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Luniversit Paris-Est nentend donner aucune approbation ou improbation aux
opinions mises dans les thses : ces opinions doivent tre considres comme
propres aux auteurs.
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RSUME
Cette thse porte sur les dterminants et les enjeux de la diversit du genre dans la
composition des instances de gouvernance dentreprise. Elle a pour objectif de contribuer au
dbat sur la fminisation du conseil dadministration, mettant en perspective les discussions
en cours sur les enjeux conomiques de la diversit du genre. Au regard des rflexions
thoriques, actuelles ou plus anciennes, sur le rle et la composition du conseil
dadministration dans le processus de cration de valeur, la thse explore les dimensions
relatives aux apports de comptences, au processus dapprentissage organisationnel et la
capacit dinnovation. Les recherches menes corroborent, en particulier, la plausibilit de la
thse du "business case". Les rsultats montrent clairement que la fminisation des instances
de gouvernance est porteuse denjeux conomiques et managriaux. Ils soulignent que la
fminisation apporte des comptences distinctives au conseil dadministration, quelle
participe favorablement la bonne gouvernance, porteuse davantages comptitifs, et que le
march financier encourage lintgration des femmes au conseil dadministration des
entreprises. Ainsi, la thse conclut que les entreprises tirent un apport net envisager des
mesures de fminisation de leurs instances de gouvernance. Toutefois, la prudence simpose
dans le parti pris de systmatiser le recours la diversit du genre au conseil
dadministration comme un moyen de performance incontournable.
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SUMMARY
ABSTRACT
This thesis investigates the determinants and issues of gender diversity in the composition of
corporate governance structures. The thesis aims at contributing to the debate on the
feminization of corporate governance structures. It puts into perspective the ongoing debates
on the economic value-added of gender diversity in corporate board of directors. Under the
current discussions on the role and composition of corporate board in value creation, this
thesis focuses on aspects related to competencies, and learning and innovation capacity. The
research shows, in particular, the plausibility of the business case theory. The results clearly
show that the feminization of corporate governance structures involve economic and
managerial concerns. They stress that feminization brings distinctive expertise to corporate
board of directors. It participates positively in good governance and as a result, carries out a
competitive advantage for companies. In addition, financial market encourages the
integration of women in corporate Board of Directors. Although the results call for caution
in imposing bias gender diversity in corporate boards as an essential means of performance,
the thesis concludes that companies must consider measures of feminization of their
governing structures.
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REMERCIEMENTS
Cette thse doit beaucoup aux nombreuses personnes qui mont encourag, soutenu et
confort tout long de ces trois annes. Quelles trouvent dans son aboutissement
lexpression de toute ma reconnaissance.
Mes remerciements vont galement aux membres du jury qui ont accept la lourde tche
dvaluer ce manuscrit de thse. Merci aux Professeurs Hlne RAINELLI-WEISS, Institut
d'Administration des Entreprises de Paris et Alain SCHATT, Universit de Neuchtel, qui
me font lhonneur dvaluer mon travail en tant que rapporteurs. Quils soient assurs de ma
profonde reconnaissance pour tout le temps investi sa lecture. Merci aussi aux Professeurs
Grard CHARREAUX, Universit de Bourgogne, Frdrique PIGEYRE, Universit Paris-
Est et Peter WIRTZ, Institut d'Administration des Entreprises de Lyon davoir accept de
participer ce jury.
Enfin, jai garde ne pas oublier ma famille et mes amis qui nont cess de me soutenir et de
mencourager tout au long de ces annes dtude. Un grand merci Serge BAYALA,
enseignant chercheur lUniversit de Ouagadougou pour son soutien et ses critiques.
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SOMMAIRE
INTRODUCTION GNRALE........................................................................................... 9
INTRODUCTION .......................................................................................................... 19
1- LE PLAFOND DE VERRE ET LA FAIBLE PRSENCE DES FEMMES DANS
LES INSTANCES DE GOUVERNANCE .................................................................... 20
2 - LA PARTICIPATION PARIT DES FEMMES : UNE NCESSIT
POLITIQUE ................................................................................................................... 27
3 - LA PARTICIPATION PARIT DES FEMMES : UNE NCESSITE SOCIALE
ET CONOMIQUE ....................................................................................................... 32
CONCLUSION .............................................................................................................. 41
INTRODUCTION .......................................................................................................... 42
1 - LA COMPOSITION DU CONSEIL DADMINISTRATION DANS LES
THORIES DE LA GOUVERNANCE......................................................................... 43
2 - DIVERSIT DU GENRE AU CONSEIL : QUELS ENJEUX DANS LES
THORIES DE LA GOUVERNANCE......................................................................... 52
3 - LES RSULTATS DES PRINCIPALES TUDES EMPIRIQUES ........................ 62
CONCLUSION .............................................................................................................. 68
6
INTRODUCTION .......................................................................................................... 91
1 - APPROCHE THORIQUE ...................................................................................... 93
2 - DONNES ET MTHODES ................................................................................. 107
3 - ANALYSE DES DONNES .................................................................................. 123
4 - CONCLUSIONS DE LTUDE EMPIRIQUE AU REGARD DES HYPOTHSES
...................................................................................................................................... 138
7
INTRODUCTION ........................................................................................................ 251
1- CADRE DE LA RECHERCHE ............................................................................... 254
2 - DONNES ET MTHODOLOGIE DE LTUDE ............................................... 259
3 - RSULTATS .......................................................................................................... 269
CONCLUSION ............................................................................................................ 277
8
INTRODUCTION GNRALE
9
caractristiques du CA sur la valeur de lentreprise soient assez divergents, les scandales
financiers dmontrent que lefficacit du conseil nest pas sans effet sur la cration de valeur
et replacent ce mcanisme interne au cur de la rflexion sur la bonne gouvernance. Une
question aborde frquemment dans les travaux de recherche est celle de la composition du
conseil avec lide que celle-ci conditionne lefficience de son fonctionnement. Ainsi, le
rapport Bouton (2002) affirme que la premire qualit d'un conseil se trouve dans sa
composition. Les questions rgulirement tudies touchent des aspects prcis, tels que le
rle des administrateurs et leurs profils.
Une conception troite du rle du conseil a prvalu initialement dans les recherches, celle
dune gouvernance actionnariale centre sur la protection des intrts des actionnaires. Cette
conception disciplinaire, rductrice du rle du conseil la limitation de lespace
discrtionnaire des dirigeants, sest avre assez dpasse et incomplte (Charreaux, 2000).
Aujourdhui un certain consensus stablit (Johnson et al., 1996; Pettigrew, 1992 ;
Charreaux, 2000 ; Wirtz, 2005) pour reconnaitre que les exigences conomiques et
managriales actuelles ncessitent une reconsidration du gouvernement des entreprises et,
par consquent, du rle et du mode de fonctionnement du conseil. Les recherches sorientent
de plus en plus vers une considration plus dynamique du systme de gouvernance comme
lensemble des mcanismes permettant davoir le meilleur potentiel de cration de valeur en
privilgiant les comptences, lapprentissage et la capacit dinnovation. Cette volution de
paradigme sinscrit dans une dmarche qui se veut plus complte du rle du CA dans le
processus de la cration de valeur. Au-del du rapport ousiders/insiders, caractristique de la
composition du conseil selon lapproche actionnariale, les recherches rcentes sur la
composition du conseil explorent galement les caractristiques cognitives concernant les
contributions distinctives relles des administrateurs au projet collectif (Charreaux, 2000).
Ainsi, comme le soulignent Berghe et Levrau, (2004), les recherches en gouvernance
commencent tudier le CA comme un groupe de dcision et sintressent aux critres de sa
composition tels que la diversit des administrateurs cense mieux reflter les diffrences
cognitives conduisant lefficacit des choix stratgiques de lorganisation.
Le concept de la diversit renvoie la recherche dune varit des schmas cognitifs entre
les membres dun groupe. Il sappuie sur la notion de diffrences cognitives relative la
perception des individus, censes affecter lefficacit du groupe quant la crativit,
linnovation et la qualit des dcisions (Westphal et Milton, 2000 ; Biggs 1995). Les
10
recherches distinguent la diversit en termes dattributs dmographiques, ou diversit visible
selon certains chercheurs, tels que le genre, lge, lorigine ethnique et la diversit cognitive,
non visible, en termes dexprience professionnelle, de connaissance et de perception
(Bantel et Jackson, 1989; Wiersema et Bantel, 1992). Elles supposent aussi que les attributs
dmographiques peuvent affecter la diversit des comptences et la performance cognitive.
Ainsi, parmi les caractristiques relatives la composition du CA en termes de diversit, la
reprsentativit des femmes (ou diversit du genre) suscite de lintrt et des interrogations
dans le dbat sur la gouvernance des entreprises. Les polmiques acadmiques sur ses enjeux
ainsi que les volutions des politiques rcentes sur le sujet relancent les interrogations sur ses
apports nets dans le processus de cration de valeur.
11
Au plan politique, on observe depuis le dbut des annes 2000 une nouvelle lgislation
consistant imposer la mixit, jusqu la parit, dans la composition des CA. Ainsi, la prise
de position sur le genre dans la gouvernance des organisations dpasse dsormais le cadre
des organisations elles- mmes. Elle sinscrit dans la dynamique dmocratique entame
depuis la diffusion des mesures de promotion de lgalit professionnelle et salariale entre
les hommes et les femmes. De nombreux pays ont mis en place des mesures lgislatives
visant imposer un quota de femmes dans les instances de gouvernance des entreprises. La
premire initiative vient de la Norvge qui imposa en 2004 un quota de 40 % de femmes
dans le conseil des entreprises cotes. Depuis, des mesures similaires ont t adoptes par
plusieurs autres pays Europens. LEspagne a adopt cette politique de quota en 2007.
LItalie et la Hollande sont galement sur le point dadopter de telles mesures (Bhren et
Strm, 2010 ; Simpson et al., 2010). En France, lAssemble nationale a adopt en janvier
2010 la proposition Zimmermann/Cop qui prvoit linstauration progressive dun quota de
femmes au CA des socits cotes de 40 %. Le code commun de gouvernance Afep-Medef a
t rvis dans la foule en avril 2010. Le texte lgislatif a t valid par le snat en janvier
2011. Les entreprises bnficient d'un dlai de 5 ans pour s'adapter aux nouvelles
dispositions de la loi, sachant quelles ont jusqu fin 2012 pour atteindre lobjectif
intermdiaire dune reprsentation 20 %. Cette loi prvoit la nullit des nominations
intervenues en violation de ces nouvelles dispositions et nayant pas pour effet de remdier
lirrgularit ainsi que la suspension temporaire des jetons de prsence des administrateurs
jusqu la rgularisation de la composition du conseil conformment au texte. La crdibilit
de ces dispositions dpend en grande partie de leur capacit rpondre aux proccupations
des parties prenantes et notamment quant lamlioration des pratiques de bonne
gouvernance des entreprises. De ce point de vue, ces mesures politiques suscitent une
interrogation fondamentale quant leur cohrence avec lobjectif damlioration de la
gouvernance et du processus de la cration de valeur.
Autrement dit, on peut tout naturellement se demander quels sont les enjeux managriaux et
leurs implications en termes conomique et financier de la reprsentativit des femmes dans
les conseils des entreprises avec lide que ces enjeux se mlent aux considrations thiques
et morales lies aux exigences de construction dune socit plus moderne et plus quitable
sans aucune forme de discrimination. Selon Singh et Point (2006: 363) "Diversity statements
are important because of their role in the social construction of diversity, through their
discourses helping to shape how differences are to be considered, valued and managed in
12
companies and the business world". Pour Brammer et al. (2007) si la diversit du genre au
conseil constitue une fin souhaitable en soi, elle est aussi susceptible dtre le moyen pour
parvenir une fin, c'est--dire un moyen de parvenir de nouveaux quilibres politiques
conomiques et sociaux ncessaires la cration de la valeur. Simpson et al. (2010)
suggrent par ailleurs que le manque de consensus dans les recherches, ne remet pas
ncessairement en cause lutilit conomique et financire de la mixit au conseil. Ces
auteurs considrent plutt que "the consideration of qualified women for board positions
increases the talent pool for directors and increases the probability that better qualified
directors will serve on the board even if women are perfectly interchangeable with men".
Ainsi, on aurait tort de minimiser limportance de la problmatique de la diversit du genre
dans la gouvernance. Les enjeux conomiques et financiers ventuels de cette diversit du
genre sont aujourdhui une source dinterrogation et font de la reprsentativit des femmes
au CA un objet dtude. Comprendre ces enjeux et en mesurer la porte, tels sont les
objectifs de cette recherche doctorale.
Notre recherche explore les enjeux conomiques et financiers de la participation des femmes
au conseil dadministration des entreprises et dans les comits qui en manent. Nous
tudions les facteurs dintgration des femmes au conseil et analysons les retombes
attendues de leur participation en termes de performance conomique et financire et en
termes de bonne gouvernance. Nous examinons les apports de comptences spcifiques
susceptibles dinsuffler de nouvelles dynamiques dans la pratique de la gouvernance des
entreprises avec des rpercussions sur la performance court et long terme. A travers ce
travail de recherche, nous tentons dapporter des lments de rponses aux questions
suivantes :
En quoi la diversit du genre au conseil constitue-t-elle un enjeu pour la gouvernance des
entreprises ?
Quels sont les dterminants de lintgration des femmes dans les instances de
gouvernance des entreprises, conseil dadministration et comits ? Quelles sont les
caractristiques individuelles ou organisationnelles qui participent lexplication de la
plus ou moins forte reprsentativit des femmes dans les instances de gouvernance des
entreprises ?
13
Quel(s) rle(s) jouent les femmes dans la prise de dcision des entreprises ? Leur
prsence au conseil se traduit-elle par une reprsentation active dans les diffrents
comits en manant ?
Les femmes prsentes au conseil apportent-elles des comptences distinctives participant
lefficience organisationnelle ? Autrement dit, leur prsence au conseil constitue-t-elle
un business case, impliquant un apport original en faveur de la gouvernance ? Par
extension, lintgration des femmes au CA se traduit-elle dans la performance des
entreprises ?
Quel est lapport net des femmes au conseil et la gouvernance des entreprises ; quelle
est la raction du march financier face lintgration des femmes au CA des
entreprises, considrant que lapprciation du march financier est un indicateur, sinon le
meilleur du moins le plus objectif, des apports attendus ?
La contribution de cette recherche est triple. En premier lieu, elle sinscrit dans les nouveaux
courants de recherche en gouvernance qui proposent une approche plus complte du rle du
CA et de sa composition base sur les comptences et les connaissances des administrateurs
ou encore sur laccs des ressources rares. De ce point de vue, elle contribue enrichir la
littrature thorique en ce qui concerne la composition du conseil et combler le vide relatif
qui existe au niveau empirique concernant les thories cognitives et comportementales de la
gouvernance. En deuxime lieu, elle contribue une meilleure comprhension des enjeux
relatifs aux politiques actives de fminisation dont la mise en place progressive depuis le
dbut des annes 2000 a engendr des changements importants dans la configuration des
instances managriales des entreprises. Elle illustre le comportement des entreprises
franaises face ce nouveau dfi et montre comment les acteurs, notamment les
investisseurs y contribuent. En troisime lieu, elle devrait renforcer et enrichir la littrature
sur la diversit, apportant lclairage des rsultats des tudes empiriques menes sur des
donnes issues des entreprises franaises. Cet apport prend dautant plus de relief que les
recherches rcentes montrent un rle significatif du contexte institutionnel dans la
comprhension des effets de la diversit du genre dans les instances de gouvernance. Or, il
ny a pas de recherches empiriques sur le sujet concernant la France.
Le travail est organis en trois parties. La premire porte sur le cadre conceptuel et
thorique ; elle montre en quoi la diversit et plus particulirement la diversit du genre au
conseil constitue aujourdhui un enjeu fondamental et incontournable des rflexions en
14
gouvernance. Cette partie comporte deux chapitres. Le premier (Chapitre 1) expose les
volutions conceptuelles et politiques qui concourent non seulement apprhender la
diversit comme une ncessit politique et sociale mais galement comme une ncessit
conomique, managriale et financire. Le second chapitre (Chapitre 2) de cette premire
partie passe en revue la littrature portant sur les enjeux de la diversit du genre au conseil
dadministration au regard des thories de la gouvernance. Ce chapitre met en vidence
certaines limites des thories traditionnelles concernant la composition du conseil et replace
le concept de diversit dans le dbat thorique travers les approches en termes de
comptences, de connaissances et de ressources cognitives. Selon une conception renouvele
du rle du CA, le conseil ne doit pas tre considr uniquement comme un simple instrument
disciplinaire mais davantage comme un moyen dapprentissage et de production de
connaissances o chaque administrateur est cens apporter sa valeur ajoute la conception
de la stratgie et au processus de cration de la valeur. La diversit du genre peut tre
considre comme une source de varit cognitive et de la sorte peut tre lorigine des
gains cognitifs (Charreaux et Wirtz, 2007) susceptibles de participer lamlioration de
la qualit des dcisions stratgiques et des systmes de gouvernance.
La deuxime partie de cette recherche concerne les facteurs dintgration des femmes au
conseil et leur rle dans les dcisions de celui-ci. Elle comprend deux chapitres portant sur
ltude des facteurs individuels et organisationnels de la diversit du genre dans les instances
de contrle et de direction des entreprises franaises. Le premier chapitre (Chapitre 3)
sintresse aux comptences distinctives que les femmes apportent aux instances de
gouvernance travers une analyse de leur profil, formation et parcours professionnel. Il
examine galement le rle des femmes au conseil travers leur prsence dans les comits
spcialiss. Ltude empirique est base sur des donnes issues des entreprises franaises de
lindice SBF 250. Les rsultats soutiennent lhypothse de lexistence de diffrence de profil
entre les hommes et les femmes membres du conseil. Ils soutiennent galement lhypothse
de diffrence de profil entre les hommes et les femmes membres des comits excutifs.
Ltude montre par ailleurs que les femmes administratrices, plus qualifies que leurs
homologues masculins, ont toutefois moins de chance que les hommes faire partie de
certains comits spcialiss manant du conseil. Le second chapitre de cette deuxime partie
(Chapitre 4) porte sur les dterminants organisationnels de la diversit du genre dans les
conseils. Il comprend galement une tude empirique ralise sur la base dun panel
dentreprises franaises de lindice SBF 120 sur la priode 2004 2008. Cette tude, inspire
15
de la recherche de Hillman et al. (2007) montre que les facteurs organisationnels,
stratgiques et environnementaux ne sont pas sans influence dans la promotion de la
diversit du genre dans les instances de gouvernance des entreprises. Enfin, la troisime
partie analyse linfluence de la diversit dans les conseils dadministration sur la cration de
la valeur et la qualit du systme de gouvernance. Elle est organise en trois chapitres. Le
premier chapitre (Chapitre 5) examine la relation entre la diversit du genre au conseil et la
performance sur un panel dentreprises de lindice SBF 120 pour la priode de 2004 2009.
Les rsultats obtenus sont dpendants de la nature des mesures de performance utilises,
comptables et boursires. Ils soulignent, si besoin est, toute la complexit de la relation
susceptible de lier la performance la composition du conseil. Ils montrent clairement que la
relation entre la diversit et la performance na aucun caractre simple ni systmatique et
appellent la prudence concernant le parti pris systmatique de faire de la diversit du genre,
un facteur de performance conomique et financire incontournable. Toutefois, ces rsultats
ne sauraient remettre en cause lutilit dune plus grande mixit des conseils ainsi que la
contribution des femmes au processus de cration de la valeur. Do lintrt dexaminer les
retombes plus directes et immdiates de lintgration de la diversit au conseil, objet des
deux dernires recherches menes. Le deuxime chapitre de la troisime partie (Chapitre 6)
vise apprhender la position du march financier dans le dbat sur les enjeux de la diversit
travers ltude de ses ractions lors de lannonce de nomination de femmes au CA. Les
rsultats sont ici sans ambiguit, montrant que le march financier encourage la diversit au
conseil. Contrairement la nomination dhommes au conseil, les investisseurs sont sensibles
la nomination de femmes. Le rsultat traduit une anticipation daccroissement de la valeur
associe lintgration de femmes au conseil. Enfin, le troisime chapitre de cette partie
(Chapitre 7) explore linfluence de la diversit du genre sur la qualit du systme de
gouvernance des entreprises, celle-ci tant mesure sur la base de plusieurs indicateurs. Les
rsultats de cette dernire recherche ne remettent pas en cause la ncessite dun meilleur
quilibre professionnel entre hommes et femmes dans les instances de dcisions des
entreprises. Ils montrent lexistence de liens entre la diversit du genre au conseil et la
qualit de la gouvernance des entreprises. Mais ils ne corroborent pas linfluence
significative de la diversit du genre sur le fonctionnement efficient du conseil.
16
PARTIE I :
ASPECTS CONCEPTUELS DE LA RECHERCHE ET
REVUE DE LA LITTRATURE
17
INTRODUCTION PARTIE I
Dans le contexte actuel, marqu par une lgislation de plus en plus contraignante en matire
dgalit professionnelle et sappuyant sur des conceptions de responsabilit sociale et de
dveloppement durable , la problmatique de la promotion des femmes dans les instances
de dcisions et de gouvernance constitue une question laquelle aucune entreprise ne peut
tourner le dos. Plusieurs risques importants mergent pour les entreprises qui nont pas prt
une oreille attentive la question en temps opportun. Celui, dabord, de la lgitimit sociale
et politique qui simposent a priori aux entreprises travers ses parties prenantes sensibles
la question de responsabilit socitale (salaris, actionnaires, consommateurs, ONG, etc.).
Celui, ensuite de subir le durcissement du cadre lgislatif obligeant les entreprises ragir
dans un horizon de temps relativement bref au risque dy tre insuffisamment prpares,
comme cest le cas des grandes entreprises franaises face la loi des quotas. Au-del des
bases dordre thique et moral, la problmatique de la fminisation des instances de
gouvernance et son approche rglementaire sinscrivent aussi dans une rflexion ayant trait
aux enjeux managriaux, conomiques et financiers. De ce point de vue, la diversit du
genre est envisage comme une opportunit saisir, celle de dfinir de nouveaux quilibres
dcisionnels et de gouvernance, sources ventuelles de richesse organisationnelle. Ainsi, la
problmatique de la diversit du genre dans le conseil dadministration et les comits
associs est un enjeu de la gouvernance ; elle est de ce fait au cur de la rflexion actuelle
sur la contribution des organes de gouvernance la cration de valeur.
18
CHAPITRE 1 :
INTRODUCTION
La question dune meilleure reprsentation des femmes dans le monde professionnel est,
actuellement, une question rcurrente de management de la diversit laquelle sont
confrontes les entreprises. Longtemps cantonne des considrations thiques et morales,
la participation des femmes la vie conomique apparait aujourd'hui comme une ncessit
politique, soucieuse des besoins et des intrts de toutes les composantes de la Socit. En
particulier, la question de la fminisation des organes de gouvernance est dsormais
incontournable en raison de lengagement accru et solidaire de certains acteurs principaux
(investisseurs institutionnels, pouvoirs politiques, organismes nationaux et supranationaux).
Au del des engagements politiques, la question de la mixit ou de lgalit professionnelle
hommes/femmes sinstalle progressivement dans le dbat conomique et managrial
travers des concepts tels que diversit, ou encore responsabilit socitale des
entreprises qui sont des questions dactualit, valorises comme tel par lensemble des
parties prenantes. Ainsi, la question dun meilleur quilibre professionnel entre les femmes
et les hommes sinscrit dans un cadre institutionnel et conceptuel quil convient dexplorer
pour en comprendre les enjeux en gouvernance des entreprises.
19
sociaux et conomiques de lquilibre professionnel entre hommes et femmes dans les
instances de gouvernance travers des concepts porteurs de responsabilit sociale ou socitale
des entreprises et de diversit , contribuant largir la perception de lintgration des
femmes dans les instances de gouvernance au-del des considrations traditionnelles dordre
rglementaire, thique ou moral.
Malgr leur poids conomique, dmographique et les progrs accomplis quant leur niveau de
qualification, toutes les statistiques saccordent aujourdhui tablir une faible prsence des
femmes aux postes de responsabilit et de dcision des entreprises. Ainsi, mme sil ny a
pas dopposition formelle la promotion des femmes dans les instances de responsabilit,
les recherches expliquent le confinement des femmes aux postes infrieurs par lexistence de
barrires subtiles qui empcheraient les femmes daccder ces postes. Les concepts de
plafond de verre ou encore de plancher collant sont les mtaphores communment
utilises pour qualifier ces barrires.
Le concept de plafond de verre ou glass ceiling est utilis dans les recherches pour
dsigner lensemble des obstacles visibles ou invisibles qui rendent compte de la raret des
femmes dans les postes de haute responsabilit et de dcision dans les organisations
(Morrison et al., 1987). Il sagirait de pratiques de discrimination difficilement perceptibles
qui empcheraient lavancement professionnel des femmes. Sanchez-Mazas et Casini (2005 :
142) considrent que ce plafonnement des profils professionnels des femmes serait d un
ensemble de facteurs invisibles, comme lindique la mtaphore du verre, qui laisse passer le
regard et non les personnes, ouvrant la perspective tout en bloquant le mouvement .
Les barrires la promotion des femmes notamment dans les hautes instances de
responsabilit des entreprises sont reconnues comme telles et font de plus en plus lobjet de
certaines actions correctives. Selon une tude sur la situation des femmes cadres dans les
grandes entreprises mene par GEF et Accenture1(2003) auprs de 54 entreprises classes
1
tude ralise par le Groupe Grandes coles au Fminin (GEF), qui runit des reprsentants des associations
d'anciens lves de 9 grandes coles : Centrale Paris, ENA, ENPC, ESCP-EAP, ESSEC, HEC, INSEAD, Les
MINES et POLYTECHNIQUE, avec le cabinet de conseil - Formation accenture.
http://www.grandesecolesaufeminin.fr/pdf/big_phmsetFem.pdf
20
parmi les 300 plus grandes entreprises, prs de 93 % des rpondants reconnaissent
lexistence de freins lvolution normale des femmes dans les entreprises. Les Etats Unis
dAmrique (USA) ont mme mis en place, en 1991, un organisme dnomm "Federal
Glass ceiling commission" dont le but est didentifier et danalyser ces barrires afin de
proposer des stratgies favorisant lavancement normal des femmes dans tous les niveaux
hirarchiques des organisations. Plusieurs facteurs peuvent rendre compte de ces barrires
artificielles qui freinent lvolution normale des femmes vers les instances de haute
responsabilit des entreprises. Nous avons rpertori, partir de ces recherches, les lments
principaux qui concourent a priori trs sensiblement au renforcement de ces barrires. Ces
freins sont relatifs, notamment, aux rseaux informels, aux systmes de valeurs et de priorit
des femmes, ainsi quaux prjugs et aux strotypes sexistes.
Tout comportement humain est conditionn par un systme de valeurs et ces valeurs
cognitives contribuent la dtermination de nos actes. Les tudes psychologiques ont
tendance attribuer diffrents systmes de valeurs aux hommes et aux femmes. On
considre, en gnral, que les femmes et les hommes ont une reprsentation diffrente du
pouvoir et du bonheur. Contrairement aux hommes, le systme de valeurs des femmes serait
plus fond sur lamour, la communication, la beaut et les rapports humains (Gray, 1992).
Les femmes seraient moins attires par les attributs de la puissance et prfreraient plus la
dcision un pouvoir de direction (rapport ORSE, 2004 :15).
Les ides prconues et les strotypes, reposant notamment sur des facteurs culturels et
religieux, sont considrs comme l'une des explications principales de la situation actuelle
des femmes sur le march du travail en gnral et par rapport aux postes de management en
particulier (McShulskis, 1996).On ne saurait ignorer, en effet, le caractre plus ou moins
ancestral de l'ingalit des genres, avec une ducation et un conditionnement social qui
prparent les filles la fonction reproductrice et maternante. Ce conditionnement social,
encore trs puissant dans les murs, dtermine la place et le rle des femmes et des
hommes. Il attribue certaines fonctions des aptitudes masculines comme la responsabilit,
les caractristiques dites masculines tant perues comme suprieures celles des femmes en
21
termes de leadership. A contrario, les femmes sont censes tre moins qualifies, moins
capables et moins fortes que les hommes pour occuper des hauts postes de direction
(Tharenou, 1999).
Cette perception sociale est susceptible de dterminer encore fortement la place des femmes
dans la socit. Ainsi attribuant la femme, la place de mre et de femme au foyer plutt que
celle de travailleuse et a fortiori de dirigeante, les femmes sont encore au centre de la vie
familiale (McKinsey, 2007 :7). Il est aussi gnralement admis quelles sont plus
prdisposes quitter leur poste pour des raisons familiales (Fagenson, 1990 ; Graig et al.,
2007). Ltude de Mckinsey (2007) indique quen Europe, les femmes consacrent en
moyenne environ deux fois plus de temps aux tches domestiques, incluant lentretien et
lducation des enfants et la prparation des repas pour la famille. Les contraintes familiales
(gestion du patrimoine priv, maternit, etc.) majoritairement assumes ou laisses la
charge des femmes, psent normment sur le choix du mtier et sur lvolution de la
carrire. Cela pose de toute vidence la problmatique de la meilleure adquation entre les
responsabilits familiales traditionnelles assignes aux femmes et les responsabilits
professionnelles en entreprises.
22
postes de hautes responsabilits ; ce qui est contraire aux normes des valeurs et des priorits
poses a priori. Comme le soulignent Bilimoria et Piderit (1994:1456) woman must be
exceptional to succeed in business . Dans un tel contexte et la vue des contraintes
particulires auxquelles elles sont sujettes, il est trs souvent difficile aux femmes de
rpondre aux critres de promotion interne dans les organisations, cheminement
correspondant la principale source de progression vers les hautes sphres de responsabilit
et de pouvoir.
De nombreux auteurs considrent que le profil des femmes est moins bien adapt leur
progression vers le top niveau de management des entreprises, eu gard leur inexprience
(Threnou, 1999 ; Bilimoria et Piderit, 1994). Powel (1990 : 68) crit, par exemple, que les
diffrences de russite professionnelle entre hommes et femmes sexpliquent certainement
par le fait que les hommes managers sont plus gs et donc plus expriments que les
femmes. Mais cette situation ne saurait surprendre si lon saccorde dire quelles sont
mises lcart dans le milieu des affaires. Elles seraient donc victimes dun cercle vicieux
cr par la forte masculinisation limitant ainsi lmergence dun pool important de
candidature fminine dans les postes de management (Hillman et al., 2002 ; Daily et al.,
1999).
23
1.4 - La culture de lautopromotion : manque dassurance ou dambition des femmes
Les femmes tendent se sous-estimer par rapport leurs homologues masculins. Les
modles traditionnels et la manire de penser propre au genre fminin semblent les entraver :
beaucoup de femmes se comportent selon les strotypes attendus, sous-estiment les places
et, en consquence, adhrent aux modles traditionnels 2 (Davidson et Bruke, 2000 :489).
Le rle passif des femmes, qui se retrouve dans leur vocabulaire et le comportement
modeste, reflte lattitude typique du manque de confiance en soi . Linterview de
Mckinsey (2007) ralise auprs dtudiants de la MBA relate cette situation. Il rvle que
70 % des femmes pensent que leur contribution est quivalente celle des hommes alors que
70 % des hommes voient leur contribution suprieure celle des femmes. Selon une autre
enqute ralise par Hewlett et al. (2005), 40 % des hommes interviews affichent plus
dambition contre 35 % de femmes. Seulement 15 % des femmes qualifies aspirent tre au
top niveau du management contre 27 % des hommes. Cela cache vraisemblablement la
perception quelles ont du milieu professionnel (peu favorable et rserv aux hommes ) et
la peur constante de ne pouvoir tre la hauteur. Comme rsultat, elles ont trs souvent peur
et ont du mal faire valoir leur opinion et asseoir leur autorit lorsquelles se retrouvent
des postes de responsabilit. Hultin et Szulkin (1999) indiquent quelles ont du mal, mme
lorsque le nombre de femmes cadres augmente, asseoir leur autorit, ce qui limite leur
capacit d'accder des ressources et affirmer correctement leur talent.
2
Role-specific models and typical female thinking seem to hinder them: many women behave according to
stereotypical expectations, underestimate positions, and consequently, supporting traditional role models.
24
Lexigence de performance pour les femmes est souvent plus forte que celle envers leurs
collgues hommes, compte tenu de leur proportion minoritaire dans les instances de
responsabilit qui les rend plus visibles (Kanter, 1977). Pour dmontrer leurs aptitudes et
leur capacit assumer des fonctions de dirigeantes, les femmes doivent fournir des efforts
supplmentaires consquents par rapport ceux de leurs homologues masculins. Cet tat de
choses conduit les femmes adopter une stratgie dautolimitation de leur potentiel et les
contraint jouer profil bas selon Kanter (1977).
En somme, les femmes nont peut -tre pas toujours la mme ferveur que les hommes dans
la course au pouvoir et manquent trs souvent de culture de promotion de soi. Elles ont
souvent tendance se contenter de ce quelles ont sans trop se proccuper des avancements
et des promotions (Van Vianen et Fischer, 2002 ; Janoff-Bulman et Wade, 1996). Davidson
et Bruke, (2000: 489) crivent ce sujet que Le fait le plus surprenant est que les femmes
connaissent leurs propres strotypes et reflexes traditionnels et nanmoins font peu pour
changer la situation qui les conduit rester des victimes 3. Pourtant, si dans ce monde
fortement endocentrique, les femmes prouvent elles- mmes des difficults pour saffirmer
et sauto-promouvoir, il leur sera difficile de se faire connatre dans les socits et, partant,
de saisir les chances de promotion et dvolution.
Higgins et Kram (2001) dfinissent les rseaux de dveloppement comme lensemble des
personnes, dites mentors ou parrains, sollicites par un protg pour lui apporter soutien
professionnel et aide dans lavancement de sa carrire. Ces personnes, parrains ou mentors,
remplissent selon les auteurs deux catgories de fonctions vis--vis du protg : une fonction
de dveloppement de la carrire prenant en compte lensemble des aspects relationnels qui
servent favoriser lavancement et un ensemble de fonctions psycho-sociales qui regroupent
les aspects de la relation favorisant le sentiment de comptence, laffirmation de lidentit et
lefficacit dans le rle managrial. Ces circuits informels sont souvent des sources
importantes dinformation sur les perspectives et les opportunits existantes dans les
entreprises (Van Vianen et Fischer, 2002). Dans laccs aux instances de gouvernance des
3
The most surprising fact is that women know about their own stereotypical, traditional role behaviour, yet
do little to change the situation, thereby remaining victims.
25
entreprises, leur rle est dautant renforc que la cooptation constitue le premier mode de
recrutement des membres.
- 100 % des femmes de lchantillon taient parraines contre la moiti des hommes,
- Le nombre moyen de mentor par femme tait de 2, 3 (soit 1 4 mentors), sur une
priode moyenne de 5 ans, contre seulement 1 (0 2 mentors) pour les hommes sur
une priode de 2 ans,
- La proportion de femmes mentors tait de 20 % pour les femmes mentores et
nulle pour les hommes mentors ,
- Les fonctions des mentors pour femmes taient plus leves (trs haut niveau de la
hirarchie) par rapport celles des hommes (suprieurs directs).
Au regard de cette tude, un constat simpose : les hommes sont plus avantags dans la
constitution de leurs rseaux, alors que les femmes sont obliges dentretenir une plus
grande diversit de rseaux pour obtenir des rsultats similaires. A priori, de par leur faible
reprsentation dans les instances influentes, les rseaux de femmes sont moins efficaces et
puissants que ceux des hommes. Dans leur dmarche, elles sont donc contraintes se servir
26
des rseaux masculins comme tremplin dans le dveloppement de leur carrire. Or, compte
tenu des clichs ngatifs leur encontre qui introduisent des doutes sur leurs aptitudes et
leurs comptences, il est lvidence plus difficile pour une femme de se trouver un mentor
homme disponible et dispos accepter. Selon une enqute mene par Catalyst en 2000
auprs des diplms de MBA, 33 % des femmes interroges trouvent quil est facile de
trouver un mentor contre 44 % des hommes.
Les femmes sont sous-reprsentes dans les postes responsabilit et les carts, plus ou moins
explicables, provoquent le dbat sur la ncessit de la mise en place de mesures politiques et
rglementaires. Mais les pouvoirs politiques restent pour la plupart tiraills entre les actions
dincitation et la mise en place dune rglementation directive ou autoritaire. Depuis des annes,
lgalit professionnelle entre les femmes et les hommes est au cur du dbat et du discours
politique. Mais, si le sujet nest pas nouveau, les politiques et les actions actives aux niveaux
institutionnel, international, europen et national, sont relativement rcentes en la matire.
Sans prtendre prsenter de manire exhaustive toutes les actions et initiatives de lONU en
la matire, on peut nanmoins citer quelques textes essentiels proscrivant toutes formes de
discriminations (de race, de sexe, de langue, de religion, dorigine nationale ou sociale, etc.).
Dans cette dynamique, on retiendra, entre autres, la Charte internationale des droits de
lhomme consigne dans les textes de la Dclaration universelle des droits de lhomme
(1948), le Pacte international relatif aux droits civils et politiques (1966), le Pacte
international relatif aux droits conomiques, sociaux et culturels (1966). A ces diffrents
textes, on peut ajouter la Convention n 100 de lOrganisation Internationale du Travail
(OIT) de 1951 et une Convention internationale de 1979 portant sur la discrimination faite
aux femmes.
27
En septembre 2002, dans le cadre de ses huit Objectifs du Millnaire pour le Dveloppement
(OMD), lONU sest mme fixe comme troisime objectif (OMD 3) de promouvoir
lgalit des sexes et lautonomisation des femmes4. Selon lorganisation, lgalit des sexes
et lautonomisation des femmes sont essentielles pour liminer la pauvret et promouvoir un
dveloppement et une croissance durables. Elle cherche mieux faire comprendre les liens
essentiels qui existent entre le travail dcent, llimination de la pauvret et lgalit des
sexes. Un meilleur accs des femmes lemploi et au revenu est une condition fondamentale
pour la russite des efforts qui sont dploys afin de combler lcart entre les sexes en
matire dducation et pour lautonomisation des femmes.
Plusieurs autres initiatives telles que le Global compact ou Pacte mondial ( linitiative de
son secrtaire gnral Koffi Annan en Juillet 2000) concernent directement ou indirectement
lgalit professionnelle entre hommes et femmes et marquent lattachement de
lorganisation cette problmatique. Notons toutefois que les actions de lONU relvent plus
dinitiatives volontaires et qu ce titre, elles ne sont pas des instruments rglementaires et
contraignants servant dicter et valuer le comportement et les actions des acteurs.
L'galit entre les hommes et les femmes est une proccupation inscrite dans les textes
europens depuis le trait de Rome en 1957 adoptant le principe de l'galit de traitement
salarial. Mais, il faudra prs de 20 ans pour donner du corps et des moyens une politique
de dveloppement de lgalit entre les hommes et les femmes notamment avec le vote de la
premire directive relative lgalit des rmunrations en 1975. Depuis lors, les mesures et
les orientations se succdent au gr de lhistoire Europenne . Ainsi, dans les annes 80,
ont t introduites des actions spcifiques dites actions positives pour remdier aux
discriminations subies par les femmes, notamment en ce qui concerne laccs la formation,
qui marquent le dbut des politiques fministes. La politique communautaire en matire
d'galit entre les femmes et les hommes prvoit depuis les annes 1990 une approche
rglementaire, fonde sur la lgislation, sur l'intgration de la dimension genre (gender
mainstreaming), ainsi que les actions positives.
4
www.un.org/millenniumgoals/
28
La lgislation de la communaut compte actuellement nombre de directives dont lobjectif
est de contribuer liminer les ingalits et promouvoir lgalit entre les hommes et les
femmes dans lensemble des composantes de la communaut. On peut notamment citer les
articles 2 et 3 du trait de la Communaut concernant la prise en compte de lgalit des
chances dans lensemble des politiques et des actions communautaires ainsi que de larticle
141 sur lgalit entre les hommes et les femmes en matire demploi et de travail et de
larticle 13 concernant la discrimination fonde sur le sexe sur le lieu de travail ou en
dehors .
Depuis le 1er mars 2006 la Commission a adopt une feuille de route pour l'galit entre les
femmes et les hommes couvrant la priode 2006-2010. Cette mesure a t suivie, en
dcembre de la mme anne, de la mise en place dun institut europen pour l'galit entre
les hommes et les femmes, avec le rglement n 1922 du parlement europen et du conseil
du 20 dcembre 2006. Les tches de l'institut tant, entre autres, de collecter et d'analyser des
informations sur l'galit entre les femmes et les hommes, de sensibiliser le citoyen europen
aux questions d'galit et de dvelopper des outils mthodologiques afin de soutenir
l'intgration de la dimension genre dans les politiques communautaires. Par ailleurs, en
accord avec la feuille de route, le pacte europen pour l'galit entre les hommes et les
femmes, a t approuv par les tats membres lors du Conseil Europen des 23 et 24 mars
2006, marquant ainsi la dtermination des tats membres mettre en uvre des politiques
promouvant l'galit entre les femmes et les hommes.
5
Mmoire MBA, Dauphine (www.mbarh.dauphine.fr)
29
2.2 - La dtermination des tats
Si les efforts accomplis en ce qui concerne lgalit entre hommes et femmes ont conduit
une volution assez importante du taux dactivit professionnelle des femmes au cours de
ces vingt dernires annes, leur accession aux postes de haute responsabilit dans les
entreprises, notamment dans les instances de dcision, demeure encore bien en de des
attentes. La Chancelire allemande Angela Merkel a dnonc la sous reprsentation des
femmes dans les instances dirigeantes des entreprises, ajoutant quil fallait que cela change si
lEurope espre devenir une puissance conomique plus dynamique.
LEtat norvgien a adopt en 2004 un projet de loi fixant un quota minimum obligatoire de
40 % de femmes des postes de dcision, tant dans les entreprises prives que dans les
organisations publiques. Le Parlement espagnol a galement adopt en 2007 un texte qui
impose 40 % de femmes partir de 2015. LItalie et la Hollande sont galement sur le point
dadopter de telles mesures (Bhren et Strm, 2010 ; Simpson et al., 2010). La promotion de
lgalit et plus particulirement la place des femmes dans les instances dirigeantes est
galement une orientation favorise par les politiques Franaises. Parmi les actions les plus
significatives de ltat franais en la matire ces dernires annes, on peut voquer la loi sur
la parit du 6 juin 2000, la mise en place (sur) initiative ministrielle de la procdure des
Labels galit en septembre 2004 et laxe Investir dans le capital humain - promouvoir
lgalit homme-femme inscrit dans le programme national de rforme en octobre 2005.
30
Face la rigidit et la rticence des entreprises malgr toutes les actions dincitation, le
Parlement franais a adopt en janvier 2010, une mesure de quota visant favoriser la parit
hommes-femmes dans les conseils d'administration des grandes entreprises. Ce texte,
entrin par le Snat en 2011, est insr dans les articles L. 225 et L.226 du Code de
commerce et modifie la loi n 83-675 du 26 juillet 1983 relative la dmocratisation du
secteur public. Ainsi, la loi n 2011-103 du 27 janvier 2011 relative la reprsentation
quilibre des femmes et des hommes au sein des conseils d'administration et de surveillance
et l'galit professionnelle stipule que :
Dans les socits dont les actions sont admises aux ngociations sur un march
rglement, la proportion des administrateurs de chaque sexe ne peut tre infrieure
entre le nombre des administrateurs de chaque sexe ne peut tre suprieur deux
(larticle L. 225-18-1, alina 1).
Cette loi impose que lquilibre des conseils dadministration et de surveillance soit
rexamin afin datteindre et de maintenir un pourcentage de 40 % dans un dlai de cinq ans.
Elle fixe des objectifs intermdiaires assez prcis dans les modifications apportes larticle
6 de la loi n 83-675 du 26 juillet 1983 relative la dmocratisation du secteur public. Selon
les modifications apportes cet article :
La loi impose que les entreprises nayant pas de femmes dans leurs conseils procdent ds la
premire nomination intervenant compter de ladite promulgation, la nomination dau
moins une femme au conseil dans un dlai de six mois. Par ailleurs, ces nouvelles
dispositions sont assorties de sanctions pour les entreprises qui ne s'y conformeront pas. Ces
sanctions, insres dans larticle L. 225-18-1, alina 2 et reprises dans L. 226-4-1 alina 2 du
mme code, prvoient la nullit de toute nomination intervenue en violation de cette
nouvelle disposition et dont lobjectif nest pas de pallier lirrgularit de la composition
31
du conseil. De mme, les articles L. 225-45, alina 2 et L. 225-83, alina 2 prvoient une
sanction financire qui est la suspension provisoire des jetons de prsence des
administrateurs jusqu la rgularisation de la composition du conseil conformment ces
nouvelles dispositions. Ainsi, la diversit du genre constitue aujourdhui une dimension
incontournable de gouvernance. Les entreprises ne peuvent ni lignorer ni la ngliger.
Le processus de fminisation des conseils est galement en marche sous l'influence de divers
acteurs notamment des investisseurs. La prise de conscience est aujourdhui reformule sous
diffrents vocables, comme la Responsabilit Socitale des Entreprises (RSE), ou encore le
Dveloppement Durable (DD). Il sinscrit par ailleurs dans un prolongement naturel des
rflexions actuelles sur la diversit et ses enjeux managriaux.
3.1 - La ncessaire participation des femmes la vie conomique et sociale : vers une
problmatique de responsabilit sociale et de dveloppement durable
La responsabilit sociale dentreprise dsigne lensemble des relations que la firme entretient
avec toutes ses parties prenantes : les clients, les employs, la communaut, les actionnaires,
les gouvernements, les fournisseurs et les concurrents. Les lments de la responsabilit
sociale incluent linvestissement dans la communaut, les relations avec les employs, la
cration et le maintien de lemploi et les proccupations environnementales et socitales.
Dans ce contexte, les entreprises se doivent dtablir des relations lgitimes avec lensemble
des parties prenantes, afin de lgitimer leur stratgie et dobtenir leur Licence to operate .
32
sociale et de dveloppement durable. La Global Reporting Initiative (GRI) initie en 1997
par la Coalition for Environnemtally Responsible Economies (CERES)6 dont lobjectif est
dharmoniser, lchelle mondiale, les donnes des entreprises sur leur performance
environnementale, sociale et conomique a inscrit au cur de ses directives, les actions en
faveur de lgalit et de la non- discrimination. Concernant les pratiques en matire demploi
et de travail, les directives prcisent, quau titre des indicateurs de performance sociale, le
reporting doit mentionner la composition de la direction gnrale et des instances dirigeantes
de lorganisation, y compris celle du conseil dadministration, en indiquant la proportion
hommes-femmes et autres indicateurs de diversit adapts aux diffrences culturelles. Au
niveau Franais, la loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques (NRE) sinscrit dans cette
logique en mentionnant que les entreprises cotes ont fournir des informations dans leur
rapport social sur lgalit hommes et femmes.
Bien que les modles de slection des diffrents organismes proposant ces fonds de
placement ne soient pas homognes ni au niveau des critres ni mme en termes de
pondration des critres, on assiste de plus en plus une meilleure prise en compte de la
place des femmes dans les instances de dcision. Certains fonds, tel que le Womens mutual
6
La CERES regroupe le Programme des Nations Unies pour lEnvironnement (PNUE), des organisations
spcialises dans le dveloppement durable, des entreprises, des ONG ainsi que les organisations syndicales
33
funds tablit San Francisco, propose mme leurs souscripteurs dinvestir dans les
entreprises dmontrant leur volont et/ou leur capacit amliorer le statut de la femme dans
le monde du travail, amliorer laccs des femmes aux postes de hautes responsabilits,
rduire lingalit salariale entre hommes et femmes, etc.
A ces actions vient sajouter lactivisme actionnarial dfini dans le livre vert de la
Commission Europenne comme la volont des actionnaires damliorer le comportement
thique, social et/ou cologique de lentreprise en favorisant le dialogue, en exerant des
pressions, en soutenant une gestion responsable et en votant aux assembles annuelles
(2001 : 24). Lactivisme actionnarial sinstaure progressivement comme un moyen de
dveloppement des pratiques socialement responsables dans les entreprises. Loutil de
cet activisme est le vote de rsolution aux Assembles Gnrales. Ainsi, les entreprises
peuvent tout moment tre interpelles sur la question de laccs des femmes aux postes de
responsabilit, notamment dans les conseils. En effet, certains auteurs soutiennent que
certaines catgories dinvestisseurs, notamment institutionnels, considrent que la prsence
de femmes constitue un gage de bonne gouvernance (Bernardi et al., 2002 ; Kang et al.,
2007 ; Carter et al., 2003). A cet effet, lgalit professionnelle et plus particulirement la
question de la participation des femmes aux instances de dcision des entreprises ressort
dans les consignes de vote de rsolution de certains investisseurs.
Ainsi, dans un document consacr aux consignes de vote du plus grand fonds de pension
mondial (CalPERS - Califormia Public EmployeesRetirement System) un chapitre est
entirement consacr lgalit en matire demploi. Ce chapitre prcise clairement que
CalPERS vote pour les rsolutions visant lamlioration de la situation des minorits et des
34
femmes en gnral et particulirement dans les plus hauts niveaux de la hirarchie7. En
France, mme si lactivisme des actionnaires nest pas encore trs dvelopp
comparativement certains autres pays industrialiss notamment anglo-saxons, il convient
de noter que les questions socitales ne sont pas totalement occultes dans les Assembles
Gnrales. Selon le rapport ORSE(2004), il semble mme quun grand nombre dentreprises
franaises (Danone, Alcatel, Schneider, Suez, Total, BNP-Paris Bas en 2001) ont dj t
interpelles sur la question de labsence ou de la faible reprsentation des femmes dans leur
instance de dcision. Il faut par ailleurs noter que mme si ces questions touchant notamment
la responsabilit socitale des entreprises ne suscitent pas encore des engouements forts en
France, les entreprises franaises y sont exposes vu lvolution des fonds notamment anglo-
saxons sur le march financier europen. Selon une enqute ralise par Novethic, les
encours des fonds ISR sur le march Franais progressent au rythme de 30 % par an et sont
majoritairement dtenus par les investisseurs institutionnels8 notamment trangers.
3.2 - La diversit du genre dans les instances de gouvernance : vers une reconnaissance
des enjeux managriaux et conomiques
Lmergence, voire le regain dintrt ces dernires annes pour le concept de diversit est le
principal vhicule de largumentaire conomique. Le concept de diversit merge au dbut
des annes quatre-vingt (1980) aux USA avec largument dit du business case pour
7
Domestic proxy voting Guidelines. www.calpers-gouvernance.org
8
Information disponible sur le site de novethic : www.novethic.fr
9
Rapport de la commission europenne (2007 : 20)
35
expliquer et justifier lintrt de la recherche de la diversit dans la dmographie de
lorganisation. Lactivisme et la perception des acteurs notamment anglo-saxons de la
dimension managriale de la diversit en a fait un enjeu conomique important pour le
dveloppement de toute entreprise moderne (Carter et al., 2003 ; Hilman et al., 2002, 2007).
Pour de nombreux auteurs l'chec ou tout simplement le refus des dirigeants dentreprise
reconnatre et admettre les avantages concurrentiels de la diversit constitue lobstacle
majeur la promotion des femmes dans les organisations (Mattis, 1993 ; Carter et al., 2003 ;
Schawrt, 1980). Schawrt (1980 : 6) crit que sil tait possible de dfinir les attentes du
Conseil dadministration concernant les fonctions que doivent remplir les femmes, s'il
existait des attentes concernant les caractristiques, les perspectives et lexpertise
recherches et si ceux qui veulent recruter et ceux qui doivent ltre pouvaient se mettre
daccord, alors les incitations recruter des femmes deviendraient claires et irrfutables. Le
processus de recrutement et dassimilation des femmes comme administrateurs soprerait
partir de l sans conflit, sans ambivalence et sans compromis 10. Thoriquement, plusieurs
arguments militent donc en faveur de la thse conomique concernant la diversit et les
attentes qui lui sont associes.
36
performantes voire plus performantes en termes de varit des solutions quelles apportent
aux problmes.
11
"the location of an individual in social space".
12
"an individual's knowledge of his or her memberships in social groups together with the emotional
significance of that knowledge constitutes social identity".
37
lentreprise. Si lobjectif de lentreprise est de rpondre aux attentes de ses parties prenantes
et notamment des clients, il est a priori ncessaire que les organes de direction et de
responsabilit refltent la diversit des partenaires et des marchs (Huse et Rindova, 2001).
Aussi, pour les entreprises qui sont engages sur plusieurs marchs, il savre ncessaire, du
moins hautement souhaitable, pour susciter ladhsion des acteurs, dinclure des membres
dorigines diversifies dans leur systme de gouvernance.
a- De laltrit fminine
Les spcificits fminines font de plus en plus partie des raisons mises en avant pour
expliquer la ncessit et les enjeux de la participation des femmes dans tous les niveaux
hirarchiques dune organisation. En effet, depuis le dbut des annes 1980, les tudes sur le
leadership tendent dmontrer que les femmes ont une approche du leadership diffrente de
lapproche traditionnelle (Bass et al., 1996; Eagly et al., 2003 ; Rosener, 1990). Ces
recherches soulignent que la diversit du genre peut apporter une approche plus collaborative
des rapports dans les organisations base sur la communication et la coopration. Les
femmes auraient une facult plus grande mettre en uvre des formes de management plus
participatives construites selon un style moins de hirarchie et inspireraient plus de
confiance et de coopration (Eisler, 1991 ; Fondas, 1997). Les recherches utilisent
l'expression leadership transformationnel pour dcrire le style des femmes et leadership
transactionnel pour dcrire le style des hommes (Rosener, 1990). Lapproche
transactionnelle constitue une forme de collaboration sinscrivant dans une logique
dchange ou de transaction entre le manager et le subordonn. Le leader fournit des
ressources ses subordonns en change dobjectifs imposs (Kuhnert et Lewis, 1987). Il
rcompense les performances satisfaisantes, constate et sanctionne les erreurs et checs des
travailleurs lorsquils ne rpondent pas aux normes et nintervient quen cas de problmes.
Lapproche transformationnelle quant elle repose sur une vision participative et
communicative favorisant un engagement mutuel du leader et du subordonn. Le leader
transformationnel cherche plutt faire comprendre les objectifs et limportance de la
mission de lorganisation afin de faire prendre conscience ses collgues et subordonns de
38
la ncessit des actions engages. Largument principal utilis pour justifier cette distinction
est le processus de socialisation. Pour Helgesen (1990), par exemple, les diffrences de style
entre hommes et femmes pourraient tre expliques par les normes et valeurs que les femmes
auraient intgres de par leur processus de socialisation et dducation diffrents de celui des
hommes. Il estime que, durant ce processus, les femmes intgrent des valeurs diffrentes de
celles des hommes que la comptition, lagressivit, le contrle et le pouvoir.
Bass et Avolio (1990) estiment que le style transactionnel lui seul nest efficace que dans
les organisations stables ou durant des priodes de stabilit. Les recherches soutiennent que
les entreprises gagneraient reconnatre et mieux valoriser le modle de comportement
fminin en plus des modles traditionnels masculins. En apportant certaines qualits et
valeurs spcifiques et en les exprimant, les femmes pourraient contribuer faire voluer le
management favorisant une plus grande implication et motivation des parties prenantes la
stratgie des organisations. Ainsi, Bass et al. (1996 : 27) considrent To the extent that such
caring is actually more prevalent among women, and not just a stereotype itself, we may find
women earning more respect as managers and executives. This style would also be more
compatible with the shift in emphasis in many organizations towards team development .
Certaines recherches rcentes soutiennent quune meilleure reprsentation des femmes dans
les diffrents organes de responsabilit des entreprises peut constituer un avantage comptitif
important contribuant non seulement la motivation et limplication des employs, mais
aussi lattraction et la fidlisation de nouveaux talents. Pour Thomas et Ely (1996),
limpact dune gestion efficace de la diversit sur le moral des employs renforce la
productivit de lentreprise. Par lamlioration de la position des femmes dans le top
management de lorganisation, lentreprise donne un signal ses employs notamment
fminins et aux autres minorits pour qui cette prsence peut tre vcue comme une
meilleure prise en compte de leurs attentes et de leurs proccupations dans les dcisions de
lentreprise (Mattis, 1993 ; Schwartz, 1980 ; Harigan, 1981).
39
lentre de nouveaux salaris, etc.). Ce problme persistant, source de cot important pour
lEntreprise, est encore loin dtre rsolu. Une tude de Tolbert et al., (1999) montre par
exemple que les femmes sont plus satisfaites et attaches leur emploi quand elles
travaillent avec plus de femmes. Tsui et O'Reilly (1989) montrent que les conflits sont
relativement plus frquents entre subordonns et suprieurs de sexes diffrents
comparativement au cas o subordonns et suprieurs sont du mme sexe. Cette thse est
galement confirme par Tsui et al., (1992) qui trouvent que les minorits de sexes diffrents
de celui de leur manager sont moins attaches leur groupe, sont plus frquemment absents
et ont moins lintention de rester dans lorganisation. Lhomognit sociale des organes de
management peut tre sources de conflits et dinsatisfaction, exprimant la frustration de
certains groupes sociaux. Demeure que par la lgitimation de lorganisation, la diversit
pourrait constituer un avantage comptitif des organisations, motivant et stimulant
limplication de lensemble des employs. De mme, la diversit du genre dans les instances
de dcision peut contribuer largir le vivier de talents.
Rester en phase avec ces volutions socio-conomiques ncessite une meilleure prise en
compte des attentes et motivation de la population fminine dans les relations client. Comme
40
lexprime le dirigeant de lentreprise Volvo rpondre aux attentes des femmes nous fait
dpasser les attentes des hommes (Wittenberg-Cox et Maitland, 2008 : 20). La prsence de
femmes dans les instances de dcision de lentreprise peut permettre non seulement de
prendre en compte des attentes et des proccupations des femmes dans les dcisions de
lorganisation mais aussi tre un outil de communication de lentreprise auprs des
collaborateurs. Comme lvoque Schwartz, (1992), la concurrence se fait aussi bien sur la
base des produits que sur celles des valeurs vhicules. Les collaborateurs notamment
fminins peuvent percevoir travers la prsence dune des leurs dans les prises de dcision
de lorganisation, une attention accrue de lorganisation quant leurs exigences ou leurs
proccupations (Bilimoria et Wheeler, 2000 ; Grosvold et al., 2007).
Une forte implication des femmes dans la stratgie de lentreprise et, donc, dans la
conception des produits et des services relve cet gard dune question dinnovation, de
crativit et dun avantage concurrentiel, en termes de comptitivit et dimage. En tant
plus rceptives aux enjeux de la participation des femmes dans le top management, les
entreprises peuvent obtenir un avantage concurrentiel leur permettant de valoriser plus
efficacement la diversit de leurs produits et de mieux se positionner sur le march du
travail.
CONCLUSION
Promouvoir l'galit professionnelle des femmes notamment dans les instances de dcision
des Entreprises relve aujourdhui de considrations macroconomiques de dveloppement.
Toutefois, ces considrations dordre essentiellement thique et dmocratique lies aux
exigences de construction dune socit plus quitable ne sont pas en contradiction avec les
objectifs conomiques et managriaux de comptitivit des entreprises. Comme le dit
Tournier, (1979 :5) depuis longtemps les femmes ont t cartes de la vie publique ou
lhomme a construit sans elles une civilisation masculine, toute ordonne aux valeurs
masculines, o manque tragiquement ce que la femme pourrait apporter . De ce point de
vue, les enjeux de promotion des femmes dans les instances de gouvernance ne sont pas que
politiques ou thiques. Ainsi, la problmatique de la diversit du genre dans le conseil
dadministration des entreprises sinsre galement dans le continuum des rflexions
actuelles de la contribution des mcanismes de gouvernance au processus de cration de
valeur. Autant dlments qui font du sujet un enjeu important de gouvernance dentreprise.
41
CHAPITRE 2 :
INTRODUCTION
42
ses diffrentes fonctions et sur la valeur de lentreprise. Nous analysons en particulier, la
question de lintgration des femmes au conseil au regard des principales approches
thoriques et empiriques de la gouvernance afin de mieux en apprhender ses enjeux.
Ce chapitre est structur de la faon suivante. La premire section sintresse aux enjeux de
la composition du CA en gnral et fait un tat des travaux thoriques et empiriques en la
matire. La seconde section analyse les implications de la diversit au conseil au regard des
thories de la gouvernance dentreprise. Enfin, la troisime section passe en revue les
recherches empiriques existantes sur lintgration des femmes au conseil.
43
1.1 - Approche contractuelle et composition du CA
44
l'existence d'un march des administrateurs externes concurrentiel garantirait l'absence de
collusion entre ces derniers et les dirigeants. Par ailleurs, Jensen (1993) soutient quun
nombre trop lev dadministrateurs au sein du conseil peut engendrer des problmes de
cohsion prjudiciable son efficacit. Selon la thorie de lagence, il est donc prfrable de
maintenir la taille du conseil un minimum de membres afin dviter des coalitions et des
conflits de groupe (Jensen, 1993 ; Linpton et Lorsch, 1992). Enfin, Linpton et Lorsch (1992)
considrent que la sparation des fonctions permet un contrle plus troit donc plus efficace.
Un CA de taille rduite, compos dune fraction plus leve dadministrateurs indpendants
et prsid par une personne diffrente du grant est envisag dans cette optique pour veiller
aux intrts des actionnaires (Jensen, 1993).
Si cette vision disciplinaire axe de faon trs rductrice sur la protection des intrts des
seuls actionnaires reste dominante dans les dbats actuels, elle ignore limportance des
comptences spcifiques des acteurs sur la valeur. Au-del du capital financier, la prise en
compte dautres facteurs tels que le capital humain apport par les dirigeants et les salaris
est aussi ncessaire pour comprendre la formation de la rente. Ainsi, la thorie financire
elle seule ne peut, par exemple, expliquer limportance de la prsence de parties prenantes
telles que les salaris ou les banquiers au conseil. Lapproche partenariale fournit donc une
grille de lecture complmentaire, plus puissante dans lanalyse de la composition du conseil.
Elle tend la relation d'agence l'ensemble des cocontractants.
La thorie des parties prenantes suppose que la rente organisationnelle repose sur lapport de
ressources spcifiques de lensemble des parties prenantes. Les parties prenantes sont les
acteurs dont le bien-tre est affect par les dcisions de lorganisation. La thorie des parties
prenantes suppose galement que la nature des acteurs, leur valeur ainsi que leur impact
relatives sur les dcisions de lentreprise sont des facteurs qui influencent la valeur de la
firme (Brenner et Cochran, 1991 ; Frooman, 1999). Or selon Charreaux (2000), ces acteurs
ne contribueront vritablement au processus de valeur que sils accdent au statut de
crancier rsiduel, leur permettant de partager la rente avec les actionnaires et de devenir,
dans une dfinition moins troite que celle de la traditionnelle proprit juridique,
propritaires . Cela suppose, selon lauteur, une extension du droit de dcision et de la
rpartition de la valeur cre lensemble des parties prenantes au nud de contrat afin de
45
les inciter accrotre leur contribution au processus. La survie de lorganisation et son
succs dpendent donc de sa capacit motiver et impliquer les diffrentes parties prenantes
au processus de cration de valeur. Par consquent, le systme de gouvernance se justifie par
sa capacit protger lensemble des relations cratrices de valeur. Le CA intervient pour
consolider les avantages comptitifs de lorganisation et renforcer la coopration de faon
mieux exploiter les comptences de chacun des cocontractants (Atkinson et al., 1997). Pour
renforcer le caractre productif du nud de contrats, assurer une meilleure protection et
mieux ngocier les compromis avec lensemble des participants au contrat, la composition
du conseil devrait donc intgrer la participation des parties prenantes (Wang et Dewhirst,
1992 ; Hung, 1998 ; Frooman, 1999).
Comme le souligne Wirtz (2005), la vision disciplinaire reste dominante dans la plupart des
rflexions sur la gouvernance dentreprise. Elle conduit porter une attention particulire sur
lindpendance des administrateurs suppose tre la traduction dun meilleur contrle de la
direction limitant la discrtion managriale (Bhojraj et Sengupta, 2003). Ainsi, en dehors du
nombre de membre au conseil, la littrature empirique concernant la composition du conseil
reste exclusivement enferme dans lexamen de l'incidence suppose favorable de ces
administrateurs. Cela a t test sous plusieurs angles par de nombreux travaux empiriques.
Outre ltude directe de la relation entre la performance pour les actionnaires et le
pourcentage d'administrateurs externes, dautres tudes sintressent au rle disciplinaire
suppos plus important de ces administrateurs travers la rmunration et la rvocation du
dirigeant.
46
Le rle disciplinaire des administrateurs externes dans la surveillance et lincitation des
dirigeants a t examin dans plusieurs tudes empiriques mettant en relation la composition
du conseil, les prises de contrle, les changements de dirigeants, la rmunration. Les
rsultats empiriques tendent confirmer que les conseils domins par des membres externes
sont plus objectifs pour assurer le rle de contrler les dirigeants et de garantir la
performance. Weisbach (1988) montre par exemple que la relation entre la performance et la
probabilit de rvocation du dirigeant est plus forte dans les entreprises ayant des conseils
domins par des administrateurs externes. Borokhovich et al. (1996) ont tudi la relation
sur un chantillon de 969 successions concernant 588 entreprises amricaines observes
entre 1970 et 1988. Il ressort de cette tude que la dgradation de la performance augmente
sensiblement la probabilit de remplacement des dirigeants quand le conseil est domin par
des outsiders. Cette tude montre aussi que le conseil est plus enclin un nouveau dirigeant
d'origine externe en remplacement du dirigeant dont la performance est mdiocre lorsquil
comprend une forte proportion d'administrateurs externes. Plusieurs tudes empiriques
confirment ces rsultats (Park et Rozeff, 1994 ; Boeker et Goodstein, 1993). Par ailleurs, si
le changement de dirigeant a pour objet d'aligner les intrts des dirigeants sur ceux des
actionnaires, il devrait se traduire par une apprciation favorable du march. Certaines tudes
corroborent cette hypothse (Rosenstein et Wyatt, 1990 ; Byrd et Hickman, 1992 ; Brickley
et al., 1994). Les rsultats de ces recherches montrent que le march est plus favorable aux
dcisions des conseils domins par des membres externes. Brickley et al., (1994) montrent
par exemple que la raction du march lannonce dadoption de pilules empoisonnes13, est
positive et significative lorsquil y a plus doutsiders au conseil, alors que dans le cas o les
administrateurs externes y occupent une place prpondrante, la raction du march boursier
est plutt ngative. Dans la mesure o ladoption de telles mesures permet aux dirigeants de
se protger contre les prises de contrle hostiles et rduit la richesse des actionnaires
(Charreaux, 1994), ce rsultat confirme lide que de telles mesures ne sont pas conformes
lintrt des actionnaires quand le conseil nest pas indpendant. De mme, Byrd et Hickman
(1992) trouvent que les rendements anormaux des firmes initiatrices sont nettement plus
levs lorsque leurs conseils sont composs dune majorit d'administrateurs externes. En fin
de compte, une plus forte rmunration du dirigeant traduit une plus grande influence de ce
dernier sur le conseil et un contournent des dispositifs de contrle (Eisenhardt, 1989; Fama.
1980). La perfection des dispositifs de contrle conduirait rduire linfluence du dirigeant
13
Ladoption pilules empoisonnes a pour objectif de rendre l'acquisition indigeste .
47
dans le processus de dtermination de sa rmunration (Tosi et Gomez-Mejia, 1989). Ainsi,
Core et al. (1999) indiquent que celle-ci augmente quand le conseil contient plus de
membres affilis (participations croises). Mais une tude empirique mene par Boyd (1994)
sur un chantillon de 193 observations infirme cette hypothse. Dans cette tude,
laugmentation du poids des administrateurs internes serait plutt dfavorable
laugmentation de la rmunration du dirigeant. Il justifie ce rsultat par la surveillance
mutuelle entre administrateurs internes et externes qui contraint les premiers lobjectivit.
Cette thse dfendue par Mizruchi (1983) suppose que les administrateurs internes peuvent
se sentir valuer par les externes. La peur dtre perue comme complice du dirigeant limite
les possibilits de soutien celui-ci dans la mesure o les administrateurs internes sont les
remplaants potentiels du dirigeant.
Les tudes empiriques portant sur limpact du CA sur la performance des firmes en gnral
donnent lieu des rsultats contradictoires. Si certaines tudes portant sur la relation entre la
performance et la proportion d'administrateurs externes montrent une influence positive
(Baysinger et Butler, 1985 ; Pearce et Zahra, 1992), plusieurs tudes aboutissent des
rsultats non concluants (Rechner et Dalton, 1986 ; Rosenstein et Wyatt, 1990 et 1997). Par
ailleurs Yermack (1996), Bhagat et Black (1999), ainsi que Agrawal et Knoeber (1996)
trouvent une corrlation ngative entre le Q de Tobin et la proportion dadministrateurs
externes. Dans une mta-analyse portant sur 54 recherches empiriques sur la composition du
CA, Dalton et al. (1998) ne trouvent aucune influence entre la proportion dadministrateurs
externes et la performance. Labsence de relation entre la performance et la proportion
doutsiders est galement confirme par Dalton et al. (1999) dans une autre mta-analyse
portant sur 121 tudes empiriques.
Alors mme que certains vnements tels que l affaire Enron dmontrent que les actions
du CA ne sont pas sans incidence sur la cration, les recherches empiriques, fortement
inspires de la vision disciplinaire peinent toujours aboutir un consensus quant
linfluence relle de la composition du CA sur la performance. Lexistence de la relation
semble pourtant confirme par une mta-analyse mene par Dalton et al. (1999). Certes les
motifs de divergence des rsultats peuvent tre multiples, mais la focalisation sur la seule
vision disciplinaire limite considrablement la porte des tudes empiriques. Cette
reprsentation rduit ltude de la composition du conseil lorigine interne ou externe de
ses membres censs traduire leurs indpendances par rapport aux dirigeants. Elle ignore
48
galement les autres rles du CA compltant ou entrant en conflit avec son rle disciplinaire.
Ainsi, les recherches empiriques ne prennent pas en compte certains aspects cognitifs
indispensables pour apprhender le conseil comme groupe de dcision contribuant
activement la cration de valeur.
49
Lapproche stratgique suppose que la gouvernance doit aider la firme construire des
stratgies permettant de crer de la valeur de faon durable. Elle suppose quau-del de son
rle de gestion et de discipline des dirigeants, le conseil constitue un lment indissociable
de l'laboration de la stratgie suivie par l'entreprise. Il contribue dune part scuriser les
ressources critiques dans loptique den extraire le maximum de valeur pour lentreprise,
dautre part, il se voit attribuer un rle important dans le processus dinnovation travers la
mise en place de nouvelles perspectives de dveloppement. Ainsi, bien que la plupart des
rapports de bonne gouvernance se situent dans une vision disciplinaire, ils essaient de
concilier les diffrentes approches. En France, le rapport Bouton (2002 :8) soutient quUn
conseil doit aussi tre un savant dosage de comptence, dexprience et dindpendance au
service de lintrt de la socit et de ses actionnaires. On ne saurait trop insister sur la
comptence et lexprience qui sont les qualits premires des administrateurs. Ils doivent
matriser les enjeux stratgiques des marchs o intervient lentreprise, ce qui implique
quils aient une relle connaissance de ses mtiers .
Dans lapproche retenue par la thorie de la dpendance envers les ressources (Pfeffer et
Salancik 1978) qui a donn naissance un courant important de recherches en gouvernance,
le CA doit ncessairement incorporer des reprsentants des ressources les plus critiques,
indispensables la survie de lorganisation. En effet Pfeffer et Salancik (1978) considrent
que lentreprise volue dans un systme ouvert avec lequel elle est en relation permanente.
Elle est donc influence par les pressions des acteurs issus de cet environnement. Les
entreprises qui souhaitent survivre dans ces conditions se doivent dtablir des liens
permanents avec lenvironnement externe, de faon contrler certaines ressources
indispensables leur survie dans cet environnement. Sans ignorer le rle de contrle, la
thorie de la dpendance envers les ressources postule que le conseil constitue un lien
important permettant de rduire la dominance de lenvironnement externe. Les
caractristiques du CA devraient par consquent tre exploites dans cette logique
stratgique pour scuriser les ressources critiques dont dpendent la survie et le
dveloppement de lentreprise. Si la comptence et les expriences sont toujours reconnues
comme tant des qualits indispensables dans la composition du conseil, le capital
relationnel apport par les administrateurs apparat galement comme un lment
incontournable dans la cration de valeur. Dans ce schma thorique, ltat de
lenvironnement constitue le dterminant principal de la composition du conseil. Lorsque
lenvironnement devient plus incertain ou menaant, lentreprise renforce ou accrot ses liens
50
en modelant la composition du conseil en prvision des ressources attendues. La nature des
membres du conseil et sa taille refltent la situation de lentreprise par rapport un
environnement et un choix stratgique donns (Pfeffer, 1972 ; Pearce et Zahra, 1992).
Celui-ci devrait tre compos de nombreux membres extrieurs affilis (par exemple, des
fournisseurs de matires ou des banquiers) notamment, parce que les comptences et
ressources apportes sont plus nombreuses. Cependant, une vision plus dynamique de
lefficience peut permettre dapprofondir lanalyse des mcanismes de gouvernance en terme
de cration et conduit ainsi reconsidrer le rle de la gouvernance avec des prdictions
radicalement diffrentes de celles issues de la perspective contractuelle traditionnelle.
Dans les thories cognitives notamment, lorganisation est perue comme un rpertoire de
connaissances capables de percevoir les nouvelles opportunits, cratrices de valeur de faon
durable. Ces approches conduisent considrer la gouvernance dentreprises comme
lensemble des mcanismes permettant davoir le potentiel de cration de valeur par
lapprentissage et linnovation (Lazonik et OSullivan, 2000). Elle regroupe notamment la
thorie comportementale, la thorie volutionniste ainsi que les thories des ressources et des
comptences. Une telle conception conduit forcement une perception diffrente du CA et
par consquent de sa composition. Charreaux (2000) souligne en effet que dans la
perspective stratgique cognitive, le conseil doit tre compos en priorit des administrateurs
pouvant le mieux contribuer la cration de comptences, aider le dirigeant concevoir une
vision facilitant lapprentissage organisationnel ou, encore, faciliter la rduction des conflits
cognitifs. Les qualits demandes aux administrateurs ne se conoivent plus alors en termes
dindpendance et dexpertise en matire de contrle, selon la distinction interne/externe,
mais en fonction des contributions cognitives mme de sintgrer dans un projet collectif.
Une telle reprsentation conduit une meilleure prise en compte des critres de diversit du
conseil censs mieux reflter le rle fondamental de cet organe dans la cration de valeur.
La question qui se pose alors est de savoir comment la diversit sintgre dans le processus
de construction des comptences distinctives ncessaires la cration de valeur tout en
renforant lindpendance dont linfluence sur lefficacit semble galement reconnue.
Goodstein et al. (1994) indiquent par exemple que contrairement la proportion
dadministrateurs externes, la diversit des membres du CA a une influence plus
significative sur les changements de stratgie dans les environnements turbulents et
instables. Ainsi, dans la section suivante nous analysons les enjeux de la diversit, plus
51
particulirement la participation des femmes au conseil au regard des thories de la
gouvernance.
Les recherches sur la diversit du genre au CA et ses enjeux restent encore descriptives en
raison notamment des difficults des thories classiques de la composition du CA rendre
clairement compte de ses intrts dans le processus de gouvernance. Lapproche thorique
reste donc complexe et multidisciplinaire. Terjesen et al. (2009) ont pass en revue
lensemble des travaux sur la diversit du genre au conseil. Ils ont rfrenc plus de 20
approches thoriques utilises dans les recherches. Notre objectif nest pas de mener une
revue exhaustive de toutes les approches thoriques mais plutt une analyse plausible du
sujet au regard des thories couramment utilises en finance pour examiner la composition
du CA.
La thorie de lagence accorde une place de choix lindpendance du conseil. Pour Jensen
(1993), la premire qualit dun conseil est son indpendance par rapport au management de
lentreprise. La prsence de membres externes indpendants est juge particulirement
importante, parce quils sont essentiellement guids par la protection des intrts des
actionnaires. Or, de nombreux auteurs soutiennent que la diversit est un facteur qui enrichit
le niveau du dbat au sein du conseil (Knippenberg et al., 2004 ; Carter et al., 2003). Aussi,
lorsque les administrateurs sont dorigines diverses, le conseil est plus difficilement sous
lemprise de la domination des dirigeants. Pour les investisseurs, particulirement les
institutionnels, la diversit amliore considrablement la qualit des dcisions du conseil
(Carter et al., 2003). Le Prsident du Fonds de Pension Amricain TIAA-GREF, considre
mme que les personnes avec des ducations diffrentes apportent des perspectives
uniques qui enrichissent grandement les discussions sur des points essentiels 14 (Biggs,
1995 :17).
14
"people with diverse backgrounds contribute unique perspectives that greatly enrich discussions of critical
issues"
52
La prsence des femmes est particulirement vue comme favorable lindpendance du
conseil. Kang et al. (2007) considrent que leur prsence au sein du conseil apporte du
sang nouveau et permet de rompre avec la routine dans la mesure o elles ne font pas
partie des old boys . En consquence, elles sont plus indpendantes et plus objectives.
Paralllement, certaines tudes sur les origines des administrateurs montrent que ces derniers
proviennent pour la plupart des instances de direction dautres entreprises. Les conseils
dadministration sassimilent facilement donc des cercles de dirigeants dentreprises. Mais
les femmes ne sont pas assez frquentes dans les comits excutifs des entreprises pour
accder au conseil. Ltude de Daily et al. (1996) rvle moins de six pourcent (6 %) de
femmes sur 1251 postes de direction proposs par les 500 plus grandes entreprises
amricaines. La prsence des femmes dans le conseil constitue ainsi un moyen
damlioration de son indpendance vis vis des dirigeants, mais laccs nen est pas
facilit.
La notion de thorie des parties prenantes peut tre dfinie comme : tout groupe ou
individu qui peut affecter ou qui est affect par la ralisation des buts dune organisation. Au
53
sens large, le terme comprend les fournisseurs, les clients, les actionnaires, les employs, les
communauts, les groupes politiques, les autorits politiques (nationales et territoriales), les
mdia, etc. (Freeman, 1984). Elle permet de rendre comprhensible la composition des
instances de gouvernement dentreprise et est souvent rattache la thorie positive de
lagence. De ce fait, une grille importante pour tudier les enjeux de la participation des
femmes dans les hautes sphres de dcisions des entreprises est la thorie des parties
prenantes. Ce cadre thorique est dsormais au centre du management stratgique compte
tenu du dveloppement des concepts de responsabilit sociale des entreprises et de
dveloppement durable qui amnent lentreprise une meilleure prise en compte des
consquences de ses activits sur lensemble des parties prenantes dune part, et
lenvironnement, dautre part (Donaldson et Preston, 1995 : 65). Dailleurs, la notion de
community trs souvent employe dans la littrature tmoigne le fait que lentreprise doit
se montrer responsable vis--vis de la socit (Waddock et Boyle, 1995). Les parties
prenantes sont aujourdhui un moyen important de pression sur les dirigeants dentreprises.
Les entreprises ont ainsi intrt inclure les attentes de leurs parties prenantes, maintenir et
consolider leurs relations avec elles (en vitant leur opposition ou en gagnant leur
adhsion) et veiller, en dfinitive, aux ressources dcoulant de ces relations. Si lobjectif
des organes de direction et de contrle est donc de rpondre aux attentes du march et de
protger les intrts des parties prenantes de lentreprise, alors il est logique que la
composition de ces organes reflte la diversit de ses parties prenantes et celle des
composantes de la socit de manire plus gnrale.
54
2008 :16). Certains pays comme la Norvge15, la France et lEspagne ont mme adopt la
manire forte en imposant un quota de femmes dans la composition des conseils
dadministration. Selon lOrganisation pour la Coopration et le Dveloppement
Economique (OCDE) lgalit des sexes renforce le dveloppement conomique long
terme 16. Dans de nombreux pays, ce mouvement a eu des rpercussions importantes dans
les pratiques de gouvernance des entreprises et notamment pour la prise en compte de la
question du genre dans la composition du conseil dadministration. Paralllement pour les
investisseurs notamment institutionnels, la prsence de femmes constitue un gage de bonne
gouvernance (Bernardi et al., 2002 ; Kang et al., 2007 ; Carter et al., 2003).
- lexpertise et le conseil car ayant chacun une exprience dans une varit de
domaines ;
15
La lgislation Norvgienne exige depuis 2006 que le conseil dadministration des socits anonymes
comprenne au moins 40 % de femmes
16
www.ocde.org/gender
55
- les canaux d'information facilitant la communication entre lentreprise et lextrieur ;
- une aide pour lobtention dautres ressources venant de lextrieur ;
- et lamlioration de la lgitimit de lentreprise.
De nombreuses tudes considrent que les groupes diversifis sont plus actifs dans les
recherches dinformation et les prises de dcisions que des groupes homognes. Certains
auteurs considrent en outre que la composition des conseils dadministration avec des
administrateurs dhorizons diversifis renforce son objectivit et exhorte plus de crativit
et plus dinnovation (Knippenberg et al., 2004 ; Carter et al., 2003 ; Coffey et Wang, 1998 ;
Westphat et Milton, 2000 ; Hillman et al., 2002 ; 2007). Ltude mene par Hillman et
al.(2002) montre que les administrateurs femmes ainsi que ceux issus de minorits sont
moins gs et plus duqus que les autres. Bien que nayant pas forcment dexprience, ces
administrateurs de la diversit sont aussi plus ouverts desprit et plus dynamiques.
En ce qui concerne la diversit des genres, certains travaux, en particulier ceux de Hambrick
et Mason (1984) rvlent que la mixit dans le conseil permet de rendre les dcisions de
lentreprise plus riches en raison des divergences de vue des membres. En plus, les
personnes de sexe diffrent nont pas forcement des normes, des attitudes, des croyances et
des perspectives similaires (Pelled et al., 1999). De ce fait, il est ncessaire que le conseil
reflte la diffrence de sexe pour amliorer la qualit de ses dcisions. De plus, il semble que
les femmes aient une plus large comprhension des comportements du consommateur que
les hommes tant entendu quelles sont plus concernes par les dcisions de consommation
(Kang al., 2007). La prsence des femmes au sein du conseil permet donc une meilleure
prise en compte des besoins des clients, contrairement aux hommes plus soucieux dautres
aspects, comme les aspects financiers ou techniques. Enfin, une tude de Hillman et al.
(2002) met en vidence la capacit des femmes acqurir plus rapidement lexprience
ncessaire lexercice de leur tche. Elle rvle que les femmes voluent plus rapidement en
raison de la sollicitation dont elles sont lobjet par plusieurs firmes aprs une premire
nomination.
56
En consquence, la participation des femmes aux grandes dcisions des organisations
travers des hautes sphres comme le conseil dadministration permet doptimiser les
dcisions de ce dernier en lui vitant de mauvaise dcision (Hillman et al., 2007) et en le
rendant plus consciencieux des enjeux (Craig et Philpot , 2007).
Comme voqu plus haut, selon Pfeffer et Salancik (1978), une entreprise ne peut se
dvelopper sur le long terme que si elle est en mesure de crer des liens forts avec son
environnement. Dans le contexte actuel, trs complexe ou les consommateurs, salaris,
pouvoirs politiques et investisseurs sont devenus plus exigeants quant aux comportements
thiques et moraux des entreprises, la lgitimit constitue un facteur cls qui peut tablir ou
au contraire, mettre en cause la prennit de lentreprise. Comme laffirment Hillman et al.
(2007 : 944) : La pression pour la diversit du genre vient dun certain nombre de parties
prenantes dont dpendent les firmes, et quelques groupes dintrt organiss slvent contre
de telles nominations au conseil dadministration 17.
Les investisseurs, en particulier les institutionnels, plus actifs et qui influent sur le march
sont aujourdhui plus regardants quant la composition des hautes sphres des organisations
en termes de diversit (Carter et al., 2003 ; Craig et Philpot, 2007). Il apparat quen vertu de
leurs aptitudes ou attitudes, mises au service de lapprhension des attentes des
consommateurs, les femmes bnficient dune audience particulire auprs des investisseurs.
Pour eux, les femmes constituent une garantie de responsabilit et defficacit. Par ailleurs,
Harrigan (1981) et Schwartz (1980) considrent la prsence des femmes dans le conseil
comme un facteur de motivation pour les employs, en particulier les femmes. Mattis (1993)
soutient que les femmes du conseil sont considres comme des modles pour lensemble
des employs en gnral et les femmes en particulier. Selon lui, la prsence de femmes dans
le conseil constituerait un gage de confiance et rassurerait lensemble des employs quant
la prise en compte de leurs proccupations dans les grandes dcisions stratgiques de la
firme. Il ressort aussi que les employs considrent la prsence de femmes au conseil comme
une meilleure perspective pour un plan de carrire.
17
The pressure for gender diversity comes from a number of different stakeholders that firms depend upon,
and few organized interests argue against such board appointments
57
En conclusion, la prsence des femmes au sein du conseil constitue un moyen important
pour amliorer la rputation et la crdibilit de lentreprise dans son environnement interne
et externe (Daily et Schwenk, 1996). Pour ce qui est des citoyens et des consommateurs,
certaines tudes rapportent un lien positif entre la prsence des femmes dans le conseil et les
activits philanthropiques des firmes. Les femmes seraient aussi plus soucieuses de
responsabilit sociale (Willams, 2003 ; Wang et Coffey, 1992), une exigence qui devient
fondamentale de nos jours auprs du consommateur et du pouvoir politique.
La diversit est une source de richesse importante permettant de tisser un rseau de liens
informels tout en facilitant la circulation de linformation et la communication entre
lentreprise et son milieu. Dans une telle acception, la participation des administrateurs
dautres conseils resserre les liens entre les organisations. Bien videmment, les femmes
participent au mme titre que les hommes au dveloppement de ces rseaux interentreprises.
Il apparat mme quelles sont plus susceptibles de siger plusieurs conseils compte tenu
de leur raret.
Selon Hilman et al. (2002), les femmes voluent plus vite dans le milieu que les hommes ds
la premire nomination. Elles acquirent plus vite les comptences requises pour faciliter
lintercommunication entre les entreprises et sont plus prdisposes que leurs homologues
masculins favoriser la communication entre la firme et lenvironnement. Ainsi, en raison
de limage favorable dont elles bnficient de la part de lensemble des parties prenantes,
elles peuvent ce titre, servir de tremplin pour renforcer les liens entre les entreprises et leur
environnement externe.
58
En rsum, la diversit, plus particulirement la prsence des femmes dans les instances de
gouvernance constitue un outil de communication interne et externe favorable dans le
processus de dveloppement dune entreprise.
Huse (2008) soutient que les femmes apportent des contributions spcifiques en termes de
ressources cognitives si elles possdent des profils, des personnalits et des comportements
qui les diffrencient des hommes et si elles sont perues et traites comme diffrentes de
leurs homologues masculins. Les diffrences cognitives entre hommes et femmes ont fait
lobjet de plusieurs recherches qui tendent relever lexistence de spcificits fminines
et la ncessit de les associer aux attributs masculins dans une perspective de lefficience
des dcisions stratgiques. Ainsi, Konrad et al. (2008) montrent travers linterview de 50
administratrices, 12 CEO (dont 9 hommes) et 7 secrtaires du CA issus des entreprises du
Fortune 1000 que les femmes apportent deux contributions distinctives la gouvernance des
entreprises. Elles participeraient plus activement la construction des processus de
lgitimation et de rputation des entreprises. Lenqute indique que lintroduction des
femmes largit les discussions pour mieux prendre en compte les intrts des diffrentes
59
parties prenantes dans les dcisions stratgiques. Les femmes seraient plus sensibles aux
proccupations des clients et employ(e)s dans la prise de dcision et nhsitent pas
soulever des questions lies la sant et la scurit. Ce rsultat confirme lhypothse dun
style de management spcifique chez les femmes (Rosener, 1990; Eagly et al., 2003,
Helgesen, 1990). Konrad et al. (2008) soulignent par ailleurs que les femmes ont une
approche plus collaborative du leadership privilgiant la communication et le partage du
pouvoir. Rosener (1990) utilise lexpression leadership interactif18 pour dcrire le style des
femmes et leadership transactionnel19 pour dcrire celui des hommes. Helgesen (1990)
explique ces diffrences cognitives entre hommes et femmes par les valeurs diffrentes
acquises par les femmes dans leur processus de socialisation et dducation.
En plus, les femmes influencent la dynamique des groupes, les interactions interpersonnelles et
les prises de dcisions ; ce qui conduisant le groupe tre plus dynamique, plus cratif et
plus innovant (Mc Inerney-Lacombe et al., 2008 ; Konrad et al., 2008). Ltude de Konrad
et al. (2008) montre que les femmes crent de nouvelles perspectives en posant des questions
plus originales et qui sont bases sur leurs expriences personnelles en tant que
professionnelles mais aussi et surtout en tant que consommatrices. Elles ont plus de chance
de provenir de milieux professionnels diffrents aux circuits traditionnels de recrutement des
administrateurs. La diversit du genre apporterait des perspectives uniques dans la prise en
compte des attentes et proccupations du march. Comme le souligne un des CEO de cette
enqute, You get a much better sense of whats going on in the real world if you have the
womans viewpoint in the boardroom . Qui dautres peut mieux comprendre et expliquer les
attentes des femmes qui reprsentent en moyenne plus de 47 % des effectifs en 2009 selon
INSEE20, que les femmes, elles-mmes au conseil. Limpact de la diversit sur la qualit des
dcisions dun groupe est confirm par plusieurs autres tudes exprimentales. Watson et al.
(1993) par exemple ont men une tude longitudinale en milieu acadmique en observant le
comportement de deux groupes dont un est considr comme plus diversifi. Ils constatent
qu court terme les conflits cognitifs entre les individus rendent les groupes diversifis
sensiblement moins performants alors quaprs une priode dadaptation, ces conflits
disparaissent et les quipes diversifies redeviennent aussi performantes et mme plus
performantes au regard des perspectives de solutions plus larges et originales quelles
18
Privilgie la participation, de partage du pouvoir et de communication en renforant l'estime de soi des autres
19
Plutt orient vers les changes (changer des rcompenses contre des services)
20
http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_id=0&ref_id=NATCCF03172
60
apportent aux problmes. De plus, selon Konrad et al. (2008 : 159), les femmes seraient plus
curieuses que les hommes et cette curiosit peut contribuer amliorer la dynamique du
conseil : Their willingness to ask the question helps the board process. If people are afraid
to raise a question, a matter does not get resolved. If a board member does not understand
an issue, then they cant contribute fully .
61
3 - LES RSULTATS DES PRINCIPALES TUDES EMPIRIQUES
La question de lefficacit des conseils ayant des femmes en leur sein a fait lobjet de
plusieurs tudes empiriques. Lhypothse dominante de ces recherches est que lintgration
des femmes dans les instances de gouvernance renforce les capacits cognitives du conseil,
redynamise son fonctionnement et renforce son potentiel stratgique et de surveillance. Ces
changements lis la diversit du genre devraient affecter la performance de faon directe
ou indirecte. Le modle gnral des tudes empiriques et thoriques peut tre reprsent
selon le schma suivant (figure 1) :
Diversit du genre
- Comptences cognitives
- Valeurs
- Biais cognitifs
Conseil dAdministration
- Fonctionnement Choix Performance de
- Dcisions du Conseil stratgiques lentreprise
Rputation de
lentreprise
62
Une tude mene par lorganisme Catalyst (2004) auprs de 353 grandes entreprises
(classement Fortune 500) entre 1996 et 2000, montre que les entreprises qui sont dans le
quartile suprieur en termes de diversit (88 entreprises), ralisent des performances
financires meilleures (ROE et TRS (Total Return to Shareholders) suprieures de 35,1 %
et 34 % respectivement) que celles qui sont dans le quartile le plus bas (89). Catalyst (2007)
rplique la mme tude sur 520 compagnies amricaines (classement Fortune 500) et
constate que les entreprises qui sont dans le quartile suprieur en termes de diversit (132
entreprises), ralisent des performances financires meilleures (ROE, ROS, ROIC (Return
On Invested Capital) suprieures de 53 %, 42 % et 66 % respectivement) que celles qui sont
dans le quartile le plus bas (129). Lexistence dune relation positive entre la diversit du
genre dans les hautes sphres de dcision et de contrle et la performance financire est
confirme par plusieurs recherches acadmiques utilisant des mthodes danalyse plus ou
moins sophistiques et des donnes diffrentes issues de divers pays. Carter et al. (2003) ont
tudi 638 entreprises (classement Fortune 1000) en 1997 avec la mthode des doubles
moindre carres (2SLS) pour contrler le problme dendognit entre les variables de
gouvernance et la performance. Aprs contrle de plusieurs variables relatives aux
caractristiques propres aux entreprises (la taille, la gouvernance, et au secteur dactivit),
ils trouvent une relation positive entre la prsence des femmes (et minorits) dans les CA et
la performance financire matrialise par le Q de Tobin. Gulamhussen et Santa (2010) ont
analys limpact de la diversit du genre au conseil et de ses comits spcialiss sur la
performance et le risque des banques de lOCDE. Ils appliquent la mthode OLS et 2SLS sur
leur chantillon de 461 observations et trouvent que la participation des femmes au conseil
(aussi bien la prsence des femmes que leur proportion au conseil) a une influence positive
sur la performance comptable (ROA et ROE) et boursire (Q de Tobin). Campell et
Minguez-Vara (2008) ont tudi la relation avec une mthode 2SLS sur un panel de 68
entreprises cotes sur le march Espagnol entre 1995 et 2000. Ils trouvent une influence
positive de la proportion de femmes au conseil sur la performance. Cette influence positive
est confirme par leur tude de 2010 sur un chantillon de 68 grandes entreprises cotes en
Espagne entre 1995 et 2000. Ils appliquent la Mthode des Moments Gnraliss sur un
chantillon total de 408 observations et concluent une influence positive de la prsence de
femmes au conseil sur la performance financire mesure par le Q de Tobin. Par ailleurs, ils
analysent la raction du march la nomination de femmes au conseil sur un chantillon de
47 annonces entre 1989 et 2001 et constatent que lannonce de nomination de femmes au
63
conseil influence positivement la valeur du march des entreprises. Le march accueille
plutt positivement la monte des femmes au conseil. Par consquent, du point de vue du
march boursier, les investisseurs peuvent tirer profit de la monte des femmes au conseil.
Ces recherches sont particulirement intressantes car les mthodologies utilises sont des
plus robustes possibles concernant la prise en compte du problme dendognit entre les
variables de la gouvernance et celles de la performance (Hermalin et Weisbach, 2003). De
plus, si ces tudes concluent sur un lien positif entre la diversit du genre au conseil et la
valeur de la firme, elles sont mme dindiquer que la causalit inverse nest pas
significative. Par consquent, ces tudes montrent que lintroduction de femmes au CA est
bien un business case , autrement dit, un enjeu conomique et financier.
A linverse, les rsultats de certaines recherches concluent une absence deffet ou un effet
invers de lintgration de femmes au conseil et la performance financire des entreprises.
Rcemment, Carter et al. (2010) ont tudi la relation sur un chantillon dentreprises de la
liste S&P 500 observes sur une priode de cinq ans (1998-2002). Ils appliquent une
mthode de rgression multiple (triple moindre carr (3SLS) et OLS) sur un chantillon de
2563 observations au total. Cette recherche, qui se dmarque par sa rigueur mthodologique,
montre que le nombre de femmes au CA na pas dimpact statistiquement significatif sur la
performance financire (ROA et le Q de Tobin). Smith et al. (2006) explorent la question
avec un chantillon de 2 500 entreprises Danoises observes au cours de la priode 1993-
2001. En dehors dune seule variable de performance (bnfice des activits principales/le
chiffre daffaires) positivement associe la proportion de femmes au conseil, ils ne trouvent
aucune relation statistiquement significative entre la diversit du genre au conseil et la
performance des entreprises matrialise par plusieurs mesures comptables (Valeur ajoute
brute/Chiffre daffaires ; Rsultat ordinaire/Actif net ; rsultat net aprs impt/ Actif net). Il
y a galement ltude de Rose (2007) sur un chantillon de 443 entreprises danoises
considres en donne un panel de 1998 2001. Elle montre labsence de relation
significative entre la performance (Q de Tobin) et la prsence de femmes au CA. Par ailleurs
Farell et Hersch (2005) se sont galement intresss leffet de la nomination de femmes au
conseil. Ils utilisent la mthodologie dtude dvnement pour analyser la raction du
march boursier lannonce de nomination des femmes (111 annonces au total). Ltude de
Farell et Hersch est particulirement intressante car elle analyse aussi leffet de nomination
dune femme dans les conseils comprenant uniquement des hommes (53 annonces au total).
Les rsultats indiquent globalement quil ny a aucun effet de richesse associ lintgration
64
de femmes au CA mme lorsque le CA ne comprend auparavant que des hommes. Cette
recherche examine aussi la relation directe entre lintgration de femme au conseil et la
performance (ROE) sur un panel de prs de 300 firmes amricaines (classement fortune 500)
entre 1990 et 1999. Elle conclut que les firmes plus performantes sont plus susceptibles de
nommer des femmes dans leur conseil. Ce rsultat amne les auteurs conclure une
absence de lien entre la reprsentation des femmes au CA et la performance de l'entreprise.
Enfin, dautres recherches montrent que lintgration de femmes au CA peut avoir un effet
ngatif sur la performance financire des entreprises. En particulier, ltude de Shrader et al.
(1997) qui sest intresse aux liens entre la prsence de femmes dans des postes de
management en gnral et la performance financire de 200 entreprises Amricaines. Elle
tablit une corrlation ngative entre la proportion de femmes au CA et la performance
financire en utilisant diffrentes mesures de la performance telle que le ROS (le taux de
marge du rsultat net), ROA (la rentabilit sur actif) ou le ROE (la rentabilit financire).
Bhren et Strm (2005) ont aussi test la relation en observant le panel dentreprises non
financires composant lOslo Stock Exchange (OSE) entre 1989 et 2002. Ils analysent leur
chantillon total de 1502 observations avec des estimateurs GLS et GMM pour mieux cerner
le problme dendognit. Les rsultats des deux estimateurs concourent montrer que la
diversit du genre au CA influence ngativement la performance des entreprises
Norvgiennes mesure par le Q de Tobin. De mme, celle de Randy et al. (2006),
constatent un effet ngatif et significatif de la diversit du genre sur la performance de firmes
norvgiennes. En revanche, cette mme tude qui a analys limpact de la diversit au CA
sur la performance des 500 plus grandes entreprises Danoises, Norvgiennes et Sudoises,
ne constatent globalement aucune influence significative sur la performance de march ou
sur la rentabilit sur actif (ROA). Enfin, Adams et Ferreira (2009) ont galement tudi la
relation en considrant un panel de 1939 firmes amricaines observes entre 1996 et 2003.
Lapplication de mthodes plus robustes dans le contrle le problme dendognit donne
des rsultats contradictoires quant leffet suppos favorable de la diversit du genre au
conseil sur la performance financire matrialise par le ROA et le Q de Tobin. Les rsultats
de cette tude rvlent dans un premier temps une influence positive et significative avec les
estimateurs MCO, puis lorsquils utilisent des mthodologies plus sophistiques notamment
dans la prise en compte du problme dendognit, ils trouvent un effet ngatif et
significatif (effet fixe et effet fixe avec variable instrumentale) et un effet ngatif mais non
significatif avec lestimateur dArellano et Bond. Les auteurs concluent sur une phrase trs
65
intressante et vocatrice de la complexit de la relation entre la performance et la diversit
Although a positive relation between gender diversity in the boardroom and firm
performance is often cited in the popular press, it is not robust to any of our methods of
addressing the endogeneity of gender diversity. The true relation between gender diversity
and firm performance appears to be more complex (Adams et Ferreira 2009 : 308). En
effet, si les diffrences observes dans les rsultats peuvent tre associes plusieurs
facteurs (mthodes, indicateurs de performance, culture ou lgislation des pays de ltude
empirique, etc.), elles soulignent galement que la relation nest pas systmatique. Une autre
faon d'apprhender limpact de la diversit du genre au conseil sur la performance est
dexplorer la contribution des femmes lefficacit de fonctionnement du conseil cense
avoir des rpercussions positives sur la valeur.
66
leur homologue masculin. Ces tudes montrent que les femmes apportent des comptences
distinctives mme dinfluencer lefficacit des actions du conseil et de la gouvernance.
Ainsi, Gul et al. (2011) ont tudi limpact de la diversit du genre au conseil sur la
transparence informationnelle. Ils montrent que la mixit au conseil contribue la rduction
de lasymtrie dinformation dans les grandes organisations en encourageant la divulgation
dinformations spcifiques ; le cours de laction reflterait donc mieux les informations
spcifiques lorsquil y a des femmes au conseil. Ils constatent par ailleurs que la qualit de
linformation est amliore par la prsence des femmes en particulier en ce qui concerne la
catgorie dentreprises dont la gouvernance est juge faible. Ils concluent donc que la
diversit du genre au conseil peut constituer un substitut des mcanises de gouvernance
dfaillants.
Par ailleurs, ltude dAdams et Ferreira (2009) montre par exemple que la diversit du
genre au CA amliore nettement lassiduit des administrateurs aux runions. En outre, dans
les entreprises ayant des femmes dans leur conseil, le turn-over des dirigeants est plus
corrl la performance boursire et la rmunration du dirigeant est plus quitable par
rapport au risque. Ils indiquent aussi que les femmes administrateurs sont plus enclines
participer aux comits spcialiss tels que le comit daudit, de nomination ou de
rmunration. Ces rsultats amnent les auteurs conclure que la diversit du genre au CA
renforce le contrle exerc par le conseil et permet un meilleur alignement des intrts des
dirigeants sur ceux des actionnaires. Des rsultats similaires avaient t obtenus par les
mmes auteurs en 2004 et 2002. Leur tude de 2004 rvle que la diversit de genre
influence favorablement la partie de la rmunration du dirigeant sous forme daction. En
outre, la frquence de rencontre du conseil est plus importante lorsquil comprend plus de
femmes. Ces trois tudes aboutissent la mme conclusion selon laquelle la mixit au
conseil influence positivement les mesures incitatives du dirigeant et limplication des
administrateurs.
67
du contrle stratgique (4 items) et les activits du contrle oprationnel du conseil (3
items). Les rsultats de lanalyse de rgression indiquent que la proportion de femmes au
conseil affecte le fonctionnement et le rle du conseil. Laugmentation de la proportion de
femmes contribue au dveloppement dactivits renforant lefficacit des actions du conseil
et son fonctionnement en rduisant les conflits en son sein. Par ailleurs l'effet de la diversit
sur le renforcement des activits de contrle stratgique du conseil perd sa significativit
avec lintroduction de variables relatives l'efficacit du conseil (conflit interne,
fonctionnement, etc.). Dans ce cas, l'effet sur la stratgie se dporte sur les variables de
fonctionnement du Conseil, indiquant selon les auteurs, que linfluence de la diversit sur les
choix stratgiques et la performance " is fully mediated by board development activities and
board conflict"(p.113). Les rsultats rvlent par contre que laugmentation de la proportion
de femmes au conseil n'a pas d'impact significatif sur l'ouverture des dbats au sein du
conseil.
CONCLUSION
La diversit du genre dans les instances de gouvernance constitue donc aujourdhui plus que
jamais un sujet important de rflexion en gouvernance. La diversit des thmes abords dans
la littrature empirique et thorique et le nombre de plus en plus croissant de travaux
consacrs cette problmatique tmoignent de son intrt. Sil semble stablir un certain
consensus dans la littrature empirique sur les dterminants contextuels, organisationnels et
individuels de lintgration des femmes au conseil, leur contribution au processus de
68
production de la valeur reste encore un sujet de dbats souvent contradictoires. Pourtant les
recherches empiriques saccordent sur lexistence de diffrences cognitives entre hommes et
femmes lies un processus de socialisation et dducation diffrent. Ces recherches
indiquent ainsi que lintroduction des femmes apporteraient des ressources distinctives
permettant davoir le meilleur potentiel de cration de valeur en privilgiant les
comptences, lapprentissage et la capacit dinnovation. Mais au regard de leur nombre trs
faible dans les instances de gouvernance, on peut sinterroger pour savoir si les femmes
disposent rellement dune marge de manuvre suffisante pour contribuer aux dcisions et
par ricochet contribuer ainsi au processus de cration de valeur. On peut expliquer le manque
de consensus sur les enjeux de la diversit du genre au conseil par plusieurs facteurs. La
diversit des mthodes et des indicateurs utiliss peut aussi participer lexplication. Par
ailleurs, les recherches analysant linfluence des facteurs contextuels, tendent montrer que
les diffrences culturelles et institutionnelles peuvent tre galement lorigine de ces
divergences (Terjesen et Singh, 2008 ; Randy et al., 2006). A ce propos, Simpson et al.
(2010) analysent les rsultats des principales recherches empiriques portant sur les enjeux
conomiques de la diversit du genre au conseil et concluent que la divergence des rsultats
tends to support the view that the ability of women directors to infiuence profitability and
shareholder value is contingent on the specific circumstances of each company .
Cette influence des facteurs contextuels participe lintrt de mener des recherches
spcifiques au contexte Franais, sachant que, par ailleurs, la quasi-totalit des recherches
sur les enjeux de la diversit portent sur des donnes issues des pays anglo-saxonnes dont la
culture est souvent diffrente.
69
Tableau 1 : Principaux rsultats empiriques antrieurs/ Etudes empiriques portant sur la prsence et rle des femmes au conseil
d'administration
Objet de Auteurs Donnes et Rsultats et implications
Variables
recherche (anne) Mthodologie
Les femmes sont plus susceptibles de provenir
de milieux autres que les milieux traditionnels
Test de Khi 2 et analyse de recrutement des administrateurs (business
log-linaire Variable binaire occupation), d'tre des administrateurs
Echantillon: 3128 postes (appartenance ou non au externes mais moins exprimentes
d'administrateurs (dont comit spcialis), genre, (anciennet plus faible). Bien que l'exprience
Kesner (1988)
113 postes occups par les Autres variables: ge, dans ces milieux traditionnels et anciennet
femmes) issues de 250 nature, fonction anciennet soient privilgis dans la slection des
entreprises (Fortune 500) au conseil. membres des comits spcialiss en plus de
en 1983. lorigine externe, les femmes ont plus de
chance d'tre slectionnes au comit d'audit,
de rmunration et de nomination.
Prsence et rle
Aprs contrle des variables de profil des
des femmes au
administrateurs (exprience, anciennet, ...), ils
conseil
trouvent que les femmes ont moins de chance
d'administration
de siger dans les comits spcialiss les plus
importants (comit excutif, de rmunration
Variable dpendante:
et d'audit). Par contre elles ont plus de chance
variables binaire
Rgression logistique d'tre slectionnes dans des comits moins
Bilimoria et (appartenance ou non au
Echantillon: 300 socits importants (comit d'affaires publique). Ce
Piderit (1994) comit spcialis)
(Fortune 500) en 1984 rsultat amne les auteurs conclure qu'il
Variables dpendantes:
existe un biais sexiste dans la slection des
genre (variables binaire)
membres des comits spcialiss. Pour eux,
cela implique que les femmes jouent plutt un
rle de figure de proue ou simple figurant
plutt qu'une contribution vritable aux
dcisions du conseil.
70
Ils concluent qu'il n'y a pas de biais de
slection significatifs entre hommes et femmes
Rgression logistique Variable dpendante:
dans la composition des comits spcialiss les
Echantillon 5530 postes appartenance (1) au non (0)
Peterson et plus importants. Cependant les femmes ont
d'administrateurs de 487 au comit spcialis
Philpot (2007) moins de chance que les hommes siger aux
firmes amricaines Variables dpendantes:
comits excutifs et plus de chance que les
(Fortune 500) genre (variable binaire)
hommes siger au comit des affaires
publiques.
Ils concluent que les femmes sont plus
susceptibles de changer la dynamique du
conseil et de contribuer son efficacit
lorsqu'elles sont plus de deux. Il s'y dgage un
Entretien portant sur 50 consensus autour de la ncessite de
Konrad et al.
administratrices, 12 CEO l'intgration des femmes aux dcisions
(2008)
et 7 secrtaires stratgiques. Au-del des considrations
thiques et morales, les femmes
contribueraient de plusieurs manires la
l'efficacit du conseil en amliorant ses
capacits cognitives et son fonctionnement.
71
Tableau 1 : Principaux rsultats empiriques antrieurs (suite)/ Etudes empiriques portant des comptences distinctives entre
hommes et femmes au conseil
Objet de Auteurs Donnes et Rsultats et implications
Variables
recherche (anne) Mthodologie
Il existe des diffrences de profil entre
hommes et femmes mandataires. Les femmes
Test de Khi 2
Variables d'analyse : sont plus susceptibles que les hommes de
Echantillon 7422 postes
Hillman et al. diplme, nombre de provenir d'autres milieux " non-business" et
d'administrateur des
(2002) mandat, fonction des d'voluer rapidement dans les conseils en
entreprises amricaines
administrateurs tissant des liens sociaux entre les entreprises.
(Fortune 1000) en 1993
Elles ont plus qualit que les hommes en ce
qui concerne le niveau d'tude
tudes des L'analyse comparative avec le test de Khi 2
comptences indique qu'en moyenne, les femmes sont plus
distinctives susceptibles que les hommes d'tre des
entre hommes et Test de Khi 2 spcialistes support et diplmes de MBA
femmes au chantillon : 144 et provenir du secteur public. Par ailleurs, leur
Variables : Niveau d'tude,
conseil nouvelles nominations exprience d'administrateur est gnralement
ge, statut (interne ou
Singh et al. d'administrateurs dans les acquise dans les conseils de petites
externe), nationalit,
(2008) entreprises de la liste organisations. Par contre, la proportion
rputation, fonction,
FTSE 100 (72 femmes et moyenne des hommes ayant une forte
exprience
72 hommes) entre 2001 et exprience de haut cadre et d'administrateur
2004 dans de grandes entreprises est relativement
plus importante que celle des femmes. Les
hommes sont galement plus enclins d'tre des
consultants en management que les femmes.
72
Bien que descriptif, les tableaux de
comparaison entre sexe entre 2003 et 2007
indiquent des carts de moyenne trs
importants entre hommes et femmes sur
plusieurs critres d'analyse. Ces tableaux nous
Test paramtrique de
indiquent que les femmes sont en moyenne
comparaison (Khi 2)
Variables de comparaison : plus jeunes et plus indpendantes. Par ailleurs
chantillon: 13000
Simpson et al. exprience, fonction, race, l'analyse comparative avec le test de Khi 2
administrateurs issus des
(2010) ge, statut, caractristique montre que la proportion moyenne de femmes
entreprises amricaines de
des entreprises afro-amricaines, acadmiciennes,
la liste S&P 1500 entre
consultantes et oprant dans la mdecine est
2003 et 2007
statiquement suprieure celle des hommes. A
l'inverse, les hommes se distinguent nettement
au niveau des variables "fonctions" (de
direction des entreprises), "secteurs" (finance,
immobilier, retraite) et "race" (blanche).
73
Tableau 1 : Principaux rsultats empiriques antrieurs (Suite)/ Recherches empiriques portant sur le lien entre la diversit du genre
au conseil et la gouvernance dentreprise
Objet de Auteurs Donnes et Rsultats et implications
Variables
recherche (anne) Mthodologie
Variables dpendantes : Ils trouvent que la diversit du genre au
volatilit idiosyncratique conseil favorise la divulgation volontaire
Variables explicatives: d'informations spcifiques. L'effet favorable de
Rgression sur donnes de
Nombre de femmes au la diversit du genre sur l'information est
panel
conseil, % de femmes au d'autant plus fort que le systme de
Gul et al. chantillon total de 5 021
conseil et % de femmes gouvernance de lentreprise est dfaillant. Le
(2011) entreprises Norvgiennes
externe au conseil prix des actions reflte mieux la valeur
observes entre 2002-
intrinsque dans les entreprises ayant des
2007
femmes dans leur conseil. Ainsi, la diversit
du genre au conseil rduirait l'asymtrie
d'information.
diversit du Les rsultats indiquent que:
genre au conseil Le risque (la performance) influence
et gouvernance ngativement (positivement) la
proportion de femmes au conseil.
Variables: ROE, Q de La proportion de femmes au conseil
Rgression linaire simple Tobin, proportion de influe ngativement sur la part de
Adams et (OLS), Probit, Poisson, femmes au conseil, Risque rmunration fixe dans la rmunration
Ferriera, (2004) chantillon 1024 (Volatilit de titre), totale du dirigeant. Elle favorise plutt
entreprises amricaines Rmunration du dirigeant, la rmunration sous forme
nombre de runion, etc. dattribution d'action.
La prsence de femmes est
positivement associe au nombre de
runion du conseil et ngativement lie
l'absentisme du conseil.
74
Les rsultats montrent que :
Les chances de nomination dans les
comits spcialiss sont plus leves
pour les femmes.
Le turnover du dirigeant plus corrl
la performance dans les entreprises
ayant des femmes dans leur conseil
la diversit du genre au conseil est
positivement associe la
Variables : ROA, Q de
Rgression sur donnes de rmunration des dirigeants sous forme
Tobin, variable binaire
panel (Effet fixe et Effet dattribution d'action.
mesurant la prsence de
fixe avec variable la prsence de femmes est positivement
femmes au conseil,
instrumentale, OLS, associe au nombre de runion du
Adams et Rmunration du dirigeant,
dArellano et Bond en une conseil et rduit l'absentisme au sein
Ferriera, (2009) nombre de runion,
seule tape) du conseil.
variables binaires mesurant
chantillon: 1 939 firmes La relation entre la diversit du genre
l'appartenance aux comits
amricaines entre 1996 et la performance est une relation
spcialiss du conseil,
2003 complexe. Avec les mthodes plus
turnover du dirigeant, etc.
sophistiques notamment dans la prise
en compte du problme dendognit,
ils constatent un effet ngatif et
significatif (effet fixe et effet fixe avec
variable instrumentale) de la diversit
du genre au conseil sur la performance
et un effet ngatif mais non significatif
avec la lestimateur dArellano et Bond
en une seule tape.
75
Les rsultats montrent que la proportion de
femmes au conseil influence son
fonctionnement et son rle. Le renforcement
de la proportion de femmes au conseil
contribue au dveloppement dactivits de
Variables explicative: % de fonctionnement efficace du conseil et rduit
femmes au conseil, les conflits en son sein. On remarque par
Variables dpendantes ailleurs que le coefficient relatif l'effet de la
multi-items avec une diversit sur le renforcement des activits de
mthode qualitative (Alpha contrle stratgique du conseil et positif et
Mthode d'analyse de de combach): conflit au significatif dans le modle n'influant pas les
Nielsen et rgression simple conseil (7 items), ouverture variables d'efficacit du conseil (conflit
Huse (2010) chantillon de 201 du dbat (3 items), interne, fonctionnement, etc). L'introduction
entreprises Norvgiennes dveloppement des de ces variables annule la significativit de ce
activits du conseil (5 coefficient alors. Dans ce dernier modle,
items), contrle l'effet de conseil sur la stratgie est transfr
oprationnel du conseil (3 sur les variables de son fonctionnement,
items), contrles indiquant selon les auteurs "that the
stratgique (4 items) relationship is fully mediated by board
development activities and board
conflict"(p.113). Par contre, les rsultats
rvlent que la diversit n'a pas d'impact
significatif sur l'ouverture des dbats au
conseil.
76
Tableau 1 : Principaux rsultats empiriques antrieurs (Suite)/ Recherches empiriques portant sur les dterminants de lintgration
des femmes au conseil
77
Les rsultats indiquent une corrlation
significative et positive (ngative) entre la
proportion de femmes au conseil et la
Analyse de rgression sur % de femmes au conseil,
proportion d'indpendant (concentration du
Kang et al. un chantillon de 100 concentration de capital, %
capital). L'analyse de rgression multiple
(2007) entreprises Australiennes d'administrateur
indique que la concentration du capital est la
en 2003 indpendants,
seule variable discriminante qui influence
ngative la reprsentation de femmes au
conseil.
Cette tude montre que la question de la
diversit du genre au conseil des entreprises
est galement lie un contexte culturel et
historique des pays
Les entreprises des pays qui ont plus de
femmes dans leurs instances
lgislatives et politiques sont plus
Variable dpendantes : %
susceptibles d'avoir des femmes dans
Mthode d'analyse des de femmes au conseil
leur conseil.
Terjesen et donnes : rgression Variables indpendantes :
Les entreprises des pays qui ont une
Singh (2008) simple variables contextuelles,
longue histoire dans la promotion des
chantillon issu 43 pays environnementales et
femmes dans leurs instances politiques
culturelles des pays
sont plus ouvertes aux femmes dans
leur conseil.
Les entreprises des pays o l'cart de
rmunration entre hommes/femmes
est plus faible, sont galement plus
enclines avoir un fort % de femmes
dans leur conseil.
78
Tableau 1 : Principaux rsultats empiriques antrieurs (Suite)/ Recherches empiriques portant sur la question de linfluence de la
diversit du genre au conseil sur la performance sociale
Objet de Auteurs Donnes et Rsultats et implications
Variables
recherche (anne) Mthodologie
La proportion de femmes au conseil est
positivement associe aux dpenses de charit
Variables dpendantes : des organisations. Par ailleurs, il existe une
Analyse de rgression
performance sociale corrlation positive entre la rputation et le
Williams simple
(dpenses de charit) montant total des dpenses de charit. Une
(2003) chantillon 185 (Fortune
Variable indpendante : % analyse dtaille indique que la proportion de
500) entre 1991-1994
de femmes au conseil femmes est plus sensible aux dpenses de
Diversit du
charit destines aux services communautaires
genre au conseil
et l'art.
et performance
Globalement il ressort de cette tude que
sociale
Rgression linaire simple l'influence de la prsence de femmes sur la
Variables principales :
(OLS) rputation des entreprises dpendant du type
Rputation de
Brammer et al. chantillon 199 de secteur. Dans les secteurs des biens et
l'organisation, Prsence de
(2009) entreprises (dont 90% services orients vers les mnages, l'influence
femmes au conseil
proviennent de la liste est plutt positive et significative alors que
(variables binaire)
FTSE 100 dans le secteur de services aux professionnels,
la relation est ngative.
79
Les rsultats de cette tude montrent que la
Variable dpendante : relation entre la participation des femmes au
rputation (performance conseil et la performance financire est porte
financire) par la performance sociale des entreprises. Ils
Variable mdiatrice : rating indiquent que le nombre de femmes au conseil
responsabilit Sociale de influence la performance sociale des
KLD) entreprises (RSE) dont dpend en partie la
Analyse de rgression
Bear et al. Variables indpendantes : performance conomique et financire.
chantillon : 51
(2010) Diversit des ressources au Contrairement la diversit des ressources lie
entreprises
conseil (varit au profil des administrateurs du conseil, la
d'exprience, de diversit du genre est positivement corrle
comptences vives, de la rputation de l'organisation (performance
rseaux des membres de financire) et la performance sociale (RSE),
conseil); Nombre de alors que la performance sociale est
femmes positivement associe la rputation de
l'organisation.
80
Tableau 1 : Principaux rsultats empiriques antrieurs (Suite)/ Recherches empiriques portant sur la question de linfluence de la
diversit du genre au conseil sur la performance financire
Objet de Auteurs Donnes et Rsultats et implications
Variables
recherche (anne) Mthodologie
Variables dpendantes : Relation ngative entre de la proportion des
Shrader, Modle de rgression femmes au conseil sur la performance (ROA et
ROE et ROA
Blackburn, et chantillon : 200
Variables indpendantes: % ROE).
Iles (1997) entreprises amricaines
de femmes au conseil
L'analyse comparative avec le test de Khi 2
montre que les entreprises ayant des femmes dans
Mthode comparative
Performance : ventes, leur conseil sont nettement moins performantes
Du Rietz et (test de Khi 2) et
profitabilit, emploi, autres que celles qui n'en ont pas. Aprs contrle de la
Henrekson rgression simple
Diversit du genre : taille et du secteur dactivit des entreprises,
Relation entre la (2000) chantillon : 4200
variable binaire l'analyse de rgression conduit conclure une
diversit du Entreprises Sudoises
absence de relation significative entre la diversit
genre au CA et du genre au conseil et la performance
la performance Aprs avoir contrl certaines variables relatives
financire la taille, la gouvernance, et au secteur
dactivit des entreprises, ils trouvent une relation
Modle de rgression :
positive entre le Q de Tobin et la proportion de
(estimateur 2SLS) Variables dpendantes : Q
femmes au conseil. Cette tude montre galement
Carter et al. chantillon : 797 de Tobin
que les entreprises plus ouvertes aux femmes au
(2003) entreprises en 1997 Variables explicatives : %
conseil sont galement plus ouvertes d'autres
(classement Fortune de femmes au conseil
formes de diversit. La taille influence
1000)
positivement la diversit alors que l'influence de
la diversit sur le nombre d'administrateurs
internes au conseil est ngative
81
Analyse de corrlation et Variables dpendantes : Les rsultats indiquent une relation positive entre
rgression simple ROA et ROI la diversit (% de femmes et de minorits
Ehrhart et al. Variables indpendantes : ethniques) au conseil et la performance
chantillon : 112
(2003) % de femmes et de comptable (ROI et ROA)
entreprises amricaines en
1993 et 1998 minorits au conseil
Les rsultats de cette tude soulignent que les
chances dintgration des femmes au conseil
augmentent avec le dpart de femmes du conseil,
laugmentation du chiffre daffaires, la proportion
dinvestisseurs institutionnels et louverture de
Rgression de poisson
lentreprise la diversit21
(chantillon de 2974
En revanche, les rsultats montrent que la
nominations entre 1990 et
Farrell et Nomination probabilit dintgration des femmes au conseil
1999)
Hersch (2005) dadministrateurs dcroit lorsque le niveau de risque (matrialis
tude dvnement (111
par lcart-type de la rentabilit du titre) est
annonces de nomination e
important et lorsque la proportion de femmes au
femmes)
conseil est leve.
Enfin, les rsultats indiquent que la nomination
de femmes de femmes au conseil na pas
dinfluence sur le ROE et sur la rentabilit du
march
21
Les entreprises classes dans le top 100 des entreprises plus ouvertes la diversit par le magazine Working Mother magazine
82
Rgression sur donnes de La proportion de femmes au conseil a une
panel (avec les influence ngative sur la performance. Au regard
estimateurs OLS, GLS et de ces rsultats, les auteurs appellent en ces
Performance : Q de Tobin termes " be sceptical to the argument that
Bhren et GMM) L'chantillon :
Diversit : % de femmes au diversity is a key to board success" (p.20) une
Strm (2005) Plus de 200 entreprises
conseil trs grande prudence quant l'argumentaire
Danoises (Oslo Stock
Exchange) entre 1989- conomique de la diversit.
2002 (2207 observations)
Performance : (La valeur Les rsultats de cette tude sont trs peu probants
ajoute brute/CA (chiffre et ambigus. Ils sont tributaires du choix de
d'affaires) net ; Rsultat des certaines variables concernant la fois la
oprations ordinaires/CA performance et la diversit. La proportion de
net ; Rsultat femmes dans les instances dirigeantes semble
ordinaire/actifs nets ; globalement avoir une influence positive sur la
Rgression sur donnes de Rsultat net aprs impts/ performance. Par ailleurs, les rsultats montrent
panel (Pooled OLS, et actif net) que cette influence positive est principalement
Smith et al. modle a effet fixe) Diversit du genre : % de lie la qualification des femmes ayant un
(2005) chantillon : 2300 femmes au comit de diplme universitaire.
entreprises Danoises entre direction et au CA La relation entre la performance et la proportion
1993 et 2001 de femmes au conseil est encore plus ambigus.
Lorsqu'on le considre dans la totalit, les
rsultats montrent qu'il n'y a pas dinfluence
significative. Par contre, les membres externes
semblent avoir une influence ngative et
significative sur la performance alors que les
membres internes l'influencent positivement.
83
Rgression Les rsultats montrent que la taille de
chantillon de 343 Performance: market to lorganisation, ainsi que le secteur dactivit
Randy et al. entreprises scandinaves book influencent la diversit du genre au conseil. La
(2006) (dont 100 du Danemark, Diversit du genre: % de relation entre la performance et la diversit du
86 de la Norvge et 157 femmes au conseil genre au conseil n'est pas significative.
de Sude)
Analyse de rgression sur
Variable dpendante : Q de Elle nobserve aucune relation significative entre
un chantillon de 100 Tobin la participation de femmes au conseil et le Q de
Rose (2007) Tobin.
entreprises Danoises enVariables indpendantes :
1998- 2001 % de femmes au conseil
Variable dpendante: Q de Ils observent une influence positive de la
Tobin reprsentativit des femmes au conseil
Variables indpendantes : (Proportion et mesure avec la mthode de Blau et
Rgression sur donnes de
% de femmes au CA et Shannon) sur le Q de Tobin. Le coefficient
Campbell et panel (estimateur 3SLS)
variable binaire (prsence associ au variable binaire reste positive sans tre
Minguez-Vera Panel de 68 entreprises
de femmes au CA), 1- Pi, statistiquement significatif. Par ailleurs, la taille
(2008) observes entre 1995 et
avec Pi correspondant la de l'entreprise et du conseil ainsi que le ratio
2000
proportion (dette/total actif) influence positivement la
d'administrateurs par diversit du genre au conseil (toute mesure
catgorie (sexe) confondue).
84
Les rsultats rvlent que l'introduction de
femmes au conseil influence ngativement la
valeur de lentreprise. Quelque soit la mthode
d'analyse et la mesure de performance utilises,
Rgression sur donnes de
ils trouvent une relation ngative et significative
panel (avec les Variable dpendante : Q de
dans la plupart des applications entre la
estimateurs OLS, Pooled Tobin, ROE et ROS
proportion de femmes au conseil et le Q de
OLS, GLS et 2 SLS) Variables indpendantes :
Bhren et Tobin. Par ailleurs, ces rsultats indiquent que
L'chantillon : Plus de numrique (% de femmes
Strm (2010) l'influence dfavorable des femmes sur la
200 entreprises Danoises au conseil) et binaire
performance n'est significative que dans les
(Oslo Stock Exchange) (prsence ou non de femme
entreprises de grande taille. Ces rsultats
entre 1989-2002 (2207 au conseil)
conduisent les auteurs conclure que la
observations)
promotion des femmes dans les instances de
gouvernance d'entreprise ne vise pas la protection
des intrts dactionnaires mais des intrts
politiques et moraux
Il nexiste aucune relation significative entre le Q
de Tobin et la proportion de femmes au conseil.
Par contre, avec les modles effet fixe, la
Variables dpendantes: diversit semble avoir un effet positif sur la
Mthode de rgression sur ROA et Q de Tobin performance comptable (ROA). L'analyse de la
donnes de panel (Effet Variables indpendantes: relation au seuil des comits spcialis confirme
Carter et al. fixe et 3SLS) % de femmes au conseil et ce rsultat. Avec les modles effet fixe, le
(2010) chantillon global 2 563 dans les comits spcialiss nombre de femmes au comit daudit et au comit
entreprises (index S&P Nombre de femmes au de nomination influe positivement le ROA.
500) entre 1998 et 2002 conseil et dans les comits Lorsqu'on approfondit la relation avec
spcialiss l'estimateur 3SLS (Triple Moindre carr), la
significativit statistique disparait et le signe des
coefficients devient trs instable dans les
applications.
85
Les rsultats rvlent :
Une relation positive et significative entre
Rgression (estimateur la diversit du genre (prsence et
GMM de Arellano et proposition de femmes au conseil) et le Q
Bover (1995)) de Tobin
chantillon : 68 Variable dpendante : Q de Une raction positivement du march
entreprises Espagnoles Tobin boursier lannonce de nomination de
Campbell et entre 1995 et 2000 (408 Variables indpendantes : femmes et conseil. Ce dernier
Minguez-Vera observation au total) numrique (% de femmes rsultat indique que le march boursier
(2010) au conseil) et binaire anticipe terme une contribution
tude dvnement (prsence ou non de femme significative de l'introduction de femmes
(Modle de march) au conseil au conseil la protection des intrts des
chantillon : 47 annonces investisseurs et donc au processus de
de nomination 1989 et cration de valeur. L'analyse de l'influence
2001. long terme de la participation des
femmes au conseil sur la performance
conforte cette anticipation.
86
Ils rvlent:
une relation positive et trs significative
Variables dpendantes : dans la plupart des applications entre les
Performance (Q de Tobin, mesures de diversit du genre au conseil
ROA, ROE, Rsultat et dans le comit d'audit et la performance
oprationnel variables) comptable (notamment ROE, ROA, Q de
Risque (rserves pour perte Tobin et rsultat oprationnel)
sur prt, provision pour une relation ngative et significative dans
Rgression (OLS et crances douteuses ; prts la plupart des applications entre de la
Gulamhussen et 2SLS) douteux) prsence au conseil et au comit d'audit et
Santa (2010) chantillon: 461 banques variables indpendantes : % les mesures du risque.
de l'OCDE de femmes au conseil et Les rsultats varient trs peu avec la mthode 2
dans les comits SLS. Ce qui conduit conclure que l'intgration
spcialiss, Variable de femmes au conseil influence positivement la
binaire mesurant la performance financire et confirme l'hypothse
prsence ou non de femmes selon laquelle les femmes sont plus averses au
dans le conseil et dans les risque. Ce dernier rsultat nous indique galement
comits spcialiss que l'introduction des femmes au conseil peut
avoir une incidence sur son comportement (ici en
termes daversion au risque)
87
CONCLUSION PARTIE I
Cette premire partie de notre recherche expose le cadre d'analyse des enjeux de la
fminisation des instances de gouvernance la lumire des volutions institutionnelles et
conceptuelles. Toute la problmatique de la fminisation des instances de responsabilit
repose sur les manifestations du plafond de verre qui reprsente lensemble des obstacles,
visibles et invisibles, explicatifs de la raret des femmes dans les postes de haute
responsabilit et de dcision dans les organisations. Ses enjeux se situent dans l'interface qui
met en prsence, d'une part, le durcissement du cadre rglementaire qui tend souligner
lengagement actuel des tats et des gouvernements en faveur dun meilleur quilibre social
et professionnel et, d'autre part, les volutions conceptuelles concernant le rle de la
diversit dans la capacit daction des organisations et ses enjeux en termes de "business
case" (Bender, 2004 ; Landrieux-Kartochian, 2005). Lenjeu conomique de la diversit du
genre des instances de gouvernance sinscrit dans la rflexion sur la cration de valeur
travers une double approche disciplinaire et stratgique. La diversit du genre sinsre dans
une conception de la gouvernance qui fait des ressources cognitives en termes de
comptences, de connaissances et de perception le moteur du processus de cration de la
valeur. Ainsi, la fminisation des instances de gouvernance revt un caractre conomique et
financier et sinscrit dans le dbat concernant la composition et le rle des organes de
gouvernance et leur influence sur le processus de la valeur conomique.
88
PARTIE II :
LES FACTEURS DINTGRATION DES FEMMES DANS
LES INSTANCES DE GOUVERNANCE DES ENTREPRISES
FRANAISES
89
INTRODUCTION PARTIE II
Cette deuxime partie de notre recherche explore les dterminants de lintgration des
femmes dans les instances de direction et de contrle des entreprises. Elle sarticule autour
des principaux facteurs qui participent lintgration des femmes dans les conseils
dadministration et les comits de direction des entreprises. La connaissance de ces facteurs
est importante pour saisir et mieux comprendre la situation actuelle des femmes dans les
conseils dadministration des entreprises et rendre compte des comptences communes et
distinctives quelles sont susceptibles dintroduire dans le processus de cration de la valeur.
Cette partie apporte des lments de rponse plusieurs questions, savoir : quels sont les
dterminants de lintgration des femmes dans les instances de gouvernance des entreprises ;
quel rle jouent les femmes dans la prise de dcision des entreprises ; les femmes apportent-
elles des comptences distinctives dans les instances de gouvernance ? Les apports attendus
dans cette partie se situent deux niveaux. Le premier est de nature explicative, consistant
expliciter des facteurs qui participent au processus de recrutement des femmes dans les
hautes instances de dcision des entreprises en France. Le second souligne des enjeux de
gouvernance en faisant ressortir les comptences originales quapportent les femmes dans les
instances de gouvernance.
Elle se structure autour de deux chapitres retraant deux tudes empiriques ralises dans le
contexte franais. Le premier chapitre (Chapitre 3) analyse les diffrences de profil entre les
hommes et les femmes membres du conseil dadministration. Ce chapitre rend galement
compte, travers une tude de la composition des comits spcialiss du conseil, de la marge
de manuvre dont disposent les femmes pour exprimer leurs talents et leurs apports.
Lobjectif de ce chapitre est de comprendre comment les femmes sinsrent dans le
processus de dcision des instances de gouvernance et quelles sont les comptences
distinctives quelles apportent dans le processus de gouvernance et de cration de valeur
(Ruigrok et al., 2007 ; Hilman et al., 2002). Le second (Chapitre 4) concerne les
dterminants organisationnels et situationnels qui influencent lintgration des femmes dans
les instances de gouvernance. Cette seconde recherche apporte un clairage sur les facteurs
discriminants inter et intra-entreprises concernant la prsence des femmes dans le conseil et
dans les comits spcialiss.
90
CHAPITRE 3 :
INTRODUCTION
A cet effet, son fonctionnement optimal ainsi que son efficacit se trouve dans sa
composition. Bien quelle soit difficile dfinir et apprhender, la comptence est lattribut
principal recherch chez les membres du conseil. La lgislation Franaise et les rapports de
bonne gouvernance, sans dfinir les critres ni mme la nature des comptences requises au
conseil, soutiennent que sa composition doit tre un savant dosage de comptence,
91
dexprience et dindpendance (Bouton 2002 : 8). Loffice Qubcois de la langue
Franaise dfinit la comptence comme savoir-agir rsultant de la mobilisation et de
lutilisation efficace dun ensemble de ressources internes et externes dans des situations
authentiques dapprentissage ou dans un contexte professionnel. () la comptence fait
rfrence un ensemble intgr de connaissances, dhabilets de perceptions et dattitudes
permettant dexercer correctement une fonction ou une tche22 . Le terme fait appel
une dimension cognitive qui, comme voqu, peut tre faonne par certains facteurs comme
la formation, lexprience, le sexe, etc. La bonne gouvernance rsulte dans ces conditions de
la diversit des comptences en termes dexprience, de connaissance, de perceptions mais
aussi de la diversit dorigine et de sexe.
22
In Jean et Stolowy (2006 :3) Source : office qubcois de la langue franaise
http://www.granddictionnaire.com/btml/fra/r_motclef/index800_1.asp
92
1 - APPROCHE THORIQUE
Dans cette section notre objectif est donc danalyser, en termes dexprience et dducation,
les diffrences entre les hommes et les femmes qui font partie des conseils dadministration
des entreprises et de certains comits. Ltude de ces lments nous semble pertinente dans
notre dmarche pour rendre compte des diffrences cognitives entre les femmes et leurs
homologues masculins. Lexprience sera limite la fonction principale. Quant
lducation, elle sera apprhende sous deux angles savoir le niveau dtude et lcole de
formation.
93
a- La comptence vive des administrateurs
Les recherches sur la diversit des fonctions au sein des conseils dadministration
sarticulent gnralement autour de la question des avantages cognitifs quelle procure au
groupe. Elle reflte une varit de ressources telles que lexprience, la comptence et
lexpertise (Hilman et al., 2000), tout en dveloppant le capital relationnel de lentreprise
(Milliken et Martin, 1996). Avoir des membres au conseil exerant ou ayant exerc diverses
fonctions permettrait de dvelopper un rseau dexperts et de contacts pour lentreprise
(Milliken et Martins, 1996) ou dtre plus cratif et plus souple dans la rsolution des
problmes stratgiques (Carpenter et Fredrickson, 2001). La varit des connaissances et des
comptences, qui se traduit dans la diversit fonctionnelle des dirigeants, est de ce fait
considre comme un facteur de cration de capacits et dinnovation ; elle reprsente une
identit et une performance de lquipe (Randel et Jaussi, 2003).
Dans sa mission, le conseil dadministration, ne se limite plus au seul contrle des managers,
il est galement suppos avoir un rle moteur dans la mise en place de la stratgie gnrale
dentreprise (Talmud et Izraeli, 1999) en lui fournissant les ressources qui lui sont de ce
point de vue indispensables (Pfeffer, 1972; Pfeffer et Salancik, 1978). Ainsi, dans la
perspective de la thorie de la dpendance envers les ressources, le conseil dadministration
constitue un moyen dont disposent les entreprises pour manager les interdpendances avec
leur environnement. Pfeffer et Salancik (1978 :167) voient cet organe de gouvernance
comme des "vehicles for co-opting important external organizations". Il permettrait aux
entreprises de rduire les incertitudes lies leur environnement et les cots de transaction
qui en dcoulent. Les administrateurs sont censs fournir et scuriser des ressources
indispensables la survie en tissant des liens avec lenvironnement externe (Pearce et Zahra,
1992; Pfeffer, 1972; Pfeffer et Salancik, 1978).
Chaque administrateur est suppos apporter une ressource spcifique (Hillman et al., 2000,
2002 ; Kesner, 1988). De ce point de vue, la composition du conseil peut tre assimile
la constitution dun portefeuille dadministrateurs visant la maximisation des ressources
de lentreprise23 (Hillman et al., 2002 :749). Hormis des attributs communs aux
administrateurs, tels que la maturit, le leadership et le sens analytique, lexprience, et la
23
This logic can be understood as assembling a portfolio of directors that maximize the firms resources
(e.g., expertise, linkages with external contingencies for communication and the provision of resources, and
legitimacy)
94
fonction principale de ladministrateur, peuvent bien reflter le talent et la varit de
ressources en termes dexpertise, de conseil, dinformation ou encore dapport en capital
relationnel.
Partant de cette ide et de certains travaux antrieurs (Pfeffer et Salancik, 1978 ; Hambrick et
Mason, 1984 ; Westphal et Zajac, 1997), Hillman et al. (2000) proposent une taxinomie des
apports et des contributions des administrateurs en quatre catgories. Chacune delle est
suppose apporter lentreprise un type de ressource plus ou moins spcifique.
La conception de cette premire catgorie est celle dcrite par la thorie de lagence : leur
mission premire est de fournir des informations spcifiques sur lentreprise et son
environnement interne et externe. Par opposition, les administrateurs externes, sont
regroups dans trois autres catgories, conformment la vision de Pfeffer and Salancik,
(1978). Les auteurs distinguent ainsi les business experts, les spcialistes supports et les
membres de communauts dinfluence parmi les administrateurs externes.
Les business experts sont les managers en postes ou la retraite dautres entreprises ou des
administrateurs servant dans les grandes entreprises. Compte tenu de leur exprience et de
leur connaissance en affaires, les business experts sont censs mettre la disposition de
lentreprise, leur expertise en matire de politique et de stratgie gnrale et daider le
conseil dAdministration mieux comprendre les stratgies et, partant, mieux contrler les
managers. Pour les dirigeants, ils constituent un rceptacle de connaissances et de relations
permettant damliorer la stratgie et dtablir des liens avec dautres organisations.
95
(Hillman et al., 2000 :241)24. A la diffrence des experts business, qui disposent de
comptences gnrales en management, les spcialistes supports apportent leur soutien aux
dirigeants dans des domaines spcifiques ncessitant des comptences spcialises en
rapport avec les marchs des capitaux, lassurance, les relations publiques, etc.
Comme dj voqu, lvolution des femmes dans les instances de direction des entreprises
est faible (Harrigan, 1981 ; Daily et al., 1999). Dans ce contexte, les entreprises sont plus
amenes chercher les femmes en se tournant vers dautres horizons que celui des directions
internes des socits. Stultz (1979 : 10) crit ce propos qu la diffrence des
administrateurs hommes, les carrires des femmes sont plus diverses et moins orientes en
affaires 25. Kesner (1988 : 71) note pour sa part que les directeurs femmes viennent des
professions juridiques, du monde universitaire et des organisations but non lucratif, plutt
que des entreprises 26. En consquence, la probabilit de rencontrer des femmes provenant
de la catgorie communauts influences devrait tre plus forte que celles provenant des
business experts et des spcialistes supports par rapport aux hommes. Do lhypothse
suivante :
H1a - Les femmes ont plus de chance que les hommes participer au conseil
dadministration du fait de leur appartenance une communaut influente.
24
They are directors who provide expertise and linkages in specific, identifiable areas that support the firm's
strategies but do not form the foundation on which the strategy is built
25
C Unlike male directors, womens careers are more diverse and less business-oriented
26
female directors came out of law, education, or non profit organisation rather than from within corporate
rank.
96
b- Lducation
Le niveau dducation
Les chercheurs considrent que le niveau dducation a des incidences positives sur les bases
cognitives des individus (Milliken et Martins, 1996 ; Zhang et Rajagopalan, 2003; Simsek et
al., 2005) et sur la performance dun groupe. Wiersema et Bantel (1992) ont constat, par
exemple, que les modifications de stratgie de lentreprise taient lies au niveau
dducation de ses dirigeants. Smith et al. (1994) trouvent un lien positif entre degr de
diversit du groupe en termes de niveau dducation et la performance (ROI, taux de
croissance des ventes). Inversement, la diversit peut galement tre une source de conflits
cognitifs faisant obstacle la performance du groupe. Ltude ralise par Wiersema et Bird
(1993) sur un chantillon de firmes Japonaises montre que les groupes de managers
htrognes concernant leurs universits dorigine sont plus enclins quitter le groupe ;
autrement dit, le degr dattachement au groupe serait plus faible lorsque ses membres
proviennent dtablissements de formation diversifis.
97
processus traditionnel de recrutement des administrateurs constituerait un obstacle pour les
femmes qui dsirent accder au conseil dadministration des entreprises. Pour les femmes, le
niveau dducation deviendrait alors un des mcanismes cls pour atteindre les hautes
instances de lentreprise (Hilman et al., 2002). A travers leur niveau dducation, les
femmes arriveraient se soustraire des prjugs et des strotypes qui limitent leur volution
normale, le niveau dducation affichant publiquement leurs aptitudes et leur capacit
dexpertise (Kanter, 1989).
Lapproche en termes de statuts caractristiques peut tre utilise pour comprendre leffet de
lducation sur la prsence des femmes aux conseils dadministration. La dmarche consiste
expliquer comment les diffrences de statut entre des acteurs en interaction dterminent
l'mergence et la structure de pouvoir et de prestige dans des groupes de travail (Simpson et
Walker, 2002). Ce courant thorique suppose en effet que les standards27 dvaluation des
capacits et des aptitudes exiges pour les personnes issues des minorits sont toujours plus
levs que ceux usuellement employs pour lvaluation des groupes ordinaires. Dans cette
reprsentation, les femmes doivent inlassablement fournir plus defforts et sont autorises
moins de fautes comparativement leurs homologues masculins au mme niveau de
comptence. En dautres termes, pour prouver leurs comptences et leur capacit dexpertise,
les femmes se doivent davoir des attributs suprieurs ceux communment exigs pour leur
homologues masculins ; les attributs tant dfinis, selon Foschi (2000 :22), comme des
niveaux de performance jugs ncessaires pour conclure qu'une personne est comptente ou
correspond des types de comportements recherchs par rapport la moralit . Ltude de
Biernat et Kobrynowicz (1997) montre que les minorits (femmes et noirs) doivent donc
avoir un profil suprieur la norme usuelle pour prouver quelles sont aussi comptentes que
leurs homologues de sexe masculin et blancs. Obtenir un niveau dducation trs lev
semble donc tre le moyen le plus sr pour les femmes qui souhaitent accder aux hautes
instances des entreprises (Hilman et al., 2002). Nous formulons donc lhypothse suivante :
H1b - Le niveau moyen dducation est plus lev chez les femmes appartenant au
conseil dadministration que chez leurs homologues masculins. Autrement dit, dans les
grades dducation plus lev, la proportion de femmes est suprieure celle des
hommes.
27
Les standards sont des normes dfinissant les exigences en matire dattribut (Foschi, 2000: 22)
98
Domaine de comptence
On attribue trs souvent la problmatique de la sous reprsentation des femmes dans les
instances de management des entreprises une difficile adquation entre la qualification et la
fonction (Marshall, 2000). Mais comment expliquer alors le fait quun groupe social
particulier reprsentant 59 %28 des diplms universitaires avec en moyenne 43 %29 de
doctorat-PhD ou de diplmes quivalents au sein de lunion europenne (42 % en France)
soit encore la traine des organes de direction des entreprises ?
Selon le rapport du comit pour lgalit entre hommes et femmes dans lenseignement
suprieur et la recherche (2006), les femmes sont encore trop peu nombreuses dans certains
cursus scolaires et universitaires. Ce constat est galement confirm par lINSEE30 : les
jeunes filles ont, en effet, de meilleurs rsultats scolaires mais continuent de choisir des
professions traditionnellement fminines . Le rapport de la Commission Europenne sur
lgalit entre hommes et femmes est encore plus clair : il mentionne que les formations en
sciences humaines et artistiques et la sant regroupent prs de la moiti de diplms femmes
contre moins dun quart de diplms hommes. A linverse, moins dune femme diplme sur
dix sintresse rellement aux tudes techniques. Au-del du choix dlibr des femmes pour
des cursus peu priss dans les instances de management, il faut envisager que la situation
sexplique par les mcanismes de fonctionnement des organismes de formation. A la base,
alors les critres de slection des grands tablissements et des grandes coles, fonds sur
lexprience professionnelle, constitueraient des obstacles rels au recrutement de
candidates. De facto, les grandes coles accueillent relativement trs peu de femmes
comparativement aux coles de mdecine ou de droit. En France, leur prsence dans les
organismes de formation de renom, fortement implants sur le march des hauts managers,
comme lEcole Nationale dAdministration, lInstitut des Sciences Politiques, lEcole
polytechnique, etc., reste rduite.
Blackwell (2002) rapporte quil existe dnormes inerties dans les processus de nomination
dues, en partie, au fait que les recrutements sont axs sur le bouche oreille entre
administrateurs. Ces derniers tendent coopter des proches ou connaissances qui ont des
profils similaires aux leurs. Comme rsultat, les comits de direction et les conseils
28
Rapport de la commission europenne sur lgalit entre hommes et femmes (2007)
29
Statistique 2003 She Figures 2006, page 21
30
Institut national de de la statistique et des tudes conomiques
99
dadministrations des entreprises sont composs de personnes prsentant des profils
similaires en termes de qualification et de comptence. Ces systmes ont conduit la mise
en place de rseaux plus favorables aux grandes coles professionnelles. Il ne peut quen
rsulter une certaine homognit de perception et une vision plus troite, centre sur
certains domaines particuliers. En consquence, ces organes ne sont pas ncessairement les
mieux arms pour faire face la diversit culturelle et la complexit de lenvironnement ;
diversit et complexit contraignant aujourdhui les entreprises une ouverture sur un
ensemble largi de comptences. Kang et al. (2007) considrent pour leur part que la
prsence des femmes au sein du conseil apporte du sang nouveau et permet de rompre
avec la routine, car elles ne font pas partie des old boys clubs . En dfinitive, les femmes
prsentes dans les instances de gouvernance des entreprises devraient prsenter des profils de
formation plus diversifis par rapport ceux des hommes. Les femmes du conseil sont plus
enclines que les hommes disposer de plusieurs diplmes. Pour intgrer les rseaux btis par
les coles professionnelles qui leur ouvrent plus dopportunits de carrire, les femmes
provenant en majorit des structures universitaires sont plus amenes largir et affiner leurs
comptences par des formations professionnelles. Les femmes sont donc plus enclines que
les hommes disposer de plusieurs diplmes. Do les hypothses suivantes :
H1c - De part leur formation, les femmes apportent plus de diversit dans les organes
de gouvernance des entreprises que leurs homologues masculins. Plus spcifiquement,
les femmes sont plus prdisposes dtenir plusieurs profils de formation.
Dans la vision disciplinaire dfendue par la thorie de lagence comme dans celle de la
dpendance envers les ressources, les administrateurs externes occupent une place originale,
conditionnant lefficacit du conseil.
100
et favoriser lobjectivit des analyses et des avis des administrateurs. Les administrateurs
externes constituent ensuite un moyen de dvelopper un rseau favorable la ralisation des
objectifs dfinis par les dirigeants de lorganisation (Pfeffer et Salancik, 1978 ; Pearce et Zahra,
1992). Leur renforcement dans la composition du conseil permet aussi de tisser un rseau de
liens informels (Pichard-Stamford, 1997 ; Neubauer et Lank, 1998) facilitant la circulation de
linformation tout en permettant lorganisation dexercer un contrle sur lallocation des
ressources. Selon Hirshleifer (1993), leur prsence constitue aussi une source de lgitimit
sociale dans la mesure o, facilitant la circulation de linformation, elle permet aux dirigeants de
mieux comprendre les pratiques dautres firmes plus rputes.
Dun autre ct, les rapports sur la gouvernance des entreprises et le fonctionnement des
conseils dadministration, linitiative des organismes patronaux, des investisseurs et des
lgislateurs (comme les rapports Catbury, 1992 ; Vinot, 1995 et 1999 ; Bouton, 2002),
prconisent le renforcement de la proportion dadministrateurs externes dans la composition
des conseils. Depuis 2002, suite aux travaux du rapport Winter, la Commission Europenne
sest engage au renforcement de leurs pouvoirs dans le cadre dun droit des socits
Europennes. Ainsi, pour se conformer ces exigences et maintenir leur rputation, les
101
entreprises sont de plus en plus appeles recruter des administrateurs externes (Zhang et
Rajagopalan, 2003) et indpendants. La conciliation de cette contrainte avec celle du
renforcement des femmes dans les instances de haute responsabilit des entreprises ces
dernires annes devrait en principe favoriser la nomination des femmes administrateurs
externes dans les conseils dadministration.
Nombre de recherches amricaines montrent que les femmes qui mergent dans les conseils
dadministration sont gnralement des administrateurs externes (Farell et Hersch, 2005). Vu
leur marginalisation par rapport aux circuits des affaires, la probabilit que les femmes
proviennent des circuits traditionnels de recrutement des administrateurs (mme cole,
mme gnration, mme exprience, etc.) devrait tre faible. Leur diffrence dorigine par
rapport aux old boys devrait par ailleurs renforcer leur indpendance et leur objectivit et
apporter une vision plus dynamique et plus en phase avec lenvironnement actuel. Elles sont
de ce fait plus disposes participer au conseil dadministration avec le statut
dadministrateurs externes (Adams et Flynn, 2005).
Les rsultats du march amricain tendent confirmer cette donne. Concernant le march
franais, il faut tre plus prudent et plus nuanc dans la mesure o la structure de capital peut
tre galement un dterminant de la composition des conseils (Gabrielsson et Huse, 2002).
Les entreprises familiales sont, en effet, rputes pour avoir moins recours des administrateurs
externes. La crainte de voir leurs secrets de famille rvls et dtre contrles renforce en
gnral la mfiance lgard des administrateurs externes. Pour les entreprises cotes, la
question est dlicate, dans la mesure o les entreprises familiales sont confrontes la gestion du
paradoxe entre maintenir une position favorable lgard du march et conserver leur spcificit
familiale ; mais mme dans cette situation, le poids familial sur la composition du conseil pse
sans nul doute. Aussi, ferons-nous une diffrence de prdiction selon que les entreprises sont non
familiales ou familiales. Nous postulons la thse selon laquelle les femmes membres de
conseil sont plus susceptibles dtre des administrateurs externes concernant seulement les
entreprises non familiales.
H1d2 - Dans les entreprises familiales, cette prdisposition doit tre contredite par le
poids des liens familiaux et le renforcement du nombre des administrateurs internes
102
1.2 - Rle et place des femmes dans les instances de dcision des entreprises
Les tudes montrent que des progrs ont t raliss quant la meilleure reprsentativit des
femmes dans les hautes sphres hirarchiques des entreprises. Mais une chose est daccroitre
leur nombre, une autre est celle de leur permettre dexprimer rellement leurs comptences
et leurs talents. Il reste donc savoir si les femmes, membres de conseils, ont une relle
contribution et des responsabilits relles ou si elles sont uniquement dans ces instances
titre symbolique pour des raisons de lgitimit (Graig et Philpot, 2007 ; Kesner, 1988 ;
Bilimoria et Pederit, 1994). En effet, dans le contexte actuel, o les contraintes lgales
dgalit entre les hommes et les femmes satisfaire sont de plus en plus fortes, lon est
amen se demander si les entreprises savent effectivement tirer des avantages comptitifs
de lamlioration de la position des femmes ou si ces dernires sont recrutes pour une
simple valorisation dimage ou pour se plier des contraintes lgales ou politiques. Le
dsquilibre norme existant entre la proportion trs forte dentreprises ayant des femmes
dans leur conseil et la faible proportion de sige quelles occupent amne certains auteurs,
notamment Burgess et Tharenou (2002), conclure que leur nomination relve davantage du
symbolisme et du moral que du mrite et de la recherche de performance. La crainte est dans
ce cas de les voir marginalises dans les conseils et dtre peu productives car ne contribuant
pas efficacement au processus de dcision.
Une faon de rpondre cette question est danalyser leur prsence dans les comits
spcialiss. Sil est vrai en effet que lattention de plus en plus croissante accorde aux
femmes ces dernires annes ne rpond qu un souci damlioration de limage et de la
rputation des entreprises, il est peu probable quelles soient nommes dans les comits les
plus puissants et les plus influents de la gouvernance dentreprise (Kesner, 1988 ; Bilimoria
et Piderit, 1994 ; Graig et Philpot 2007).
103
bonnes gouvernance recommandent dailleurs vivement leur mise en place (Cadbury,
1992 ; Vinot, 1995, 1999 ; Bouton, 2002). En France, les principes de gouvernement
dentreprise des socits cotes issus des rapports Vinot et Bouton suggrent que l'examen
des comptes, le suivi de l'audit interne, la slection des commissaires aux comptes, la
politique des rmunrations et des stock options , les nominations des administrateurs et
des mandataires sociaux fassent l'objet d'un travail prparatoire par des comits spcialiss
issus du conseil dadministration. Ces rapports encouragent la mise en place de trois grands
comits spcialiss au sein du conseil dadministration : le comit des comptes ou daudit, le
comit de slection ou des nominations et le comit de rmunration.
En pratique, les entreprises se sont plutt bien appropries cette approche et lont mme
tendu en crant dautres comits plus adapts leurs activits. Toutefois, quatre comits
prdominent au sein des entreprises Franaises (Godard et Schatt, 2005b). Le rapport (2007)
de lAMF Autorit Franais des Marchs sur le gouvernement d'entreprise et le contrle
interne montre que plus des trois quarts des entreprises Franaises ont un comit daudit et
un comit de rmunration et 13 % un comit des nominations distinct du comit des
rmunrations. Vu limportance accorde ces comits, plusieurs facteurs savrent
dterminant dans le choix de leurs membres (Kesner, 1988, Graig et Philpot, 2007). Kesner
(1988 : 79) affirme par exemple que les membres des comits susceptibles davoir un
pouvoir dinfluence sont gnralement des outsiders, provenant du milieu des affaires et
ayant de longues annes danciennet .
104
comprenne aucun mandataire social. Les tudes empiriques paraissent confirmer la
prdiction, le statut des administrateurs dtermine leur nomination au sein des comits
spcialiss importants (Kesner, 1988 ; Bilimoria et Piderit 1994). Ltude de Bilimoria et
Piderit ( 1994) montre, par exemple, que les outsiders ont plus de chance dtre nomms au
sein des comits daudit, des nominations, des rmunrations et des comits daffaires
publiques ( assimilable au comit stratgique en France). A linverse, les comits excutifs
sont plus ouverts aux insiders.
Lanciennet est de toute vidence un des principaux facteurs qui peut influencer le choix de
la slection dun administrateur au sein dun comit spcialis. Bacon et Brown (1973)31
estiment par exemple que trois cinq annes sont ncessaires un administrateur pour bien
comprendre lentreprise et son mode de fonctionnement.
Lexprience et la fonction principale peuvent tre aussi dterminantes dans la slection des
membres du conseil dadministration et la slection des membres aux comits spcifiques.
Heidrick32 et Struggles (1981) trouvent que plus de 60 % des administrateurs ont une
exprience en matire daffaires. Pour le reste, 6 % sont des juristes, plus de 4 % des
consultants et plus de 8 % des enseignants. Plusieurs autres tudes montrent que la
nomination des membres du conseil est fortement influence par lexprience, notamment en
management de grandes entreprises (Baon et Brown, 1973 ; Korn-Ferry, 1992). Korn-Ferry
(1992) montrent que les conseils dadministration sont constitus plus de 80 % des
dirigeants de grandes entreprises. Lexprience et la fonction sont de ce fait des facteurs
susceptibles dinfluencer le choix des administrateurs au sein des comits spcialiss. La
thorie de la dpendance envers les ressources considre que chaque entreprise a besoin de
liens extrieurs qui affectent la composition du conseil dadministration (Pfeffer, 1972 ;
Pfeffer et Slancik, 1978). Selon Hillman et al. (2000) chaque administrateur, en fonction de
son exprience et de sa fonction, apporte une ressource spcifique lentreprise. Sa
31
Cits par Kesner (1988)
32
Cits par Kesner (1988)
105
classification, que nous avons dj expose, peut tre utilise pour apprhender la
nomination des membres dans des comits spcifiques du conseil dadministration.
Les tudes antrieures menes sur des donnes amricaines conduisent des rsultats
contrasts. Kesner (1988) examine la prsence des femmes et des minorits dans les comits
sur un chantillon de 250 entreprises issues des 500 grosses entreprises amricaines. Les
rsultats montrent une rpartition plus ou moins quitable entre hommes et femmes dans les
comits. Ils montrent que, lexprience, laffiliation de ladministrateur et la fonction
principale sont des caractristiques dterminantes dans la nomination aux diffrents comits.
Kesner note que les femmes sont moins qualifies que les hommes en termes dexprience et
de fonction ce qui explique leur moins bonne reprsentativit dans certains comits par
rapport aux hommes. Bilimoria et Piderit (1994) tudient la nomination des femmes dans les
comits sur la base dun chantillon de 300 entreprises issues de la mme liste. Ils
dcouvrent que les femmes sont moins favorises que les hommes dans la nomination au
comit excutif. A contrario, les femmes auraient plus de chance dtre nommes dans
certains comits moins importants et influents comme le comit daffaires (quivalent du
comit stratgique). Plus rcemment, Graig et Philpot (2007) tendent ces deux tudes, avec
une taxinomie diffrente, un chantillon de 487 entreprises de la mme liste. Les rsultats
de cette tude confirment ceux de Bilimoria et Piderit (1994).
Certes ces disparits entre les hommes et les femmes, notamment au sein de quelques
comits qui comptent, peuvent tre imputables la discrimination, mais les efforts et progrs
raliss par les femmes dans le management ces dernires annes ont beaucoup modifi la
perception des choses. Limage de la femme moderne se substitue progressivement
celle de la femme au foyer dans la mesure o les femmes apportent de plus en plus les
preuves de leurs aptitudes professionnelles. Comme le suggrent certaines tudes,
notamment Terborg et Ilgen (1975), les prjudices faits aux femmes diminuent normment
et significativement avec la rvlation de leurs aptitudes. Pour ces auteurs, plus des
informations sur les capacits des femmes sont produites, plus la discrimination leur gard
tend disparatre. Rcemment, Heilman et Haynes (2005) ont soutenu cette thse en
montrant quune rvlation claire et prcise des mrites (exprience, formation) conduit
une meilleure considration des femmes, liminant les conceptions et les images ngatives.
Aujourdhui grce lmergence des comits de nomination chargs du recrutement et donc
de la divulgation des informations sur les comptences et les qualifications des candidats et
106
des candidates, il ne devrait, en principe, plus y avoir de suspicions sur les aptitudes des
femmes par rapport celles de leurs homologues masculins. Si femmes et hommes sont
effectivement slectionns selon les mmes critres dvaluation, il ne devrait plus exister de
prjudice dans leur nomination au sein des comits spcialiss. Lon est donc en droit de
considrer qu qualification gale en termes danciennet, de statut dadministrateur et de
fonction, les femmes ont les mmes chances que les hommes dintgrer des comits
influents issus des conseils de gouvernance.
Do lhypothse suivante :
2 - DONNES ET MTHODES
Cette tude empirique est consacre lanalyse exploratoire des caractristiques distinctives
des hommes et des femmes qui participent leur intgration au conseil dadministration et
dans les comits spcialiss. Elle porte en consquence sur les caractristiques individuelles
des hommes et des femmes en termes de comptences, dexprience, de savoir et de savoir
faire des administrateurs qui finalement dterminent leur intgration au conseil
dadministration ou de surveillance des socits franaises. Nous avons dcid dtudier de
faon plus large, lensemble des entreprises faisant partie de lindice SBF 250, cet indice
correspondant, nous semble-t-il, loptimum recherch compte tenu des contraintes de
disponibilit et de laccessibilit des documents de rfrence de ces socits, notamment
travers le site de lAutorit des Marchs financiers (AMF). Mais lobtention dinformations
individuelles, spcifiques concernant notamment le profil des administrateurs nous a souvent
conduits vers un dispositif hybride de collecte de donnes combinant plusieurs sources et
rduire la taille de notre chantillon par llimination dun nombre non ngligeable
dentreprises.
107
Cette section expose lensemble des donnes utilises dans cette tude empirique ainsi que le
dispositif de collecte et les mthodes employes pour leur traitement. Elle sarticule en
consquence autour de trois points essentiels. Tout dabord, nous dcrivons notre chantillon
et dfinissons lensemble des variables collectes et le dispositif mis en place pour collecter
les informations. Ensuite nous exposons, les mthodes employes dans le cadre du
traitement des donnes. Enfin, nous prsentons nos donnes statistiques.
2.1.1 - chantillon
Pour concilier les contraintes de disponibilit des donnes notamment les donnes
individuelles sur les administrateurs dune part, et, celles relatives notamment la
reprsentativit de notre chantillon dautre part, nous avons jug opportun dtudier les
entreprises faisant partie de la liste de lindice SBF 250. Le mode de fonctionnement et les
pouvoirs du conseil de surveillance tant trs proches de ceux du conseil dadministration,
nous navons pas jug indispensable de privilgier une structure particulire dans cette tude.
Toutefois la structure duale tant dissociant des organes de contrle des organes de gestion,
il nous semble plus pertinent dassocier ces deux organes pour obtenir une structure similaire
au conseil dadministration. Par consquent, dans les structures duales, les membres du
directoire ont t associs au conseil. Notre chantillon porte sur les caractristiques
individuelles des administrateurs en poste en dbut dexercice 2008/2009 reprs travers
les documents de rfrence 2007 des entreprises.
Les entreprises dont les documents de rfrence 2007 ne sont pas disponibles sur le site de
lAMF (Autorit des Marchs Financiers) et celles ne fournissant pas assez dinformations
notamment sur la composition du conseil ou des comits spcialiss ont t limines de
lchantillon. De mme les administrateurs pour lesquels nous navons pu obtenir les
informations en ce qui concerne leurs profils et qui ne sont pas membres de comits
spcialiss ont t supprims ; cela concerne en majorit, les administrateurs des petites
entreprises et trangers. Au final, nous comptons : 147 socits, 1739 postes
dadministrateurs et environ 1324 personnes physiques.
108
2.1.2 - Les variables utilises
a- Le genre
La variable Genre distingue les hommes des femmes. Il sagit du genre sexuel qui dsigne
les diffrences physiques (sexe) entre hommes et femmes. Certaines entreprises prsentent
leur photo ou les identifient clairement travers leur civilit. Pour les autres, nous nous
sommes bass essentiellement sur les pronoms personnels tels Il , elle incontournable
dans la biographie des administrateurs. Le genre est une variable dichotomique gale 1
pour les femmes et 0 pour les hommes.
Lide est de mieux comprendre les dterminants de lintgration des administrateurs dans
les comits spcialiss. La variable membre des comits correspond 1 pour les
administrateurs sigeant au moins dans un comit du conseil et 0 pour ceux qui ne sigent
dans aucun comit.
Les membres du conseil dadministration peuvent tre regroups en deux voire trois
catgories principales.
Les membres externes qui nont aucune fonction de responsabilit dans lentreprise. Selon
les liens quils entretiennent avec lentreprise et ou ses dirigeants, les membres externes
peuvent tre indpendants ou non.
109
- les administrateurs indpendants qui nentretiennent aucune relation de
quelque nature que ce soit avec la socit, son groupe ou sa direction, qui
puisse compromettre lexercice de sa libert de jugement rapport Bouton
(2002 :9). Six critres structurs autour des liens entre lentreprise, ses
dirigeants et ladministrateur sont indiqus par le rapport Bouton (2002 :10)
pour identifier les membres indpendants.
- les membres externes non indpendants ou affilis sont, soit en relation
daffaires avec lentreprise (banquiers, fournisseurs, clients, etc.), soit des
dirigeants de socits amis , qui sigent dans le conseil et proposent en
contrepartie des siges dadministrateurs dans leur propre socit
(participations croises) (Godard et Schatt, 2000 :7). Leur prsence au
conseil rpond selon eux la logique de la thorie de la dpendance envers
les ressources qui veut que lentreprise tisse de nombreux liens avec
lenvironnement pour accder certaines ressources, sources de
comptitivit et de survie.
Il est donc possible en thorie, de distinguer deux catgories dadministrateurs selon quils
soient internes ou externes au sens large, indpendants ou non. Nous avons dfini deux
variables selon cette classification.
d- La variable indpendance
La classification adopte ici porte sur lindpendance ou non des administrateurs. Notons
que nous navons pas rexamin le statut des administrateurs dans la mesure o les
entreprises fournissent dj des informations dans ce sens dans leur rapport selon les critres
dfinis par le rapport Bouton. La classification sest donc faite sur la base des informations
communiques par les entreprises elles mmes. La variable indpendance a t code 1
pour les indpendants et 0 pour les non indpendants.
110
e- La comptence vive
- les internes : les membres exerant une fonction dans lentreprise et ceux issus de la
famille fondatrice,
- les business experts : les dirigeants dautres entreprises publiques ou prives,
- les spcialistes supports : les administrateurs issus des tablissements financiers,
banques, assurance, gouvernement et autres cabinets spcialiss (davocat, de
conseil, etc.),
- et les communauts influentes : administrateurs issus des universits ou instituts de
recherche, organismes non lucratifs (associations, fondations, organisations
philanthropique, etc ), leaders politiques.
Le niveau dtude
Le niveau dtude est une variable numrique continue correspondant au nombre danne
dtude aprs le baccalaurat. Pour la codification, nous avons considr le niveau dtude le
plus lev de chaque administrateur. Une codification en trois grades est adopte pour rester
en phase avec la rforme LMD (Licence Master Doctorat).
- niveau 1 correspond la licence
- niveau 2 correspond au Master (Maitrise, Master, DESS, DEA, Diplme dingnieur)
- niveau 3 = Doctorat (Le diplme d'expertise comptable tant un diplme d'tat qui
ayant le grade assimilable celui d'un Doctorat, il est trait comme tel dans cette
tude).
111
Domaine de formation
Les administrateurs ont t repartis entre ces cinq groupes selon leurs diplmes. Ceux qui
disposent de plusieurs diplmes figurent dans plusieurs groupes la fois. Chaque
administrateur, en fonction de ltablissement dobtention de son diplme, est cod 1 sil
appartient au groupe et 0 si non.
33
Prcisons que nous nous sommes inspirs de la classification de lexpansion relative aux salaires.
http://www.lexpansion.com/carriere/classement/jeune_dip.asp?idc=124718
112
g- Les comits spcialiss
En France, les principes de gouvernement dentreprise des socits cotes issus des rapports
Vienot et Bouton encouragent la mise en place de trois grands comits spcialiss au sein du
conseil dadministration (comit daudit, de rmunration et de nomination). En pratique,
plusieurs catgories dautres comits spcialiss sont mises en place par les entreprises
franaises. Toutefois, on rencontre frquemment quatre comits principaux comits (Audit,
rmunration, nomination, stratgique) selon ltude de Godard et Schatt (2005b).
Le comit daudit est le comit le plus important du conseil. Ses missions sont varies :
examen des comptes semestriels et annuels, vrification des processus et des procdures de
contrle internes, relations avec les commissaires aux comptes, etc. Le rapport Bouton, le
plus rcent, recommande quil soit compos de deux tiers de membres indpendants.
Le premier comit se charge de dtecter les candidats (tudes des candidats potentiels) et
dorganiser les procdures de slection de nouveaux administrateurs notamment des
membres indpendants. Quant au second, il est charg de formuler des recommandations au
conseil sur la politique de rmunration des responsables de lentreprise, cadres dirigeants et
administrateurs, ainsi que sur la politique doctroi de stock-options. Le rapport Bouton ne
tranche pas sur la sparation ou non de ces deux comits. Il recommande seulement que les
membres indpendants soient majoritaires. Pour le comit de rmunration, il ne doit
comporter aucun mandataire social.
Le comit stratgique
La mise en place du comit stratgique nest pas explicitement voque dans les rapports
professionnels mais son dveloppement rpond une proccupation du rapport Bouton
(2002 :7), pour lequel il arrive que des conseils dadministrations ne dbattent pas
suffisamment des questions stratgiques et soient mme parfois informs seulement a
posteriori dinvestissements, dacquisitions ou de cessions dont limportance pour lavenir
de lentreprise peut tre majeure . Le comit stratgique est donc charg de dfinir ou de
valider la stratgie du groupe.
113
A cot de ces comits, il existe dautres comits de moindre ampleur. Ceux-ci ne sont pas
ngligeables. Aussi, nous les avons regroups dans une classe autres comits .
Lappartenance ou non un autre comit est une variable binaire gale 1 si
ladministrateur est membre du comit et si non 0.
i- La taille
34
Cit par Kesner (1988)
114
Les dfinitions des entreprises familiales sont diverses et nombreuses et assez marques
par lhtrognit (Allouche et Amann, 2000). Elles reposent soit sur des critres de la
proprit, du contrle, ou de l'interaction famille / entreprise. On distingue dans la littrature,
deux principales approches pour apprhender le caractre familial ou non des entreprises :
dfinitions monocritres et les dfinitions pluri-critres. La tendance actuelle dominante est
plutt une approche multicritres avec une prdominance des critres de dtention du capital.
Cette approche alliant plusieurs facettes de ce type dentreprises savre a priori plus
pertinente pour mieux cerner leurs natures complexes et pluridimensionnelles.
En consquence, nous avons retenu une dfinition multicritres qui allie la proprit et le
contrle. Une entreprise est considre comme familiale si elle est dtenue, dirige ou
contrle par un ou plusieurs membres de la famille. Prcisment une entreprise est classe
comme familiale si les trois critres suivants sont runis :
a- Le document de rfrence
Les documents de rfrence, principales sources dinformation utilises pour construire notre
base de donnes, ont t obtenus par le biais du site de lAMF. La loi de scurit financire
du 1er aot 2003, applicable toutes les socits anonymes, instaure en effet de nouvelles
35
Incluant les descendants directs de la famille
115
obligations d'information en matire de gouvernement d'entreprise et de contrle interne. Les
entreprises divulguent donc, travers leurs documents de rfrence, certaines informations
plus dtailles relatives la gouvernance, notamment : la composition du conseil
dadministration ou de surveillance et des organes de direction, la composition des comits,
la liste des membres indpendants, la rmunration des dirigeants et des administrateurs, etc.
On trouve parfois dans ces documents, une biographie dtaille des administrateurs : ge,
formation, fonctions actuelles, expriences professionnelles, date de nomination, le dtail
des mandats exercs, etc. Pour ceux dont les informations nont pu tre obtenues travers les
documents de rfrence, nous nous sommes tourns vers les autres sources dinformation
notamment le guide des tats major et loutil internet.
Nous avions notre disposition, la version 2007 (version papier) du guide des tats major
qui contient des notices biographiques sur certains administrateurs (ge, formation,
expriences professionnelles).
c- Internet
Les documents de rfrence et le guide des tats major ne contenant pas forcment toutes les
informations sur tous les administrateurs, nous avons utilis de manire extensive Internet
pour collecter et complter les informations pour certains deux. En particulier, nous avons
eu recours au site internet de whos who (www.whoswho.fr), le site www.linkedin.com (un
rseau social de mise en relation professionnelle), et le moteur de recherche Google
(www.google.fr) pour obtenir la biographie de certains administrateurs de notre chantillon.
d- Autres informations
Pour les donnes gnrales, comptables et boursires, nous avons eu recours aux bases de
donnes Datastream.
116
2.2 - Mthode danalyse des donnes
Cette tude explore les caractristiques dintgrations des femmes dans les conseils et leur
situation dans les comits spcialiss. Compte tenu de la nature dichotomique de nos
variables essentielles et conformment dautres tudes similaires (Bilimoria et Piderit,
1994 ; Graig et Philipot, 2007), la mthode de rgression logistique parait adapte et
pertinente pour approfondir les rsultats de lanalyse univarie. La pertinence de la mthode
est surtout reconnue dans les sciences sociales pour tudier des phnomnes dont la variable
prdire est dichotomique. En outre, contrairement lanalyse discriminante et la rgression
multiple, la mthode de rgression logistique nexige pas une distribution normale des
prdicteurs ni mme lhomognit des variances. Elle permet de gnrer des rapports de
cote ou rapports des chances ou encore, selon la terminologie anglo-saxonne, des odds
ratio exprimant, pour un individu, la probabilit dappartenir un groupe lorsque la
variable indpendante augmente de 1.
Deux grandes catgories de modles ont t utilises pour tester nos hypothses. Le premier
type de modle concerne les caractristiques des femmes de notre chantillon (modle1). Le
second type porte sur les dterminants de la participation des comits spcialiss. Cette
117
seconde modlisation permet dapprhender le rle et la place accords aux femmes sigeant
dans des comits spcialiss pris dans leur totalit (modle2) puis par comit (modle3).
a- Modle 1
Sexe = f [niveau dtude des administrateurs, cursus des administrateurs (Ecoles), statut
dindpendant, comptences vives (business experts, spcialistes supports, communauts
influentes), ge, anciennet, taille de lorganisation]
b- Modle 2
c- Modle 3
Comit spcifique = f [sexe, niveau dtude des administrateurs, cursus des administrateurs
(Ecoles), statut dindpendant, comptences vives (business experts, spcialistes supports,
communauts influentes), ge, anciennet, taille de lorganisation]
Cette premire tude porte sur les donnes individuelles concernant les membres du conseil
dadministration. Sur la base de la liste SBF 250, nous avons jug pertinent de ne retenir que
147 entreprises au total pour mener ltude. En premier lieu, la contrainte de disponibilit
dinformations individuelles sur les administrateurs dans les documents de rfrence sur le
site de lAMF, pour nous, a conduit ne retenir que 163 entreprises. En second lieu, tant
entendu que le conseil est un organe collgial, il ne parat pas pertinent de ltudier sur la
base dinformations concernant une faible proportion de ses membres. En consquence nous
avons limin de notre chantillon les entreprises dont le maximum de donnes individuelles
na pu tre collect sur deux tiers au moins des membres de leurs conseils.
118
2.3.1 - Les caractristiques des entreprises de lchantillon
Les variables mesurant la taille des entreprises, chiffre daffaires (CA) et effectifs, traduisent
une grande diversit. En effet, la variable effectif oscille entre 48 et 490 000 avec une
moyenne de 40 009 et un cart-type de 68 767. Le chiffre daffaires traduit galement cette
forte diversit avec un cart-type 18 977 404 908 pour une moyenne de 8 865 376 496 (voir
tableau 1). Par ailleurs, 53 entreprises sont de type familial soit 36,05 % de notre chantillon.
Parmi les 147 entreprises, 94 (63,94 %) dentre elles ont au moins une femme dans leur
conseil ; 40 soit 27,21% ont adopt une structure duale avec conseil de surveillance et,
directoire. La proportion dadministrateurs indpendants, trs variable galement dune
entreprise lautre, est de 43% en moyenne. Soulignons que cette moyenne est suprieure
la recommandation du rapport Vinot (1999 :17) qui fixe le nombre minimum de membres
indpendants au tiers du conseil, mais est infrieure la recommandation du rapport Bouton
(2002 :9) qui suggre que la moiti au moins des administrateurs soit indpendants. 52
entreprises soit 35,3736 % ont atteint le quota minimum de 50% dadministrateurs
indpendants prconis, par le rapport Bouton (2002 :9). Par ailleurs, 13 entreprises nont
encore aucun membre indpendant dans leur conseil. On constate aussi que la proportion
moyenne dadministrateurs indpendants est nettement infrieure dans les entreprises
familiales (moins de 29,40 %) par rapport aux entreprises non familiales (prs de 45,19 %).
Cette diffrence nest pas vraiment surprenante dans la mesure o, bien qutant soumises
aux mmes rgles du march et codes de gouvernance que les autres socits cotes, ces
entreprises demeurent toujours imprgnes des spcificits familiales. La crainte dtre
contrles et de voir des secrets de famille rvls parat donc constituer une sorte de
barrire louverture totale du conseil aux administrateurs externes. 34,46 % des entreprises
36
Ce rsultat obtenu incorpore les membres du directoire dans les structures duales. Lorsquon limine les
membres du directoire, le nombre dentreprises passe 63 soit 42,85 %
119
familiales ont moins du quart de leur conseil constitu dindpendants contre 14,89 % pour
les entreprises non familiales. Le nombre moyen de runions des conseils en 2007 est de 8,
avec un taux moyen de prsence denviron 87 %.
La taille des conseils, limage de la taille des entreprises, est trs variable dune entreprise
lautre allant de 3 23 avec une moyenne denviron 10,87 membres. On note que la taille
moyenne des conseils varie selon la structure de proprit. Les entreprises non familiales ont
en moyenne plus de 13 membres dans leurs conseils contre prs de 9 membres pour celles de
type familial.
On dnombre en moyenne 2,57 comits par entreprise. Trois types de comits sont le plus
couramment observs : le comit daudit, le comit de rmunration et de nomination et le
comit stratgique.
- Le comit daudit est adopt par 130 entreprises au total (88,44 % des entreprises de
lchantillon). Sur ces 130 entreprises, 94 ont leurs comits constitus dau moins
50% de membres indpendants. Le comit daudit est constitu en moyenne de 3,13
membres.
- Le comit de rmunration et de nomination est mis en place dans 84,35% des cas. Il
est compos en moyenne de 3,18 membres, dont 56,33 % dindpendants.
Soulignons galement que 18,54 % des entreprises ddoublent ce comit en comit
de rmunration et comit de slection.
- Le comit stratgique cre par 42,85 % est compos en moyenne 2,06 membres et de
40,50% dadministrateurs indpendants.
120
Tableau 2 : Statistiques des caractristiques des conseils
Lchantillon porte sur un total de 1739 mandats dadministrateurs dtenus par 1324
personnes physiques environ, soit donc une moyenne de 1,31 mandat par administrateur. La
moyenne dge des administrateurs est de 58,77 ans et leurs anciennets est de 6,31 annes
en moyenne. La moyenne dge tmoigne du degr de sniorit ncessaire pour occuper de
telles fonctions. Lanciennet moyenne de 6,31 ans indique pour sa part que la composition
des conseils a fortement volu aprs la parution du rapport Bouton en 2002. Plus de 60 %
des administrateurs ont une anciennet infrieure 6,31 ans ; ce qui signifie que leur
nomination est postrieure 2002. De plus parmi les administrateurs nomms aprs 2002, 55
% sont des administrateurs indpendants.
Les hommes dtiennent au total 92,01 % des postes dadministrateurs contre 7,99 % pour les
femmes. 81,12 % des hommes nont quun seul mandat contre 77,85 % des femmes. 12 %
des hommes ont deux mandats contre moins de 8,72 % de femmes et 5,68 % des hommes et
4,02 % des femmes ont trois mandats. Deux femmes, soit 1,5 % et prs dune trentaine
dhommes soit 2 % sigent dans le CA dau moins quatre grandes entreprises.
Sur les 1739 mandats dadministrateurs, 29,32 % des mandats sont dtenus par des
administrateurs internes, 39,51 % par des business experts, qui sont les dirigeants dautres
grandes entreprises, 23,51 % par des supports spcialistes et 9, 90 % par les communauts
influentes.
121
Par ailleurs, selon la figure 1 qui prsente le profil des administrateurs en termes de
formation, 36 % des mandats postes dadministrateur sont dtenus par des diplms dcoles
de commerce, 33,75 par des diplms universitaires (Univ), 30,25 % par des ingnieurs (EI),
24,50 % par des diplms trangers (DE) et 22,75 % par des diplms dcole
dAdministration (EA). Enfin, le niveau moyen dtude est lui, de 2,13 annes, chiffre
signifiant que les administrateurs ont en moyenne un niveau master ou diplmes quivalents.
35
30
25
20 Srie1
15
10
0
EA EC EI Univ DE
122
11 % des postes de direction dans les entreprises (Mc Kinsey37, 2007 :5). La France a donc
du retard quant la promotion et la gestion par la diversit.
Le prsent chapitre retrace lensemble des rsultats obtenus dans le cadre de lanalyse
comparative ainsi que ceux de la rgression. Les rsultats obtenus sont par la suite
comments et interprts. Pour finir, nous discutons les rsultats obtenus et tirons les
conclusions au regard des propositions initiales.
Il sagit dtudier les diffrentes variables sur la base dun test de comparaison de moyennes
afin de mettre en vidence les traits caractristiques propres aux hommes et aux femmes
membres des conseils. Le test de comparaison est ralis partir de deux chantillons
indpendants. Celui constitu uniquement dhommes reprend lensemble des donnes les
concernant et comprend 1600 observations au total. Lautre regroupe concerne
exclusivement lensemble des observations relatives aux femmes administrateurs (139 au
total).
La moyenne dge des femmes, 53,76 ans est infrieure celle des hommes qui est de 59,19
ans. Les femmes sont relativement plus jeunes que les hommes (tableau 4). Ces rsultats
sont conformes ceux obtenus par Hillman et al. (2002) obtenus sur donnes amricaines.
En gnral, on admet quun certain degr de maturit est ncessaire pour occuper de telles
fonctions. Au-del des atouts de la maturit et de lexprience rattachs la sniorit, la
jeunesse des femmes peut tre source de dynamisme et de nouveaux quilibres plus en phase
avec lvolution.
37
www.mckinsey.com
123
ailleurs dans les entreprises familiales, la proportion de femmes nommes dans les conseils
dadministration en tant quadministrateurs indpendants (25 %) est significativement
infrieure celle des hommes (32,30 %). Dans ces entreprises, les femmes sont plus enclines
siger au conseil en tant que reprsentantes des familles fondatrices (40 % dentre elles
sont issues des familles). En revanche dans les entreprises non familiales la tendance est
inverse : la proportion moyenne de femmes administrateurs indpendants (54,32 %) est
suprieure celle des hommes (42,84 %), le seuil de significativit tant de 1%. Cest dire
que dans les entreprises non familiales les femmes sont en moyenne plus enclines que les
hommes rejoindre le conseil en tant quadministrateurs indpendants. Notons que les
entreprises familiales sont gnralement plus rticentes la nomination dadministrateurs
indpendants que les autres.
3.1.2- Qualification
En moyenne, les femmes sont plus instruites que les hommes (Tableau 5). Le niveau moyen
des femmes est de 2,23 annes post baccalaurat contre 2,12 ans pour les hommes. 26,56 %
des femmes (contre 15,6 % des hommes) disposent dun niveau dtude suprieure au Bac
plus 5. De plus, 24 % des femmes de lchantillon (contre 14 % des hommes) ont le niveau
doctorat. On note aussi que 78, 08 % des hommes ont le niveau dtude correspondant au
master (Bac+5) contre 65,11 % de femmes. Ces rsultats concourent montrer que le niveau
dducation est plus lev chez les femmes administrateurs que chez les hommes.
Concernant les profils, les formations des femmes administrateurs sont plus orientes vers
des cursus de formation gnrale que vers les tudes plus technologiques. Elles sont en
moyenne plus souvent issues des universits et des coles de commerce que les hommes.
Parmi celles qui ont fait une cole de commerce, on compte 84,31 % de femmes (contre
124
76,08 % dhommes) provenant des coles les plus prestigieuses. A contrario, trs peu de
femmes proviennent des coles dingnieurs qui fournissent plus de 30 % des membres du
conseil des entreprises (voir figure 1). Ces rsultats sont similaires aux estimations
mondiales et nationales en la matire. En effet, le rapport de la Commission Europenne sur
lgalit entre hommes et femmes (2007) mentionne que les secteurs de lenseignement des
sciences humaines & artistiques et de la sant regroupent prs de la moiti de diplms
fminins contre moins dun quart dhommes. A linverse selon ce mme rapport, moins
dune femme diplme sur dix se tourne vers des tudes technologiques. Le rapport du
Comit pour lgalit entre hommes et femmes dans lenseignement suprieur et la recherche
(2006) confirme ce constat fait au niveau national et, mme si les actions existent depuis de
nombreuses annes pour lutter contre ces disparits, trs peu de femmes sorientent vers les
cursus de formations techniques et technologiques.
Selon le tableau 6, les proportions dhommes sigeant au conseil en tant que business experts
et spcialistes supports sont suprieures celles des femmes (seuil de significativit de 1% et
5% respectivement). Les femmes ont donc moins de chance que les hommes rejoindre le
conseil dadministration en tant que business experts ou comme spcialistes supports. Cette
observation est mettre en parallle avec la prdominance des hommes dans les hautes
sphres de direction des socits. En revanche les femmes prennent lavantage sur les
hommes dans la catgorie communauts influentes et celle des insiders. La supriorit de
la proportion de femmes insiders est associe la chance dtre nommes dans les conseils
en tant que reprsentantes des familles fondatrices (rappelons que dans les entreprises
125
familiales, 40 % des femmes au conseil sont les reprsentantes des familles). Ces rsultats
montrent que conformment notre hypothse de dpart, les femmes ont plus de chance de
participer au conseil dadministration du fait de leur appartenance une communaut
influente.
Il existe des disparits entre hommes et femmes dans la slection des membres des comits.
Le tableau 7 indique que les femmes ont moins de chance que leurs homologues masculins
dtre nommes dans les comits du conseil, particulirement au sein du comit daudit. Les
membres du directoire nayant pas accs aux comits spcialiss du conseil de surveillance,
nous avons jug opportun de les exclure des donnes servant lanalyse de ces comits. En
moyenne, 61,12 % des hommes font parti dau moins un comit spcialis du conseil contre
48,97 % de femmes. Une disparit entre hommes et femmes est observe pour le comit
daudit ; elle est relativement forte : la proportion moyenne dhommes membres de ce
comit est de 31,5 % contre seulement 18,11 % de femmes (significativit de 1 %).
126
comits spcialiss, en particulier dans le comit daudit. Lanalyse multivarie que nous
abordons maintenant permet dapprofondir ces premiers rsultats.
Compte tenu de la nature dichotomique de nos variables principales, la mthode utilise est
la rgression logistique binaire. Comme son nom lindique, cette technique permet
danalyser les phnomnes partir de plusieurs variables simultanes. En dehors de la
variable dpendante qui est dichotomique, la rgression logistique lavantage de ne
ncessiter aucune restriction sur les variables indpendantes qui peuvent tre continues et/ou
dichotomiques. Linterprtation des rapports de cote ou rapport de chance ou encore odd
ratio calcul par la mthode du maximum de vraisemblance est assez simple. Lorsque la
variable indpendante est continue, le odds ratio mesure lvolution des rapports des
probabilits dappartenance au groupe, Y=1 , quand elle augmente dune unit. Quand la
variable indpendante est binaire, le odds ratio compare le rapport des probabilits de Y
des deux possibilits dvnement la dfinissant ( Xi=1 contre Xi=0 ). Un rapport de
cote suprieur 1 indique une augmentation des chances dappartenance au groupe rfrenc
dfini par Y=1 , tandis quun rapport de cote infrieur 1 exprime la diminution des
chances de faire partir de ce groupe.
Comme voqu plus haut, lanalyse multivarie est structure autour de deux dimensions
principales. La premire concerne les caractristiques des femmes de notre chantillon. La
seconde porte sur les dterminants de la slection des femmes aux comits spcialiss du
conseil. Celle-ci est dcompose en deux axes, lune portant sur lappartenance un comit
spcialis quelconque, lautre sur lappartenance par comit spcifi.
127
Tableau 8: corrlation
Le tableau de corrlation, tableau 8, indique une corrlation trs forte, statistiquement positive, entre les coles dadministration, les coles de commerce et dingnieur et les diplms des
tablissements trangers. Pour ces variables trs fortement corrles, il est opportun de ne pas les combiner dans un mme modle de rgression. En consquence, nous avons envisag
plusieurs modles de rgressions incluant tour tour ces variables dans lanalyse.
Variables 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1-Sexe 1
2-Indpendants -0,01 1
3-anciennet 0,02 -0,14** 1
4-Internes 0,12** -0,48** 0,20** 1
5-Business experts -0,08** 0,23** -0,04 -0,48** 1
6-Spcialistes supports - 0,04 0,10** -0,11** -0,33** -0,47** 1
7-Communauts _infl 0,07** 0,17** -0,05* -0,17** -0,23** -0,15** 1
8-Nombre de comit -0,07** 0,04 -0,06* -0,14** 0,02 0,06* 0,07** 1
9-Membre de comit -0,05* 0,23** 0,01 -0,24** 0,09** 0,09** 0,07** 0,20** 1
10-Audit -0,07** 0,20** -0,06* -0,19** 0,06* 0,10** 0,03 -0,02 0,49** 1
11-Rmunration -0,02 0,15** 0,03 -0,18** 0,09** 0,04 0,04 0,00 0,50** -0,05 1
12-Stratgique 0,04 -0,03 0,12** 0,05 -0,02 -0,02 0,01 0,06 0,46** -0,06 0,00 1
13-Autres 0,01 0,01 0,03 -0,03 -0,08 0,08 0,08 0,08 0,38** 0,02 0,01 0,13* 1
14-Niveau dtude 0,03 0,05* -0,02 -0,03 -0,03 -0,06* 0,17** -0,03 0,00 0,02 -0,04 0,03 0,05 1
15-coles commerce -0,01 -0,02 -0,01 0,05 -0,02 -0,02 -0,01 -0,07** 0,02 0,04 -0,01 0,03 0,04 -0,05 1
16-coles Ingnieur -0,01 -0,02 -0,01 0,05 -0,02 -0,02 -0,01 -0,07** 0,01 -0,04 0,02 0,06 -0,02 -0,06* 0,99** 1
17-Diplme trangers -0,01 -0,02 -0,02 0,04 -0,03 -0,02 -0,01 -0,07** 0,07* 0,04 0,03 -0,03 0,05 0,08** 0,99** 0,99** 1
18- Universit 0,14** 0,03 -0,03 0,02 -0,05* -0,03 0,12** -0,03 -0,05 -0,01 0,01 -0,00 -0,09 0,33** -0,18** -0,24** -0,13** 1
19-cole dadministration -0,02 0,13** 0,02 -0,12** -0,03 0,14** 0,01 0,07* 0,02 0,05 -0,00 -0,05 0,04 -0,07** -0,18** -0,18** -0,18** 0,02 1
20-Age -0,17** 0,21** 0,30** -0,16** 0,11** -0,05 0,14** 0,03 0,13** 0,07* 0,11** -0,04 -0,01 0,03 0,000 0,00 0,00 0,01 0,01 1
***significatif au seuil de 1%
** significatif au seuil de 5%
* significatif au seuil de 10%
128
3.2.1 - Analyse des caractristiques administrateurs
Il sagit dexplorer les caractristiques associes nos deux catgories, hommes et femmes
administrateurs. Lanalyse est mene sur la base du modle (modle 1) :
Le tableau 9 rsume les rsultats obtenus avec le modle 1. Les rsultats de cette analyse
montrent que les femmes membres du conseil ont moins de chances que leurs homologues
masculins dtre issues des groupes de business experts et de spcialistes supports. On
constate en effet que dans les 5 rgressions portant sur lensemble des donnes, les rapports
de chances associs ces deux variables, sont infrieurs 1 et significatifs au seuil de 1 %
et 5 %. Ces rsultats sont mettre en relation avec le fait que les directions des entreprises
sont fortement masculinises. Cette situation deux effets majeurs sur la participation des
femmes au conseil que lanalyse met en vidence. Dune part, face la raret des femmes
disposant dexprience dans les fonctions de direction, les entreprises reportent leur choix
sur les femmes issues dautres milieux. Ce report se traduit dans le odds ratio de la variable
communaut influente : ratio compris entre 1,628 et 1,889, traduisant le fait que les
femmes ont plus de chance que les hommes dappartenir ce groupe. Dautre part, les
enjeux managriaux de la diversit et les prconisations la nomination de plus
dadministrateurs indpendants dans les conseils offrent plus de chance aux femmes dtre
recrutes comme des mandataires sociaux des entreprises. En effet, les rapports de chance
montrent que les femmes ont au moins 2 fois plus de chance que les hommes dtre
nommes comme administrateurs indpendants (rapport oscille entre 1,990 et 2,477
significatifs respectivement de 5 % et 1 %). On observe galement que les rapports de cote
sont plus favorables encore la nomination de femmes en tant quadministrateurs
indpendants dans les entreprises non familiales.
129
Concernant la formation, les analyses univarie et multivarie concourent aux mmes
rsultats. Les femmes administrateurs sont davantage issues des universits et les coles de
commerce. Le rapport de cote est suprieur 2 (entre 2,166 et 2,855 au seuil de 1 %) pour
la variable universit et est de1, 516 pour les coles de commerce avec des niveaux de
significativit respectifs de 10 %. En revanche, pour les coles dingnieur, le odds ratio
est trs infrieur 1 (0,465), significatif au seuil de 1 %. Ce qui traduit le fait que,
contrairement aux femmes, les hommes administrateurs proviennent en forte majorit des
coles dingnieurs. Le rapport de chance de la variable en interaction universit et
coles de commerce est de 2,573 et significatif au seuil de 1 % : les femmes possdent
donc plus que les hommes, ce double profil de formation.
Les autres variables les plus significatives dans cette analyse sont lanciennet et lge.
Concernant lge, les rapports de cote sur lensemble des rgressions sont proches de 0,90
(entre 0,919 et 0,956) au seuil de 1 % ; ce qui exprime la relative jeunesse des femmes par
rapport aux hommes. Quant lanciennet, les odds ratio lgrement suprieurs 1 (entre
1,033 et 1,037 significatif au seuil de 10 %) sur lensemble des donnes indiquent que les
femmes ont lgrement plus dexprience. Pour les entreprises familiales, propos de la
variable niveau dtude , on constate un odds ratio significativement infrieur 1
(0,759) ; ce rsultat montre que les directions familiales sont moins exigeantes en terme de
niveau de formation et que les femmes peuvent rejoindre les conseils plutt comme
reprsentantes de la famille. Enfin, les odds ratio de la variable membre de comit qui
correspond lappartenance un comit spcialis au moins sont tous proche de 1 mais ne
sont statistiquement pas significatifs. Ces rsultats indiquent que les carts entre hommes et
femmes dans la slection des membres des comits ne sont pas significatifs.
130
Tableau 9 : Analyse des caractristiques des hommes et femmes au conseil
Les rsultats consigns dans les colonnes 1, 2, 3, 4 et 5 sont ceux obtenus sur lensemble des donnes
concernant les 147 entreprises de lchantillon. Ceux des colonnes 6 et 7 sont respectivement associs aux
entreprises non familiales et familiales. La variable dpendante est binaire correspondant au genre de
ladministrateur, gale 1 pour les femmes et 0 pour les hommes. En dehors des variables logeffectif, Age,
Anciennet et Niveau dtude, toutes les autres variables sont binaires.
Type non Type
Donnes globale
Familiale familiale
1 2 3 4 5 6 7
Log effectif 1,174 1,250 1,242 1,237 1,184 1,276 1,517
Indpendants 2,179*** 2,095** 2,477*** 2,111*** 1,990** 3,659*** 0,423
Age 0,925*** 0,927*** 0,927*** 0,928*** 0,930*** 0,919*** 0,956**
Anciennet 1,034* 1,036* 1,037* 1,034* 1,033* 1,025 1,002
Business experts 0,459*** 0,444** 0, 461** 0,446** 0,480** 0,385** 0,542
Spcialiste
0,423*** 0,448** 0,423** 0,425** 0,453** 0,420** 0,529
supports
Communauts_infl 1,889* 1,862* 1,628* 1,672* 1,840* 1,905* 1,165
Niveau dtude 1,021 0 ,886 0,927 0,905 0,915 0,759*
Universit 2,855*** 2,166*** 2,598*** 2,606*** 4,652***
cole_administ 0,790 0,689 0,788 0,938 0,526
coles commerce 1 ,516* 1,372 1,587
coles dingnieur 0,465***
Diplme tranger 1,257
Membres de comit 0,937 0,936 0,968 0,969 0,885 0,811 1,313
Universit* coles
2,573***
de commerce
Universit*diplme
1,130
tranger
Universit * cole
1,883
dingnieur
coles commerce
0,563
*dingnieur
R 17 24 23,5 20 19,6 25,3 23
Likelihood Ratio
55,732*** 75,139*** 76,945*** 70,436*** 60,941*** 61,645*** 34,682***
(Khi-deux)
N 1414 1205 1205 1205 1205 765 264
Sexe =1 119 91 91 91 91 69 62
***significatif au seuil de 1 %, ** significatif au seuil de 5 %, * significatif au seuil de 10 %
Nous abordons ici ltude des facteurs participant la nomination dadministrateurs des
comits spcialiss du conseil. Une analyse globale permet davoir une vision densemble
des dterminants de la slection dans au moins un des comits. Cette premire analyse est
approfondie par celle plus spcifique chacun des comits.
131
Les tableaux 10 et 11 reportent les rsultats obtenus. Les trois premires colonnes
correspondent diffrentes combinaisons de variables principales pour tenir compte des
corrlations observes entre les variables indpendantes. La quatrime colonne reprend
lensemble des variables significatives dans les trois premires rgressions et dautres
variables en interaction avec le sexe. Comme le souligne en effet, linteraction forme du
produit des variables peut avoir un effet sur la probabilit du logit au-del de la contribution
dune variable individuelle (Graig et Philpot 2007). Pour ces variables dinteraction,
lorsque le rapport de cote est significatif, cela indique que la probabilit de lappartenant
un comit varie avec le sexe.
a- Analyse gnrale
Il sagit dune analyse globale portant sur lensemble des comits. La variable dpendante
porte sur lappartenance un comit au moins. Elle est note 1 si ladministrateur en
question fait parti dau moins un comit spcialis du conseil et 0 sil nappartient aucun
comit.
A la lecture des trois premires colonnes de ce tableau 10, on constate que la nomination
dans au moins un comit spcialis du conseil est fortement associe quatre variables
principales. Tout dabord, on remarque que conformment aux recommandations des
rapports de bonne gouvernance, les membres indpendants ont plus de chances que les non
indpendants dappartenir aux comits spcialiss. Ensuite, la nomination aux comits est
plus favorable aux business experts et aux spcialistes supports qui sont des dirigeants
dautres grandes organisations. Enfin, les rapports de cote associs lge des
administrateurs sont lgrement suprieurs 1 ; ce qui veut dire que plus lge augmente,
plus les chances dappartenir un comit spcialis augmentent. Quant la formation,
lappartenance aux coles de commerces prestigieuses et aux tablissements trangers les
132
plus rputs (Harvard, Stanford, Cambridge, Oxford) augmente de plus de 30% les chances
dtre nomm dans un comit spcialis.
Pour la variable sexe, les rsultats sont similaires ceux obtenus dans le tableau 10. Ils sont
dans lensemble proches de 1 et non significatifs. Le rajout des variables dinteraction ne
modifie pas considrablement les rsultats des variables principales. Toutefois, les rapports
de cote de deux variables dinteraction (Sexe*business expert/ sexe*spcialistes supports)
sont significatifs aux seuils 5 et 10% et respectivement de 0,202 et 0,232, ce qui indiquent
que mme si elles sont business expert et spcialistes supports, les femmes ont moins de
chance que les hommes dappartenir aux comits spcialiss. Ces deux variables soulignent
donc des diffrences entre hommes et femmes dans la slection des membres des comits
spcialiss
133
b- Analyse par comit
Ltude porte sur trois comits savoir le comit daudit, de nomination et de rmunration
et le comit stratgique ; les autres comits ont t exclus en raison du peu de donnes. Le
modle suivant est utilis pour lanalyse et les rsultats obtenus sont consigns dans le
tableau 11.
Les rsultats du tableau 11 montrent des variations dun comit lautre. Au niveau du
comit daudit, on constate que les rapports de cote associs lindpendance des
administrateurs sont tous suprieurs 1 et statistiquement significatifs. Ainsi, les
administrateurs indpendants ont plus de chance dtre membre de ce comit que les non
indpendants. On peut donc en dduire que les recommandations de bonne gouvernance du
rapport Bouton (2002) qui encouragent lamlioration de la position des administrateurs
indpendants dans la composition du comit daudit sont suivies par les entreprises.
Lindpendance constitue lun des principaux critres de slection des membres de ce
comit.
134
spcialistes supports, constitus en majorit des dirigeants des banques et autres
tablissements financiers et socits dassurances, ont plus de chance dappartenir au
comit daudit. Ils sont suivis des business experts qui peuvent tre assimils aux
professionnels de secteur selon les termes du groupe de travail sur le processus
dlaboration du comit daudit . Les membres issus des communauts influentes sont les
moins chanceux dans la slection des membres du comit daudit. Une autre consquence
de ces recommandations que rvlent les rsultats de cette tude est que les administrateurs
issus des coles de commerce prestigieuses et des tablissements trangers les plus rputs
ont au moins 27 % plus de chance dappartenir au comit daudit par rapport aux autres.
Notons pour conclure que la nomination au sein de ce comit nest pas neutre en termes de
genre. En effet, les odds ratio indiquent que les hommes ont plus de chance que leurs
collgues fminins dappartenir au comit daudit. Mme en tant que business experts et
spcialistes supports, les chances de participation des femmes ce comit sont plus faibles.
A travers ces rsultats, on peut conclure quen dehors de lindpendance, des comptences
et expertises financires et comptables (business experts, spcialistes supports, cole de
commerce1 et diplme trangers1), le sexe constitue galement un dterminant essentiel
dans la nomination des membres du comit daudit.
135
Quant au comit stratgique dont la mise en place nest pas explicitement voque dans les
recommandations du rapport Bouton, il semble tre moins ouvert aux administrateurs
indpendants. Seul les odds ratio associs deux variables (ge et anciennet) sont
significatifs. Les membres de ce comit semblent tre en gnral des administrateurs plus
jeunes et plus anciens du conseil. Il ny a pas de diffrence statistiquement significative
entre les hommes et les femmes au sein de ce comit.
136
Tableau 11: analyse dtaille par comit des dterminants de la nomination des membres
Dans ce tableau, la variable dpendante est une variable binaire correspondant 1 si ladministrateur est membre dau moins au comit tudi et 0 si non.
Comit daudit Comit de rmunration et de nomination Comit stratgique
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
Sexe 0,565** 0,568** 0,586** 1,143 1,144 1,156 1,353 1,402 1,341
Indpendants 1,949*** 1,972*** 1,999*** 1,945*** 1,401** 1,401** 1,389** 1,377** 0,753 0,785 0,785
Age 1,007 1,006 1,005 1,014* 1,015* 1,015* 1,015* 0,975** 0,975** 0,975**
Anciennet 0,995 0,996 0,996 0,996 1,017* 1,017* 1,017* 1,016* 1,048*** 1,048*** 1,050***
Business experts 2,189*** 2,174*** 2,142*** 2,102*** 2,436*** 2,404*** 2,412*** 2,439*** 1,165 1,118 1,135
Spcialistes support 3,042*** 2,981*** 2,990*** 2,790*** 2,009*** 2,002*** 2,027*** 2,247*** 0,910 0,884 0,895
Communaut influente 1,544 1,484 1,465 2,108*** 1,955** 1,937** 1,915** 2,040*** 0,931 0,906 0,914
Niveau dtude 1,030 1,032 1,032 0,919 0,919 0,919 1,025 1,034 1,031
Universit 1,140 1,040 1,094 1,192 1,201 1,208 0,954 0,996 0,963
cole dadministration 1,115 1,021 1,071 0,944 0,919 0,961 0,816 0,851 0,854
cole de commerce1 1,370** 1,283* 0,994 1,162
cole de commerce2 1,464 1,260 0,556
cole dingnieur1 0,841 1,097 1,223
cole dingnieur2 0,841 0,851 0,946
Diplme trangers1 1,276* 1,298 0,836
Diplme trangers2 0,913 0,995 1,069
Log effectif 0,808*** 0,806*** 0,802*** 0,823*** 0,895 0,882 0,889 0,892 0,760** 0,765** 0,774**
Sexe *indpendants 1,627 2,137**
Sexe * business experts 0,315* 0,649
Sexe * Spcialistes supports 0,693 0,467
Sexe * Communaut influente 0,162** 1,078
Sexe* cole de commerce1 1,771
Sexe* cole de commerce2 1,171
Sexe*Age 1,055
Sexe* anciennet 0,993
R 16 15,8 15,6 17,3 14,8 15,2 13,9 12,3 12,9 11,9 12,2
Likelihood Ratio (Khi-deux) 87,687*** 83,828*** 85,081*** 97,898*** 50,042*** 50,046*** 50,742*** 64,095 27,338** 25,578** 24,022**
N 999 999 999 1264 957 957 957 1119 522 522 522
Rponse =1 305 305 305 391 316 316 316 368 204 204 204
***significatif au seuil de 1% ; ** significatif au seuil de 5% ; * significatif au seuil de 10%
137
4 - CONCLUSIONS DE L TUDE EMPIRIQUE AU R GARD DES HYPOTHSES
- H1a - Les femmes sont plus disposes participer au conseil dadministration du fait
de leur appartenance une communaut influente.
- H1b - Le niveau moyen dducation est plus lev chez les femmes appartenant au
conseil dadministration que chez leurs homologues masculins.
138
minorits sont toujours plus levs que ceux usuellement employs pour lvaluation des
groupes ordinaires (Foschi, 2000 ; Biernat et Kobrynowicz, 1997).
- H1c - De part leur formation, les femmes apportent plus de diversit dans les organes
de gouvernance des entreprises que leurs homologues masculins.
139
- H2 - Aprs contrle des caractristiques des administrateurs, notamment en termes
danciennet, de fonction principale et de statut, les chances de participation un
comit particulier ne devraient pas tre diffrentes selon le genre de ladministrateur.
Les rsultats de lanalyse dtaille par comit spcialis (Tableaux 7 et 11) nous rvlent que
la principale source de cet cart est le comit daudit. En effet, au sein de ce comit, plus
ouvert aux membres indpendants, aux spcialistes supports et aux business experts ainsi
quaux membres issus des coles de commerce et tablissements trangers prestigieux, le
diffrentiel en faveur des hommes est trs important et significatif. On constate que les
chances de participation des reprsentantes des communauts influentes sont trs faibles voir
nulles. Par ailleurs, celles qui sont galement des business experts ont moins de chance que
leurs homologues dtre slectionnes. Mme aprs contrle des caractristiques
individuelles dterminantes, les odds ratios entre 0,565 et 0,586 (tous significatifs au seuil
de 5 %) sont formels sur le fait quil existe des diffrentiels de slection entre hommes et
femmes au sein du comit daudit.
140
CHAPITRE 4 :
INTRODUCTION
Les codes et autres rapports de bonne gouvernance dentreprise nabordent souvent pas
directement la question de la diversit dans la composition des instances de gouvernance,
mais limpulsion est donne de nos jours par nombre de parties prenantes pour quelle soit
prise en compte. La pression politique est ainsi relaye par une prise de position gnrale des
acteurs conomiques. Cette prise de position est soutenue par deux argumentaires
principaux ; lun dordre thique, le second dordre conomique, tous deux ports par
nombre dacteurs de la vie conomique et de chercheurs de diverses disciplines (Singh et al.
2001 ; Westphal et Milton, 2000). Ainsi des appels publics sont frquemment lancs en
faveur de la diversit, particulirement pour une meilleure reprsentativit des femmes dans
les organisations. Les investisseurs institutionnels accroissent galement la pression pour une
meilleure reprsentativit des femmes dans les hautes instances de dcisions (Singh, 2005).
Malgr ces pressions, des disparits importantes existent dans les diffrents pays, ou entre
secteurs dactivit ou encore entre entreprises du mme pays et du mme secteur ; la
littrature sur la diversit est assez loquente ce sujet (Catalyst, 2007 ; Vinnicombe et
141
Singh, 2003 ; Rapport Eurostat, 2008). Cest dire quil y a des facteurs propres aux
entreprises ou aux secteurs qui sont plus ou moins favorables louverture sur la diversit. Il
convient donc de sinterroger sur ces facteurs susceptibles de jouer un rle dans la promotion
de la diversit au sein des organisations. Tel est lobjectif de ce chapitre. Nous cherchons
ainsi combler certaines limites de ltude prcdente, portant sur des facteurs exognes, en
menant une analyse empirique des facteurs propres aux organisations susceptibles
dexpliquer la participation des femmes dans les instances de dcision et de contrle des
entreprises.
Notre contribution sur ce plan se situe donc deux niveaux. En premier lieu, la quasi-totalit
des travaux antrieurs associent la participation des femmes aux facteurs exognes lis
lenvironnement culturel et aux caractristiques individuelles, personnelles (lexprience,
ducation) et/ou comportementales des femmes (Hillman et al., 2002 ; Westphal et Milton,
2000 ; Westphal et Stern, 2006). Si ces travaux nous clairent sur les profils des femmes
recrutes, ils ne nous permettent pas de rpondre la question pourquoi certaines entreprises
et certains secteurs sont plus ouverts aux femmes que dautres. Or, pour Pfeffer (1983),
certains facteurs propres aux organisations tels que la stratgie de croissance, la technologie
sont dterminants dans leur composition dmographique en termes dge, de genre,
dexprience, de race. Bien que lingalit professionnelle entre hommes et femmes soit en
partie associe aux profils individuels, certaines variables organisationnelles peuvent
influencer sensiblement les opportunits demploi et de promotion des femmes dans les
organisations (Fagenson, 1990 ; Blum et al., 1994 ; Hillman et al., 2007). Avoir une
connaissance de facteurs organisationnels pour expliquer la prsence ou non des femmes
dans les organes de gouvernance permettrait davoir des ides sur les conditions qui rendent
les entreprises plus enclines souvrir ou renforcer la prsence des femmes dans leur
conseil dadministration et/ou leur quipe dirigeante. En second lieu, notre connaissance,
il nexiste pas dtude de ce genre concernant les entreprises franaises. En gnral, la quasi-
totalit des tudes antrieures dans le domaine se rfrent des donnes issues des pays
anglo-saxons. En explorant un chantillon dentreprises franaises cotes, cette tude
pourrait permettre de dgager les dterminants internes aux organisations franaises
influenant lgalit professionnelle entre hommes et femmes et leur prsence dans les
hautes instances de responsabilit, contribuant clairer la stratgie de promotion en la
142
matire. Au-del de la contribution acadmique, il sagit aussi de dgager un cadre de
rflexion au profit des politiques en matire dgalit professionnelle hommes/femmes.
Dans loptique de la thorie de la dpendance envers les ressources, une firme doit chercher
rduire les incertitudes lies lenvironnement et acqurir un ensemble de ressources
indispensables sa survie (Pfeffer et Salancik, 1978). Elle devrait, dans ces conditions,
adopter et dvelopper des stratgies lui permettant de contrler les ressources ncessaires, ou
le cas chant, prvoir des substituts ces ressources. Dans cette perspective, la firme doit
tre incite renforcer la position des femmes dans toute sa ligne hirarchique afin de
lgitimer ses actions auprs de ses parties prenantes. En effet, dans le contexte actuel ou les
consommateurs, salaris, pouvoirs politiques et investisseurs sont plus exigeants quant aux
comportements sociaux des entreprises (thiques et moraux), la lgitimit constitue un
facteur qui peut tablir ou, au contraire, mettre en cause la prennit de lentreprise. La
prsence des femmes dans les instances de gouvernance devrait de ce point de vue constituer
un facteur de comptitivit des entreprises. La thorie des parties prenantes soutient
galement cette thse en soulignant que les entreprises ont intrt inclure les attentes de
leurs diffrents partenaires, consolider leurs relations avec elles (en vitant leur opposition
ou en gagnant leur adhsion) et veiller, en dfinitive, aux ressources dcoulant de ces
relations.
Mais, lvidence, les pressions exerces pour une meilleure reprsentation des minorits
ethniques et des femmes dans les organes de gouvernance des entreprises reposent sur des
considrations thiques. Cette exigence est cense reflter les valeurs et les attentes de la
socit et pas seulement celles des seuls actionnaires (Zhara et Pearce, 1989). De fait, la
vision partenariale souligne que les objectifs de lorganisation et son fonctionnement
affectent, des degrs divers, lensemble des parties prenantes. Il est donc thiquement et
socialement inconcevable dexclure certaines dentre elles des dcisions de lorganisation,
cause de leur genre, race, physique, ou toute autre considration culturelle (Brammer et al.,
2007). Ainsi, le principe de la diversit constitue cet gard, un outil de la lgitimit sociale
susceptible dinfluencer la prennit des organisations. La reprsentation des minorits
143
ethniques et des femmes dans les instances de dcision et de contrle serait un signal de la
meilleure prise en compte des attentes des parties. Elle conduirait une utilisation plus
optimale des ressources ncessaires la survie et une croissance harmonieuse de
lorganisation. Comme le soulignent, en effet, Brammer et al. (2007 : 395) If a variety of
valuable abilities are not evenly distributed across demographic groups, the firm will forego
access to some range of these potential resources by excluding certain groups from key
decision-making roles . La recherche de la lgitimit sociale devrait conduire les
organisations une meilleure prise en compte de la diversit dans la composition de leurs
organes de gouvernance. Cela devrait transparatre travers plusieurs facteurs notamment la
taille de lorganisation, la taille du conseil et la proprit du capital.
Dans loptique de la thorie de la dpendance envers les ressources, les entreprises de grande
taille sont plus sujettes des pressions extrieures que les plus petites ; elles devraient ainsi
avoir plus de femmes dans leurs organes de gouvernance pour consolider leur rputation.
Selon Pfeffer et Salancik (1978), les entreprises de grande taille sont plus soumises aux
pressions de lenvironnement car plus visibles et plus ouvertes que les plus petites ; elles
sont ainsi plus contraintes en termes de lgitimit sociale. A priori, elles sont plus guides
par le souci dune meilleure prise en compte des exigences et des attentes de
lenvironnement dans leur stratgie de dveloppement. Cette thse a t valide par plusieurs
tudes amricaines. Carter et al. (2003) ont appliqu la mthode danalyse comparative et de
rgression sur un chantillon de plus de 600 socits amricaines ; ils trouvent une relation
positive entre la taille de lorganisation (actif total) et la proportion de femmes
administrateurs. Hillman et al. (2007) ont utilis une analyse de rgression logistique sur un
panel de plus de 950 socits amricaines (priode dtude : 1990-2003) ; ils aboutissent la
mme conclusion avec le chiffre daffaire comme mesure de la taille de lorganisation.
Paralllement, Adler (1984) sest intress aux missions de reprsentations des entreprises
lextrieur. Il a dcouvert travers une tude comparative utilisant un chantillon de 83
entreprises (dont 10 du canada et 73 des USA) que les entreprises de grande taille (chiffre
daffaire et total actif) sont plus disposes se faire reprsenter par des femmes relativement
de plus petites organisations. Ainsi, plus la taille de lentreprise augmente, plus elle est
144
contrainte la diversit et plus la prsence de femmes dans les instances de gouvernance est
forte. Do lhypothse suivante :
Hypothse 1a - La reprsentativit des femmes dans les instances dirigeantes doit tre
positivement lie la taille de lorganisation.
Au plan conomique, la reprsentation des femmes dans leur conseil dadministration et leur
comit excutif pourrait indirectement leur permettre de consolider leurs relations avec les
institutions externes, comme les institutions de rgulation du march du travail, les groupes
de pression pour lgalit hommes/femmes ou dautres institutions politiques ou encore
certains investisseurs comme les investisseurs institutionnels.
145
htrogne, dont lactionnariat institutionnel. Lide est que la diversit, donc la participation
des femmes dans les hautes sphres de dcisions, puisse tre un gage de bonne gouvernance
pour les parties prenantes (Westphal et Milton, 2000 ; Hilman et al., 2002 ; Carter et al.,
2002). Lactivisme actionnarial constitue aujourdhui un moyen important de pression pour
la diversit, en particulier dans les pays anglo-saxons. Les investisseurs, notamment, les
fonds de pension, affichent publiquement leur prfrence pour une meilleure reprsentation
des femmes dans les hautes instances de dcision des entreprises (Browder, 1995 ; Brammer
et al., 2007). Ces questions de diversit ressortent dans les consignes de vote de rsolution
de ces catgories dinvestisseurs. Ils considrent la participation des femmes la
gouvernance comme un facteur de crativit, de dynamisme et doptimisation des dcisions
de lentreprise. A travers les ISR notamment, diverses tendances et initiatives ont vu le jour
et visent une meilleure prise en compte de la problmatique de la reprsentativit des
femmes dans les postes de responsabilit des entreprises. Nous savons par ailleurs que ces
fonds progressent une vitesse non ngligeable dans le monde entier. Une enqute ralise
par NOVETHIC sur les encours des fonds ISR en France rvlent quils augmentent au
rythme de 30 % par an et quils sont majoritairement dtenus par les investisseurs
institutionnels38 notamment trangers.
Hypothse 1c1 - Plus le capital est dilu, plus lentreprise est soumise aux pressions
des investisseurs et plus elle est susceptible davoir des femmes dans ses instances
dirigeantes.
Hypothse 1c2 - Une forte prsence des investisseurs institutionnels est positivement
associe la participation des femmes aux instances de gouvernance des entreprises.
38
Information disponible sur le site de novethic : www.novethic.fr
146
Hypothse 1c3- Cette relation positive entre diversit et investisseurs institutionnels
devrait tre renforce par lactivisme des institutionnels trangers.
147
destine la consommation finale, sadressent davantage aux femmes (Brammer et al.,
2007). La population fminine reprsente plus de la moiti de la population et a une
influence marque dans les dcisions de consommation des mnages. Selon une tude de
Crush (2004), les femmes seraient directement impliques dans 85 % des achats aux USA.
Selon le rapport Mckinsey (2007), en Europe, elles influenceraient plus de 70 % des achats
des foyers, bien qu'elles ne reprsentent que 51 % de la population. La proximit aux
mnages et aux femmes peut influencer la prsence de celles-ci dans les instances de
dcision des entreprises.
Pour Robinson et Dechant (1997), la diversit favorise la comprhension des attentes, des
proccupations des consommateurs et des employs. La participation des femmes la
construction de la stratgie peut donc tre une source de comptitivit en amliorant la
crativit et linnovation travers une meilleure comprhension du march (Konrad et al.,
2008) et une meilleure implication des salaris aux valeurs et aux objectifs de lentreprise.
En consquence, lon doit sattendre une diffrence dans la composition des instances de
dcision et de contrle en fonction de la configuration dmographique des marchs et des
employs. Les entreprises oprant dans des secteurs orients vers le consommateur final ont
une orientation march plus importante. Elles ont donc une approche marketing plus
complexe ncessitant des connaissances plus profondes des attentes du consommateur, ceux-
ci tant relativement htrognes et diversifis par nature. Ces entreprises sont donc plus
contraintes de tenir compte des attentes des femmes occupant la position centrale dans la
dcision dachat. Les tudes empiriques antrieures notamment celle de Brammer et al.
(2007) et dHarrigan (1981) montrent ainsi que la participation des femmes dans les
instances de dcision et de contrle est plus forte dans des secteurs orients vers les
consommateurs ou fminiss comme le commerce, la banque, les mdias. A contrario, la
part des femmes serait moins forte dans des secteurs plus loigns du consommateur,
orients vers des industries et forte main duvre masculine, comme lingnierie ou le
service ou les entreprises. A ces gards, nous formulons les hypothses suivantes :
Hypothse 2a1 - La reprsentation des femmes dans les instances de gouvernance est
plus prononce dans les secteurs orients vers la consommation des mnages.
Hypothse 2a2 - La participation des femmes dans les instances de gouvernance est
positivement associe la proportion de femmes employes dans le secteur dactivit.
148
1.3 - Contexte social et participation des femmes au conseil
Plusieurs raisons nous amnent penser que la participation des femmes dans le top
management des entreprises est cratrice de valeur. Dabord, elle permet de mieux reflter
les marchs des entreprises, conduisant une meilleure considration des attentes et
proccupations des femmes dans les stratgies de lentreprise (Cox, 1994, Morrison et al.,
1992). Le pouvoir des femmes dans les dcisions dachat des mnages et leur poids
dmographique rendent ncessaire la prise en compte de leurs attentes dans les stratgies
dentreprise (Mattis, 1993 ; McKinsey, 2007). En dehors de la diversit de perspective
quelle peut apporter la stratgie, la participation des femmes aux organes de hautes
responsabilits des organisations peut tre galement un moyen de management des
ressources humaines. Elle peut tre perue, par la population fminine, comme un signal
important en termes de perspectives de carrire. Toutes ces raisons concourent a priori
soutenir la thse selon laquelle la participation des femmes dans les sphres de dcision
serait particulirement bnfique aux entreprises voluant dans un environnement plus
complexe (Hambrick et Mason, 1984 ; Hambrick et al., 1996). Aussi, la stratgie de
croissance et la structure dmographique de lentreprise peuvent affecter le poids des
femmes dans les hautes instances de dcision des entreprises (Richard, 2000 ; Pfeffer, 1983).
149
La survie dpend dans ces conditions de la capacit dinnovation dans un environnement
complexe associ lhtrognit culturelle et institutionnelle des pays et la ncessit de
coordination et d'intgration plus importante des ressources gographiquement disperses.
Pour les entreprises engages sur plusieurs marchs et dans plusieurs pays, la diversit
pourrait tre un moyen de mieux reflter les caractristiques dmographiques des marchs et
de mieux se positionner pour la croissance de lentreprise (Cox, 1994 ; Bilimoria et Wheeler,
2000). Dans la perspective sociocognitive dfendue par certains auteurs (Hambrick et
Mason, 1984 ; Hambrick et al., 1996 ; Bantel et Jackson, 1989), la promotion de la diversit
dans les organes de dcision savre bnfique dans ces conditions pour stimuler le dbat,
analyser les alternatives stratgiques et capter les opportunits daffaires. Iles et Hayers
(1997) considrent la diversit comme un facteur de flexibilit, qualit essentielle dans une
stratgie de croissance. En consquence, les entreprises qui adoptent une stratgie de
croissance devraient tre plus ouvertes la diversit et donc la promotion des femmes dans
leurs instances de dcision. Une tude empirique ralise par Rose (2007) pour la priode de
1998 2001 sur un chantillon dentreprises Danoises corrobore cette perspective. Cette
tude montre une relation positive entre la proportion de femmes au conseil dadministration
et le taux de croissance de lactif total des entreprises pris comme mesure de la stratgie de
croissance. De mme, linternationalisation accrot la dpendance des firmes la diversit.
Ce qui nous conduit formuler les hypothses suivantes :
1.3.2 - Impact de la structure dmographique sur la promotion des femmes dans les
instances de dcision
150
contexte tiennent aussi bien la capacit dlaboration de produits et de procds de
production nouveaux et originaux qu la capacit dinnovation organisationnelle (Bantel et
Jackson, 1989 ; Damanpour et Evan, 1984). Linnovation organisationnelle se rapporte aux
changements dans lorganisation ; elle implique une gestion optimale des ressources,
notamment humaines, favorable une meilleure implication des salaris. Dans le
management de ses ressources humaines, lentreprise doit tre assez innovante pour assurer
sa cohsion et susciter la meilleure implication possible des employs. Une mthode pour
atteindre cet objectif est de mettre l'accent sur les procdures de promotion des salaris vers
les fonctions de gestion (Blum et al., 1994).
Le plafond de verre constitue non seulement une sous exploitation des talents des
femmes dans les organisations mais galement une source de leur insatisfaction et donc un
cot pour lorganisation. Or, il est indispensable pour les entreprises dattirer et de fidliser
les talents dans un contexte de pnurie croissante des ressources humaines. Sachant que les
femmes peuvent par le processus didentification tre particulirement attires par les
entreprises au sein desquelles il existe dj des femmes et prsentant leurs yeux une
meilleure perspective de carrire, la promotion des femmes dans les hautes instances de
responsabilit pourrait contribuer lamlioration du marketing social de lorganisation
(Kanter, 1977 ; Morrison et al., 1987 ; Pfeffer et Salancik, 1978 ; Harrigan, 1981). La
promotion pourrait donc tre un facteur de motivation, dimplication des employs, de
satisfaction et galement un moyen dattraction et de fidlisation (Powell, 1999). Comme le
151
montrent Tsui et O'Reilly (1989), une disproportion trop forte selon le genre entre la ligne
hirarchique et la base constitue une source potentielle de conflit qui peut influencer le
rendement des employs. En consquence, pour une gestion plus efficace de sa diversit, la
structure dmographique de lorganisation devrait influencer la participation des femmes
dans ses organes de gouvernance (Tsui et O'Reilly, 1989). En dautres termes, les entreprises
ayant une forte population fminine dans leurs effectifs seraient plus inclines amliorer le
poids des femmes dans les instances de dcisions. Ce qui nous amne formuler lhypothse
suivante :
Hypothse 3b- Il existe une relation positive entre la proportion de femmes dans
leffectif de lentreprise et la prsence de femmes dans ses instances de gouvernance.
1.3.3 - Impact du climat social sur la promotion des femmes dans les instances de
gouvernance
Une gestion efficace de la diversit peut influencer le climat social tout en procurant une
satisfaction au travail ayant des rpercussions sur le turn-over de lentreprise (Wagner et al.,
1984). Le turn-over mesure les mouvements dentre et de sortie du personnel dune
entreprise au cours dune priode donne. Il traduit des dysfonctionnements dans la gestion
des ressources humaines et induit un cot li aux perturbations dues aux dparts, aux
dmarches de recrutement et une perte financire si le salari partant a fait lobjet
dinvestissement en formation. Bien quintuitif, une relation entre lintgration sociale de
lemploy et sa satisfaction et le turn-over semble a priori soutenable. En effet, lindicateur
du climat social est une mesure de linsatisfaction rsultant dune organisation de travail
inadquate et de conflits sociaux entre acteurs. Il peut tre pris comme la preuve dune
intgration sociale inefficace.
Par ailleurs la reconsidration de la diversit avec une intgration sociale efficace pourrait
sappliquer sur certaines exigences dont celles de la diversit tous les chelons dune
organisation. Il est tabli dans plusieurs travaux de recherche que lintgration sociale ne
peut tre renforce que sil existe des similitudes entre les membres du groupe (Tsui et
OReilly, 1989 ; Hoffman, 1985). Selon Byrne (1971) les individus seraient plus attirs et
prfreraient interagir avec leurs semblables. La ncessaire proximit entre les membres du
groupe signifie que la diversit doit se faire tous les niveaux hirarchiques. Autrement dit,
152
diffrence et similitude doivent coexister tous les niveaux de lorganisation pour permettre
la prise en compte des diffrentes catgories et favoriser lintgration. Par la diversit dans
les organes de gouvernance, lorganisation peut renforcer les liens avec lensemble des
employs par un processus didentification et, en retour, diminuer le turn-over (Krackhardt
et Porter, 1986 ; OReilly et al., 1989).
Hypothse 3c - Il existe une relation ngative entre la prsence de femmes dans les
instances de dcision et de contrle de lentreprise et le turn-over. En dautres termes,
plus le poids des femmes est important dans les instances de gouvernance de
lentreprise, moins le turn-over du personnel est important.
153
1.4 - Autre facteur considrer : facteur de changement organisationnel
Lobjectif de cette tude est de cerner limpact des variables organisationnelles sur la
participation des femmes dans les hautes instances de direction et de contrle des entreprises
Franaises. Elle porte sur les valeurs franaises de lindice SBF 120. Le dispositif de collecte
des donnes comprend deux sources principales. Les donnes financires sont issues de la
base Thomson one banker. Quant aux autres donnes, elles sont recueillies partir des
documents de rfrence disponibles sur le site de lAutorit des Marchs financiers (AMF).
La priode dtude est de 5 ans, stalant de 2004 2008.
154
Cette section expose en dtail, la composition de notre chantillon final ainsi que les
variables et mthodes danalyse de donnes. Elle est organise en quatre points. Nous
dcrivons, dabord, notre chantillon ainsi que les variables collectes. Nous prsentons,
ensuite, les sources dinformation utilises, puis la mthode danalyse des donnes. Nous
terminons, par une analyse descriptive des donnes.
2.1.1 - chantillon
Pour analyser les dterminants organisationnels de lintgration des femmes dans les
instances de gouvernance des entreprises, nous avons retenu un panel compos des
entreprises faisant parti de lindice SBF 120. Lobjectif est dtudier le comportement des
entreprises franaises quant la promotion des femmes dans les hautes sphres de
responsabilit. En consquence, les valeurs trangres ont t exclues de notre chantillon.
Cette limination concerne six socits (ArcelorMittal, Dexia, EADS, Gemalto, Sodexo,
STMicroelectronics). Lchantillon final slve donc 114 socits (120-6). Cette taille
parat assez raisonnable pour mener notre tude longitudinale.
Nous avons jug opportun de mener cette tude empirique sur plusieurs annes afin de
prendre en compte les volutions intervenues au cours des dernires annes compte tenu des
pressions croissantes. Dans cette perspective, notre priode dtude concerne les 5 derniers
exercices qui stalent entre 2004 et 2008. Le panel nest pas cylindr compte tenu de
lintroduction de certaines socits dans lindice au cours de la priode et de la disponibilit
de certaines informations concernant certaines entreprises (notamment saf, Rexel, Mercialys,
Legrand, Eutelsat, Eurotunnel, EDF nergie nouvelle, EDF, CGGVritas, arekma, Aroport
de Paris (ADP)) au cours de la priode dobservation. Ainsi, lchantillon est rduit 108
socits en 2005 et 103 en 2004. Ce qui donne un panel final compos de 553 observations.
155
2.1.2 - Dfinition des variables
Deux mesures ont t retenues dans la littrature antrieure pour apprhender la participation
des femmes dans les instances de gouvernance des entreprises. La proportion des femmes est
la mesure utilise dans la quasi-totalit des tudes empiriques portant sur la diversit,
particulirement pour estimer la participation des femmes dans le top management des
entreprises (Shrader et al., 1997 ; Zahra et Stanton, 1988 ; Rose 2007). Au-del de la
participation des femmes dans les instances de gouvernance, la mesure permet de capter leur
reprsentativit dans ces instances mais elle comporte un biais relativement la taille de ces
instances. Une autre manire possible pour capturer la participation des femmes dans le top
management des entreprises, utilise dans certaines tudes empiriques (Hillman et al., 2007),
est de la dfinir comme une variable muette prenant la valeur 1 sil existe au moins une
femme au conseil et 0 dans le cas contraire. Bien videmment cette seconde approche ne
permet pas une meilleure prise en compte de la question de leur reprsentativit mais
constitue une excellente mesure de leur prsence ou non dans les instances de gouvernance.
Cette dernire approche est pertinente dans cette tude exploratoire dont lobjet est
dexpliquer la prsence ou non des femmes dans les hautes sphres de responsabilit des
entreprises Franaises.
La taille dune entreprise peut tre capture par quatre variables notamment lactif total, le
total employs, le chiffre daffaires et la capitalisation boursire. Afin de sassurer des
rsultats, deux mesures ont t utilises pour apprhender la taille de lorganisation. Il sagit
du logarithme la capitalisation boursire (LCB) et du chiffre daffaires (LCA). Ces variables
renvoient la valeur de march selon deux perceptions diffrentes. La capitalisation
boursire traduit lvaluation de la gouvernance et la mesure de la capacit de lentreprise
156
crer de la valeur. Quant au chiffre daffaires, il traduit ladhsion des consommateurs la
stratgie de lentreprise. Ces variables sont utilises dans plusieurs tudes similaires (Carter
et al., 2003 ; Craig et Philpot, 2007). La capitalisation boursire a t obtenue en multipliant
le nombre daction par le cours de clture au 31 dcembre de lanne correspondante. Le
chiffre daffaires est issu du compte de rsultat de la socit.
La taille du conseil dadministration est mesure par le nombre total de mandataires (Carter
et al., 2000 ; Hillman et al., 2007). Pour les socits organises selon la forme duale, la taille
du conseil inclue aussi les membres du directoire.
157
La stratgie de lentreprise (STRAT)
40
Pour une revue de la littrature sur les diffrentes mesures possibles, voir larticle de Weinzimmer
et al, (1998)
158
que laccroissement du chiffre daffaires exprime le mieux la croissance
organisationnelle et que cette mesure est suprieure celle de leffectif et/ou
lactif total. En consquence, le taux de croissance du chiffre daffaires est la
mesure que nous avons retenue comme indicateur de la croissance
organisationnelle. Les valeurs du chiffre daffaires ont t ajustes pour tenir
compte de linflation. Le taux dinflation moyen annuel utilis est issu des
statistiques de France inflation 41 bas sur lindice des prix la
consommation.
Croissance = [CAn CAn-1]/ CAn-1 ; o CAn et CAn-1 correspondent au chiffre
daffaires respectivement en n et n-1
41
http://www.france-inflation.com/inflation-depuis-1901.php
159
La structure dmographique de lorganisation (DEMO)
Notre dispositif de collecte de donnes repose sur deux sources principales dinformation,
les sources des informations extra comptables et les sources des informations comptables et
boursires.
Les documents de rfrence des socits auprs de lAMF constituent la premire source de
collecte des informations non comptables. Ces documents sont tlchargeables librement sur
160
le site de lAMF. Outre lobligation de publication dinformation en matire de gouvernance
et de contrle interne (la loi de scurit financire du 1er aot 2003), larticle 116 de la loi
NRE, instaure 2001, oblige les entreprises publier les informations sociales et
environnementales dans leur rapport annuel. La plupart des informations sociales,
sectorielles, relatives la composition des organes de dcision et de contrle, la stratgie et
au climat social des entreprises, proviennent des documents de rfrence.
Ces informations ont t compltes par dautres sources internet. Il sagit du site internet
des socits pour des informations les concernant, du site de lINSEE (www.insee.fr) et de
France inflation (www.france-inflation.com) pour dautres informations notamment
macroconomiques.
Afin de tester nos propositions thoriques, nous avons adopt deux mthodes
complmentaires danalyse. Nous effectuons dans un premier temps, une analyse univarie
que nous approfondissons par une analyse multivarie.
Lanalyse univarie repose sur des tests de comparaison de la moyenne ou des proportions
des deux chantillons forms sur la base de la prsence ou non de femmes dans linstance de
gouvernance tudie. Pour chaque instance (conseil dadministration ou comit excutif)
nous avons form deux groupes selon la prsence ou non de femmes dans ces instances. A
partir de ces deux groupes, nous avons effectu des tests de comparaison de moyenne ou de
proportion des variables indpendantes.
161
2.3.2 - La mthode danalyse multivarie
La mthodologie danalyse multivarie utilise dans le cadre de cette tude est celle de
panel. Cette mthode permet en effet danalyser conjointement les effets individuels et les
effets temporels. Elle permet de mettre en vidence lhtrognit des observations dans
leur dimension individuelle par la prise en compte dun effet spcifique fixe ou alatoire.
Cette mthode danalyse savre en consquence plus pertinente pour lanalyse de nos
donnes qui comportent les deux dimensions. Elle est utilise dans plusieurs tudes proches
ou similaires (Hillman et al., 2007).
Lobjectif de cette tude est de mettre en vidence les facteurs propres lorganisation qui
dterminent la participation des femmes dans les organes de dcision et de contrle des
entreprises Franaises. Les modles conomtriques utiliss pour tester nos propositions
thoriques peuvent scrire comme suit :
O ui reprsente les effets spcifiques (fixes ou alatoires) lentreprise, vit est le terme
rsiduel standard et les n constituent les paramtres du modle
Pour faciliter linterprtation, les paramtres gnrs sont des rapports de cote ou rapports
des chances ou encore, selon la terminologie anglo-saxonne, des odds ratio plutt que les
coefficients. Les odds ratio reprsentent la variation de la probabilit de prsence de
femmes dans linstance tudie lorsque la variable indpendante varie dune unit. Ils
expriment une relation positive entre la variable dpendante et indpendante lorsquil est
162
suprieur 1 et ngative dans le cas contraire. Un odds ratio suprieur 1 signifie que
laugmentation de la variable indpendante augmente galement la probabilit de prsence
de femmes dans linstance. Tandis quun rapport de cote infrieur 1 indique que
laugmentation de la variable indpendante diminue la probabilit de prsence de femmes
dans linstance.
Le taux de croissance moyenne varie dune anne lautre. Il est de 34,62 % en 2007 et de
4,51 % en 2008. On note la faiblesse du taux pour 2008 relativement aux autres annes de
ltude. Le faible taux est mettre en relation avec la crise en 2008 qui a provoqu la chute
du chiffre daffaires de certaines socits de prs 40 %. La baisse nest pas sans consquence
sur la moyenne densemble qui passe de 18,76 % entre 2004 et 2008 15,82 %, lorsquon
inclut 2008. Cest dire que la crise a eu un impact considrable sur la croissance des
entreprises.
Le degr dinternationalisation moyen entre 2004 et 2005 stablit 26,56 % avec une
proportion moyenne de chiffre daffaire hors France suprieur 60 %. Ce qui traduit une trs
forte dpendance aux marchs extrieurs.
163
Tableau 1 - Statistiques descriptives de lensemble des observations sur les cinq annes,
toutes socits confondues.
Variables Obs Mean Std. Dev. Min Max
Proportion de femmes (conseil) 551 7,95 8,51 0,00 42,86
Proportion de femmes (COMEX)* 553 7,20 10,17 0,00 57,14
Proportion de femmes (cadres) 280 29,71 13,32 12,00 66,67
Proportion de femmes (Effectif) 418 38,83 17,42 8,00 83,00
Age de lentreprise 539 72,08 62,22 3,00 315,00
Turnover 412 7,67 5,35 0,00 30,19
Croissance 552 15,82 55,78 -83,90 919,86
Internationalisation 552 26,56 22,86 0,5 100,00
Concentration capital 546 42,69 23,25 2,56 98,96
Invest institutionnels 546 50,50 22,98 4,00 99,00
Invest institutionnels trangers 546 32,30 18,69 0,00 75,00
Degr de fminisation sect 553 40,64 18,98 9,20 75,00
Type de sect 553 0,52 0,50 0,00 1,00
Taille du conseil 549 11,87 3,86 3,00 24,00
Log (chiffre daffaires) 553 6,52 0,79 3,28 8,21
Log (capitalisation) 553 6,58 0,64 5,05 8,95
*Comit excutif
Le taux moyen annuel de progression des femmes au conseil dadministration est de 5,26 %
sur la priode dtude. Bien que le nombre de femmes au conseil dadministration ait
augment de prs de 23 % entre 2004 et 2008 (respectivement 88 et 108), la proportion
moyenne de femmes par entreprises a lgrement baisse sur la priode passant de 8,07 % en
2004 7,99 % en 2008. On constate galement une trs faible variation, la baisse, de la
proportion dentreprises ayant au moins une femme dans leur conseil (60 % en 2008 contre
65 % en 2004). La moyenne annuelle dentreprises ayant au moins une femme dans leur
conseil dadministration est de 61,66. Cest dire quen moyenne, prs de 40 % des
entreprises nont aucune femme dans leur conseil. Lorsquon ramne le nombre de femmes
deux et plus, cette moyenne chute 18,5 %. Ce qui signifie que les conseils ne comportent
pour la plupart quune seule femme. En somme, il ny a pas eu une amlioration notable des
femmes dans les conseils dadministration des socits de lindice SBF 120 entre 2004 et
164
2008. Leur position se renforce mais trs timidement car elles reprsentent en 2008, 7,84 %
des administrateurs contre 7,69 % en 2007, 7,34 en 2006, 7,31 en 2005 et 7,33 en 2004.
Dans les comits excutifs, la situation semble meilleure (tableau 2). On constate que la
position des femmes dans les entreprises et les comits excutifs sest progressivement
renforce dune anne lautre sur lensemble de la priode dobservation. La proportion de
femmes parmi les membres des comits excutifs est passe de 7,11 % en 2004 7,79 en
2008. Le taux moyen annuel sur la priode dtude est de 7,38 % avec une volution globale
de + 32,46 % de 2004 2008. Quant la proportion moyenne de femmes par entreprise au
sein des comits, elle sest progressivement renforce passant de 6,05 % de femmes en 2004
7,52 % en 2007. Par ailleurs, on constate que la proportion dentreprises ayant au moins
une femme dans leur comit de direction a progress de 40,77 % en 2008 54,38 % en 2008.
Le taux moyen annuel dentreprise ayant deux femmes et plus est de 19,48 %. Preuve l
encore, quil ny a quune seule femme dans la plupart des comits de direction.
En somme, ces chiffres traduisent bien lcart entre hommes et femmes dans les instances de
direction des entreprises Europennes en gnral et franaises en particulier. En dpit des
efforts dploys depuis plusieurs annes, la proportion de femmes dans les instances de
direction reste largement en de des attentes. On observe en effet que la tendance nest pas
vraiment au renforcement de la reprsentativit des femmes en France. Par ailleurs, la
proportion des femmes au conseil reste en de du niveau moyen observ au niveau de
lUnion Europenne qui est de 11%, selon les statistique Eurostat (Mckinsey, 2007).
Dans leffectif total et dans leffectif des cadres, les proportions des femmes sont
respectivement en moyenne de 38,83 et 29,71 (Tableau 1). Elles varient trs peu dune anne
lautre sur les cinq annes dobservations. Remarquons que la proportion moyenne de
femmes dans leffectif total observe avec nos donnes est comparable aux donnes de
lINSEE qui mentionne un degr de fminisation de 40,64.
165
Tableau 2 - Aperu de lvolution des femmes dans les instances de gouvernance entre
2004 et 2008
2004 2005 2006 2007 2008
Conseil
Nombre de femmes au conseil 88 92 98 104 108
a
% de femmes au conseil 7,33 7,31 7,34 7,69 7,84
Proportion moyenne par entreprises 8,07 7,84 8,00 7,85 7,99
% dentreprises ayant au moins une femme 65,48 61,40 61,06 60,18 60,19
% dentreprises ayant deux femmes et plus 19,30 18,42 18,42 18,51 17,74
Comit excutif
Nombre de femmes 77 87 95 102 102
% de femmes 7,11 7,47 7,64 7,76 7,79
Proportion moyenne par entreprises 6,05 7,13 7,64 7,58 7,52
% dentreprises ayant au moins une femme 40,77 43,52 45,61 51,75 54 ,38
% dentreprises ayant deux femmes et plus 17,47 20,37 20,11 19,30 20,17
Nombre d'entreprise 103 108 114 114 114
a b
Calcule en rapportant nombre de femmes au nombre total de membre de linstance. Calcule partir du
pourcentage de femmes dans linstance de chaque entreprise.
3 - RSULTATS
Dans cette section, nous exposons les rsultats obtenus et les conclusions qui en dcoulent au
regard de nos hypothses de dpart. Elle est structure en quatre parties. La premire
prsente les rsultats et commentaires de lanalyse univarie. La seconde expose les rsultats
de lanalyse multivarie. La dernire porte sur les conclusions de cette tude. Ces rsultats
montrent que le secteur dactivit de lentreprise, son ge, sa stratgie et sa composition
dmographique jouent un rle important dans la promotion de femmes au sein de ses
instances gouvernantes.
Pour mener cette tude, nous avons constitu deux groupes. Le premier rassemble les entits
ayant au moins une femme dans linstance de gouvernance dont nous tudions la
composition. Le second regroupe lensemble des units nayant aucune femme dans cette
mme instance de gouvernance. Nous avons compar les caractristiques des deux groupes.
Les tableaux 3 et 4 rsument les rsultats des tests statistiques comparatifs respectivement
pour le conseil dadministration et pour le comit de direction.
166
3.1.1 - Rsultats sur la reprsentativit des femmes dans le conseil dadministration
Les rsultats issus de lappariement des deux chantillons selon que lon observe ou pas de
femmes au conseil dadministration, sont mentionns dans le tableau 3. Nous les
commentons suivant les catgories de variables explicatives envisages au plan thorique.
Les rsultats montrent que les entreprises ayant au moins une femme dans leur conseil
dadministration sont celles qui ont la structure dmographique la plus ouverte aux femmes.
Tout dabord, la proportion de femmes dans les effectifs des entreprises du groupe 1 (41,54
%) est suprieure celle des entreprises du groupe 2 (34,67 %), significatif au seuil de 1 %.
Ce qui veut dire que les entreprises ayant des femmes dans leur conseil emploient plus de
femmes que celles qui nont pas (groupe 2). Ensuite, les rsultats nous indiquent que la
proportion de femmes parmi les cadres est en moyenne plus leve dans les entreprises du
groupe 1 (30,94 %) relativement celle du groupe 2 (27,81 %), significativit au seuil de 2
%. Enfin, la proportion moyenne de femmes dans les comits de direction des entreprises du
groupe 1 (7,69) est suprieure celle du groupe 2 (6,42), diffrence significative au seuil de
10 %. Ces rsultats indiquent que les entreprises ayant au moins une femme dans leur
conseil ont galement une population plus importante de femmes salaries. Par ailleurs, le
climat social semble plus favorable et serein dans ces entreprises puisque le turnover est en
moyenne plus faible (7,23 % contre 8,39 % ; diffrence significative 1 %) que celui du
groupe des entreprises nayant aucune femme dans leur conseil.
Les entreprises ayant au moins une femme dans leurs conseils sont en moyenne, plus ges,
et elles ont une croissance moins forte que celles du groupe 2. Les rsultats indiquent en
effet que lge moyen des entreprises du groupe 1 (76 ans) est suprieur celui du groupe 2
(66 ans), au seuil de significativit de 5 %. Contrairement notre hypothse 4, les
entreprises ayant des femmes dans leurs conseils ont une plus longue histoire
comparativement aux autres. Ces dernires (G2) ont galement un taux de croissance moyen
plus fort (26,05 % contre seulement 9,39 %) contrairement notre hypothse 3a1. En
revanche, le degr moyen dinternationalisation est plus fort dans les entreprises du groupe 1
167
(28,06 %) relativement aux entreprises du groupe 2 (24,12 %) avec un niveau de
significativit de 5 %. Ce dernier rsultat va dans le sens de notre hypothse 3a2.
La structure de proprit du capital social est plus dilue dans les entreprises ayant des
femmes dans leurs conseils. La prsence dinvestisseurs institutionnels est galement plus
faible dans ces mmes entreprises. Trois principaux actionnaires contrlent en moyenne prs
de 50 % du capital dans les entreprises du groupe 2 contre seulement 41,32 % dans le groupe
1. Les entreprises de type managrial seraient ainsi plus ouvertes la participation des
femmes dans le conseil, en lien avec la recherche de la lgitimit et lhypothse selon
laquelle elles sont plus contraintes et plus visibles (Pfefer et Salancik, 1978). On constate
aussi que la proportion moyenne de capital dtenu par les institutionnels (trangers ou non)
est plus faible dans les entreprises ayant plus de femmes dans leurs conseils relativement
celles qui nen ont pas. Cela tmoigne de la faiblesse de lactivisme actionnarial en France
sur la question de la promotion des femmes dans instances de dcision des entreprises. Cette
observation vaut galement pour la catgorie particulire que sont les investisseurs
institutionnels trangers. Lanalyse multivarie nous en dira davantage sur la relation.
Un pourcentage de 61 % des entreprises ayant au moins une femme dans leur conseil ont une
activit en relation directe avec les consommateurs, ou entreprises dont la production
principale est directement destine aux mnages. Les entreprises voluant dans le secteur des
biens de consommation semblent donc plus sensibles et plus ouvertes la promotion des
femmes dans leurs conseils. Quant la variable fminisation du secteur dactivit de
lentreprise, on observe quil ny a pas de diffrence statistiquement significative entre les
deux groupes. Ainsi, les entreprises ayant des femmes dans leurs conseils ne sont pas
ncessairement issues des secteurs les plus fminiss.
168
lgitimit que les plus petites, seraient, de ce fait, plus prdisposes promouvoir des
femmes dans leurs conseils. On note en effet que les variables chiffre daffaires et
capitalisation boursire sont en moyenne suprieures dans les entreprises du groupe 1
(respectivement 6,63 et 6,66) par rapport au groupe 2 (respectivement 6,35 et 6,46) au seuil
de 1 %. Le nombre de membres du conseil est galement plus lev en moyenne dans le
groupe 1 (12 membres) relativement au groupe 2 (11 membres) avec un niveau de
significativit de 1 %.
En somme, ces rsultats indiquent que les entreprises managriales de grande taille, au
capital plus dispers, ayant des productions orientes vers les consommateurs et une
structure dmographique plus fminise sont plus prdisposes promouvoir les femmes
dans leurs conseils. Par ailleurs, le climat social semble meilleur au sein de ces entreprises
puisque leur turn-over salarial est relativement plus faible. Ces rsultats vont dans le sens de
certaines de nos hypothses. En revanche, les entreprises plus jeunes et ayant plus
dinvestisseurs institutionnels et une croissance plus forte semblent moins sensibles la
promotion des femmes dans leurs conseils. Ce qui va lencontre de certaines autres de nos
hypothses.
169
3.1.2 - Les rsultats relatifs la reprsentativit des femmes dans le comit de direction
gnrale
Les rsultats montrent que les entreprises ayant des femmes dans leurs comits de direction
ont une proportion de femmes cadres plus leve : la proportion moyenne de femmes cadres
des entreprises du groupe 1 (30,77 %) est suprieure en effet celle des entreprises du
groupe 2 (28,48 %), significativit au seuil de 10 %. Par contre, il ny a pas de diffrence
statistiquement significative entre les deux groupes quant la proportion de femmes dans
leffectif total et le turn-over.
On constate que les entreprises ayant des femmes dans leurs comits excutifs sont plus
jeunes et plus internationalises relativement celles qui nen ont pas. Lge moyen des
entreprises du groupe 1 est de 67 ans contre 76 ans pour le groupe 2. Le degr moyen
dinternationalisation est plus important dans les entreprises ayant des femmes dans leurs
comits de direction (29,55 %) par rapport aux autres (23,89 %).
170
derniers contrlent en moyenne 33,48 % du capital dans les entreprises du groupe 1 contre
31,26 % des entreprises du groupe 2.
Un pourcentage de 62 % des entreprises qui ont des activits tournes vers les
consommateurs ont des femmes dans leurs comits excutifs contre seulement 43 % des
entreprises dans le groupe 2. Cest dire que les entreprises ayant des activits tournes vers le
consommateur final sont plus prdisposes avoir des femmes dans leurs comits excutifs
relativement celles dont les activits sont tournes vers la production de biens et services
intermdiaires. On observe que le degr moyen de fminisation du secteur est plus fort dans
les entreprises du groupe 1 : 45,54 % contre 36,59 % pour le groupe 2. Cela conforte lide
selon laquelle les entreprises voluant dans des secteurs plus fminiss sont susceptibles
davoir un pool plus important de femmes dans leur encadrement et donc dans leur comit de
direction. Autrement dit, les secteurs plus fminiss offrent plus de perspectives de carrires
aux femmes.
La taille des entreprises du groupe 1 est relativement plus importante que celle des
entreprises du groupe 2 si lon considre la variable capitalisation boursire . Ce rsultat
implique que les entreprises de grande taille sont plus sensibles la question de la
reprsentativit des femmes dans les instances de dcision. Il convient toutefois dtre
prudent dans linterprtation de ce rsultat dans la mesure o la deuxime variable retenue,
savoir, le chiffre daffaires nest pas discriminante des deux groupes.
En conclusion, on peut dire que les entreprises dont les comits excutifs sont plus ouverts
aux femmes sont plus jeunes, ont des activits plus disperses linternational et tendent
tre de plus grande de taille. En sus, elles paraissent avoir une structure de proprit plus
concentre avec un poids plus important dinvestisseurs institutionnels trangers. Ce sont
galement des entreprises dont lencadrement est plus fminis, orients Business to
Consumer et qui voluent dans des secteurs plus forte population fminine.
171
Tableau 4 : Rsultats de lanalyse univarie relative au comit excutif
Ce tableau compare les caractristiques des entreprises selon la prsence de femmes dans leurs comits
excutifs. G1 caractrise lensemble des entreprises ayant au moins une femme dans leurs comits excutifs. Il
sagit au total de 263 observations soit 47,55 % du total des observations. G2 rassemble les entreprises nayant
aucune femme dans leurs comits de direction (290 entreprises au total). PFC et PFE mesurent respectivement
la proportion de femmes dans lencadrement et dans leffectif. DFS mesure le degr de fminisation du secteur.
TS est une variable binaire mesurant le type de.
G1 G2 T Sig
Obs 263 290
PFC 30,77 28,48 1,44 0,07
PFE 36,73 36,27 0,27 0,39
Age 67,44 76,25 -1,64 0,05
Turnover 7,44 7,90 -0,85 0,19
Croissance 13,62 17,81 -0,88 0,18
Internationalisation 29,55 23,89 2,85 0,00
Concentration capital 47,17 42,13 1,20 0,11
Principal actionnaire 31,83 28,87 1,53 0,06
Institutionnels 49,54 51,34 -0,91 0,18
Institutionnels trangers 33,48 31,26 1,39 0,08
DFS 45,11 36,59 5,40 0,00
TS 0,62 0,43 4,42 0,00
Log chiffre daffaires 6,53 6,51 0,23 0,41
Log capitalisation 6,63 6,54 1,49 0,06
Lanalyse univarie nous a permis de dgager certaines caractristiques des entreprises ayant
des femmes dans leurs instances de gouvernance par rapport celles qui nen ont pas. Elle
nous a galement permis dobserver les diffrences entre les deux catgories dentreprises
mais reste insuffisante pour apprhender le sens des relations entre nos variables
indpendantes et dpendantes. En plus, elle ne tient pas compte de linteraction entre les
diffrentes variables. L'analyse multivarie est donc ncessaire pour approfondir les premiers
rsultats et valider les hypothses poses.
La mthodologie danalyse multivarie que nous utilisons est ltude de panel. Les modles
conomtriques utiliss pour tester nos propositions sont les suivants :
+ 7Age + ui + vit
172
Fcomex = 0 + 1TAILit + 2TAILLit + 3STRUCTit + 4DEMOit + 5TURNit +
6STRATit + 7Age + ui + vit
Le test de spcification dHausman nous a permis darbitrer entre le modle effets fixes et
le modle effets alatoires. Dans la plupart des cas, le test dHausman est significatif, ce
qui implique que le modle effets fixes est prfrable au modle effets alatoires. Dans
les rares cas o les tests de spcification dHausman sont non significatifs, nous avons
utilises le modle effets alatoires dans la mesure o ce modle parat plus puissant et que
certaines variables (comme le secteur dactivit) taient invariantes dans le temps. Le tableau
5 rsume la corrlation entre les variables. Ce tableau nous a guids dans le choix de la
combinaison des variables explicatives de chaque modle. Nous avons jug opportun de ne
pas inclure dans un mme modle deux variables ayant une corrlation suprieure 0,3.
173
Tableau 5 - Tableau de corrlation
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1-PFCD 1,00
2-PFC 0,08 1,00
3-PFE 0,13 0,72 1,00
4-Age -0,13 -0,38 -0,23 1,00
5-Turnover 0,01 0,19 0,31 -0,09 1,00
6- INTER 0,04 -0,06 -0,04 0,20 0,10 1,00
7-CROISS 0,04 -0,03 0,10 -0,12 -0,04 0,07 1,00
8-INST -0,01 -0,18 -0,34 0,08 -0,04 0,13 -0,12 1,00
9- INSTE 0,11 -0,21 -0,33 -0,01 -0,10 0,18 -0,11 0,86 1,00
10-CON 0,05 0,14 0,11 -0,13 -0,06 -0,01 0,20 -0,21 -0,18 1,00
11-DFS 0,25 0,53 0,72 -0,24 0,28 0,10 0,11 -0,07 -0,06 0,15 1,00
12-TS 0,17 0,52 0,59 -0,06 0,02 0,15 -0,07 -0,06 -0,05 0,09 0,65 1,00
13- TAILL 0,06 0,33 0,31 0,16 0,02 0,16 -0,11 -0,13 -0,23 0,12 0,25 0,36 1,00
14- LCB -0,06 0,16 0,08 0,07 0,02 0,39 0,05 0,14 0,09 0,05 0,23 0,23 0,48 1,00
15-LCA -0,22 -0,16 -0,14 0,37 0,01 0,41 -0,09 0,11 0,04 -0,06 -0,07 0,13 0,43 0,69 1,00
174
3.2.1 - Analyse des dterminants de lintgration des femmes au conseil
a- La structure dmographique
Pour sassurer de la fiabilit de ces rsultats, nous avons men deux analyses
supplmentaires en changeant de variables dpendantes et indpendantes42. Dans un premier
temps, nous avons repris la rgression avec la proportion et le nombre de femmes au conseil.
42
Les rsultats de ces analyses ne sont pas prsenter dans ce document dans la mesure o notre attention sur
ces rsultats ne porte que sur une seule variable.
175
Nous obtenons des rsultats significatifs au seuil de 5 %. Dans un second temps, nous avons
remplac le variable dpendante par une variable binaire mesurant la prsence ou non de
femmes dans les comits de direction gnrale. Les rsultats obtenus montrent l encore une
relation positive et significative entre la prsence de femmes au conseil et la prsence de
femmes dans les comits excutifs.
b- Le climat social
Selon lhypothse 3c, il existerait une relation ngative entre la prsence de femmes au
conseil et le turn-over. Lanalyse multivarie indique une relation positive entre ces deux
variables. En effet, les rapports de cote relatifs au turn-over sont tous significatifs, suprieur
1. Laccroissement du turn-over accrot galement la probabilit de prsence de femmes
dans le conseil de 46,5 93 %. Mis en parallle avec le rsultat de lanalyse univarie
montrant que le turn-over moyen est plus faible dans les entreprises ayant des femmes, on
peut dire que lintgration des femmes au conseil rpond la logique de communication qui
fonde notre hypothse. Lanalyse multivarie montre que les entreprises ayant un turn-over
plus important sont plus susceptibles dintgrer des femmes dans leur conseil pour signaler
de meilleures perspectives de carrires et une meilleure prise en compte des attentes de
lensemble des employs et particulirement des femmes.
c- Lge de lorganisation
Laccroissement de lge de lorganisation accrot les chances dintgration des femmes dans
le conseil. Les modles 2 6 montrent que laccroissement de lge de lorganisation accrot
galement de plus de 40 % la probabilit de participation des femmes au conseil. En dautres
176
termes, les entreprises ayant une plus longue histoire sont plus ouvertes aux femmes dans
leurs conseils que celles qui sont plus rcentes. Un rsultat similaire a t obtenu par
Hillman et al. (2007) sur des donnes amricaines.
Les Hypothses 3a1 et 3a2 supposent une relation positive entre la stratgie (croissance et
internationalisation) et la participation des femmes au conseil. Les rsultats des diffrents
modles de lanalyse multivarie corroborent lhypothse 3a2 mais infirment lhypothse
3a1. Les rapports de cote relatifs la variable CROISS sont infrieurs 1 mais non
significatifs dans la plupart des cas. Rappelons que les rsultats de lanalyse univarie
montrent galement que les entreprises ayant des femmes dans leur conseil ont une
croissance moyenne plus faible que celles qui nen ont pas. Ces rsultats contredisent notre
hypothse 3a1. Des rsultats similaires ont t obtenus par Hillman et al. (2007) mais avec la
stratgie de diversification. Contrairement leur proposition qui prvoyait une relation
positive entre la prsence de femmes au conseil et la diversification, leurs rsultats
montraient que la probabilit de promotion des femmes dans le conseil baisse lorsque la
stratgie de diversification est plus complexe. En dautres termes, les femmes auraient moins
de chance de faire partir des conseils des entreprises engages dans des secteurs dactivits
diffrents les uns par rapport aux autres. Nos rsultats montrent que les femmes ont moins
de chance dintgrer les conseils des entreprises en forte croissance. Quant aux odds ratio se
rapportant au degr dinternationalisation, ils sont significatifs et suprieurs 1 (cf. modle
3, 4 et 7). Ce qui nous conduit dire que les chances dintgration des femmes dans les
conseils dAdministration augmentent entre 8 % et 18 % avec la dispersion gographique
des activits des entreprises. La dispersion gographique des activits implique
naturellement une htrognit culturelle dont le management ncessite une meilleure
intgration de la diversit.
Nos hypothses 1c1, 1C2 et 1c3 prvoient une relation ngative entre la prsence de femmes
au conseil et la concentration du capital et une relation positive entre la prsence de femmes
au conseil et le poids des institutionnels, dont les institutionnels trangers, dans le capital.
177
Les rsultats corroborent la premire mais infirment les deux autres, relatives linfluence
des institutionnels, franais et trangers.
Quant aux institutionnels, leur poids dans le capital semble avoir une influence dfavorable
sur la promotion des femmes au conseil dadministration. On constate en effet que les
rapports de cote sont infrieurs 1, au surplus ils sont significatifs dans la plupart des cas
concernant les institutionnels trangers. Ce qui traduit une relation ngative entre la
proportion des institutionnels trangers et la prsence de femmes au conseil. Les chances
dintgration des femmes au conseil diminuent donc avec une prsence accrue des
institutionnels trangers dans le capital. Les rsultats des analyses univaries et multivaries
saccordent pour montrer que lactivisme actionnarial en faveur de la promotion des femmes
dans le conseil observ aux tats Unis et en Grande Bretagne est inactif en France. La
meilleure prise en compte des femmes dans les instances de gouvernance des entreprises
franaises semble loin des priorits des institutionnels, y compris trangers. Ces rsultats
tmoignent du retard de la France par rapport dautres puissances en matire de promotion
des femmes dans les instances de dcision des entreprises. Contrairement ce qui se passe
dans les pays anglo-saxons (Carter et al., 2003), les investisseurs institutionnels ne sont pas
un moyen de pression en faveur de la promotion de la diversit. Les politiques de promotion
des femmes en France gagneraient donc renforcer lactivisme actionnarial. Dans la mesure
o le poids des institutionnels est considrable, plus de 50 %, un plus grand dynamisme de
178
leur part serait susceptible de faire voluer la situation des femmes dans les instances de
direction des entreprises.
Lhypothse 2a1 stipule que les entreprises voluant dans des secteurs orients vers les
mnages sont plus prdisposes avoir des femmes dans leurs conseils par rapport aux
autres tournes vers des industries. Le modle 1 corrobore cette proposition. Le odds ratio
montre que les entreprises oprant dans des secteurs en lien direct avec les consommateurs
ont une composition du conseil largement plus ouverte aux femmes. Par ailleurs, le modle 3
montre une association positive et significative entre le degr de fminisation du secteur et la
prsence de femmes au conseil. Autrement dit, les femmes auraient plus de chances
dintgrer les conseils des entreprises oprant dans des secteurs plus fminiss. Ce rsultat
est conforme notre hypothse 2a2 qui prdit une relation positive entre la participation des
femmes dans les instances de gouvernance et la proportion de femmes employes dans le
secteur dactivit.
g- La taille du conseil
Les rsultats des modles 1, 3 et 7 confirment notre hypothse 1b qui prvoit un lien positif
entre le nombre dadministrateurs et la prsence de femmes au conseil. Les rapports de cote
sont suprieurs 1 et significatifs dans les modles 1 et 3 et montrent que laugmentation de
la taille du conseil amliore les perspectives dintgration des femmes de 31 % 88 %. La
non significativit du odds ratio associ la taille du conseil dans le modle 7 est
relativise en raison de donnes manquantes lies lintroduction de la variable PFC .
Les rsultats de lanalyse univarie allaient galement dans ce sens. Nos rsultats convergent
vers ceux obtenus dans des tudes similaires concernant linfluence favorable de la taille du
conseil sur lintgration des femmes (Hyland et Marcellino, 2002 ; Brammer et al., 2007 ;
Sealy et al., 2007).
Enfin, on relve labsence de toute relation entre la prsence de femmes au conseil et la taille
de lentreprise quelque soit la mesure utilise. Ce rsultat appel deux commentaires : lun le
relativisant. Les entreprises composant notre panel sont toutes de taille leve. Cest dire
179
aussi que lchantillon est sous reprsentatif des plus petites organisations. Le second
commentaire dcoule du premier. Les donnes utilises ne nous permettent pas forcment de
cerner linfluence de la taille des entreprises sur la composition du conseil si relation il y a.
3.2.2 - Analyse des facteurs internes dintgration des femmes dans les comits
excutifs
180
la structure du capital et le turn-over ont une influence sur la prsence des femmes dans les
comits de direction gnrale des entreprises.
Les variables relatives la proportion de femmes dans leffectif total ou encore dans
leffectif des cadres sont sans lien avec la prsence de femmes dans le comit excutif. Ce
dernier rsultat nous conduit rejeter lhypothse 3b qui prvoit une relation positive entre
prsence de femmes au comit de direction et la composition dmographique des
organisations en termes de diversit. Notons toutefois que la relation non significative est
bien une relation positive comme attendue.
Ces rsultats paraissent traduire le caractre moral et thique de la participation des femmes
dans les instances de responsabilit des entreprises en France. En effet, plus lhistoire de
181
lentreprise est longue, plus elle parat simpliquer dans lintgration et la participation des
femmes dans ses instances stratgiques. Dans la mme dynamique, on peut dire que plus les
entreprises avancent en exprience, en stabilit et en confiance dans leur environnement,
plus elles souvrent aux femmes dans leurs instances stratgiques. Ces rsultats montrent
galement que plus le climat social est instable, plus lentreprise participe lintgration des
femmes dans la composition de ces instances de dcision et de contrle. Cela nous amne
dire que les entreprises recherchent un effet de signal dans leur dcision dintgration des
femmes dans leurs instances. Comme par ailleurs, leffectif fminin est plus important dans
ces entreprises ayant une histoire plus longue et un turn-over plus lev, la dcision
dintgration des femmes dans les comits excutifs permet de signaler de meilleures
perspectives de carrires pour les employs notamment fminins.
Les rapports de cote relatifs aux deux variables dactivit, savoir le degr de fminisation
du secteur (DFS) et le type de secteur (TS), sont respectivement de 2,214 et 5,472 avec un
niveau de significativit de 5 %. Ils indiquent que les entreprises voluant dans des secteurs
plus fminiss et orientes vers les consommateurs sont plus ouvertes aux femmes dans leurs
comits de direction. Une fois de plus, ces rsultats corroborent nos hypothses 2a1 et 2a2.
Ce faisant, ils confirment le commentaire fait plus haut sur le signal que les entreprises
cherchent donner travers lintgration de femmes dans les instances stratgiques pour
attirer des talents fminins et signaler une meilleures prise en compte des attentes de cette
population.
Contrairement aux rsultats relatifs au conseil, on constate que les rapports de chances des
variables concentration du capital et poids des institutionnels trangers sont
suprieurs 1 et significatif au seuil de 10 % dans certains modles. Ce qui permet de dire
que les principaux actionnaires et les institutionnels trangers ont une influence positive
mais faible sur la prsence des femmes dans les comits de direction des entreprises.
Lamlioration des investisseurs institutionnels trangers dans le capital des entreprises
accrot les chances de la prsence de femmes dans les comits excutifs. Au regard de ces
rsultats, nous pouvons a priori valider les hypothses 1c1 et 1c3 dans la mesure o les
182
rsultats significatifs sont dominants pour chaque variable. A contrario, nous ne pouvons
accepter lhypothse 1C2 dans la mesure o les rapports de cote sont infrieurs et non
significatifs dans tous les deux modles (cf. modles 2 et 3).
Les rsultats montrent que la stratgie de croissance na pas dimpact significatif sur la
participation des femmes dans les comits de direction. En effet, on constate que les rapports
de cote associs la variable CROISS sont proches de 1 et non significatifs ; il nexiste
donc pas de lien entre la stratgie de croissance et la participation de femmes au conseil.
g- Les effets de la taille de lorganisation sur lintgration des femmes aux comits de
direction
Les rapports de cote relatifs la taille des organisations (LCA et LCB) indiquent que
contrairement lhypothse 1a, la taille de lorganisation nest pas forcment un catalyseur
de la diversit. Les rapports de cote infrieurs 1 indiquent une relation ngative entre la
taille de lorganisation et la prsence des femmes au comit excutif. Cest dire que les
femmes ont plus de chances de siger dans les comits de direction de plus petites socits.
Bien que les niveaux de significativit des rapports de cote ne soient levs, ces rsultats
montrent la faible reprsentativit des femmes dans les comits de direction et la rticence
des entreprises franaises les intgrer dans les instances de gouvernance.
183
Tableau 7 : Rsultats de lanalyse multivarie relative aux facteurs internes
dintgration des femmes dans le comit excutif.
Fcon, PFC et PFE mesurent respectivement la prsence de femmes au conseil le la proportion de femmes
cadres ainsi que la proportion de femmes dans leffectif total. Les variables CROISS et INTER sont relatives
la stratgie de croissance et au degr dinternationalisation. La structure du capital est apprhende par les
variable CON, INST et INSTE qui dsigne la concentration du capital, la proportion de capital dtenue par les
investisseurs institutionnels (INST) et institutionnels trangers (INSTE). DFS et TS sont des variables lies au
secteur dactivit de lentreprise. Elles dsignent respectivement le degr de fminisation du secteur et type de
secteur (orientation vers les mnages ou vers les professionnels). Enfin, TAILL, LCA et LCB dsigne le log de
la taille du conseil, du chiffre daffaires et de la capitalisation boursire.
1a 2 3 4 5
Fcon 3,362* 1,154* 2,531
PFC 0,888
PFE 1,18
Age 2,211*** 1,753***
CROISS 1,001 1,005 1,006 1,027
INTER 1,026 0,941 0,847
ACTP 1,049*
CON 1,03 1,103* 1,145*
INST 0,978 0,974
INSTE 1,038* 1,034 1,241**
DFS 2,214**
TS 5,472**
LCA 0,021*
LCB 0,562
TURNOVER 1,277* 1,704** 1,538*
chi2 12,45** 36,28*** 27,22*** 18,93*** 16,7***
a
Dans les cas 1, le test dHausman ne permet pas de diffrencier les modles effets fixes des modles effets
alatoires. Nous avons prfr dans ces cas, le modle effet alatoire qui semble plus puisant dans la mesure
o le secteur dactivit varie trs peu dans le temps. Notons galement que dans ce modle, la concentration du
capital est mesure par la proportion dtenue par le principal actionnaire.
Les hypothses sous jacentes cette tude portent sur les dterminants organisationnels de
lintgration des femmes dans les instances de gouvernance. Lide est que toutes les
entreprises naccordent pas la mme importance la question de la reprsentativit des
femmes et leur rle et, donc, que la sous reprsentativit des femmes dans les instances de
gouvernance des entreprises ne dpend pas seulement de facteurs exognes. Gnralement,
les recherches tendent ignorer les facteurs organisationnels et environnementaux, se
focalisant sur les facteurs individuels ou personnels, comme lexprience et la formation,
pour expliquer la sous reprsentativit des femmes dans les hautes instances de dcision des
organisations (Hillman et al., 2007). En ce sens, cette tude ouvre un autre champ de
184
recherche, considrant que les dterminants de lintgration des femmes dans les instances
de gouvernance des entreprises sont aussi endognes aux institutions. Son objectif est
dexpliquer limportant cart observ entre les entreprises quant la reprsentativit des
femmes dans leurs organes de direction.
Ltude sappuie sur la thorie de la dpendance envers les ressources utilise dans la plupart
des tudes antrieures ; un courant thorique qui insiste sur la recherche de la lgitimit, la
communication et laccs certaines ressources rares. Cette approche suppose que certaines
caractristiques structurelles ou fonctionnelles des entreprises influencent la plus ou moins
forte dpendance de celles-ci aux pressions de lenvironnement. Nos rsultats vont dans ce
sens. Les influences du secteur dactivit et de la concentration du capital montrent que
lintgration des femmes dans le conseil dadministration rpond la recherche de la
lgitimit. Les entreprises voluant dans des secteurs plus fminiss et orients vers les
consommateurs sont plus ouvertes aux femmes dans la composition de leurs conseils et de
leurs comits de direction, signalant ainsi leurs employs et au march financier une
meilleure prise en compte de leurs attentes dans les dcisions.
Les entreprises qui ont une structure de proprit plus dilue avec une dispersion
gographique plus forte de leurs activits sont galement plus prdisposes lintgration
des femmes dans leurs conseils. Ces rsultats montrent que la recherche de la lgitimit est
un enjeu important de lintgration des femmes. Mais, les entreprises restent encore trs
rticentes lgard des femmes. Elles favorisent en effet les hommes dans les comits de
direction gnrale lorsque lenvironnement est plus complexe et turbulent et elles ne
souvrent aux femmes quen contexte environnemental plus stable. Dans ces conditions, la
question de la reprsentativit des femmes dans les comits de direction est le fait des
entreprises de plus petite taille, au capital moins dispers, ayant une plus forte anciennet.
La thorie de la dpendance envers les ressources considre galement la composition des
organes de gouvernance comme un moyen de communication pour lentreprise. Nos
rsultats corroborent cette thse dans la mesure o les entreprises voluant dans des secteurs
fminiss et orients vers les consommateurs ainsi que celles qui emploient plus de femmes
ont des conseils et des comits de direction gnrale plus ouverts aux femmes. Les rsultats
indiquent aussi que les entreprises ayant un climat social plus instable tendent ouvrir leurs
instances de gouvernance aux femmes ; cest dire quelles ont conscience de limportance
des femmes dans leurs stratgies. Ce faisant, elles signalent aux marchs et aux employs,
185
une meilleure prise en compte de leurs attentes et de leurs proccupations dans les dcisions
prises haut niveau. En revanche, les entreprises qui ont des activits orientes vers dautres
organisations sont moins concernes par le poids de femmes dans les dcisions dachat. Les
dcideurs de ces organisations tant majoritairement des hommes, ces entreprises ont des
instances de dcision moins ouvertes aux femmes. Ainsi, lintgration des femmes dans les
instances de gouvernance permet aux entreprises fminises et orientes vers les
consommateurs, daffiner une stratgie dapproche des consommateurs et une stratgie de
fidlisation des talents. La prsence des femmes dans les organes de dcision constitue pour
ces entreprises un moyen de management des ressources humaines en mettant en exergue de
meilleures perspectives de carrire aux femmes.
Ltude montre galement que les entreprises franaises restent mfiantes et rticentes
lgard des femmes lors de la composition des instances de dcision. Les rsultats montrent
en effet quun environnement plus stable et serein est ncessaire leur intgration dans les
comits de direction. En dautres termes, des a priori, sinon des strotypes, importants,
existent quant laptitude et quant aux comptences des femmes dans la prise de dcision et
leur place dans la gouvernance. Ces strotypes, associs des facteurs culturels et
historiques, paraissent longs et difficiles vaincre. En tout cas, il y a plusieurs dcennies que
les politiques et autres acteurs sociaux essayent de les radiquer sans y parvenir vraiment. La
sous reprsentation des femmes dans les sphres de dcision en est une preuve tangible.
Cette persistance de strotype donne du sens la politique des quotas de femmes dans les
instances de dcisions des entreprises telle quelle a t mise en place en 2006 en Norvge et
186
qui inspire aujourdhui de plus en plus de pays43 (Adams et Ferreira, 2009). Bien que cette
approche ne soit pas exempte de fortes critiques, elle reste de prime abord le moyen le plus
simple et le plus rapide pour surmonter les obstacles dont il est question. Une tude ralise
par Mateos de Cabo et al. (2007) sur les 1085 plus grandes entreprises espagnoles indique en
effet que, contrairement aux entreprises ayant des femmes dans leurs conseils, les entreprises
ayant des conseils dadministration homognes et masculins considrent la diversit comme
un obstacle. Ce qui amne les auteurs conclure que les entreprises tendent sous-estimer
systmatiquement les aptitudes des femmes et faire perdurer des prjugs sur leurs
comptences, une attitude qui changerait au contact des femmes. Toutefois, il convient
dobserver une grande prudence quant limpact de ces mesures qui peuvent conduire
renforcer une consanguinit favorable uniquement une certaine classe de femmes. Le
risque serait alors rel de compromettre les principes dindpendance et dobjectivit des
membres de la direction de lentreprise, autant de qualits essentielles qui doivent tre
recherches dans la formation des conseils dadministration des entreprises.
Cette tude comporte des limites et ouvre sur de nouveaux sujets de recherche ; elle appelle
aussi la prudence quant linterprtation des rsultats. Plusieurs questions comme le lien
entre la prsence des femmes dans les instances de dcision et de contrle et le climat social
mritent une plus ample rflexion. Aussi, dautres facteurs internes lis la culture, au
43
Rappelons que la loi Norvgienne impose depuis 2008, un quota de 40 % de femmes dans les conseils
dadministration des entreprises cotes. En Espagne a galement adopt un projet de loi visant limposer aux
entreprises, un quota de 40 % en 2015 (Adams et Ferreira, 2009). En France, une proposition de loi imposant
40 % de femmes dans le conseil dadministration des entreprises cotes a t dpose depuis quelques mois
lassemble.
187
fonctionnement et lorganisation des entreprises mriteraient dtre explors. Des
contraintes de temps ou daccs certaines informations sur lorganisation et le
fonctionnement des entreprises expliquent certaines de limites dans les rsultats. Par ailleurs,
bien que la taille de lchantillon soit suffisante pour mener lanalyse, les donnes
manquantes concernant les variables proportion de femmes parmi les cadres ,
proportion des femmes dans le turn-over et proportion des femmes dans leffectif
total , appellent la prudence concernant linterprtation des rsultats obtenus.
La recherche sur linfluence des facteurs internes sur la composition des instances de
direction des entreprises reste donc largement ouverte. Il serait notamment intressant
dapprofondir le lien entre le turn-over et la participation des femmes au conseil ou dans les
comits de direction, ainsi que les effets de la turbulence de lenvironnement sur la rticence
des entreprises la nomination de femmes dans leurs organes de dcision et de contrle. Il
serait galement intressant dapprofondir lapport de la participation des femmes aux
instances de gouvernance comme source de performance cognitive : dans quelle mesure cette
performance cognitive peut avoir des impacts sur la performance sociale et conomique des
organisations. Cette dernire question est aborde dans la deuxime partie de la recherche
doctorale.
188
CONCLUSION PARTIE II
Dans cette partie, nous avons analys les facteurs dterminants de lintgration des femmes
dans les instances de dcision et de contrle des entreprises cotes sur le march franais au
regard de thories disciplinaire et stratgique de la gouvernance. Elle porte, dabord, sur les
facteurs individuels dintgration des femmes dans les instances de gouvernance et leur
poids dans ces instances. Elle traite, ensuite, des facteurs organisationnels explicatifs des
diffrences entre les entreprises dans la promotion des femmes dans les instances de
dcisions et de contrle.
La seconde tude empirique porte sur un panel de 114 entreprises franaises de lindice SBF
120, observes sur la priode 2004 2008. Les rsultats de cette tude montrent que la
promotion de la diversit sinscrit dans un contexte environnemental, sectoriel et stratgique
des entreprises. Ltude confirme notamment limpact de la conception sociale de la
diversit du genre sur la composition du conseil. Ainsi, la diversit du genre parait rpondre
en priorit aux exigences de lgitimit sociale. A contrario, elle napparait pas forcment
valorise comme une opportunit conomique et managriale. Les rsultats indiquent en
effet que ce sont les entreprise les plus visibles ou les plus contraintes par le march ou
encore ayant un climat social plus trouble et incertain qui sont les plus susceptibles de
promouvoir des femmes dans leurs instance de dcisions et de contrle. A contrario, les
entreprises qui voluent dans un espace plus complexe et plus incertain apparaissent comme
moins susceptibles de promouvoir la diversit du genre dans les instances de dcision.
189
PARTIE III :
LES ENJEUX CONOMIQUES ET FINANCIERS DE LA
DIVERSIT DU GENRE AU CONSEIL
DADMINISTRATION
190
INTRODUCTION PARTIE III
Depuis quelques annes, une multitude darguments thoriques sont avancs pour
promouvoir une plus grande diversit au sein des organes de gouvernance des entreprises.
Les recherches explorent la diversit du genre comme porteuse de ressources spcifiques et
cognitives pouvant contribuer amliorer lefficacit du conseil (Fondas et Sassalos, 2000 ;
Carter et al., 2003, Kang et al., 2007), la qualit de la gouvernance et sa contribution au
processus de cration de la valeur. Mais les rsultats des tudes empiriques menes
napportent pas de rponses unanimes sur ces questions. Par ailleurs, les nouvelles mesures
rglementaires touchant la fminisation des instances de gouvernance, plus contraignantes,
ne cessent de relancer le dbat sur les enjeux conomiques rels de la diversit du genre dans
les instances de gouvernance. Ainsi, dans cette partie, nous proposons de tester lhypothse
du "business case" de la fminisation du conseil dans le contexte franais. Cette partie
sinscrit donc dans le droit fil de la rflexion sur les enjeux conomiques de la diversit du
genre au conseil. Elle a pour objectif dapporte des lments de rponse une double
question, savoir : est-ce que la diversit du genre au conseil est favorable la cration de
valeur ; est-ce que la diversit contribue amliorer la gouvernance des entreprises ?
Cette partie est organise en trois chapitres. Le premier chapitre (Chapitre 5) explore
limpact de la diversit sur la performance financire long terme. Dans ce chapitre, nous
avons men une tude longitudinale sur la priode 2004 2009 avec un panel dentreprises
faisant partie de lindice SBF 120. Les rsultats ne remettent pas en cause lventualit dune
contribution nette de la diversit du genre dans le processus de cration de valeur mais
appellent la prudence dans le parti pris dimposer la diversit du genre au conseil comme
un moyen de performance incontournable. Le deuxime (Chapitre 6) porte sur la raction du
march financier la nomination de femmes au conseil, lide tant que le march finance
est le meilleur arbitre sur les enjeux conomiques de la diversit du genre au conseil
dadministration. Ce chapitre comporte galement une tude empirique mene sur un
chantillon de 226 annonces de nomination dadministrateurs au CA dont 41 concernent des
femmes. Les rsultats indiquent que le march financier encourage la nomination de femmes
au conseil. Enfin, le dernier chapitre (Chapitre 7) sintresse linfluence de la diversit du
conseil sur la qualit de la gouvernance. Il comprend une tude empirique ralise sur un
panel de 71 entreprises franaises de lindice SBF 120 sur la priode 2006-2010. Les
rsultats nous indiquent une influence positive de la diversit sur la qualit de gouvernance.
191
CHAPITRE 5 :
INTRODUCTION
Les thories financires et codes de bonne gouvernance considrent que la premire qualit
du conseil dadministration se trouve dans sa composition qui doit tre un savant dosage de
comptences, dexpriences et dindpendance de ses membres au service du processus de
cration de valeur. Les rflexions portent notamment sur les caractristiques des
administrateurs susceptibles de jouer favorablement sur le fonctionnement et lefficacit du
conseil. Les recherches ont mis en avant limportance de la prsence dadministrateurs
indpendants. Depuis une date plus rcente, elles sintressent galement la diversit des
ressources comme alternative la composition traditionnelle du conseil qui serait moins
favorable la crativit et linnovation. La diversit est alors perue comme une source
denrichissement cognitif de cette instance de gouvernance, jusqualors excessivement
homogne, constitue dhommes issus dun mme milieu ducatif et professionnel et dge
avanc (Norburn, 1989) ; en somme, la diversit est prconise afin dlargir les perspectives
managriales au sein du conseil (Fondas and Sassalos, 2000 ; Carter et al., 2003, Kang et al.,
2007). La diversit serait, aussi, une solution lamlioration de la performance socitale,
par une meilleure prise en compte des attentes des parties prenantes et un moyen la
lgitimation sociale (Terjesen et al., 2009 ; Huse, 2000). La diversit serait, de ce point de
vue, porteuse de ressources spcifiques pouvant amliorer lefficacit du conseil et partant,
la performance organisationnelle. Plusieurs chercheurs et investisseurs apprhendent la
diversit du genre au conseil comme un business case cest--dire une opportunit daffaires
pour les entreprises.
Les discours en faveur dune meilleure reprsentativit des femmes dans les instances de
gouvernance en gnral reposent sur deux arguments complmentaires. Le premier met en
avant des raisons dordre thique considrant la promotion des femmes dans les hautes
sphres de responsabilit comme une ncessit, celle de rtablir un meilleur quilibre social
et conomique. Le second argumentaire qui suscite de plus en plus dintrt dans les milieux
acadmiques et professionnels est largumentaire conomique. Cette approche incite les
192
entreprises envisager la reprsentativit des femmes dans leurs organes stratgiques
comme une opportunit daffaire ou business case selon lexpression anglo-saxonne. De
prime abord, il ny a pas de raison de considrer quil existe une tension insurmontable entre
ces deux argumentaires, la recherche dune articulation viable entre les deux pouvant
conduire une organisation efficiente. Si dans la premire approche lquilibre entre
hommes et femmes dans les instances de dcision et de contrle des entreprises, constitue
une fin souhaitable en soi, dans la seconde la recherche de cet quilibre est susceptible dtre
le moyen pour parvenir une fin (Brammer et al., 2007). Largumentaire conomique
repose en gnrale sur des raisonnements intuitifs qui associent la diversit linnovation et
la crativit. La diversit du genre dans les hautes sphres de dcision et de contrle
apparat en consquence comme une source de comptitivit ouvrant de nouvelles
perspectives et favorisant une meilleure approche des relations partenariales, dont la relation
avec les consommateurs et les employs.
La contribution de cette recherche peut se situer divers niveaux. Elle sinscrit au cur du
dbat sur la composition du conseil et, ce titre, contribue enrichir la littrature thorique
sur les enjeux de la gouvernance dentreprise. Elle apporte ensuite un clairage empirique
spcifique sur les enjeux de la promotion de femmes dans les hautes sphres dcisionnelles
des entreprises en sappuyant sur des donnes diffrentes de la littrature existante. Bien que
cette question ait, en effet, fait lobjet dimportants travaux empiriques, la quasi-totalit des
tudes se fondent sur des donnes relatives aux marchs anglo-saxons. Compte tenu des
diffrences juridiques et mme culturelles entre ces pays et la plupart des pays europens,
cette tude est susceptible dapporter de nouveaux clairages sur la question et de renforcer
la littrature antrieure. Aussi, comme toutes tudes sur la diversit, cette recherche peut
193
avoir des implications managriales dautant plus que les politiques pour lamlioration de la
reprsentativit des femmes dans les conseils dadministration des entreprises franaises sont
devenues relativement agressives. Il est donc intressant dans ce contexte de comprendre
quelle est la contribution exacte de la monte des femmes dans les conseils et les conditions
sous lesquelles cette contribution peut satisfaire lensemble des parties prenantes.
Les dveloppements de la recherche se prsente alors comme suit : dans la premire section
nous prsentons les fondements thoriques du business case et rcapitulons les principaux
rsultats dgags par la littrature en ce qui concerne la relation entre la participation des
femmes au conseil et la performance des entreprises. La deuxime section est consacre la
prsentation de lchantillon, des variables et du modle conomtrique retenu. Le modle
fait lobjet dune validation empirique dont les rsultats sont prsents et interprts dans la
troisime section. Celle-ci synthtise les principaux rsultats et commentaires qui en
dcoulent.
Dans cette section nous analysons les fondements thoriques des enjeux conomiques de la
diversit du genre dans le conseil selon une approche interdisciplinaire. Les diffrentes
194
approches prsentes ci-dessous sont celles que nous avons juges pertinentes pour
apprhender la question au regard de leur applicabilit aux principes de fonctionnement des
instances de gouvernance dentreprises ; il ne sagit donc pas de passer en revue toutes les
propositions sur le sujet.
Les fondements thoriques du business case sont nombreux et sarticulent autour de lide
selon laquelle la diversit serait une source damlioration des comptences, de crativit,
dinnovation et de lgitimation sociale ; elle est cense, en consquence, renforcer
lefficacit des actions du conseil. Certains aspects de cet argumentaire conomique peuvent
tre clairs par des approches thoriques.
195
1.1.2 - Approche selon la thorie des chelons suprieurs
La thorie des chelons suprieurs, dveloppe depuis les annes 1980 et un des piliers de la
recherche en sciences de gestion, sintresse limpact de lquipe de direction sur le
processus et la performance organisationnelle. La thorie repose sur lide que le top
management de lorganisation dtermine les choix et dcisions stratgiques de
lorganisation et, de ce fait, est responsable de la performance de lorganisation (Hambrick et
Mason, 1984 ; Carpenter et al., 2004 ; Finkelstein et Hambrick, 1996). Dans leur article,
Hambrick et Mason (1984) conoivent les choix stratgiques et le niveau de performance de
lorganisation comme une consquence des performances cognitives des instances de
gouvernance. Les caractristiques psychologiques et cognitives des instances de
gouvernance seraient, de ce point de vue, essentielles dans les choix stratgiques de
lorganisation, sources de la performance de lentreprise.
Dans cette conception, la diversit des membres de lquipe grante est considre comme
un atout pouvant conduire la consolidation de lavantage concurrentiel via la qualit des
choix stratgiques (Finkelstein et Hambrick, 1996). La logique de la thorie des chelons
suprieurs est que la formulation et la mise en uvre de la stratgie, dont dpend la
performance conomique et sociale de lentreprise, ncessitent une diversit des capacits et
des visions cognitives. La diversit contribuerait alors lefficacit des instances de
gouvernance en favorisant une meilleure valorisation des opportunits et menaces de
lenvironnement. Selon Lawrence (1997) et Hambrick et Mason (1984), la diversit, y
compris la diversit du genre, dans la composition des instances de gouvernance
impliquerait, des diffrences dans les processus cognitifs qui largiraient les perspectives des
quipes de dcision. Celle-ci serait donc une source potentiellement importante damliorer
le niveau de crativit et dinnovation des quipes de direction permettant ainsi lentreprise
dacqurir un avantage comptitif ; apportant au conseil des ressources supplmentaires
ncessaires lefficacit de son fonctionnement. Lapproche par les ressources renforce et
complte cette thse.
Dans cette approche thorique, le conseil apparat comme un nud de rseaux gnrateurs
de ressources prcieuses la cration de valeur (Westphal et Zajac, 1995 ; Pfeffer et
196
Salancik, 1978). Pfeffer et Salancik (1978) considrent le conseil comme un outil stratgique
que les entreprises se doivent dutiliser pour attirer les ressources dont elles ont besoin pour
survivre dans leur environnement. Etant entendu que lentreprise nvolue pas en vase clos,
elle se doit de tisser des liens avec son environnement en vue de se procurer les moyens dont
elle a besoin pour produire et crer de la valeur. La diversit du conseil est en consquence
cense apporter une large gamme de ressources utiles lentreprise. Pour Hillman et al.
(2000) lapproche par les ressources conduit la distinction de quatre catgories
dadministrateurs (insiders, business experts, support specialists et community influentials),
selon le type de ressources spcifiques apport lentreprise.
Par ailleurs, la diversit du genre dans les instances de gouvernance apparat en particulier
comme un moyen de connexion avec lenvironnement interne et externe de lentreprise par
le signal positif que leur nomination adresserait aux employs ainsi quaux marchs. Par le
processus didentification, les femmes concernes par les marchs de lentreprise et celles
qui y travaillent peuvent y percevoir une meilleure prise en compte de leurs attentes et
proccupations dans les dcisions stratgiques. Pour les femmes employes, en particulier,
"higher-level-women may view women in executive positions as symbolic of improved
promotion opportunity" (Cohen et al., 2001:595). En dautres termes, par lamlioration de
leur position dans le top management de lorganisation, lentreprise donne un signal ses
employs et au march. Les femmes notamment peuvent percevoir cela comme un modle,
une meilleure prise en compte de leurs attentes et proccupations dans les dcisions de
lentreprise (Mattis, 1993 ; Schwartz, 1980 ; Harigan, 1981). Lentreprise peut par
197
consquent acqurir un avantage concurrentiel durable grce une plus grande motivation et
une meilleure implication de ses salaris la stratgie de lentreprise (Hurst et al., 1989 ;
Kulis, 1997) et une meilleure approche du march par la prise en compte des attentes et
proccupations des femmes dans la mise en place de cette stratgie (Burgess et Tharenou,
2002 ; Ibrahim et Angelides, 1994 ; Williams, 2003).
198
minoritaires. Des recherches ont en effet montr que les membres du groupe majoritaire sont
souvent rticents l'influence des minorits (Tanford et Penrod, 1984 ; Kanter, 1977). Cette
rticence serait la rsultante des conflits intergroupes lis la construction de lidentit
sociale de lindividu.
Toutefois, selon certaines recherches, il est clair que dans le contexte actuel des entreprises
qui ncessitent plus de crativit et dinnovation, les apports de la diversit supplantent les
problmes de cohsion et de coordination quelle peut entraner pendant une certaine priode
(Francoeur et al., 2007). En plus Westphal et Milton (2000) soulignent que lexprience
pralable des administrateurs permet de minimiser les conflits cognitifs rsultant de la
catgorisation sociale des individus.
Bien que la diversit ait retenu lattention de nombreux chercheurs, peu dtudes empiriques
portent sur la relation entre la performance et la diversit du genre au conseil. On dnombre
cependant plus dune dizaine dtudes empiriques travers le monde concernant le sujet. Les
rsultats de ces tudes sont trs controverss.
199
Plusieurs tudes empiriques rcentes utilisant des mthodes danalyse plus robustes (doubles
moindres carr (2SLS), triples moindre carr (3SLS), conomtrie de panel) mettent en
vidence une relation positive entre la diversit du genre et la performance conomique et
financire. Gulamhussen et Santa (2010) ont analys limpact de la diversit du genre au
conseil et de ses comits spcialiss sur la performance et le risque des banques de lOCDE.
Ils appliquent la mthode OLS et 2SLS sur leur chantillon de 461 observations et trouvent
que la participation des femmes au conseil (aussi bien la prsence des femmes que leur
proportion au conseil) a une influence positive sur la performance comptable (ROA et ROE)
et boursire (Q de Tobin). Campell et Minguez-Vara (2008) ont tudi la relation entre la
proportion de femmes au conseil et le Q de Tobin sur un panel de 68 entreprises cotes sur le
march Espagnol entre 1995 et 2000. Avec une mthode 2SLS, ils trouvent une relation
positive entre la diversit du genre au conseil et le Q de Tobin. Carter et al. (2003)
appliquent la mthode 2SLS sur un chantillon dentreprises Amricaines et trouvent une
relation positive entre prsence de femmes dans le conseil et la performance boursire (Q de
Tobin). Les mthodes utilises dans ces tudes permettent de mieux cerner le sens de la
causalit tout en contrlant le problme dendognit entre les variables de la gouvernance
et celles de la performance (Hermalin et Weisbach, 2003). Ces tudes montrent en effet que
la participation des femmes au conseil contribue la cration de valeur. Dautres tudes
moins robustes et plus anciennes ont galement mis en relief une relation positive entre la
diversit du genre au conseil et la performance. Erhardt et al. (2003) trouvent une relation
positive entre la rentabilit des actifs (ROA), celle des investissements (ROI) et le
pourcentage de femmes au conseil. Harrigan (1981) utilise un chantillon de 112 socits et
trouve une relation positive entre la profitabilit et la proportion de femmes dans le top
management.
A linverse, certaines tudes donnent une vision neutre voire mme ngative des enjeux
conomiques de la participation des femmes au conseil. Shrader et al. (1997) ont tudi la
relation sur un chantillon constitu de 200 firmes amricaines et observent une relation
ngative entre la performance (ROA et ROE) et le pourcentage de femmes dans les conseils.
Adams et Ferreira (2009) observent galement une relation ngative entre la proportion de
femmes au conseil et la performance (Q de Tobin). Plusieurs autres tudes montrent quil
ny a pas de relation statistiquement significative entre la diversit du genre au conseil et la
performance conomique et financire. Plus rcemment, Carter et al. (2010) ont analys la
relation sur un chantillon dentreprises de la liste S&P 500 observes sur une priode de
200
cinq ans (1998-2002). Ils appliquent la mthode de rgression multiple (moindre carre
ordinaire et triple moindre carr (3SLS)) un chantillon total de 2 563 observations. Les
rsultats de cette tude montrent que le nombre de femmes au conseil na pas dimpact
statistiquement significatif sur le ROA et le Q de Tobin. Rose (2007) a considr un panel
dentreprises danoises entre 1998 et 2001 mais elle nobserve pas de relation statistiquement
significative entre la performance (Q de Tobin) et la prsence de femmes au conseil
dadministration. Smith et al. (2006) ont galement tudi la relation sur un chantillon de
2 500 entreprises danoises observes au cours de la priode 1993-2001. Les rsultats de cette
tude amnent les auteurs conclure une absence de relation significative entre la diversit
du genre au conseil et plusieurs mesures comptables la performance. Farell et Hersch (2005)
ont tudi limpact de la nomination de femmes au conseil. Ils utilisent ltude dvnement
et la rgression de poisson pour conclure une absence de relation entre la nomination de
femmes au conseil et la performance court terme des actions. Quant Zahra et Stanton
(1988), ils ont appliqu une analyse canonique de corrlation sur un chantillon dentreprises
amricaines mais ils ne relvent aucune relation significative entre la performance et le
pourcentage de femmes au conseil.
2 - DONNES ET MTHODES
Cette recherche est consacre aux enjeux conomiques de la participation des femmes au
conseil dadministration et aux comits spcialiss. Nous avons observ un panel de 101
entreprises de lindice SBF 120 entre 2004 et 2009. Le dispositif de collecte des donnes
comprend deux sources essentielles. Les donnes financires sont issues de la base Thomson
one banker. Les autres donnes (composition et fonctionnement du conseil) sont obtenues
partir des documents de rfrence disponibles sur le site des lAutorit des Marchs
financiers (AMF).
La suite de cette section expose en dtail, la composition de notre chantillon final ainsi que
les variables et mthodes danalyse de donnes. Elle est organise en quatre sous-sections.
La premire dcrit notre chantillon et le dispositif de collecte. La deuxime porte sur les
mthodes de traitement des donnes. La troisime sous section expose les variables et la
quatrime conclut la section avec une analyse descriptive des donnes.
201
2.1 - Donnes
2.1.1- chantillon
Ltude empirique ncessite davoir un panel aussi stable que possible et reprsentatif
dentreprises cotes en France afin dobtenir des rsultats significatifs qui prennent en
compte les volutions intervenues au cours de ces dernires annes. Nous avons donc choisi
dtudier un chantillon constitu des entreprises faisant partie de lindice SBF 120. Les 17
banques, socits dassurances et dinvestissement de lindice44 ont t exclues de
lchantillon car elles ont une structure de comptes diffrente de celles des socits
industrielles et commerciales. Par ailleurs, 2 socits ont t limines pour insuffisance de
donnes45. Le panel final est constitu de 101 socits (120-17-2). Notre priode dtude
concerne les six exercices qui vont de 2004 2009. Le panel nest pas cylindr en raison de
lindisponibilit dinformations sur certaines priodes concernant certaines entreprises de
lchantillon, notamment saft, Rexel, Legrand, eutelsat, EDF nergie nouvelle, EDF,
CGGVritas, arekma, Aropport de Paris (ADP). Ainsi, lchantillon est rduit 100 en
2006, 96 socits en 2005 et 89 en 2004. Ce qui donne un panel final compos de 588 (101 x
3 + 100 + 96 + 89) observations.
Les informations utilises ont deux origines principales. Les informations non comptables
proviennent essentiellement des documents de rfrence. Ces documents sont disponibles sur
44
Assurance (AXA, CNP ASSURANCES, SCOR SE), Banques (BNP, CREDIT AGRICOLE, DEXIA,
NATIXIS, SOCIETE GENERALE), Socits dinvestissement (EURAZEO, GECINA, KLEPIERRE,
MERCIALYS, SILIC, UNIBAIL-RODAMCO, NEXITY, ICADE, WENDEL)
45
CFAO , EDENRED ,
202
le site de lAMF ou sur le site de la socit elle-mme. Quant aux informations comptables
et boursires, elles ont t obtenues grce la base de donnes Thomson one banker.
Lobjet de cette tudes est dexplorer le business case, c'est--dire les enjeux conomiques et
financiers de la participation des femmes dans les organes de gouvernance des entreprises
franaises cotes. Le modle conomtrique fondamental utilis peut scrire comme suit :
O,
- Diversit reprsente la diversit du genre au conseil,
- Gouvernance reprsente les variables de contrle relatives la composition et au
fonctionnement du conseil qui sont susceptibles dinfluencer la performance,
- firm correspond aux variables de contrles relatives la taille et au secteur
dactivit de lentreprise
- n constituent les paramtres du modle.
203
Performance = + 1Diversit + 2Gouvermance + 3firm + (1)
Ce systme dquation est estim par la mthode des triples moindre carrs. Cette mthode
permet une meilleure prise en compte du problme dendogneit et de la vraisemblable
corrlation entre les alas des deux quations (Carter et al., 2010 ; Jackling et Johl, 2009).
Cette mthode commence par estimation de chaque quation par les doubles moindres
carrs ; elle utilise les rsidus de ces estimations pour estimer la liaison entre les alas des
quations. Elle utilise enfin lestimateur des moindres carrs gnralises (MCG) pour
gnrer les rsultats globaux du modle en tenant compte de cette information. Elle est de
plus en plus utilise dans les tudes en gouvernance dentreprise pour contrler le problme
dndogneit (Carter et al., 2010 ; Bhagat et Bolton, 2008 ; Jackling et Johl, 2009).
Dans notre cas, la mthode des triples moindres carrs considre la performance et la
diversit du genre dans le conseil comme des variables endognes, dtermines par le
modle et les autres variables comme prdtermines (Carter et al., 2010). Une variable dite
prdtermine au temps t est une variable qui a t dtermine, ventuellement de manire
endogne, une priode antrieure. Les variables prdtermines comprennent les variables
exognes nappartenant pas au modle et les variables endognes retardes, pour autant que
les termes derreurs ne soient pas corrls dans le temps. Les valeurs retardes des variables
de gouvernance peuvent donc tre utilises comme des variables prdtermines bien
quelles ne soient pas forcment exogne et fixe en dehors du modle comme le souligne
(Hermalin et Weisbach, 2003). Conformment la littrature antrieure en gouvernance
dentreprises qui utilise les modles dquations simultanes (Carter et al., 2003, 2010 ;
Jackling et Johl, 2009) nous avons dcid dutiliser la valeur retarde de la performance
comme instrument dans chaque application.
2.3 - Variables
204
indicateurs de performance sont utiliss dans la plupart des tudes empiriques en
gouvernance dentreprises savoir le Return On Equity (ROE) ; le Return On Assets
(ROA) ; Return On Investment (ROI)46 et le Q de Tobin. Dans cette tude, nous utilisons
trois principaux indicateurs, deux mesures de la profitabilit (ROA et ROE) et une mesure
boursire (Q de Tobin) pour apprhender la perception du march.
a- Le Q de Tobin
TQ = CF + DLT + ECT
TA
46
Erhardt et al. (2003)
205
repris les applications en considrant le bnfice net de lexercice. Ainsi, la formule de
ROA peut scrire comme suit:
ROA = REAI
TA
La rentabilit des capitaux propres, ou rentabilit financire est le rapport du rsultat net
(RN) sur les fonds propres (K). Le point fort de ce ratio est de mettre en vidence le
rendement de linvestissement en fonds propres. Il permet dapprcier l'aptitude de
l'entreprise rentabiliser les capitaux engags par les actionnaires, et indirectement les
rmunrer. La limite de ce ratio est quil peut donner une image biaise de la rentabilit
puisquun plus ou moins fort ratio peut provenir dun plus ou moins faible niveau des fonds
propres li au levier dendettement.
ROE = RN
K
206
utilise dans la plupart des tudes comparables (Shrader et al., 1997 ; Zahra et Stanton,
1988 ; Erhardt et al., 2003 ; Rose 2007) constitue la mesure la plus complte des trois : elle
permet dapprhender la prsence et la reprsentativit des femmes dans linstance
concerne en prenant en compte la taille de celle-ci. Ainsi, pour la meilleure prise en
compte de ces diffrents aspects dans la composition du conseil dadministration et les
comits spcialiss, nous utilisons deux variables.
La mise en place de ces comits relve aujourdhui dun choix de premire importance dans
le processus de bonne gouvernance. Le code AFEP/MEDEF recommande que l'examen des
comptes, le suivi de l'audit interne, la slection des commissaires aux comptes, la politique
de rmunration et les nominations des administrateurs et des dirigeants mandataires
sociaux, fassent lobjet dun travail prparatoire par un comit spcialis du conseil
dadministration. Le code ne prcise ni le nombre de comit ni la structure de ces comits
mais prconise fortement la mise en place de deux voire trois comits savoir le comit
daudit, le comit de rmunration et le comit de nomination, ces deux derniers ntant pas
forcment disjoints. Larticle 41 de la 8ime directive du Droit des socits de lUE tend
mme rendre obligatoire le comit daudit47. Depuis janvier 2008, la loi franaise a rendu
obligatoire la mise en place du comit daudit. Dans son rapport 2010 sur le gouvernement
dentreprise48, lAMF souligne que la plupart des entreprises cotes sont dotes de ces trois
comits spcialiss. Nous avons construit quatre variables indpendantes pour apprhender
la diversit du genre dans ces grands comits (audit, rmunration et nomination).
- Deux variables muettes mesurant la prsence ou non de femmes dans ces comits (1
si le comit daudit ou le comit de rmunration & nominations comprend au moins
une femme et 0 dans le cas contraire).
47
http://www.village-justice.com/articles/comite-audit-developpements-Union,8269.html
48
http://www.lexisnexis.fr/pdf/DO/AMF_-
_Rapport_2010_sur_le_gouvernement_dxentreprise_et_la_rxmunxration_des_dirigeants.pdf
207
- Deux autres variables mesurant la proportion de femmes au comit daudit et au
comit de rmunration et de nomination.
Six autres variables ont t inclues dans les rgressions pour contrler leffet taille de
lorganisation, le secteur dactivit et des variables de gouvernance (taille, composition,
fonctionnement du conseil ou ses comits).
a- Variables de la gouvernance
Taille du conseil
Structure de proprit
La structure de proprit est une variable binaire correspondant 1 pour les entreprises
familiales. Les entreprises familiales sont dfinies sur la base de plusieurs critres, de
manire tenir compte du fait quelles sont diverses et nombreuses et assez marques par
49
"as groups increase in size they become less effective because the coordination and process problems
overwhelm the advantages from having more people to draw on".
208
lhtrognit (Allouche et Amann, 2000). Nous avons retenu une dfinition qui prend
la fois en compte la proprit et le contrle. Une entreprise est considre comme familiale
si elle est, partiellement ou totalement, dtenue, dirige et contrle par un ou plusieurs
membres dune famille. Une entreprise est donc classe comme familiale si 25 % au moins
de son capital est dtenu par une famille, si la famille a une influence dcisive sur la
stratgie travers la nomination du ou des directeur(s) de la socit et si la famille a au
moins un reprsentant au conseil dadministration.
Une srie de variables sont utilises pour capter la composition et le fonctionnent du conseil
et ces comits.
b- Caractristiques de lentreprises
Le secteur dactivit
209
moins ouvertes aux femmes contrairement ceux qui seraient plus fminiss. Pour contrler
cet effet secteur, nous avons introduit dans lanalyse, une variable muette correspondant 0
si lentreprise volue dans le secteur industriel, technologique ou des matriaux de base
(classification Thomson one banker) et 1 pour les autres secteurs.
Taille de lentreprise
210
au conseil seul, il se runi en moyenne 7,72 fois par an, avec un taux dassiduit aux sances
de 86,70 %.
Les femmes reprsentent en moyenne prs de 8 % (7,96) des administrateurs par entreprise.
Au total, elles occupent 567 postes50, soit 7,70 % des postes de mandataires sociaux.
Annuellement, les femmes reprsentent, 6,88 % des administrateurs en 2004 ; 7,27 % en
2005 ; 7,31 % en 2006 ; 7,70 % en 2007 ; 8,08 % en 2008 et 8,88 % en 2009. Ces chiffres
montrent quil ny a pas dvolution significative dans la composition du conseil au regard
de la diversit du genre. En revanche, lvolution du nombre dentreprises ayant au moins
une femme dans le conseil sur les 6 annes montre un accroissement sensible de la diversit
du genre : alors que ces entreprises ntaient que de 56,67 % en 2004, elles sont de 68 % en
2009. Globalement, sur lensemble de la priode dobservation, 62 % (Tableau 1) des
entreprises au total ont au moins une femme dans leur conseil. Par ailleurs, moins de 27 %
des entreprises ayant un comit daudit et un comit de nomination & rmunration
possdent au moins une femme dans ces comits ; les femmes reprsentent en moyenne 7,24
% des membres du comit daudit et 6,90 % des membres du comit de rmunration &
nomination.
50
77 en 2004, 89 en 2005, 91 en 2006, 97 en 2007, 101 en 2008 et 112 postes en 2009
211
Tableau 1 : Rsum statistique des donnes (suite)
Variables Obs Mean Std. Dev. Min Max
Diversit du genre
Conseil
Prsence de femmes 588 0,62 0,49 0,00 1,00
% de femme 588 7,96 8,65 0,00 42,86
Comit d'audit
Prsence de femmes 547 0,25 0,43 0,00 1,00
% de femmes 547 7,24 13,32 0,00 66,67
Comit Rmunration & Nomination
Prsence de femmes 520 0,26 0,44 0,00 1,00
% de femmes 520 6,90 12,25 0,00 66,67
Comit stratgique
Nombre de femmes 277 0,33 0,52 0,00 3,00
Performance
TQ 588 1,55 0,99 0,50 9,70
ROA 576 4,70 3,74 -13,09 19,83
ROE 578 10,11 15,59 -85,39 95,71
3 - RSULTATS ET DISCUSSION
Nous avons men une analyse comparative de diffrents sous chantillons constitus partir
de notre chantillon de base. Les rsultats de cette analyse sont repris dans les tableaux 2, 3
et 4 ci dessous.
3.1.1 - Entreprises avec une femme au moins au conseil vs entreprises nayant pas de
femmes dans leur conseil
Le tableau 2 indique que les entreprises favorables la diversit du genre au conseil sont en
gnral les entreprises familiales et les entreprises de grande taille (9,70 contre 9,35 pour les
entreprises du groupe 2). Par ailleurs, il sagit dentreprises voluant pour la plupart dans
des secteurs non industriels et non technologiques (69 % contre 42,2 % des entreprises du
groupe 2)
212
des entreprises ayant des femmes dans leur conseil se runit prs de 8 fois par an contre prs
de 7 runions annuelles pour celles qui nont pas de femmes dans leur conseil. Par ailleurs,
les entreprises ayant des conseils de plus grande taille sont en moyenne plus ouvertes aux
femmes.
Les rsultats obtenus en ce qui concerne la performance sont assez contrasts. Si le ROA et
TQ apparaissent comme des variables discriminantes des deux groupes, elles fournissent des
rsultats contradictoires. Le tableau 2 montre que les entreprises ayant au moins une femme
dans leur conseil ont en moyenne un retour sur fonds propres (11,71 %) suprieur celle des
entreprises nen ayant pas (7,08 %) au seuil de 1 %. En revanche ces dernires ont une
performance boursire moyenne suprieure; la variable TQ est de 1,69 pour les entreprises
nayant aucune femme dans leur conseil (contre 1,46) au seuil de 1% : cela peut sexpliquer
par le fait que le march franais, limage de la socit elle-mme, nest pas encore
accoutum au management fminin. Les investisseurs franais seraient mfiants quant aux
aptitudes managriales des femmes. Il ny a pas de diffrence statistiquement significative
entre les deux groupes lorsquon sintresse au retour sur actif (ROA).
Tableau 2 : conseil avec une femme au moins vs conseil avec zro femme
Ce tableau rsume les caractristiques des entreprises selon la prsence (G1) ou non (G2) de femme dans le
conseil. G1 reprsente le sous chantillon des entreprises ayant au moins une femme dans leur conseil (362
observations au total). G2 est le sous chantillon dentreprises nayant pas de femmes dans leur conseil.
Variables G1 G2 T Pr(T>t)
Taille firme 9,696 9,350 6,607 0,000
Secteur 0,630 0,420 5,065 0,000
Structure de proprit 0, 39 0,33 1,477 0,070
Structure conseil 0,751 0,752 -0,023 0,491
Taille conseil 13,207 11,204 5,940 0,000
Nombre comit 3,028 2,602 1,209 0,114
Nbre indpendant 5,531 4,804 3,275 0,001
Assiduit 86,746 86,632 0,172 0,432
Runion conseil 7,953 7,344 2,194 0,014
Runion conseil&comits 17,058 17,128 -0,104 0,459
TQ 1,460 1,693 -2,797 0,003
ROA 4,71 4,67 0,11 0,454
ROE 11,710 7,079 3,378 0,000
213
3.1.2 - Entreprises avec deux femmes au moins au conseil vs entreprises nayant pas de
femmes dans leur conseil
Le tableau danalyse comparative des entreprises avec deux femmes au moins au conseil
avec celles qui nen ont pas (tableau 2) appelle pratiquement les mmes commentaires. On
constate que les entreprises familiales sont plus ouvertes aux femmes que les autres : 50 %
des entreprises ayant plus de deux femmes dans leur conseil sont des entreprises familiales
contre 33,10% pour le groupe dentreprise nen ayant pas. La diversit du genre au conseil
est aussi le fait dentreprises non industrielles et technologiques et de grande taille.
Lanalyse compare de la performance des entreprises ayant deux femmes et plus dans leur
conseil et celles qui nen ont pas donne des rsultats similaires ceux obtenus
prcdemment. Le retour sur fonds propres est meilleur dans des entreprises ayant plusieurs
femmes dans leur conseil (13,11 % contre 7,08 %) au seuil de 1 %. La performance
boursire moyenne est quant elle bien meilleure dans les entreprises nayant pas de
femmes au conseil (1,69) au seuil de 10 %.
Tableau 3 : Conseil avec deux femmes au moins et conseil avec zro femme
Ce tableau rsume les caractristiques des entreprises selon la prsence dau moins deux (G1) ou zro (G2)
femme au conseil. G1 reprsente le sous chantillon des entreprises ayant au moins deux femmes dans leur
conseil (126 observations au total). G2 est le sous chantillon dentreprises nayant pas de femmes dans leur
conseil (226 observations)
Variables G1 G2 t Pr(T>t)
Taille firme 9,822 9,350 7,405 0,000
Secteur d'activit 0,690 0,422 4,979 0,000
Structure de proprit 0,500 0,331 3,132 0,001
Structure conseil 0,722 0,752 -0,615 0,270
Taille conseil 14,540 11,204 8,498 0,000
Nombre comit 2,936 2,602 3,194 0,001
Nombre indpendant 5,260 4,804 1,619 0,053
Assiduit 87,464 86,632 1,057 0,146
Runion conseil 7,565 7,344 0,643 0,260
Runion conseil&comits 17,096 17,128 -0,036 0,486
TQ 1,516 1,693 -1,412 0,080
ROA 4,899 4,712 0,503 0,307
ROE 13,109 7,079 3,010 0,001
214
3.1.3 - Entreprises avec deux femmes au moins au conseil vs entreprises ayant une
femme seule
Dans le tableau 4, nous comparons les caractristiques des entreprises ayant plusieurs
femmes au conseil (G1) avec celles nen ayant quune seule (G2). Les rsultats de cette
analyse sont proches de ceux obtenus dans les appariements prcdents. La taille de
lentreprise, le secteur dactivit et le type de proprit demeurent toujours discriminantes au
seuil de 1 ou 5%.
En matire de gouvernance, trois variables sont discriminantes des deux groupes. La taille
moyenne du conseil des entreprises ayant plusieurs femmes est suprieure (prs de 15
membres) celle du groupe 2 (12,5 membres), diffrence significative au seuil de 1 %.
Ensuite, les administrateurs semblent plus assidus dans les entreprises ayant plusieurs
femmes au conseil (87,47 % contre 86,33 % au seuil de 10 %). En revanche, la frquence
moyenne des rencontres du conseil est plus leve pour les entreprises qui nont quune
seule femme (8,16 contre 7,56). De la mme manire, on observe que le nombre
dadministrateurs indpendants est plus lev pour le groupe 1.
Quant la performance, le ROE est la seule variable discriminante dans lanalyse compare
des entreprises. Sa valeur moyenne est de 13,11 % pour les entreprises ayant plusieurs
femmes au conseil contre 10,96 pour les autres. Par ailleurs, le retour sur actif et le Q de
Tobin cessent de prsenter des diffrences significatives.
Tableau 4 : Conseil avec deux femmes au moins et conseil avec une femme
Ce tableau rsume les caractristiques des entreprises selon la prsence dau moins deux (G1) ou une (G2)
femmes au conseil. G1 reprsente le sous chantillon des entreprises ayant au moins deux femmes dans leur
conseil (126 observations au total). G2 est le sous chantillon dentreprises nayant pas de femmes dans leur
conseil (236 observations)
Variables G1 G2 T P(T>t)
Taille firme 9,822 9,629 2,719 0,003
Secteur d'activit 0,690 0,597 1,749 0,041
Structure de proprit 0,500 0, 334 3, 100 0,001
Structure conseil 0,722 0,767 -0,936 0,175
Taille conseil 14,540 12,496 4,336 0,000
Nombre comit 2,936 3,077 -0,242 0,405
Nbre indpendant 5,260 5,674 -1,371 0,086
Assiduit 87,464 86,331 1,304 0,097
Runion conseil 7,565 8,158 -1,637 0,051
Runion conseil&comits 17,096 17,038 0,070 0,472
TQ 1,516 1,430 0,978 0,165
ROA 4,899 4,613 0,738 0,231
ROE 13,109 10,963 1,568 0,059
215
Au regard de cette analyse comparative, la relation entre la performance et la diversit du
genre au conseil apparat contraste. Si le retour sur fonds propres et le TQ semblent bien
tre des variables prsentant des carts selon la prsence ou non de femmes, elles conduisent
des rsultats contradictoires. Alors que la relation semble positive dans le cas de la
performance comptable (ROE), elle sinverse lorsquon sintresse la performance
boursire. Ce dernier rsultat peut tre le fait dinvestisseurs peu favorables aux femmes
dans les instances de dcision. Toutefois, si ces rsultats nous donnent une ide sur la
relation, ils ne nous permettent pas eux seuls de tirer des conclusions. Il est ncessaire de
poursuivre lanalyse pour mieux saisir la relation et en cerner le sens en tenant compte des
ventuelles interactions susceptibles dexister entre les variables.
Le modle fondamental que nous explorons dans cette tude est le suivant :
Le tableau 5 rsume la corrlation entre les diffrentes variables utilises dans la rgression
multiple. Ce dernier nous indique une corrlation forte entre la taille du conseil, le nombre
dadministrateurs indpendants et la taille de lorganisation. Ces variables sont employes
dans des diffrentes applications.
216
Tableau 5: Corrlation
En dehors des variables de performance (ROA, TQ et ROE) et des variables correspondant la diversit du genre dans le conseil et ses comits, toutes les autres variables sont
retardes dun an en rponse la notion de variables prdtermines utilises dans la rgression 3SLS.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1-Prsence conseil 1,00
2-% conseil 0,71 1,00
3-Prs_Audit 0,40 0,43 1,00
4-% Audit 0,41 0,40 0,98 1,00
5- Prs_Nom &Rem 0,46 0,54 0,29 0,28 1,00
6-% Nom&Rem 0,41 0,56 0,34 0,32 0,91 1,00
7-TQ -0,07 0,04 -0,02 -0,02 -0,13 -0,12 1,00
8-ROA -0,01 0,08 -0,05 -0,05 -0,09 -0,08 0,54 1,00
9-ROE 0,14 0,18 0,05 0,05 0,06 0,06 0,35 0,62 1,00
10-Taille firme 0,28 0,11 0,13 0,14 0,01 -0,06 -0,10 0,11 0,19 1,00
11-Taille conseil 0,23 -0,02 0,20 0,17 -0,01 -0,02 -0,21 -0,04 0,04 0,43 1,00
12-Nbres indpts 0,15 -0,11 -0,01 0,01 -0,05 -0,08 -0,23 -0,02 -0,04 0,40 0,37 1,00
13-Runion 0,02 -0,06 -0,07 -0,08 -0,03 -0,08 -0,26 -0,14 -0,10 0,27 0,19 0,19 1,00
14-Assiduit -0,03 0,04 0,00 0,00 0,12 0,06 -0,01 0,01 -0,01 0,08 -0,18 0,00 0,03 1,00
17-Struct. conseil 0,00 0,03 -0,08 -0,07 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,01 0,10 -0,20 0,14 0,04 -0,05 1,00
16-lagTQ -0,09 0,01 -0,03 -0,03 -0,13 -0,11 0,78 0,37 0,25 -0,01 -0,20 -0,22 -0,17 -0,01 0,01 1,00
17-lagROE 0,13 0,16 0,08 0,08 0,03 0,05 0,24 0,44 0,52 0,23 0,09 -0,03 0,00 0,08 -0,04 0,20 1,00
18-Proprit 0,03 0,15 0,08 0,10 0,19 0,20 0,13 0,14 0,06 -0,11 -0,12 -0,18 -0,25 0,23 0,04 0,09 0,05 1,00
217
3.2.1 - Impact de la diversit du genre au conseil sur la performance comptable
Les tableaux 6 et 7 prsentent les rsultats de la rgression 3SLS avec les mesures comptables
de la performance (ROA et ROE). On constate que pour les coefficients de la variable
ROE associs la diversit du genre dans le conseil (une prsence de femmes ou non et
leur proportion au conseil) sont positifs et significatifs au seuil de 1 et 5 %. Toutefois
lorsquon sintresse au retour sur actif (ROA), la seule prsence ou non de femmes au conseil
na pas dimpact significatif sur la performance ; seule la variable proportion de femmes
apparat significativement associe la performance. Ce dernier rsultat indique que les
femmes au conseil peuvent avoir une influence positive sur la performance lorsquelles ont
une marge de manuvre sur les dcisions dinvestissement. Les coefficients positifs mais non
significatifs associs la variable prsence de femmes rvlent le fait que la seule
dimension participative des femmes au conseil rvle effectivement plus du symbolisme et na
pas deffet sur la valeur. Ces rsultats vont donc dans le mme sens que ceux obtenus dans
lanalyse compare et confirment le business case de la diversit du genre au conseil. Par
ailleurs, les rsultats nous montrent que la prsence de femmes dans le comit daudit et le
comit de nomination et rmunration na pas dimpact statistiquement significatif sur la
performance. Notons toutefois que les coefficients non significatifs sont positifs dans le cas du
ROE et ngatifs lorsquon considre le ROA. La proportion de femmes au comit de
nominations & rmunrations semble particulirement dfavorable au retour sur actifs.
Le tableau 6b nous invite la prudence dans linterprtation des rsultats du ROA concernant
la variable prsence de femmes , les coefficients devenant significatifs et positifs. Mme si
les principaux rsultats associs aux diffrentes mesures du ROA semblent confirmer
lexistence dune relation positive avec la participation des femmes au conseil, ceux associs
leur marge de manuvre dans les dcisions travers les comits spcialiss semblent
contradictoires mais non significatifs pour la plupart.
218
relation ngative entre la performance et le fonctionnement du conseil. Ceci tant montrer que
le conseil se runit dautant plus que ses prvisions de la performance sont moins favorables.
Quant aux variables Taille de la firme , nombre dindpendants au conseil et taille
conseil , elles influencent positivement la performance comptable. Ce rsultat corrobore la
thse de la thorie de dpendance envers les ressources selon laquelle laccroissement de la
taille du conseil amliore les ressources cognitives ncessaires la cration de valeur (Berghe
et Levrau, 2004). Concernant la taille conseil, un rsultat similaire a t obtenu par Jackling et
Johl (2009). Le tableau 6a nous indique aussi que le nombre dadministrateurs indpendants
influe positivement sur la performance comptable. Les coefficients obtenus pour cette variable
sont compris entre 0,12 et 0,63 avec un niveau de significativit de 5 et 10 %. Ce rsultat nest
pas tonnant car l'analyse thorique du conseil d'administration ainsi que les rapports de bonne
gouvernance leur attribuent un rle central dans le processus de cration de valeur et la
protection des intrts des actionnaires. Enfin, les entreprises familiales semblent plus
performantes que les autres. En effet, les coefficients associs la variable proprit dans
les tableaux 6a et 6b sont tous significatifs et traduisent le fait que la proprit de type familial
influence positivement le retour sur actifs.
La valeur retarde de la performance boursire utilise comme variable instrumentale dans les
deux tableaux apparat positivement lie aux mesures de la performance comptable. Les
coefficients obtenus avec la rgression 3 SLS sont tous significatifs au seuil de 1 % et oscillent
dans les intervalles [1,43 ; 1,65] pour le ROA et [1,33 ; 2,05] pour le ROE. Cela implique un
lien positif entre la performance comptable et la performance boursire.
219
Tableau 6a: rgression 3SLS (variable dpendante = ROA)
La variable dpendante de ce tableau est le ROA est le rapport du bnfice dexploitation aprs impt et du total
actif. En dehors de la proportion (%) et la prsence de femmes qui sont des variables endognes et indpendantes,
toutes les autres variables indpendantes ont t dun an. Les valeurs retardes de la performance boursire
(lagtq) sont retenues comme instruments. La variable Prsence de femmes au conseil est une variable binaire
correspondant 1 en cas de prsence de femme. Les variables runion, taille firme et taille conseil correspondent
respectivement au log du nombre de runions annuelles du conseil et ses comits, de la capitalisation boursire de
lentreprises et du nombre dadministrateurs du conseil. Le secteur dactivit est une variable muette
correspondant 0 pour les secteurs industriels et technologiques. La structure conseil a t code 1 pour le
conseil dadministration et 0 pour le conseil de surveillance. Nous avons galement inclus dans chaque modle,
trois variables binaires pour contrler leffet temps.
Conseil Comit d'audit Nom& Rm
1 2 3 4 1 2 1 2
Prsence de femmes 0,04 0,26 -0,54 -0,42
% de femmes 0,03* 0,03** -0,01 -0,02*
Runions -1,73** -0,65 -1,75** -1,11 -1,77** -1,05 -1,75** -1,18
Nbre indpendants 0,12* 0,15**
Taille conseil 2,13* 2,30*
Taille firme 1,07*** 1,05*** 1,12*** 1,07***
lagtq 1,59*** 1,65*** 1,58*** 1,64*** 1,54*** 1,60*** 1,43*** 1,44***
Secteur d'activit -0,12 0,02 -0,17 -0,05 -0,07 0,08 0,02 0,25
Assiduit -0,01 0,01 0,00 0,01 -0,01 0,01 0,00 0,00
Proprit 0,72** 0,73** 0,63* 0,56* 0,69** 0,61* 0,90*** 1,06***
Structure conseil -0,13 -0,15 -0,16 0,06 -0,13 0,14 -0,24 -0,30
chi2 149,69 121,42 152,61 133,62 129 127,49 123,67 109
Obs 522 515 521 521 500 500 487 472
*** : seuil de significativit de 1% ; ** : seuil de significativit de 5% et * : seuil de significativit de 10%
220
Tableau 7: rgression 3SLS (variable dpendante = ROE)
La variable dpendante de ce tableau est le ROE (Return On Equity). En dehors de la proportion (%) et la prsence
de femmes qui sont des variables endognes et indpendantes, toutes les autres variables indpendantes ont t
dun an. Les valeurs retardes de la performance boursire (lagtq) sont retenues comme instruments. La variable
prsence de femmes au conseil est une variable binaire correspondant 1 en cas de prsence de femmes. Les
variables runion, taille firme et taille conseil correspondent respectivement au log du nombre de runions
annuelles du conseil et ses comits, de la capitalisation boursire de lentreprises et du nombre dadministrateurs
du conseil. Le secteur dactivit est une variable muette correspondant 0 pour les secteurs industriels et
technologiques. La structure conseil a t code 1 pour le conseil dadministration et 0 pour le conseil de
surveillance. Nous avons galement inclus dans chaque modle, trois variables binaires pour contrler leffet
temps.
Conseil Comit d'audit Nom & Rm
1 2 3 4 1 2 1 2
Prsence de femmes 4,29*** 5,51*** 0,95 1,44
% de femmes 0,29*** 0,35*** 0,08 0,054
Runion -4,54 -2,93 -3,78 -0,26 -5,83* -2,92 -6,27* -3,717
Nbre indpendants 0,63**
Taille conseil 16,20*** 18,25*** 20,15***
Taille firme 4,87*** 5,54*** 5,88*** 5,75***
lagtq 1,86*** 2,29*** 1,71*** 2,05*** 1,38** 1,73*** 1,33** 1,56**
Secteur d'activit -1,99 -2,14 -2,00 -1,37 -2,04 -1,67 (-2,44*) -2,033
Assiduit -0,03 0,03 -0,04 0,01 -0,09 0,01 -0,14 0,006
Proprit 1,59 1,42 1,21 1,24 2,40 1,94 3,07** 2,63*
Structure conseil -1,83 -0,30 -2,14 -2,35 -1,76 -0,02 -1,76 0,089
chi2 67,41 57,26 74,88 47,44 55,66 36,79 54,77 36,34
Obs 522 522 521 515 500 500 487 472
*** : seuil de significativit de 1% ; ** : seuil de significativit de 5% et * : seuil de significativit de 10%
Les rsultats de la rgression indiquent que la diversit du genre au conseil et dans ses
comits principaux nest pas valorise par le march. Bien au contraire, la prsence de
femmes dans le conseil et dans ses principaux comits est pnalise par le march financier.
En effet, les coefficients de rgression associs la prsence et la proportion de femmes au
conseil et dans le comit de nomination & rmunration sont tous ngatifs et significatifs au
seuil de 1 % et 5 %. On constate aussi que les coefficients associs la diversit du genre
dans la composition du comit daudit sont ngatifs sans tre trs significatifs. Ces rsultats
sont conformes avec ceux obtenus dans lanalyse compare, traduisant le fait que la
participation des femmes au conseil et ses comits spcialiss ntait pas apprcie par les
investisseurs. Ces derniers douteraient-ils des aptitudes managriales des femmes ?
221
Les rsultats soulignent un lien inverse entre la taille du conseil et la performance boursire.
Des rsultats similaires ont t obtenus dans plusieurs tudes (Yermack, 1996 ; Carter et al.,
2003). Pour Jensen (1993 :865), lorsque la taille du conseil dpasse sept ou huit membres, il
devient inefficient : le march semble cautionner cette thse. On note aussi que les
coefficients associs au nombre dadministrateurs sont ngatifs et significatifs contrairement
aux rsultats relatifs la performance comptable. En revanche concernant les activits du
conseil, les rsultats vont dans le mme sens que ceux obtenus avec la performance
comptable. Les coefficients associs la variable runion sont ngatifs et significatifs au
seuil de significativit de 5 et 1 % traduisant une relation ngative entre la performance
boursire et lactivit du conseil.
Par ailleurs, les rsultats montrent que les entreprises voluant dans les secteurs non
industriels et non technologiques sont plus performantes. Contrairement aux rsultats obtenus
dans le cas des mesures de performance comptable, les coefficients significatifs relatifs au
secteur dactivit sont positifs et significatifs au seuil de 1%. Cela signifie que les entreprises
voluant dans les secteurs non industriels et non technologiques sont plus valorises par le
march. Quant la taille de lentreprise, elle influence ngativement la performance
boursire. Un rsultat similaire a t obtenu par Jacking et Jolh (2009) avec le total actif.
Enfin, les rsultats montrent quil existe une relation positive mais faible entre la performance
comptable passe et la performance boursire.
222
Tableau 8 : rgression 3SLS (variable dpendante = TQ)
La variable dpendante de ce tableau est le Q de Tobin. En dehors de la proportion (%) et la prsence de femmes qui sont des
variables endognes et indpendantes, toutes les autres variables indpendantes ont t dun an. Les valeurs retardes de la
performance comptable (lagroe) sont retenues comme instruments. La variable prsence de femmes au conseil est une variable
binaire correspondant 1 en cas de prsence de femmes. Les variables runion, taille firme et taille conseil correspondent
respectivement au log du nombre de runions annuelles du conseil et ses comits, de la capitalisation boursire de
lentreprises et du nombre dadministrateurs du conseil. Le secteur dactivit est une variable muette correspondant 0 pour
les secteurs industriels et technologiques. La structure conseil a t code 1 pour le conseil dadministration et 0 pour le
conseil de surveillance. Nous avons galement inclus dans chaque modle, trois variables binaires pour contrler leffet
temps.
A titre indicatif, nous avons repris lanalyse avec le ratio de Marris qui repose sur la mme
logique que le Q de Tobin, mais ne retient que des capitaux investis par les actionnaires. A
linstar du Q de Tobin, le ratio de Marris est fonction des anticipations notamment de
croissance et de rentabilit et reflte la performance attendue (Charreaux, 1991). Il s'obtient en
rapportant la capitalisation boursire la valeur comptable des capitaux propres. Le tableau 9
rsume les rsultats obtenus avec cette mesure.
223
pessimistes quant la performance attendue des firmes ayant des femmes au sein de leur
comit de nomination et de rmunration.
Les rsultats de la rgression 3SLS montrent que la diversit du genre au conseil peut tre
porteuse de richesse aux entreprises mais les entreprises les mieux valorises sur le march
sont trs peu ouvertes la diversit du genre. Cest ainsi que la participation des femmes aux
dcisions des entreprises amliore sensiblement leur performance conomique mais parat
avoir un effet nfaste sur la performance boursire. Les mesures utilises pour apprhender la
performance boursire tant considres comme des mesures ex ante, on en dduit que les
anticipations des investisseurs en ce qui concerne lopportunit de croissance et de rentabilit
des firmes ayant des femmes dans leur conseil ne sont pas optimistes. Les rsultats corroborent
galement lapproche par les ressources qui considre la taille du conseil et lapport des
administrateurs externes comme un moyen damlioration des ressources ncessaires la
224
cration de valeur. Ainsi, ces deux variables contribuent lamlioration de la performance
conomique bien que cette contribution ne soit pas perue comme telle par le march.
CONCLUSION
Cette tude explore limpact de la composition du conseil sur la performance des entreprises
franaises. Les thories financires de gouvernance dentreprise considrent en effet que la
structure du conseil joue un rle central sur les activits et le fonctionnement des organes de
gouvernance et, en retour, influencent la performance conomique et financire. La question
de la diversit dans la composition du conseil constitue aujourdhui une dimension sensible de
ce construit thorique. Comprendre les enjeux de la diversit du genre dans les instances de
gouvernance dentreprises peut donc avoir dimportantes implications acadmiques et
managriales. En effet, si la promotion de lgalit professionnelle dans ces hautes sphres de
dcision devient de plus en plus un challenge pour les entreprises peu de choses sont connues
sur les motivations vritables de ces nouveaux dfis. Explorer les enjeux de la diversit du
genre dans les organes de gouvernance des entreprises permet de faire la lumire sur son rle
dans le processus de cration de valeur et ventuellement clairer les pouvoirs publics quant
aux politiques visant linstitution de quotas de femmes dans la composition du conseil.
Lobjectif de cette tude est donc de fournir un clairage empirique des enjeux conomiques et
financiers de la diversit du genre dans le conseil et ses principaux comits spcialiss.
Ltude porte sur un chantillon dentreprises franaises de la liste SBF 120 observes entre
2004 et 2009. Lanalyse des donnes montre que la question de la diversit du genre dans les
instances de gouvernance sinstalle progressivement en France comme lun des sujets
sensibles de la gouvernance. Alors quelles ne reprsentaient que 56,67 % dans notre panel en
2004 avoir au moins une femme dans leur conseil, plus de 68 % des entreprise de
lchantillon avait une femme au moins dans leur conseil en 2009. Mais leur impact semble
assez limit par leur poids au sein du conseil et des principaux comits. Elles occupent en effet
moins de 9 % des postes dadministrateurs proposs par les entreprises en France.
Les rsultats de lanalyse empiriques indiquent des liens significatifs entre la participation des
femmes au conseil et dans les comits spcialiss et la performance. Le signe de la relation
dpend toutefois du type de performance considre ou indicateur de performance. On observe
que le lien est positif lorsquon retient la performance comptable comme indicateur. Les
rsultats montrent que le sens de la causalit est dans le sens de la participation des femmes
au conseil vers la performance, traduisant le fait que la diversit du genre dans la
225
composition des organes de gouvernance contribue la cration de valeur. Des rsultats
similaires ont t obtenus sur des donnes amricaines par Erhardt et al. (2003). La relation est
inverse lorsquon considre le Q de Tobin : le rsultat indique que la prsence de femmes
dans le conseil dadministration et dans les principaux comits spcialiss influencent
ngativement la performance boursire de lentreprise. Ce dernier rsultat est contradictoire
avec ceux des tudes antrieures utilisant le Q de Tobin comme mesure de la performance. La
plupart de ces tudes montrent en effet une relation positive (Carter et al., 2003 ; Campbell et
Minguez-Vera, 2008 ; Adams et Ferreira, 2009) ou une absence de relation (Rose, 2007,
Carter et al., 2010) mais en aucun cas une relation ngative. Une explication probable cette
non convergence des rsultats obtenus sur donnes boursire est que les investisseurs, sur le
march franais, sont sceptiques quant aux apports des femmes nommes au conseil et quils
nen valorisent pas leur prsence dans les hautes sphres de responsabilit des entreprises. Il
faut se rappeler ce propos que la promotion de la diversit du genre dans les instances de
dcision et de contrle des entreprises est un phnomne rcent en France, que le management
fminin des entreprises a t impuls par des investisseurs anglo-saxons, plus actifs, et, quen
consquence, les investisseurs sur le march franais ny sont pas sensibles
La relation ngative observe dans le cadre de la performance boursire ouvre une perspective
de recherche sur les ractions du march lors de la nomination de femmes dans le conseil ou
dans un comit de nomination et de rmunration, particulirement discriminant selon
lanalyse de rgression 3SLS. Dans ces conditions, une tude dvnement permettrait
dapporter un clairage de la perception des investisseurs sur le march franais concernant la
question de la diversit du genre dans les instances de gouvernance.
226
CHAPITRE 6 :
INTRODUCTION
227
recommandation . Et de prciser que Les entreprises franaises ont compris quel point la
mixit tait non seulement une exigence thique mais aussi conomique51.
Aux contraintes dordre lgislatives et politiques sajoute donc une vision conomique
soutenue de plus en plus par les acteurs de la gouvernance et de nombreux chercheurs
(Brammer et al., 2007 ; Singh et al., 2001 ; Daily et al., 1999) qui laissent entrevoir la
diversit du genre au conseil comme lun des sujets importants de gouvernance que les
entreprises ne peuvent dsormais ignorer. Plusieurs arguments thoriques et des tudes
empiriques sur les enjeux conomiques de la participation des femmes dans la gouvernance,
(Carter et al., 2010 ; Gulamhussen et Santa, 2010 ; Campell et Minguez-Vara, 2008),
conduisent a priori envisager la thse selon laquelle la diversit du genre peut tre une
source de comptitivit, amenant ainsi des perspectives supplmentaires et favorisant une
meilleure intgration des attentes de la population fminine qui reprsente plus de la moiti de
la population. Cela ne va pas certainement sans cots lis aux risques de cohsion et de
conflits cognitifs pouvant tre source de contre performance. En tout cas, cest en tenant
compte de ces conditions quil faut aussi lire les rsultats de certaines tudes empiriques
menant une relation ngative entre la diversit du genre au conseil et la performance
financire (Bhren et Strm, 2005 ; Adams et Ferreira, 2009). Il est donc intressant
danalyser la position des investisseurs face ce nouveau dfi et de sinterroger sur le
comportement du march financier lors de lintroduction des femmes dans les instances de
gouvernance.
51
http://www.medef.com/nc/medef-tv/actualites/detail/article/code-afep-medef-20-de-femmes-dans-les-conseils-
dans-un-delai-de-trois-ans-et-au-moins-40-dans.html
228
espagnol lencourage. Cette recherche base sur des donnes franaises peut donc apporter un
clairage supplmentaire sur la question dans le contexte europen tout en renforant la
littrature sur les enjeux de la diversit du genre.
Nos rsultats nous amnent conclure que le march financier considre plutt la monte des
femmes au conseil comme un business case. Ltude dvnement indique, en effet, que
lannonce de nomination de femmes au conseil affecte la valeur de march de lentreprise.
Contrairement la nomination relative aux hommes, le march financier semble sensible la
nomination de femmes. On observe des rentabilits anormales positives et significatives dans
un intervalle damplitude deux autour de la date de cooptation dune femme au conseil.
La prsentation du chapitre est organise comme suit. La premire section expose les
arguments thoriques sur les enjeux conomiques de la participation des femmes au conseil et
situe le march financier dans ce dbat. La seconde section dcrit le processus de constitution
de lchantillon ainsi que la mthodologie danalyse des donnes collectes. La troisime
section synthtise les rsultats et les discussions qui en dcoulent.
1 - APPROCHE THORIQUE
229
empiriques et thoriques qui associent la diversit du genre au conseil la performance
conomique et financire de lentreprise.
Certaines recherches empiriques rcentes (Gulamhussen et Santa, 2010 ; Carter et al., 2010 ;
Campell et Minguez-Vara, 2008) contribuent montrer quau-del des enjeux thiques et
moraux, la participation des femmes dans les instances de gouvernance rpond aussi des
enjeux conomiques de cration de valeur. Les arguments qui sous-tendent lapproche
conomique de la diversit du genre au conseil reposent en partie sur des considrations
intuitives. Tout dabord la diversit dans les instances de gouvernance favorise une meilleure
comprhension des marchs par la prise en compte des attentes de lensemble des clients et
employs (Robinson et Dechant, 1997). Dans ce cas, lavantage concurrentiel rsultant de la
diversit du genre au conseil peut provenir de deux sources. Dune part, elle permet une
meilleure approche des marchs clients par la prise en compte des normes et comportements
fminins dans la stratgie (Burgess et Tharenou, 2002; Williams, 2003). Dautre part, elle
contribue renforcer la lgitimit sociale de lentreprise (Smith et al., 2006) sur le march des
biens et services et surtout le march du travail : par le processus didentification, la
population fminine peut percevoir la diversit au conseil comme une meilleure prise en
compte de ses attentes et proccupations. Cest dire que les entreprises qui auraient mis sur la
diversit du genre pourraient amliorer leur avantage concurrentiel. Par ailleurs, les recherches
sur la diversit dmographique soutiennent que la diversit favorise la crativit et
linnovation en ouvrant les perspectives de dcision du conseil (Hambrick et al., 1996 ;
Ditomaso et al., 2007 ; Robinson et Dechant, 1997). Elles considrent que la diversit renforce
le rpertoire de comptences et de connaissances ncessaires lefficacit des dcisions du
conseil et sa ractivit face aux problmes. Dans cette optique, lintroduction des femmes au
conseil peut tre perue comme une source defficacit du conseil et donc un catalyseur dans
le processus de cration de valeur.
Mais pour certains auteurs (Pelled, 1996 ; Westphal et Milton, 2000 ; Milliken et Martins,
1996), la diversit est "un couteau double tranchant" qui ne contribue au renforcement des
ressources et des comptences que sous certaines conditions. Elle serait ventuellement un
terrain favorable linstauration dun climat conflictuel et incertain, peu propice
limplication des membres du conseil dans les dcisions, laissant ainsi une marge de
manuvre excessivement importante aux dirigeants. Les thories de lidentit sociale et de la
catgorisation sociale permettent de comprendre les mcanismes par lesquels la diversit
230
dmographique peut tre peu favorable lefficacit des conseils via les conflits cognitifs
quelle gnre. Selon Turner (1982) la diversit du genre peut favoriser un processus cognitif
de catgorisation sociale. Et ce processus de catgorisation sociale serait gnrateur des
conflits intergroupes et de problmes de cohsion sociale. Turner (1982) considre par ailleurs
que les caractristiques physiques telles que le genre ou la race, plus visibles, sont
particulirement favorables la catgorisation sociale. Pour Earley et Mosakowski (2000) et
Williams et OReilly (1998), les groupes homognes seraient plus communicatifs, coopratifs
et efficaces dans la mesure o leurs membres sont plus susceptibles de partager les mmes
opinions. De ce point de vue, la diversit serait particulirement nuisible un fonctionnement
efficace du conseil dans la mesure o les administrateurs ont finalement trs peu
dopportunits pour dbattre de leurs dsaccords cognitifs eu gard la faible frquence des
rencontres (Richard, 2000; Forbes et Milliken, 1999). Hoffman et Maier (1961) rapportent que
la mixit augmente les conflits rsultant des divergences de vue entre membres dun groupe.
Enfin, la diversit au conseil peut constituer une source potentielle de conflit dautant quil
existe des diffrences entre hommes et femmes en ce qui concerne leur profil professionnel et
leur qualification (Hillman et al., 2002 ; Singh et al., 2008). Autrement dit, les diffrences
professionnelles ou de qualification sont susceptibles de renforcer les carts de perception et
de cohsion entre les membres du conseil. Dans ces conditions, la diversit du genre peut
constituer un frein au fonctionnement efficace du conseil et la cration de valeur.
231
comportement apporte une rponse concernant les anticipations daccroissement de la valeur
relative la diversit du genre. Ainsi, sur la base du principe analytique de lefficience des
marchs financiers, ltude dvnement permet de rvler la perception des investisseurs
quant aux aptitudes des femmes contribuer au processus de la cration de valeur.
52
Selon Pour Fama (1965b :56), initiateur de lhypothse defficience, Sur un march
efficient la concurrence que se livrent un grand nombre d'oprateurs intelligents cre une
situation dans laquelle, chaque moment, les prix des diffrentes valeurs refltent les effets de
l'information fonde, d'une part, sur des vnements qui se sont dj produits et, d'autre part,
sur des vnements que le march s'attend voir se produire dans le futur. En d'autres termes,
le prix pratiqu pour un actif financier sur un march efficient est, tout moment, une bonne
estimation de sa valeur intrinsque . Cette dfinition exprime lensemble des lments
essentiels relatifs lefficience du march financier, en particulier lorsque lhypothse est
pose en principe analytique.
Selon le principe defficience, il est possible de faire du cours boursier dun titre sur le march
financier le reflet de toute linformation disponible concernant la valeur de cet actif. Il est
galement possible de considrer que les investisseurs ont toutes les capacits cognitives
ncessaires au traitement des informations, y compris celle dintgrer, tout instant, toute
nouvelle information spcifique chacun des actifs. Enfin, il est aussi possible de considrer
le cours dun actif comme le meilleur estimateur de sa valeur intrinsque. Par extension, toute
raction de cours dun actif lannonce dune information spcifique nouvelle le concernant
peut tre interprte comme une rvision des anticipations de sa valeur de la part des
investisseurs ; autrement dit, comme la traduction de la perception quils ont quant aux effets
sur la valeur de lvnement annonc. Lefficience du march constitue une hypothse trs
explore en finance et les tests empiriques tendent la confirmer comme une hypothse
hautement acceptable dans sa forme semi-forte. Elle est, en tout cas, au cur de notre
dmarche consistant supposer que le march financier est capable dexploiter
52
In an efficient market, competition among the many intelligent participants leads to a situation where, at any
point in time, actual prices of individual securities already reflect the effects of information based both on events
that have already occurred and on events which, as of now, the market expects to take place in the future. In
other words, in an efficient market at any point in time the actual price of a security will be a good estimate of its
intrinsic value.
232
rationnellement toute linformation publique spcifique aux actifs, comme la nomination dun
administrateur au conseil, et de lintgrer dans la formation du prix de lactif concern.
Comme le souligne Carter et al. (2010: 28), Gender diversity is subset of large issue of board
composition, in some ways analogous to issues such as board independence... En dautres
termes, la diversit du genre constitue un des sujets de gouvernance auquel les investisseurs
peuvent tre particulirement sensibles pour diverses raisons. En effet, la diversit du genre est
depuis quelques annes au centre des rflexions sur la gouvernance et la nomination de
femmes au conseil constitue un lment inhabituel dans un monde fortement masculinis. Au
regard de la trs faible prsence des femmes dans les instances de dcisions et de contrle des
entreprises, la nomination des femmes au conseil constitue un vnement spcifique et rare
contrairement celle des hommes. Par consquent, les parties prenantes de lorganisation, y
compris les investisseurs, peuvent tre plus rceptives cet vnement. La raction du march
financier la nomination de femmes au conseil mettrait en vidence limportance de ce sujet
aux yeux des investisseurs et leur perception quant une ventuelle contribution des femmes
au processus de renforcement de la gouvernance et de cration de valeur.
Une raction ngative du march traduirait le fait que les investisseurs restent trs sceptiques
quant aux apports de la diversit du genre dans le processus de bonne gouvernance et de
cration de valeur. Cela suppose que le march anticipe un effet nfaste de lintgration des
femmes au conseil sur la gouvernance et donc sur la performance de lorganisation. Certaines
recherches sur la diversit contribuent effectivement montrer que la prsence de femmes au
conseil peut favoriser les conflits cognitifs au sein du conseil et donc tre source de contre-
performance (cf. section 1.1). Les motivations des investisseurs dans ce cas peuvent galement
tre associes certains strotypes et prjugs qui favorisent le dveloppement de schmas
233
mentaux associant la comptence et le leadership aux hommes et confinant la femme la
sphre familiale. Parce quhabituellement, les postes de hautes responsabilits sont occups
par des hommes, les individus ont tendance associer ces postes aux attributs masculins et les
percevoir comme incompatibles avec les attributs fminins (Powell et Butterfield, 2002).
Ainsi, la faible reprsentativit des femmes dans les instances de gouvernance constituent en
elle-mme une source de strotypes quant aux aptitudes des femmes assumer de telles
responsabilits professionnelles. Autrement dit, les hommes seraient psychologiquement
perus comme plus comptents et plus aptes assumer ces responsabilits que les femmes
(Shenhav, 1992). Au regard des strotypes et prjugs sexistes ainsi que les modles mentaux
qui peuvent en dcouler, le conseil peut tre peru comme une sphre masculine et donc
incompatible aux femmes. Dans ce cas, les marchs ragiraient plus favorablement la
nomination des hommes, perus comme plus aptes et plus comptents que les femmes
accomplir efficacement les missions du conseil.
234
2 - DONNES ET MTHODES
2.1 - chantillon
Le tableau de rpartition annuelle des nominations (Tableau 1) indique que la loi sur les quotas
dans les conseils d'administration adopte en janvier 2011 produit des effets positifs. Mais le
moins quon puisse dire cest que le comportement des entreprises ne montre pas un effet
danticipation de la lgislation sur la fminisation des conseils. On constate en effet une baisse
non ngligeable des nominations de femmes au conseil en 2009 (8,55 %) par rapport aux deux
annes prcdentes savoir 2008 et 2007 o elles reprsentaient plus de 10 %. On peut dire
que les entreprises ont mis les bouches doubles en 2010 pour lobjectif intermdiaire de 20 %
de femmes au conseil en 2014. A limage des grandes entreprises du CAC 40 o la proportion
de femmes au conseil est passe de 10,5 % 15,3 % de 2009 2010, celle des entreprises de
lindice SBF 250 se dmarque nettement en 2010 des annes antrieures : pour la priode, prs
de 28 % des nominations de mandataires sociaux sont des administratrices.
Lchantillon de base a fait lobjet dun apurement sur la base de deux critres savoir la date
dvnement retenu et le statut des administrateurs. En effet, la nomination intervient
alternativement l'issue de deux types de procdure : la procdure de nomination par dcision
d'assemble et la procdure de cooptation et de ratification par l'assemble. LAssemble tant
appele statuer sur plusieurs vnements, nous ne pouvions utiliser la date de lassemble ni
235
de convocation comme date dvnement. La date qui nous parait pertinent pour mener cette
tude est donc la date de runion du conseil au cours de laquelle la dcision de cooptation ou
de proposition de nomination est prise. Cette date est obtenue soit directement dans les
documents de convocation de lassemble dans le cas de la cooptation ou dans les
communiques de presse des entreprises disponibles sur la base de donnes factiva. Par
ailleurs nous avons jug plus opportun dorienter ltude sur les administrateurs externes au
regard des tudes antrieures de Rosenstein et Wyatt (1990, 1997) qui montrent que les
marchs sont plus sensibles la nomination de cette catgorie dadministrateurs. Nous avons
galement dcid de ne pas prendre en compte les administrateurs reprsentant les personnes
morales dans la mesure o la raction du march leur nomination peut tre due la
personnalit physique de la personne dsigne mais aussi la personne morale quelle
reprsente. Lapplication de ces critres a permis de retenir 226 annonces exploitables parmi
les 1093 annonces rpertories dont 41 nominations de femmes et 185 nominations dhommes.
Les tableaux 2 et 3 rsument la rpartition des annonces retenues par anne (Tableau 2) et par
secteur (Tableau 3). On constate que le secteur industriel, traditionnellement trs peu
accessible aux femmes, reprsente lui seul prs de 27 % des annonces de lchantillon. Cela
traduit une volution quil faut mettre en relation avec la loi de fminisation adopte en 2010.
On note aussi une diffrence significative entre les deux sous chantillons en ce qui concerne
la taille des entreprises. Les annonces relatives aux nominations de femmes concernent avant
tout les entreprises de grande taille (tableau 3).
236
Tableau 2 : chantillon final des nominations dadministrateurs
Femmes Hommes Total
Anne Nombre % Nombre % Nombre %
2006 1 2,44 41 22,16 42 18,58
2007 6 14,63 38 20,54 44 19,47
2008 2 4,88 34 18,38 36 15,93
2009 7 17,07 44 23,78 51 22,57
2010 25 60,98 28 15,14 53 23,45
TOTAL 41 100,00 185 100,00 226 100,00
Capitalisation (moyenne en
million d'euro) 14529,98 6269,23
2.2 - Mthodologie
La mthodologie des tudes dvnement permet de mesurer lcart existant entre la rentabilit
relle de lactif tudi et une rentabilit thorique dtermine laide dun modle, dont le
modle de march gnralement utilis dans les recherches (Farrell et Hersch, 2005 ; Campell
et Minguez Vera, 2010). Ainsi, leffet de lannonce sur une firme i, la date t, est mesur par
237
une rentabilit anormale RAit qui correspond la diffrence entre sa rentabilit observe (Rit)
et la rentabilit espre E(Rit) ou rentabilit thorique.
-140 -20 -5 0 5
T1 T2
La formule utilise pour le calcul des rentabilits anormales selon le modle de march est la
suivante :
RAit = Rit ( + Rmt + it ) (2)
La rentabilit anormale moyenne (RAMt) la date t est calcule avec la formule suivante :
1 N
RAMt = RAit (3)
N
i =1
O N correspond la taille de lchantillon
Nous avons calcul les rentabilits anormales cumules RAC[T1 ; T2] par addition des
rentabilits anormales de la fentre [T1, T2], T1 et T2 correspondent aux dates de la fentre
dvnement.
T2
RAC = RAM t (4)
(T1, T 2) T1
238
Deux tests sont utiliss pour analyser la significativit des rentabilits anormales. Le premier
est un test paramtrique (test de Student). La statistique classique du test de Student
standardise les rendements anormaux cumuls de chaque firme en fonction de lcart-type
calcul sur la priode destimation. Cette approche surestime la significativit des rendements
anormaux cumuls moyens car elle ne tient pas compte de la variance induite par lvnement
event- induced variance . Pour pallier cet inconvnient, nous avons fait usage dune
mthode plus robuste propose par Boehmer et al. (1991) consistant estimer lcart-type des
rendements anormaux en coupe transversale. Selon cette autre mthode, on calcule la
statistique de Student par la formule suivante :
RAM N
T= t (5)
( ARit )
(K) reprsente lcart-type des rangs calcul sur lensemble des priodes (c'est--dire P1+P2).
T N
(K ) = 1 (K it K i )2 (7)
P1 + P 2 t =1 i =1
239
2.2.2 - Analyse de rgression
Pour approfondir notre analyse et sassurer de la robustesse des rsultats obtenus avec la
mthode prcdente, nous avons effectu une analyse de rgression selon le modle suivant :
RA, reprsente la rentabilit anormale. Nous avons retenu la RAM la date dannonce et
certaines RAC les plus significatives selon les tests statistiques. Genre est la variable
dpendante correspondant 1 en cas de nomination de femme et 0 dans le cas contraire. Firm
et Profil reprsentent les vecteurs contenant un ensemble de variables de contrle relatives
respectivement lentreprise et au profil de ladministrateur nomm. Ces variables ont t
constitues laide de la base de donnes Thomson one banker et des documents de rfrence.
Nous avons retenu sept variables relatives au statut professionnel, ge, nationalit, niveau
dtude et cole de formation de ladministrateur. En effet, les conseils dadministration des
entreprises franaises se caractrisent particulirement par une forte consanguinit formant
un rseau dense dont la construction est lie au profil des administrateurs.
Le statut professionnel repose sur la taxinomie de Hilman et al. (2000) dont le socle thorique
est la thorie de la dpendance envers les ressources. Ces auteurs distinguent quatre catgories
dadministrateurs selon leur apport au conseil dadministration. Les quatre groupes identifis
sont :
- les internes : il sagit des membres exerant une fonction au sein de lentreprise ; leur
mission premire est de fournir des informations spcifiques sur lentreprise et son
environnement interne et externe.
- les business experts sont les managers en poste ou la retraite dautres entreprises ou
des administrateurs servant dans les grandes entreprises. Compte tenu de leur
exprience et de leur connaissance en affaires, ils sont censs mettre la disposition de
lentreprise, leur expertise en matire de politique et de stratgie gnrale et daider le
conseil dadministration mieux comprendre les stratgies et, partant, mieux
contrler les managers.
- les spcialistes supports : les administrateurs issus des tablissements financiers,
banques, assurance, gouvernement et autres cabinets spcialiss (davocat, de conseil,
etc.). Ils les dfinissent comme tant des administrateurs qui fournissent l'expertise et
des liens spcifiques et identifiables dans des domaines qui soutiennent les stratgies
240
de l'entreprise. Cette catgorie dadministrateur est cense clairer les dirigeants dans
des domaines spcifiques ncessitant des comptences spcialises en rapport avec les
marchs des capitaux, lassurance, les relations publiques etc.
- et les communauts influentes : administrateurs issus des universits ou instituts de
recherche, organismes non lucratifs (associations, fondations, organisations
philanthropiques, etc), leaders politiques. Selon Hillman et al. (2000) leur prsence au
conseil est ncessaire pour assurer la connexion avec des groupes communautaires et
les autres organisations socio-politico-conomiques. Leur contribution spcifique
rside dans la construction de la lgitimit sociale de lorganisation.
Les catgories qui nous intressent dans cette tude sont les trois dernires dans la mesure o
les annonces retenues concernent des administrateurs externes. Nous avons donc dfini trois
variables binaires correspondant ces trois catgories de profil. Il sagit des variables business
expert B-exp , spcialiste support S sup et communaut influente C_inf . Ces
variables sont codes 1 si lindividu appartient la catgorie et 0 dans le cas contraire.
Deux variables de contrle sont utilises pour contrler les caractristiques des entreprises. Il
sagit du secteur dactivit (SECT) et de la proportion dinvestisseurs institutionnels dans le
capital (INST). Le secteur dactivit est une variable muette code 1 pour les secteurs
favorables aux femmes et 0 pour les secteurs industriels, traditionnellement hostiles aux
femmes. Les tudes antrieures montrent en effet que le secteur dactivit constitue un
dterminant essentiel de la diversit du genre dans les instances de gouvernance dentreprises
53
coles Polytechnique (EP), coles Nationale dAdministration(ENA), Institut dtudes Politiques (IEP),
Hautes tudes commerciales (HEC)
241
(Harrigan 1981 ; Engen, 2002). Par exemple Burke (1997) sintresse aux procdures de
slection et de nomination de femmes au conseil dadministration des socits canadiennes
travers un questionnaire adress aux intresss. Les rponses obtenues la question quelles
sont les raisons qui ont milit en faveur de lacceptation de loffre ? placent le secteur
dactivit en seconde position. Cette tude montre en effet que le secteur dactivit peut
expliquer la prsence de femmes au conseil dadministration. Enfin, pour tenir compte dun
ventuel effet des investisseurs notamment institutionnels, plus actifs dans la promotion de la
diversit du genre au conseil (Westphal et Milton, 2000 ; Carter et al., 2003), nous avons
inclus la part de capital dtenue par les institutionnels dans le modle. Le rsum statistique
des donnes se trouve en annexe 1.
3 - RSULTATS ET DISCUSSION
La veille de lannonce (T= -1), ltude dvnements rvle une rentabilit anormales
moyenne de 1,02 % (significatif au seuil de 5 %) cette date : ce qui traduit leffet
danticipation de lannonce par le march dans la mesure o lordre du jour est gnralement
connu avant la runion. Le graph 1 indique qu cette date, la raction est positive dans la
plupart des cas, les rentabilits anormales oscillant entre - 4 % et 14 %.
La courble RAC[-1,1] reprsente les rentabilits anormales cumules observes entre la veille de
la nomination (t= -1) et le ledemain (t= 1). Le tableau 5 nous indique une rentablit cumule
moyenne de 2,50 % dans cet intervalle avec une seuil de significativit de 1 %. La
reprsentative des RAC[-1,1] confirme que dans plus de 65 % des cas on observe une
rentabilit anormale cumule positive qui peut monter jusqu 16 %.
242
3.1.2 - Rsultats de ltude
Les tableaux 4 et 5 rsument les rsultats de ltude dvnements. Pour faire le parallle avec
la nomination dhomme, nous prsentons, les rsultats relatifs des annonces exclusives de
femmes ou dhommes. Le tableau 4 nous prsente les rentabilits anormales moyennes aux
diffrentes dates de la fentre dvnements tandis que le tableau 5 retrace les rsultats des
rentabilits cumules par intervalle.
Ces rsultats nous indiquent que le march franais est rceptif la nomination de femmes au
conseil dadministration. Les investisseurs ragissent favorablement lannonce de
nomination dune femme au conseil par rapport la nomination dun homme. Daprs le
tableau 4, les rentabilits anormales moyennes les plus significatives sont observes la date 0
(ou date dannonce) et -1 (veille de lannonce). On observe la date dannonce, une rentabilit
anormale positive de 0,88 %, significative selon les deux tests au seuil de 1 %. La veille, on
enregistre une rentabilit anormale positive de 1,02%, avec un niveau de significativit de 5 ou
de 1 % selon le test employ.
Le tableau 5 nous montre aussi que leffet dannonce est particulirement important dans
lintervalle -1 1 o lon observe la plus forte rentabilit anormale cumule (2,50 % au seuil
de 1 % selon le test de Student et 5 % selon de test de Corrado). On constate que les
rentabilits cumules de toutes les autres fentres appartenant cet intervalle sont toutes
positives et significatives au seuil de 5 %.
243
Tableau 4 : Rentabilits anormales moyennes court terme autour de la date de
nomination dadministrateurs
Les rendements moyens (RAM) ainsi que les tests sont calculs sur un chantillon de 41 annonces (Femmes) et
185 annonces (Hommes).
Femmes Hommes
Date RAM Z T RAM T
-5 0,55 % -1,95 1,60 0,50 % 1,86
-4 -0,46 % 2,61 -1,68 0,16 % 0,54
-3 0,28 % 0,01 1,00 0,48 % 1,41
-2 -0,43 % 1,83 -1,57 0,31 % 1,18
-1 1,02 % -3,48 2,39 0,19 % 0,61
0 0,88 % -4,85 3,75 0,32 % 0,88
1 0,60 % -1,56 1,08 0,15 % 0,52
2 0,21 % 0,46 0,39 0,10 % 0,39
3 -0,58 % 1,70 -1,76 0,10 % 0,37
4 -0,16 % 1,26 -0,56 0,29 % 0,97
5 -0,13 % 0,62 -0,40 -0,11 % -0,42
Les rsultats obtenus montrent par ailleurs que le march ne ragit pas la nomination
dhommes au conseil contrairement la nomination de femmes. Lannonce de nomination
dhommes au conseil na pas deffet significatif sur la rentabilit des entreprises. Ces rsultats
sont mettre en relation avec la rcurrence des annonces de nomination dhommes au conseil :
contrairement la nomination de femmes qui sinscrit toujours dans un contexte peu courant,
la nomination dhommes parat constituer un non vnement auquel les investisseurs ne
prteraient pas dattention particulire.
244
Compte tenu du fait que les annonces se repartissent entre 2007 et 2010, la loi de quota
adopte en 2010 par le parlement franais rend linterprtation de ces rsultats relativement
complexes quant la perception par les investisseurs des effets de la diversit du genre. En
effet, compte tenu de la forte concentration des annonces de notre chantillon observ en
2010, il se pourrait que nos rsultats traduisent avant tout la prise en compte par les
investisseurs du caractre lgal des nominations plutt que la perception dun effet
conomique favorable la cration de valeur. Afin dapprofondir cet aspect, nous avons repris
lanalyse dtude dvnement en dissociant deux sous priodes : 2006-2009 dun cot et 2010
de lautre. Les rsultats de cette analyse sont prsents dans les tableaux 6 et 7. Ces rsultats
conduisent carter lide dun effet lgal dans la raction des investisseurs. Globalement,
les RAM observes les annes prcdant ladoption de cette loi, priode 2006-2009 semblent
bien meilleures que celles observes sur la priode 2010 (Tableau 6). On observe que sur la
priode 2006-2009, la RAM de 1,52 % reprsente prs de trois fois la RAM de 2010 (0,51 %).
Le tableau 7 nous indique plutt un effet lent et fort avant 2010. Cet effet est observable dans
un intervalle damplitude 3 autour de la date dannonce avec une RAC de 2,76 % dans
lintervalle [-3,3] et une RAC maximale de 2,79 % dans lintervalle [-1,0]. En 2010, leffet de
lannonce est plus significatif dans lintervalle [-1,1] avec une RAC maximale de 2,77 % dans
le mme intervalle. On ne peut donc associer la raction positive du march financier la
nomination de femmes au conseil un ventuel effet lgal.
245
Tableau 6 : Rentabilit anormales court terme autour de la date de nomination de
femmes au conseil
Les rendements moyens (RAM) ainsi que les tests sont calculs sur un chantillon de 16 annonces de nomination
de femmes au conseil entre 2006 et 2009 et 25 annonces en 2010
2010 2006-2009
Date RAM Z RAM Z
-5 0,18 % -0,96 0,94 % -1,24
-4 -0,28 % 0,86 -0,99 % 2,20
-3 -0,18 % 1,33 0,81 % -1,66
-2 -0,55 % 1,37 -0,33 % 0,57
-1 1,00 % -1,48 1,27 % -2,52
0 0,51 % -2,00 1,52 % -3,57
1 1,25 % -1,67 -0,54 % 0,15
2 -0,08 % 0,93 0,71 % -0,58
3 -0,44 % 0,73 -0,68 % 1,21
4 -0,16 % 0,59 -0,31 % 0,85
5 0,01 % 0,05 -0,58 % 0,72
246
Les tableaux 8 et 9 rsument respectivement la statistique descriptive des donnes et la
corrlation. Le tableau de corrlation (Tableau 9) nous a guids dans la combinaison de
variable des diffrentes applications.
247
nomination dune femme au conseil a un impact positif et significatif sur la valeur de
lentreprise. En dautres termes, le march financier anticipe un accroissement de la valeur de
lentreprise lors de la nomination dune femme au conseil dadministration ; cela peut donc
tre associ un renforcement de la gouvernance. On rejoint lide selon laquelle la
nomination de femmes interviendrait dans un contexte spcifique et serait peru par les
investisseurs comme une alternative fructueuse qui renforce la gouvernance, source de
cration de valeur.
CONCLUSION
Cette tude porte sur la raction du march financier franais la nomination de femmes au
conseil. Elle rpond une interrogation actuelle sur les effets de la diversit genre qui est au
cur des rflexions sur la composition des conseils dadministration et des actions politiques.
Lance en 2004 en Norvge, les politiques de quotas sont de plus en plus envisages dans de
nombreux autres pays dont la France comme la meilleure solution pour rtablir lquilibre
social entre les hommes et les femmes. Si les enjeux de la diversit du genre au conseil
suscitent des dbats en gouvernance, cette tude offre une perspective danalyse du sujet en
reconnaissant au march financier son rle darbitre. Comme mcanisme de gouvernance, le
248
march financier est finalement le plus important moyen pour apprhender limpact de la
diversit au conseil sur la cration de valeur et les pratiques de bonne gouvernance. Nous
supposons que si la diversit du genre affecte le fonctionnement du conseil, le march
financier le rvlera soit par la valorisation de lentreprise soit par sa dvalorisation selon que
le genre constitue ou pas un apport net de ressources. Cette recherche vise donc apporter un
clairage sur la position des investisseurs dans le dbat sur les enjeux de diversit du genre
dans les hautes instances de gouvernance.
Les rsultats montrent que les investisseurs sont sensibles la diversit dans les instances de
gouvernance dentreprise. De par leur comportement, ils encouragent la diversit du genre au
conseil. Ltude dvnements met en vidence en effet, une rentabilit anormale significative
et positive autour de la date dannonce de la nomination de femmes au conseil alors que leffet
dannonce relative la nomination dhommes nest pas significatif. Ce rsultat nous indique
donc que les investisseurs peroivent la monte des femmes au conseil comme un moyen
damlioration des pratiques de gouvernance et de la cration de richesse. Ltude tend ainsi
corroborer la thse conomique mise en avant par les recherches thoriques et empiriques
rcentes.
La contribution de la recherche la littrature peut tre apprhende sous divers angles. Elle
contribue montrer que le march financier est sensible la composition des instances de
gouvernance. Cela implique que certaines variables dmographiques comme le sexe sont aussi
importantes aux yeux des investisseurs que la distinction insider/outsider mise en avant dans
des recherches antrieures (Baysinger et Bulter, 1985 ; McKnight et Mira, 2003 ; Rosenstein
et Waytt, 1990). Cette recherche vient aussi renforcer la littrature sur la diversit et la
composition du conseil. Elle rfute a priori lexistence de strotypes et prjugs en dfaveurs
de femmes sur le march financier. Les investisseurs semblent en effet optimistes quant la
contribution des femmes aux processus de la cration de valeur et la protection de leur intrt.
On peut donc affirmer que le march financier nest pas un obstacle aux politiques de
promotion de femmes dans les instances de gouvernance des entreprises. Au contraire, le
march financier semble tre un bon catalyseur une politique de quota en France.
249
dune telle tude. La finance comportementale tend en effet montrer lexistence
dinvestisseurs ayant une rationalit limite et nayant pas les capacits cognitives ncessaires
pour traiter efficacement linformation. Quoi quil en soit, la recherche montre que le march
financier ragit favorablement la nomination des femmes au conseil et quil anticipe le
renforcement du processus de la cration de valeur. Mais ce rsultat ne nous dit rien sur le
processus par lequel la contribution de la diversit opre ; il sagit l dune autre recherche au
sujet des effets de la diversit sur le fonctionnement du conseil et lefficacit de ce dernier en
tant que mcanisme de gouvernance.
250
CHAPITRE 7 :
INTRODUCTION
Depuis le dbut des annes 1990, la gouvernance dentreprise ne cesse de senrichir. Suite de
nombreux dboires financiers (Enron, Wordlcom, etc.,), on a assist lexplosion de mesures
et de rflexions visant promouvoir une gouvernance plus responsable , afin de restaurer la
confiance des investisseurs et damliorer la transparence financire. Ces mesures manent
dacteurs privs, dorganismes internationaux, gouvernementaux ou de reprsentants du
monde des entreprises et dbouchent sur un ensemble de lois et de codes de gouvernance. On a
donc a assist une diffusion exponentielle de rapports ou de code de bonne gouvernance
destins encourager les meilleures pratiques de gouvernance. Notons ainsi, le rapport
Dey au Canada, celui du comit Cadbury au Royaume-Uni, et de Bouton en France. Les
mesures rglementaires, intervenues au cours de la dcennie 2000, loi Sarbanes Oxley (2001)
aux Etats-Unis, Nouvelle Rgulation Economique (NRE) et loi de Scurit Financire (LSF)
en France, traduisent la volont des pouvoirs publics de renforcer les pratiques de
gouvernances des entreprises. Selon Aguilera et Cuevo-Cazurra, (2004), la quasi-totalit de
ces travaux concerne le conseil dadministration suppos jouer un rle fondamental dans le
systme de gouvernance.
Par ailleurs, au cours des annes 2000, la diversit du genre est devenue un aspect important
dans la composition du CA. Face aux volutions conomiques et la ncessit de
reconsidration de son rle dans le processus de cration de valeur, les rflexions en
gouvernance sorientent davantage vers une conception plus dynamique, moins disciplinaire
du conseil permettant davoir le meilleur potentiel de cration de valeur en privilgiant les
comptences, lapprentissage et la capacit dinnovation. Cette approche conduit les
chercheurs explorer le critre de la diversit en termes dattributs (le genre, lge, lorigine
ethnique) mais galement, la diversit en termes dexpriences professionnelles, de formation
et de connaissances. Pour Van der Walt et Ingley (2003), la diversit genre au CA a trait la
varit des attributs, des caractristiques et expertises apportes par les femmes, qui
251
contribuent lefficacit du conseil dans le processus de cration de valeur. Cette diversit est
cense contribuer amliorer la crativit, la qualit de la dcision et par consquent,
permettre une meilleure gouvernance des entreprises. Sans pour autant aboutir un consensus
clair sur les enjeux, de nombreux arguments thoriques sont avancs dans les recherches en
gouvernance pour promouvoir la diversit au conseil des entreprises. En outre, au-del des
arguments thoriques et empiriques, la diversit du genre sinsre particulirement dans un
cadre institutionnel dsormais plus contraignant pour les entreprises. Depuis 2004, les
politiques de quota de reprsentation de femmes au conseil dadministrations sont en plein
essor en Europe. Aprs la Norvge en 2004, lEspagne en 2007, la France a adopt depuis
2011 une loi qui oblige les entreprises cotes aller vers une plus grande fminisation de leur
CA. Cette loi dispose que 40% des siges du CA soient occupes par les femmes dici 2015.
Elle oblige par ailleurs les entreprises nayant pas de femmes dans leurs conseils
dadministration au moment de sa promulgation en nommer imprativement dans les six
mois suivants. Par ailleurs, cette loi prvoit la nullit des nominations ainsi que la suppression
temporaire des jtons de prsence des administrateurs des entreprises concernes qui, ne
respecteront pas les proportions fixes. Plusieurs codes de gouvernance contiennent galement
des recommandations dans ce sens. Ainsi, le code commun de gouvernance Afep-Medef en
France a t rvis en avril 2010 pour inciter les entreprises inclure des femmes dans leur
conseil.
Les questions que suscitent ces politiques de quota sont potentiellement nombreuses. Par
exemple, des tudes ont abord la question des effets de la diversit au conseil sur la
performance organisationnelle. Si ces travaux nous clairent sur les enjeux conomiques de la
diversit pour les entreprises, ils napportent pas de rponses claires concernant les questions
relatives aux mcanismes sous-jacents par lesquels la diversit contribue au processus de
cration de valeur. Or, la rponse ces questions est importante pour comprendre les apports
spcifiques des femmes dans le processus de valeur ; elle justifie ltude de la ncessit de leur
prsence au conseil. Un examen des apports de la diversit du genre au conseil dans le
processus de gouvernance savre donc salutaire non seulement pour comprendre la cohrence
des politiques agressives actuelles dont les objectifs affichs reposent sur lamlioration de la
gouvernance des entreprises. Cet examen permettrait galement dapporter des clairages
supplmentaires quant aux enjeux conomiques et financiers dvelopps depuis quelques
annes par divers acteurs ; lamlioration de la gouvernance tant en thorie le principal
vecteur susceptible dinfluencer la performance des socits. Ainsi, ce chapitre propose
252
dtudier les motivations des politiques de fminisation de conseil en explorant limpact de la
diversit du genre au conseil sur les pratiques de gouvernance dentreprise.
253
La suite de cette recherche est organise en trois grandes sections. La premire expose la revue
de la littrature et notre proposition thorique. La seconde dcrit lchantillon et la
mthodologie danalyse utilise. Enfin, la dernire expose les rsultats obtenus ainsi que les
interprtations et conclusions qui en dcoulent.
1- CADRE DE LA RECHERCHE
Les mcanismes de contrle existent pour limiter le comportement opportuniste des dirigeants
(Jensen et Meckling, 1976). Le CA est de ce fait considr comme lune des composantes
principales du systme de gouvernement dentreprise. Il constitue sans doute lun des
mcanismes interne qui nest vraisemblablement pas sans incidence sur la gouvernance et le
processus de cration de valeur compte tenu de son double rle dvaluation et de ratification
des dcisions, dune part; de surveillance et incitations des dirigeants, dautre part. De ce
point de vue, lenjeu central pour juger lefficacit du conseil est sa composition, suppose
affecter la faon dont le conseil accomplit les fonctions qui sont les siennes. Cette conception
disciplinaire privilgie ainsi lindpendance des membres du conseil et la dissociation de son
254
prsident du principal dirigeant, sources de conflits dintrts entre contrlants et contrls
(Wirtz, 2005).
La diversit du genre est devenue omniprsente dans les rflexions sur la gouvernance des
entreprises. Elle sinsre dans une approche nouvelle de la gouvernance dont le but est de
pallier les insuffisances de la conception traditionnelle concernant notamment la prise en
compte du potentiel cratif du conseil dans la production de valeur. La perspective
disciplinaire sattaque, en effet, principalement aux aspects de spoliation et dconomie de
cots mais reste trs incomplte concernant la capacit du systme de gouvernance dans la
cration de la valeur (Charreaux, 2000 ; Wirtz, 2005). Ainsi, plusieurs recherches rcentes
appellent aller au-del de la simple considration du statut insiders/outsiders des
administrateurs pour mieux comprendre les implications des caractristiques du conseil dans le
processus de cration de la valeur (Pettigrew, 1992 ; Godard et Schatt, 2000 ; Charreaux,
2000). Ainsi, lenrichissement du paradigme doit conduire lintgration daspects cognitifs,
concernant la diversit et refltant des diffrences pertinentes, lexprience professionnelle des
administrateurs ainsi que leurs capacits dinnovation et de crativit. De ce fait, les
chercheurs commencent tudier les CA comme des groupes de dcisions en intgrant toute la
littrature sur la dynamique et l'efficacit des groupes de travail (Berghe et Levrau, 2004),
celles-ci accordant une place importante la diversit. En effet, de nombreux arguments ont
t cits en faveur dune plus grande diversit des organes de gouvernance, comme un
business case cest--dire une source denrichissement et une opportunit qui permettrait de
sorienter vers de nouveaux quilibres.
255
membres. Cependant pour Francoeur et al. (2007), le caractre immatriel de lconomie
actuelle et le rle fondamental quil joue dans la crativit et dinnovation fait que les apports
de la diversit supplantent les problmes de cohsion et de coordination quelle peut entrainer
pendant une certaine priode. Ltude de Watson et al. (1993) confirme cette thse et montre
quun temps dadaptation est ncessaire aux quipes diversifies pour susciter la cohsion des
membres et lefficacit du groupe. Ces derniers ont men une tude exprimentale en milieu
acadmique en observant le comportement de deux groupes dont plus diversifi. Ils constatent
qu court terme les conflits cognitifs entre les individus rendent les groupes diversifis
sensiblement moins performants alors quaprs une priode dadaptation, ces conflits
disparaissent et les quipes diversifies redeviennent aussi performantes et mme plus
performantes au regard des perspectives de solutions plus larges et originales quelles
apportent aux problmes.
256
peut affecter lefficacit du conseil augmentant ses capacits dorientation des dcisions et de
contrle sur les dirigeants. Ce qui nous amne formuler lhypothse suivante :
257
H2 - Lintgration des femmes au conseil est associe une gouvernance plus
responsable et est favorable un systme de rmunration des dirigeants de type
incitatif.
258
professionnels (AFEP-MEDEF54 (2010)). Aussi, au-del des conceptions thiques et morales,
les politiques de quotas devraient a priori contribuer la diffusion de meilleure pratiques
de gouvernance. Pour Laurence Parisot, prsidente du MEDEF, la prise en compte de la
diversit du genre dans le code consolid de gouvernance en France montre que Les
entreprises franaises ont compris quel point la mixit tait non seulement une exigence
thique mais aussi conomique55. En Espagne, The Unified Good Governance Code of listed
companies valid par lAutorit Espagnole des marchs financiers (CNMV)56 stipule que: A
good gender mix on boards of Directors is not just an ethicalpolitical or corporate social
responsibility question; it also an efficiency objective which listed companies might wish to
work towards in the mid term at least (CNMV 2006: 24).
Notre objectif dans cette tude est dexplorer limpact de lintgration des femmes au conseil
dadministration sur son efficacit et la qualit su systme de gouvernance des firmes cotes
sur le march Franais. Nous sommes donc en prsence dune problmatique de nature
explicative qui nous conduit opter pour une mthodologie de rgression multiple, plus
approprie compte tenu de la nature quantitative de nos donnes. Celles-ci portent sur un panel
dentreprises de la liste SBF120 et sappuie sur une combinaison de quatre principales sources
de collecte.
54
LAssociation Franaise des Entreprises Prives (AFEP) et du Mouvement des Entreprises de France (MEDEF)
http://www.code-afep-medef.com/
55
http://www.medef.com/nc/medef-tv/actualites/detail/article/code-afep-medef-20-de-femmes-dans-les-conseils-
dans-un-delai-de-trois-ans-et-au-moins-40-dans.html
56
Commission, the Comision Nacional del Mercado de Valores
259
2.1 - Donnes
Lchantillon de base retenu est constitu par lensemble des entreprises prsentes dans
lindice SBF 120 sur toute la priode dtudes (2006 et 2010) desquelles ont t exclues :
Le panel final est compos de 71 socits (liste annexe 2) cotes sur la priode 2006-2010.
Ainsi, ltude porte sur un chantillon total de 355 observations.
Le dispositif de collecte de donnes sappuie sur trois sources principales. Les donnes
relatives la composition du conseil et la rmunration des dirigeants ont t collectes
manuellement partir des rapports annuels disponibles sur le site de lAMF (dans la rubrique
Dcisions & informations financires ). Celles relatives la transparence et la qualit de
gouvernance proviennent des classements de l'agence conomique et financire spcialis dans
lactualit boursire (AGEFI) pour lattribution du grand prix de la gouvernance et Labrador57
pour le grand prix de la transparence. Enfin, les autres donnes comptables et boursires sont
issues de la base Thomson one banker.
57
Socit indpendante ayant pour objectif daider les metteurs communiquer leurs informations
rglementes de manire transparente comme on peut lire sur son site http://www.labrador-
company.com/fr/societe.asp
260
2.1.3 - Variables
a- Variables expliquer
Lefficacit du conseil
Lefficience du conseil est estime par un score calcul sur la base de trois dimensions
savoir : la composition (% dadministrateurs indpendant, prsence de comits spcialis
importants) ; le fonctionnement (rencontre du CA et de ses comits spcialiss) ; la structure
(sparation des fonctions de prsident et de management). Au total, une vingtaine environ de
critres ont t considrs comme pertinents au regard des recommandations de lOCDE
(1999), du code commun de gouvernance Afep-Medef (2010) et des bonnes pratiques
proposes par lInstitut Franais des Administrateurs (IFA). Pour chaque item, nous avons
attribu un score entre 0 et 100 % en fonction de sa contribution la bonne gouvernance
(Tableau 1). Le score final utilis dans cette tude est la moyenne arithmtique des diffrents
scores. Cette variable est note CONSEIL.
261
Tableau1 - Critres dvaluation de lefficacit du conseil
Les critres Mesure retenue Score en %
Composition du conseil
Indpendance du conseil % des administrateurs indpendants % des administrateurs indpendants
au conseil au conseil
Les profils des Variable binaire qui est gale 1 100 % sil existe un profil dtaill
administrateurs58 sil existe un profil dtaill des des administrateurs et 0 sinon
administrateurs et 0 sinon
Comit daudit Variable binaire qui est gale 1 100 % sil ya un comit daudit et 0
sil y a un comit daudit et 0 sinon. si non
Indpendance du comit % des administrateurs indpendants % des administrateurs indpendants
daudit dans le comit daudit. dans le comit daudit.
Comit de nomination Variable binaire qui est gale 1 100 % sil ya un comit de
sil y a un comit nomination et 0 nomination et 0 si non
sinon.
Indpendance du comit % des administrateurs indpendants % des administrateurs indpendants
de nomination dans le comit de nomination dans le comit de nomination
Comit de rmunration Variable binaire qui est gale 1 100 % sil ya un comit daudit et 0
sil y a un comit de rmunration si non
et 0 sinon.
Indpendance du comit % des administrateurs indpendants % des administrateurs indpendants
de rmunration dans le comit de nomination dans le comit de nomination
Comit de stratgique Variable binaire qui est gale 1 100 % sil ya un comit stratgique
sil y a un comit stratgique et 0 et 0 si non
sinon.
Indpendance du comit % des administrateurs indpendants % des administrateurs indpendants
stratgique dans le comit stratgique dans le comit stratgique
Fonctionnement du Conseil
Frquence de rencontre Nombre de runions du Conseil (Nombre de runion du conseil/
du Conseil d'Administration. Nombre de runion maximum de
dadministration lexercice) x100
Frquence de rencontre Nombre de runions du comit (Nombre de runion du comit/
du comit daudit daudit Nombre de runion maximum du
comit de lexercice) x100
Frquence de rencontre Nombre de runions du comit de (Nombre de runion du comit/
du comit de nomination nomination Nombre de runion maximum du
comit de lexercice) x100
Frquence de rencontre Nombre de runions du comit de (Nombre de runion du comit/
du comit de rmunration Nombre de runion maximum du
rmunration comit de lexercice) x100
Frquence de rencontre Nombre de runions du comit (Nombre de runion du comit/
du comit stratgique stratgique Nombre de runion maximum du
comit de lexercice) x100
Assiduit des Taux moyen de prsence des Taux moyen dassiduit des
administrateurs administrateurs aux rencontres administrateurs
Evaluation formelle du Variable binaire qui est gal 1 sil 100 % sil ya eu valuation et 0
fonctionnement du CA ya eu valuation et 0 sinon sinon
Structure du Conseil
Sparation des fonctions Variable muette prenant la valeur 1 100 % sil ya des fonctions et 0 si
de prsident et du sil y a sparation des fonctions et 0 non
directeur gnral sinon.
Score total de lentreprise Moyenne des scores
58
La transparence sur les profils permet de mettre dapprhender lapport spcifique de chaque administrateur
aux travaux du conseil.
262
Qualit du systme de rmunration
La transparence financire
Pour apprcier la transparence financire des entreprises, nous avons utilis une mesure issue
des tudes de Labrador, une socit spcialise dans lvaluation de linformation
rglemente. Sa mthodologie, fonde sur quatre dimensions (accessibilit, prcision,
comparabilit, disponibilit) et valuer par un comit scientifique compos59 dexperts de
monde professionnel et acadmique, nous a paru assez crdible et pertinente pour mener cette
tude. Les rapports de cette socit dans le cadre de lattribution du grand prix de la
transparence financire (dition 2011, 2009 et 2008) ont t utiliss pour classer les
entreprises. La variable TRANS est une variable binaire correspondant 1 pour les socits
classes dans le top 20 du classement des entreprises les plus transparentes.
59
De reprsentants de lAutorit des marchs financiers (AMF), la Socit franaise des analystes financiers
(SFAF), lAssociation franaise de gestion financire (AFG), lInstitut franais des administrateurs (IFA),
lAssociation de dfense des actionnaires minoritaires (ADAM), lAssociation pour le patrimoine et lactionnariat
individuel (APAI), la Fdration franaise des clubs dinvestissement (FFCI), le Club Finance HEC
263
Socit Franaise des Analystes Financiers, ainsi que dassociations dactionnaires
minoritaires, dattribuer le grand prix. Les critres retenus par AGEFI pour valuer la qualit
de gouvernance des entreprises sont, en autres, le fonctionnement des organes sociaux, la
composition du CA, la dmocratie actionnariale, la qualit et transparence de linformation et
de la communication, la responsabilit socitale, la stratgie et valuation des risques, la
dynamique de gouvernance. En plus du grand prix de la gouvernance, un prix est attribu aux
trois premires socits de chacune de ces catgories. Ainsi, nous avons dfini la variable
GOUV comme une variable binaire correspondant 1 pour les entreprises ayant reu au moins
un des prix.
b- Variables explicatives
c- Variables de contrle
Au regard des tudes antrieures, nous avons inclus dautres lments relatifs lentreprise (la
taille, la performance, la structures de proprit, cotation sur dautres march financier ou
limportance de la place boursire de lentreprise) qui sont susceptibles dinterfrer dans la
relation entre la diversit et la gouvernance.
264
La variable taille (TAILL)
La cotation (COTAT)
La cotation sur une place boursire plus importante peut accroitre les pressions en raison des
exigences de gouvernance relativement plus rigoureuses. De mme, en raison de leur visibilit
plus grande, les entreprises cotes sur les places boursires plus importantes, font lobjet de
pressions importantes de la part des parties prenantes, en particulier des investisseurs
institutionnels en matire de gouvernance. Ltude ralise par Lebelle et Schatt(2005) sur un
chantillon de 89 entreprises franaises appartenant lindice SBF 120 en 2000 montre ainsi
les entreprises appartenant lindice CAC 40 et celles cotes aux Etats-Unis (sur le NYSE ou
sur le NASDAQ) sont plus transparentes. Pour contrler cet effet, nous avons retenu dans
notre tude, une variable binaire correspondant 1 si lentreprise fait partie du CAC 40 et 0
sinon.
La structure de proprit est mesure par la proportion de capital dtenue par les investisseurs
institutionnels. Compte tenu de leur poids sur les marchs financiers, ces investisseurs
disposent gnralement dune marge de manuvre importante sur les entreprises. Ils sont des
265
dtenteurs de bloc dactions, considrs par Shleifer et Vishny (1986) comme un mcanisme
de contrle externe des dirigeants. Ces investisseurs ont les moyens de faire voluer les
pratiques de gouvernance des entreprises. Plusieurs tudes empiriques soutiennent cette thse
(Healy et al., 1999 ; Lakhal, 2006). Lakhal(2006) trouve une association positive entre la
proprit des investisseurs institutionnels trangers et la publication volontaire des rsultats en
France.
Les thories de la gouvernance supposent galement que le niveau dendettement affecte les
conflits dintrt entre actionnaires et dirigeant en renforant la qualit de la gouvernance
dentreprises. Plusieurs recherches empiriques confirment cette hypothse (Palepu60, 1986 ;
Kaplan et Minton, 1994). Pour Kaplan et Minton (1994), lorsque la firme se rapproche de la
faillite et que sa dette est importante, les banques tendent renforcer leur prsence au sein de
son conseil. Cependant, ltude de Lebelle et Schatt (2005) portant sur les entreprises
franaises ne montre aucun lien significatif entre le niveau dendettement et la qualit de
linformation financire. Lendettement est mesur dans cette tude par le rapport entre les
dettes financires et les capitaux propres.
60
In Lebelle et schatt (2005)
266
Tableau2 : rsum des variables
Variables Mesure retenue Source
Efficacit du Conseil Score de la qualit du conseil (Score_ca) Documents de
(CONSEIL) score moyen de la composition (Score_comp) rfrence
Score moyen du fonctionnement (Score_fonc)
Score de la structure (Score_struct)
Systme de rmunration du Log de la rmunration totale due (Total) Documents de
dirigeant (REMUNERATION) Part de rmunration variable dans la rfrence
rmunration totale- (var_sur_total)
Log des stock-options (Option)
Variable binaire correspondant 1 si lentreprise
Transparence financire est classe parmi les entreprises les plus Rapport Labrador
(TRANS) transparentes dans le rapport Labrador
Variable binaire correspondant 1 si lentreprise
Gouvernance dentreprise a reu un prix de gouvernance et 0 sinon Rapport AGEFI
(GOUV)
Diversit du genre (GENRE) % de femmes au conseil Document de
rfrence
Taille de la firme (TAILL) Log (chiffre daffaires) Thomson one
Performance matrialis par le Le ratio de la valeur de march sur la valeur Thomson one
Q de Tobin pass (Tq) comptable
Variable binaire correspondant 1 si lentreprise Thomson one
La cotation (COTAT) fait partie de la liste CAC 40 et 0 sinon
Structure de proprit (INST) Part de capital dtenue par les investisseurs Document de
institutionnels rfrence
Le niveau dendettement Ratio dendettement = dette financire sur Thomson one
(ENDETT) capitaux propre
267
En moyenne, la rmunration totale due au dirigeant slve 1 676 651 euros avec une
rmunration fixe de 800 226 euros et une rmunration variable de 809 985 euros. La part de
la rmunration variable dans la rmunration est de 42 %. Au total, 138 entreprises sur
lensemble des observations ont consenties des stock-options leur dirigeant. Le tableau 3
indique par ailleurs que 38% et 39 % des entreprises de notre chantillons peuvent tre
considres respectivement comme des entreprises plus transparentes et ayant les meilleurs
systmes de gouvernance. Enfin, les femmes reprsentent en moyenne 10,14 % des membres
du conseil par entreprise.
268
correspondant la diversit du genre au conseil de la firme i la date t. Firme est le vecteur
contenant un ensemble de variables de contrle relatives lentreprise i la date t.
3 - RSULTATS
Dans la plupart des cas, le test de spcification dHausman nest pas significatif, conduisant
prfrer les modles effets alatoire. Nous avons donc utilises le modle effets alatoires
qui apparat plus robuste dans lanalyse de nos donnes.
Le tableau 4 montre la corrlation entre les variables indpendantes. Il indique que les
variables TAILL, TQ, COTAT et INST sont fortement corrles. Au regard de ce tableau,
nous proposons deux applications pour chaque variables indpendantes avec les combinaisons
suivantes :
269
semble galement trs significatif (seuil de significativit de 1% et 10%) en ce qui concerne le
fonctionnement et la structure du conseil. Quant la qualit de composition du CA, le lien est
galement positif mais avec un niveau de significativit faible de 10 %. Ces rsultats
corroborent lhypothse 1.
Par ailleurs, le tableau 5 nous montre que la taille de lentreprise, lappartenance lindice
CAC 40 et la proportion dinvestisseurs institutionnels dans le capital influencent positivement
lefficacit du conseil. Cela suppose que plus la taille dentreprises (log du CA et celles
appartenant lindice CAC 40) et la proportion dinvestisseurs institutionnels dans le capital
sont importantes, plus leur score en ce qui concerne lefficacit de leur conseil est lev. Par
contre, la performance antrieure influence ngativement lefficacit du conseil. Cela signifie
que le conseil rgule sa composition et sont fonctionnement en fonction de la performance de
lentreprise. Plus la performance antrieure est meilleure, plus le conseil a tendance rduire
ses actions en termes de composition et de fonctionnement et plus le score global est faible. A
linverse, plus la performance passe est mauvaise, plus le conseil renforce ses actions et sa
composition et plus le score dvaluation de sa qualit est fort. On note par ailleurs une
influence positive et significative de la performance passe sur la structure du conseil
dadministration. Ce qui implique que les entreprises les plus performantes sont plus
susceptibles dopter pour la sparation des fonctions de prsident et de directeur gnral.
270
Tableau 5 : Impact de la diversit du genre sur lefficacit du CA
Lanalyse porte sur un panel cylindr de 71 entreprises en 2006 et 2010. En dehors de la variable GENRE, toutes
les autres variables explicatives sont retardes dun an. Score global est le score moyen de lensemble des 18
critres retenus pour mesurer lefficacit du CA. Score_comp est le score moyen de lensemble des critres
censs reflter la qualit de la composition du CA. Score fonc est le score moyen des critres mesurant le
fonctionnement du CA. Score_structure est considre comme une variable binaire capturant la sparation des
fonctions de prsident et du directeur gnral. Par consquent, les applications associes cette variable sont
issues des modles de rgression logistique. Les nombres en gris et entre parenthse reprsentent les valeurs des
statistiques Z. ***, ** et * indiquent respectivement les seuils de significativit de 1%, 5% et 10%.
Conseil dadministration
Score_global Score_comp Score_fonc Score_struct
Var explicatives 1 2 1 2 1 2 1 2
GENRE 0,20*** 0,19*** 0,14* 0,15* 0,15** 0,14* 0,11*** 0,11***
(3,09) (2,88) (1,78) (1,81) (1,97) (1,8) (2,63) (2,77)
TAILL 10,69*** 13,24*** 8,48*** -0,39
(5,64) (5,69) (4,5) (-0,42)
TQ -2,48*** -1,85* -4,15*** 1,23***
(-2,94) (-1,72) (-4,39) (2,35)
ENDETT 0,00 0,00 0,01* -0,01
(1,14) (0,34) (1,75) (-0,60)
COTAT 7,23*** 0,12
3,15 (0,14)
INST 0,13*** 0,14*** 0,15*** 0,14*** 0,14*** 0,00
(3,29) (3,75) (3,07) (3,17) (3,43) (0,09)
Chi 2 65,79*** 34,18*** 57,27*** 17,30*** 46,17*** 37,42** 7,18* 12,2***
N 352 352 352 352 352 352 352 352
R Total 32,62 17,56 34 16,97 23,03 12,84
Dans lhypothse 2, nous postulons que la diversit du genre peut contribuer renforcer
linfluence du CA sur la rmunration du dirigeant. Nous supposons en particulier une
influence positive entre la proportion de femmes au CA sur la part variable de la rmunration
du dirigeant. Les rsultats de notre tude tendent confirmer cette thse (Tableau 6). Ils
montrent en effet que la proportion de femmes au CA affecte positivement la rmunration
totale du dirigeant. Les coefficients de la rgression sont compris entre 0,01 et 0,04 et sont
tous significatifs au seuil de 1 %. On constate par ailleurs que lintgration de femmes au
conseil a une influence positive sur la part variable de la rmunration du dirigeant. Cela
signifie donc que lintgration des femmes au conseil influe positivement la rmunration du
dirigeant par le biais de la rmunration variable. En dautres termes, lintroduction de femmes
au conseil accrot la rmunration incitative du dirigeant. En revanche, elle affecte
271
ngativement la rmunration sous forme de stock option. Les coefficients relatifs cette
forme de rmunration sont tous ngatifs et significatifs au seuil de 1 %. Ces rsultats
convergent avec ceux obtenus par dAdams et Ferreira (2009, 2004).
Paralllement, le tableau 6 montre que les entreprises de grande taille, plus performantes et
ayant une proportion plus importante du capital dtenu par des investisseurs institutionnels
rmunre mieux leurs dirigeants. La taille de lentreprise (matrialis par le log du chiffre
daffaires et lappartenance lindice CAC 40) affecte positivement la rmunration sous
forme doption et la rmunration globale due en renforant la part de la rmunration
variable. De mme, la proportion dinvestisseurs institutionnels dans le capital influence
positivement la rmunration du dirigeant en renforant la part variable. Par contre, la
performance influence positivement la rmunration totale du dirigeant mais na pas
dincidence significative sur la part variable et le log des options qui devaient pourtant tre
associes la performance ; ce qui soulve des interrogations quant aux mthodes de
dtermination de rmunration cense adosser la performance.
272
3.1.4 - Analyse de la relation entre la transparence, la gouvernance et la diversit du
genre au conseil
Dans les hypothses 3 et 4, nous postulons que lintroduction de femmes au conseil renforce la
transparence financire et la qualit de la gouvernance des entreprises. Le tableau 7 rsume les
rsultats de lanalyse sadressant ces questions. Il montre que la relation entre la diversit du
genre au conseil et la transparence financire nest pas significative. Ces rsultats ne nous
permettent pas de valider lhypothse 3. En revanche, les rsultats de la rgression corroborent
lhypothse 4. On constate en effet que les coefficients associs la qualit de la gouvernance
sont tous positifs et significatifs au seuil de 1 % et 10 % indiquant une influence positive de la
diversit du genre sur la qualit de la gouvernance dentreprise.
273
3.2 - Robustesse et analyse approfondie
Le tableau 8 rsume les rsultats de la rgression 3SLS. Ces rsultats vont dans le mme sens
que ceux obtenus prcdemment avec le modle de base. Ils corroborent les hypothses 2 et 4
concernant linfluence de la diversit du genre au conseil sur la part variable de la
rmunration du dirigeant et la qualit de la gouvernance dentreprise. Quant limpact de la
diversit sur lefficacit du conseil, les rsultats de la rgression 3SLS appellent nuancer les
conclusions de lanalyse prcdente. Les coefficients associs la variable GENRE sont
positifs dans toutes les applications mais ne sont pas significatifs dans la plupart des cas. Si les
rsultats du tableau 5 indiquent quil existe un lien positif entre la diversit et lefficacit du
conseil, Ceux du tableau 8 montrent que lincidence de lintgration des femmes au conseil sur
son efficacit nest pas significative. Une analyse complmentaire nous a permis de constater
que la diversit du genre une influence positive et significative sur le taux moyen dassiduit
aux runions du conseil et la sparation des fonctions de prsident et de directeur gnral. Les
coefficients de la rgression 3SLS associs la proportion de femmes au conseil sont
respectivement de 0,96 (avec un statistique Z de 3,29) et 0,19 (avec une statistique Z de 5,25)
pour la structure du conseil et lassiduit. Ce dernier rsultat confirme ceux de dAdams et
Ferreira (2009) qui montrent que lintroduction des femmes au conseil affecte ngativement
labsentisme des administrateurs. Enfin, les rsultats du tableau 8 ne permettent pas de
valider lhypothse 4. On note quaucun coefficient associ la diversit du genre au conseil
nest statistiquement significatif.
274
Par ailleurs, on note que la taille de lentreprise, la cotation, la performance et la structure de
proprit ont des influences sensibles sur lensemble des variables indpendantes. La taille de
lentreprise, affecte positivement la qualit du conseil dadministration, la rmunration (total,
part variable et option), la transparence et la qualit de la gouvernance dentreprises. Les
rsultats associs lappartenant au CAC 40 confirment ces effets. Les coefficients positifs et
significatifs associs la variable COTAT sont mettre en relation avec les cots associs la
mise en place et au renforcement des systmes de gouvernance. En effet, les grandes
entreprises disposent de ressources plus importantes leur permettant de mettre en place des
systmes de gouvernance plus efficaces.
275
Tableau 8 : Rsultats de la rgression 3SLS
Conseil d'administration Rmunration Transparence et gouvernance
Score_global Total Var_sur_Total Option Transparence Gouvernance
Var
1 2 3 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
explicatives
GENRE 0,067 0,119* 0,098 0,012*** 0,013*** 0,004*** 0,004*** -0,035** -0,02 0,003 0,003 0,006** 0,005**
(1,05) (1,69) (1,44) (3,97) (4,08) (3,76) (3,64) (-2,17) (-1,32) (1,01) (0,95) (2,53) (2,45)
TAILL 9,625**** 0,492*** 0,076*** 1,749*** 0,089** 0,097***
(9,70) (10,05) (4,19) (6,97) (2,09) (2,86)
TQ -1,141** -1,056 -0,064** 0,005 -0,827*** 0,013 0,007
(-2,18) (-1,60) (-2,03) (0,48) (-5,32) (0,45) (0,37)
ENDETT -0,007* 0,000 0,000 -0,010 -0,000* 0,000
(-1,80) (-0,24) (-1,31) (-1,26) (-1,71) (0,54)
COTAT 7,309*** 0,615*** 0,133*** 1,343*** 0,120** 0,247***
(5,38) (10,11) (6,08) (5,65) (2,19) (6,19)
INST 0,209*** 0,273*** 0,218*** 0,006*** 0,002*** -0,001 0,001 0,001 0,003***
(7,73) (9,37( (7,37) (4,2) (3,85) (-0,16) 1,21 1,1 3,12
Chi 2 208,61*** 99,13*** 136,3*** 171,13*** 134,43*** 60,2 52,16*** 55,35*** 69,94*** 11,32** 9,94** 31,25 45,87***
N 352 351 352 352 352 352 352 137 137 213 213 352 352
R Total 37,21 22,02 27,97 32,71 27,64 14,6 12,9 28,74 33,8 5,05 4,46 8,15 11,53
276
CONCLUSION
Ltude empirique portant sur un panel de 71 entreprises de lindice SBF 120 entre 2006 et
2010 nous permet de confirmer cette thse. Une premire analyse des donnes avec la
mthode dconomtrie de panel indique un lien positif entre la proportion de femmes au
conseil et la gouvernance dentreprise. Les rsultats de cette analyse indiquent que
lintgration des femmes au conseil peut contribuer au renforcement du systme de
gouvernance travers lefficacit du CA et la rmunration du dirigeant. Cette premire
investigation a t complte par une analyse avec la mthode des triples moindres carrs,
plus robuste pour prendre en compte les problmes dendognit. Cette seconde analyse
conforte les rsultats obtenus avec la premire mthode. Ces rsultats nous amnent donc
conclure que lintroduction des femmes au conseil peut contribuer aligner les intrts des
dirigeants et actionnaires travers une rmunration base sur la performance. Ces rsultats
impliquent par ailleurs que la prsence de femmes au conseil nest probablement pas sans
incidence sur la qualit du systme de gouvernance et son lefficacit notamment sur
lassiduit des membres aux runions du conseil et le pouvoir du conseil sur le dirigeant
travers la sparation des fonctions.
Comme toute recherche, cette tude prsente un certain nombre de limites concernant
notamment, le choix des thmes et mthodes dvaluation de la qualit du conseil. Il serait
donc intressant dans les futures recherches dapprofondir ltude en considrant dautres
mthodes dvaluation de lefficacit du conseil et de la transparence ou en se basant sur des
scores de gouvernance issus des agences de rating en gouvernance.
277
CONCLUSION PARTIE III
Cette partie de notre recherche permet de mettre en perspective les dbats en cours sur les
enjeux conomiques de la diversit du genre au conseil dadministration. En nous appuyant
sur les donnes issues des socits cotes sur le march franais, nous avons test
lhypothse du "business case" de la diversit la lumire des thories de la gouvernance.
Nous avons men trois investigations empiriques portant sur la relation entre la diversit du
genre au conseil et la performance court et long terme, linfluence de la diversit du genre
au conseil sur la qualit de la gouvernance dentreprise et linfluence de la diversit du genre
sur lefficacit du conseil.
La premire tude sappuie sur un panel de 101 entreprises de lindice SBF 120 sur la
priode 2004 2009. Les rsultats sont dpendants des mesures de performance utilises. On
observe une influence positive de la diversit du genre au conseil sur la performance
comptable (ROA et ROE). Concernant la relation entre la diversit et la performance
boursire, les rsultats varient selon la mesure boursire. On observe une influence ngative
de la diversit sur la performance lorsquon utilise le Q de Tobin comme indicateur.
Lorsquon remplace le Q de Tobin par le ratio de Maris, on obtient un rsultat instable et non
significatif. Il convient de souligner que linstabilit de ces rsultats traduit toute la
complexit des liens susceptibles de stablir entre la prsence des femmes au conseil et la
performance des entreprises. Il convient galement de prciser que ces rsultats ne sauraient
remettre en cause la ncessit de la diversit du genre dans le processus de la cration de
valeur. Dailleurs, notre deuxime tude empirique portant sur la raction du march
financier la nomination de femmes au conseil tend confirmer lhypothse du "business
case". Les rsultats indiquent en effet que lintgration de femmes au conseil affecte
positivement la valeur de march de lentreprise. Les rsultats sont ici sans ambigit. Ils
montrent que les investisseurs sont sensibles la nomination de femmes au conseil alors
mme quils restent indiffrents la nomination des hommes. On observe des rentabilits
anormales positives et significatives dans un intervalle de deux jours autour de la date de
cooptation dune femme au conseil. Enfin, notre troisime tude, examinant la relation entre
la diversit du genre au conseil et la qualit de la gouvernance, porte sur un panel de 71
entreprises de lindice SBF 120 sur la priode 2006 2010. Les rsultats montrent que
lintgration de femmes au conseil influence positivement la qualit de la gouvernance
278
dentreprises par le biais, notamment, du fonctionnement du conseil et du systme de
rmunration du dirigeant.
279
CONCLUSION GNRALE
Cette recherche porte sur les dterminants et les enjeux managriaux de la diversit du genre
au conseil. Elle a pour objectif de contribuer au dbat sur la fminisation des instances de
gouvernance, enrichissant ltat des connaissances sur la ncessit de la mixit dans les
hautes instances de responsabilit des entreprises. Depuis le dbut de ce millnaire, de
nombreux arguments thoriques sont avancs pour promouvoir une meilleure reprsentation
des femmes au sein des organes de dcision des Entreprises ; et des tudes empiriques aux
conclusions controverses sont menes sur le sujet. Au-del des arguments thoriques, la
diversit du genre sinsre dsormais dans un contexte institutionnel contraignant et prgnant
pour le management conomique et financier des entreprises. La diversit du genre sinscrit
galement dans des courants nouveaux de recherche en gouvernance sappuyant sur une
conception plus complexe et plus complte du rle du conseil dadministration au sein des
entreprises. Ces nouvelles approches sarticulent autour de rflexions sur lorigine de la
cration de la valeur et sappuient sur de nouveaux concepts notamment de ressources et
de comptences, de cration de connaissances , de processus dapprentissage
organisationnel ou encore dinnovation. Ce renouveau conceptuel comporte une dimension
cognitive quant aux apports de ressources et de comptences lentreprise, exprimant une
vision plus tendue et plus complexe du rle du conseil dadministration et de sa
composition, dans une conomie o lavantage concurrentiel des entreprises repose sur des
facteurs intangibles. Il met aussi en relief le rle de certaines valeurs et normes cognitives
dans le processus de formation et de socialisation des administrateurs. Cela indique que la
diversit du genre peut tre une valeur ajoute aux travaux du CA en raison de la varit
dopinions et de points de vue et contribuer, ainsi, largir ses perspectives, tant dans la
dfinition que dans laccomplissement de ses missions. Ainsi, avons-nous tudi les facteurs
dintgration des femmes dans les instances de gouvernance et analys lexistence dune
diffrence de pratiques lie la diversit du genre. Autrement dit, nous avons vu si les
femmes apportent des comptences spcifiques, si ces comptences sont porteuses de
nouvelles dynamiques dans la pratique de gouvernance des entreprises et si lintgration des
femmes a des rpercussions significatives sur la performance court et long terme des
organisations.
280
composition du CA plus quilibre en termes de diversit du genre. Les implications de ces
tudes empiriques tendent conforter la thse de "business case". Autrement dit, au del des
enjeux thiques et moraux, lenjeu de la diversit du genre au conseil est galement
managrial, conomique et financier. Les rsultats montrent que la diversit du genre apporte
des ressources distinctives au conseil, notamment en termes de comptences et de
qualifications. Lanalyse du profil des administrateurs indique que les femmes sont plus
qualifies et ont plus de chance de provenir des milieux professionnels et scolaires diffrents
de ceux de leurs homologues masculins. Il apparat clairement que les femmes ne sont pas
issues du mme moule que les hommes ; elles sont donc plus susceptibles dapporter de
nouvelles ressources et de nouvelles comptences aux conseils dadministration des
entreprises. La diversit du genre parait ainsi apporter du sang nouveau la composition
du conseil. Cette ouverture la diversit rduit les effets de la forte consanguinit qui
caractrise les conseils des entreprises franaises, augmente le vivier de talents des
administrateurs et enrichit la composition du conseil.
281
peut donc que conclure la pertinence, aux plans conomique et financier, dune plus grande
fminisation du conseil. Celle-ci reprsente la fois un apport original de comptences
apprci comme tel par le march financier et susceptible de participer la performance
organisationnelle et au maintien de lavantage concurrentiel des entreprises. Nous pouvons
donc raisonnablement conclure que les entreprises tirent un apport net envisager des
mesures de fminisation de leurs instances de gouvernance.
Les rsultats de nos recherches empiriques nous permettent galement de constater une
certaine mfiance des entreprises lgard des femmes. Cette mfiance transparait travers
la composition de certains comits spcialiss manant du conseil et travers lobservation
de diffrences de pratique entre les entreprises selon la complexit de leur environnement.
Ainsi, comptences gales, les femmes ont moins de chance que leurs homologues
masculins faire partir du comit daudit qui est lun des comits spcialiss le plus
important pour les dcisions du conseil. On constate galement que les entreprises voluant
dans des environnements plus complexes et plus turbulents tendent favoriser les hommes
dans leurs instances gouvernance et qu contrario, les entreprises nouvrent leurs conseils
aux femmes que lorsquelles sont en contexte environnemental stable. Les rsultats tendent
galement montrer que les entreprises sont encore rticentes lgard des femmes,
confortant a priori lutilit des mesures rglementaires concernant la fminisation du
conseil. Il nen demeure pas moins que ces mesures de fminisation portent en elles le risque
de ce que Kanter (1977) appelle le "tokenisme" cest -dire, de faire des femmes nommes
au conseil, de simples figurantes, dnaturant leur rle dadministrateurs comptents,
particulirement ncessaires au fonctionnement du conseil. En cas de ralisation dun tel
risque, la diversit ne saurait avoir lintrt escompt en termes de ressources cognitives, ni
ne saurait a priori influencer favorablement lefficacit du conseil. Plus encore, une
volution marche force pourrait mme contribuer renforcer des dissensions au sein du
conseil, crant des sous-groupes non coopratifs, peu propices lefficience du conseil.
Lintrt de cette recherche rside dans ces diffrents apports. Tout dabord elle montre la
place des femmes hautes instances de gouvernance des entreprises franaises cotes et en
montre leur rle. Elle a le mrite dlargir les rflexions sur la diversit du genre au del des
considrations thiques, sociales et lgislatives pour prendre en compte les enjeux
conomiques et managriaux que lon ne saurait ngligs pour comprendre la ncessit
dune composition quilibre des instances de gouvernance en termes de genre. Ainsi, notre
recherche propose une approche plus dynamique et rationnelle pour comprendre la
282
problmatique de la mixit au sein des instances de dcision. Elle apporte des lments de
rponse aux proccupations actuelles concernant les apports des politiques de fminisation
dans les processus de cration de valeur. Ainsi donc, la recherche contribue tablir lintrt
des entreprises sapproprier la question de la diversit et lintgrer dans leurs politiques
de recrutement afin den retirer certains avantages managriaux qui lui sont lies. Du point
de vue thorique, notre recherche contribue enrichir le nouveau paradigme de recherche en
gouvernance qui propose une conception renouvele du rle et de la composition du conseil
dadministration dans la cration de valeur des entreprises. A travers la prise en compte de la
question de la diversit, cest une approche cognitive de la composition du CA qui est
envisage, en complment lapproche disciplinaire traditionnelle. Elle apporte ainsi une
grille de lecture plus riche de la composition du conseil o les qualits demandes aux
administrateurs ne se conoivent plus alors uniquement en termes dindpendance et
dexpertise en matire de contrle, selon la distinction interne/externe, mais en fonction des
contributions cognitives mme de sintgrer dans un projet collectif. (Charreaux, 2000).
Comme toute recherche, la notre prsente un certain nombre de limites dont la plus
importante rside dans lusage exclusif dune approche mthodologique quantitative.
Certaines approches qualitatives, par observations directes ou par entretiens, auraient permis
de pousser la rflexion face certaines zones dombre, notamment en ce qui concerne la
contribution effective des femmes dans le processus dcisionnel et de contrle. Labsence de
ces dmarches qualitatives sexplique par le problme de laccs aux donnes en lien avec la
confidentialit des activits des instances de gouvernance et des difficults daccs aux
principaux acteurs.
Cette recherche est donc appele se dvelopper sous plusieurs angles. Des analyses
quantitatives et qualitatives supplmentaires contribueraient ainsi approfondir et affiner
les apports cognitifs de la diversit du genre au conseil. En loccurrence, des entretiens ou
des observations internes des actions du CA pourraient nous clairer quant aux
comportements qui caractrisent les conseils dadministration qui sont ouverts la diversit
en termes de genre relativement ceux qui ne le sont pas. Par ailleurs, des questions telles
que linfluence de la mixit sur la qualit des systmes de gouvernance des entreprises et le
fonctionnement du conseil, ou encore sur les ressources distinctives apportes travers les
comptences et les qualifications, mritent des rflexions approfondies et ouvrent les voies
des recherches futures intressantes.
283
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306
ANNEXES
307
Annexe chapitre 3
308
Annexe chapitre 4
309
Annexe chapitre 5
310
Annexe chapitre 6
311
Annexes chapitre 7
312
TABLE DES MATIRES
INTRODUCTION GNRALE........................................................................................... 9
INTRODUCTION .......................................................................................................... 19
CONCLUSION .............................................................................................................. 41
313
CHAPITRE 2 : LES ENJEUX DE LINTGRATION DES FEMMES DANS LES
INSTANCES DE GOUVERNANCE. REVUE DE LA LITTRATURE CONOMIQUE
ET FINANCIRE .............................................................................................................. 42
INTRODUCTION .......................................................................................................... 42
CONCLUSION .............................................................................................................. 68
INTRODUCTION .......................................................................................................... 91
314
1 - APPROCHE THORIQUE ...................................................................................... 93
1.1 - Intgration des femmes dans les instances de gouvernance et efficacit ........... 93
1.1.1 - La connaissance et la comptence : facteur dinnovation et de crativit .. 93
1.1.2 - Statut dintgration des femmes au conseil............................................... 100
1.2 - Rle et place des femmes dans les instances de dcision des entreprises........ 103
1.2.1 - Le statut de ladministrateur ..................................................................... 104
1.2.2 - Lanciennet de ladministrateur .............................................................. 105
1.2.3 - Les comptences vives .............................................................................. 105
315
1.1.1 - Taille de la firme et participation des femmes la gouvernance .............. 144
1.1.2 - Taille du conseil et prsence de femmes ................................................... 145
1.1.3 - Structure du capital et participation des femmes la gouvernance .......... 145
1.2 - Lien entre lactivit de lentreprise et la diversit............................................ 147
1.3 - Contexte social et participation des femmes au conseil ................................... 149
1.3.1 - Stratgie dentreprise et participation des femmes aux instances de
gouvernance.......................................................................................................... 149
1.3.2 - Impact de la structure dmographique sur la promotion des femmes dans les
instances de dcision ............................................................................................ 150
1.3.3 - Impact du climat social sur la promotion des femmes dans les instances de
gouvernance.......................................................................................................... 152
1.4 - Autre facteur considrer : facteur de changement organisationnel ............... 154
316
PARTIE III : LES ENJEUX CONOMIQUES ET FINANCIERS DE LA DIVERSIT
DU GENRE AU CONSEIL DADMINISTRATION...................................................... 190
317
CHAPITRE 6 : INTGRATION DE LA DIVERSIT DU GENRE AU CONSEIL
DADMINISTRATION ET COMPORTEMENT DU MARCH FINANCIER ............ 227
318
2.1.2 - Dispositif de collecte de donnes .............................................................. 260
2.1.3 - Variables ................................................................................................... 261
2.1.4 - Statistiques descriptives des donnes ........................................................ 267
2.2 - La modle dinvestigation ................................................................................ 268
319