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Fernando Serra
Doctor en Ingeniera por la Pontificia Universidade Catlica de Ro de Janeiro (Brasil)
Juliano Lissoni
Licenciado en Economa por la Universidad de Cruz Alta (RS)
En su intento por orientar a las organizaciones en su bsqueda de la ventaja competitiva, los estudios sobre
estrategia han experimentado una evolucin significativa durante los ltimos cincuenta aos. Despus de las
crticas de Mintzberg a la planificacin estratgica en su forma clsica durante la dcada de los setenta,
diversos autores se preocuparon por definir clasificaciones para las escuelas del pensamiento estratgico. En
general, de sus trabajos se deduce el carcter de evolucin y complementariedad de estas escuelas y hasta la
propuesta de integracin de sus conceptos. Este artculo presenta una propuesta de cuatro nuevas
dimensiones, denominadas pilares de la estrategia: lder y equipo ejecutivo, foco estratgico, apuesta y apoyo
en los recursos. Estas dimensiones se han identificado a partir de estudios clsicos de la literatura de estrategia.
Las organizaciones seleccionadas han sido Honda, Swatch, General Electric, Southwest Airlines y Microsoft.
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turales. Estos autores son considerados en las escuelas En cuanto a los medios empleados, nuestra inves-
de configuracin de la taxonoma de Mintzberg et al. tigacin es bibliogrfica, porque fue desarrollada a
Por su parte, Miller y Whitney consideran dos conjun- partir de casos de empresas que sirvieron para docu-
tos de elementos organizacionales que caracterizan la mentar libros y artculos clsicos que representan las
configuracin de una organizacin: esencia (core) y sis- diversas escuelas de estrategia. Son casos que relatan
temas de apoyo (support) (vase la tabla 1). las situaciones de la realidad empresarial vivida13. En
este sentido, este artculo puede ser considerado un
Miles y Snow han considerado los elementos estudio multicaso14, dado que se pretende generalizar
organizacionales como dimensiones restrictivas del una proposicin terica sin emplear experimentos
proceso estratgico. Hay tres dimensiones restrictivas empricos, sino mediante la investigacin: describir y
que caracterizan el ciclo de adaptacin de la organi- cualificar factores comunes que puedan explicar la
zacin: el problema emprendedor (eleccin del domi- ventaja competitiva.
nio de producto o mercado); el problema de la inge-
niera (eleccin de las tecnologas de produccin y La seleccin de casos de empresas estudiadas se ha
distribucin); y el problema administrativo, en su basado en la literatura considerada relevante en los
aspecto flexible (seleccin de reas para futuras inno- estudios brasileos de estrategia a partir de la investi-
vaciones) y continuo (racionalizacin de las estructu- gacin de Bignetti y Paiva15, que han estudiado las citas
ras y procesos). Todos ellos son ejemplos de elemen- de autores de estrategia en la produccin acadmica
tos que ayudan al diagnstico de las organizaciones. brasilea entre 1997 y 2001. En este periodo, Michael
Porter, Henry Mintzberg, Greg Hamel y C.K.
Prahalad fueron los autores ms citados. Bignetti y
Procedimientos metodolgicos Paiva constataron adicionalmente que los autores ms
Nuestra investigacin ha adoptado un enfoque citados tenan sus obras traducidas al portugus. Los
cualitativo. Conforme a la taxonoma propuesta por autores tambin resaltan el creciente inters de temas
Vergara12, el tipo de investigacin puede ser definido como la gestin del conocimiento, la visin basada en
tanto por la finalidad como por los medios de inves- recursos, las competencias distintivas y el balanced score-
tigacin. En cuanto a la finalidad, nuestra investiga- card, destacando autores como Nonaka y Takeushi,
cin es explicativa, puesto que persigue esclarecer un Leonard-Barton Wernerfelt y Kaplan y Norton16.
nuevo conjunto de factores que contribuya a explicar
la ventaja competitiva. Con tal fin es descriptiva, ya Adems de las selecciones realizadas a partir de las
que expone las caractersticas de las organizaciones referencias mencionadas, el artculo The Honda
estudiadas. effect, de Pascale17, ha despertado entre diversos
TABLA 1
Conjuntos de elementos organizacionales
Misin clara y prioridad y metas por los niveles Dirigir las actitudes y fomentar la cultura corporativa
gerenciales
Dirigir la atencin (sistemas de informacin)
Direccin de los recursos y actividad para alcanzar
estas metas Dirigir la influencia (estructura)
Agregacin de valor para el mercado con los outputs de Dirigir los recursos (planificacin estratgica)
las organizaciones
Dirigir los esfuerzos (rutinas y procesos)
especialistas un intenso debate entre estrategia pres- Del artculo de Pascale21 se pueden destacar, ade-
criptiva y estrategia emergente.Vistas su importancia ms, algunos otros elementos del estudio:
y su trascendencia, la obra tambin ha sido seleccio-
nada. Soichiro Honda era un genio innovador, de
fuerte ego y carcter temperamental (ca-
ractersticas usualmente emprendedoras). En
Empresas y contexto de los casos 1949, y al proveer de dinero y fuerzas de
Honda gestin de marketing y finanzas, Takeo
La eleccin de Honda como empresa estudiada pro- Fujisawa estableci las bases para el desarrollo
viene del artculo de Pascale. El trabajo, que despert de la empresa. Los dos funcionaron como un
una intensa discusin entre investigadores y consulto- equipo.
res en CMR Forum, ha llevado al extremo la discusin
sobre estrategia prescriptiva y estrategia emergente. El Exista un foco claro, una aspiracin (segn
trabajo desafi las ideas de la poca sobre la formula- Fujisawa, su sueo grandioso).
cin de la estrategia y a una de las empresas de con-
sultora ms valoradas, Boston Consulting Group18. Honda desarroll un motor de cuatro tiempos
con el doble de la potencia, lo que aument la
demanda visiblemente, forzando a organizar la
Gracias al liderazgo de empresa y a invertir en la produccin en masa.
Fujisawa, Honda entr con
xito en el competitivo mercado Haba un equipo de ejecutivos ligados al lder y
que se iba formando.
americano de motocicletas
Mintzberg et al.22 citan a Rumelt para discutir la
Por su parte, Rumelt19 ha analizado los conceptos cuestin de si Honda deba o no haber entrado en el
presentados por Hamel y Prahalad20, que ligan el xito mercado automovilstico en 1977. Considerando el
de las motocicletas a la entrada, tambin con xito, en mercado saturado, la poca experiencia con automvi-
el mercado de automviles americano. El autor ha les y la inexistencia de un sistema de distribucin para
seleccionado puntos clave de las tres descripciones de stos, en un anlisis usual y racional de amenazas y
la historia de Honda: competencia superior en moto- debilidades la empresa no debera haber entrado en
res, xito del motor de cincuenta centmetros cbicos un negocio donde, sin embargo, hoy da destaca. La
Supercub en Japn antes de penetrar en el mercado entrada en el mercado americano de motocicletas
americano y xito en la entrada en el mercado ameri- tambin podra ser considerada inadecuada en 1959.
cano. Con el tiempo, Honda transfiri sus aciertos de De entonces aqu, ha creado un nuevo mercado en
las motocicletas pequeas a las motocicletas mayores. Estados Unidos23.
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relojes de precio bajo, la parte del mercado de Suiza se obceca en la productividad. No somos obcecados.
cay, segn Moon, el 42%. Pero mantenemos nuestros ojos en lo que importa. No
gastamos un centavo que no tengamos que gastar31.
General Electric
En su libro, Kim y Maugborgne26 plantean la idea General Electric Co. (GE) ha sido un ejemplo nota-
de que las organizaciones crean un nuevo espacio de ble de longevidad y competitividad. Por ejemplo, es la
mercado por, entre otras razones, el cambio del men- nica empresa que forma parte del ndice Dow Jones
saje tradicionalmente enviado a los compradores. desde 1886. A lo largo de los aos, todas las dems
Segn los autores, ste es el caso de Swatch. empresas quebraron o fueron absorbidas por otros
negocios.
Por su parte, Hamel y Prahalad27 inciden en las
empresas que cambiaron el futuro del sector al que Kay, McKiernan y Faulkner33 apuntan que GE es
se dedicaban. La Socit Suisse de la nica empresa que, por s sola, puede representar
Microelectronique et dHorlogerie (SMH), empresa la evolucin de la estrategia en los negocios. GE ha
madre de Swatch (Swiss + watch), se form en 1983 liderado o acompaado todos los grandes desarro-
por la fusin de las dos mayores empresas suizas de llos en administracin estratgica de las ltimas cua-
relojera, en situacin financiera precaria durante la tro dcadas. Esta evolucin se asocia a sus CEO y a
poca28. Su presidente y accionista, Nicolas Hayek, la direccin estratgica personal impuesta en la
fue el responsable de la idea de la creacin. As lo compaa.
explican Hamel y Prahalad29: La idea de Swatch
naci no de un anlisis financiero cuidadoso, sino del Ghemawat34 aborda la evolucin histrica de la
deseo de reconstruir el sector de relojes en Suiza, un estrategia mostrando el desenvolvimiento de la
objetivo de mensaje emocional obvio para cualquier empresa antes de la era Welch. GE era un conglo-
ciudadano suizo o europeo. merado diversificado cuyo mayor negocio eran las
turbinas aeronuticas; inclua, adems, un banco,
Segn Moon, la forma de pensar de Hayek resul- negocios financieros, y otros como la NBC35.
taba polmica por diversos motivos:
Para Jack Welch CEO entre 1981 y 2001, la
Integracin vertical (construccin y montaje visin es el elemento central de la estrategia. Segn
completos de un reloj de cuarzo suizo de bajo el informe anual de 1988, dos elementos clave de la
coste en territorio suizo). visin de Welch eran, por un lado, participar sola-
Caja de reloj plstica. mente en negocios en los que GE fuera el nmero
Un nico mensaje, atpico en relacin con uno o dos en sus mercados globales y, por el otro,
cualquier otra marca del mercado. comprometerse a desarrollar la flexibilidad, la con-
tencin de costes, la simplicidad y la agilidad de una
Swatch apost por el diseo y las colecciones, y pequea empresa.
por enviar un nuevo mensaje al consumidor. Con
todo eso, los costes totales de fabricacin de Swatch Una de las razones para el debilitamiento de la
eran casi el 30% menores que los de los productos de planificacin estratgica en su forma clsica fue que
la competencia de Hong Kong30. decayera su uso en GE a comienzos de la dcada de
los ochenta36. En 1988, Welch inici el programa de
En palabras de Hayek, el uso con foco de los recur- work-out en GE. Segn l, el work-out permiti que la
sos es fundamental: Dicen que nuestra administracin autoconfianza de la compaa floreciera.
Welch siempre ha dejado clara la importancia de Por su parte, Hamel y Prahalad41 abordan el pro-
su equipo a la hora de concretar su visin. Durante el blema de la competencia no tradicional: retardatarios
periodo que dur su administracin, GE procur eli- frente a desafiantes, lderes frente a innovadores, iner-
minar grasa sobrante, incluso con downsizing; fue ciales y copiadores frente a creativos. En este caso,
una poca de decisiones duras, de productividad y de United Airlines y American Airlines decidieron revi-
crecimiento de la base de la pirmide37. sar su forma de competir slo cuando Southwest
Airlines se convirti en la compaa area ms lucra-
Southwest Airlines tiva de Estados Unidos. Los autores explican que
La eleccin de Southwest Airlines como estudio de entender el sector es muy distinto de remoldearlo, o
caso proviene de un artculo polmico. En 1996 se que cercar la ventaja competitiva no es lo mismo que
public en Harvard Business Review Whats stra- inventar nuevas ventajas.
tegy?, de Porter. El artculo fue escrito para respon-
der a las crticas a sus trabajos anteriores, pero ha ter-
minado recibiendo an ms crticas por indicar, por Velocidad de avin a precio
ejemplo, que las empresas japonesas raramente han de coche es el convincente
tenido estrategia o por haberse fijado en la escuela eslogan que ejemplifica el
del posicionamiento sin considerar otros puntos de mensaje de Southwest Airlines
vista38.
En su artculo, Porter39 abordaba el caso de Pankaj Ghemawat42, por la visin basada en recur-
Southwest Airlines. La empresa ofrece vuelos de corta sos, explica la ventaja de Southwest Airlines por su
distancia, a bajo precio y punto a punto entre ciuda- capacidad para simplificar las actividades, por el mayor
des de tamao medio y aeropuertos secundarios de empleo de las personas y por el estndar de distribu-
ciudades grandes. Los clientes de Southwest Airlines cin de los recursos que posibilita que los tiempos en
no eran solamente corporativos, sino que, adems, suelo sean ms cortos. Adems, considera los recursos
pertenecan a todos los colectivos sensibles al precio. individualmente: aviones, con poca ventaja porque
Segn el autor, Southwest Airlines demarc una son imitables, y recursos humanos, que no lo son por-
estrategia nica y valiosa, con base en un conjunto de que son especficos de la empresa.
actividades desarrolladas a medida.
Kelleher43, fundador de Southwest Airlines, asegu-
Kim y Maugborgne mencionan que, para cons-
40
ra que no hay un estilo ptimo de liderazgo.
truir una estrategia de xito, la empresa necesita Individuos con distintas personalidades, enfoques y
reconstruir las fronteras del mercado para liberarse valores alcanzan el xito porque su conjunto de valo-
de la competencia. Una de esas fronteras son los res o prcticas es superior y, sobre todo, genuino.
sectores alternativos. En este caso, Southwest
Airlines se centr en el automvil como alternativa Microsoft
al avin, ofreciendo viajes areos de distancias cor- La eleccin de Microsoft es obvia y puede quedar
tas a precios comparables con el de los transportes representada por uno de sus fundadores, Bill Gates, el
alternativos. hombre ms rico del mundo en 2005 segn Forbes.
Ghemawat44 (2000) ha citado profusamente el ejem-
Kim y Maugborne tambin resaltan que una buena plo de esta empresa y la ha seleccionado como uno de
estrategia depende de tres factores: foco, singularidad y los casos disponibles en su libro.
consistencia en el mensaje. Southwest Airlines enfoca
apenas tres atributos: servicio amigable, velocidad y fre- Ghemawat ha abordado el caso de Microsoft en su
cuencia de vuelo. No hace inversiones en comidas, salas captulo sobre recursos y capacidades, presentndolo
de espera ni seleccin de asientos, al contrario que la como un ejemplo de desarrollo de capacidades flexi-
competencia tradicional. Su mensaje consistente y con- bles: (Microsoft) pas a ser un gran participante en
vincente queda ejemplificado por su eslogan: aplicaciones para Internet y en software para redes en
Velocidad de avin a precio de coche. respuesta a la amenaza de sustitucin que el surgi-
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miento de Internet supuso para el mundo de los PC. filtro de Bill Gates. El trabajo llev a determinar seis
Este cambio refleja no slo las tcticas de brazo fuer- factores crticos de xito en la empresa49: enfoque a
te de Microsoft, sino tambin sus capacidades bsicas, largo plazo en la relacin de las personas con la tec-
mviles hasta cierto punto, para proyectar y adminis- nologa; resultados; excelencia individual; pasin por
trar el desarrollo de sistemas de software extremada- los productos y la tecnologa; feedback de los clientes;
mente complejos45. y trabajo en equipo.
TABLA 2
Pilares de la estrategia de las organizaciones estudiadas
Periodo Dcadas de los Dcadas de los Dcadas de los Dcadas de los Dcadas de los
cincuenta a los ochenta y los ochenta y de los setenta a los setenta a los
setenta. noventa. noventa. noventa. noventa.
Lder Soichiro Honda Nicolas Hayek Jack Welch Herb Kelleher Bill Gates
(emprendedor). (emprendedor). (ejecutivo). (emprendedor). (emprendedor).
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TABLA 2 (continuacin)
Pilares de la estrategia de las organizaciones estudiadas
El papel del lder y de su equipo ejecutivo cuencia, en un rumbo. Este rumbo tambin conlleva
No es objetivo de este artculo describir los concep- una apuesta en un riesgo que debe ser asumido por la
tos de liderazgo y las caractersticas de los lderes, sino organizacin como un todo para alcanzar la recom-
plantear que el rumbo de las organizaciones y la bs- pensa deseada.
queda del premio son conducidos por pocos indivi-
duos fcilmente identificables, al tiempo que existe un La intencin estratgica53 y la visin de negocio54
firme compromiso por parte de los dems colabora- pueden ser formas de representacin, pero no necesa-
dores de la organizacin. Adems, este compromiso riamente. En el caso de Honda y de Southwest Airlines,
es, normalmente, una de las conquistas del grupo. los focos se expresan de formas distintas, como un pre-
texto y como un estndar respectivamente55.
Pues bien, la influencia fundamental del lder, al
contrario de lo que se piensa, no se ejerce en la for- El ser humano necesita tener un objetivo, algo que
mulacin de la estrategia, sino en la visin y direccin le empuje en una determinada direccin e indique su
que la empresa debe tomar; es decir, en la intencin progreso. Debe ser inspirador y claro, de modo que el
estratgica50. equipo concentre sus esfuerzos en alcanzarlo56.
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deracin aparte: las personas que fueron menciona- Santa Catarina CPGA/UFSC. Ha desarrollado su carrera
das anteriormente y los recursos financieros. Gran como ejecutivo del rea de mass media y entretenimento en
parte del fallo de las organizaciones con crecimiento el Grupo RBS. Es profesor de la Unisul Business School
(Florianpolis).
alto (o de micro y pequeas empresas) ha provenido juliano.lissoni@rbs.com.br
de la administracin inadecuada de sus recursos finan-
cieros. Por este motivo, un control adecuado del flujo
de caja es fundamental para la sustentacin de una
buena estrategia.
Bibliografa
Bartlet, C.A. y Wozny, M. (2001).Microsoft: competing on
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Consideraciones finales
Hemos presentado en este artculo un conjunto de Bignetti, L.P. y Paiva, E.L. (2001). Estudo das Citaes de
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en 25 Encontro Nacional da Associao Nacional de Ps-
Los hemos llamado pilares de la estrategia, apoyn- graduao em Administrao ENANPAD, 16-19 de septiembre
donos en el sentido figurado de los pilares que sopor- de 2001. (pp. 1-12). Campinas: Anais ANPAD.
tan un edificio (en este caso, la organizacin). El pri-
mero pilar es el lder y su equipo ejecutivo, que Collins, J.C. y Porras, J.I. (1998). Feitas para durar: prticas
determinan el segundo pilar, el foco estratgico. Para bem-sucedidas de empresas visionrias. Ro de Janeiro: Editora
una recompensa adecuada es preciso un tercero pilar, Rocco.
la apuesta que haga posible un salto en el desempeo Ghemawat, P. (2000). A estratgia e o cenrio dos negcios.
de la organizacin.Y, para que todo suceda, es preciso Porto Alegre: Editora Bookman.
sustentar las actividades con recursos adecuados en
cantidad y calidad. Por el anlisis de los casos se puede Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1989).Strategic Intention en
observar que los pilares pueden ser considerados ele- Harvard Business Review. (mayo-junio). Boston.
mentos complementarios e interdependientes.
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995). Competindo pelo futuro.
Concluimos que, entre los recursos organizacionales, Ro de Janeiro: Editora Campus.
personas y recursos financieros merecen ser destaca-
dos. Los pilares de la estrategia as definidos se han Kay, J. (1993). Foundations of corporate success. Oxford: Oxford
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Fichas biogrficas
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Fernando Serra es Doctor en Ingeniera por la Pontificia to Leader. (v. 4, pp. 20-24, primavera).
Universidade Catlica de Ro de Janeiro (Brasil). Es
Director de Unisul Business School (Florianpolis, Brasil) y Kim, W.C. y Maugborgne, R. (2005). A estratgia do oceano
Profesor e Investigador en Estrategia de Organizaciones de azul: como criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante.
cursos de posgrado. Es autor de Administrao Estratgica Ro de Janeiro: Elsevier.
(Ro de Janeiro, Reichmann & Affonso Editores, 2002) y
Estudos de Casos (Ro de Janeiro, EditoraLab, 2005), y Kleiner, A. (2003). GEs next Workout en Strategy +
consejero de Tropical Brasil (Florianpolis) y de Fundio business. (33, pp. 1-5). Booz Allen Hamilton Inc.
FSM Internacional (Constncia, Portugal).
fernandoserra@unisul.br Miles, R.E. y Snow, C.C. (1978). Organizational strategy,
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Juliano Lissoni es Licenciado en Economa por la
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9
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(1998); y Vasconcelos, Flvio C. y Cyrino, .B. (2000).
10
Kay, J.; Mc Kiernan, P.; Faulkner, D. (2003).
11
Miles, R.E. y Snow, C.C. (1978) y Miller, D. y Whitney,
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12
Vergara, S.C. (1997).
13
Serra, F. y Vieira, P.S. (2005).
14
Yin, R.K. (2005).
15
Bignetti, L.P. y Paiva, E.L. (2001).
16
Ibidem.
17
Pascale, R. (1984).
18
Mintzberg, H. y Quinn, J.B. (2001).
19
Rumelt, R. (1996).
20
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1989) y Hamel, G. y
Prahalad, C.K. (1995).
21
Pascale, R. (1984) y Pascale, R. (1996).
22
Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2000).
23
Ibidem.
24
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995).
25
Moon,Y. (2004).
26
Kim,W.C. y Maugborgne, R. (2005).
27
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995).
28
Moon,Y. (2004).
29
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995), p. 103.
30
Kim,W.C. y Maugborgne, R. (2005).
31
Reavis, C. (2000), p. 4.
32
Moon, Y. (2004) y Zehnder, D. y Nicholas G. Hayek.
(1994).
33
Kay, J.; McKiernan, P.; Faulkner, D. (2003).
34
Ghemawat, P. (2000).
35
Kay, J.; McKiernan, P.; Faulkner, D. (2003).
36
Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2000).
37
Kleiner, A. (2003).
38
Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (2000).
39
Porter, M. (1986).
40
Kim,W.C. y Maugborgne, R. (2005).
41
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995).
42
Ghemawat, P. (2000).
43
Kelleher, H. (1997).
44
Ghemawat, P. (2000).
45
Ibidem, pp. 128-129.
46
Mintzberg, H. y Quinn, J.B. (2001).
47
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995).
48
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995), p.188.
49
Bartlet, C.A. y Wozny, M. (2001).
50
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1989).
51
Papadakis,V.M. y Barwise, P. (2002).
52
Porter, M. (1996).
53
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1989).
54
Collins, J.C. y Porras, J.I. (1998).
55
Mintzberg, H. y Quinn, J.B. (2001).
56
Serra, F.;Torres, M.C.;Torres, A. (2002).
57
Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1995).
58
Kim,W.C. y Maugborgne, R. (2005).