LOS CINCO SABERES PARA SER UN GESTOR DE TALENTO COMPETITIVO

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 LOS 5 SABERES
PARA SER UN GESTOR
DEL TALENTO COMPETITIVO
RUB FLORES
 LOS CINCO SABERES PARA SER UN GESTOR DE TALENTO COMPETITIVO

NDICE
Cules son algunos de los conocimientos esenciales que hoy debes conocer para
poder hacer, para poder lograr tener verdaderamente Talento Competitivo?

1. Saber Conocimiento Tcnico vs Conocimiento

Tcito
2. Saber Coaching Humanista
3. Saber Expansin del Pensamiento Creativo
4. Saber Marca Personal
5. Saber Visin Sistmica

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 LOS CINCO SABERES PARA SER UN GESTOR DE TALENTO COMPETITIVO

SABER 1
DISTINCIN ESENCIAL
ENTRE EL CONOCIMIENTO
TCNICO Y CONOCIMIENTO
TCITO.

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 LOS CINCO SABERES PARA SER UN GESTOR DE TALENTO COMPETITIVO
Lo primero que debemos comprender es
que hay dos tipos de conocimientos con
los que se trabaja en la organizacin. El
conocimiento tcnico es el que nos permite
conocer y entender la informacin sobre los
procedimientos para realizar una actividad
o sobre las acciones estratgicas realizadas
con un propsito. El conocimiento tcnico
siempre que nos encontramos ante un
problema y tratamos de solucionarlo,
aunque a veces no seamos conscientes
de ello, estamos siguiendo un mtodo. Es
transferible, puede ser documentado, y
es en el que est centrada la capacitacin
tradicional para realizar procesos, o
productos.
Y el conocimiento tcito, es aquel
conocimiento que no puede ser transferible,
se adquiere a partir de la experiencia, de la
prueba y del error. Se vive de forma nica
y particular. Es intuitivo, y generador de
sabidura. ste es el conocimiento que
hace que una persona brille ms que otra
en el mismo puesto. Es la capacidad que
tenemos los seres humanos de capitalizar
la experiencia y convertirla en un resultado
extraordinario en menor tiempo. Algunos
confunden el conocimiento tcito con el
desarrollo de las competencias blandas.
No es as. Una competencia blanda es
una habilidad personal, para construir
mejores relaciones interpersonales. Son
habilidades sociales.
Pero el conocimiento tcito se relaciona
con la sabidura. El saber el justo momento
para actuar, participar, decidir, y hacer.
Pero curiosamente, nadie nos los puede
transmitir, se tiene que vivir para aprender.
5
En el campo de la gestin del conocimiento
se hace referencia al conocimiento que
nicamente la persona conoce y que es
difcil explicar a otra persona. Puede estar
compuesto por:
Ideas, experiencias, destrezas, habilidades,
costumbres, valores, historia, creencias,
percepcin etc.
Por ejemplo: Nadie nos puede ensear a
ser lderes. Nos pueden ensear algunas
metodologas, tcnicas, sistemas para
gestionar personas. Pero ser lder va
mucho ms all. En mi experiencia de los
ltimos aos, he venido participando en
la formacin de jefes a todos los niveles,
ms de 115 generaciones en un programa
de entrenamiento llamado Management
Tools Program, con ms de 2000 ejecutivos
y aunque hemos entregado una serie de
mtodos, de tcnicas, de sistemas para
gestionar mejor a sus equipos, solamente
la experiencia de estar frente al equipo
los va convirtiendo en lderes efectivos.
Recuerdo el caso de Rodolfo, un nuevo
gerente de manufactura con 29 aos de
edad y recin haba tomado la posicin de
la gerencia. Nunca antes haba vivido el
liderar a un equipo, y como pasa muchas
veces, al que se desenvuelve mejor en su
posicin, cuando surge una oportunidad
de subir de puesto, es al que invitan. El
no duda en aceptar, significa una mejor
versin en su currculum, un mayor sueldo
y claro un status diferente. Lo que no saba
Rodolfo es que liderar es mucho ms que
decirle a la gente que hacer. As que al
enfrentarse a una serie de frustraciones, y
agobios con su equipo. Recursos humanos
decide enviarlo a capacitar con nosotros.
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Le dimos una serie de recursos para poder manejar

Nadie nos puede ensear con efectividad sus juntas. Dar retroalimentacin,

a ser lderes. Nos evaluar el desempeo, metodologas para la toma

de decisiones, tcnicas de comunicacin efectiva,
pueden ensear algunas en fin. l estaba ya bien armado para ser el mejor
jefe que hubieran tenido sus colaboradores, recibe
metodologas, tcnicas, su certificado de Management Tools, y dice, Rub,

sistemas para gestionar y ahora como sabr en qu momento usar todas

stas herramientas. Claro! A el le falta identificar
personas. Pero ser lder el momento exacto para manejar una conversacin
difcil, para hacerle caso a su intuicin, para
va mucho ms all. convertirse en ese aliado de su equipo y no en
el general. Definitivamente eso no lo podemos
ensear, l tendr que experimentarlo, capitalizarlo
y hacerlo consciente para saber en que momento
actuar y cmo actuar.

Conocer sobre el conocimiento tcito nos permite

comprender la esencia que impacta en un grandioso
o mediocre desempeo. Para los profesionales de
recursos humanos, principalmente los enfocados
en la capacitacin, es frustrante no ver resultados
extraordinarios de desempeo y ms que no se
eleva el nivel de competitividad en los colaboradores
despus de un entrenamiento. Algunos parece que
pasan de noche su capacitacin mencionan.
El conocimiento tcito es intuitivo, la mayor parte
de las veces inconsciente pero es el motor que
optimizar los resultados. Es creativo, surge de
la maravillosa capacidad que tenemos los seres
humanos para resolver cualquier situacin que se
nos presente.

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 LOS CINCO SABERES PARA SER UN GESTOR DE TALENTO COMPETITIVO

Volviendo al ejemplo de LIDERAZGO, el ADO

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estilo de liderar de cada persona es tcito. ELA LC
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menos y ms con menos. URO MENTORIN

PROPIEDAD INTELECTUAL LEONARDO RAVIER

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SABER 2
COACHING HUMANISTA.
La disciplina por excelencia que potencia,
expande y evoluciona el conocimiento
tcito.

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El coaching ha venido incorporndose
ms fuerte los ltimos aos en el lenguaje
empresarial. Sin embargo hay una gran
confusin en el uso del trmino coaching.
Se considera el coaching como una
especie de gua, mentora o asesora para
transmitir conocimientos y experiencias de
un experto a un aprendiz. Nada ms lejano
que esto.
En el mejor de los casos en su idea de coaching,
traen las palabras de acompaamiento,
entrenamiento, cambio, objetivos, ayuda,
escucha, preguntas u objetivos. Cuando
alguien le falta conocimiento para realizar
una actividad le dicen que le falta coaching,
o le asignan a un compaero ms experto,
o a su jefe para darle coaching o peor
an, algunas empresas me han llamado
para darle coaching a alguien que ya est
en la cuerda floja y le dan coaching como
ulimatum para que recapacite. No es as el
uso correcto de la disciplina. El coaching es
creativo, generativo, consciencia, y accin
con significado. Pero es importante que t
como profesional de RH comprendas bien
la diferencia entre mentor y coach.
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Proceso de ayuda
Como muy bien dice Leonardo Ravier en su
libro Coaching No Directivo. Metodologa
y prctica, cualquier proceso de ayuda
que conozcas (formador, consultor,
asesor, entrenador, psiclogo o terapeuta),
cumplen esas palabras. Son personas que
establecen procesos de ayuda, donde
acompaan a otros, aportan feedback
desde lo que escuchan, hacen preguntas,
buscan que las personas se desarrollen
desde su propia responsabilidad. Todos
cumplen estas directrices. Qu es lo que
diferencia entonces al coaching del resto
de procesos de ayuda que existen?
El coaching es la nica disciplina que
genera ayuda de dentro hacia fuera. Qu
significa eso realmente? Que el coach NO
TRANSFIERE ningn tipo de informacin,
NO busca que el coachee aprenda de l.
Por tanto, el coach NO le da informacin,
consejos, formacin.
Porque el coach cree firmemente (es
necesario que lo crea firmemente!) que las
mejores respuestas (Tcitas) estn en el
interior del coachee. Es como un huevo.
Qu pasa si rompemos un huevo desde
fuera? Imagnalo. Se rompe y se pierde la
oportunidad de vivir. Se pierde la vida.
Pero qu pasa si el huevo se rompe de
dentro. Se da la vida Celebraremos el
nacimiento de un pollito. Lo mismo sucede
con el conocimiento, y sabidura de las
personas.
 LOS CINCO SABERES PARA SER UN GESTOR DE TALENTO COMPETITIVO
Entonces, entenderemos al coaching
como un proceso de acompaamiento
que permite detonar la conciencia del
conocimiento tcito para empujarse a la
accin.
Para que ste efecto se de es importante
que no sea directivo. Esto es: que NO
HAYA TRANSFERENCIA de conocimiento,
consejos, ancdotas, juicios, creencias etc.
Quien vive el coaching puro, ( Humanista
de esencia no directiva) vive la expansin
de la conciencia que le permitir actuar
desde otro nivel.
Para poder determinar si el mecanismo de
ayuda para el colaborador es conocimiento
tcnico o conocimiento tcito te acercamos
sta grfica realizada por Leonardo Ravier.
Matriz de Creatividad
y Urgencia
10
Para hacer ms fcil al lector la
compresin de las principales diferencias
entre coaching, mentoring, consultora
y formacin y, por tanto, cundo debe
recurrir a cada una de ellas, usar un
grfico creado por D. Leonardo Ravier
(autor de famoso libro Arte y Ciencia del
Coaching. Su historia, filosofa y esencia).
Como se puede observar, la tabla gira en
torno a dos variables que estn en funcin
del objetivo a alcanzar por el cliente:
creatividad necesaria para encontrar la
solucin y urgencia, en trminos de tiempo,
para encontrar dicha solucin. Por tanto,
cuando se considera que, para encontrar la
solucin o para hallar el camino hacia ese
objetivo, necesitar una baja creatividad
(debido, muchas veces, a que esa solucin
ya existe o est disponible en el entorno).
PROPIEDAD INTELECTUAL LEONARDO RAVIER
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Por ejemplo, cuando se tiene como objetivo
aumentar las ventas, y para ello en lugar de
realizar un proceso de coaching le resulta
ms efectivo y eficiente contratar cursos
de tcnicas de ventas que ya existen en el
mercado y producen buenos resultados).
y la urgencia es baja (no existe una
necesidad inmediata de hallar la solucin)
debera recurrir a la formacin tradicional;
cuando el cliente considere que necesitar
una creatividad baja y la urgencia, para
encontrar esa solucin, es alta debera
recurrir a la consultora; cuando el cliente
considere que necesitar tener creatividad
alta y, tambin, la urgencia es alta debera
recurrir al mentoring debido a que el
mentor, por sus muchos aos en esa
organizacin y/o puesto, poseer una alta
experiencia y conocimientos lo cual har
que formule soluciones creativas y de
forma rpida.
Por ltimo, cuando se considere que
necesitar de una creatividad alta y
la urgencia es baja debera recurrir al
coaching. A qu se refiere con creatividad
alta? Cuando la persona tendr que recurrir
a sus recursos internos para poder crear
desde su propia sabidura. Tendr que
identificar qu es lo que quiere lograr, cmo
ve lo que aleja a esa intencin, y lo mejor
que opciones encuentra. Principalmente
el coaching se centra el la conciencia
del conocimiento tcito, que como ya lo
explicamos es intuitivo, es creativo y no es
tcnico.
11
Retomando el ejemplo de los objetivos de
ventas, encontramos varios factores para
que se puedan cumplir ejemplo:
Conocer y comprender el producto, sus
beneficios y su alcance
Conocer y comprender la meta
Elaborar el CRM todos los das
Entregar indicadores de desempeo y
resultado
Pulverizar los productos en toda la
cartera
Segmentar los clientes
Conocer e implementar las polticas de
negociacin
Conocer e implementar el proceso de
prospeccin, venta, cierre y post venta.
Disear un speech de ventas
Disciplina y pasin para sostenerse en el
rumbo
Resiliencia para levantarse ante el no
Credibilidad personal para ser
convincente ante el cliente
Creatividad para encontrar nuevas
formas de atraer a ms prospectos y
clientes
stas son algunas caractersticas que son
importantes en el vendedor, Si tenemos
un vendedor nuevo Cules deberas
fortalecer con Asesora o Mentora?
Cules de stos factores no es suficiente
con que se le diga el cmo, sino que tendr
que verlas en s mismo para poder tener
un desempeo exitoso?
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MENTORA Y CAPACITACIN
Conocer y comprender el producto, sus Tener un departamento de Coaching en
beneficios y su alcance la empresa es hoy una de las tendencias
Conocer y comprender la meta ms fuertes en las empresas de alto nivel
Elaborar el CRM todos los das competitivo.
Entregar indicadores de desempeo y
resultado Algunos de los beneficios que se logran
Pulverizar los productos en toda la cuando se viven procesos de coaching
cartera profesional:
Segmentar los clientes
Conocer e implementar las polticas de Despertar la voluntad
negociacin Abstraer el compromiso
Conocer e implementar el proceso de Ampliar la visin
prospeccin, venta, cierre y post venta. Elevar la conciencia ante la
Disear un speech de ventas responsabilidad
Mejorar las relaciones interpersonales

COACHING

Elevar la capacidad creativa
Activar y potenciar la ambicin
Para salir de la zona de confort
Disear un speech de ventas ( intensidad
Ampliar la conciencia en la toma de
de voz, convencimiento, impacto,
decisiones
empata, etc)
Tener una mirada sistmica
Disciplina y pasin para sostenerse en el
Activar el entusiasmo y la motivacin
rumbo
Fortalecer el liderazgo Personal
Resiliencia para levantarse ante el no
Fortalecer la credibilidad personal
Credibilidad personal para ser
Alinear visin de equipos
convincente ante el cliente
Fortalecer la cohesin entre los equipos
Creatividad para encontrar nuevas
formas de atraer a ms prospectos y
clientes

No todo lo que requiere una persona

para ser competitivo se desarrolla con
entrenamiento tcnico, se requiere un
entrenamiento personal en el arte del
autoconocimiento, mejora personal
continua. Ese es el campo del Coaching
hoy en las organizaciones.

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Vivir la experiencia COACHING es abrir un

mundo de posibilidades.

Los ltimos 10 aos hemos trabajado con

clientes ( principalmente ejecutivos) que
han vivido procesos de coahing describen
la experiencia coaching como:

Un espacio para conocer lo que hay en

mi mente.
Una oportunidad para conversar mejor
conmigo y con ms consciencia
Un medio extraordinario para ver cosas
que antes no vea y ahora ya veo y puedo
hacer algo mejor con eso.
Un espacio para darme cuenta de
todo lo que puedo crear vindolo
conscientemente
Un momento para pensar en voz alta.
Una conversacin profunda conmigo
mismo, mis temores, mis obstculos, mis
ilusiones que al verlos he podido hacer
cambios sustanciales en mi actuar.

Uno de los saberes ms

importantes para detonar el
talento competitivo, es el
provocar que el colaborador
conozca ms de s mismo
frente a los retos y
desafos.

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SABER 3
EXPANSIN DEL
PENSAMIENTO CREATIVO

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Cul es el rea responsable de provocar
que se detone la creatividad, que se
adopte la creatividad como un valor de la
organizacin?
Algunas empresas solamente le asignan
este rol al departamento de Innovacin
y Desarrollo. Pero la pregunta es: Y si
no se tiene ese departamento, quin
ser el responsable de provocar mejores
pensamientos, mejores procesos,
mejores resultados? El resultado de una
organizacin es consecuencia de cmo
se piensa en la organizacin. Somos el
resultado de nuestros pensamientos!
Percibimos, pensamos, sentimos, y
actuamos. As somos los humanos.
El profesional de Recursos Humanos
debe saber que el pilar fundamental
de toda organizacin est en el tipo de
pensamiento que siguen los miembros de
la empresa. Las acciones y resultados de
las empresas estarn siempre reflejando
cmo pensamos.
Para poder ser competitivos, en nuestra
mente debe haber los pensamientos
que provocarn ser competitivos. Y para
ello debemos honrar a la creatividad. La
creatividad como un recurso natural que
todo ser humano posee. Es el recurso
esencial para ser competitivos.
En los prximos 50 aos se van a producir
ms cambios que los que se han tenido
en los ltimos 2000. Edward de Bono
Cientfico del pensamiento. Existen
campos en los cuales el pensamiento
humano ha alcanzado extraordinarios
15
procesos. Y las empresas que estn
descubriendo el valor de aprender a
pensar para actuar mejor son las que
estn logrando resultados extraordinarios,
expansin y trascendencia.
No solo el departamento de marketing
o publicidad son los que requieren
creatividad. Todos, absolutamente todos
los integrantes de una organizacin
deben potenciar su creatividad para logar
evolucionar.
As como la creatividad es el centro de
la competitividad, el pensamiento es el
centro de la creatividad.
Algunos an creen que pensar, dedicarle
tiempo a pensar es una prdida de tiempo.
La mayora se enfocan en el hacer. Pero si
ese hacer no tiene consciencia, no tiene
visin, no tiene comprensin el hacer se
debilita. La curva de aprendizaje se hace
ms larga y adems dolorosa.
Aprender a dirigir el pensamiento en cierta
direccin acota la brecha del aprendizaje,
la imaginacin y la visin.
El pensamiento es nuestra forma de pasar
de un estado de conocimiento a otro
mejor. Si tuviramos informacin completa
acerca de una situacin cualquiera, no
necesitaramos pensar.
 LOS CINCO SABERES PARA SER UN GESTOR DE TALENTO COMPETITIVO
Obviamente, en cualquier situacin, cuanta
ms informacin obtengamos, mejor ser
para nuestras decisiones y acciones. La
informacin que debemos abstraer es la
informacin interna. La que est dentro de
la persona.
Todo ser humano as como nacimos con
la capacidad de hablar, tambin nacimos
con la capacidad de pensar. Pero tuvo que
haber quien nos enseara a hablar para
comunicarnos, alguien nos dijo que Hola
es un saludo en el espaol, que Quiero..
es la forma de pedir algo. Y el pensar,
Cmo aprendimos a pensar mejor? En
la escuela nos ensearon que el anlisis
es una forma de pensar. Pero realmente
sabemos pensar? Pensar conscientemente
es la clave para provocar las conexiones,
necesarias de pensamientos para generar
nuevas ideas la creatividad.
Necesitamos nuevas ideas, frescas, tiles,
para evolucionar y ser competitivos.
La evolucin de las empresas ser
consecuencia de sus decisiones y stas
necesitan del bien pensar.
La magnitud de una decisin es
proporcional a la suficiencia de razones
para llevarlo a cabo. Las razones son las
conexiones, interacciones y conclusiones
del acomodo de la informacin que existe
dentro de las personas.
Todo el tiempo estamos integrando
informacin a nuestro cerebro, pero qu
hacemos con esa informacin? Los seres
humanos somos ricos en informacin! Con
ella podramos hacer maravillas.
16
Hay que crear las condiciones, hbitos,
y destrezas idneas para pensar mejor,
para que brote la creatividad y podamos
verdaderamente ser mucho ms prosperas
como organizaciones.
Todos somos ms felices siendo creativos!
Nuestra sociedad sera una mejor sociedad
si pensramos mejor!
La creatividad es el bien de la humanidad.
Es el reflejo de un buen pensar. Todas
las organizaciones queremos xito,
trascendencia, riqueza. Debemos entender
que hay detrs de esos resultados, cul
es el verdadero origen de ese efecto.
Definitivamente, la raz fundamental es El
BIEN PENSAR.
Una de las mejores prcticas que se estn
utilizando para potenciar el pensamiento
creativos en varias de las empresas
FORTUNE son:
Asignar espacios acondicionados para
estimular el pensamiento
Incorporar metodologas para estimular
el pensamiento y la imaginacin
Abrir espacios para realizar ejercicio o
movimientos fsicos
Incorporar espacios de distensin, juego
y la nada.
Vivir procesos de coaching individual y
grupal
Enfoque en la indagacin apreciativa
Tener un consultor interno o externo que
fortalezca la capacidad de pensar.
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SABER 4
MARCA PERSONAL

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La marca personal es la impresin que
dejamos en otros cuando interactuamos
con alguien. A partir de esta huella que
dejamos se crea nuestra reputacin.
La reputacin es lo que dicen otros de
nosotros. Y hoy cada da se vuelve ms
determinante para la aceptacin de la
marca comercial, la reputacin que tienen
las personas detrs de la marca comercial.
No podemos ser indiferentes a esta
realidad. Durante muchos aos el enfoque
de RH era reclutar talento, pero la verdad
de las cosas es que hoy con el talento no es
suficiente para triunfar y ser competitivos.
Hay varios factores que intervienen en
ello. Siempre debemos tener una mirada
sistmica. Ya lo veremos en el ltimo
captulo.
El punto crucial de ste apartado, es resaltar
la importancia de la reputacin vs talento.
El talento son las habilidades innatas ms
las habilidades desarrolladas que hacen
que alguien haga de forma extraordinaria
algo. Y algunos se centran solamente en
potenciar talento potenciar las habilidades,
y esta bien fortalecerlas, pero no debe ser
lo nico a fortalecer.
Las empresas contratan a las personas
con talento, pero le dan las gracias por
sus actitudes, les dan las gracias por lo
que provocan en su entorno. Entonces
la clave hoy est en conocer qu se dice
de las personas de la empresa, o de los
candidatos. Por que no es por el talento
solamente lo que hace que una empresa
brille, sino lo que se dice de las personas
dentro y fuera de la organizacin.
18
La marca personal de cada colaborador es
lo que le da identidad a una organizacin.
La marca personal son las caractersticas
que tiene la persona, como lo es sus
expresiones, su personalidad o estilo, sus
valores, sus ideales, y claro tambin sus
talentos. La suma de valores, estilo, ideales
y talentos hacen lo que es la organizacin.
Cada marca personal tiene un valor en el
entorno. Puede haber marcas personales
muy queridas, admiradas, valoradas, y
memorables o todo lo contrario.
Cuando una organizacin se compone de
marcas personales queridas, admiradas,
valoradas y memorables, aumenta el valor
de la marca comercial en el entorno. Es la
calidad de personas que el entorno percibe
que tiene la empresa lo que va a hacer que
se abran o cierren oportunidades para la
misma.
Si la marca persona provoca emociones
positivas como: confianza, entusiasmo,
esperanza, seguridad, paz, amor, pasin
seguramente obtendr el s de los mejores
clientes, proveedores y alidados de la
cadena de valor. Pero si es lo contrario
entonces estamos en el camino de la
crnica de una muerte anunciada.
Todo esta relacionado. La marca personal
incluye una forma particular de hacer
las cosas, productos, procesos, servicios,
ambiente, relaciones etc.
 LOS CINCO SABERES PARA SER UN GESTOR DE TALENTO COMPETITIVO
Es por esto que hoy el profesional de RH
debe estar ms informado de la reputacin
que se han creado dentro y fuera de la
misma empresa.
Hace poco me llamaron para realizar
un Teambranding es el programa de
fortalecimiento de la marca del equipo,
siendo ste como si fuera una sola persona.
Era un departamento de logstica de una
planta de alimentos. Lo primero que hicimos
es ver la reputacin que han ganado en su
entorno organizacional. Hicimos lo que
llamamos en la empresa una Marcagrafa
le preguntamos a los jefes y colaboradores
con los que interactan ms los del equipo
y sus clientes internos cmo eran vistos?
Preguntas como:
Qu es lo mejor que hacen?
En una palabra cmo los describes?
En una palabra cmo te hacen sentir?
Si fueran un grupo musical, cul seran y
por qu?
Si fueran un equipo de futbol Cul seran y
por qu?
De qu se han hecho fama?
Qu oportunidades han dejado pasar?
Qu valores son los que ms atesoran?
Qu es lo que ms les duele?
Entre otras.
Todos los del equipo estaban ansiosos y
optimistas por los resultados. La sorpresa
fue en un inicio devastadora pero unos
minutos despus fue alentadora para
construir a partir de ese momento una
mejor versin de ellos.
19
Algunas de las respuestas fueron las
siguientes:
Qu es lo mejor que hacen?
Quejarse, trabajar individualmente, decir
no se puede, decir no alcanzamos.
En una palabra cmo los describes?
Indiferentes, engredos, secuestradores,
En una palabra cmo te hacen sentir?
Estrs, molesto, no escuchado, frustracin
Si fueran un grupo musical, cul seran y
por qu?
Man se quedaron con los xitos del pasado
Flans, anticuados, ya pasaron de moda
Si fueran un equipo de futbol Cul seran y
por qu?
La seleccin mexicana. No trabajan como
equipo
Las chivas, sudan mucho la camiseta pero
no meten goles.
El atlante, estn olvidados.-
De qu se han hecho fama?
Difciles, complicados, problemticos.
Qu oportunidades han dejado pasar?
El innovar en sus procesos.
Aceptar los sistemas
Qu valores son los que ms atesoran?
Parece que su valor es el No
Son honrados
Qu es lo que ms les duele?
La poca visin
El no ver a la organizacin completa
Sus procesos son obsoletos para las
necesidades de la empresa
Su liderazgo es insuficiente.
 LOS CINCO SABERES PARA SER UN GESTOR DE TALENTO COMPETITIVO

Te imaginas, con una reputacin de

esa naturaleza dentro de la empresa,
ahora imagina fuera de la empresa, si
un equipo ha ganado esa reputacin,
cmo impacta a la organizacin? Cmo
impacta a la reputacin de la empresa?
Y para que se gane esa reputacin del
equipo definitivamente es la suma de la
marca personal de cada miembro que lo
conforma.

La reputacin est conformada por lo

que se dice de nosotros, y lo que se dice
de nosotros es por lo que provocamos en
otros, y lo que provocamos en otros es
por lo que hacemos y cmo lo hacemos y
lo que hacemos es el reflejo de cmo nos
sentimos y como pensamos. Todos est
interconectado.

Cmo puedes impactar en mejorar

la percepcin de marca personal y de
equipo?

1. Explora la percepcin interna y externa

Marcagrafa individual y grupal
2. Entrega resultados. Genera conciencia
3. Involucra y hazlos responsables de la
mejora de percepcin en su entono
4. Disea programa de liderazgo personal
5. Provoca orgullo. Comunica todo los
positivo que estn haciendo y logrando
los colaboradores y equipos interna y
externamente.

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 LOS CINCO SABERES PARA SER UN GESTOR DE TALENTO COMPETITIVO

SABER 5
VISIN SISTMICA

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 LOS CINCO SABERES PARA SER UN GESTOR DE TALENTO COMPETITIVO
Debemos recordar que nosotros, es
decir, el ser humano, es un sistema. Las
empresas son sistemas. El mundo es un
sistema, que est lleno de otros sistemas
por lo que vivimos como un sistema. Por
eso, necesitamos comprender el manejo
de sistemas. Hoy en da el mundo est
interconectado y lo que sucede en otras
partes nos afectan.
Hoy debemos ms que nunca desarrollar
una visin sistmica, no podemos creer
que todo es por una sola causa que genera
un solo efecto.
Todo lo que nos pasa y tenemos como
resultado es la consecuencia de diferentes
elementos y factores que han intervenido
para lograr dicho resultado.
El pensamiento tambin es radial y
sistmico. Una accin detona una radiacin
de consecuencias que al interactuar
con otros elementos y factores a su vez
detonaran otros resultados as es.
El profesional de recursos humanos hoy
debe darse cuenta que para que pueda
brillar en su rea y llevar a la empresa al
siguiente nivel debe de ser capaz de ver
todos los elementos que influyen, hasta
ahora hemos visto en ste ebook los
factores clave para potenciar el talento y
hacerlo competitivo.
La distincin entre el conocimiento
tcito y el tcnico, ensear a pensar,
potenciar el pensamiento creativo,
gestionar la reputacin interna y externa
son fundamentales para impulsar la
competitividad.
22
Desarrollar la visin sistmica nos permite
mapear todos los elementos que influyen
en un resultado. El lograr hacerlo incluso
permite ver ms y ms. El nivel de
consciencia que provoca la visin sistmica
permitir tomar ms y mejores decisiones
de cambio.
El pensamiento sistmico es la actividad
que realiza la mente para comprender
cmo funciona un sistema y as resolver los
problemas que surjan. Este pensamiento
incluye el todo y sus partes y las relaciones
entre estas. Adems es una manera para
reconocer las relaciones que hay entre
los sucesos y las partes, ayudndonos a
comprenderlos y as poder interactuar con
ellos.
El pensamiento sistmico es la actitud del
ser humano, que se basa en la percepcin
del mundo real en trminos de totalidades
para su anlisis, comprensin y accionar,
a diferencia del planteamiento del mtodo
cientfico, que slo percibe partes de ste y
de manera inconexa.
El pensamiento sistmico aparece
formalmente hace unos 45 aos atrs, a
partir de los cuestionamientos que desde
el campo de la Biologa hizo Ludwing Von
Bertalanffy, quien cuestion la aplicacin
del mtodo cientfico en los problemas de
la Biologa, debido a que ste se basaba en
una visin mecanicista y causal, que lo haca
dbil como esquema para la explicacin de
los grandes problemas que se dan en los
sistemas vivos.
 LOS CINCO SABERES PARA SER UN GESTOR DE TALENTO COMPETITIVO
Este cuestionamiento lo llev a plantear un
reformulamiento global en el paradigma
intelectual para entender mejor el mundo
que nos rodea, surgiendo formalmente el
paradigma de sistemas.
El pensamiento sistmico es integrador,
tanto en el anlisis de las situaciones como
en las conclusiones que nacen a partir de
all, proponiendo soluciones en las cuales se
tienen que considerar diversos elementos y
relaciones que conforman la estructura de
lo que se define como sistema, as como
tambin de todo aquello que conforma
el entorno del sistema definido. La base
filosfica que sustenta esta posicin es el
Holismo (del griego holos = entero).
Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas
la realidad que concibe el observador que
aplica esta disciplina se establece por una
relacin muy estrecha entre l y el objeto
observado, de manera que su realidad
es producto de un proceso de co-
construccin entre l y el objeto observado,
en un espacio tiempo determinados,
constituyndose dicha realidad en algo
que ya no es externo al observador y
comn para todos, como lo plantea el
enfoque tradicional, sino que esa realidad
se convierte en algo personal y particular,
distinguindose claramente entre lo que
es el mundo real y la realidad que cada
observador concibe para s. Las filosofas
que enriquecen el pensamiento sistmico
contemporneo son la fenomenologa de
Husserl y la hermenetica de Gadamer,
que a su vez se nutre del existencialismo
de Heidegeer, del historicismo de Dilthey
y de la misma fenomenologa de Husserl.
23
La consecuencia de esta perspectiva
sistmica, fenomenolgica y hermenutica
es que hace posible ver a la organizacin ya
no como que tiene un fin predeterminado
(por alguien), como lo plantea el esquema
tradicional, sino que dicha organizacin
puede tener diversos fines en funcin
de la forma cmo los involucrados en su
destino la vean, surgiendo as la variedad
interpretativa. Estas visiones estarn
condicionadas por los intereses y valores
que posean dichos involucrados, existiendo
solamente un inters comn centrado en la
necesidad de la supervivencia de la misma.
As, el Enfoque Sistmico contemporneo
aplicado al estudio de las organizaciones
plantea una visin inter, multi y
transdisciplinaria que le ayudar a
analizar a su empresa de manera integral
permitindole identificar y comprender
con mayor claridad y profundidad los
problemas organizacionales, sus mltiples
causas y consecuencias. As mismo,
viendo a la organizacin como un ente
integrado, conformada por partes que
se interrelacionan entre s a travs de
una estructura que se desenvuelve en
un entorno determinado, se estar en
capacidad de poder detectar con la
amplitud requerida tanto la problemtica,
como los procesos de cambio que de
manera integral, es decir a nivel humano,
de recursos y procesos, seran necesarios
de implantar en la misma, para tener un
crecimiento y desarrollo sostenibles y en
trminos viables en el tiempo.
 LOS CINCO SABERES PARA SER UN GESTOR DE TALENTO COMPETITIVO
El enfoque de Peter Senge se basa en La
Quinta Disciplina, concepto que da ttulo
a su libro de 1990 (La empresa de mayor
xito ser algo llamado organizacin
inteligente, la capacidad de aprender
con mayor rapidez que los competidores
quiz sea la nica ventaja competitiva
sostenible.)
La importancia de esta disciplina es en
generar un cambio de perspectiva de
las situaciones que se nos presentan e
identificar interrelaciones.
Es decir, los sistemas se dividen en
subsistemas y suprasistema. Estos
sistemas tiene fronteras definidas y todos
los elementos que lo conforman funcionan
para alcanzar el mismo objetivo.
Por lo que tener una visin sistmica nos
ayudara a tomar en cuenta las relaciones
entre las diversas reas del sistema. Por
eso las empresas deben entender la
importancia de tener una visin sistmica
para implementar comportamientos que
estn conscientes de la importancia de la
interaccin de las partes.
Existen algunos elementos claves del
pensamiento sistmico, entre los cuales
tenemos:
Los sistemas se dividen a su vez en
sub-sistemas (lo que existe dentro del
sistema) y supra-sistema (el universo
en el que se desenvuelve el sistema).
24
Los sistemas cuentan con fronteras
definidas (los lmites del sistema)
y estn provistos de sensores con
los que percibe su medio ambiente.
Cualquier tipo de sistema tiene
como su principal propsito la equi-
finalidad. Es decir, todos los elementos
que lo integran funcionan en base a
alcanzar el mismo objetivo o finalidad.
Los sistemas generan la sinergia entre
sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4.
O bien, donde la suma total siempre
ser mayor a la suma de sus partes. A
esta caracterstica se le llama tambin
de *retroalimentacin de refuerzo. La
retroalimentacin de refuerzo permite
que el sistema objeto de estudio acelere
su crecimiento o su cada (como en
el caso del pnico financiero que se
produce en los mercados) creando un
efecto de bola de nieve hasta cierto
lmite, donde comienza a producirse
la retroalimentacin de equilibrio, que
tiende a conservar un cierto estado
de cosas (para bien o para mal).
Los sistemas cuentan con un elemento
regulador de sus procesos para
mantener su equilibrio, llamado de
homestasis u homeostsis o de
*retroalimentacin de equilibrio.
 LOS CINCO SABERES PARA SER UN GESTOR DE TALENTO COMPETITIVO

Todo sistema cuenta dentro de si con

un mecanismo de demora o de espera.
Este elemento, se refiere a que siempre
existe un lapso de tiempo entre una
causa y el efecto deseado. Si llegamos
a comprender este fenmeno podemos
manejarlo; si no, puede acarrearnos
grandes dificultades.

Aprender a desarrollar la visin sistmica

como profesional de RH te permitir
comprender e identificar los elementos,
los tiempos, las reacciones, los caminos
para provocar el resultado esperado.

Elevar el nivel de competitividad no

depender de un solo factor. Cada
empresa, departamento o rea deber
identificar cules son sus factores crticos.
Al menos hoy te compartimos algunos de
te harn brillar ms en tu rea.

Identificar el conocimiento tcito vs el

tcnico
Potenciar el conocimiento tcito a travs
del coaching humanista
Potenciar y expandir el pensamiento
creativo
Gestionar la marca personal y reputacin
de los integrantes de la empresa
Desarrollar el pensamiento sistmico

No en orden, sino en un sistema que al

interactuar generarn grandes y mejores
caminos y resultados.

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 LOS CINCO SABERES PARA SER UN GESTOR DE TALENTO COMPETITIVO

Bibliografa
Facilitar la Creacion de Conocimiento:
Como Desentranar el Misterio del
Conocimiento Tacito y Liberar el Poder
de la Innovacion
Georg Von Krogh (Autor), Kazuo Ichijo

Piensa
Edward de Bono

Manual de la sabidura
Edwuard de Bono

Ideas para profesionales que piensan

Edward de Bono

Historia arte y ciencia del coaching

Leonardo Ravier

Coaching No directivo
Leonardo Ravier

La quinta disciplina
Peter Senge

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