CAPTULO I.

INTRODUCCIN

1. REALIDAD PROBLEMTICA

En la actualidad el proceso de globalizacin de los mercados mundiales exige

gran nivel de competitividad y por ende calidad en todos los aspectos a las

organizaciones, lo que lleva a los cientficos a establecer modelos que instruyan a

los gerentes a la rpida adaptacin de los cambios y por ende la conquista de

sus objetivos. Estos modelos surgen para dar respaldo a las instituciones y al

mismo tiempo impulsar a que se desarrollen diversos estudios que determinen los

verdaderos caminos al xito en las organizaciones.

Las nuevas formas de organizacin del trabajo, se basan principalmente en el

incremento de la calidad, productividad y flexibilidad de las empresas. Hoy, la

nueva visin de gestin de recursos, no est basada solamente en el mbito de la

tecnologa, la informacin y los bienes tangibles, sino que tambin incorpora a las

personas como capital estable, rentable y administrable.

Es el capital humano, el cual se debe considerar de alta importancia en el

aumento de las capacidades y conocimientos, en el fortalecimiento y promocin

de aptitudes centrales para el desarrollo de ventajas competitivas, sin olvidar que

las personas son conductual y emocionalmente diferentes en su proceder.

El recurso humano es el factor clave dentro de una organizacin, para el logro de

los objetivos estratgicos de esta. A medida que su personal se desempee de

manera ptima, de tal manera que su conocimiento, destreza, actitudes y

comportamiento conduzcan al xito de la organizacin, se deber contar con una

fuerza laboral que sea capaz de aceptar el cambio y que siempre se encuentre

1
motivada a conducir a su organizacin al desarrollo de la ventaja competitiva. Es

por ello que se debe reconocer la importancia de realizar un buen proceso de

seleccin, capacitacin, evaluacin del desempeo y el desarrollo del recurso

humano como parte fundamental para el logro de las metas organizacionales Las

competencias, son la construccin social de aprendizaje significativo y til para el

desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a

travs de la institucin sino tambin mediante el aprendizaje por experiencia en

situaciones concretas de trabajo.

En la actualidad, existen nuevos retos en el mundo laboral que las organizaciones

deben enfrentar, lo que a su vez demanda que las personas se desempeen con

idoneidad y apliquen sus conocimientos, habilidades y actitudes en entornos

cambiantes, para as obtener ventajas competitivas.

Segn Boyatzis (1992, p.32) las competencias se definen como una

caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada

con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. Las competencias abarcan

los conocimientos (saber), actitudes (saber ser) y habilidades (saber hacer) de

una persona.

La gestin por competencias se refiere a una metodologa que permite la

determinacin de competencias organizacionales, laborales e individuales. Esto

con el fin de mejorar los procesos operativos, administrativos de las empresas,

para llegar a resultados como la calidad total, aumento de la productividad y

competitividad, pero sobre todo ubicar la persona correcta en el puesto de trabajo

correcto.

2
2. ANTECEDENTES

Avila, J. (2012), en su tesis de la Universidad de Cuenca Ecuador, titulada

Propuesta de un Diseo de Gestin por Competencia para el Talento Humano

en el Proyecto de Exploracin Minero de IAMGOLD Ecuador S.A. Periodo

2012, concluy:

Propuesta de un Diseo de Gestin por Competencia para el Talento Humano

en el Proyecto de Exploracin Minero de IAMGOLD Ecuador S.A. Periodo

2012.
Se ha notado que no estn definidas claramente las funciones y

responsabilidades de cada puesto de trabajo, debido a que no existe un manual

de funciones por lo que podra generar momentos de incertidumbre en los

empleados o en las gestiones de autoridad.

Quintanilla, K. (2011), en su tesis de la Universidad Nacional San Cristbal de

Huamanga - Ayacucho Per, titulada Gestin por Competencia y Desempeo

Laboral en las Municipalidades de Ayacucho, concluy:

Nueva concepcin para los clientes y trabajadores en general de las

municipalidades de Ayacucho.
Adaptar todo un sistema de gestin por competencias en busca de la

excelencia organizacional, debido a la influencia significativa de sta en los

desempeos laborales.
El trabajo individual, la falta de simplificacin, la rigidez normativa y la evasin

de responsabilidades son caractersticas de los mtodos tradicionales de

trabajo.

3
Tito, P. (2012), en su tesis de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos -

Per, titulada Gestin por Competencias y productividad laboral en empresas

del sector confeccin de calzado de Lima Metropolitana, concluy:

Los resultados de la investigacin demuestran que s es factible implementar

la gestin en las empresas del sector confeccin de calzado desde la

perspectiva de las competencias. Llegamos a esa conclusin despus de haber

demostrado estadsticamente la validez de las hiptesis planteadas en la

investigacin, y haber analizado la abundante informacin generada con las tres

encuestas (1ra: pre test, antes de la capacitacin, 2da: post test, despus de la

capacitacin y 3ra: de impacto.

Hay una carencia significativa de la mano de obra tcnica y calificada.

Cuando el sector se deprime, como ocurri algunos aos atrs, por las

importaciones chinas, los operarios que ya tenan cierto nivel de

especializacin, terminaron salindose del sector calzado, para trasladarse a

otros sectores, porque las empresas comenzaron a cerrar y las remuneraciones

a disminuir. Ahora que hay un franco proceso de recuperacin, hay un dficit de

tcnicos fundamentalmente de los aparadores. A decir de muchos directivos/

propietarios, no es fcil encontrar tcnicos aparadores en el mercado. En el

sector todos nos conocemos. Los mejores se hacen suplicar y ponen sus

condiciones. Los que recin comienzan, aceptan trabajar, pero quieren trabajar

solo los modelos simples y fciles. Los trabajos difciles que son propios de

modelos nuevos e innovadores, no aceptan porque se demoran en cada pieza .

A este problema debemos adicionar, de que no existe en el sector alguna

4
entidad pblica o privada que trabaje en la formacin o capacitacin de tcnicos

especialistas en forma sostenida.

Mazuelos, S. (2013), en su tesis de la Pontificia Universidad Catlica del Per,

titulada Efectos de la aplicacin de un modelo por competencias en la seleccin

de personal docente de una institucin dedicada a la enseanza de idioma,

concluy:
El proceso de seleccin de personal aplicando un modelo por competencias,

desde la perspectiva de los informantes, genera la reduccin de esfuerzos

posteriores a la seleccin del candidato (seguimiento, reentrenamiento,

capacitacin), al elegir solo entre candidatos que ya cuentan con las

competencias, en menor o mayor medida, necesarias para el contexto

institucional. Esta apreciacin podra estar apoyada en que el modelo considera

competencias y sub-competencias graduadas de acuerdo a las necesidades

institucionales. Esto, hacia el final del proceso de seleccin, minimizara la

posibilidad de elegir candidatos sin las competencias requeridas.

Segn la apreciacin de los entrevistados, los docentes elegidos por el

modelo tienen buena relacin con docentes, autoridades, alumnos y el entorno.

Al interpretar estas opiniones, encontramos que esto podra deberse a que la

aplicacin del modelo favorecera la eleccin de profesores con competencias

psicolgico-afectivas, entre ellas las interpersonales, adecuadas a la

idiosincrasia institucional.
De acuerdo a la informacin provista por los entrevistados, los profesores

experimentados con cargo de responsabilidad, aunque participan en

evaluaciones de producto y estn en contacto directo con el candidato en el

proceso de seleccin de personal, no tienen metas definidas, de manera

5
 explcita por la institucin. Desde esta mirada, esto originara un conocimiento

parcial del proceso de aplicacin del modelo por competencias, en el proceso

de seleccin de personal.

Marcano, C. y Ramos, C. (2011), en su tesis de la Universidad del Oriente -

Venezuela, titulada Gestin por competencias en el departamento de Gerencia

de Aseguramiento y Control de Calidad de la empresa Avencatun Industrial, S.A.

Cuman, Estado Sucre, concluy:

El modelo implantado en el Departamento de Gerencias de Aseguramiento y

Control de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial, S.A. coincide en gran

medida con el modelo de establecido por Martha Alles, aunque no toma en

consideracin el proceso de validacin de competencias y la remuneracin por

competencias.
En el Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad se

realiza el proceso de reclutamiento y seleccin de personal por competencias

utilizando las entrevistas iniciales como mtodo de reclutamiento y seleccin.

El personal del Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de

Calidad es orientado al puesto a desempear y tambin sus perfiles son

analizados de acuerdo al puesto a desempear. Adems se describen las tareas

a realizar.
El modelo de gestin por competencias implantado en el Departamento de

Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad permite el desarrollo

profesional de su personal.

3. JUSTIFICACIN

6
3.1 JUSTIFICACIN METODOLGICA

La gestin por competencia es una metodologa que centra su estudio en el

contenido de los puestos de trabajo, si no, en la investigacin de las

caractersticas comunes de quienes lo estn haciendo mejor, esto significa

que el modelo de gestin por competencia, se constituye en uno de los ejes

fundamentales de aplicabilidad en la gerencia de los recursos humanos en

la empresa constructora.

3.2 JUSTIFICACIN TERICA

La gestin por competencia representa una de las herramientas ms

actuales, dinmicas e integrales que permiten obtener una visin global de

los requerimientos necesarios para desempear con eficiencia y xito en un

puesto, en funcin de evaluar el desempeo de los mejores en su clase, y

as establecer de una manera medible todas las caractersticas

(intelectuales de temperamento y personalidad) con las que debe contar un

candidato para asegurar el mximo rendimiento en la ejecucin de una

actividad, adems que redimensiona las cualidades buscadas en los

candidatos potenciales para obtener un lugar dentro del mercado laboral.

3.3 JUSTIFICACIN PRCTICA

Las competencias laborales en la actualidad sirven como herramienta para

mejorar los procesos operativos, administrativos, resultados de calidad,

7
 productividad, y la competitividad mediante la motivacin del conocimiento y

de la capacidad de aprender de la empresa.

Asimismo la investigacin va a servir de base para las futuras

investigaciones a los interesados en esta rea; como fuente de

investigacin.

4. PROBLEMA

Cul es la relacin entre la gestin por competencias y el desempeo laboral

de los trabajadores administrativos de la constructora ARIES S.A. del Distrito de

Trujillo Ao 2015?

5. MARCO TERICO

5.1 DEFINICIN DE COMPETENCIAS

Segn Mcclelland (2007, p.1), fue el primero en acuar el trmino

competencia, all por 1973. El resultado de sus investigaciones le llev

a afirmar que, para el xito en la contratacin de una persona, no era

suficiente con el ttulo que aportaba y el resultado de los tests psicolgicos

a los que se les someta. McClelland deca que desempear bien el trabajo

dependa ms de las caractersticas propias de la persona, de sus

competencias, que de sus conocimientos, currculum, experiencia y

habilidades.

Segn Boyatzis (1992, p. 32) las competencias se definen como una

caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente

8
relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. Las

competencias abarcan los conocimientos (saber), actitudes (saber ser) y

habilidades (saber hacer) de una persona.

5.1.1 CARACTERSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

. Aluden a dimensiones que permiten caracterizar a las personas y,

por tanto, a conceptos que se prestan a la evaluacin.

. Permiten a travs de su evaluacin, conocer las caractersticas

de las personas para discriminar y determinar diferencias

individuales, y a partir, de ah analizar el grado de adecuacin de

una persona con unas competencias concretas, a un puesto

especfico dentro de una estructura organizacional, tambin

especfica.

. Establecen un vnculo entre las tareas a realizar y los

comportamientos manifestados para hacerlo, por una parte, y las

cualidades individuales necesarias para comportarse de forma

satisfactoria por otra.

5.1.2 TIPOS DE COMPETENCIAS

. Competencias relacionadas con el SABER: Conocimientos

tcnicos y de gestin.

. Competencias relacionadas con el saber HACER: Habilidades

innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje.

9
 . Competencias relacionadas con el SER: Aptitudes personales,

actitudes, comportamientos, personalidad y valores.

5.1.3 ELEMENTOS DE UNA COMPETENCIA

Segn Alles (2007, p.15), Los elementos que componen una

competencia son los siguientes:

a. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de

forma consistente que causen accin. Los motivos, dirigen

acciones o metas que marcan el comportamiento de una

persona en la organizacin, no solo para l mismo, sino tambin

para sus relaciones con los dems. Por ejemplo, una persona

orientada al xito establece de forma consistente metas

retadoras, se responsabiliza para conseguirlas y usa el

feedback para hacerlo mejor.

b. Rasgos: Son caractersticas permanentes (tpicas) de las

personas. Por ejemplo, el autocontrol emocional (algunas

personas no se salen de sus casillas y actan adecuadamente

para resolver problemas bajo estrs), ser un buen oyente, ser

una persona fiable, ser una persona adaptable.

c. Auto concepto (imagen de s mismo): Es el concepto que una

persona tiene de s mismo en funcin de su identidad, actitudes,

personalidad y valores. Un ejemplo sera la autoconfianza (la

creencia de una persona de que puede desempearse bien en

10
 casi cualquier situacin de trabajo) o verse a s mismo como

una persona que desarrolla a otros.

d. Conocimientos: Es la informacin que una persona posee sobre

reas de contenido especfico. Por ejemplo programacin

multiobjetivo (tcnica de investigacin de operaciones). Ahora

bien, los conocimientos predicen lo que alguien puede hacer,

pero no lo que har en el contexto especfico del puesto.

e. Habilidades: Es la capacidad para desempear una tarea fsica o

mental; es la capacidad de una persona para hacer algo bien.

5.1.4 TCNICAS PARA MEDIR COMPETENCIAS

Algunas de las tcnicas que se utilizan para verificar o medir las

competencias son:

. Entrevistas: Permiten interaccin real, capacidad de escucha,

comunicaciones, actitudes y reacciones.

.Ejercicios de Bandeja: Se presentan como una serie de

situaciones que simulan aspectos de procedimientos

administrativos del trabajo en los que el candidato es preguntado

cmo tratara las diferentes situaciones existentes en esa

bandeja. Se busca conocer, en esas situaciones ficticias, su

forma de trabajar, su nivel de planificacin, su organizacin y

gestin del tiempo, entre otros.

11
. Ejercicios en grupo: Busca observar a un grupo interactuando

entre si y discutiendo sobre un tema previamente preparado por

los evaluadores. Permite ver trabajo en equipo, liderazgo,

argumentacin, sensibilidad, inteligencia prctica, capacidad de

escucha.

. Presentaciones: Consiste en dar a los candidatos un ejercicio o

tema para ser preparado en treinta minutos y presentarlo

posteriormente ante un auditorio. Este ejercicio permite identificar

algunas competencias especficas.

. Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasa

informacin para resolver un problema. El evaluador solamente

contestara preguntas suplementarias que cada candidato formule

de cara a encontrar la solucin al problema dado. Se evaluarn

finalmente los aspectos como rapidez en encontrar la solucin,

capacidad de sntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos.

. Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato una

grabacin oral o video, se evaluara su capacidad de asimilacin y

escucha por medio de preguntas que har el evaluador,

valorando el grado de exactitud de la informacin.

. Otras tcnicas: Los Test de aptitudes, cuestionarios de

personalidad, valoracin de rendimiento, tcnicas proyectivas,

entre otros.

12
5.2 GESTIN POR COMPETENCIAS

Segn Barrios (2000, p.10), es una herramienta estratgica indispensable

para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a

nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las

necesidades operativas.

Los procesos de gestin por competencias de las personas pasan a ser un

elemento clave del proceso de creacin de valor de la empresa, que, en

consecuencia, debera ser gestionado a todos los niveles. El modelo de

competencias es el ncleo fundamental que orienta la gestin de las

personas en procesos clave para la empresa

5.2.1 OBJETIVOS DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

Segn a Barnett (2001, p.15), el objetivo de la Gestin por

competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la

organizacin para la gestin de los recursos humanos

integralmente, de una manera ms efectiva en la organizacin,

entre otras.

La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los

recursos humanos.
La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y

asignacin de los recursos humanos.

La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las

lneas estratgicas de la organizacin.

La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos

humanos.

13
 La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la

organizacin en un entorno en constante cambio.

La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios

homogneos.

5.2.2 APLICACIN DE GESTIN POR COMPETENCIAS EN CADA

PROCESO DE RECURSO HUMANO

Segn Levy (2000, p. 22), la gestin por competencias en cada

recurso humano se debe tener en cuenta:

. Anlisis y descripcin de puestos: Es el primer proceso que

debe encarar una empresa que desea implementar un sistema de

gestin por competencias. Es la piedra fundamental, ya que

posterior a esto se podrn implementar todos los dems

procesos.

. Hay que definir en la descripcin las competencias que requiere

cada puesto y de esta manera el reclutamiento ser ms

selectivo.

. Seleccin: A partir del perfil que se defini, cada puesto tendr

competencias derivadas del conocimiento y competencias de

gestin o derivadas de las conductas. Una correcta seleccin

deber contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que en su

conjunto conforman el perfil buscado.

. Evaluacin de desempeo: Para saber cmo est el personal

en relacin a las competencias definidas, si las cubren o si hay

14
 que entrenarlos, para esto es necesario hacer evaluaciones de

desempeo por competencias. No significa que si las personas

no estn dando los resultados esperados tiene que ser

despedidas, simplemente se buscar la manera de entrenarlas o

cambiarlas de puesto. Tambin me sirve este proceso para saber

como desarrollar en el futuro a mi personal de acuerdo a las

necesidades detectadas.

. Capacitacin: Adems de definir las competencias y de detectar

las necesidades se deber implementar un proceso para

fortalecer a los que no logran cumplir con los resultados

esperados. Se debe capacitar al personal, aunque para esto es

indispensable conocer profundamente sus necesidades. Si no se

sabe que competencias tiene cada persona no es posible

entrenar o capacitar por competencias.

. Compensaciones: Es el mdulo ms difcil de implementar.

Compensar por competencias significa que la empresa deber

implementar un sistema de remuneraciones variables donde se

considerarn para el clculo, entre otros elementos, las

competencias de las personas con relacin a su puesto y a su

desempeo. Para llegar a cumplir este proceso es imprescindible

Evaluar el desempeo por competencias.

5.2.3 VENTAJAS DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

15
 Segn Reis (1992, p. 72), la gestin por competencias, adems de

llenar vacos aporta innumerables ventajas como:

. La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorezcan la

Productividad.

. El desarrollo de equipos que posean la competencia necesaria

para su rea especfica de trabajo.

. La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo

intervenciones de mejoras que garanticen los resultados.

. El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles,

cuantificables y con posibilidad de observacin directa.

. El aumento de la productividad y optimizacin de los resultados.

5.2.4 LIMITACIONES DEL MODELO DE GESTIN POR

COMPETENCIAS

Segn Davis (2006, p. 5), las limitaciones de la gestin por

competencias son las siguientes:

. Requiere una estructura organizacional ya instalada basada en

roles o niveles.

. No se centra requisitos de trabajo o rol individual.

. La certificacin por competencia no es aplicable en los pases

donde las relaciones laborales se basan en ttulos profesionales.

. La gestin por competencias puede generar conflictos.

. Los empleadores sostienen que deben efectuarse mejoras

salariales sobre certificado y no Los trabajadores manifiestan

16
 que los empleadores subirn artificialmente los estndares para

no subir las remuneraciones sobre productividad.

5.3 DESEMPEO LABORAL

Sobre Desempeo Laboral, existen diversos postulados que la sustentan,

entre las ms importantes tenemos:

. Segn Palaci (2005, p. 22), plantea que: El desempeo laboral es el

valor que se espera aportar a la organizacin de los diferentes

episodios conductuales que un individuo lleva acabo en un perodo de

tiempo. Estas conductas, de un mismo o varios individuo(s) en

diferentes momentos temporales a la vez, contribuirn a la eficiencia

organizacional.

. Segn Chiavenato (2011, p. 25), plantea: El desempeo es el

comportamiento del evaluado en la bsqueda de los objetivos fijados.

Constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados.

Nosotros asumimos el postulado de Chiavenato, quien define al

desempeo como el comportamiento del evaluado en la bsqueda de

los objetivos fijados. Constituye la estrategia individual para lograr los

objetivos deseados.

5.3.1 CARACTERSTICAS DEL DESEMPEO LABORAL

Las caractersticas del desempeo laboral corresponden a los

conocimientos, habilidades y capacidades que se espera que una

17
persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo segn Mondy y

Noe (1997, p. 18).

. Adaptabilidad.- Mantencin de la efectividad en los diferentes

ambientes y con diferentes asignaciones, responsabilidad y

personas.

. Comunicacin.- Capacidad de expresar sus ideas de manera

efectiva ya sea en grupo o individualmente. La capacidad de

acuerdo al lenguaje o terminologa a las necesidades del receptor

(es). Al buen empleo de la gramtica, organizacional y estructura

en comunicaciones.

. Iniciativa.- Intencin de influir activamente sobre los

acontecimientos para alcanzar objetivos. A la habilidad de

provocar situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente. A las

medidas que toma para lograr objetivos ms all de lo requerido.

. Conocimientos.- Nivel alcanzados de conocimientos tcnicos

y/o profesionales en reas relacionadas con su rea de trabajo. A

la capacidad que tiende de mantenerse al tanto de los avances y

tendencias actuales en su rea de experiencia.

. Trabajo en equipo.- Capacidad de desenvolverse eficazmente

en equipos/grupos de trabajo para alcanzar las metas de la

organizacin, contribuyendo y generando un ambiente armnico

que permite el consenso.

18
 . Desarrollo de talentos.- Capacidad de desarrollar las

habilidades y competencias de los miembros de su equipo,

planificando las actividades de desarrollo efectivas, relacionadas

con los cargos actuales y futuros.

5.3.2 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEO LABORAL

Segn Robbins (2004, p. 25), Los factores que influyen en el

desempeo laboral son los siguientes:

. La motivacin: La motivacin por parte de la empresa, por parte

del trabajador y la econmica. El dinero es un factor que motiva a

los trabajadores, y hay que tenerlo muy en cuenta tambin si se

trabaja por objetivos.

. Adecuacin / ambiente de trabajo: Es muy importante sentirse

cmodo en el lugar de trabajo ya que esto nos da mayores

posibilidades de desempear nuestro trabajo correctamente.

La adecuacin del trabajador al puesto de trabajo consiste en

incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona

que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia

suficientes para desarrollar con garantas el puesto de trabajo y

que adems, est motivada e interesada por las caractersticas

del mismo.

. Establecimiento de objetivos: El establecimiento de objetivos

es una buena tcnica para motivar a los empleados, ya que se

19
 establecen objetivos que se deben desarrollar en un perodo de

tiempo, tras el cual el trabajador se sentir satisfecho de haber

cumplido estos objetivos y retos. Deben ser objetivos medibles,

que ofrezcan un desafo al trabajador pero tambin viables.

. Reconocimiento del trabajo: El reconocimiento del trabajo

efectuado es una de las tcnicas ms importantes. Los

empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando

hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no lo reconoce. Sin

embargo el primer error s se puede desmotivar inmediatamente

al mejor de los trabajadores. Decir a un trabajador que est

realizando bien su trabajo o mostrarle su satisfaccin por ello no

slo no cuesta nada sino que adems lo motiva en su puesto ya

que se siente til y valorado.

. La participacin del empleado: Si el empleado participa en el

control y planificacin de sus tareas podr sentirse con ms

confianza y tambin se encuentra que forma parte de la empresa.

Adems quien mejor que el trabajador para planificarlo ya que es

quien realiza el trabajo y por lo tanto quien puede proponer

mejoras o modificaciones ms eficaces.

. La formacin y desarrollo profesional: Los trabajadores se

sienten ms motivados por su crecimiento personal y profesional,

de manera que favorecer la formacin es bueno para su

rendimiento y es fundamental para prevenir riesgos de naturaleza

20
 psicosocial. Las ventajas son la autoestima, la satisfaccin

laboral, mejor desempeo del puesto, promocin.

5.3.3SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEOLABORAL

Segn Chiavenato (2011, p. 24), La evaluacin del desempeo es

una apreciacin sistemtica de cmo se desempea

una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda

evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor,

excelencia y cualidades de una persona".

De acuerdo al sistema de evaluacin del desempeo, contempla los

procesos a los cuales se someten los recursos humanos,

considerando diferentes mtodos y criterios para la medicin del

rendimiento de los trabajadores segn Mondy y Noe (1997, p. 9).

. Planeacin de recursos humanos.- Al evaluar los recursos

humanos de una compaa, debe disponerse de datos que

describan el potencial general y de promocin de todos los

empleados, especialmente, de los ejecutivos clave.

. Reclutamiento y seleccin.- Las clasificaciones en la

evaluacin del desempeo pueden ser tiles para predecir el

desempeo de los solicitantes de empleo.

. Desarrollo de recursos humanos.- Una evaluacin de

desempeo debe sealar las necesidades especficas de

capacitacin y desarrollo de un empleado, permitiendo a los

21
 individuos aprovechar sus puntos fuertes y minimizar sus

diferencias.

5.3.4 RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

LABORAL

Seguin Davis y Newstron (2006, p.12), Esta se atribuye a diferentes

dependencias, de acuerdo con la poltica desarrollada en materia de

recursos humanos.

El gerente.- Existe una rgida centralizacin. La mayor parte de las

veces, la evaluacin de desempeo es responsabilidad de lnea y

funcin de staff con la ayuda de la dependencia de administracin de

recursos humanos. Quien evala al personal es el propio jefe, el staff

de la dependencia de recursos humanos proyecta, prepara, y luego

acompaa y controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y

desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. De sta forma, el

jefe mantiene su autoridad de lnea, en tanto que la dependencia de

administracin de recurso humano mantiene su autoridad de staff.

El empleado.- Algunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por

parte de los empleados, la responsabilidad por la evaluacin de

desempeo est totalmente descentralizada. Este tipo de evaluacin

es poco comn porque slo puede utilizarse cuando el grupo de

trabajo est compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto

cociente intelectual, adems de equilibrio emocional y de capacidad

22
 para hacer una autoevaluacin sin subjetivismo ni distorsiones

personales.

El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su

supervisor y simultneamente analizan los resultados, las cosas que

deben mejorarse y los objetivos de desempeo que deben

alcanzarse.

La evaluacin de desempeo no puede ser responsabilidad exclusiva

del propio individuo, porque:

a) Puede haber heterogeneidad de objetivos.

b) Los empleados no siempre tienen condiciones para

autoevaluarse.

c) Los puntos de vista de los empleados difcilmente coincidan con

los del supervisor.

d) Los objetivos del desempeo pueden volverse demasiado

personales e individuales.

5.3.5 OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL

La evaluacin de desempeo no puede reducirse al simple juicio

superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento del

subordinado; es necesario ir a un nivel de mayor profundidad, ubicar

causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado.

Si debe modificarse el desempeo, el evaluado que es el mayor

interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado.

23
En la mayora de las organizaciones, la evaluacin de desempeo

tiene dos propsitos principales:

. Justificar la accin salarial recomendada por el supervisor.

. Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el

desempeo del subordinado, y fomentar la discusin acerca de la

necesidad de superacin.

La evaluacin de desempeo no es por s misma un fin, sino una

herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos.

Para alcanzar este objetivo bsico, la evaluacin de desempeo

intenta alcanzar diversos objetivos intermedios:

a) Adecuacin del individuo al cargo.

b) Entrenamiento.

c) Promociones.

d) Incentivo salarial por buen desempeo.

e) Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y

subordinado.

f) Auto perfeccionamiento del empleado.

g) Informaciones bsicas para la investigacin de recursos

humanos.

h) Estimacin del potencial de desarrollo de los recursos humanos.

i) Estmulo a la mayor productividad.

j) Oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeo

de la empresa.

24
 k) Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado.

l) Otras decisiones de personal, como transferencias, etc.

5.3.6 BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL

Segn Arias (1998, p. 5), Por lo general, los principales

beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la comunidad.

a) Beneficios para el jefe

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los

subordinados, contando con un sistema de evaluacin capaz

de neutralizar la subjetividad.

Proponer medidas orientadas a mejorar el patrn de

comportamiento de sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la

mecnica de evaluacin, y mediante este sistema la manera

como est desarrollndose su comportamiento.

b) Beneficios para el subordinado

Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que

la empresa valora ms en sus funcionarios.

25
 Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su

desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la

evaluacin del jefe.

Sabe que medidas est tomando su jefe con el fin de mejorar

su desempeo, y las que el propio subordinado deber tomar

por su cuenta.

Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica

para su desarrollo y su autocontrol.

c) Beneficios para la empresa

Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto,

mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada

empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o

perfeccionamiento, y seleccionar los que tienen condiciones de

transferencia o promocin.

Puede estimular la productividad y mejorar las relaciones

humanas en el trabajo.

26
 5.3.7MTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

LABORAL

La evaluacin de desempeo humano puede hacerse mediante

tcnicas que pueden variar notablemente, no slo de una empresa a

otra, sino dentro de una misma empresa, segn los niveles o las

reas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluacin de

desempeo humano sirve a determinados objetivos trazados con

base a una poltica de recursos humanos.

Hay varios mtodos, cada uno de los cuales presenta ventajas y

desventajas y relativa adecuacin a determinados cargos y

situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin de

desempeo, como tambin estructurar cada uno de estos en un

mtodo diferente, adecuado al tipo y las caractersticas de los

evaluados y al nivel y las caractersticas de los evaluadores.

Para que sean eficaces, las evaluaciones de desempeo deben

basarse en los resultados de las actividades del hombre en el trabajo,

y no slo en las caractersticas de su personalidad.

5.4 EMPRESA CONSTRUCTORA

Dentro de la Clasificacin Internacional Uniforme de las Naciones Unidas -

CIIU se encuentra clasificada de la siguiente manera:

Cuadro N 1: Clasificacin de Empresas Constructoras

CODIGO CIIU ACTIVIDAD

4510-6 Preparacin de terreno.
27
 4520-7 Preparacin de edificios completos o de partes de
edificios obras de ingeniera civil.
4530-8 Acondicionamiento de edificios.
Terminacin de edificios.
Alquiler de equipo de construccin o demolicin.
Fuente: SUNAT

5.4.1 CONTRATO DE CONSTRUCCIN

Segn Ataupilco (2011, p. 28), Un contrato de construccin es un

convenio negociado especficamente para la construccin de un

activo o una combinacin de activos estrechamente

interrelacionados o interdependientes en trminos de su diseo,

tecnologa y funcin o de su objetivo o su uso final. Como ejemplo

de las actividades cubiertas por tales contratos pueden mencionarse

la construccin de puentes, represas, barcos, edificios y piezas

complejas de equipos.

5.4.2 CARACTERSTICAS DE LA ACTIVIDAD DE CONSTRUCCIN

Segn Ataupilco (2011, p. 29), la actividad de construccin posee

caractersticas especiales que la diferencian de las dems

actividades, y que de modo conciso detallare:

- Las empresas constructoras elaboran, permanentemente, un

producto diferente. No hay dos proyectos u obras iguales entre s.

An ms, ese producto u obra de construccin no es estandarizado,

es vendido u ofertado a suma alzada antes de ser construido.

- Por la naturaleza especial de la actividad (proceso constructivo

que involucra varias etapas antes de la culminacin del proyecto),

28
 es muy frecuente que la fecha de inicio y culminacin de las obras

no coincida con un mismo ejercicio que ms bien abarque ms de

uno.
- Se produce una alta rotacin de personal a nivel de obra u obras

que ejecuta una misma empresa.

5.4.3 TIPOS DE CONTRATOS DE CONSTRUCCIN

De acuerdo a la NIC N 11: Contabilizacin de los contratos de

construccin, existen dos tipos de contratos en funcin a la

contraprestacin pactada siendo estos:

a) Contrato a precio fijo ( obra vendida o llave en mano)

Es el contrato por el cual se conviene en un precio establecido

o una tarifa por una unidad de rendimiento, en algunos casos

est sujeto a clusulas de reajustes de precios por inflacin y

premios o castigos por cumplimiento o incumplimiento.

b) Contrato a base de costos ms honorarios (Por administracin).

Es el contrato por el cual el contratista recibe el reembolso de

los costos permisibles definidos en el contrato, efectuados por

cuenta del cliente, ms un porcentaje de estos costos o un

honorario fijo.

6. HIPTESIS

29
 La gestin por competencias tiene relacin directa en el desempeo laboral de

los trabajadores administrativos de la constructora ARIES S.A. del Distrito de

Trujillo Ao 2015.

7. OBJETIVOS

7.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar la relacin entre la gestin por competencias y el desempeo

laboral de los trabajadores administrativos de la constructora ARIES S.A. del

Distrito de Trujillo Ao 2015

7.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

. Determinar el nivel de gestin por competencias de los trabajadores

administrativos de la constructora ARIES S.A.

. Determinar la prevalencia en las dimensiones de la gestin por

competencias de los trabajadores administrativos de la constructora

ARIES S.A.
. Determinar el nivel de desempeo laboral de los trabajadores

administrativos de la constructora ARIES S.A.

. Determinar la prevalencia en las dimensiones del desempeo laboral de

los trabajadores administrativos de la constructora ARIES S.A.

30
8. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

MATRIZ DE OPERACIONALIZACION
Variable Tipo de Definicin conceptual Dimensin Indicadores Escal Nivel de
Variables a Medicin
Capacidad de un Competenci Conocimiento de Nomin De razn
Gestin por Cuantitativ individuo para ejecutar as bsicas las funciones en el al
competencias a un trabajo con certeza y cargo
alto indicador de Nivel de
desempeo de la
eficiencia , conjugando la Competenci
labro realizada
interseccin de sus as Nivel de
conocimientos, la diferenciador cooperacin y
comprensin de su labor, as trabajo en equipo
el entorno organizacional Nivel de
y las condiciones de motivacin de los
personalidad rasgos de la
Guerino (2004). personalidad

Es eficacia del personal Desempeo Nivel de Nomin De razn

Desempeo
Cuantitativ que trabaja dentro de las laboral capacidad para al
laboral
desarrollar
a organizaciones, la cual
planes,
es necesaria para la Factor estrategias y
organizacin, Humano cumplir objetivos
funcionando el individuo Disposicin para
con una gran labor y el alcance y logro
satisfaccin laboral Factor de metas,
Chiavenato (2011), habilidades proyectos o
tareas
Condiciones Capacidad para
encontrar
de trabajo soluciones
efectivas y
Retribucin eficaces.
econmica Cumplimiento del
trabajo
desempeado

31
 CAPTULO II. MATERIAL Y MTODOS

I.1. MATERIAL

2.1.1 POBLACIN

La poblacin estuvo constituida por todos los trabajadores de la empresa

ARIES S.A. del Distrito de Trujillo (25 trabajadores).

2.1.2 MUESTRA

Por el carcter de la investigacin, lo constituye la misma poblacin.

I.2. MTODO

2.2.1 TIPO DE INVESTIGACIN

El tipo de investigacin utilizada, es una investigacin descriptiva; en

razn que se ha utilizado el conocimiento a travs de doctrina,

metodologas, conceptos, procesos y procedimientos que se aplic a

las medianas empresas formales para determinar la incidencia de la

cultura tributaria en la disminucin de la defraudacin fiscal.

2.2.2 DISEO DE INVESTIGACIN

Segn Hernndez (2003, p. 8), el diseo es No Experimental de Corte

Transversal, porque el estudio se realiz en una determinada situacin.

32
 Dnde:

M: Trabajadores de la empresa constructora ARIES S.A.

X: Gestin por competencias
Y: Desempeo laboral
R: Relacin de las variables X e Y.

2.3 TCNICAS DE INVESTIGACIN

VARIABLES TCNICAS INSTRUMENTOS

Cuestionario de gestin por
V1: Gestin por Encuesta competencias
competencias (Creado por Sonia Palma).

Cuestionario de desempeo
V2: Desempeo laboral.
Encuesta
Laboral (Elaborado en la Universidad
Francisco Gavidia)

Validez externa: Juicio de expertos

La validez del contenido fue sometido a criterio de expertos contando para tal

efecto con tres profesionales con experiencia en esta materia, quienes con

sus sugerencias brindaran mayor calidad y especificidad al instrumento

dando como aceptable los Cuestionarios de estudio.

Validez interna (Validez de Constructo)

33
 La consistencia interna del cuestionario para evaluar la gestin por

competencias y el desempeo laboral, se aplic el coeficiente r p de Pearson

en las preguntas del cuestionario de medicin, donde result un r p = 0.865 (rp

> 0.70) para Gestin por competencias y r p = 0.813 (rp > 0.70) para el

desempeo laboral, lo cual indica que los cuestionarios que evalan la

gestin por competencias y el desempeo laboral son vlidos para la

presente investigacin.

Confiabilidad

Para un total de 02 cuestionarios realizados de manera piloto para calcular la

confiabilidad de los instrumentos, result un coeficiente de confiabilidad alfa

de cronbach de = 0.970 ( > 0.70) para gestin por competencias y =

0.879 ( > 0.70) para el desempeo laboral, lo cual indica que los

cuestionarios que evalan la gestin por competencias y el desempeo

laboral son confiables para la presente investigacin.

2.3.1 INSTRUMENTOS

Ficha Bibliogrfica o Hemerogrfica, para la recopilacin de datos de

libros, revistas, peridicos, trabajos de investigacin e Internet

relacionados con el tema de investigacin.

Cuestionario, para orientar eficazmente la comunicacin que se hizo a

los trabajadores de la empresa constructora.

Videos, discos compactos, disquetes, Instrumentos que han permitido

disponer de informacin necesaria para el trabajo de investigacin.

34
 2.3.2 MTODOS DE ANLISIS DE DATOS

Los datos obtenidos despus de aplicar los instrumentos han sido

procesados y tabulados en el programa computarizado Microsoft Excel

vs. 2013 y el programa estadstico SPSS Vrs. 23.0.

La forma de presentacin de los datos se har de acuerdo a los objetivos

de investigacin luego de ser aplicado los cuestionarios

correspondientes, las cuales sern presentadas en grficos y tablas

estadsticas. As mismo se utiliz:

Anlisis descriptivo, que nos permiti describir las variables de estudio

a travs las tablas de distribucin de frecuencias para observar alguna

relacin entre ellas.

Anlisis inferencial, que nos permiti ver el grado de relacin que existe

entre la gestin por competencias y el desempeo laboral.

CAPTULO III. RESULTADOS

3.1 ESTADSTICA DESCRIPTIVA

35
Tabla N 3.1: Nivel de Gestin por competencias de los trabajadores de la
Constructora ARIES S.A., Trujillo 2016.

Variable 1 Escala N %
Gestin por competencias
Deficiente 00 - 25 0 0
Regular 26 - 50 4 16
Bueno 51 - 75 21 84
Total 25 100
Fuente: Aplicacin del cuestionario gestin por competencias, Trujillo - 2016.

Grfico N 3.1: Nivel de Gestin por competencias de los trabajadores de la

Constructora ARIES S.A., Trujillo 2016.

Fuente: Figura 1.

Interpretacin: En el grfico N 3.1, se observa que el 84% de los trabajadores

obtienen buen nivel de gestin por competencias, el 16% tienen nivel regular, en
tanto que ningn (0%) trabajador obtienen nivel deficiente de gestin por
competencias.

Tabla N 3.2: Nivel en las dimensiones de la Gestin por competencias de los

trabajadores de la Constructora ARIES S.A. , Trujillo 2016.

Dimensiones Escala N %

Conocimiento de funciones
36
 Deficiente 0-5 0 0

Regular 6 - 10 1 4

Bueno 11 - 15 24 96

Labor desarrollada

Deficiente 0-5 0 0

Regular 6 - 10 0 0

Bueno 11 - 15 25 100

Trabajo en equipo

Deficiente 0-5 0 0

Regular 6 - 10 8 32

Bueno 11 - 15 17 68

Capacidad intelectual

Deficiente 0-5 0 0

Regular 6 - 10 25 100

Bueno 11 - 15 0 0

Liderazgo

Deficiente 0-5 0 0

Regular 6 - 10 14 56

Bueno 11 - 15 11 44

Total 25 100
Fuente: Aplicacin del cuestionario gestin por competencias, Trujillo - 2016.

Grfico N 3.2: Nivel en las dimensiones de la Gestin por competencias de

los trabajadores de la Constructora ARIES S.A. , Trujillo 2016.

37
 Fuente: Figura 2.

Interpretacin: En el grfico N3.2, se observa que el 96% de los trabajadores

obtienen buen nivel de conocimiento en sus funciones y el 4% tienen nivel regular;
el 100% de los trabajadores obtienen buen nivel de labor desarrollada y ningn
trabajador tienen nivel regular y deficiente (0%); el 68% de los trabajadores obtienen
buen nivel de trabajo en equipo y el 32% tienen nivel regular; el 100% de los
trabajadores obtienen nivel regular de capacidad intelectual y ningn trabajador
tienen nivel bueno y deficiente (0%); el 56% de los trabajadores obtienen un nivel
regular de liderazgo y el 44% tienen nivel bueno.

Tabla N 3.3: Nivel de Desempeo laboral de los trabajadores de la

Constructora ARIES S.A., Trujillo 2016.

Variable 2 Escala N %
38
 Desempeo laboral
Bajo 00 - 25 0 0
Medio 26 - 50 13 52
Alto 51 - 75 12 48
Total 25 100
Fuente: Aplicacin del cuestionario desempeo laboral, Trujillo - 2016.

Grfico N 3.3: Nivel de Desempeo laboral de los trabajadores de la

Constructora ARIES S.A. , Trujillo 2016.

Fuente: Figura 3.

Interpretacin: En el grfico N 3.3, se observa que el 52% de los trabajadores

obtienen nivel medio en el desempeo laboral, el 48% tienen nivel alto, en tanto que
ningn (0%) trabajador obtienen nivel medio en el desempeo laboral.

Tabla N 3.4: Nivel en las dimensiones del Desempeo laboral de los

trabajadores de la Constructora ARIES S.A. , Trujillo 2016.

Dimensiones Escala N %
Desempeo laboral

39
 Bajo 0-5 0 0
Medio 6 - 10 0 0
Alto 11 - 15 25 100
Factor humano actitudinal
Bajo 0-5 0 0
Medio 6 - 10 5 20
Alto 11 - 15 20 80
Factor habilidades
Bajo 0-5 0 0
Medio 6 - 10 9 36
Alto 11 - 15 16 64
Condiciones de trabajo
Bajo 0-5 0 0
Medio 6 - 10 25 100
Alto 11 - 15 0 0
Retribucin econmica
Bajo 0-5 0 0
Medio 6 - 10 25 100
Alto 11 - 15 0 0
Total 25 100
Fuente: Aplicacin del cuestionario desempeo laboral, Trujillo - 2016.

Grfico N 3.4: Nivel en las dimensiones del Desempeo laboral de los

trabajadores de la Constructora ARIES S.A. , Trujillo 2016.

40
 Fuente: Figura 4.

Interpretacin: En el grfico N 3.4, se observa que el 100% de los trabajadores

obtienen nivel alto de desempeo laboral y ningn (0%) trabajador tienen nivel
medio y bajo; el 80% de los trabajadores obtienen nivel alto del factor humano
actitudinal y el 20% tienen nivel medio; el 64% de los trabajadores obtienen nivel
alto en el factor habilidades y el 36% tienen nivel medio; el 100% de los
trabajadores obtienen nivel medio en las condiciones de trabajo y ningn (0%)
trabajador tienen nivel alto y bajo; en tanto que el 100% de los trabajadores
obtienen nivel medio en la retribucin econmica y ningn (0%) trabajador tienen
nivel alto y bajo.
Tabla N 3.5: La Gestin por competencias y su relacin con el Desempeo
laboral de los trabajadores de la Constructora ARIES S.A., Trujillo 2016.

Gestin por
Anlisis correlacional de Pearson
competencias
41
 Coeficiente de Pearson (R) 0.899**

Desempeo laboral Significancia (P) 0.000

Muestra (N) 25
Fuente: Aplicacin del cuestionario gestin por competencia y desempeo laboral, Trujillo - 2016.
** La correlacin es significativa en el nivel 0,05 y 0,01 (2 colas).

Grfico N 3.5: La Gestin por competencias y su relacin con el Desempeo

laboral de los trabajadores de la Constructora ARIES S.A., Trujillo 2016

Fuente: Tabla 5.

Interpretacin: En el grfico N 3.5, se observa que el coeficiente de correlacin de

pearson es R = 0.899 (existiendo una relacin directa) con nivel de significancia p =
0,000 siendo esto menor al 5% (p < 0.05) la cual quiere decir que la Gestin por
competencias se relaciona significativamente con el desempeo laboral de los
trabajadores de la Constructora ARIES S.A., Trujillo 2016.

Tabla N 3.6: Dimensiones de la Gestin por competencias y su relacin con el

Desempeo laboral de los trabajadores de la Constructora ARIES S.A., Trujillo
2016.

42
Fuente: Aplicacin del cuestionario gestin por competencia y desempeo laboral, Trujillo - 2016.
** La correlacin es significativa en el nivel 0,05 y 0,01 (2 colas).

Interpretacin: En la Tabla N 3.6, se observa que los valores del coeficiente de

correlacin de pearson se encuentra entre 0.506 y 0.878 (existiendo una relacin
directa) con niveles de significancia p = 0,000 menores al 5% (p < 0.05) la cual
quiere decir que las dimensiones de la gestin por competencias se relaciona
significativamente con las dimensiones del desempeo laboral de los trabajadores
de la Constructora ARIES S.A. , Trujillo 2016.

3.2 CONTRASTACIN DE HIPTESIS

H1: La Gestin por competencias se relaciona directamente con el desempeo

laboral de los trabajadores de la Constructora ARIES S.A., Trujillo 2016.

43
 Ho: La Gestin por competencias no se relaciona directamente con el desempeo
laboral de los trabajadores de la Constructora ARIES S.A., Trujillo 2016.

Tabla N 3.7: Prueba de Hiptesis de la Gestin por competencias y el

desempeo laboral de los trabajadores de la Constructora ARIES S.A., Trujillo
2016.

Gestin por Desempeo

Anlisis correlacional de Pearson
competencia laboral
Muestra (n) 25 25
Promedio 55.8 50.3
Coeficiente de correlacin (r) 0.899**
Valor calculado (tcal) 9.84
Valor crtico (ttab) 2.07
Decisin de rechazo Ho tcal > ttab
Fuente: Aplicacin del cuestionario gestin por competencia y desempeo laboral, Trujillo - 2016.
** La correlacin es significativa en el nivel 0,05 y 0,01 (2 colas).

Clculo de la Prueba t-student:

n2
tcal r
1 r2

25 2
tcal 0.899
1 0.899
2

tcal 9.84

Figura N 1: Regin crtica de la gestin por competencias y el desempeo

laboral de los trabajadores de la Constructora ARIES S.A., Trujillo 2016.

44
 Fuente: Elaboracin propia.

Decisin: Se rechaza la hiptesis nula (Ho) tcal > ttab.

Interpretacin: La Gestin por competencias se relaciona directamente con el

desempeo laboral de los trabajadores de la Constructora ARIES S.A., Trujillo
2016.

CAPTULO IV. DISCUCIN

Haciendo el anlisis de los resultados se obtuvo que la gestin por competencias se

relaciona directamente con el desempeo laboral de los trabajadores de la

45
constructora ARIES S.A. 2015; la que se demuestra utilizando los valores del

coeficiente de correlacin de pearson se encuentra entre 0.506 y 0.878 (existiendo

una relacin directa) con niveles de significancia p = 0,000 menores al 5% (p <

0.05). Esto se fortalece con lo sostenido. Este resultado es similar al obtenido por

Mazuelos, S. (2013). Efectos de la aplicacin de un modelo por competencias en la

seleccin de personal docente de una institucin dedicada a la enseanza de

idioma, Escuela de Post Grado de la Pontificia Universidad Catlica del Per.

Segn la Tabla N 3.1, se evidencia que el 84% de los trabajadores obtienen buen

nivel de gestin por competencias, el 16% tienen nivel regular, en tanto que ningn

(0%) trabajador obtienen nivel deficiente de gestin por competencias. Este

resultado es superior en 5% al presentado por Quintanilla Arce, Keni Alain (2011).

Gestin por competencia y desempeo laboral en las Municipalidades de

Ayacucho, Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional San

Cristbal de Huamanga.

Segn la Tabla N 3.2, se evidencia que la prevalencia promedio en las dimensiones

de la gestin por competencias de los trabajadores de la Constructora ARIES S.A.es

de nivel bueno (62%).; los valores del coeficiente de correlacin de pearson se

encuentra entre 0.506 y 0.878 (existiendo una relacin directa) con niveles de

significancia p = 0,000 menores al 5% (p < 0.05) as mismo se observa que el 96%

de los trabajadores obtienen buen nivel de conocimiento en sus funciones y el 4%

tienen nivel regular. Este resultado es similar al obtenido por Marcano, L. y Ramos,

L. (2011). Gestin por competencias en el departamento de gerencia de

46
aseguramiento y control de calidad de la empresa Avencatun Industrial, S.A,

Escuela de Administracin de la Universidad del Oriente.

Segn la Tabla N 3.3, se evidencia que la prevalencia del desempeo laboral de

los trabajadores es de nivel medio (52%), el 48% tienen nivel alto, en tanto que

ningn (0%) trabajador obtienen nivel medio en el desempeo laboral. Este

resultado es superior en 3% al presentado por Mazuelos, S. (2013). Efectos de la

aplicacin de un modelo por competencias en la seleccin de personal docente de

una institucin dedicada a la enseanza de idioma, Escuela de Post Grado de la

Pontificia Universidad Catlica del Per.

Segn la Tabla N 3.4, se evidencia que la prevalencia promedio en las dimensiones

del desempeo laboral de los trabajadores de la Constructora ARIES S.A.es de nivel

medio (51%), as mismo el 100% de los trabajadores obtienen nivel alto de

desempeo laboral y ningn (0%) trabajador tienen nivel medio y bajo; el 80% de

los trabajadores obtienen nivel alto del factor humano actitudinal y el 20% tienen

nivel medio. Este resultado es similar al obtenido por Quintanilla, K. (2011). Gestin

por competencia y desempeo laboral en las Municipalidades de Ayacucho,

Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional San Cristbal de

Huamanga.

Segn la Tabla N 3.6, se evidencia que los valores del coeficiente de correlacin de

pearson se encuentra entre 0.506 y 0.878 (existiendo una relacin directa) con

niveles de significancia p = 0,000 menores al 5% (p < 0.05) la cual quiere decir que

las dimensiones de la gestin por competencias se relaciona significativamente con

las dimensiones del desempeo laboral de los trabajadores de la Constructora

47
ARIES S.A., Trujillo 2016. Este resultado es similar al obtenido por Marcano, L. y

Ramos, L. (2011). Gestin por competencias en el departamento de gerencia de

aseguramiento y control de calidad de la empresa Avencatun Industrial, S.A,

Escuela de Administracin de la Universidad del Oriente.

Segn la Tabla N 3.7, se evidencia que la gestin por competencias se relaciona

significativamente con el desempeo laboral de los trabajadores de la constructora

ARIES S.A. Trujillo 2016; la que se demuestra con la comprobacin de la

hiptesis con la prueba t- student con una correlacin significativa en el nivel 0,05 y

0,01. Este resultado es similar al obtenido por Quintanilla, K. (2011). Gestin por

competencia y desempeo laboral en las Municipalidades de Ayacucho, Facultad

de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga.

CONCLUSIONES

48
1. De acuerdo a los resultados obtenidos se observa que la gestin por

competencias se relaciona directamente con el desempeo laboral de los

trabajadores de la Constructora ARIES S.A. en el nivel 0.05 y 0,01,

demostrndose con el coeficiente de correlacin de pearson es R = 0.899

(existiendo una relacin directa) con nivel de significancia p = 0,000 siendo

este menor al 5% (p < 0.05).

2. Respecto al nivel de gestin por competencias, se observa que el 84% de

los trabajadores obtienen buen nivel de gestin por competencias, el 16%

tienen nivel regular, en tanto que ningn (0%) trabajador obtienen nivel

deficiente de gestin por competencias.

3. De acuerdo a la prevalencia del nivel de dimensiones de gestin por

competencias, se aprecia que el 96% de los trabajadores obtienen buen nivel

de conocimiento en sus funciones y el 4% tienen nivel regular; el 100% de los

trabajadores obtienen buen nivel de labor desarrollada y ningn (0%)

trabajador tienen nivel regular y deficiente; el 68% de los trabajadores obtienen

buen nivel de trabajo en equipo y el 32% tienen nivel regular; el 100% de los

trabajadores obtienen nivel regular de capacidad intelectual y ningn (0%)

trabajador tienen nivel bueno y deficiente, en tanto que el 56% de los

trabajadores obtienen nivel regular de liderazgo y el 44% tienen nivel bueno.

4. Respecto al nivel de prevalencia del desempeo laboral, se observa que el

52% de los trabajadores obtienen nivel medio en el desempeo laboral, el 48%

tienen nivel alto, en tanto que ningn (0%) trabajador obtienen nivel medio en

el desempeo laboral.

49
5. Respecto a la prevalencia de las dimensiones del desempeo laboral se

observa que el 100% de los trabajadores obtienen nivel alto de desempeo

laboral y ningn (0%) trabajador tienen nivel medio y bajo; el 80% de los

trabajadores obtienen nivel alto del factor humano actitudinal y el 20% tienen

nivel medio; el 64% de los trabajadores obtienen nivel alto en el factor

habilidades y el 36% tienen nivel medio; el 100% de los trabajadores obtienen

nivel medio en las condiciones de trabajo y ningn (0%) trabajador tienen nivel

alto y bajo; en tanto que el 100% de los trabajadores obtienen nivel medio en

la retribucin econmica y ningn (0%) trabajador tienen nivel alto y bajo.

RECOMENDACIONES

1. El gerente de la empresa constructora ARIES S.A. deber tomar la decisin

estratgica de aprobar y adoptar por un manual de gestin de competencias,

50
 como una alternativa que contribuir a administrar en forma eficiente y moderna el

talento humano

2. Se deber seguir utilizando el modelo de gestin por competencias por ser

clave para poder desarrollar en las personas habilidades necesarias para

continuar con su labor.

3. La empresa constructora ARIES S.A. deber utilizar los perfiles de puestos por

competencias laborales para el proceso de administracin de recursos humanos.

4. Se deber establecer un departamento de recursos humanos dentro de la

empresa ARIES S.A., debido a que sus funciones generan valor y mayor

productividad

5. La empresa ARIES S.A. deber realizar capacitaciones en tiempo adecuado

que mejoren el ambiente de las relaciones interpersonales entre los diversos

niveles jerrquicos y el desempeo laboral

REFERENCIAS BIBLIOGRFCAS

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Competencias. Argentina: Grnica.
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educacin superior y la sociedad. Barcelona: GEDISA
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Chiavenato, I. (2011). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: McGraw
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TESIS:

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de idioma, Escuela de Post Grado de la Pontificia Universidad Catlica del
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Marcano, L. y Ramos, L. (2011). Gestin por competencias en el departamento de
Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la empresa Avencatun
Industrial, S.A, Escuela de Administracin de la Universidad del Oriente.
Quintanilla, K. (2011). Gestin por Competencia y Desempeo Laboral en las
Municipalidades de Ayacucho, Facultad de Ciencias Econmicas de la
Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga.
Tito, P. (2012). Gestin por Competencias y productividad laboral en empresas del
sector confeccin de calzado de Lima Metropolitana, Facultad de Ciencias
Administrativas Unidad de Post Grado de la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos.

SITIOS WEB:
Gallego, M. (2000). Gestin por competencias, Revista Universitaria. Consultado
el 26/07/2016. Disponible
en: http://www.arearh.com/rrhh/procesosgestionhumana.htm

Monografias.com (s.f) El CAP Cuadro de Asignacin de Personal [en lnea]

consultado el 24/07/2015. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos37/cap-asignacion-personal/cap-
asignacion-personal.shtml

53
54
 ANEXOS

Anexo N 1

CUESTIONARIO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

El presente cuestionario tiene por finalidad recoger informacin para establecer la

gestin por competencias. As mismo se le pide ser extremadamente objetivo,
honesto y sincero en sus respuestas.
INSTRUCCIONES:
El cuestionario consta de 25 tems. Cada tem incluye cuatro alternativas de
respuestas. Lea con mucha atencin cada una de los tems y las opciones de las
55
repuestas que le siguen. Para cada tem marque slo una respuesta con una equis
(x) en la letra que considere que se aproxime ms a su realidad, es decir cuntas
veces ocurren estas situaciones en tu centro de trabajo.
Si no ocurre nunca, marca la alternativa NUNCA (0)
Si ocurre pocas veces, marca la alternativa A VECES (1)
Si ocurre muchas veces, marca la alternativa CASI SIEMPRE (2)
Si ocurre continuamente, marca la alternativa SIEMPRE (3)

TEMS
1 2 3 4
COMPETENCIAS BSICAS
CONOCIMIENTO DE FUNCIONES

Cumple con las funciones asignadas a su puesto de trabajo

Cuenta con conocimientos necesarios para desarrollar sus

funciones

Aplica nuevas tcnicas de gestin de recursos humanos

Utiliza programas informticos adecuados

Utiliza los conocimientos y tcnicas para mejorar la

efectividad

LABOR DESARROLLADA

Es claro en la exposicin de sus ideas

Soluciona rpidamente los problemas suscitados

Puede trabajar en circunstancias y condiciones variables

Busca nuevas soluciones a los problemas

Tiene predisposicin para trabajar

COMPETENCIAS DIFERENCIADORAS
TRABAJO EN EQUIPO

Le gusta trabajar en equipo

Muestra reconocimiento y valora las opiniones de sus

compaeros de trabajo

56
 Acenta la necesidad de mantener una actitud en equipo

Acepta ayuda de sus compaeros

Tiene capacidad de generar sugerencias constructivas

CAPACIDAD INTELECTUAL

La funcin que desempea es una tarea fcil

El ritmo de exigencia en el trabajo es rpido

Se considera imaginativo e innovador

Se siente satisfaccin con el nivel de ejecucin

Se reconoce el esfuerzo realizado por cada trabajador

LIDERAZGO

Sabe comunicarse con sus compaeros

Se Pierde el control y paciencia ante un problema

Sabe organizar el personal a su mando

Se delegan responsabilidades

Se dirige y controla las actividades hacia los objetivos

propuestos

CUESTIONARIO DESEMPEO LABORAL

El presente cuestionario tiene por finalidad recoger informacin para establecer el

desempeo laboral. As mismo se le pide ser extremadamente objetivo, honesto y
sincero en sus respuestas.
INSTRUCCIONES:
El cuestionario consta de 25 tems. Cada tem incluye cuatro alternativas de
respuestas. Lea con mucha atencin cada una de los tems y las opciones de las
repuestas que le siguen. Para cada tem marque slo una respuesta con una equis
(x) en la letra que considere que se aproxime ms a su realidad, es decir cuntas
veces ocurren estas situaciones en tu centro de trabajo.
Si no ocurre nunca, marca la alternativa NUNCA (0)

57
 Si ocurre pocas veces, marca la alternativa A VECES (1)
Si ocurre muchas veces, marca la alternativa CASI SIEMPRE (2)
Si ocurre continuamente, marca la alternativa SIEMPRE (3)

TEMS
1 2 3 4

DESEMPEO LABORAL

Existe responsabilidad en el trabajo

Existe orden y claridad en el trabajo

Se realiza planificacin en el trabajo

Existe capacidad de delegar funciones

Existe capacidad de realizacin

FACTOR HUMANO ACTITUDINAL

Existe actitud hacia la empresa

Existe actitud hacia los superiores

Existe actitud hacia los compaeros

Existe cooperacin en equipo

Existe capacidad de aceptar crticas

FACTOR HABILIDADES

Existe capacidad de iniciativa

Existe capacidad de creatividad

Existe capacidad manejar diversas tareas

Existe Manejo u optimizacin del grupo

Existe Adaptabilidad ( temas, grupos, funciones)

58
 CONDICIONES DE TRABAJO

La empresa posee modernas instalaciones

El ambiente de trabajo es adecuado

Los equipos son idneos

El espacio del ambiente es optimo

La empresa posee tecnologa informtica moderna

RETRIBUCION ECONMICA

La remuneracin que percibo es insuficiente

Mi remuneracin es menor a la que perciben otras personas

en trabajos similares

La remuneracin que percibo es de acuerdo al esfuerzo

Mi remuneracin es suficiente para cubrir mis necesidades

Percibo aumento de remuneracin de acuerdo al mercado

ANEXO 2: ANLISIS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO DE

GESTION POR COMPETENCIAS

Desempeo Factor humano Condiciones de Retribucin

Factor habilidades
laboral actitudinal trabajo econmica
N 2 2 2 3 Ptj 3 3 3 3 3 Ptj 3 3 3 3 4 Ptj 4 4 4 4 Ptj 4 4 4 5 Ptj
# # #
7 8 9 0 e 1 2 3 4 5 e 6 7 8 9 0 e 1 2 4 5 e 6 7 8 0 e
1 3 3 3 2 2 13 2 3 3 2 2 12 2 3 1 3 3 12 2 2 2 2 2 10 3 3 0 1 1 8
2 3 2 2 2 2 11 1 3 3 2 1 10 2 2 1 2 2 9 2 2 2 2 1 9 3 2 0 0 1 6
3 3 3 2 2 2 12 1 3 3 2 2 11 2 3 2 2 3 12 2 2 2 2 2 10 3 3 0 1 1 8
4 3 2 2 2 2 11 1 3 3 2 1 10 2 2 1 3 2 10 2 2 2 2 1 9 3 2 0 0 1 6
5 3 2 3 2 2 12 2 3 2 2 2 11 2 3 1 2 2 10 2 2 2 2 1 9 3 2 0 1 1 7
6 3 2 2 2 2 11 1 3 3 2 1 10 2 2 1 3 2 10 2 2 2 2 1 9 3 2 0 0 1 6
7 3 3 2 2 2 12 1 3 3 2 2 11 2 3 2 2 3 12 2 2 2 2 2 10 3 3 0 1 1 8
8 3 2 2 2 2 11 1 3 2 2 1 9 2 2 1 2 2 9 2 2 2 2 1 9 3 2 0 0 1 6
9 3 2 3 2 2 12 2 3 2 2 2 11 2 3 2 2 2 11 2 2 2 2 1 9 3 3 0 0 1 7
59
1
3 3 3 2 2 13 2 3 3 2 2 12 2 3 1 3 3 12 2 2 2 2 2 10 3 3 0 1 1 8
0
1
3 3 2 2 2 12 1 3 3 2 2 11 2 3 2 2 3 12 2 2 2 2 2 10 3 3 0 1 1 8
1
1
3 2 2 2 2 11 1 3 3 2 1 10 2 2 1 2 3 10 2 2 2 2 1 9 3 2 0 0 1 6
2
1
3 2 3 2 2 12 2 3 2 2 2 11 2 3 2 2 2 11 2 2 2 2 1 9 3 3 0 0 1 7
3
1
3 3 3 2 2 13 2 3 3 2 2 12 2 3 1 3 3 12 2 2 2 2 2 10 3 3 0 1 1 8
4
1
3 3 2 2 2 12 2 3 3 2 2 12 2 3 1 3 3 12 2 2 2 2 2 10 3 3 0 1 1 8
5
1
3 3 2 2 2 12 1 3 3 2 2 11 2 3 2 2 2 11 2 2 2 2 2 10 3 3 0 0 1 7
6
1
3 2 3 2 2 12 2 3 2 2 2 11 2 2 1 2 3 10 2 2 2 2 1 9 3 2 0 0 1 6
7
1
3 3 2 2 2 12 1 3 3 2 2 11 2 3 2 2 2 11 2 2 2 2 2 10 3 3 0 0 1 7
8
1
3 3 3 2 2 13 2 3 3 2 2 12 2 3 1 3 3 12 2 2 2 2 2 10 3 3 0 1 1 8
9
2
3 2 3 2 2 12 2 3 2 2 2 11 2 2 1 2 3 10 2 2 2 2 1 9 3 2 0 1 1 7
0
2
3 2 3 2 2 12 2 3 2 2 2 11 2 3 2 2 2 11 2 2 2 2 1 9 3 3 0 0 1 7
1
2
3 2 3 2 2 12 1 3 3 2 2 11 2 3 2 2 2 11 2 2 2 2 1 9 3 3 0 0 1 7
2
2
3 2 2 2 2 11 1 3 3 2 2 11 2 2 1 2 3 10 2 2 2 2 1 9 3 2 0 0 1 6
3
2
3 3 2 2 2 12 1 3 3 2 2 11 2 3 1 2 3 11 2 2 2 2 2 10 3 3 0 0 1 7
4
2
3 3 2 2 2 12 1 3 3 2 2 11 2 3 2 2 2 11 2 2 2 2 2 10 3 3 0 0 1 7
5

ANEXO 3: ANLISIS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO

DESEMPEO LABORAL

Factor humano Condiciones de Retribucin

Desempeo laboral Factor habilidades
actitudinal trabajo econmica
N 2 2 2 2 3 Ptj 3 3 3 3 3 Ptj 3 3 3 3 4 Ptj 4 4 4 4 4 Ptj 4 4 4 4 5 Ptj
6 7 8 9 0 e 1 2 3 4 5 e 6 7 8 9 0 e 1 2 3 4 5 e 6 7 8 9 0 e
1 3 3 3 2 2 13 2 3 3 2 2 12 2 3 1 3 3 12 2 2 2 2 2 10 3 3 0 1 1 8
2 3 2 2 2 2 11 1 3 3 2 1 10 2 2 1 2 2 9 2 2 2 2 1 9 3 2 0 0 1 6
3 3 3 2 2 2 12 1 3 3 2 2 11 2 3 2 2 3 12 2 2 2 2 2 10 3 3 0 1 1 8
4 3 2 2 2 2 11 1 3 3 2 1 10 2 2 1 3 2 10 2 2 2 2 1 9 3 2 0 0 1 6
5 3 2 3 2 2 12 2 3 2 2 2 11 2 3 1 2 2 10 2 2 2 2 1 9 3 2 0 1 1 7
60
6 3 2 2 2 2 11 1 3 3 2 1 10 2 2 1 3 2 10 2 2 2 2 1 9 3 2 0 0 1 6
7 3 3 2 2 2 12 1 3 3 2 2 11 2 3 2 2 3 12 2 2 2 2 2 10 3 3 0 1 1 8
8 3 2 2 2 2 11 1 3 2 2 1 9 2 2 1 2 2 9 2 2 2 2 1 9 3 2 0 0 1 6
9 3 2 3 2 2 12 2 3 2 2 2 11 2 3 2 2 2 11 2 2 2 2 1 9 3 3 0 0 1 7
1
3 3 3 2 2 13 2 3 3 2 2 12 2 3 1 3 3 12 2 2 2 2 2 10 3 3 0 1 1 8
0
1
3 3 2 2 2 12 1 3 3 2 2 11 2 3 2 2 3 12 2 2 2 2 2 10 3 3 0 1 1 8
1
1
3 2 2 2 2 11 1 3 3 2 1 10 2 2 1 2 3 10 2 2 2 2 1 9 3 2 0 0 1 6
2
1
3 2 3 2 2 12 2 3 2 2 2 11 2 3 2 2 2 11 2 2 2 2 1 9 3 3 0 0 1 7
3
1
3 3 3 2 2 13 2 3 3 2 2 12 2 3 1 3 3 12 2 2 2 2 2 10 3 3 0 1 1 8
4
1
3 3 2 2 2 12 2 3 3 2 2 12 2 3 1 3 3 12 2 2 2 2 2 10 3 3 0 1 1 8
5
1
3 3 2 2 2 12 1 3 3 2 2 11 2 3 2 2 2 11 2 2 2 2 2 10 3 3 0 0 1 7
6
1
3 2 3 2 2 12 2 3 2 2 2 11 2 2 1 2 3 10 2 2 2 2 1 9 3 2 0 0 1 6
7
1
3 3 2 2 2 12 1 3 3 2 2 11 2 3 2 2 2 11 2 2 2 2 2 10 3 3 0 0 1 7
8
1
3 3 3 2 2 13 2 3 3 2 2 12 2 3 1 3 3 12 2 2 2 2 2 10 3 3 0 1 1 8
9
2
3 2 3 2 2 12 2 3 2 2 2 11 2 2 1 2 3 10 2 2 2 2 1 9 3 2 0 1 1 7
0
2
3 2 3 2 2 12 2 3 2 2 2 11 2 3 2 2 2 11 2 2 2 2 1 9 3 3 0 0 1 7
1
2
3 2 3 2 2 12 1 3 3 2 2 11 2 3 2 2 2 11 2 2 2 2 1 9 3 3 0 0 1 7
2
2
3 2 2 2 2 11 1 3 3 2 2 11 2 2 1 2 3 10 2 2 2 2 1 9 3 2 0 0 1 6
3
2
3 3 2 2 2 12 1 3 3 2 2 11 2 3 1 2 3 11 2 2 2 2 2 10 3 3 0 0 1 7
4
2
3 3 2 2 2 12 1 3 3 2 2 11 2 3 2 2 2 11 2 2 2 2 2 10 3 3 0 0 1 7
5

61
 ANEXO 4: ANLISIS DE CORRELACIONAL DE PERSON

Gestin por
Anlisis correlacional de Pearson
competencias
Coeficiente de Pearson (R) 0.899**

Desempeo laboral Significancia (P) 0.000

Muestra (N) 25

62
63