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ANDERSON RAVANELLO1
THAIS SANTOS BUENO2
LUIZ CARLOS DUCLS3
RESUMO: O planejamento estratgico pode ser ABSTRACT: strategic planning process can be
compreendido como um conjunto de passos understood as sequence of retrofeeding and
concatenados e re-alimentadores do processo,
composto de anlise de ambiente, definio de interdependent steps, those being environmental
polticas, composio da estratgia, analisys, policy definition, strategic composition,
implementao e controle estratgico. Uma das strategy implementation and strategic control.
ferramentas que pode ser usada na etapa de One of the tools that may be used during the
controle estratgico a metodologia do BSC,
Balanced Score Card. Usando esta ferramenta, o strategic control step is the BSC Balanced Score
artigo identifica o planejamento estratgico e Card methodoloy. With the usage of this toll, this
analisa em foco o planejamento estratgico da article identifies the corporate strategy and
rea de TI com o objetivo de explorar os
indicadores utilizados para o controle da focuses on IT strategic planning, exploring the
estratgia da re. proposto um mapa strategic indicators employed in the department's
estratgico para a rea que utiliza o conceito de strategic planning. A strategic map is proposed for
balanceamento entre as perspectivas da IT that uses the balancing between leading and
ferramenta e o balanceamento entre as atividades
realizadas e as planejadas. Este objetivo lagging indicators. This map is created with
atingido com o uso da anlise documental do founding in documentary research of corporate
mapa estratgico, da proposio estratgica e da strategy documents such as corporate vision and
misso e viso organizacional, complementada
por uma entrevista em profundidade conduzida mission, as well with a in depth interview of the
junto ao gestor da rea de TI da organizao, company's IT manager, data that is analyzed
empregando, para anlise da estratgia, a according to the IT planning and governance
metodologia de planejamento estratgico e model proposed by this work. This paper presents
governana de TI proposto neste trabalho. Este
artigo demonstra a validade do modelo de Kaplan Kaplan and Norton's model and Strategic
e Norton e da metodologia de planejamento Planning methodology validity also in companies
estratgico de TI tambm em instituies onde a where the finances dimension isn't the
dimenso financeira no representa a dimenso
onde se espelha o retorno esperado da dimensional reference of corporate success, as in
organizao, sendo este caso a aplicao do this case the corporation analyzed is an
ferramental em uma instituio de ensino. educational organization.
Sumrio: Introduo - 1 Referencial Terico - 1.1 BSC - Balanced Score Card 1.2 Processo de
Administrao Estratgica - 1.2.1 Anlise de Ambiente - 1.2.2 Estabelecimento das Diretrizes da
Organizao - 1.2.3 Formulao da Estratgia - 1.2.4 A Implementao da Estratgia - 1.2.5 O
Controle Estratgico - 1.3 Metodologias de Planejamento e de Gesto de TI - 1.3.1 Cobit 4.0 - 3.1.2
ITIL - 2 Alinhamento entre Plano Estratgico de TI e Planejamento Estratgico Organizacional - 3
Metodologia de Pesquisa - 4 O Estudo de caso do Colgio Marista Paranaense - 4.1 Anlise dos
Dados - Consideraes Finais - Referncias.
1
Mestre em Administrao, PUC-PR, ravanello@gmail.com
2
Especialista em Redes de Computadores, Universade Positivo, thaissbueno@gmail.com
3
Doutor em Computer Applications in Industrial and Systems Engineering, University of Southern California,
duclos@pucpr.br
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Estudo do caso do Colgio Marista Paranaense
INTRODUO
As mudanas sofridas pela sociedade industrial nos ltimos 40 anos, sob
forma do aumento da produo de bens nos anos 60, das crises do petrleo da dcada
de 70 e das privatizaes e desregulamentaes de setores da economia nos anos 80,
geraram cada qual a sua poca diferentes formas e intensidades de presso sobre as
organizaes. Setores deixaram de ser amplamente lucrativos com o aumento da
concorrncia, a sociedade passou a exigir maior qualidade de seus fornecedores e os
governos passaram a sustentar um modelo econmico neoliberal. Estes fatores
contriburam para desafiar a compreenso que as organizaes possuam do mundo e
da maneira de como gerenciar seus negcios. A dcada de 90 e a virada de sculo
trouxeram realidade das organizaes as demandas de um mundo amplamente
conectado e repleto de informao, onde os principais atores, tambm chamados de
stakeholders por Michael Porter, so capazes de rapidamente interagir com todos os
tipos de organizaes, graas ampla disponibilidade de telecomunicaes (KAPLAN
e NORTON, 2000; RAVANELLO E IUBEL, 2006).
Estes novos desafios exigem que a alta direo da organizao, possa ser
capaz de compreender a sua situao atual perante os principais atores, e projetar uma
situao desejada (ALDAY, 2000). O planejamento estratgico e, posteriormente, a
gesto estratgica (ANSOFF, 1990) uma das ferramentas que as organizaes
podem utilizar para combater estas presses e atuar de forma a responder rapidamente
a estes desafios. Uma das maneiras de se analisar criticamente o planejamento
estratgico por meio da metodologia BSC, Balanced Score Card, que foi
primeiramente construda como instrumento de medio e que, aps a interveno do
mercado, tornou-se uma ferramenta para a comunicao e implementao da
estratgia (KAPLAN E NORTON, 2001).
O BSC tem como premissa a criao de indicadores que transcendem a
medio financeira de lucro e rentabilidade. O uso deste instrumento faz com que as
organizaes sejam capazes de medir, analisar, concluir e agir a partir de informaes
que realmente reflitam a capacidade de sobrevivncia continuada da organizao a
curto, mdio e longo prazo. A proposta deste artigo a associao do BSC ao
planejamento estratgico de TI para alcanar a adeso da rea de TI s estratgias da
organizao (GRAEML, 2000, PORTER, 2001, CARR, 2003).
1 REFERENCIAL TERICO
A fundamentao terica deste trabalho est ancorada na instrumentao do
BSC, proposta por Kaplan e Norton, e as instrumentaes de planejamento estratgico
de TI, conhecidas por COBIT 4.0 e ITIL. O BSC nasceu como uma ferramenta de
medio de desempenho organizacional que, aps a sua aplicao recorrente, recebeu
contribuies do mercado corporativo que auxiliaram em seu amadurecimento para
efetiva ferramenta de traduo do planejamento estratgico. A biblioteca ITIL e o
framework COBIT foram construdos para auxiliar os gestores na defesa, perante toda a
organizao, do custo da rea responsvel pela TI. Ambas as tecnologias foram
adaptadas para representar a medio de seu desempenho sustentada por indicadores
balanceados, permitindo, no escopo deste trabalho, a anlise do planejamento
estratgico organizacional e do planejamento estratgico de TI sob uma mesma tica.
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leitura dos estmulos ambientais e da correta interpretao das tendncias para sua
formulao adequada. Mankins e Steele (2005) indicam como normal que
organizaes atinjam apenas cerca de 60% do valor potencial de sua estratgia devido
falhas no seu planejamento e na sua execuo. Estas falhas podem ocorrer porque a
estratgia formulada no estava condizente com a capacidade final de exeqibilidade
das aes estratgicas por parte da organizao. Segundo Certo (2003), as tcnicas
fundamentais para a formulao da estratgia so a anlise das questes criticas e a
analise dos fatores externos e internos do ambiente. A anlise das questes crticas
apresentada por quatro perguntas: 1-Quais os propsitos e objetivos da organizao? 2
Para onde a organizao est indo? 3-O que pode ser feito para alcanar os objetivos
organizacionais de forma mais efetiva no futuro? A resposta a estas questes resulta na
estratgia, porm esta resposta depende da capacidade do gestor de compreender a
situao da organizao de forma analtica e no preconceituosa.
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1.3.2 ITIL
Este conjunto de normas foi criado pelo OGC (Office of Government
Commerce) britnico, atualmente formalizado sob a norma BS 15000, anexo da norma
ISO 9000:2000. Esta biblioteca sugere que as organizaes esto (ou precisam estar)
cientes da necessidade constante de investimento em TI, e que estes investimentos
geram uma infra-estrutura cada vez mais complexa, tanto em servios quanto em
recursos disponveis. Esta complexidade aumenta a complexidade do setor da
indstria, exigindo dos administradores uma ateno especial para a adoo de boas
prticas de gesto, promovendo a clareza do ambiente de TI na organizao, a
compreenso da inter relao dos servios por meio de TI na organizao e a
documentao apropriada das atividades relacionadas entrega de servios de
qualidade para todos os interessados na rea (OGC, 2006). O objetivo da biblioteca
primariamente oferecer, ao cliente final ou da rea, a satisfao dos anseios pela
melhoria contnua da qualidade do servio prestado, usando o conceito epistemolgico
de qualidade onde esta caracterstica compreende a capacidade de um servio ou
produto de atender aos requisitos do cliente (MILLS, 1994). Modelo aberto e, flexvel e
no-proprietrio, o ITIL pode ser implementado por qualquer organizao,
independente do porte ou rea de atuao (OGC, 2006). O foco em qualidade e no
cliente final torna a biblioteca amplamente difundida e bastante popular entre os
gestores das reas de TI. A biblioteca consiste de seis elementos principais que se
sobrepe uns aos outros, formando pontos de convergncia de interesses.
Perspectiva de negcio: questes relacionadas com o entendimento e o
aperfeioamento da proviso de servio, buscando a prestao de servio de alta
qualidade.
Gerenciamento de aplicaes: gesto do ciclo de desenvolvimento de
programas, suporte ao ciclo de vida dos programas e teste de servios de TI.
Entrega de servios de TI: gesto dos servios que o negcio necessita do
provedor de servios.
Suporte e servios de TI: Mecanismos que garantem que os usurios
acessam os servios apropriados.
Gerenciamento de infra-estrutura de TI: indicadores de desempenho de
infra-estrutura que designam a adequao dos recursos s necessidades do pblico
interessado.
Gesto de segurana: Ferramentas para garantir que nenhuma ameaa
interna e externa do ambiente pode interferir nos processos centrais de gerao de
riqueza na organizao.
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3 METODOLOGIA DE PESQUISA
A partir dos conceitos estudados foi realizado um estudo de caso realizado
teve como contexto uma instituio de ensino na cidade de Curitiba com
aproximadamente 1900 alunos e 180 educadores e tendo como objetivo a formao de
pessoas, sendo uma empresa sem fins lucrativos, seguindo padres impostos por sua
mantenedora. Este estudo tem como principal objetivo a exposio de uma empresa
que possui uma viso e uma misso que no seguem os padres habituais encontrados
em outras empresas, ou seja, a busca de lucratividade financeira. Como
fundamentaes metodologia utilizada, apresentam-se os objetivos e tipo de
pesquisa empreendida neste trabalho. O trabalho fundamentalmente exploratrio,
visto que seu principal objetivo comprovar a existncia de planejamento estratgico
de TI fundamentado em indicadores de desempenho balanceados na organizao
estudada, abrindo espao metodolgico para novas pesquisas na organizao. Como
objetivos especficos busca-se encontrar evidncias de planejamento estratgico na
organizao, evidncias de uso de BSC para a propagao da estratgia e a utilizao
de BSC na composio estratgica dos objetivos de TI na organizao. Para tanto, este
trabalho utiliza a anlise documental de trs repositrios de informaes da
organizao e uma entrevista em profundidade, realizada junto ao gestor da rea de TI,
para a construo do quadro de processos estratgicos de TI apresentados ao final
desta seo. Estes documentos so: A misso marista, o plano provincial da pastoral,
os procedimentos anuais promovidos pela pastoral regional, e o documento
Prestaes de Servio e Declaraes de Tecnologia, todos documentos anuais que
so influenciados pela campanha da fraternidade e pelos projetos sociais do ano
vigente. Estes documentos so analisados sob a luz da referncia bibliogrfica,
compondo o quadro em quatro fases, descritas a seguir.
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P010: Gesto de Projetos A gesto de projetos feita pela gestora da rea, e foca
apenas no atingimento dos objetivos de projeto dentro do tempo, da disponibilidade de
recursos monetrios e com menor impacto ao aluno.
DS2: Gerenciamento de Servios de Terceiros A gerncia efetiva dos terceiros feita
pela responsvel do contrato com os terceiros, pela anlise dos relatrios de tarefas
efetuadas.
DS13: Gerenciamento das Operaes. A gerncia das operaes conduzida pelo
mtodo emprico de acompanhamento, utilizando apenas os indicadores negativos de
desempenho (no erros, no falhas, no concorrncias de recurso). Esta gerncia
efetuada por meio de monitoramento das tarefas dirias da rea de TI, considerando o
tempo mdio para a execuo das tarefas rotineiras. DS8: Gerenciamento do ambiente
de service desk e de incidentes A gerncia de incidentes parte integrante das aes
de disposio do processo de TI. O efeito percebido, a aplicao de treinamentos para
usurios que incorrem na abertura recorrente de aes de correo.
d) Controle Estratgico:
DS10: Gerenciamento de problemas O Gerenciamento de problemas averiguado
utilizando a capacidade da rea de agir na pronta disposio, evitando que o aluno
perceba a existncia de problemas de TI.
DS6: Identificao e Alocao de Custos Os custos so alocados em regime
patrimonial contbil e controlados por meio de alocao de investimento da rea,
conforme documento condizente.
CONSIDERAES FINAIS
Neste estudo de caso pode-se perceber que a rea de TI de uma organizao
de ensino tem dois focos. O primeiro foco o da gerao de vantagem competitiva,
mesmo que no sustentvel, formalizada pela busca, da alta gesto, das tendncias de
ferramentas e tecnologias empregadas na concorrncia. Outro foco para a rea de TI
a de prover servios sem gerar dificuldades ou impedir o desenrolar das atividades que
se concentram no aluno. Qualquer proposta de indicadores de desempenho
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Cliente C1 - Disponibilidade
Mxima
Financeira F2 - Prazo e
F1 - Percepo Oramento
Negativa Zero cumpridos
Aprendizagem
A1 - Melhor ou Igual
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REFERNCIAS
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Industrial Revolution. MIT Sloan Management Review, 2001.
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Corporation, 1999.
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