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GESTO DE PESSOAS NA ADHOCRACIA

Snia Mara Marques 1

RESUMO

O presente artigo procura fazer uma breve anlise histrica do


desenvolvimento da Gesto de Pessoas, permitindo contextualizar as
posturas e prticas contemporneas da Gesto de Recursos
Humanos e a evoluo dos paradigmas. So elencadas aes a
serem praticadas pelas organizaes adhocrticas. A capacitao
continuada citada no s como recurso estratgico para valorizar as
pessoas, mas tambm como uma ferramenta com finalidade de
contribuir para a efetividade organizacional neste ambiente orgnico
em que se encontram as organizaes.

Palavras Chave: Adhocracia. Gesto de pessoas.

INTRODUO

A abordagem acerca das novas posturas na Gesto de Pessoas deve estar


fundamentada na considerao de que essas constituem um reflexo das transformaes que
vm ocorrendo no ambiente organizacional. Diante disso, torna-se necessrio realizar a
configurao do ambiente em que as pessoas trabalham.

Conforme esclarecem Tachizawa e Rezende (2000), as abordagens cientficas


disponveis no campo de gesto estratgica buscam enfocar as mudanas significativas
observadas no ambiente das organizaes e que se encontram interligadas com as
mudanas polticas e econmicas que se processam no cenrio mundial. Para Robbins
(2000), as mudanas no ambiente organizacional so responsveis por uma interferncia na
organizao do trabalho, pois, de acordo com a abordagem sistmica, as organizaes so
vistas como sistemas abertos, em constante interao com o ambiente que as cerca. Diante

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Snia Mara Marques - administradora, especializada em gesto de recursos humanos, mestre em
engenharia de produo, professora do Curso de Gesto de RH da Faculdade Estcio de S. Juiz de
Fora. E-mail: psm@jfnet.com.br

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Estao Cientfica, Juiz de Fora, n. 03, Outubro 2006.
disso, possvel afirmar que as transformaes e inovaes que esto ocorrendo no
ambiente em que as empresas esto inseridas podem repercutir de forma considervel na
organizao do trabalho.

Verifica-se, portanto, que

a organizao enfrenta um grande paradoxo: quanto mais incerto o futuro,


mais ela precisa estar preparada para enfrent-lo, tendo que definir
alternativas para garantir o seu desenvolvimento e perenidade no mercado,
o que significa no somente assegurar o bom desempenho no presente, mas
tambm prover de competncia e de capacitao seus profissionais para
enfrentar os desafios do futuro, sob condies de constantes e bruscas
mudanas (ORLICKAS, 2001, p. 32).

Desta forma, captar e compreender as tendncias que esto presentes no cenrio


atual constituem um fator de fundamental importncia para a sobrevivncia das
organizaes. Cury (1995) evidencia que a sociedade moderna, altamente complexa, atribui
um valor muito alto competncia e eficcia. Neste sentido, o autor destacou que as
organizaes representam as formas mais racionais e eficazes de agrupamento social, pois,
ao coordenar um considervel nmero de aes humanas, cria-se um poderoso instrumento
social combinando pessoas, recursos tecnolgicos, dirigentes, especialistas, trabalhadores,
mquinas e matrias-primas. Compreende-se, ento, que os Recursos Humanos (RH) so
imprescindveis e quanto mais a organizao orientada para este enfoque, mais eficiente
ela se torna.

Para Tachizawa e Rezende (2000), o desenvolvimento de RH passa a ser o ponto


central do novo lder. Com isso, surge um grande desafio: construir organizaes racionais e,
ao mesmo tempo, produzir um mnimo de efeitos indesejveis e um mximo de satisfao
para o seu corpo social (CURY, 1995).
Ao enfocar a questo da valorizao das pessoas nas organizaes, torna-se
necessria a realizao de uma abordagem que configure o novo ambiente empresarial, a
evoluo na Gesto de Pessoas e as conseqentes tendncias nesta rea. Acresce-se a
esse fato a importncia de se processar, ainda, uma anlise sobre o estgio de
funcionamento de alguns aspectos relacionados Gesto de Pessoas, partindo da
conciliao dos aspectos tericos correlacionados prtica, possibilitando, assim, realizar-se
uma leitura da realidade.
O quadro de referncia a evoluo do estudo e prtica da administrao, com
implicaes na Gesto de Pessoas.

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1 A NOVA CONFIGURAO ORGANIZACIONAL E O NOVO AMBIENTE DE
TRABALHO

A referncia a mudanas em ambientes organizacionais tem sido evidenciada na maior


parte dos estudos especficos da rea de administrao. Tapscott (apud TACHIZAWA;
REZENDE, 2000) considera que a abertura dos mercados mundiais tem provocado
mudanas nas organizaes, visto que os gestores tm verificado novas formas de
reestruturar seus setores.

Em funo da abertura de mercado e dos efeitos da globalizao, Tachizawa e


Rezende (2000, p. 10) afirmam que "um novo ambiente competitivo global est surgindo".
Em contrapartida, Wood Jr (1995) evidencia que a temtica da mudana na organizao do
trabalho no novidade. Na realidade, o aumento da instabilidade ambiental e o acirramento
da competio fizeram com que a mudana fosse o foco central para a sobrevivncia das
organizaes no intuito de criar uma performance competitiva.

Para estes autores, a organizao tradicional - hierrquica - encontra-se em fase de


mutaes, pois a organizao contempornea tem assumido caractersticas mais flexveis
em face s transformaes econmicas que vm ocorrendo no cenrio mundial.

Para Orlickas (2001), as caractersticas do ambiente interno e externo das


organizaes e as mudanas constantes tm causado profundo impacto no ambiente
empresarial interno, pressionando-o a buscar novas estratgias de gesto, assim como a
valorizao de seus Recursos Humanos.

Toffler (apud CURY, 1995), em 1972, previu que haveria uma invaso sbita de um
novo sistema organizacional que desafiaria a burocracia e, em ltima instncia, que a
venceria. Esta organizao do futuro foi denominada pelo autor de Adhocracia. Segundo o
autor Robbins (1981) citado por Cury (1995), a histria moderna dos sistemas adhocrticos
data da criao das foras-tarefas durante a Segunda Guerra Mundial, quando os militares
adotavam equipes ad-hoc (aqui agora) que eram subseqentemente dissolvidas aps a
execuo de suas misses.

Conforme Cury (1995, p. 129), "a adhocracia, de certo modo, representa uma anttese
organizao burocrtica". Esta forma de organizao do trabalho teria como objetivo
atender, de forma imediata, as demandas de uma organizao altamente competitiva, com
necessidades de respostas rpidas ao mercado, pois, conforme explicita Tapscott (apud
TACHIZAWA e REZENDE, 2000), a necessidade de responder com rapidez s mudanas
nas condies de mercado constitui um crescente desafio para as organizaes.
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Para uma melhor elucidao dos temas burocracia e adhocracia, torna-se necessria a
contextualizao do sentido da palavra burocracia. Chiavenato (1993) informa que a Teoria
da Burocracia teve origem por volta de 1940, quando a Teoria Clssica e a Teoria das
Relaes Humanas lutavam entre si pela conquista de espao. Nesta poca, estudiosos
foram buscar os escritos de Max Weber (1864/1920), nos quais o termo burocracia no
apresentava a conotao que lhe conferida atualmente. Weber (apud CHIAVENATO, 1993)
defendia ser imprescindvel burocracia, entendida como sendo uma estrutura formal
complexa, apresentar determinadas formalidades, como hierarquia, profunda diviso do
trabalho, definio de competncia, normas de conduta, documentao e arquivo.

Considerando a realidade da poca, torna-se importante destacar que, segundo


Chiavenato (1993), o modelo de burocracia de Weber surgiu como reao imposio
pessoal, ao nepotismo e ao julgamento subjetivo que, no incio da Revoluo Industrial,
passavam por prticas administrativas.

De acordo com Cury (1995, p. 129), a organizao burocrtica, na concepo


weberiana, "pode ser til e vlida, quando o ambiente empresarial estvel, a produo
rotineira, a tecnologia tradicional e os desafios apresentados aos homens so previsveis".
Entretanto, ao considerar fatores como a ambincia das organizaes, as mudanas
freqentes e aceleradas, os riscos e a manipulao de tecnologia de ponta, verifica-se que
os modelos tradicionais, burocrticos, no se ajustam, necessitando da institucionalizao de
unidades organizacionais autodestrutivas, caracterizados enquanto vrias unidades
pequenas e autnomas, que podem ser configuradas e/ou destrudas, quando no se
tornarem mais necessrias. Assim, prosseguindo a abordagem realizada por Cury (1995),
observa-se o desenvolvimento de um novo modelo de organizao desburocratizado, que
pode ser considerado um modelo de transio entre a organizao burocrtica e a
organizao do futuro, que se caracteriza, principalmente, pela adoo de tcnicas de
desenvolvimento gerencial e de estruturas flexveis, enriquecimento de cargos e sistemas de
motivao.

Neste sentido, o autor evidencia, ainda, a existncia de uma diferenciao entre o


sistema organizacional mecnico e burocratizado da organizao desburocratizada
(adhocrtica), que pode ser observada da seguinte forma: no sistema mecnico encontram-
se estruturas hierarquizadas, permanentes, detalhistas, com minuciosa diviso do trabalho.
Tambm est presente nas organizaes burocratizadas, a alta centralizao do processo
de tomada de decises, geralmente afetas aos nveis superiores, cargos ocupados por
especialistas com atribuies bem definidas, predomnio da interao vertical entre

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superior/subordinado, relacionamento do tipo autoridade/obedincia e maior confiana nas
regras e procedimentos formais.

No sentido de evoluo e com caractersticas da Abordagem Contingencial da


administrao, a organizao adhocrtica, conforme esclarece este mesmo autor, organiza-
se atravs de estruturas flexveis, temporrias, que nem sempre podem apresentar a diviso
de trabalho e fragmentao como caractersticas bem definidas. Caracteriza-se ainda pela
utilizao de grupos-tarefa, processo de descentralizao de decises, amplo
compartilhamento de responsabilidade, cargos generalistas redefinidos de forma contnua
por interao com outros indivduos participantes da tarefa, bem como pelo predomnio da
interao lateral sobre a vertical. possvel observar tambm, nesta forma de organizao,
que a amplitude de controle da superviso implica em fatores como uma maior confiana nas
comunicaes, nfase nos relacionamentos entre os grupos e dentro dos grupos, com
participao e responsabilidade multigrupal, luz dos conhecimentos individuais e holsticos.

Nesta mesma linha de anlise, Robbins (2000) informa que a nova organizao tem se
caracterizado por redesenho de todos os processos, concentrao nas competncias
centrais, desmantelamento da hierarquia para aumentar a flexibilidade, definio do trabalho
em termos das tarefas a serem realizadas e participao dos funcionrios nas decises.

Cabe ressaltar que a flexibilidade compreendida por Martins (1998) como sendo uma
estratgia que deve ser utilizada pelas organizaes, no sentido de enfrentar os efeitos
decorrentes das transformaes contnuas que vm ocorrendo no cenrio mundial na rea
social, econmica e tecnolgica e que tm afetado significativamente o ambiente
organizacional, exigindo, assim, a implementao de uma srie de medidas que possam
assegurar a sobrevivncia das organizaes no contexto atual, destacando-se: integrao
entre planejamento e execuo; implantao de estruturas horizontalizadas (rede ou
clulas); comunicao organizacional multidirecional; e formao de lideranas participativas
(empowerment).

No contexto das mudanas que afetam as organizaes, Wood Jr (1995) esclarece que
o sistema taylorista de produo, baseado na rigidez, diviso de tarefas, reprodutibilidade e
liderana autoritria no procede no cenrio atual. Em contrapartida, evidencia a ascenso
da criatividade, flexibilidade, multiespecializao, aprendizado contnuo, multiplicidade de
modelos.

Com referncia s estruturas organizacionais e administrao, o autor destaca ainda,


a tendncia declinante da hierarquia vertical, da centralizao, do foco no capital. Com
caractersticas em alta, menciona a reduo de nveis hierrquicos, grupos em redes,
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descentralizao e autonomia, instabilidade como fator de evoluo, terceirizao, foco nos
RH e informao, viso comum, valores compartilhados e participao nos lucros.

Para Moggi (apud BOOG, 1999, p. 38), as mudanas nos estilos de gesto constituem
a tnica central que deve nortear as aes organizacionais no terceiro milnio, pois o modelo
de gesto tradicional (mecanicista) no consegue se adaptar s exigncias da
contemporaneidade, pois caracterstico de uma poca marcada pela estabilidade e
previsibilidade do mercado. No entanto, "querer mudar no basta. preciso saber mudar. O
no conseguir mudar geralmente ocorre pela falta de conscincia de fenmenos sutis que
esto por trs do processo de mudana.".

Acompanhando a evoluo da administrao, suas tendncias e transio nos


ambientes organizacionais, pode-se observar que a Gesto de Pessoas vem passando por
transformaes no mbito organizacional at mesmo por uma questo de adaptao.
Pinchot e Pinchot (apud MAZZUCCO; ROCHA, 2001) mencionam que as organizaes
caracterizadas pela descentralizao podem sobreviver s mudanas, sendo que, quanto
mais complexos forem os desafios a serem enfrentados por uma organizao, mais haver
necessidade de compartilhamento de propsitos e do compromisso tico. Isto ir influenciar,
sobremaneira, a forma com que as pessoas devero se relacionar na organizao do
trabalho.

2 GESTO DE PESSOAS: evoluo e modernidade

A prtica de Gesto de Pessoas - ou conforme evidenciam Almeida, Teixeira e Martinelli


(1993), as unidades responsveis pela gesto de RH (Departamento de Pessoal) -, nas
dcadas de 1930 a 1950, tinham como objetivos centrais a mediao do relacionamento
entre patres, sindicatos e empregados; a promoo de uma poltica paternalista e
assistencialista de bem-estar social, assim como a realizao de um trabalho de carter
paliativo, visando neutralizao das insatisfaes dos funcionrios. Com atividades
voltadas para regulamentos e procedimentos, dirigidas atravs de exigncias legais, as
empresas consideravam o fator humano uma ferramenta a mais na produo, juntamente
com o fsico e o tecnolgico.

Segundo a concepo de Gil (1994), s se pode falar em Administrao de RH em


determinado local quando se identifica a existncia de uma base industrial slida. Apesar da
presena de trabalhadores europeus e da ocorrncia de algumas greves no cenrio
brasileiro, sobretudo entre os anos de 1907 e 1917, somente a partir de 1930 que se

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observam alteraes significativas nas relaes de trabalho no pas, atravs da criao, no
governo Getlio Vargas, do Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio, que tinha como
finalidade tratar das questes relativas aos problemas trabalhistas.

De acordo com Orlickas (2001), o Departamento de Pessoal, terminologia ainda muito


utilizada pelas empresas, apresentava funes consideradas tpicas e rotineiras como o
caso da contratao, da demisso e da promoo de funcionrios. A autora acrescenta,
ainda, que a evoluo das tcnicas de administrao, o advento da Escola de Relaes
Humanas e o aperfeioamento das teorias sobre comportamento organizacional contriburam
para que estas unidades organizacionais assumissem um novo redirecionamento de suas
aes no mbito organizacional, ao considerar questes como seleo, cargos e salrios,
treinamento, benefcios e servio social.

Segundo Almeida, Teixeira e Martinelli (1993), a partir da dcada de 1950, surgiu o


Gerente de Relaes Industriais em substituio ao Chefe de Pessoal, sendo que, a partir de
meados da dcada de 1960, emerge a figura do Gerente de RH. Gil (1994, p. 24) menciona
que a dcada de 1950 foi marcada pela expanso da indstria siderrgica, petrolfera,
qumica, farmacutica e automobilstica. Estas mudanas passaram a requerer um novo
profissional para gerenciar os problemas de pessoal. importante porm destacar que "o
sistema de ensino no se mostrara adequado para preparar esse novo profissional." Desta
forma, as empresas aproveitaram os mesmos chefes de pessoal, mudando apenas a
nomenclatura de seus rgos.

Conforme Wood Jr (1995), a partir da dcada de 1960 que se iniciou a fase sistmica,
uma vez que correspondia a uma poca em que se observavam caractersticas de
integrao dos enfoques estruturalista e comportamental.

Para Gil (1994), a partir de 1973, aps o milagre econmico, a conjuntura nacional no
era favorvel s organizaes. Para sobreviver a esse momento, as empresas necessitavam
conferir maior ateno a certas reas de RH, pouco consideradas at ento, como, por
exemplo, o treinamento de pessoal. Argumenta ainda, que a partir de 1978, as relaes de
trabalho no Brasil tornaram-se mais tensas, pois os trabalhadores passaram a demonstrar
uma maior capacidade de organizao, fazendo com que o Governo e os empresrios
comeassem a sentir a necessidade de negociar com eles.

Prosseguindo neste enfoque, a abertura da economia aos produtos estrangeiros nos


anos 90, assim como a presso por qualidade dos produtos e a acirrada competitividade faz
com que as empresas procurem se adequar aos novos tempos, pois, segundo a concepo
de Almeida, Teixeira e Martinelli (1993), o surgimento de novas tecnologias, das maiores
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especializaes funcionais, assim como de uma maior nfase ao treinamento empresarial
acarretaram o desenvolvimento de novos profissionais.

Neste contexto, Wood Jr (1995) destaca o surgimento de tendncias que evidenciam a


terceirizao de algumas atividades; a migrao da funo RH para as reas operacionais;
assim como mudanas na denominao da unidade organizacional, que, de Gesto de
Pessoal, passou a ser considerada Gerncia de RH. Acrescenta-se que na
contemporaneidade, Boog (1999) incorpora a utilizao de novas terminologias para essa
funo, como Gesto de Pessoas ou expresses como Patrimnio Humano e Talentos
Humanos.

Tachizawa e Rezende (2000) afirmam que para se manterem competitivas em um


ambiente de profundas transformaes, as organizaes tm sido constantemente induzidas
a repensarem seus modelos de gesto. De acordo com Caldeira (apud ALMEIDA;
TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993), a histria da evoluo da administrao acompanhada
pela necessidade de gerir as pessoas de forma estratgica. Os RH passam a ser
considerados fundamentais, dada a importncia que assumem na sociedade ps-industrial,
provocando a necessidade de mudana nos sistemas administrativos com novas formas,
voltadas para a obteno e a manuteno de equipes de trabalho criativas, atualizadas,
efetivas e conscientes dos objetivos organizacionais. Considera-se este salto de conceito e
postura como reflexo de um mundo contemporneo, de uma nova sociedade, voltada para a
qualidade em todos os sentidos. A velocidade e o impacto das mudanas requisitam
profissionais com habilidades para captar novidades, filtr-las e repass-las ao corpo diretivo
das empresas (MENDONA, 2000).

Para Chiavenato (1999a), existem trs aspectos fundamentais na abordagem do termo


Gesto de Pessoas:

 primeiro - as pessoas passam a ser compreendidas enquanto seres humanos


dotados de personalidade, e no meros recursos da organizao;

 segundo - as pessoas so caracterizadas como elementos impulsionadores de


recursos organizacionais; e

 terceiro - as pessoas representam os parceiros ativos da organizao.

Wood Jr (1995) destaca que tem sido enfatizada a questo da valorizao do fator
humano e da transformao da funo RH nas empresas. Neste sentido, de acordo com
Boog (1999), o fato mais marcante foi a percepo de que o Gestor de Pessoas dever ser
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mais interagente com a estratgia da organizao. Para este autor, o engajamento de
Gesto de Pessoas ao negcio passa a ser vital para a sobrevivncia e desenvolvimento da
organizao, destacando, ainda, que existe uma tendncia ascendente evidenciando que o
Gerente tambm um Gerente de Pessoas.

Nesta linha de entendimento, Costa (1994) esclarece que a democratizao do


desenvolvimento de RH surge enquanto uma proposta. Isto requer a descentralizao das
atividades de desenvolvimento de RH, o que implica admitir que este desenvolvimentoseja
encarado mais como uma funo gerencial do que apenas atribuio de um centro de
treinamento.

a Gesto de pessoas tem por responsabilidade fazer com que a organizao


desenvolva e explicite sua viso de futuro, seu sonho, sua misso e seus
objetivos maiores, onde ela quer chegar, que valores devem apoiar esse
sonho e de quais pontos fortes ela dispe para chegar l (CARNEIRO, in
BOOG, 1999, p. 168).

Verifica-se, ento, que a cultura empresarial tem dado uma nfase cada vez maior
valorizao do ser humano enquanto patrimnio, ao invs de recurso da organizao, pois,
conforme explicita Vieira (1994) certo e reconhecido por administradores e empresrios
que so as pessoas os agentes responsveis pelas mudanas numa organizao. Sendo
assim, o fator humano decisivo para o sucesso da administrao.

De acordo com Orlickas (2001), existe, na contemporaneidade, uma nova perspectiva


para os profissionais de RH, que lhes atribui o exerccio de atividades como Consultores
Internos. O Consultor Interno compreendido pela autora como sendo um funcionrio de
uma empresa que ocupa um cargo de nvel mdio, apresenta um perfil generalista com
relao sua rea de interveno (RH, marketing, finanas e informtica), atuando como um
link entre o cliente interno e a gerncia (ou direo) da rea e como um facilitador ao
elaborar diagnsticos na tentativa de identificar solues para os possveis problemas,
sugerindo, opinando e criticando.

Ainda neste sentido, sobre consultoria interna de RH, Girardi (2001) argumenta que o
profissional de Recursos Humanos tem sua atuao ampliada no seu novo papel de
consultor interno. De forma geral, atua como suporte na resoluo das questes de RH,
estabelece metas de RH para a sua rea, pesquisa, acompanha e controla a eficcia dos
produtos de RH oferecidos pela empresa, adaptando-se s necessidades do seu cliente

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interno e desempenhando o papel, finalmente, de orientador de todos os processos de
recursos humanos.

Esse modelo tem como objetivo antecipar tendncias de Gesto de Pessoas, tendo a
sua atuao alinhada com as estratgias organizacionais. Ademais, esta proposta, segundo
Orlickas (2001), objetiva prover a organizao de informaes descentralizadas - que um
dos principais objetivos da implantao de um projeto de Consultoria Interna de RH -, cuja
finalidade a valorizao das competncias e do capital intelectual, assegurando seu
envolvimento nos processos de mudanas organizacionais, com enfoque no cliente interno e
externo.

Alves Filho (2001, p. 22), cita uma afirmao do autor Stewart (1998), em que este
ltimo compreende que o capital intelectual representa

a soma do conhecimento de todos da empresa, proporcionando


vantagem competitiva. Ao contrrio dos ativos contabilmente
considerados, o capital intelectual intangvel; o conhecimento da
fora de trabalho, a rede eletrnica que transporta a informao da
empresa velocidade da luz, a cooperao (aprendizado
compartilhado) entre uma empresa e seus clientes que forja uma
ligao entre eles, trazendo, com muita freqncia, o cliente de volta.

Stewart (1998) conceitua as pessoas de uma organizao como sendo ativos


intelectuais. Dessa forma, afirma que a principal tarefa dos negcios (organizaes)
contemporneos, sob o ponto de vista estratgico, refere-se gesto desses ativos
intelectuais, uma vez que vivemos num contexto em que a nova economia baseia-se no
conhecimento e na informao, marcando, assim, o surgimento da Era do Conhecimento,
que exige a construo de um novo modelo organizacional e novos mtodos gerenciais.

Alves Filho (2001, p. 23) tomou como referncia os estudos realizados por Nonaka
(1997), assim como por Nonaka e Takeuchi (1997), descrevendo que um conhecimento novo
tem como ponto de partida o indivduo. Esse conhecimento individual necessita ser
transformado em conhecimento organizacional, valioso para toda a "empresa criadora de
conhecimento", que se desenvolve continuamente e em todos os nveis da organizao.
Essa a base para a gesto do conhecimento.

Cury (1995) argumenta que a administrao contempornea valoriza funcionrios


multifuncionais, que atuam em diversas reas, com uma viso holstica da empresa, pois a
departamentalizao das estruturas empresariais est deixando de existir de forma to

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definida e estanque, passando a ser substituda por equipes com atribuies diversas, antes
restritas a rgos especficos. De acordo com Boog (1999), essa viso holstica da
organizao est mais convergente com as concepes atuais, que esto transformando a
configurao das relaes de trabalho nas organizaes.

Segundo Kotter (1997), o funcionrio do sculo XXI precisar conhecer mais sobre
liderana e gerenciamento, para satisfazer as demandas da organizao que aprende.
Afirma ainda que, sem esses conhecimentos, as empresas tero dificuldades para se
adaptar e mover-se com o dinamismo necessrio. Desta forma, a Gesto de Pessoas deve
estar sintonizada com os novos tempos, adotando polticas condizentes. No centro das
mudanas est a necessidade de contar com profissionais capacitados e comprometidos,
que saibam trabalhar em equipes, enfrentando os desafios com maior autonomia e
responsabilidade, agregando mais valor organizao.

Existe um conjunto de propostas e prticas contemporneas, entre outras, que


corresponde a iniciativas voltadas para a valorizao de capital humano que tm sido
implementadas por empresas inovadoras como:

 a avaliao de desempenho 360 graus que, segundo Vassalo (1996), realizada


pelos subordinados e parceiros em relao s suas chefias e vice-versa;

 empowerment que, de acordo com Robbins (2000), pode ser compreendido como
delegao de poder, energizando os colaboradores;

 aprendizagem contnua que, para Boog (1999), visa defesa da prtica de


desenvolvimento contnuo em habilidades tcnicas e sociais;

 remunerao e horrios flexveis, compreendidos por Robbins (2000) como sendo


uma remunerao vinculada a variveis de desempenho e habilidades
desenvolvidas e horrios de trabalho alternativos;

 benefcios flexveis que, segundo Garcia (1999), objetivam o atendimento das


necessidades de cada funcionrio;

 prmios por participao ativa, atravs de distribuio de bnus (CASTANHEIRA,


1995);

 projetos especficos, visando reteno de talentos nas empresas. (BERNARDI,


1997);

 atividades diferenciadas com vistas a promover a qualidade de vida das pessoas.


(GOMES, 1997).

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Silveira (2001) enfatiza que os funcionrios tm valorizado as empresas que investem
na formao de seu pessoal e mantm polticas de comunicao aberta, transparente e
intensa.

Estudiosos como Axelrod, Handfield-Jones e Michaels (2002) sugerem que a


organizao crie uma "proposta de valorizao do funcionrio" que leve o profissional
talentoso a buscar sua empresa e nela permanecer. Esses autores defendem a avaliao
sistmica de desempenho (feedbacks), no intuito de melhor investir nos profissionais
talentosos.

Drucker (2002) alerta as organizaes para a necessidade de desenvolverem talentos,


sendo esta a tarefa mais importante da competio numa economia do conhecimento,
enfatizando que at mesmo nas relaes com terceirizados e trabalhadores temporrios
deve haver essa preocupao.

Assim, pode-se inferir que, aps muitas dcadas de evoluo, a teoria contempornea
de Gesto de Pessoas sinaliza uma abordagem mais voltada para o ser humano, incluindo
prticas e posturas que resgatam o papel do indivduo como ser humano capaz de gerir e
maximizar, de forma efetiva, os demais recursos da organizao.

A partir de ento, verifica-se que o ser humano permeia o meio ambiente e o espao
interno das organizaes, constituindo-se, portanto, a chave de qualquer processo de
mudana que for gerado a partir das presses externas sobre a organizao. Entender como
as pessoas mudam ou so mudadas, como percebem a necessidade de mudana ou como
aprendem sobre a necessidade de mudar, torna-se ponto fundamental na Gesto de
Pessoas (MENEGASSO; SALM, 2001).

3 A QUESTO DOS PARADIGMAS

Cohen (1999) compreende que, para o filsofo Thomas Kuhn, o paradigma um


conjunto de teorias ou um modo de ver o mundo, que consegue atrair a unanimidade dos
cientistas. Na viso de Kuhn, (apud COHEN, 1999) sem um paradigma, a cincia no pode
se desenvolver, porque cada cientista ter uma viso no compartilhada. O paradigma
permite que os resultados dialoguem, os avanos se somem, at que a cincia chegue a um
novo impasse, quando a chance de outro paradigma ser proposto.

Os paradigmas so definidos por Boog (1999) enquanto referenciais utilizados de forma


contnua para fundamentar tomada de decises. O autor acresce, ainda, que os paradigmas
podem ser altamente positivos ao dar um referencial, mas tambm podem causar uma certa
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"cegueira" que impede de enxergar o que no se ajusta aos pressupostos bsicos. Os
paradigmas podem expressar valores, crenas, referenciais e mitos, que orientam vidas,
dando consistncia s aes individuais, grupais e empresariais.

As mudanas que ocorreram nos paradigmas organizacionais ao longo dos tempos


afetaram significativamente a forma de organizao do trabalho. Segundo Orlickas (2001), a
Teoria da Administrao, atravs da Escola de Administrao Cientfica, tinha como enfoque
central as tarefas, uma vez que o trabalho de cada empregado ocorria de forma isolada.
Verifica-se, ento, que no havia uma preocupao voltada para o processo de trabalho
como um todo.

Posteriormente, observou-se a necessidade de aprofundamento do estudo acerca dos


aspectos organizacionais, fazendo com que a questo estrutural da organizao fosse o foco
central de uma anlise fundamentada numa viso anatmica, burocrtica e estruturalista.
Trata-se, portanto, do paradigma mecanicista (reducionista ou racional), que foi impulsionado
a partir das contribuies de Taylor e Fayol no incio do sculo XX.

Torna-se necessrio destacar que, embora o paradigma mecanicista esteja


ultrapassado, configura-se ainda como sendo um modelo predominante na atualidade.
Segundo a concepo mecanicista da organizao, a empresa concebida como uma
mquina, cujas engrenagens so representadas pelos empregados. O centro da empresa
a produo e as caractersticas principais so a competitividade, a eficincia, a
impessoalidade, a burocracia, o conflito, a centralizao, a diretividade, o individualismo, a
lgica racional, a lucratividade (curto prazo) em detrimento ao meio ambiente e valorizao
de RH.

Todavia, conforme Chiavenato (1993), na dcada de 1920, Mayo e Lewin realizaram


uma abordagem humanstica da organizao com o objetivo de humanizar e democratizar as
relaes de trabalho. Observa-se, ento, uma valorizao dos aspectos psicolgicos e
sociolgicos da organizao ao serem introduzidos conceitos relativos motivao, dinmica
de grupo, liderana, comunicao e relacionamento interpessoal.

Cabe ressaltar que, no incio do sculo XX, foram definidas as bases conceituais do
paradigma holstico. De acordo com Capra (apud VIEIRA, 1994, p. 28), o termo holstico vem
do grego holos, que representa totalidade, significando, ento, "a compreenso da realidade
em funo de totalidades integradas cujas propriedades no podem ser reduzidas a
unidades menores".

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A viso holstica caracteriza-se, portanto, como uma nova concepo fundamentada em
valores que orientam e conduzem as aes organizacionais. Desta forma, a chefia passa a
ser representada pela liderana e o controle, pelos valores. A partir de ento, compreende-se
que as pessoas que trabalham com a organizao devem ter uma unidade cultural, no que
se refere ao compartilhamento de crenas, valores organizacionais. A unidade cultural
alcanada a partir da definio, do reconhecimento e da convergncia de todos aos valores
da organizao, fazendo com que seja desnecessria a presena do controle e da
autoridade e, conseqentemente, da hierarquizao e das chefias que passam a ser
substitudas pela responsabilidade e liderana. Com isso, a organizao holstica passa a
assumir uma configurao plana, tendo em vista que a autoridade o fator determinante da
verticalizao do organograma sob a forma piramidal.

Com base no exposto acima, possvel observar que a organizao holstica passa a
adquirir uma significao global marcada pela ausncia de limites, que pode ser estendida
tambm sua estrutura interna, acarretando, assim, a desestruturao dos coletivos
administrativos (diretorias, departamentos, setores). Verifica-se que, ao contrrio da
administrao tradicional, as pessoas, na administrao holstica refletem a organizao no
pertencendo a suas partes, indo ao encontro, portanto, dos princpios da viso sistmica.

Para Boog (1999), o paradigma holstico concebe a empresa como sendo um sistema
dinmico e orgnico. O centro da empresa o cliente, e suas principais caractersticas
podem ser descritas como sendo a cooperao, a transparncia, a flexibilidade, a
descentralizao, o trabalho em equipe, a comunicao multidirecional, a lgica e a intuio,
a compatibilidade entre lucro e meio ambiente, o profissionalismo e a valorizao de talentos
e de seres humanos.

possvel observar que este paradigma permite visualizar a valorizao de


determinados aspectos que so ignorados pelo paradigma mecanicista. No universo
organizacional, os aspectos materiais (volumes de produo, faturamento e patrimnio) tm
a sua relevncia. Porm, necessrio reafirmar que a cultura organizacional passa a
assumir uma importncia crescente neste contexto, uma vez que representa o fator
determinante dos rumos da organizao holstica, apesar da sua intangibilidade e sutileza.

No passado, os paradigmas permaneceram quase imutveis, visto no serem objeto de


questionamentos. Entretanto, para Boog (1999), o contexto atual, marcado por mudanas
que se processam vertiginosamente no mbito econmico, social e tecnolgico, faz com que
as organizaes busquem estratgias de adaptao nova realidade para garantir a sua
sobrevivncia no mercado, exigindo, assim, que estejam abertas a constantes revises dos

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paradigmas de gesto organizacional. Inclusive, Vieira (1994) refere-se empresa holstica
oriunda de um processo caracterizado por uma organizao flexvel, participativa e menos
paternalista.

Uma das mudanas de paradigmas que deve ser destacada a evoluo da maneira de
pensar na capacitao de pessoas. Conforme Boog (apud OLIVEIRA; MARQUES, 1996), a
capacitao vem deixando de ser o investimento nico em know-how para tornar-se o
investimento no know-why, pois to importante quanto saber fazer saber o porqu e para
qu se est fazendo. Esse referencial vem ao encontro da teoria exposta acima no que se
refere necessidade da viso holstica, compartilhada, orgnica para dar encaminhamento
aos processos descentralizados nas organizaes, como tambm ir servir para balizar o
entendimento da capacitao como recurso estratgico na gesto de pessoas.

Entretanto, faz-se necessrio mencionar que a despeito de inmeras abordagens


voltadas para o apontamento de prticas necessrias para a 're-viso' da Gesto de Pessoas
nas organizaes, existem indicadores que revelam um certo descompasso entre a teoria e o
que vem ocorrendo na prtica das organizaes. A partir de ento, Curado, Pereira Filho e
Wood Jr. (1995) desenvolveram um estudo acerca da gesto de RH na Grande So Paulo,
no final do ano de 1994, no intuito de identificar e compreender as polticas e prticas de RH
adotadas nas mdias e grandes empresas pertencentes a uma das regies mais importantes
do pas. Diante dessa situao, os autores puderam verificar que, na amostra selecionada,
existiam empresas que apresentavam estgios de evoluo e amadurecimento diferenciados
no tocante gesto de RH que variam das atividades mais rotineiras quelas que se
configuram como sendo as mais inovadoras. Pelos dados apresentados, percebe-se ainda
que, na maior parte das empresas estudadas, a atuao de Gesto de RH permanece
voltada para questes trabalhistas, baseada no tipo de estrutura dominante representada
pelo Departamento de Pessoal:

Os novos paradigmas implicam uma profunda modificao na forma


tradicional de gerir pessoas nas organizaes. Se focalizarmos a ao que
por dcadas vem sendo conduzida por RH nas empresas, podemos ver a
distncia que separa essa ao dos novos paradigmas. O prprio nome
'Recursos Humanos' revela-se pouco adequado, pois denota um foco
"utilitrio" das pessoas (quem gosta de ser um recurso humano?), devendo
ser substitudo por 'Talentos Humanos', 'Pessoas', 'Potencial Humano',
'Seres Humanos' ou outro termos assemelhados (BOOG, 1999, p. 10).

Boog (1999) evidencia ainda que os paradigmas mecanicista e holstico apresentam


uma compreenso distinta sobre o significado e o papel desempenhado pelos RH no
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ambiente organizacional. Para o paradigma mecanicista, a rea de RH est situada num
nvel operacional e burocrtico, desenvolvendo atividades centralizadoras, a partir de uma
viso predominantemente interna empresa, caracterizando-se por ser reativo, lento e
controlador. As aes desenvolvidas pelos RH enfatizam o aspecto operacional e esto
direcionadas para a garantia das condies de trabalho dos funcionrios, cujo treinamento
deve restringir-se s tarefas inerentes ao cargo. Observa-se, ainda, a ausncia de
preocupao em desenvolver habilidades, tendo em vista que este tipo de demanda
suprido pelo mercado.

Em contraposio, os RH de uma organizao holstica so regidos por diretrizes e


atuam em nvel estratgico, a partir de uma viso ampla acerca da empresa e de seu meio
ambiente, caracterizando-se por serem proativos, rpidos e apoiadores. A interveno deste
setor ocorre atravs do desenvolvimento de aes voltadas para assegurar a qualidade de
vida no trabalho, havendo uma preocupao constante em desenvolver habilidades tcnicas
e sociais, uma vez que a empresa deve assumir o compromisso com a complementao das
habilidades consideradas fundamentais para a sua operacionalidade.

Verifica-se tambm que, na atualidade, a estrutura da rea de Treinamento e


Desenvolvimento vem sofrendo alterao, passando a desempenhar o papel de consultoria
interna. Com esta dimenso, tem como objetivo coordenar e apoiar o processo de mudana
individual e grupal no interior da empresa, que, na maioria das vezes, ocorre atravs da
contratao de servios externos (terceirizao) ou recursos internos (multiplicadores).

Apesar do paradigma holstico ser considerado pelos tradicionalistas como sendo


secundrio, possvel observar que seus preceitos tm assumido amplas dimenses,
abrangendo as diferenciadas reas de atuao humana. O cenrio retratado com uma viso
otimista favorece a idia de que o campo de atuao dos profissionais envolvidos na Gesto
de Pessoas profcuo, visto existir um grande nmero de organizaes que apresentam um
enorme potencial de desenvolvimento nesta rea.

De acordo com Vieira (1994, p. 31):

H que se destacar que consideramos de grande valia para os iniciantes e


para os profissionais envolvidos com a rea de RH um aprofundamento no
conhecimento da abordagem holstica de administrao, visto ser esse um
caminho preconizado para uma administrao que busca resgatar a viso
globalizante do trabalho, que incide em processos envolventes,
compromissados com a participao e o trabalho, com preocupaes
voltadas para a Qualidade e para a Produtividade.

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Para Costa (1994), no h dvida de que muitas empresas esto passando por um
processo de transformao, a comear pela sua mo-de-obra, que requer capacidade de
raciocnio. A descoberta e o acmulo de novos conhecimentos e sua aplicao prtica em
vrios tipos de trabalho significam mudanas do manual de adestramento (no sentido de
destreza manual) atitude mental, incluindo o comportamento de cada um. Assim, verifica-
se que a capacitao deve estar ligada ao desempenho de funes ou atividades, dentro da
empresa, que busquem a qualidade de seus produtos ou servios, no sentido de capacitar o
trabalhador, e tambm a empresa, a enfrentar os desafios de sua poca. Costa (1994)
acrescenta que o cuidado e a estratgia devem ser direcionados ao homem, pois a diferena
entre o homem que se tem e o que se deseja ter a medida do trabalho de treinamento. De
acordo com Chivenato (1999a), preciso obter a compreenso de que a mudana dos
conceitos de administrao e de organizao implica tambm numa mudana dos conceitos
de treinamento.

Este conjunto de referncias permite, ento, que se apresente, a seguir, uma


sintetizao do processo evolutivo da capacitao na administrao, passando desde as
fases da administrao cientfica at a fase de um novo paradigma, que emergiu a partir do
ano de 1980. Alm desta abordagem realizada por meio de uma breve exposio, estar
explicitada a capacitao no processo de Gesto de RH.

4 A CAPACITAO COMO INTEGRANTE DA GESTO DE PESSOAS

Preliminarmente, cabe mencionar que Chiavenato (1999a) esclarece que a Gesto de


RH pode ser abordada como um processo sistmico, composto de vrios subsistemas, que
englobam as reas de proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao.
Em cada um destes subsistemas, existem temticas que permitem compreender as suas
abrangncias, como:

 a proviso se refere ao planejamento de RH, recrutamento e seleo de pessoal;

 a aplicao se encarrega das polticas referentes descrio e anlise de cargos e


avaliao do desempenho humano;

 a manuteno tem como escopo a compensao, os benefcios sociais, higiene e


segurana e relaes sindicais;

 o desenvolvimento se volta para o nvel organizacional e tambm para o nvel do


treinamento de pessoas; e

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 a monitorao inclui o banco de dados, os sistemas de informao, bem como
auditoria de RH.

Tambm cabe esclarecer que estes subsistemas esto inter-relacionados, de modo que
a conquista do ideal implica em assumir que as polticas e os procedimentos da Gesto de
RH demandam o comprometimento em termos de formulao, uniformidade e
compatibilidade entre si.

Com esta explicitao, necessrio referenciar que, esfera de Desenvolvimento de


RH, objetiva-se o diagnstico e programao da preparao, da reciclagem e do
aprimoramento contnuos e constantes, visando ao desempenho dos cargos. Tal esfera
tambm tem como finalidade o aprimoramento dos RH, objetivando a contnua realizao do
potencial existente em posies mais elevadas na organizao e a aplicao de estratgias
de mudana com o intuito de atingir a excelncia organizacional. Por serem as pessoas as
possuidoras de maior capacidade para aprender novas habilidades, captar informaes,
assimilar conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, desenvolver conceitos e
abstraes, as organizaes lanam mo de ampla variedade de estratgias para
desenvolv-las, procurando agregar-lhes valor e torn-las cada vez mais capacitadas e
habilitadas para o trabalho.

Entretanto, essa preocupao com ensinar, modificar comportamentos, desenvolver


pessoas no assunto recente. Conforme Oliveira e Marques (1996), a histria de
sobrevivncia da humanidade traz indicaes de que o homem das cavernas j se
preocupava com treinamento. Quando o homem primitivo ensinava o seu filho a acender o
fogo, estava, de certa forma, realizando uma atividade de treinamento.

Na contemporaneidade, pode-se retomar como fatos ilustrativos a implantao do


trabalho industrial. Neste contexto, a inabilitao dos trabalhadores para operar no sistema
de fbrica configurou-se, no sculo XVIII, segundo Malvezzi (in BOOG, 1999), como um
obstculo eficcia, prenunciando a importncia de investimentos na capacitao
profissional. Acresce ainda que, a partir de 1880, devido ao significativo crescimento do
trabalho especializado, a capacitao comeou a ser sistematizada, acarretando a
preocupao com a diminuio de erros. Em 1872, paralelamente ao sistema educacional,
as empresas criaram unidades educativas no espao da fbrica, como aconteceu com a Hoe
& Company, de New York, que abriu uma escola para a formao de maquinistas dentro de
suas dependncias. Observa-se que a empresa e a escola comearam a se integrar no
esforo pela formao profissional.

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Malvezzi (in BOOG, 1999) menciona que, a partir de 1920, o treinamento foi se
constituindo como uma rea atraente e que demandava intervenes diferenciadas, o que
passou a exigir mudanas qualitativas. Na viso de Costa (1994), pode-se demarcar que o
ps 1940 representou o perodo em que o treinamento formal e metodizado foi introduzido no
Brasil, pela Comisso Brasileira de Aprendizagem Industrial (CBAI), com o modelo de
treinamento denominado Training Within Industry (TWI). Conforme esclarece Boog (1999), o
TWI compunha-se de quatro fases: o ensino correto de um trabalho, as relaes humanas no
trabalho, os mtodos no trabalho e o desenvolvimento de programas de treinamento.

No que se refere avaliao das atividades de capacitao, h capacitaes e


conhecimentos cujo valor vai se manifestando ao longo do tempo, fato que complica a
mensurao da eficcia dos programas de capacitao de forma imediata. Entretanto,
Wiggenhorn, da Motorola University (apud NETZ, 1998, p. 132), ressalta que a verdadeira
questo no o que se gasta em capacitao de funcionrios e sim quanto uma pessoa no
treinada custa para a corporao.

Para a convergncia de decises a respeito das questes sobre quem capacitar, como
capacitar, para que capacitar, Chiavenato (1999b) aponta alguns meios utilizados pelas
organizaes, no sentido de realizar o levantamento de necessidades: avaliao de
desempenho, questionrios, solicitao de chefias, exame de empregados, reunies
interdepartamentais, modificao do trabalho, entrevista de sada e relatrios peridicos.

Estes meios, usados de forma conjunta, servem de instrumentos norteadores e


contribuem para que sejam determinadas as prioridades de um processo de capacitao
continuada especfico, voltado para as particularidades de cada instituio.

CONCLUSO

Como se pode observar, a gesto de pessoas vem se aproximando da prpria


condio evolutiva do ser humano, ou seja, vem se desenvolvendo ao longo da histria.
Desta forma, o presente artigo espera ter como contributo a demonstrao da relevncia da
gesto de pessoas para as organizaes, neste ambiente competitivo. Foi dada uma nfase
nas caractersticas da adhocracia como uma forma alternativa de se organizar o trabalho,
valorizando-se o paradigma holstico.

Procurou-se enfatizar tambm a capacitao, nas suas diversas modalidades, como


recurso estratgico para alavancar mudanas e estratgias organizacionais. A valorizao

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das pessoas em uma organizao, dando as mesmas oportunidades de aprendizagem, de
fundamental importncia para o desenvolvimento das instituies.

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