEPTUAL Primera y Segunda sesin:

PROCEDIMENTAL Taller Motivacin en el personal PNP.

ACTITUDINAL: Desarrollar la habilidad para aplicar y evaluar conceptos.

II UNIDAD: LA ADMINISTRACIN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES

ACTITUDINAL: Desarrolla la capacidad de anlisis y apreciacin crtica sobre la ecologa.

III UNIDAD: LA PLANIFICACIN EN LA ADMINISTRACIN PARA UNA GESTIN EFICAZ

CONCEPTUAL Primera Sesin:

CONCEPTUAL Primera Sesin:

ACTITUDINAL: Incrementar y aplicar conocimientos a la funcin policial.

A. Las tcnicas de enseanza se orientarn a la interaccin

El docente para el desarrollo de la asignatura emplear los siguientes

La asistencia a las sesiones tericas es obligatoria en el 70% y a los

El proceso de evaluacin del aprendizaje ser permanente, comprender:

A. Evaluacin Formativa Interactiva, en relacin a la participacin activa

C. Evaluacin Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo

D. El Promedio General se calcular en concordancia con las

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

A. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la

C. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin una

D. WALLER, Jenny y otros. El Manual de la Administracin de Calidad.

Objetivo de Estudio de la Administracin

Importancia de la Administracin. La administracin es imprescindible para la

Las seis variables bsicas de la teora general de la administracin

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN

ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

Administracin cientfica. Taylor (Americano)

desarroll la escuela de la Administracin Cientfica,

a travs de racionalizacin del trabajo del obrero. tareas

Teora clsica. Henri Fayol (Francs) desarrollo la

Orgenes del Enfoque Clsico

La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE (FREDERICK

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN (HENRY FAYOL)

Funciones del administrador

PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN, SEGN FAYOL

TALLER: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL EN LA

Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5

ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIN

Orgenes de la teora de las relaciones humanas.

TALLER: MOTIVACIN EN EL PERSONAL PNP

IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

3. Ciclo motivacional.- se ha comprobado que todo comportamiento humano es

4. Frustracin y compensacin. Cuando una satisfaccin es bloqueada por una

Organizacin informal. Es el conjunto de interacciones y de relaciones que se

Organizacin formal. Es la que est constituida por la propia estructura organizacional

TEORA CLSICA TEORA DE LAS RELACIONES

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIN

Jerarqua de las necesidades, segn Maslow.

Teora de los dos factores de Herzberg.

TALLER: DESCUBRIENDO LAS NECESIDADES DEL PERSONAL PNP

Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5

Nota para el facilitador : Tiempo : 20 minutos

Instrucciones: Se organizar a los participantes en cinco grupos.

ENFOQUE NEOCLSICO: PROCESO ADMINISTRATIVO

Proceso Administrativo: interaccin dinmica de las funciones administrativas.

Planeacin Organizacin Direccin Control