Introduction

Axe I : Fondements de la thorie dagence

I- Dfinition : Thorie de l'agence

II- Limportance de lagence

Axe II : Problmatique de la thorie d'agence

I- La relation dagence

II- Les cots dagence

Axe III :

I- La thorie positive et normative dagence

II- Les mcanismes de rsolution des problmes et les

limites de la thorie dagence

Conclusion

1
 Depuis la fin du sicle dernier, le systme capitaliste a connu plusieurs
volutions. Parmi ces volutions il y a le dveloppement dentreprises du type
managrial caractrises par la diffusion de lactionnariat et la sparation des
fonctions de proprit et de dcision.

La thorie de l'agence ou thorie des mandats remet en cause le postulat

reprsentant l'entreprise comme un acteur unique pour mettre l'accent sur les
divergences d'intrts potentielles entre les diffrents partenaires (dirigeants,
actionnaires et cranciers...). Le comportement de l'entreprise rsulte ds lors
d'un processus complexe d'quilibrage qui occasionne un certain nombre de
cots appels cots d'agence et qui sont ncessaires pour que les dirigeants, par
exemple, adoptent un comportement conforme l'intrt des actionnaires qui les
ont mandats. La thorie de l'agence ou des mandats correspond donc une
tentative de mise en parallle de la thorie financire et de la thorie des
organisations.

On va essayer travers ce travail de mettre en relief la thorie de l'agence

et la gouvernance de lentreprise tout en essayant dembrasser tous les points
lis ce sujet.

2
 Axe I : Fondements de la thorie dagence :

I- Dfinition : Thorie de l'agence :

Cette thorie gnrale qui s'appuie sur la relation principal-agent
s'applique galement l'analyse de l'entreprise. Elle dcrit les relations entre les
actionnaires (principal) et le manager (agent) dans un contexte d'asymtrie
d'information. Ces agents ont des intrts contradictoires. Les actionnaires
cherchent avant tout maximiser la valeur de la firme tandis que le manager
cherche maximiser son revenu et donc la taille de l'entreprise. La thorie de
l'agence permet d'expliquer les stratgies des firmes selon que le principal ou
l'agent contrle l'entreprise.

La dfinition la plus classique dune telle relation dagence est celle donn
dans un article fameux de Jensen et Meckling (1976) Nous dfinissons une
relation dagence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le
principal) engage une autre personne (lagent) pour excuter en son nom une
tache quelconque qui implique dlgation dun certain pouvoir de dcision
lagent1 .

II- Limportance de lagence :

Le caractre dynamique, s'il permet de proposer une modlisation plus
productive des phnomnes organisationnels, reste cependant insuffisante pour
expliquer les formes organisationnelles relles les plus complexes ; on dispose,
au mieux, d'une explication partielle. Par exemple, pour expliquer que le conseil
d'administration inclut simultanment des reprsentants des dirigeants, des
actionnaires, des salaris, des banquiers, voire de certains clients ou
fournisseurs, on est oblig de supposer que ces administrateurs ne sont prsents
que pour rsoudre les conflits entre les actionnaires et les dirigeants. Or, dans
une perspective plus large et plus convaincante, leur prsence au conseil peut
galement se justifier, en considrant que le conseil d'administration permet
aussi de rduire les cots de coopration avec les catgories reprsentes par ces
administrateurs. Lhypothse selon laquelle le conseil d'administration, en tant
que systme d'alignement des intrts, ne jouerait qu'un rle marginal par apport
au march.

Cette remarque conduit proposer deux explications concurrentes, de la

prsence de ces autres parties prenantes. Soit un mcanisme organisationnel
merge de faon grer simultanment, sur le mode centralis, plusieurs
relations dyadiques, par exemple, entre les actionnaires et les dirigeants et entre

1
Benjamin Coriat et Olivier Weinstein, Les nouvelles thories de lentreprise, Edition Librairie Fanaise, 1995.

3
les dirigeants et les salaris. Soit la relation de coopration actionnaires/
dirigeants a des effets externes, c'est- - dire qu'elle a une influence sur le bien-
tre d'autres agents, d'autres parties prenantes, au sens propre du terme.

Ainsi, les dcisions prises par les dirigeants en faveur des actionnaires
peuvent entrer en conflits avec les intrts des salaris ou des consommateurs. Il
y a imbrication entre les intrts. Ces deux explications, non seulement, ne sont
pas exclusives, mais peuvent tre complmentaires. La centralisation peut
faciliter la gestion des intrts conflictuels multiples.

La relation d'agence s'applique donc aux rapports avec les clients, les
fournisseurs, les banques, les salaris...etc. L'objectif est alors d'optimiser ces
relations en minimisant les cots d'agence.

La problmatique de l'agence recouvre en fait toute relation contractuelle

entre individus et elle se manifeste lorsque les intrts des deux parties peuvent
diverger et lorsqu'il y a information imparfaite, relativement l'tat de la nature
et aux comportements des agents, ainsi qu'une asymtrie d'information entre les
parties.

Les dirigeants disposent d'avantage d'informations que les autres

contractants. Ces derniers, supportent un risque de slection adverse qui trouve
son origine dans l'occultation probable de certaines informations dfavorables
par le dirigeant et un risque de hasard moral faisant rfrence ventuels
comportements ngligents ou opportunistes du dirigeant (attribution d'un salaire
de complaisance, investissement VAN ngative, revente d'actifs sous- volus
des firmes qu'il contrle).

Axe II : Problmatique de la thorie d'agence :

I- La relation dagence : 2

M. Jensen et W. Meckling (1976) dfinissent une relation d'agence comme

un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre
personne (l'agent) pour accomplir quelques services en leur nom, impliquant la
dlgation d'une partie de l'autorit de prise de dcision l'agent. De part sa
nature, la relation d'agence pose problme dans la mesure o les intrts
personnels du principal et de l'agent sont divergents.

La thorie de l'agence repose sur deux hypothses comportementales. La

premire suppose que les individus cherchent maximiser leur utilit, la

2
P.Y. GOMEZ, Le gouvernement de l'entreprise, Edition Interditions, Paris, 1996, p 271.

4
deuxime postule que les individus sont susceptibles de tirer profit de
l'incompltude des contrats3.

1- Divergence d'intrt :
Selon la thorie de l'agence, les dirigeants sont les agents des actionnaires
au sein de l'entreprise et ont vocation grer l'entreprise dans le sens de l'intrt
des actionnaires (M. Jensen et W. Meckling, 1976). Or, dirigeants et actionnaires
possdent des fonctions d'utilit diffrentes et agissent de faon maximiser leur
utilit respective. Selon M. Jensen et W. Meckling, le dirigeant a tendance
s'approprier une partie des ressources de la firme sous forme de privilges pour
sa propre consommation (dpenses discrtionnaires). Les dveloppements
ultrieurs ont mis en vidence la volont des dirigeants de renforcer leur position
la tte de l'entreprise. Ils peuvent ainsi prfrer la croissance du chiffre
d'affaires celle du profit, employer plus de personnel que ncessaire. Leur but
est de servir l'intrt social de l'entreprise avant de satisfaire les intrts des
actionnaires (distribution de dividendes ou revalorisation des titres) ou des
salaris. En substance, l'aspiration du dirigeant consiste maximiser sa
rmunration et minimiser son effort.

Cette divergence d'intrt est accentue par la diffrence des risques

encourus. L'actionnaire peut perdre ses apports. Le dirigeant encours le risque de
perdre son emploi et sa valeur sur le march du travail.

Ainsi, les efforts dploys par les dirigeants en faveur de l'entreprise, s'ils
sont bnfiques aux actionnaires, comportent pour eux une certaine dsutilit.
Les dirigeants qui ont la majeure partie de leur patrimoine (capital humain)
investie dans leur socit, sont beaucoup plus sensibles la variabilit des
rsultats de la socit que ne le sont les actionnaires qui peuvent facilement
diversifier leur portefeuille. Les dirigeants encourent ainsi un risque plus
important que les actionnaires. Il est donc de leur intrt d'entreprendre des
investissements moins risqus et plus rentables court terme que ce qui serait
souhaitable du point de vue de l'actionnaire.

2- Asymtrie dans la distribution de l'information, le problme

de l'opportunisme :
L'asymtrie dans la distribution de l'information associe une divergence
des intrts donnent naissance au problme d'agence. En effet, s'il n'existe pas de
divergence dans les prfrences des acteurs, l'asymtrie informationnelle ne va
pas poser de problmes dans la mesure o l'agent choisira son action en accord
avec le principal. De la mme faon, en l'absence de problme d'asymtrie
3
G. CHARREAUX A. COURET P. JOFFRE ET ALII, De nouvelles thories pour grer l'entreprise,
Economica, Paris, 1987.

5
informationnelle, les ventuels conflits d'intrt seront aisment surmonts dans
la mesure o le principal dtectera immdiatement tout comportement
opportuniste de la part de l'agent. Or, la relation d'agence n'existe que parce que
le principal estime l'agent mieux plac que lui pour grer son bien. Il lui
reconnat des capacits et un savoir particuliers. L'asymtrie d'information est
donc l'origine de la relation contractuelle (P.Y. Gomez, 1996).

Les problmes d'agence sont lis la fois l'incertitude, l'imparfaite

observabilit des efforts de l'agent ainsi qu'aux cots d'tablissement et
d'excution des contrats. La complexit du travail managrial ne pouvant faire
l'objet d'une spcification prcise, l'actionnaire s'expose, par consquent,
l'opportunisme du dirigeant. Ainsi, plus l'environnement sera incertain,
l'information asymtrique et la mesure de l'effort individuel problmatique, plus
sera lev le risque de ngligences prjudiciables aux intrts des actionnaires.

Les relations d'agence laissent donc entrevoir nouveaux les problmes de

risque moral, de slection adverse et d'opportunisme. En effet, les dirigeants qui
ont la charge de la gestion de l'entreprise disposent d'une information privilgie
sur son fonctionnement. En outre, l'actionnaire ne dispose pas toujours des
comptences ncessaires lui permettant de savoir si une transaction sert ses
propres intrts ou ceux des dirigeants. Il est alors possible au gestionnaire
d'adopter un comportement opportuniste en manipulant l'information dont il a la
gestion, ne communiquant que ce qui sert son intrt. L'opportunisme du
gestionnaire peut le conduire dtourner pour son profit personnel diminuant
d'autant le profit rsiduel du propritaire. Le principal devra donc mettre en
place un systme d'incitation et des mcanismes de contrle s'il dsire limiter les
pertes occasionnes par une divergence d'intrts (M. Jensen et W. Meckling,
1976 ; E. Fama, 1980). La mise en place de techniques de contrle et systmes
d'incitation pour assurer le bon droulement des contrats va engendrer des cots
d'agence. Ceux-ci peuvent tre compris comme des cots d'organisation et
reprsentent le symtrique des cots de transaction.

Pour viter de tel type de situation les agents conomiques dveloppent des
systmes de contrle et dincitation de comportements, la mise en place dun tel
systme est couteuse, ce sont les cots dagence.

II- Les cots dagence :

Les cots d'agence naissent dans toute situation qui suscite un effort
coopratif entre deux ou plusieurs personnes, mme s'il n'y a pas de relations
claires principal/agent. Il est impossible pour "le principal" d'assurer cot nul
que l'agent prendra des dcisions optimales du point de vue du principal. Dans la
majorit des relations d'agence, le principal et l'agent subiront des cots de

6
surveillance et d'obligation. M. Jensen et W. Meckling (1976) distinguent trois
types de cots :

- Les cots de surveillance supports par le principal pour limiter le

comportement opportuniste de l'agent et les cots d'incitation (systmes
d'intressement) engags par le principal pour orienter le comportement de
l'agent.

- Les cots d'obligation ou cots d'engagement que l'agent peut avoir lui-
mme encouru pour mettre le principal en confiance (cot de motivation). Les
cots d'engagement rsultent de la rdaction par la firme de rapports financiers
et de la ralisation d'audits par des experts extrieurs la firme 4.

- Le troisime type de cot est un cot d'opportunit, dnomm "perte

rsiduelle", qui s'assimile la perte d'utilit subie par le principal par suite d'une
divergence d'intrt avec l'agent, comme le cot subi par le principal suite une
gestion par l'agent dfavorable aux intrts de celui-ci. Ainsi, malgr le contrle
et l'engagement, il subsistera toujours une certaine divergence entre les dcisions
prises par l'agent et celles qui maximiseraient le bien-tre du principal.

Cette dfinition des cots d'agence s'apparente au problme de la tricherie

et de la surveillance d'une quipe de production. Les cots d'agence varient
selon la firme, ils dpendent des gots des managers, des cots de surveillance
de la performance du manager et enfin du cot de la conception et de
l'application d'un index pour indemniser le manager qui satisfait le bien-tre du
propritaire.

Afin de lutter contre ces dviations, la gouvernance d'entreprise met en jeu

des leviers d'alignement du comportement des dirigeants. Ds lors que la thorie
de l'agence considre la firme comme une fiction lgale servant de nuds pour
un ensemble de relations contractuelles interindividuelles (M. Jensen et W.
Meckling, 1976), on peut l'apprhender comme un systme d'incitation o la
direction joue un rle charnire.

Axe III :

I- La thorie positive et normative dagence :

La thorie dagence vise soit :

- Expliquer les formes organisationnelles comme mode de rduction des

cots dagence (la thorie positive).
4
H. GABRIE ET J.L. JACQUIER, Les thories modernes de l'entreprise: l'approche institutionnelle,
Economica, 2001, p 248.

7
 - Proposer des mcanismes de contrle et dincitation visant rduire des
cots (la thorie normative).

La thorie dagence repose sur les hypothses suivantes:

- Chaque partie cherche maximiser son utilit.

- Chaque partie anticipe rationnellement leffet dune relation dagence sur

ses rsultats futurs.

Il ya peu de chance que les intrts des parties soient convergents.

1-La thorie positive5 :

La thorie positive fonde par Jensen et Meckling dmontre:

- Lefficience des formes dorganisations caractristiques du capitalisme.

- Les systmes de rapports contractuels libres conduisent spontanment la

slection des formes organisationnelles les plus efficientes.

Jensen et Meckling se basent sur les ides suivantes :

a/ Les firmes et les organisations sont considres comme nuds de

contrats .

Les organisations constituent des fictions lgales qui servent comme

noyau pour un ensemble des relations contractuelles entre les individus.

Cette vision a des implications considrables :

- La firme na pas dexistence vritable.

- La question des frontires de la firme est sans objectif :on ne

sintresse pas distinguer les choses qui sont lintrieur de la firme des
choses qui sont lextrieur de la firme. La seule ralit importante est
lexistence dune multitude de relations contractuelles complexes.

- Il ny a pas dopposition fondamentale entre firme et march.

b/ Il existe des relations entre complexit, processus de dcision et

assomption du risque.

5
G. Charreaux, La thorie positive de lagence : positionnement et apports, 1999.

8
 Fama et Jensen avancent deux propositions prsentes comme
fondamentales:

- La sparation entre assomption des risques et fonction de gestion conduit

des systmes de dcision o il y a sparation des fonctions de gestion et de
contrle de dcision.

- La combinaison de la fonction de gestion et de la fonction de contrle sur

un petit nombre dagent conduit une concentration des crances rsiduelles
chez ces mmes agents. Largumentation repose sur la notion de complexit de
lorganisation.

- Dans une organisation complexe, le caractre diffus de la connaissance

spcifique implique quil est efficace de dlguer la dcision aux agents au
dtiennent cette connaissance. Les problmes dagence qui en rsultent peuvent
tre rduits en sparant les fonctions de gestion de la dcision et de contrle.

Cette premire sparation saccompagne dune seconde sparation entre

fonction dassomption du risque et fonction de gestion: dans une organisation
complexe un seul entrepreneur ne peut pas subvenir aux besoins totaux de
financement ni assumer totalement le risque rsiduel. Par consquent il est
efficace de sparer la fonction dassomption du risque et de dcision de
nombreux titres de crance rsiduelle.

- Dans une organisation non complexe, les informations spcifiques utiles

la prise de dcision sont dtenues par un petit nombre dagents. Il est efficient
dattribuer simultanment la fonction de gestion et la fonction de contrle ces
agents, do les cranciers rsiduels (sont les agents dont la fonction est
dassumer le risque rsiduel) ne peuvent pas se protger contre lopportunisme
des dcideurs. Il faut donc donner le droit sur les crances rsiduelles au
dcideur.

Remarque : est qualifi de rsiduel ce qui na pas t spcifi de faon

complte par le contrat.

2- Thorie normative6 :
Plusieurs auteurs se sont t intresss llaboration des mcanismes de
contrle et dincitation visant rduire les cots. Dans ce contexte Eisenhard
suggre quil existe une multitude de stratgies de contrle disponibles pour les
organisations.

6
Jean Magnan de Bournier, La thorie dagence et les contrat optimaux, 2004.

9
 - La premire consiste concevoir un emploi simple et routinier, de sorte
que les comportements puissent tre facilement observs et rmunrs en
consquences.

- La seconde stratgie consiste toujours concevoir un emploi plus

complexe et plus intressant, et investir dans le systme dinformation,
notamment dans les systmes de budgtisation, les audits afin de mieux
connatre les comportements.

- La troisime solution possible consiste toujours concevoir un emploi

complexe et intressant mais recourir une valuation plus simple telle que la
rentabilit ou les bnfices.

II- Les mcanismes de rsolution des problmes et les limites de

la thorie dagence :

1- mcanismes de rsolution des problmes dagence :

Pour les thoriciens de lagence, un ensemble de mcanisme rsout ces
problmes et fait de la grande socit anonyme une forme efficace en matire de
contrle des dirigeants. On distingue des mcanismes externes (march financier
et march des biens et services) et de mcanisme interne (exercice du droit de
vote des actionnaires et conseil dadministration) :

Sur march financier :

Le march financier est une premire source de discipline des dirigeants

en ce quil permet la cession des titres des actionnaires insatisfaits. Ds lors que
la stratgie dun dirigeant dvie des objectifs fixs et que les actionnaires sont
disposs cder leurs titres. Lentreprise risque la prise de contrle hostile et la
destitution de son quipe de direction. Cest pourquoi on a considr,
notamment durant les annes 80, que les actionnaires pouvaient se reposer sur le
march financier et la possibilit de prise de contrle pour dfendre leurs
intrts.

Il apparat toutefois que les prises de contrle obissent des cycles qui
dpendent plus de la disponibilit des sources de financement que du nombre
dentreprises mal diriges susceptibles dtre acquises. Par ailleurs, la menace
dune prise de contrle ne devenant relle quaprs accumulation de mauvaises
performances, une telle onction savre tardive par rapport aux faits gnrateurs

sur le march des biens et des services :

10
 En ce quil concerne le march des biens et services, celui-ci est suppos
sanctionner lentreprise qui ne fournirait pas le produit dsir un prix
comptitif. Ce mcanisme est lent se mettre en uvre et exerce une sanction
fatale lorsquil sagit, ce qui en fait un monde de contrle particulirement lourd
et coteux.

2- Les limites de la thorie dagence7 :

- La thorie de lagence refuse toute ide selon laquelle la firme reposerait
sur un principe hirarchique qui reprsente la base de toute firme capitaliste.
Ceci conduit un conflit entre la ralit et la thorie.

- Les cots dagence ne peuvent tre optimaux car ils sont destins tre
contests par les parties prenantes lorsquelles prennent conscience quils
existent des formes concurrentes suprieures.

- La firme est rduite des relations interindividuelles ce qui a conduit

une dilution complte de la notion mme de la firme.

- La notion de conflit ne doit pas tre prise dans un sens agressif comme la
pris la thorie dagence. Le fait que les intrts ne concident pas dans une
relation ne signifie pas pour autant quun des acteurs cherche exploiter lautre
partie.

- La minimisation de cot dagence peut tre non applicable soit parce que
les co-contractants ne peuvent pas tre informs soit ces parties ne cherchent pas
mme sinformer en raison des cots de linformation.

7
Charreux, G, Structure de proprit, relation dagence et performance financire, Revue conomique. 1987.

11
 La thorie dagence met en cause la pense classique et noclassique
traditionnelle qui considrent lentreprise comme une firme point et une firme
automate. La thorie dagence est ainsi une nouvelle approche noclassique
qualifie dapproche contractuelle : lentreprise est prsente comme un systme
de relation caractre contractuel entre des agents conomiques individuels.
Cette relation contractuelle est caractrise souvent par des divergences dintrt
et asymtrie dinformation amenant lopportunisme.

Dans cette perspective, la thorie dagence traite les problmes dagence et

propose des mcanismes de contrle et dincitation.

12
 Benjamin Coriat et Olivier Weinstein, Les nouvelles thories de
lentreprise, Edition Librairie Fanaise, 1995.
Charreux, G, Structure de proprit, relation dagence et performance
financire, Revue conomique. 1987.

13
 G. Charreaux, La thorie positive de lagence : positionnement et
apports, 1999.
G. CHARREAUX A. COURET P. JOFFRE ET ALII, De nouvelles
thories pour grer l'entreprise, Economica, Paris, 1987.
H. GABRIE ET J.L. JACQUIER, Les thories modernes de l'entreprise:
l'approche institutionnelle, Economica, 2001.
Jean Magnan de Bournier, La thorie dagence et les contrat optimaux,
2004.
P.Y. GOMEZ, Le gouvernement de l'entreprise, Edition Interditions,
Paris, 1996.

14