Ingeniera de la Calidad.

5 Ingeniero Naval o

Y Ocenico.

por
Manuel Estrems
Universidad Politcnica de Cartagena

CN
LIT ICA D
PO
E
IVERSIDAD

CA
RTAGEN
UN

Fec ar
hos Allend M

Departamento de Ingeniera de Materiales y Fabricacin

Cartagena, 2005
 Tema 1

ndice general

1. ndice general 1

2. Introduccin a la Ingeniera de Calidad 4

2.1. Calidad del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.2. Despliegue Funcional de la Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.3. La Calidad en la gestin empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.3.1. Aseguramiento de la Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3.2. Mtodos de Deming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3.3. Juran Methods . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3.4. Taguchi Methods . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.4. Normalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3. Sistemas de Calidad 8
3.1. Normalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.2. Conceptos y definiciones en la gestin de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.3. Normativa de la ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.4. Elementos de los sistemas de gestin de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.5. Manual de Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.6. Normativa ISO 14000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

4. Los 14 puntos de Deming 10

4.1. Los 14 puntos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4.1.1. Crear un ambiente de constancia en el propsito de mejorar la calidad de los productos y
servicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4.1.2. Adoptar la nueva filosofa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4.1.3. Dejar de depender de la inspeccin en masa para conseguir la calidad. . . . . . . . . . . . . . 10
4.1.4. Acabar con la prctica de premiar al proveedor sobre la base del ndice de precios. . . . . . . 10
4.1.5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio. . . . . . . . . . . . . . 11
4.1.6. Instituir el entrenamiento en el trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.1.7. Instituir el liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.1.8. Desterrar el miedo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.1.9. Derribar las barreras que hay entre departamentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.1.10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y los objetivos numricos. . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.1.11. Eliminar las cuotas numricas y la direccin por objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.1.12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. . . . . . . . . . . . . . 11
4.1.13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto-entrenamiento. . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.1.14. Involucrar a todos los miembros de la compaa en la transformacin. . . . . . . . . . . . . . 12
4.2. Las enfermedades mortales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1
Tema 1. ndice general 2

5. Crculos de Calidad 13
5.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
5.1.1. Objetivos de los Crculos de Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
5.1.2. Implantacin de un programa de Crculos de Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
5.1.3. Riesgos de fracaso del crculo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

6. Las 5S 15
6.1. Organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
6.2. Orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
6.3. Limpieza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
6.4. Control visual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
6.5. Disciplina y hbito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
6.6. Plantillas para los paseos en las distintas fases de programa 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

7. Mtodo SMED 20
7.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
7.2. Componentes del SMED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
7.3. Matriz de conversin de amarre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

8. Mantenimiento Productivo ToTal 22

8.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
8.2. Caza de prdidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
8.3. Mantenimiento autnomo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
8.4. Mantenimiento Planificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
8.5. Mejora de competencias operacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
8.6. TPM en el diseo inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
8.7. Mantenimiento de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
8.8. TPM en servicios administrativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
8.9. Seguridad y medioambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

9. Seis Sigma 24
9.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
9.2. Pasos para la mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
9.3. Entrenamiento y certificacin de operarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
9.4. Proyectos de fabricacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
9.5. Herramientas del Seis Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

10.Anlisis de los modos de fallos y sus efectos (FMEA) 26

10.1. Modelo de accin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

11.Control estadstico de la calidad 28

11.1. Hitos histricos en el control estadstico de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
11.2. Rueda de Deming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
11.2.1. Identificacin del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
11.3. Distribuciones de frecuencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
11.3.1. Parmetros estadsticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
11.3.2. Distribuciones de frecuencia multivariable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
11.4. Clculo de Probabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
11.5. Aplicacin en Fiabilidad de Sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
11.5.1. Subsistemas en serie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
11.5.2. Subsistemas en paralelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
11.6. Distribuciones de probabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
11.6.1. Distribuciones discretas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
11.6.2. Distribuciones continuas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
11.7. Intervalos de confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Tema 1. ndice general 3

12.Control Estadstico de Procesos 32

12.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
12.2. Causas asignables y aleatorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
12.3. Grfico de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
12.3.1. Tipos de Grficos de Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
12.3.2. Metodologa general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
12.3.3. Criterios de prueba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
12.4. Grficos por variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
12.4.1. Individuos (x) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
12.4.2. Medias-Rango (x/R) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
12.4.3. Medias-Desviacin Tpica (x/s) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
12.4.4. Medianas-Rango (M d/R) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
12.5. Grficos por atributos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
12.6. Grficos especiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
12.6.1. Sumas acumuladas (CUSUM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
12.6.2. Pre-Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

13.Mtodos de Taguchi 34
13.0.3. Robustez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
13.0.4. Funcin de Prdida de Taguchi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

14.Modelizado de la fiabilidad basada en el crecimiento de grieta por fatiga 35

14.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
14.2. Crecimiento de grieta en aceros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
14.3. Modelizacin del comportamiento de distintos materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
14.4. Simulacin de vida de material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
14.4.1. Generacin de poblaciones aleatorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
14.4.2. Obtencin de curva de fatiga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
14.5. Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Introduccin a la Ingeniera de Calidad
Antes de entrar un producto en el mercado en el mer-
cado, o transferir los componentes para su montaje, los
productos son inspeccionados en algunas de sus caracte-
rsticas. Esta inspeccin tiene especial importancia para
asegurar que las partes van a ajustar adecuadamente du-
rante el montaje, y para identificar productos cuya mala
calidad puede acarrear serios daos en la seguridad del
trabajador, en la economa de la empresa u otra fatalidad
cualquiera. Ejemplos tpicos son la fractura de cables, de
frenos, de labes de turbinas, etc.
En este captulo se describen algunos mtodos sencillos
muy usados para inspeccionar los productos fabricados.
2.1. Calidad del producto
Usamos trminos como calidad pobre o alta cali-
dad para describir in producto particular, cierto alma-
cn, . . . . Qu es la calidad? Aunque la podemos reco-
nocer en algunos productos, tcnicamente es muy difcil
de establecer con precisin.
Calidad se puede definir por:
La adecuacin de un producto para su uso
La totalidad de caractersticas que determinan sobre
la capacidad de un producto para satisfacer una ne-
cesidad determinada. Ms recientemente , algunas
dimensiones de la calidad han sido identificadas, in-
cluidas las prestaciones del producto, dimensiones,
durabilidad, fiabilidad, esttica, y calidad percibida.
La calidad tiene factores que se pueden definir tcni-
camente, pero tambin depende de opiniones subjetivas.
Normalmente, todas las mejoras en la planificacin de
la fabricacin as como en su automatizacin se deben
llevar a cabo sin una perdida de la calidad del producto.
Al contrario de lo que la gente suele creer, un aumento
de calidad puede resultar actualmente en una reduccin
de coste del producto considerando que la calidad pobre
trae consigo:
Coste por insatisfaccin del cliente, que puede hacer
que se pierda
4
Tema 2
Aumenta las dificultades en el montaje y en el man-
tenimiento de los componentes
Aumenta el nmero de reparaciones en campo.
Disminuye la motivacin en el trabajo y por lo tan-
to las ganas de hacer las cosas bien y de dedicar
mayores energas para aumentar la productividad.
2.2. Despliegue Funcional de la
Calidad
Actualmente se considera que ha una conexin entre
el cumplimiento de los requisitos de uso, o satisfaccin
del cliente y los parmetros de produccin, y todo ello
a travs de los requisitos tcnicos, las especificaciones de
productos y los elementos del proceso. Para establecer
estas relaciones se puede usar el Despliegue Funcional
de la Calidad, ms conocido como casa de la calidad de-
bido a la forma que tienen sus diagramas. En el ejemplo
de las figuras 2.1 y 2.2 se representa cmo afecta el va-
lor del apriete en la sujecin de una biela en el ruido o
durabilidad del motor, a travs de su influencia en el sis-
tema de produccin, en las especificaciones tcnicas de
la biela y stas en los requisitos tcnicos del mecanismo,
y finalmente stos en los requisitos de uso.
2.3. La Calidad en la gestin em-
presarial
La supervivencia de una empresa depende de que los
productos que fabrica satisfaga al cliente en tres aspectos
que deben regir la poltica empresarial: Plazo, calidad y
precio. stos servicios se asemejan a las tres patas de
una mesa (ver Figura 2.3), si faltara una, la mesa no
cumplira su funcin, del mismo modo que la empresa
no realizara el servicio que se requiere de ella si fallara
en uno de estos tres aspectos. Segn la poca y las cir-
cunstancias se suele poner el nfasis en una u otra pata,
pero en cualquier caso, stas deben estar equilibradas.
Cada uno de estos aspectos dependen de factores co-
mo la productividad, versatilidad, capacidad de gestin,
Tema 2. Introduccin a la Ingeniera de Calidad 5

Parmetr.

Sistema de

Velocidad
mq herr.
Precisin
Proceso

sujecin
Especif.
Producto
Redondez

refrigeracin
mecanismos
Emisin de

Requisitos Sistema de
Ajuste en

tcnicos
gases

Requisitos
cliente

localizadores
No ruido Especif.

Fuerza de
Posicin
Tcnica
Durabilidad

apriete
Parmetr.
Bajo coste proceso

Bajo consumo Sistema de sujecin

de combustible

Figura 2.2: Diagramas funcionales de la calidad del pro-

ceso (mandrinado de biela) y de la operacin (amarre).

Poltica
Perpendicul.

Especificaciones
Tolerancia

Redondez

producto empresarial
agujero

Requisitos
tcnicos
Ajuste

Plazo Precio
Figura 2.1: Diagramas funcionales de la calidad del pro-
ducto (motor de coche) y de la pieza (biela). Calidad

Productividad Costes de
Valor aadido
fabricacin

Figura 2.3: Aspectos sobre los que se sostiene la poltica

empresarial de una empresa de produccin.
Tema 2. Introduccin a la Ingeniera de Calidad 6

Mejora de la calidad biente (ISO 14000), la seguridad y prevencin de riesgos

(OHSAS 18001), y es previsible que aparezcan otras nor-
mas que toquen aspectos morales de la empresa como la
formacin continua, la innovacin, la deontologa empre-
sarial, etc. Todas estas normas se pueden asumir de dos
Menos retrabajos formas, o bien se toman como un trmite burocrtico
Menos errores ms, o bien asumir el espritu que late detrs de ellas,
Menos retrasos de forma que se integren como algo sustancial dentro de
Mejor uso de materiales los fines de la empresa. Aunque de ellas nos ocuparemos
y mquinas ms adelante.
Algunos expertos en control de calidad han descrito
su propio concepto de calidad estableciendo como unos
primeros principios de los cuales derivan todas las elabo-
Reduccin de costes Mejora de la productividad raciones prcticas que presentan sus sistemas de calidad.
Entre estos expertos cabe destacar Deming, Juran y Ta-
guchi por el impacto que han tenido y siguen teniendo
en la industria actual. Todas sus observaciones han que-
Captura de nuevos mercados dado como diversas formas prcticas de asegurar la ca-
lidad, que se traducen en una gestin empresarial segn
un sistema de gestin de calidad total (TQM)
Supervivencia de la empresa
2.3.1. Aseguramiento de la Calidad
Proveer de ms y ms trabajos El Aseguramiento de Calidad se puede definir co-
mo todas las acciones necesarias para garantizar que se
cumplirn todos los requisitos de calidad. Es el esfuer-
zo total que un fabricante hace para garantizar que su
Figura 2.4: Influencia de la mejora de la calidad en la
producto es conforme a un conjunto detallado de espe-
expansin de la empresa.
cificaciones y normas. Mientras que Control de Cali-
dad es el conjunto de tcnicas operacionales usadas para
cumplir las requisitos de calidad.a suma de todas las ac-
optimizacin de recursos, etc. Pero lo que resume todos
tividades se denomina Total Quality Management
estos aspectos es el esfuerzo continuo por realizar bien
(TQM).
todas las tareas. El trabajo bien hecho tanto en sus as-
pectos tcnicos como morales, tienen un efecto multipli-
cador en la rentabilidad del la empresa. El trabajo bien 2.3.2. Mtodos de Deming
hecho reduce las reparaciones, los errores, disminuye los
retrasos, mejora el uso y mantenimiento de las mquinas, W.E.Deming (1900-1993) es famoso por las conferen-
aumenta la seguridad del trabajador,. . . , pero adems, cias que imparti a empresarios japoneses despus de la
y sobretodo, es motivador e involucra ms al trabajador 2da guerra mundial, y a l se atribuye el despegue indus-
en los resultados de la empresa. Esta cadena de mejora trial de Japn. Posteriormente es recordado por sus 14
que se describe en la figura 2.4 se encuentra en la pizarra puntos por los cuales identifica a la fbrica que produce
de todos cursos de formacin de altos ejecutivos desde productos de alta cualidad.
mediados del siglo XX.
La calidad no es accidental a la empresa sino que de-
bera ser algo sustancial, y afectar a todos los aspectos 2.3.3. Juran Methods
tanto organizativos, productivos como de relacin con J.M. Juran (1904- ) resalta las siguientes ideas:
los proveedores y clientes. Es como un perfume que hace
que la empresa est contenta consigo misma, y mejora Reconocer la calidad en todos los niveles de una
las relaciones de confianza y amistad con clientes y pro- organizacin, incluida la alta direccin
veedores.
Para asegurar que la empresa se ocupe de algo que de- Fomentar una cultura corporativa de responsabili-
bera ser esencial en ella como es la calidad, la Organiza- dad
cin Internacional de Normalizacin (ISO) ha elaborado
unas normas (ISO 9000)que ayudan a incorporar algu- Entrenar a todo el personal en planificar, controlar
nos de los mltiples aspectos que lleva consigo tener una y mejorar la calidad
poltica empresarial sobre calidad. La implantacin de
estas normas fue una de tantas modas que las han segui- Su libro Manual de Control de Calidad en dos
do sobre aspectos que tambin deberan ser sustanciales tomos es ampliamente utilizado en la industria y ha sido
y estar grabados en el mismo ser de las empresas, as la base para el establecimiento de la normas de calidad
ha ocurrido con aspectos como el respeto al medio am- ISO 9000.
Tema 2. Introduccin a la Ingeniera de Calidad 7

2.3.4. Taguchi Methods

G.Taguchi (1924- ) resalta la importancia de :

Reforzar la interaccin entre equipos multidiscipli-

nares, sobre todo entre los ingenieros de diseo y los
ingenieros de fabricacin
Implementacin de un diseo experimental en los
que los factores involucrados en un proceso o opera-
cin y sus interacciones son estudiadas simultnea-
mente. Esto se realiza mediante un anlisis factorial
y con el uso de vectores ortogonales, de forma simi-
lar a como lo hace el Diseo de Experimentos.

Entre los conceptos aportados por Taguchi se encuen-

tran a robustez y la funcin de prdida de calidad.

2.4. Normalizacin
Las caractersticas del mercado global han creado la
necesidad de establecer una homogeneidad internacional
mediante consenso de unos mtodos para el estableci-
miento de la calidad, fiabilidad y seguridad de los pro-
ductos.

3.1. Normalizacin
Las caractersticas del mercado global han creado la
necesidad de establecer una homogeneidad internacional
mediante consenso de unos mtodos para el estableci-
miento de la calidad, fiabilidad y seguridad de los pro-
ductos. A la hora de demostrar a terceros la capacidad
de calidad de una empresa y de sus productos sin te-
ner que realizar costosos controles individuales o esta-
dsticos sobre cada productos, la normalizacin de con-
ceptos y mtodos de gestin de calidad se ha mostrado
eficaz y es lo que ha hecho que se haya extendido por
casi todas las empresas. El cumplimiento y certificacin
de empresas con ISO 9000 facilita que se sea proveedor
de otra empresa con la ISO 9000. El cumplimiento y
acreditacin o de la ISO 17025 para los laboratorios de
calibracin permite realizar calibraciones de equipos de
ensayo en empresas con la ISO 9000. El certificado ISO
9000 lo expide AENOR (Asociacin Espaola de Norma-
lizacin), la acreditacin ISO 17025 lo expide la ENAC
(Entidad Nacional de Acreditacin). Ambos documentos
tienen validez internacional.
Un componente fundamental de un sistema de gestin
de la calidad es el manual de la calidad, como documento
base, parte del cual est disponible a todos los empleados
y a los clientes externos. En este manual queda reflejado
el sistema de calidad y de su seguimiento fiel se obtiene
y se mantiene el certificado de calidad que le imprime
un sello de cara a los clientes. Para la obtencin y manu-
tencin del certificado se realizan frecuentes auditoras
internas y externas.
3.2. Conceptos y definiciones en la
gestin de la calidad
La norma ISO 8402 recoge la definicin de trminos
relacionados con la calidad. Como extracto se recogen
aqu algunos:
Calidad: Conjunto de caractersticas de una enti-
dad que le confieren la apttud para satisfacer las
necesidades establecidas y las implcitas.
Poltica de calidad: Directrices y objetivos gene-
8
Tema 3
Sistemas de Calidad
rales de una organizacin relativos a la calidad, tal
como se expresan formalmente por la alta direccin.
Gestin de la calidad: Conjunto de actividades
de la funcin general de la direccin que determina
la poltica de la calidad, los objetivos y las respon-
sabilidades. Se implanta por medios tales como la
planificacin de la calidad, el control de la calidad,
el aseguramiento de la calidad y la mejora de la ca-
lidad, en el marco del sistema de calidad.
Sistema de la calidad: Estructura organizativa,
procedimientos, procesos y recursos necesarios para
implantar la gestin de la calidad.
Aseguramiento de la calidad: Conjunto de accio-
nes planificadas y sistemticas implantadas dentro
del sistema de la calidad y demostrables, si es preci-
so, para proporcionar la confianza adecuada de que
una entidad cumplir los requisitos para la calidad.
De igual modo se dan definiciones de producto, fabri-
cante, proveedor o suministrador, proceso, . . . .
3.3. Normativa de la ISO 9000
La serie ISO 9000 incluye las siguientes normas:
ISO 9000: Normas para la gestin de la calidad
y el aseguramiento de la calidad. En esta norma se
establecen las directrices para seleccin y utilizacin
de las restantes normas de la serie, as como una
gua para el desarrollo, instalacin y mantenimiento
de programas informticos.
ISO 9001: Modelo de aseguramiento de la calidad
en el diseo, produccin, instalacin y servicio. Re-
presenta las mayores exigencias al sistema de gestin
de la calidad del proveedor. Se aplica en los casos
en los que la relacin cliente-proveedor se extiende
a todas las etapas de la generacin del producto.
ISO 9002: Modelo para el aseguramiento de la cali-
dad en la produccin y en la instalacin. Se aplica a
empresas subcontratistas que fabrican productos se-
gn planos y especificaciones definidos por el cliente.
Tema 3. Sistemas de Calidad 9

ISO 9003: Modelo para el aseguramiento de la cali- tiene forma de carpeta de anillas cuyas hojas son inter-
dad en la inspeccin final y en los ensayos. Se aplica cambiables, y cada captulo o seccin contiene en su pri-
cuando el cliente simplemente requiere la jstificacin mera pgina adems del ttulo y la fecha de emisin, la
de que los productos cumplen las especificaciones firma de la autorizacin, de difusin, y de confirmacin
exigidas. de lectura por parte de las personas involucradas.
Los prrafos de las distintas secciones conviene que es-
ISO 9004: Gestin de la Calidad y elementos de un tn enumeradas, y esa enumeracin reflejarse en la tabla
sistema de calidad: Lneas de actuacin de correspondencias con los prrafos de la norma ISO
9001.
Adems de las normas ISO 9000 hay otras dos normas
Habitualmente tiene tres partes:
que complementan las de esta serie:
1. Captulos de introduccin
ISO 10011: Reglas generales para las auditoras de
los sistemas de calidad. 2. Disposiciones para conseguir la calidad, entre los
cuales se encuentran los procedimientos generales
ISO 10013: Gua para el establecimiento de un ma-
y los procedimientos especficos.
nual de calidad.
3. Anexos entre los que se encuentra el vocabulario, las
tablas de correspondencia, etc.
3.4. Elementos de los sistemas de
gestin de la calidad 3.6. Normativa ISO 14000
Las estructura de la ISO 9000 sigue al ciclo del pro-
Al igual que se ha realizado con la calidad, el impacto
ducto. Primero se evalan las responsabilidades de la
ambiental de los productos, tambin pueden estar sujetos
direccin de la empresa y de los empleados (1) que se
a normativa, en concreto a la norma ISO 14000. Las
plasman en documentos (2), se establecen requisitos de
actividades que regula pueden ser internas o externas a
contrato (3), se controla el diseo con sus documentos y
la compaa.
datos (4, 5), se realizan las compras a los proveedores (6,
Las actividades que regula esta norma abarcan desde
7), Se fabrican los productos (8, 9), se inspeccionan con
la produccin hasta la retirada de servicio del produc-
equipos aptos(10, 11, 12), se da salida a los productos
to, e incluye los efectos sobre el entorno que producen
no conformes (13), se establecen acciones de mejora en
estas actividades como son la polucin, la generacin de
vista de los resultados obtenidos (14), los productos se
desechos y su disposicin, ruido, impacto sobre los eco-
manipulan, embalan y envan (15) registrando sus datos
sistemas y los recursos naturales, y el uso de la energa.
(16), todo el sistema descrito en los puntos anteriores
se auditan frecuentemente (17), se forma al personal in-
volucrado en la calidad del producto (18), y al final se
establecen los requisitos de calidad en el servicio post-
venta (y 19).
Estos puntos en los que est estructurado la norma
se pueden organizar dentro del manual de calidad en los
siguientes captulos:

1. Control y organizacin: son los puntos 1, 2, 17, y 14.

2. Recursos productivos: en donde se englobaran los

puntos 18, 11, 5, 16, y 20.

3. Producto o estado: puntos 7, 8, 12 y 13

4. Proceso o etapa: puntos 3, 4, 6, 9, 10, 15, y 19,

Esta organizacin puede facilitar la legibilidad y la

bsqueda rpida de documentos o procedimientos. Lgi-
camente no se debe perder la referencia a la norma madre
lo cual se realiza mediante tablas cruzadas de correspon-
dencia, esto facilita la labor de auditora del sistema.

3.5. Manual de Calidad

El manual de calidad es el documento base en donde
queda reflejado el sistema de calidad, y de donde par-
ten las referencias, a los documentos y carpetas donde se
detallan las partes tcnicas de la gestin. Normalmente
 Tema 4

Los 14 puntos de Deming

W.E.Deming (1900-1993) es famoso por las conferen-
cias que imparti a empresarios japoneses despus de la
2da guerra mundial, y a l se atribuye el despegue indus-
trial de Japn. Posteriormente es recordado por sus 14
puntos por los cuales identifica a la fbrica que produce
productos de alta cualidad.
4.1.3. Dejar de depender de la inspec-
cin en masa para conseguir la ca-
lidad.
Para dejar de dependes de la inspeccin en mase es
necesario construir la calidad, en primer lugar, en el pro-
ducto.

4.1. Los 14 puntos La inspeccin que se hizo con el nimo de descubrir

los productos malos y retirarlos es demasiado tarda, in-
Segn el Dr. Deming, los 14 puntos son la base para eficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no
la transformacin de la industria. La adopcin y accin se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento
sobre los 14 puntos son la seal de que la gestin preten- del proceso. La Calidad debe ser diseada en el producto
de que la empresa permanezca en el mercado y, de esta desde el principio, no puede crearse a travs de la Inspec-
manera, proteja a los inversores y los trabajos. cin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad
Los 14 puntos se aplican sobre cualquier tipo de orga- del producto final, pero el costo de los defectos son pasa-
nizacin, pequea o grande, de fabricacin o de servicios, dos al consumidor aunque ste solo reciba productos de
se puede aplicar a una divisin dentro de una compaa. primera calidad. La inspeccin hace que el trabajador
desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector.
Los 14 puntos estn enumeradas segn las siguientes
La inspeccin no detectar problemas endmicos en el
subsecciones:
sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y el
mejoramiento de ste es responsabilidad de la Gerencia.

4.1.1. Crear un ambiente de constancia

en el propsito de mejorar la cali-
dad de los productos y servicios.
Con el objetivo de legar a ser competitivos, perma-
4.1.4. Acabar con la prctica de premiar
necer en el negocio, y proveer empleos, el Dr. Deming al proveedor sobre la base del n-
sugiere mejorar la innovacin, la investigacin, el cons- dice de precios.
tante mejoramiento y el mantenimiento.
En su lugar, es ms preferible moverse hacia un solo
proveedor para cualquier materia prima, para poder es-
4.1.2. Adoptar la nueva filosofa. tablecer una relacin a largo plazo estable, basada en la
lealtad y la confianza.
Estamos en una nueva era econmica. Las empresas
occidentales deben despertarse para el cambio que se Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi
avecina. Debe aprender sus responsabilidades y asumir invariablemente, conduce a una proliferacin de provee-
el liderazgo para el cambio. Para el nuevo gestin, la pa- dores. La segunda es que ello hace que los comprado-
labra control significa conocimiento, especialmente co- res salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que
nocimiento de la variacin y de los procesos. La nueva se produce una dependencia de las especificaciones, las
filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y cuales se convierten en barreras que impiden el mejora-
alegra en el trabajo. miento continuo.
10
Tema 4. Los 14 puntos de Deming 11

4.1.5. Mejorar constantemente y siem- sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus
pre el sistema de produccin y ser- metas se desvan hacia conflictos internos, pueden arrui-
vicio. nar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar
para el bien comn de todos que es el bien de la compa-
De este modo, mejora la calidad y la productividad, y a.
as disminuir constantemente el coste.
Cuando se mejora un proceso, se mejora su conoci-
miento del proceso al mismo tiempo. La mejora del pro- 4.1.10. Eliminar los slogans, las exhorta-
ducto y del proceso van unidos con una mayor compren- ciones y los objetivos numricos.
sin y una mejor toma de decisiones.
Las exhortaciones a los empleados exigindoles cero
defectos y nuevos niveles de productividad, slo crean
4.1.6. Instituir el entrenamiento en el enfrentamientos entre s en el afn de echar la culpa a
trabajo. otro. Estas relaciones adversas son la principal causa de
la baja calidad y baja productividad. sta causa provie-
Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice ne del sistema y, por lo tanto, est ms all del alcance
el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el mtodo del trabajador.
nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones
capacitando en una clase distinta de habilidades para un y resentimientos. Una meta sin un mtodo para alcan-
trabajo diferente. zarla es intil. Fijar metas sin describir cmo han de
lograrse es una prctica comn entre los gerentes occi-
4.1.7. Instituir el liderazgo. dentales. Un trabajador no puede lograr mejor calidad de
lo que el sistema le permite. Las exhortaciones crean una
El fin que persigue el lder debe ser ayudar a sus su- reaccin adversa por cuanto el 94 % de los problemas de
bordinados a realizar un trabajo mejor. Las tareas de su- calidad son causados por el sistema (causas comunes), y
pervisin son en realidad un incmodo sobretodo cuando slo 6 % por causas especiales. El papel de la direccin es
se supervisa a los subordinados. trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente,
Un lder reconoce las destrezas, los talentos y las habi- con la ayuda de todos.
lidades de los que trabajan con l. No es un juez. Ese co-
nocimiento le permite detectar cundo alguien est fuera
de control (por alguna causa accidental, su trabajo pro- 4.1.11. Eliminar las cuotas numricas y
duce productos que en el grfico de control estara fuera la direccin por objetivos.
de los lmites) y tomar la accin adecuada.
Este punto tiene dos partes diferenciadas. Por una
parte, la eliminacin de quitas de produccin en plan-
4.1.8. Desterrar el miedo. ta de fabricacin, debindola sustituir por el liderazgo.
Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el mie- Por otra parte, se pretende eliminar los objetivos num-
do. Slo eliminndolo puede la gente trabajar con eficacia ricos tambin a nivel ms general, lgicamente mediante
a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente cono- el empuje de un liderazgo bien llevado.
cida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como
los dos, el miedo es preferible. Cuando el miedo es uti- el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obs-
lizado para mejorar el desempeo individual, esta meta truyen la calidad ms que cualquier otra condicin de
no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la inefi-
en la organizacin occidental se destina a utilizar el mie- ciencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia
do para conseguir objetivos, a expensas del desempeo para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es no
ms propio de la Empresa. El miedo es lo que favorece deja de ser un autoengao de la direccin, ya que por
que los nmeros se amaen y los operarios tomen otras cumplir con unos nmeros ha permitido rebajar el nivel
acciones en detrimento de la Compaa. Tambin puede de calidad necesario para permanecer en el mercado.
ocurrir que los operarios traten de desplazar el problema
a otra rea de la Compaa. 4.1.12. Derribar las barreras que impi-
den el orgullo de hacer bien un
4.1.9. Derribar las barreras que hay en- trabajo.
tre departamentos.
Al igual que en el anterior punto, ste se presenta a
Los empleados que se dedican a la investigacin, dise- dos niveles, tanto en el empleado de fbrica como en la
o, ventas, y produccin deben trabajar en equipo para direccin e ingeniera. Esto significa que los supervisores
preveer problemas en la produccin y en el uso de los deben fijarse ms en la calidad que en los nmeros boni-
productos o servicios. tos, y que la direccin deje de trabajar con la obsesin
Cuando los departamentos persiguen objetivos dife- de cumplir unos nmeros a final de ao (direccin por
rentes y no trabajan en equipo para solucionar los pro- objetivos).
blemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rum- Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin
bos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en anual por mritos, destructor de la motivacin intrnseca
Tema 4. Los 14 puntos de Deming 12

de la gente; es una forma fcil de la Gerencia para eludir 1. Carencia de constancia en el propsito de planificar
su responsabilidad. el producto y servicio que crea el mercado y mantie-
ne a la compaa en el negocio, y provee de trabajos.

4.1.13. Instituir un programa vigo- 2. Buscar excesivamente los beneficios a corto plazo: el
roso de educacin y auto- pensar a corto plazo est alimentado por el miedo a
entrenamiento. fusiones inamistosas, y por proporcionar dividendos
a banqueros y accionistas.
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejo-
rando la maquinaria existente, rediseando los productos 3. Evaluacin del trabajo mediante rankings de mri-
y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las par- tos, o de resmenes anuales.
tes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de 4. Movilidad de la gestin y la esperanza de trabajo.
los individuos son la verdadera fuente de mejora.
5. Trabajo por slo cifras numricas visibles, con poca
o nula consideracin de las cifras que son descono-
4.1.14. Involucrar a todos los miembros cidas y los valores que no tienen cuantificacin.
de la compaa en la transforma-
cin. 6. Costes mdicos excesivos.

La transformacin de la empresa para su adaptacin a

los catorce puntos anteriormente sealados no se puede
llevar a cabo sin la concienciacin de todos y cada uno
de los agentes involucrados, empezando por la direccin
que debe ser la primera en poner en prctica todos los
puntos.

1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por

lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por
eliminar las enfermedades mortales y los obstculos.

2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse ape-

nados e insatisfechos por el desempeo pasado y de-
ben tener coraje para cambiar. Deben abandonar
el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas,
incluso hasta el punto de ser marginados por sus co-
legas. Debe existir un ardiente deseo de transformar
su estilo de gerencia.

3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia

debe explicarle a una masa critica de la compaa,
porque es necesario el cambio y que en el cambio
participaran todos. Un nmero adecuado de perso-
nas de la compaa deben entender los catorce pun-
tos, las enfermedades mortales y los obstculos. De
no ser as la alta gerencia estara perdida.

4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejora-

do. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben
pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o
ms asuntos especficos. La Transformacin es res-
ponsabilidad de todos, pero en el ncleo del cambio
requerido est la necesidad de cambiar nuestra for-
ma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor
de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como
tratamos a la gente. Esto es lo que determinar si
"verdaderamente"nos insertaremos en el futuro.

4.2. Las enfermedades mortales

Junto a los 14 puntos , Dr. Deming seala las 7 enfer-
medades principales de una organizacin:

5.1. Introduccin
Los crculos de calidad son un programa a travs del
cual grupos de trabajadores se renen para analizar sus
problemas y proponer soluciones en el lugar de trabajo.
Son parte de un movimiento de gerencia democrtica que
busca ampliar la participacin de los trabajadores en el
control y en la administracin de las empresas.
El origen de los crculos de calidad es consecuencia l-
gica del deseo de implantar la calidad total en la empresa
con los conceptos de mejora continua, trabajo en equipo
y mayor intervencin del trabajador. La primera vez que
apareci su metodologa fue en la revista japonesa on-
trol de Calidad"en 1962 y fue El profesor Ishikawa de la
Universidad de Tokio, el que di forma a los cursos que
se realizaran en Japn para su difusin. Actualmente, se
estima que ms de 15 millones de japoneses participan
en programas de crculos de calidad.
5.1.1. Objetivos de los Crculos de Cali-
dad
Los objetivos que se persiguen en la elaboracin de
un programa de crculo de calidad se pueden distinguen
entre los objetivos generales y los especficos. En cual-
quier caso se basan en tratar de dirigir todas las ener-
gas humanas hacia el objetivo de la mejora continua de
la calidad, respetando la naturaleza del hombre como ser
social e inteligente, buscando que se sienta ms persona.
Los objetivos fundamentales sern los siguientes:
1. Mejorar las habilidades de liderazgo y administra-
cin del supervisor y auxiliares en el taller y estimu-
lar el mejoramiento de sus actividades por medio del
auto desarrollo.
2. Incrementar la motivacin del trabajador para
aumentar el nivel de produccin y crear simultnea-
mente un medio en el cual todos sean ms conscien-
tes de la importancia de la calidad y de la necesidad
de un mejoramiento.
3. Funcionar como un ncleo del control de calidad to-
tal de la empresa en el mbito del taller, por ejem-
plo, los crculos de calidad proporcionan una base
13
Tema 5
Crculos de Calidad
efectiva para conocer e implantar las polticas esta-
blecidas por la gerencia y alcanzar el aseguramiento
de la calidad.
Los objetivos especficos y concretos que se buscan en
la ejecucin del programa de crculo de calidad son:
1. Construir un lugar de trabajo slido.
En el lugar de trabajo debe haber un ambiente de
respeto y cooperacin entre el encargado y los su-
bordinados, creando un clima de confianza.
2. Establecer un estado de control.
Un lugar de trabajo bien controlado cumple las nor-
mas adecuadas, y tiene concretadas las medidas pre-
ventivas y correctivas, procurando eliminar todo lo
que puede ser causa de disconformidades.
3. Mejorar la motivacin y las relaciones huma-
nas.
La motivacin es uno de los factores ms difciles
de controlar, sin embargo, el enriquecimiento de las
relaciones humanas contribuye grandemente en su
logro. Para ellos se deben tomar las siguientes me-
didas:
a) Mejoras en el mbito de taller, en donde los
propios operarios son los que ms tienen que
decir.
b) Voluntariedad en las actuaciones. Las medidas
que se tomen en los crculos las tiene que hacer
cada uno como propias, aumentando la propia
responsabilidad ante s mismo y ante los de-
ms.
c) Mejores ingresos. La mejora de la calidad se
traduce, adems de en un mayor valor aadido
del producto, en un aumento de la productivi-
dad y en una reduccin de costes. Por lo tan-
to, La consecuencia lgica es que los salarios
aumenten. La expectativa de un aumento sa-
larial es parte importante en la motivacin del
trabajador.
Tema 5. Crculos de Calidad
5.1.2. Implantacin de un programa de
Crculos de Calidad
Para que el crculo de calidad cumpla los objetivos, su
organizacin debe ser lo bastante slida como para que
se tenga la sensacin de aprovechar el tiempo en el trans-
curso de la reunin. El esquema diseado por el profesor
Ishikawa es el ms extendido y es el que mostramos a
continuacin.
Componentes del crculo de calidad
Los componentes del crculo de calidad son personas
que tienen en comn alguna rea de la empresa y de la
que deben responder ante la direccin. La coordinacin,
las posibles suplencias en tareas encomendadas, la com-
prensin y apoyo mutuo son esenciales en el buen am-
biente creado entre las personas, y es bueno que todos
sientan la responsabilidad de solucionar hasta los ms
pequeos problems aunque a alguno no le toque direc-
tamente. Adems deben sentirse plenamente apoyados
desde la direccin de la empresa.
Los componentes esenciales del crculo son pues:
Representante de la gerencia. Debe tener el su-
ficiente poder para obtener los fondos para que las
mejoras que se propongan lleguen a buen trmino.
Su actitud es fundamental para que sin perder la
autoridad, los miembros del crculo sientan la em-
presa como cosa propia.
Lder del grupo. El encargado o supervisor, de-
be tratar de ser el lder natural dentro del grupo
que tiene encomendado una tarea de la direccin.
Es la persona investida con la mayor autoridad, y
conviene que esa autoridad tambin sea moral. Ha
de ir siempre por delante y predicar con el ejemplo.
Conocer a la perfeccin las tareas que realizan los
subordinados, y con capacidad para sugerir mejoras
en los procesos. En la reunin del crculo su autori-
dad formal debe cesar siendo necesario que logre sus
objetivos mediante la persuasin y con argumentos
lgicos. Adems, debe estar preparado para recibir
crticas y valorar en mucho las opiniones del resto
del crculo. Tendr capacidad para dar soluciones y
demostrando al resto de crculo la validez de esas
soluciones.
Coordinador o facilitador. Es un miembro im-
parcial del crculo (su misin no es dar opiniones),
centrando su misin en reclutar voluntarios, proveer
de entrenamiento a los lderes de grupo, explicar la
importancia del crculo a los gerentes, recoger infor-
macin de los miembros del grupo para preparar el
guin de la reunin, de modo que se realice con la
mayor agilidad posible. Recoge las conclusiones de
cada crculo y las da a conocer al resto. Deber es-
tar familiarizado con los procesos productivos, con
la situacin laboral de cada miembro del crculo, etc.
Obreros o subordinados. Son la parte ms impor-
tante del programa, y requieren atencin especial,
14
pues son los que mejor pueden plantear los proble-
mas que tienen, no deben sentirse cohibidos para
sincerarse, y decir los problemas reales en el puesto
de trabajo.
Proceso del crculo
El proceso del crculo de calidad tiene los siguientes
subprocesos:
1. Identificacin de problemas. El facilitador procurar
ir a la reunin con el listado y observaciones que
habr recogido de los empleados.
2. Estudio a fondo de las tcnicas para mejorar la ac-
tividad y diseo de soluciones. Durante la reunin
se realizan diagramas causa-efecto, se recopilan es-
tudios anteriores relacionados, etc. Entre todos se
plantea la solucin ms idnea. Muchas veces se re-
querir la intervencin de otro departamento, o de
investigadores ms especializados. La presencia de
un miembro de la gerencia facilita la intercomunica-
cin entre departamentos y afrontar el posible gasto
que la mejora lleve consigo.
3. Explicar a la mxima direccin las conclusiones del
crculo, valorando sta la conveniencia o pidiendo
informes tcnicos para la toma de decisiones.
4. Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin
general.
5. Evaluacin del xito de la propuesta por parte del
crculo y de la organizacin.
5.1.3. Riesgos de fracaso del crculo
Cuando algunas empresas occidentales intentaron im-
plantar los programas de crculos de calidad, las primeras
de ellas fracasaron,teniendo que pasar varios aos hasta
que el modelo japons fuese realmente exportable. Las
causas principales del fracaso fueron:
Falta de comprensin y respaldo por la direccin de
la empresa.
Los temas de estudi o los puntos elegidos para
abarcar en la reunin son inapropiados.
Los crculos se alejan de los problemas reales.
Se presentan datos truncados.
Reuniones largas sin tratar bien los temas. Las con-
versaciones se desvan hacia temas ajenos a los ob-
jetivos propios del crculo.
Faltan nuevas ideas. Un sentido crtico excesivo pue-
de matar muchas posibles soluciones.
El facilitador o la gerencia no es imparcial en el tra-
to de los asuntos. Perdiendo la gente la motivacin
necesaria para exponer los problemas.
El supervisor no es persona apropiada para el pues-
to, o no tiene la actitud necesaria en las reuniones.
...
 Tema 6

Las 5 S

Hay una verdad evidente muchas veces no percibida: 5. Ejecucin de acciones de mejora
No puede hacerse calidad en una oficina desordenada o
en una fbrica sucia, de aqu que mejorar la organiza- 6. Acciones de consolidacin
cin, el orden y la limpieza es el primer paso para hacer
calidad y para aumentar la productividad y la seguridad. 7. Indicadores
Otras ventajas que se consiguen son las siguientes: Menos
productos defectuosos, menos averas, rpidas reparacio- Como resultado de cada una de las fases conviene ser-
nes, menos accidentes, menos movimientos y traslados virse de planos del rea a cubrir, plantillas para listar,
intiles, ms espacio, mejor imagen ante clientes, mejor cmaras de fotos para analizar y etiquetas para marcar.
conocimiento del puesto, etc.
En Toyota se desarroll un programa conocido inter-
nacionalmente como las 5S, que son las iniciales de cinco
vocablos japoneses que se corresponden con las cinco fa- 6.1. Organizacin
ses de dicho programa.
Organizacin es identificar, clasificar, separar y elimi-
1. Organizacin (seiri): Consiste en identificar y se- nar del puesto de trabajo todos los materiales innecesa-
parar los materiales necesarios de los innecesarios y rios, conservando todos los materiales necesarios que se
en desprenderse de estos ltimos. utilizan.
2. Orden (seiton): Se establece el modo en que deben Material innecesario es el que no se prev utilizar en el
ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de futuro, y el necesario es aquel que no existe duda sobre
manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizar- su prxima utilizacin.
los y reponerlos. En esta fase se prctica los valores de desprendimien-
to, veracidad y sinceridad, pues cuesta desprenderse de
3. Limpieza (seiso): Se identifican y se eliminan las cosas y la imaginacin tiende a encontrar utilidad a todo.
fuentes de suciedad, asegurando que todos los me- Un indicador sobre la necesidad de un artculo es apuntar
dios estn en perfecto estado de uso. cuntas veces se ha usado el ltimo mes. La descripcin
de los materiales ha de seguir las 3C (clara, concisa, com-
4. Control visual (seiketsu): Se establecen normas vi-
pleta), y debe estar jerarquizada segn la frecuencia de
suales para distinguir fcilmente una situacin nor-
uso, tanto si son necesarios como si son dudosos. stos
mal de otra anormal.
ltimos artculos se incorporan a un almacn o a un lugar
5. Disciplina y hbito (shiksuke): Consiste en tra- donde se puede permitir cierto tiempo para su hallazgo,
bajar permanentemente de acuerdo con las normas dada la poca o nula frecuencia de uso.
establecidas. La preparacin del paseo consistir en elaborar una
hoja de clculo con lista de materiales necesarios con los
Bakaert Consulting S.L. ha desarrollado la metodolo- siguientes campos: nmero de etiqueta, descripcin, tipo
c
ga OOL(Organizacin, orden, limpieza) como gua en (segn una clasificacin establecida previamente), canti-
la implantacin de los contenidos de las 5S. Para cada dad disponible, la deseada, el tipo de uso, la frecuencia
fase se siguen los pasos enumerados a continuacin: de uso, el usuario, ubicacin, y observaciones.
1. Formacin Tambin se hacen listados de materiales innecesarios
con posibles salidas o reutilizaciones.
2. Preparacin del paseo Se analizan las causas de aparicin de materiales in-
3. Paseo necesarios y se proponen soluciones, y se adecan la dis-
ponibilidad de los materiales necesarios, estableciendo
4. Anlisis de mejoras acciones de consolidacin para que nunca falten.
15
Tema 6. Las 5 S
6.2. Orden
Ordenar es establecer la manera en que los materiales
necesarios deben ubicarse e identificarse para que cual-
quiera"pueda encontrarlos, usarlos y recolocarlos en el
mismo sitio de forma fcil y rpida.
Esta fase es importante para aumentar la productivi-
dad ya que debido a la falta de orden se pierde tiempo
en bsquedas y se desconoce qu tenemos o qu nos falta ma de trabajo, tolerancia, cmo se identifica, acciones
en el lugar de trabajo, provocando parlisis innecesarias.
Un concepto necesario para establecer el orden es la
identificacin: Un nombre para cada cosa, y cada cosa
para un slo nombre.
Hay una identificacin referida a la ubicacin: MA-
CRO horizontal (layout) y MACRO vertical (estanteras,
paredes). La identificacin MICRO es la que se coloca so-
bre el material necesario (denominacin, referencia, can-
tidad, ubicacin,...).
En la preparacin del paseo se elaboran planos del
rea vertical y horizontal. La hoja de clculo de identi-
ficacin MACRO contiene los siguientes campos: nme-
ro, denominacin, identificacin horizontal (con dimen-
sin, forma, marca, color), identificacin vertical (con
contenido, nmero, tipo, dimensin, soporte, fijaciones),
y observaciones. La hoja de identificacin MICRO ten-
dr los siguientes campos: nmero, contenido (denomi-
nacin, referencia, cantidad, ubicacin, otros), soporte,
lugar fijacin, observaciones.
En el anlisis de mejoras se decide la distribucin de
las zonas de trabajo, la ubicacin de los materiales nece-
sarios, y el cmo se almacenan. Los criterios que guan
las mejoras son el aseguramiento de un acceso rpido y
un control visual de las carencias o desrdenes.
Las acciones de consolidacin son importantes para
asimilar los criterios y rentabilizar el orden establecido.
6.3. Limpieza
Limpiar es mantener limpio el puesto y su entorno. En
otras palabras, asegurar que todo se encuentra siempre
en perfecto estado de uso.
La limpieza implica identificar y eliminar las fuentes el uso del azul para la fase de organizacin, verde para
de suciedad, los lugares difciles de limpiar, los apaos y el orden, rojo para la limpieza, naranja para el control
las piezas deterioradas o daadas, y establecer y aplicar visual, y amarillo para el hbito y disciplina.
procedimientos de limpieza. Debe predominar el enfoque
preventivo: siempre se trata de evitar que se ensucie ms quetas adhesivas de estos colores, con el fin de marcar
que limpiar.
Para preparar el paseo se elaboran cuatro hojas de cl- aparece en la plantilla.
culo para identificar: las fuentes de suciedad, los lugares
difciles de limpiar, los apaos y las piezas deterioradas
o daadas en las que adems de la identificacin y des-
cripcin, se detalle una propuesta de solucin.
Como resultado del anlisis de mejora se establecern
las acciones para prevenir, con un plan de revisiones fre-
cuentes. Tambin se elaborarn etiquetas para los lugares
y fuentes para un mantenimiento preventivo adecuado.
16
6.4. Control visual
El control visual consiste en distinguir fcilmente una
situacin normal de otra anormal mediante normas vi-
sibles para todos. Para que sea eficaz, requiere que se
defina tambin cmo actuar en caso de desviacin.
En la preparacin del paseo se elabora la hoja con los
elementos a controlar visualmente con los campos: n-
mero, mquina o instalacin, elemento a controlar, nor-
correctoras.
En en anlisis de mejoras se procurar que los indica-
dores de normalidad se vean fcilmente, que estn situa-
dos sobre los elementos a controlar y que sean fciles de
interpretar por cualquiera.
6.5. Disciplina y hbito
Disciplina y hbito consiste en trabajar permanente-
mente de acuerdo con las normas establecidas, asumien-
do el compromiso de todos para mantener y mejorar el
nivel de organizacin, orden y limpieza en la actividad
diaria. Disciplina es actuar con respeto a lo que haya-
mos acordado. El hbito se crea mediante la repeticin
de actos conforme a las normas establecidas, de forma
que cada vez su cumplimiento cueste menos y sea ms
connatural.
Esta fase funciona de forma similar a una auditora.
Se pueden establecer paseos de control de las fases reali-
zadas por los propios trabajadores, y tambin por gente
externa que conozca bien el programa elaborado, el re-
sultado de dichos paseos se traducir en un ndice de
cumplimiento de programa y en una serie de acciones
correctoras.
6.6. Plantillas para los paseos en
las distintas fases de progra-
ma 5S
Se presentan a continuacin plantillas ejemplo que se
pueden utilizar para las distintas fases.
Conviene imprimir estas plantillas en folios de distin-
tos colores, de esa forma no perdemos de vista en qu
fase estamos trabajando en cada momento. Es corriente
Adems de estas plantillas conviene ir cargado de eti-
en el propio sitio la mejora pendiente y la referencia que
Tema 6. Las 5 S 17

Programa 5s Fase: Organizacin fecha

Lista de Materiales Necesarios

Participantes rea de inspeccin

Cantidad
n Descripcin Tipo actual necesaria Usuario Frec, uso ubicacin Observaciones

Figura 6.1: Plantilla de materiales en la fase de Organizacin

Programa 5s Fase: Orden fecha

Identificacin MACRO
Participantes rea de inspeccin

Identificacin Horizontal Indentificacin Vertical

n Descripcin Dimensin Paseos Caras Contenido Dimensin Soporte Fijacin Observaciones

Figura 6.2: Plantilla para recogida de datos .Orden MACRO"

Tema 6. Las 5 S 18

Programa 5s Fase: Orden fecha

Identificacin MICRO
Participantes rea de inspeccin

n Descripcin Ref CantidadUbi Otros Soporte Fijaciones

Observaciones

Figura 6.3: Plantilla para recogida de datos .Orden MICRO"

Programa 5S Fase: Limpieza fecha

Suciedad, Dificil Limpiar,Deterioros, Apaos

Participantes rea de inspeccin

n Descripcin Tipo Ubi Cantidad Solucin propuesta Observaciones

Figura 6.4: Plantilla para recogida de datos "Limpieza y Apaos"

Tema 6. Las 5 S 19

Programa 5S Fase: Control Visual fecha

Lista de controles
Participantes rea de inspeccin

n Instalacin Elemento Norma Bandas Cmo se identifica Acciones correctoras

Figura 6.5: Plantilla de materiales en la fase de ontrol Visual"

Programa 5S Fase: Hbito y Disciplina fecha

Paseo de evaluacin 5S
Participantes rea de inspeccin

Accin correctora
n Fase Accin Indicador Qu? Quin? Cuando?

Figura 6.6: Plantilla para recogida de datos "Hbito y Disciplina"

 Tema 7

Mtodo SMED

7.1. Introduccin Eliminar prdidas mediante colocacin visual

de los tiles utilizados.
SMED son las siglas de Single Minute Exchange of
...
Dies. Es una metodologa para conseguir reducir las
puestas a punto de las mquinas para procesar lotes a Reducir los tiempos de amarre. Eliminando tornillos
menos de un minuto, lo que permite que los lotes puedan y sustituyendo por plancas de levas. De esta forma
ser ms reducidos y la fabricacin ms flexible. Tambin se puede conseguir mayor repetitividad en la fuerza
ayuda a pensar sobre la calidad de los tiles que se usan de apriete. Otros medios en caso de que sean impo-
en la fijacin de piezas de forma que a la vez se bus- sible la eliminacin de tornillos son:
ca el cero defectos. Esta metodologa se desarroll como
herramienta de caza de prdidas del sistema de produc- Uso de arandelas en forma de U.
cin Toyota, del TPM, y est entre los temas habituales Usar orificios en forma de pera.
a tratar por los grupos KAIZEN o crculos de calidad.
Usar cuas y topes.
...
7.2. Componentes del SMED
Mejorar transporte de tiles y otras piezas y brutos,
El SMED tiene tres componentes esenciales: mediante carros especialmente diseados, tableros
de rodillos, etc.
Identificar qu acciones se pueden realizar fuera de
la mquina o estacin de trabajo (preparacin ex-
terna OED), y cules necesitan parar la mquina 7.3. Matriz de conversin de
para realizar la puesta a punto (preparacin interna
IED). amarre
Redisear el sistema para llevar el mayor nmero de Para facilitar la transformacin de amarre puede ser-
actividades IED a OED. vir una la plantilla 7.1 sobre la que recoger datos y que
resalte las posibles mejoras.
Minimizar el tiempo necesarios para realizar el IED.
Los recursos que se utilizan para llevar a cabo el redi-
seo de utillaje son:
Combinar la funcionalidad de los equipos. Esto re-
quiere la normalizacin de las piezas, herramientas,
utillajes, y procesos para reducir el nmero de pa-
sos y los tiempos de ciclos. Algunas ideas para llevar
acabo estas operaciones:
El sistema se debe disear de forma que el sim-
ple operacin de apriete aseguren la funciona-
lidades de centrado, ajuste, posicionado, etc.
lo que muchas veces requiere el uso de bloques
calibrados.
El mismo amarre puede contener varios brutos
de forma que mientras se est mecanizado uno
se pueden prepara otros.
20
 Matriz de conversin de puesta a punto
Tema 7. Mtodo SMED

Fecha: Pgina de
rea/Departamento Mquina/ Nombre de equipo Herramientas requeridas para Nmero de Tiempo de p a punto
operario
la puesta a punto Fecha de prep Minutos

Proceso actual Tiempo actual Mejora Tiempo propuesto

NO. Tarea/Operacin Interno Externo Interno Externo

Figura 7.1: Plantilla de trabajo SMED

Total Actual: Total Mejorado:
21
 Tema 8

Mantenimiento Productivo ToTal

8.1. Introduccin 4. Entrenamiento y desarrollo de habilidades de ope-

racin
El TPM son las siglas del original ingls Total Pro-
ductive Maintenance. Originalmente TPM es un sistema 5. TPM en el diseo inicial.
japons de mantenimiento industrial desarrollado a par-
6. Mantenimiento de calidad.
tir del concepto de "mantenimiento preventivo". El TPM
se ha ido desarrollando para otras reas de la empresa 7. TPM en servicios administrativos y de apoyo.
hasta que el JIPM lo ha convertido en modelo completo
de direccin industrial. 8. Dominio de las condiciones de trabajo, seguridad y
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de medioambiente.
actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a
mejorar la competitividad de una organizacin industrial
o de servicios.
8.2. Caza de prdidas
El TPM es un sistema orientado a lograr: Se elaboran un conjunto de actividades desarrolladas
cero accidentes por un grupo autnomo e interdisciplinar de trabajado-
res que, organizados como un grupo de proyecto, persi-
cero defectos de calidad guen un objetivo bien definido.
El objetivo de cualquier proyecto de Caza de prdidas
cero defectos en mquinas en maximizar la efectividad global de equipos, procesos
y plantas persiguiendo el cero despilfarros.
cero averas
Se emplea metodologa especfica y estructurada siem-
cero problemas medioambientales pre en los mismos pasos y concentrando su atencin en
la eliminacin de los despilfarros que se presentan en las
.... plantas industriales.
Los equipos de trabajo son interdisciplinares y de di-
En una empresa con departamento de mantenimiento ferentes niveles jerrquicos. La informacin se presenta
y de produccin con personal diferente, cuando se pro- en forma grfica y estratificada. Para facilitar su inter-
duce una avera, trabajan los de mantenimiento y los de pretacin se exponen en paneles que se colocan en las
produccin estn parados, cuando no hay averas, tra- instalaciones.
bajan los de produccin y los de mantenimiento estn
parados. Para eliminar, entre otras cosas, esta parado-
ja se implanta el TPM como herramienta para obtener 8.3. Mantenimiento autnomo
productos y servicios de alta calidad, mnimos costes,
una alta moral en el trabajo y una imagen de empresa El Mantenimiento Autnomo consiste en involucrar a
excelente. los operadores de produccin en actividades de manteni-
El TPM ayuda a implantar sistemas de calidad total miento. Con esto se satisfacen dos necesidades cada vez
TQM, utiliza herramientas de gestin participativa y es ms importantes:
una metodologa que se concibe como un edificio soste-
La necesidad de mayor mantenimiento debido a la
nido por ocho pilares:
automatizacin
1. Caza de prdidas o Mejoras orientada
La utilizacin de la mayor formacin de los traba-
2. Mantenimiento Autnomo. jadores (eficiencia y satisfaccin). Hay que tener en
cuenta que el mayor capital de un operario es su
3. Mantenimiento planificado. inteligencia muchas veces desaprovechada.
22
Tema 8. Mantenimiento Productivo ToTal 23

Los objetivos del mantenimiento autnomo son los si- 8.6. TPM en el diseo inicial
guientes:
Se disean actividades orientadas a concebir y dise-
1. Que los equipos operen ininterrumpidamente. ar las mquinas e instalaciones segn las prcticas de
Mantenimiento autnomo, Planificado, etc. Se preten-
2. Que los operarios sean flexibles para operar y man- den tener instalaciones que desde su concepcin estn
tener otros equipos. preparadas para realizar TPM.
En las especificaciones se hace participar a operarios y
3. Eliminar las causas de los defectos o paradas me- mandos que aportan su visin del diseo como usuarios
diante la participacin activa del operario. y mantenedores de las mquinas, buscando abaratar el
coste mantenimiento y explotacin y disminuyendo los
4. Implementar gradualmente las actividades de man- tiempos de arranque.
tenimiento autnomo.

En todo este proceso se emplean herramientas de co- 8.7. Mantenimiento de calidad

municacin: etiquetas, Lecciones puntuales, Fichas de
mejora, Paneles, Hojas de Estandarizacin de Tareas Consiste en realizar acciones de mantenimiento orien-
Preventivas. tadas al cuidado del equipo para que este no genere de-
fectos de calidad. El objetivo es 0 defectos en las m-
quinas para conseguir 0 problemas de calidad.
8.4. Mantenimiento Planificado
8.8. TPM en servicios administra-
Consiste en un proceso de mejora continua sobre las
mquinas y equipos industriales orientado a la meta ce- tivos
ro averas llevado a cabo por tcnicos cualificados. Con
Los objetivos en este pilar son conseguir lugares de
esto se hace frente a dos realidades:
trabajo ms gratos y optimizar los procesos administra-
Mantenimiento cubre el tiempo que ha ganado por- tivos. Una parte importante de esta etapa es aplicar las
que Produccin hace parte del mantenimiento. 5S a las oficinas.

Mantenimiento se dedica a temas de ms cualifica- 8.9. Seguridad y medioambiente

cin para las que est preparado.
Para ello se siguen los siguientes pasos:
1. Identificar el punto de partida del estado de los equi-
pos
2. Eliminar deterioro y mejorar el equipo.
Se incorporan al trabajo desarrollado en los pilares
anteriores criterios de seguridad y respeto al medioam-
biente, con el objetivo de cero accidentes y mejorar la
imagen social de la empresa que respeta y mejora el en-
torno.

3. Mejorar el sistema de informacin de mantenimien-

to.

4. Mejorar el sistema de mantenimiento peridico.

5. Desarrollo de un sistema de mantenimiento preven-

tivo.

6. Desarrollo superior del sistema de mantenimiento.

8.5. Mejora de competencias ope-

racionales
Es un conjunto de actividades orientadas a formar a
los operarios y trabajadores de la empresa. El objetivo es
conseguir trabajadores cada vez ms competentes en los
equipos y procesos que manejan.Se establece el requisito
de que el entrenamiento en el mismo lugar de trabajo
y que al operario se le da la oportunidad de ponerlo en
prctica inmediatamente.

9.1. Introduccin
Seis Sigma es un mtodo para resolver problemas. Este
mtodo se ejecuta mediante proyectos que pretenden re-
ducir el nmero de productos defectuosos a menos de 3.4
por milln (probabilidad de que en una poblacin nor-
mal, un individuo se encuentre fuera de la banda 6.
Estos proyectos ayudan a mejorar sustancialmente tareas
rutinarias y repetitivas, y a que los proyectos grandes y
complejos salgan bien a la primera.
Estos proyectos integran la sabidura de la organiza-
cin y las herramientas estadsticas probadas. Se crea la
infraestructura para asegurar que las actividades de me-
jora de prestaciones tengan los recursos necesarios. Por
eso cada proyecto incluye un presupuesto para la jus-
tificacin del gasto, de forma que antes de aplicarlo se
vea claramente un beneficio y un rpido retorno de la
inversin.
Este mtodo fue desarrollado por unos ingenieros de
Motorola para evitar fallos en los componentes electrni-
cos. Pero el gran impulso se debi a la implantacin del
mtodo en General Electric por decisin de sus ejecuti-
vos en 1995. Sus beneficios econmicos se multiplicaron,
y debido a su xito, su uso se ha extendido a la indus-
tria del automvil europea y americana, y est siendo
implantada por grandes empresas industriales.
9.2. Pasos para la mejora continua
El mtodo seis Sigma tiene cinco fases. Cuando se tra-
ta de proyectos completos stas son:
1. Definir el problema crtico
2. Medir valores para el tratamiento estadstico
3. Analizar con herramientas estadsticas probadas,
4. Mejorar el sistema y afinar las variables de entrada
5. Controlar esas acciones de mejora una vez implan-
tadas.
En el caso de mejora de sistemas se tienen las siguien-
tes fases:
24
Tema 9
Seis Sigma
1. Definir las funciones del sistema
2. Acotar valores para los valores de los que depende
el buen funcionamiento del sistema y establecer el
modo de medir esos valores
3. Analizar estadsticamente los riesgos de fallo.
4. Disear el sistema
5. Verificar despus de construido.
9.3. Entrenamiento y certificacin
de operarios
El objetivo de este proceso es la creacin de exper-
tos en estadstica aplicada a la resolucin de problemas
industriales. Esta formacin est basada en casos direc-
tamente relacionados con el campo de aplicacin para el
que estn siendo entrenados.
Las certificaciones tiene tres niveles bsicos:
Cinturn Verde. Que es la certificacin que deben
tener la mayora de los empleados. Esta certificacin
les homloga para realizar operaciones estadsticas
bsicas.
Cinturn Negro. Les capacita para ser lderes de
proyecto y expertos en el mtodo.
Maestro Cinturn Negro. Es entrenador y for-
mador en calidad del resto de personal. Es la m-
xima autoridad en materia de calidad dentro de la
empresa.
Algunas empresas y asociaciones independientes emi-
ten certificados para los distintos grados de personal.
9.4. Proyectos de fabricacin
En el caso de Proyectos de Planificacin de Procesos
de Fabricacin, Las cinco fases son las siguientes:
1. Estudio de factibilidad del procesos
2. Planificacin de proceso
Tema 9. Seis Sigma 25

Figura 9.1: Ejemplo de mapa de proceso

3. Preparacin del proceso

4. Ensayo de produccin
5. Cualificacin del proceso
La planificacin de procesos debe satisfacer los requi-
sitos de calidad, por lo que se deben determinar:
Plan de desarrollo de proceso para un nuevo pro-
ducto y sus modificaciones con una documentacin
comprensiva de los pasos de produccin y los flujos
de material
El ambiente del equipo y del trabajo
Mantenimiento preventivo de los equipos
Procedimientos y mtodos para el aseguramiento de
la calidad
Seguimiento y documentacin de todos los parme-
tros del proceso
La aprobacin de procesos y equipos por todas las
personas responsables

9.5. Herramientas del Seis Sigma

Las herramientas para determinar las variables a es-
tudiar estadsticamente son:
FMEA. Es el anlisis de modos de fallos y sus efec-
tos. Esta tcnica se desarrolla en una leccin poste-
rior
Mapa de proceso. Es un desarrollo grfico del pro-
ceso en el que se indican las operaciones, controles y
en cada paso las KPIV (key process input variables)
y las KPOV (key process ouput variables)
Matriz de causa-efecto. Esta matriz es muy pare-
cido al despliegue funcional de la calidad, en la que
se relacionan las KPOV con las KPIV relacionado
con la importancia de la KOPV con la satisfaccin
del cliente.
Respecto a las herramientas estadsticas, estas se es-
tudiarn en la ltima parte del temario. destacando el
uso extensivo de los grficos Shewhart y del diseo de
experimentos (DOE).
 Tema 10

Anlisis de los modos de fallos y sus efectos

(FMEA)

El uso del FMEA (AMFE en castellano) en Ingeniera 10.1. Modelo de accin

de Fabricacin aparece como la necesidad de una herra-
mienta de prevencin dentro de la estrategia de cambio
desde el control de la calidad al aseguramiento de la ca-
lidad de un producto. Aunque su origen proviene de la
industria aeroespacial y fue desarrollada por la NASA,
su uso se ha extendido ampliamente a la industria del
automvil. Es una de las herramientas que utiliza el m-
todo Seis Sigma, y por lo tanto, todas las industrias que
se adhieran a dicho sistema. Por ejemplo, en Ford apa-
rece como un requerimiento en la norma de calidad Q1
(aos 80) y se ha mantenido a lo largo de las normas
Q-101, ISO 9000 y QS9000.
Hay dos tipos bsicos de FMEA, el de diseo y el de
proceso. El primero se realiza una vez se tienen los con-
ceptos y antes de la emisin de planos. El segundo co-
mienza antes de los informes de factibilidad y finaliza
antes de la emisin de las rdenes de trabajo. Aqu se
estudiar el caso de FMEA de proceso en el cual se pre-
tende identificar las variables en los que centrar los con-
troles, las deficiencias del proceso, y los riesgos para los
operarios.
Realizar un FMEA es tan sencillo como rellenar una
plantilla, en la cual para cada fase del proceso se prevn
los modos potenciales de fallo, se determinan posibles
causas, y por cada una de ellas se evala con una cifra
sencilla, el nivel de ocurrencia, el riesgo para los opera-
rios, y la posibilidad de prevenirlos. El producto de estos
tres factores es el RPN o Risk Probability Number que
permite priorizar los fallos a estudiar.
Como resultado del FMEA se obtienen:
Una lista de modos de fallo potenciales del proceso.
Una lista de caractersticas Crticas o Significativas
confirmadas.
En la Figura 10.1 de la pgina siguiente se representa
la plantilla de un FMEA y la metodologa para rellenarla
es la siguiente:
1. Se rellena las funciones y requisitos que tiene la fase
o operacin del proceso.
2. Se establecen los modos potenciales de fallo: no fun-
ciona, funcin degradada por el tiempo o uso, fun-
cionamiento intermitente, etc.
3. Por cada fallo se establecen los efectos que llevan
consigo dndole un valor de severidad del 1 al 10.
4. Se determinan las causas de esos fallos dando un
valor del 1 al diez segn una tabla de probabilidades
de que ocurra.
5. Se determina la posibilidad de que se pueda prevenir
o detectar indicadores antes de que ocurra el fallo
Esto se valora con un valor del 1 al 10.
6. Una vez obtenidos los tres nmeros se calcula el
RPN y se priorizan los fallos.
7. Se proponen acciones de mejora simples que dismi-
nuyan el RPN estableciendo nuevas probabilidades.
El FMEA es un trabajo en equipo en donde las valora-
ciones de Severidad, Ocurrencia y Deteccin se realizan
por consenso. De esta forma se evitan visiones sesgadas.
Al seleccionar los modos de fallo se obvian los triviales,
centrndose en los que realmente supongan un riesgo.
Al establecer medidas de control proventivo y de
decteccin, lgicamente, stos incidirn tambin en la
ocurrencia.

Una lista de controles especiales recomendados.

Lista de acciones recomendadas para reducir la

ocurrencia o aumentar la deteccin de los posibles
defectos.
26
 Sistema Potenciales Nmero de FMEA
Subsistema Anlisis de Modos de Fallo y sus Efectos Preparado por
Componente (FMEA de diseo) Fecha de FMEA
Diseador Fecha Fecha de revisin
Equipo Pgina

Resultados de la accin

P
S Causas potenciales D R Responsable de los
Modo potencial de Efectos potenciales r Diseo de control Acciones
Item / Funciones e y mecanismos de e P objetivos y fecha de Acciones de mejora
Fallo de los fallos o actuales decomendables
v fallos t N finalizacin
Nuevo Det

b
Nuevo Sev
Nuevo RPN

Nuevo Prob
Tema 10. Anlisis de los modos de fallos y sus efectos (FMEA)

Figura 10.1: Plantilla de FMEA de diseo

27
 Tema 11

Control estadstico de la calidad

11.1. Hitos histricos en el control Identificacin del problema

estadstico de la calidad
Programa de actuacin Recogida de datos
La aplicacin de la estadstica a la mejora de la cali-
dad fue muy posterior al de su aplicacin en otros campos
como la biologa y la fsica. De todas formas, aunque su Anlisis de datos
repercusin ha sido grande en las industrias pesadas, to-
dava queda mucho para que la estadstica intervenga en
Figura 11.1: Rueda de Deming
las decisiones de pequeos empresarios, lo cual aumen-
tara la eficiencia de la fuerza de trabajo.
Los principales hitos a destacar en la historia de la 11.2.1. Identificacin del problema
aplicacin del la estadstica al control de calidad son los
siguientes: Con la estadstica se pretende descubrir tendencias del
1924 Primer esbozo de un diagrama de control por distintas caractersticas tcnicas, su evolucin, las causas
Walter Shewhart de la Bell Telephone que influyen en esas tendencias, etc. con el fin de tener
un mayor conocimiento del proceso y poder aplicar las
1931 Desarrollo de las teora de la inspeccin por mues-
medidas correctoras y preventivas convenientes.
treo. Elaboracin de las tablas Dodge-Romig
Debido a que la primera aplicacin de la estadstica fue
1940 Reunin de cientficos e ingenieros americanos en el campo de la biologa, el vocabulario que utiliza es el
para el desarrollo de las normas MIL-STD-105. propio de dicha disciplina. El anlisis estadstico consiste
1942 Se imparten cursos intensivos de manejo de las en el estudio de caracteres de una muestra de individuos
normas a toda la industria blica extrados de una poblacin. De forma paralela se estudia
1951 Conferencias de E.W. Deming en Japn. la calidad de un lote (poblacin) compuesto por un n-
mero determinado de unidades (individuos), en parte de
los cuales (muestra) se estudian algunas caractersticas
(caracteres) que pueden adquirir distintas modalidades.
11.2. Rueda de Deming Los caracteres pueden ser variables (son medibles) o
atributos (no son medibles, eg. color). Las variables pue-
La rueda de Deming (Figura 11.1 es un esquema que den se discretas (conjunto de valores finito) o continuas
puede servir para pensar en las actuaciones referentes (conjunto de valores infinito).
al control de calidad. Esta metodologa sigue tambin la A la hora de identificar el problema y decidir qu ca-
denominacin PDCA que son las iniciales de la lengua in- racteres se deben estudiar se puede usar el diagrama de
glesa Plan-Do-Check-Act. Las cuatro fases que describe la casa de la calidad, que fue originado en el despliegue
la rueda nos servir para establecer el programa de esta funcional de la calidad. Las matriz indica la influencia
parte de la asignatura. En esta primera leccin se esta- del carcter en la calidad de la pieza. En funcin del
blecern los criterios para seleccionar variables, el modo peso y del coste que esas medidas representan se puede
de recoger los datos, y se dar una introduccin a la realizar una seleccin de caracteres ms importantes. De
conocimientos estadsticos para comprender las metodo- igual modo, en el tejado de la casa queda reflejado las
logas de anlisis de los datos recogidos que se mostrarn correlaciones entre las caractersticas con lo que entre
en las secciones siguientes. Slo se hace una introduccin los caracteres importantes bastar obtener informacin
o ms bien un recordatorio pues la estadstica como tal de algunos para extraer informacin de todos.
ya ha sido estudiada monogrficamente por los alumnos Por otra parte, muchas veces un carcter puede to-
a los que se dirige este texto. marse como variable o como atributo. Es el caso de los
28
Tema 11. Control estadstico de la calidad 29

no de defectos Frecuencia Frec. acumulada Varianza s2 = 401 1

0 8
1 6
2 11
3 4
4 1
Total 30
Cuadro 11.1: Frecuencia de ocurrencia de defectos en
cada chapa metlica
(3 (155 171,5)2 + 12 (165
8 171,5)2 + = 59,23
14 Desviacin tpica s = s2 = 7,7
25 La mediana M d es el valor que divide la poblacin en
29 dos. en el caso de muestras continuas se suelen tomar
30 tamao de muestra impares de forma que el valor que se
toma como mediana el que al ordenar la muestra queda
en medio. Ej. si se toma una muestra con valores 9, 3, 4,
5, 7, la mediana ser 5.

masa Frecuencia Frec. acumulada 11.3.2. Distribuciones de frecuencia

150-160 3 3 multivariable
160-170 12 15
170-180 21 36 Habitualmente, cuando se inspecciona una unidad, se
180-190 4 40 mide varios caracteres, las variaciones de estos caracte-
Total 40 res pueden estar correlacionados, lo cual es interesante
para determinar causas de variaciones y dispersiones, o
Cuadro 11.2: Frecuencia de masa de piezas mecanizadas para simplificar los clculos, hallando las distintas de-
pendencias. Para calcular las variables de correlacin de
unas variables frente a otras se puede usar el mtodo
calibres pasa-nopasa. matricial de regresin.
Tomando una muestra de n se obtienen datos yi que
sera la variable dependiente de las xi . Con estos datos
11.3. Distribuciones de frecuen- se forman las matrices Y y X. La matriz de trminos
cias independientes se obtiene multiplicando ambos lados
por la traspuesta de X y despejando.
Para realizar el anlisis de una variable continua, los
datos se agrupan en intervalos finitos, que se denominan = (XT X)1 XT Y
clases, a la amplitud del intervalo se le denomina tamao
de clase, y al punto medio del intervalo marca de clase. En el caso de que se tengan dos variables independien-
De esta forma una variable continua se puede manejar tes xi1 y xi2 se pretender obtener una funcin del tipo
como una discreta. De esta forma las modalidades del y = 0 + 1 x1 + 2 x2 , con lo que en este caso se tienen
carcter son finitas. las siguientes matrices para obtener los coeficientes :
Cuando se toma una muestra de tamao n, se defi- 1
ne la frecuencia absoluta de una modalidad A1 como el 0 y 1 x11 x12
.. (11.1)
numero de ocurrencias de dicha modalidad ni , de for- = 1 y = ... x = ... ..
. .
ma que ni = n. La frecuencia relativa se define como 2 y n
1 x n
xn
1 2
la frecuencia absoluta dividido el tamao de la muestra
(fi = ni /n) de forma que fi = 1). Las frecuencias se
pueden representar bien mediante tablas ,o bien grfica- 11.4. Clculo de Probabilidades
mente mediante histogramas, diagramas de sectores, etc.
En las Tabla 11.1 y la Tabla 11.2 se presentan ejemplos Despus de identificar el problema y recoger los datos,
de distribuciones de frecuencias. el siguiente paso en la Rueda de Deming es analizar-
La representacin de las frecuencias relativas da una los y sacar consecuencias que lleven a planes de actua-
aproximacin a la funcin de densidad de la distribucin cin acertados. Los datos de las mediciones o inspeccio-
nes suelen ser estocsticos siguiendo una distribucin de
estadstica que sigue el carcter, mientras que la frecuen-
cia acumulativa aproxima a la funcin de distribucin. probabilidades, en principio desconocida. Al conjunto de
modalidades le le llama ahora espacio muestral E, y a
cada modalidad se le denomina suceso aleatorio.
11.3.1. Parmetros estadsticos Para analizar este tipo de datos conviene antes que
Los parmetros estadsticos ms usados para describir nada enunciar los tres axiomas y las cinco propiedades
una poblacin se distinguen entre parmetros de centra- del clculo probabilstico.
lizacin y parmetros de dispersin. Los parmetros de Axiomas:
centralizacin ms usuales son la media y la mediana,
mientras que los parmetros de dispersin ms usados 1. Para cualquier suceso A ocurre que 0 P (A) 1
son los de Rango o recorrido, Varianza y desviacin t- 2. Si A y B son incompatible (A T B )
pica. Para recordar el significado de estos parmetros se S
P (A B) = P (A) + P (B)
recurre al ejemplo expuesto en la Tabla 11.2.
1
Media x = 40 (312+12165+21175+4185) = 171,5 3. P (E) = 1
Mediana M d = 170 + 180170
3615 (20 15) = 172,38
Rango o Recorrido R = 190 150 = 40 Propiedades:
Tema 11. Control estadstico de la calidad 30

1. Si A es el suceso complementario de A P (A) = de frecuencias relativas acumuladas. La Funcin de den-

1 P (A). sidad f (x) es la derivada de la funcin de distribucin e
S T indica la densidad de ocurrencias en el entorno de x. A
2. P (A M ) = P (A) + P (B) P (A B). continuacin se mostrar las distribuciones estadsticas
T ms usuales en control de calidad.
3. P (A/B) = P (A B)
P (A) y si P (A/B) = P (B) A y
T
B son independientes: P (A B) = P (A) P (B).
11.6.1. Distribuciones discretas
4. Teorema de la probabilidad total. Distribucin hipergeomtrica
5. Teorema de Bayes. Se consideran N artculo es de los que D son defectuo-
sos, se seleccionan sin reemplazamiento n artculos. La
probabilidad de que entre estos n hayan d defectuosos
11.5. Aplicacin en Fiabilidad de es:
N D D
Sistemas P (X = d) = nd
N d (11.4)
n
Un cuerpo suele estar compuesto por rganos. El fun-
cionamiento del cuerpo depende del funcionamiento de en donde
n n!
los distintos rganos. Del mismo modo, un sistema suele = (11.5)
x c!(n x)!
estar compuesto por subsistemas, y la fiabilidad el sis-
tema depende de la probabilidad de fallo de cada uno
de los subsistemas. Ej. Un Submarino tiene los subsiste- Distribucin binomial
mas de estanqueidad, propulsin, Control, Alimentacin La variable X es el nmero de unidades defectuosas
elctrica, respiracin, armamento, etc. En el caso de fa- en n extracciones independientes de un lote con un por-
llo de cualquiera de esos subsistemas supondra el que el centaje de defectuosos igual a p.
submarino dejara de funcionar como tal.
Para la nomenclatura de las formulaciones se va a se- n x
P (X = x) = p (1 p)nx (11.6)
guir la siguiente nomenclatura: x

R : Probabilidad de xito La media de esta distribucin es np y su varianza

np(1 p).
Q : Probabilidad de fallo
La distribucin hipergeomtrica se puede aproximar a
Si : Subsistema i una binomial con p = ND
cuando Nn 0,1.

11.5.1. Subsistemas en serie Distribucin de Poison

En los sistemas compuestos de subsistemas en serie, si Cuando en un objeto se tiene una densidad de defectos
un susbsistema falla, falla todo el sistema, por lo que la de , la probabilidad de encontrar x defectos en una
fiabilidad es la interseccin de todas las fiabilidaddes inspeccin es:
n
Y e x
R= Ri (11.2) P (X = x) = (11.7)
i=1
x!
Esta distribucin tiene una media y una varianza de
11.5.2. Subsistemas en paralelo valor .
La distribucin binomial se puede aproximar a una de
En un sistema en paralelo tendran que fallar todos Poison con = np cuando n 16 y p 0,1.
los subsistemas para que fallara el sistema. La fiabilidad
el complementario a la interseccin de fallo de todos los
subsistemas.
11.6.2. Distribuciones continuas
Distribucin Normal
n
Y
R=1 (1 Ri ) (11.3) La expresin de la funcin de densidad de la variable
i=1 tipificada y = x
de x es la siguiente:

11.6. Distribuciones de probabili-
dad
Las distribuciones de probabilidad son modelos mate-
mticos que relacionan las probabilidades de ocurrencia
de que una variable x tome un valor xi concreto. Una
Funcin de Distribucin F (x) es la probabilidad acumu-
lada de una variable, y se obtiene a partir del histograma
1 y2
f (y) = e 2 (11.8)
2
La Funcin de Distribucin se haya integrando la fun-
cin de densidad.
La distribucin gaussiana o normal tiene unas propie-
dades que la hacen especialmente til a la hora de acotar
la calidad de distribuciones desconocidas, y de establecer
la incertidumbre en variables indirectas. Esto se debe a
Tema 11. Control estadstico de la calidad 31

dos propiedades: Teorema Central del Lmite, y la Ley
de Propagacin de Varianzas.
El Teorema Central del Lmite establece que la varia-
ble suma aritmtica de variables no normales tiende a
ser una distribucin normal. Esta propiedad tendr una
valor especial en el control estadstico de procesos para
hallar evidencias de cambios de distribucin estadstica.
La Ley de Propagacin de Varianzas establece que
cuando una variable aleatoria y depende de otras va-
riables aleatorias xi independientes unas de otras, supo-
niendo que todas siguen una ley de distribucin Normal,
se puede estimar la varianza de y determinando la me-
dia cuadrtica de los errores debidos a cada una de las
variables xi :
2 2
y y
y2 = 2
x1 + +
x1 x1 xn xn
Distribucin de Weibull
La distribucin de Weibull es, despus de la Normal,
la ms usada en ingeniera. Esto es debido a su relacin
que tiene con fiabilidad de sistemas, y lo bien que refleja
sistemas resistentes.
Esta distribucin fue publicada por primera vez por
el sueco Waloddi Weibull en el Journal of Applied Me-
chanics (ASME) en septiembre de 1951. Desde entonces,
esta distribucin es un elemento comn el los anlisis de
fiabilidad en ingeniera.
Para ver su utilidad usemos un ejemplo. Una cadena
con n eslabones, Cul ser su probabilidad de fallo si la
de cada eslabn sigue una distribucin del tipo siguiente?
F (x) = 1 e(x)
Aplicando las propiedades de probabilidad condicio-
nal, la cadena romper cuando rompa un de los n esla-
bones.
11.7. Intervalos de confianza
El concepto de intervalo de confianza se utiliza cuando
se utilizan instrumentos de medida de poca repititibili-
dad que midiendo varias veces una entidad que sigue otra
distribucin normal, produce una poblacin de medicio-
nes. Por ejemplo, la medicin del dimetro de un eje con
un micrmetro de divisin de escala inferior a su incerti-
dumbre, y que a su vez el eje tiene un error de redondez.
Se supone que tanto la distribucin del aparato como la
de la variacin de la entidad siguen un patrn normal.
El teorema central del lmite para distribuciones nor-
males posibilita el establecimiento de intervalos, tanto
para la media y la desviacin tpica entre los cuales se
puede asegurar con una fiabilidad 1 que la media o
desviacin tpica verdadera se encuentra en dicho inter-
2
xn (11.9) valo.
Las distribuciones para establecer estos intervalos de
confianza son la t-Student y la Xi- cuadrado (2 ). Estas
distribuciones vienen dadas en tablas y tambin estn
incluidas entre las funciones de hoja de clculo en MS-
Excel.
Dada una muestra de n mediciones que han dado lugar
a una media muestral de x y una desviacin tpica s,
establecido un nivel de confianza 1 el intervalo de
confianza para la media real es el siguiente:
s s
x t 2 ,n1 , x + t 2 ,n1 (11.15)
n n
y para la varianza real 2 :
" #
(n 1)s2 (n 1)s2
, (11.16)
2,n1 21,n1
(11.10)

(1 P )n = en(x) (11.11)
con lo que la fiabilidad de la cadena seguir una dis-
tribucin del tipo

Fn (x) = 1 en(x) (11.12)

Esta ecuacin proporciona una expresin matemtica
apropiada para el principio de que un sistema falla cuan-
do falla el subsistema ms dbil. Lo mismo se aplica para
vida de un producto, o para estimar la resistencia de un
slido.
Para especificar la funcin (x), la nica condicin
necesaria es que sea una funcin no decreciente, y que
tenga un valor igual a cero cuando x = , que es un valor
de resistencia mnimo que no tiene porqu ser igual a 0.
La funcin ms simple que cumple este requisito es

x
(x) = (11.13)

por lo tanto la funcin general de distribucin queda
como sigue:

F (x) = 1 e( )
x
(11.14)
 Tema 12

Control Estadstico de Procesos

12.1. Introduccin para establecer que una causa asgnable ha entrado en

accin, y por lo tanto se pueda actuar a tiempo.
El control estadstico de procesos (CEP) es una herra-
mienta que informa realmente sobre la calidad con que se
est produciendo, en trminos estadsticos. Esto permite 12.3. Grfico de control
corregir los errores, detectar sus causas, reducir las dis-
persiones, . . . , y eliminar el control final por muestreo. El objetivo del grfico de control es la representacin
Es una herramienta de mejora continua en la que los da- temporal del parmetro de calidad de forma que cual-
tos son tomados por los propios operarios y ellos mismos quier variacin del modelo de probabilidad salte a la vis-
pueden muchas veces detectar las causas y mejorar los ta de dicho grfico.
procesos. En estos grficos se reflejan tambin los cambios en las
Al contrario de lo que sucede con los planes de mues- 7M de forma que se pueda establecer una correlacin en-
treo, el CEP informa de la capacidad del proceso para tre el cambio probabilstico y su causa correspondiente.
hacer productos vlidos, y permite tener una informacin
mucho ms exhaustiva de cmo se cumplen las especifi- 12.3.1. Tipos de Grficos de Control
caciones de producto.
Grficos de control por variables
Individuos (x)
12.2. Causas asignables y aleato-
Medias-Rango (x/R)
rias
Medias-Desviacin Tpica (x/R)
En los diagramas causa-efecto de Ishikawa hay 7 fuen-
tes que pueden dar lugar a un producto defectuoso, que Medianas-Rango (M d/R)
en espaol se las denomina las 7M: Maquinaria, Mano Sumas acumuladas
de obra, Medio ambiente, Materiales, Mtodo, Manteni-
miento y Metrologa. Al descubrir con las herramientas Pre-Control
del CEP una evidencia de que la distribucin estadstica
ha cambiado (tambin puede ser para mejor), la causa ...
puede ser trivial, o bien habr que priorizar entre un lis-
tado que se haya realizado teniendo en cuenta las 7M. Grficos de control por atributos
Es importante justificar estadsticamente que la distribu- Porcentaje de unidades defectuosas (p)
cin ha cambiado, de otra manera se estaran realizando
modificaciones sobre la produccin que aumentaran la Nmero de unidades defectuosas (np)
dispersin de las variables, tal como ilustr Deming con
Porcentaje de defectos (u)
su ejemplo del embudo.
Los grficos de control se basan en el principio de im- Nmero de defectos (c)
perfeccin de la materia por la que siempre existe una va-
riacin entre dos entes materiales distintos. Los nmeros
12.3.2. Metodologa general
exactos son cosa de las matemticas, pero las mediciones
de la materia entran dentro de la estadstica. Estas varia- 1. Elegir carcter a evaluar. Este carcter suele obte-
ciones pueden deberse a causas conocidas (causas asig- nerse de un grfico de Pareto o de un FMEA. Es
nables) o a causas aleatorias. En el CEP se busca separar importante que se realice en el punto de produc-
ambos tipos de causas, acotando las variaciones aleato- cin adecuado para evitar operaciones posteriores
rias. El CEP establece criterios de evidencia estadstica que distorsionen la causa.
32
Tema 12. Control Estadstico de Procesos 33

2. Elegir tipo de grfico. Por variables o atributos, y el 12.4.4. Medianas-Rango (M d/R)

tipo especfico.
Se representa en abscisas el valor de tiempo y en or-
3. Elegir tamao de muestra denadas el valor de M d. La lnea media se establece en
la ordenada M d y los lmites de control se establecen
4. Disear sistema de recogida de datos y su anlisis en LSM d = M d + A3 R y en LIM d = x A3 R para las
medias. Los lmites para los recorridos son LIR = D3 R
5. Elaborar ficha y dar instrucciones a los que van a y LSR = D4 R.
estar involucrados en el proceso. Este grfico es el ms fcil de rellenar cuando se rea-
lizan las operaciones manualmente. No hace falta calcu-
ladora.
12.3.3. Criterios de prueba
Los criterios de prueba se utilizan para reconocer la
aparicin de sucesos no aleatorios en los grficos. Aunque
12.5. Grficos por atributos
existen muchos, los ms usados son las cinco siguientes:
12.6. Grficos especiales
1. Un puntos supera los lmites de control
12.6.1. Sumas acumuladas (CUSUM)
2. Mas de 7 valores seguidos se encuentran en el mismo
lado respecto a la lnea media 12.6.2. Pre-Control

3. ms de 7 valores seguidos con el mismo signo de

tendencia

4. 2 valores al mismo lado y ms alejados de 2 res-

pecto a la lnea media

5. 4 valores al mismo lado y ms alejados de respecto

a la lnea media

12.4. Grficos por variables

12.4.1. Individuos (x)
Se representa en abscisas el valor de tiempo y en or-
denadas el valor de x. La lnea media se establece en
la ordenada x y los lmites de control se establecen en
LSx = x + 3s y en LIx = x 3s.
Este grfico se usa poco ya que las variable de medi-
cin, con frecuencia no siguen el patrn de una distribu-
cin normal.

12.4.2. Medias-Rango (x/R)

Se representa en abscisas el valor de tiempo y en or-
denadas el valor de x. La lnea media se establece en
la ordenada x y los lmites de control se establecen en
LSx = x + A2 R y en LIx = x A2 R para las me-
dias. Los lmites para los recorridos son LIR = D3 R y
LSR = D4 R.
Este grfico es el ms usado por se el ms intuitivo a
la hora de interpretar.

12.4.3. Medias-Desviacin Tpica (x/s)

Se representa en abscisas el valor de tiempo y en or-
denadas el valor de x. La lnea media se establece en
la ordenada x y los lmites de control se establecen en
LSx = x + A1 s y en LIx = x A1 s para las medias. Los
lmites para los recorridos son LIs = B3 s y LSs = B4 s.
Este grfico es menos usado que el medias-rango.
 Tema 13

Mtodos de Taguchi

G.Taguchi (1924- ) resalta la importancia de : Si Y es el valor medio de la fabricacin, T es el valor

objetivo de diseo, s es la desviacin tpica, la funcin
Reforzar la interaccin entre equipos multidiscipli- de prdida se puede representar como una parbola con
nares, sobre todo entre los ingenieros de diseo y los vrtice en la funcin objetivo y 0 perdida de calidad, y
ingenieros de fabricacin en sus extremos (en el Lmite de Control Inferior (LCI)
y en el Limite de Control Superior )LCS)) de tolerancia
Implementacin de un diseo experimental en los
de diseo adquiere el valor de sustitucin de una pieza:
que los factores involucrados en un proceso o opera-
cin y sus interacciones son estudiadas simultnea-
Coste de prdida = k (Y T )2 + s2 (13.1)
mente. Esto se realiza mediante un anlisis factorial
y con el uso de vectores ortogonales, de forma simi- con lo que la constante k de la parbola tiene un valor
lar a como lo hace el Diseo de Experimentos. de:
Coste de sustitucin
k= (13.2)
Entre los conceptos aportados por Taguchi se encuen- (LCI T )2
tran a robustez y la funcin de prdida de calidad.

13.0.3. Robustez
Un diseo, proceso, o sistema es robusto si contina
funcionando dentro de unos parmetros aceptables a pe-
sar de la variabilidad del ambiente (variables impredeci-
bles).

13.0.4. Funcin de Prdida de Taguchi

Se define prdida de calidad como la prdida financiera
de la compaa despus de que un producto es rechazado.
Dentro de estas prdidas se incluye:

La mala calidad lleva a la insatisfaccin del cliente

Costes de reparaciones y servicios de los productos

defectuosos, algunos en el campo

Disminuye la credibilidad del fabricante en el mer-

cado

El fabricante pierde la fraccin del mercado, al me-

nos eventualmente.

En la contabilidad tradicional, una pieza es defectuosa

y por lo tanto incurre en una prdida econmica si est
fuera de tolerancia de diseo, si no, no hay prdida para
la compaa. Sin embargo, para Taguchi, la desviacin
respecto al objetivo de diseo ya constituye un prdida
de calidad por insatisfaccin del cliente.
34
 Tema 14

Modelizado de la fiabilidad basada en el

crecimiento de grieta por fatiga

14.1. Introduccin de N :

2( af ao )
Un problema importante en diseo es estimar la vi- N= n=1 (14.3)
C
da de estructuras (puentes, edificios, aviones, . . . ) bajo
factores inciertos, y la vida residual de las estructuras ln(af /a0 )
N= n=2 (14.4)
que tienen muchos aos dando servicio. As, la funcin C()2
h i
de distribucin de probabilidad acumulada para la vida
2 a0 1 af 1
de componentes crticos es esencial para el diseo y para N= n=3 (14.5)
la estimacin de la vida residual. C( )3
El criterio asumido en este ejemplo se basa en el nme- El factor n depende del mecanismo de propagacin
ro de ciclos para fallos N de cada acero, cuando todos (intergranular, intragranular, porosidad, . . . ). El valor
estn sometidos a idnticas condiciones. La estimacin de af tiene un valor mximo a partir del cual la grieta
de N se desarrolla en el contexto de un crecimiento de pasa a ser inestable. Como valor de diseo se toma la
grieta simple por fatiga. El modelo asumido para la fati- dcima parte de esa longitud de grieta para funcionar
ga de los componentes de acero debera ser considerado con un margen de seguridad de 10. Este sera un criterio
como puramente cualitativo. de reemplazo del componente.
2
0,1 K
af = (14.6)

14.2. Crecimiento de grieta en
aceros 14.3. Modelizacin del comporta-
miento de distintos materia-
El tamao de grieta 2a evoluciona con el nmero de
ciclos siguiendo la ley exponencial de Paris-Erdogan: les
Se van a estudiar 4 tipos de acero cuyas propiedades
da
= C(K)n (14.1) de fractura son bien conocidas, as como el mecanismo
dN de propagacin de grieta. Se pretende averiguar la vida
de un componente fabricado con estos 4 tipos de acero,
La tenacidad a Fractura K y la constante C son varia- cuando el tamao de grieta inicial es el mismo a0 =
bles aleatorias, y reflejan la variabilidad de las propieda- 0,0001 m, y la tensin alternante es = 400 MPa.
des microestructurales del material base. K para una Las caractersticas de Fractura y propagacin de grieta
placa semiinfinita viene dado por: son variables aleatorias que siguen una distribucin tipo
Weibull cuya funcin de distribucin es:
K = (a)0,5 (14.2)
F (x) = 1 e( )
x
(14.7)

donde es la tensin alternante en un punto aleja- Los valores de los parmetros , y para
do de la grieta. Sustituyendo (14.2) en (14.1), tomando la constante C y para K, as como los va-
valores de n distintos, se tendrn expresiones explcitas lores de n vienen dados en la tabla siguiente:
35
Tema 14. Modelizado de la fiabilidad basada en el crecimiento de grieta por fatiga 36

Material n C C 108 C K K K 1200

4340 1 5 5 0 5 37 103
D6CA 1 6 1 0 6 38 406
MAR-250 2 8 0.055 0 8 45 151
HP9-40.2 3 12 0.0025 0 8 45 151 1000

14.4. Simulacin de vida de mate-

rial 800

Para la estimacin de vida de un componente depen-

diendo del material con el que se fabrique, se va a proce-
der a elaborar un procedimiento numrico de generacin 600
de poblaciones aleatorias para luego obtener la distribu-
cin de vida de componente final.

14.4.1. Generacin de poblaciones alea- 400

torias
Para generar poblaciones aleatorias de las variables,
se utiliza el generador de nmeros aleatorios que tiene 200
muchos programas informticos. Estos nmeros se sus-
tituyen en P que resulta de despejar la variable x en
(14.7):
x = + e ln(ln 1P )
1 1
(14.8) 0
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000
A partir de los nmeros aleatorios generados se obtie-
nen la poblacin de N para cada uno de los materiales. 4340 D6CA MAR-250 HP9-40.2

En total se han obtenido 1000 valores de N .

Figura 14.1: Curva de fatiga para los distintos materiales
14.4.2. Obtencin de curva de fatiga analizados

A partir de los 1000 valores de N por cada material se

ha realizado un histograma acumulado de 10 intervalos, 14.5. Conclusin
a partir de los cuales se puede hacer el test de si el re-
Con este tipo de herramientas se puede establecer una
sultado se corresponde con una distribucin de Weibull,
comparativa de comportamiento a fatiga entre distintos
haciendo la representacin
en abscisas de ln(x ) y en materiales cuando van a estar sometidos a un esfuerzo
1
ordenadas de ln ln 1P de forma de que si se aproxi- concreto. Normalmente se prefieren materiales altamen-
ma a una recta, la ecuacin poblacin se puede modelizar te fiables en donde la probabilidad de no-fallo para un
bien por una distribucin de Weibull, ya que la siguiente determinado nmero de ciclos sea muy elevado.
recta procede de la ecuacin anterior:

1
ln ln = ln(x ) ln (14.9)
1P

Para la regresin se puede utilizar la formulacin de la

seccin anterior en la cual se obtiene el valor de y . El
valor de se obtiene por intuicin: aquel valor mnimo
que puede dar la poblacin.
Una vez obtenida la distribucin de N para los distin-
tos materiales, se puede representar la curva de fatiga en
el que las abscisas representan el nmero de ciclos, y las
ordenadas la probabilidad de fallos.
Como se puede observar en la grfica 14.1, las curvas
de D8CA y MAR-250 son muy parecidas, siendo ms
fiable a alto nmero de revoluciones el primero (por en-
cima de 15000), mientras que el segundo presenta mejor
fiabilidad a menor nmero de revoluciones (por debajo
de 15000). La primera curva representa un material de
muy corta vida, mientras que el cuarto hay alguna pro-
babilidad de que su vida sea muy larga pero es muy poco
fiable.