Conceptos de excelencia organizacional

1. La nocin de Excelencia Organizacional en el Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige

2000
El Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige 2000 (en adelante MEG-MB) en su
pargrafo Caractersticas claves del modelo de excelencia presenta fundamentos
axiolgicos considerados por sus autores como el soporte para la integracin de los aspectos
claves de la organizacin dentro de una estructura orientada hacia la obtencin de resultados,
enfatizando que tales valores son comportamientos permanentes que se encuentran en las
organizaciones de alto desempeo. Los valores sealados son:
Liderazgo visionario,
orientacin hacia el cliente,
aprendizaje personal y organizacional,
valoracin del personal y de los socios,
agilidad,
orientacin hacia el futuro,
gestin para la innovacin,
gestin basada en hechos,
responsabilidad social,
orientacin hacia la obtencin de resultados y la creacin de valor,
perspectiva de sistema.
El examen de estos valores y postulados conceptuales subyacentes a la naturaleza del MEG-
MB (2000) dista sin embargo de ser satisfactoria porque en ningn extremo de su
presentacin se define o conceptualiza la palabra clave EXCELENCIA, cuyo significado se da
por supuesto exponiendo as una debilidad radical del modelo.
Como se sabe, un requisito fundamental de toda propuesta es la explicitacin de sus trminos
a travs de definiciones cuando menos nominales u operacionales (Bunge 1986; Rodrguez
S. 1994). En el caso del MEG-MB, ni siquiera en el glosario de trminos se proporciona la
definicin nominal, analtica u operacional del vocablo Excelencia.
Esta omisin fractura la lnea de continuidad ascendente que debiera vincular el diagnstico
y la evaluacin de la organizacin de negocios con el requerimiento mximo de desempeo,
que se denomina excelencia pero que en ningn lugar presenta la designacin y la
caracterizacin de sus rasgos. Es ms, en algunos extremos de la presentacin de la
herramienta evaluatoria del MEG-MB se menciona el requerimiento de Calidad, sin que se
pueda establecer si se trata de que la calidad es una dimensin de la excelencia, es una
referencia de la excelencia o es un requerimiento de desempeo paralelo o simplemente
distinto de la excelencia.
No obstante la omisin anotada, la lectura atenta del MEG-MB sugiere que la EXCELENCIA
es la consecuencia necesaria y suficiente del alineamiento de los objetivos de toda la
organizacin. El alineamiento de los objetivos de la organizacin se puede apreciar en una
perspectiva sistmica enmarcada en la estructura integrada de los valores y conceptos
fundamentales que visa el MEG-MB, y en las vinculaciones causa-efecto entre los factores in
put (Liderazgo) y los factores out put (Resultados). El alineamiento garantiza la coherencia de
propsito a la vez que apoya la aplicacin en la compaa de nociones fundamentales:
La agilidad.
La innovacin.
La toma de decisiones descentralizada
Este alineamiento se forma alrededor de la conexin y refuerzo de las mediciones derivadas
de la estrategia de la organizacin; mediciones que se relacionan directamente con el valor
del cliente y con el desempeo global de la compaa (MEG-MB 2000).
Considerando que las notas conceptuales proporcionadas por el Malcolm Baldrige 2000 son
insuficientes para establecer una definicin analtica de la Excelencia Organizacional, que es
necesaria para la evaluacin del instrumento de medicin de la excelencia que plantea el
 MEG-MB, en los siguientes dos pargrafos del trabajo se presenta otros enfoques
conceptuales de la Excelencia Organizacional.

2. La nocin de Excelencia Organizacional en la teora de la organizacin

La nocin de Excelencia Organizacional surge como un mbito conceptual y estratgico en las
ciencias de la administracin en la dcada de 1980, que se caracteriz por el impacto de tres nuevos
modelos tericos de la administracin, estrechamente vinculados. El primero de ellos fue el "milagro
japons" y el nfasis en la calidad (desde Shigeru Kobayashi 1972 y William Ouchi 1982). El segundo,
derivado en gran medida del anterior, fue el exitoso "best-seller' de Peters y Waterman (1984) sobre
la excelencia de las organizaciones. El tercero se centra en las propuestas de los estudiosos de la
cultura organizacional, como Eva Kras (1990).

En este contexto, de acuerdo con J.L. Pariente (1993), los intentos por establecer una teora general
de las organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visin a nivel macro de las
organizaciones como entidades socioculturales en las que actan los procesos administrativos.

La teora de las organizaciones pretende, como cualquier teora cientfica, establecer un cuerpo de
conocimientos de validez universal. Universalidad que surge al depender la teora, como todas las
dems propuestas cientficas, de un paradigma o marco de referencia, que en el caso de las
organizaciones est conformado por las variables, tanto externas como internas de las
organizaciones y su entorno, as como de sus interrelaciones. Propone, por tanto, la utilizacin de
modelos consistentes con su circunstancia especfica, de manera que se establezca una relacin
funcional entre las variables externas, la tecnologa y la cultura, con las variables internas de la
organizacin, ya sean estructurales o de procesos.

Sostiene Pariente que la teora de las organizaciones se apega a los mtodos empleados por las
ciencias sociales y utiliza para la investigacin, desde los estudios de casos, hasta los experimentos
de campo; y que los niveles de anlisis recorren la organizacin desde el estrato ms elevado, en
donde se analizan las variables relacionadas con el medio externo, la cultura, la tecnologa y la
estructura, hasta los puntos de decisin y de conflictos internos, pasando por todas las etapas
tradicionales del proceso administrativo; es decir, la fijacin de objetivos, la planeacin, la
organizacin -en su acepcin de. organizar-, la asignacin de personal, la dotacin de recursos, la
direccin y el control.

A partir de estas consideraciones generales la Excelencia Organizacional se ubica como desarrollo

enmarcado por los paradigmas de integracin y los paradigmas culturales de la teora de la
organizacin.

Los paradigmas de integracin comprenden los enfoques de sistemas, contingentes y de planeacin

estratgica, que introducen y dan gran importancia a las variables de entorno de la organizacin y al
esquema insumo/proceso-producto, as como a los mecanismos de retroalimentacin y de visin a
largo plazo. Los paradigmas culturales son soportados por los nuevos esquemas de excelencia,
calidad total y globalizacin de las organizaciones; contemplan a stas como sistemas socio
culturales interdependientes; centran los esfuerzos en la satisfaccin del cliente y en la supervivencia
de la organizacin.

Desde otra perspectiva, la que aporta ChileTech (2002), la Excelencia Organizacional surge y se
desarrolla como una aspiracin o requerimiento de desempeo de las organizaciones de negocios,
que puede lograrse bsicamente con empleo intensivo de las tecnologa de la informacin (TI), que
proporcionan factibilidad a una tendencia para maximizar el potencial de la generacin de valor en
las empresas. Al menos, sostiene ChileTech, as lo demuestran recientes estudios que confirman la
tendencia de las empresas a seguir incrementando sus inversiones en TI.
Segn ChileTech tres son los motivos fundamentales que alimentan esta tendencia. El primero de
ellos se debe a los cambios en los modelos de negocios; el segundo al e-business, mientras que el
tercero surge de los cambios en el perfil de adopcin de tecnologa en las empresas. Respecto de
este ltimo factor se plantea que la medicin de Excelencia Organizacional puede lograrse
empleando una metodologa que permita organizar, analizar y comparar la informacin
proporcionada por TI; y a partir del anlisis es previsible las compaas logren mejorar
sustancialmente la comprensin de las diversas problemticas, entre ellas cmo comparar los gastos
operativos con los de los competidores; el grado de satisfaccin de los clientes internos (y externos)
con los servicios o productos; la efectividad con que se estn ejecutando los procesos clave y la
capacidad de la organizacin para mejorar e innovar.

En este marco la metodologa de medicin de la Excelencia Organizacional deber estructurarse

alrededor de cuatro dimensiones alineadas con las componentes de un "Balanced Scorecard", donde
se analiza: la dimensin financiera, satisfaccin de los clientes, excelencia operacional y excelencia
organizacional propiamente dicha.

En la dimensin financiera se estudiaran los costos operativos y los niveles de inversin, los que se
dividen estructurndose de acuerdo a un formato que hace posible su comparacin con benchmarks
internacionales especficos de cada industria. En casos especiales y cuando la organizacin ya ha
avanzado en el desarrollo de este tipo de ejercicio, se recomienda profundizar en aspectos puntuales
a partir, por ejemplo, de la realizacin de estudios de benchmark especiales que pueden abarcar a
varias empresas competidoras regionales. Estos estudios no slo permitiran entender si la empresa
est gastando ms o menos que sus competidores en relacin a sus ventas y otros parmetros
relevantes, sino que posibilitan discernir en qu aspectos pueden estar acumulando una desventaja
competitiva que luego puede ser crucial para su supervivencia o su capacidad de creacin de valor.

Dentro del rea de satisfaccin de clientes, la informacin cualitativa permitira tomar una u otra
decisin. Este estudio incluira entrevistas en profundidad con los clientes clave de los
departamentos de sistemas para determinar el alineamiento que existe entre sus necesidades
estratgicas y la respuesta organizacional, el nivel y calidad de los servicios provistos y las
capacidades de la organizacin de esta rea. Tambin, se realizaran encuestas internas en la
empresa con el objetivo de determinar el grado de satisfaccin de los mismos respecto a los
servicios provistos.

Los aspectos de excelencia operacional estaran mayormente ligados al estudio de la forma en que la
Tecnologa de la Informacin est organizada para la prestacin de servicios claves como, por
ejemplo, el de help desk. Tambin se analizaran dentro de esta rea los procesos y las herramientas
de control que se utilizan para el desarrollo de las operaciones.

Finalmente, en cuanto a la dimensin especfica de excelencia organizacional, la metodologa

incluira el anlisis de la estructura organizacional y los procesos de gestin en comparacin con las
mejores prcticas, la identificacin de competencias (tcnicas y profesionales) crticas necesarias
para ejecutar las estrategias del negocio, la definicin de los niveles de proficiency requeridos para
cada competencia, la determinacin de la disponibilidad de competencias crticas y la evaluacin de
brechas entre las competencias existentes y las necesarias.

Asimismo aporta a la elucidacin de la nocin de Excelencia Organizacional la perspectiva estratgica

de Jackson y Morgan (1998), segn la cual los administradores no solamente desarrollan estrategias
para interactuar con el ambiente externo, pues tambin desean desarrollar caractersticas internas
organizacionales que contribuyan a una larga duracin del xito de la organizacin de negocios.
Sealan que hoy en da las compaas competitivas exhiben un nmero de cambios en la manera de
pensar y responder a los cambios de la sociedad; y que esos cambios han aflorado como condicin
de Excelencia Organizacional.
 Jackson y Morgan plantean que la Excelencia Organizacional se caracteriza por presentarse en
organizaciones exitosas y flexibles para adaptarse rpidamente a un medio ambiente internacional
catico. Otra caracterstica est relacionada con el empoderamiento (empowerment) de los
empleados y un fuerte inters en los valores corporativos y cultura. Resaltan que investigaciones
recientes que han estudiando a compaas que han permanecido exitosas por mucho tiempo
demuestran que existen ciertos factores fundamentales independientes del tiempo que ayudan a
las compaas a lograr y mantener por largo tiempo la excelencia organizacional. Algunos de estos
factores son organizados en cuatro categoras: orientacin estratgica, alta gerencia, diseo de la
organizacin y cultura corporativa.

Orientacin estratgica. Tres caractersticas han sido identificadas en las empresas con orientacin
estratgica: son enfocadas al cliente; son rpidas en responder; tienen objetivos bien definidos y un
claro enfoque del negocio. Las organizaciones excelentes estn siempre preocupadas de satisfacer
las necesidades del cliente. Rpidas en responder significa que las organizaciones excelentes
responden rpidamente a problemas y oportunidades. Ellas lideran, aprovechan oportunidades; ellas
realizan mejoramiento continuo como una forma de vida y a menudo alcanzan sus grandes desafos
a travs de una constante experimentacin y mejoramiento. Adems, para mantener la excelencia,
las compaas necesitan tener un claro enfoque del negocio y de sus objetivos. Ellas saben que para
ser exitosos deberan hacer lo que mejor saben hacer.PPT 13 EXPLICAR
Alta gerencia. Las tcnicas de administracin y procesos son otras dimensiones de las
organizaciones de excelencia. Tres caractersticas de los gerentes son parte de una
compaa altamente exitosa: Liderazgo visionario; orientacin hacia la accin y
promocin de un ncleo fundamental de valores. Para alcanzar y mantener la excelencia
una organizacin necesita un tipo especial de liderazgo visionario que provee liderazgo a la
organizacin, no solamente liderazgo dentro de la organizacin. Los lderes deben proveer
una visin de lo que la organizacin debe ser y para qu existe; ellos proporcionan a los
empleados un sentido de direccin y comparten un propsito y significado que persiste a
pesar de los cambios en las lneas de productos o cambios de administradores. Los gerentes
y empleados en las organizaciones excelentes son tambin orientados hacia la accin; actan
con la siguiente filosofa: hgalo, prubelo y arrglelo. Los gerentes promueven un ncleo
de ideas que trascienden en la vida de la organizacin y guan todas las decisiones. PPT 14
EXPLICAR
Diseo de la organizacin. Las organizaciones de excelencia son caracterizadas por ciertos atributos
de diseo: formas de estructura simple y pocos administradores, descentralizacin para
incrementar la innovacin, iniciativa y un balance en la medicin del desempeo de los aspectos
financieros y no financieros. Las organizaciones de excelencia usan una estructura organizacional
simple y poco personal administrativo, existe poca burocracia. Las compaas grandes son divididas
en pequeas divisiones para lograr simplicidad y adaptabilidad. La estructura de la organizacin es
descentralizada para fomentar la innovacin y el cambio. La creatividad e innovacin por parte de los
empleados en todos los niveles es estimulada y premiada. La gente tcnica es ubicada cerca de la
gente de mercadeo de tal manera que puedan almorzar juntos. Las unidades organizacionales son
mantenidas pequeas para crear el sentido de pertenencia y compartir la solucin de problemas.
Adems, las organizaciones de xito reconocen que la excelencia depende de un conjunto de
capacidades y valores. Al balancear factores financieros y no financieros proveen un mejor
entendimiento del desempeo de la compaa y tambin ayuda a los administradores a alinear a
todos los empleados hacia objetivos estratgicos claves. Estos factores claves de xito pueden ser la
satisfaccin del cliente, desempeo de los empleados, innovacin/cambio y asuntos de la comunidad
y medio ambiente. Estudios demuestran que las compaas que hacen un seguimiento cuidadoso de
estas soft competencias conjuntamente con los hard data como el desempeo financiero y
eficiencia operativa fueron ms exitosas a largo plazo.PPT 15 EXPLICAR
Cultura corporativa. Las compaas se estn dando cuenta que el compromiso de los empleados es
un componente vital para el xito de la organizacin. Las compaas de excelencia saben como
administrar y aprovechar el entusiasmo y energa de los empleados. Ellos lo creando un clima de
confianza, fomentando la productividad a travs de la gente y teniendo una perspectiva de largo
plazo. Un clima de confianza es necesario para que entre los empleados haya un trato honesto y
abierto. La colaboracin entre los departamentos requieren de confianza. Entre los administradores
y trabajadores debe haber confianza para poder trabajar juntos en la solucin de problemas. La
productividad a travs de la gente simplemente significa que todo el mundo debe participar. Los
trabajadores operativos son considerados la parte importante de la calidad y productividad. La gente
es motivada a participar en produccin y marketing y mejoramiento de nuevos productos. Las ideas
conflictivas son ms bien estimuladas que suprimidas. La habilidad de avanzar a travs de consensos
mantiene el sentido de confianza, mejora la motivacin y facilita la innovacin y la eficiencia. Otro
aspecto de las compaas exitosas es la importancia de tener una perspectiva de largo plazo. El xito
organizacional no se lo construye en un da. Las compaas exitosas estn conscientes que deben
invertir en la capacitacin de los empleados y comprometer a los empleados a trabajar para el largo
plazo. Los planes de carrera son diseados para dar a los empleados amplios conocimientos ms que
una rpida movilidad ascendente.PPT 16 EXPLICAR
Por otra parte, segn el enfoque del Instituto de Investigacin para una Coevolucin Creativa (1997),
la excelencia organizacional se logra al obtener niveles elevados de eficacia y salud.

La eficacia se mide por una relacin entre los resultados realmente alcanzados frente a los objetivos
o metas establecidos para el aprovechamiento de los recursos de la organizacin (recursos
financieros, humanos, materiales, tecnolgicos e informticos). De ah que la eficacia de una
organizacin se concepta como la capacidad para sobrevivir, mantenerse y adaptarse,
desarrollndose a s misma, independientemente de las funciones concretas que lleve a cabo, y
enfrentndose a su medio ambiente a travs de la obtencin y del procesamiento de la informacin
adecuada para lograr, con el mnimo de costo, el mximo nivel de beneficios en su misin.

El criterio de salud tiene como origen la nocin de salud de los organismos vivos. Por ejemplo, el ser
humano saludable es independiente, afirmativo, optimista, responsable, nada fcil de sorprender,
sensible y adaptable a los cambios. Se sugiere que la organizacin saludable muestra las mismas
cualidades. La salud de una organizacin depende de que sta tenga un fuerte sentido de su propia
identidad y misin y la apropiada capacidad para adaptarse rpidamente al cambio.

Todos estos puntos de vista acerca de la Excelencia Organizacional proporcionan elementos de juicio
necesarios, aunque probablemente no suficientes, para conceptuar la nocin. De manera que
podran avanzar en dicha conceptualizacin enunciando que la Excelencia Organizacional es un
desarrollo de la teora de la organizacin, enmarcado por los paradigmas de integracin y los
paradigmas culturales. Surge y se desenvuelve como una aspiracin o requerimiento de
desempeo de las organizaciones de negocios para maximizar el potencial de la generacin de
valor.

La excelencia Organizacional slo se presenta en organizaciones exitosas y flexibles para adaptarse

rpidamente a un medio ambiente internacional catico; est relacionada con el empoderamiento
de los empleados y un fuerte inters en los valores corporativos y en la cultura organizacional. La
orientacin estratgica, la alta gerencia, el diseo de la organizacin y la cultura corporativa son
categoras que se constituyen en factores fundamentales, independientes del tiempo, que ayudan a
las empresas a lograr y mantener por largo tiempo la excelencia organizacional.

sta es, en otro plano de la conceptualizacin, el logro de niveles elevados de eficacia y salud en la
empresa. Eficacia en tanto la capacidad organizacional para sobrevivir, mantenerse y adaptarse,
desarrollndose a s misma, independientemente de las funciones concretas que lleve a cabo, y
enfrentndose a su medio ambiente a travs de la obtencin y del procesamiento de la informacin
adecuada para lograr, con el mnimo de costo, el mximo nivel de beneficios en su misin. Salud en
el sentido de que la organizacin tenga un fuerte sentido de su propia identidad y misin y la
apropiada capacidad para adaptarse rpidamente al cambio. En este marco la medicin de la
Excelencia Organizacional debera medirse en las dimensiones financiera, de satisfaccin de los
clientes, operacional y de la estructura organizacional y los procesos de gestin.
3. El modelo de excelencia organizacional de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr.
Como se ha referido anteriormente Peters y Waterman contribuyen con uno de los tres
paradigmas vigentes para el desarrollo de la estructura conceptual de la Excelencia
Organizacional, a partir de los estudios que realizaron y publicaron en 1982, en el libro cuya
edicin en espaol tiene el ttulo: En busca de la excelencia. Experiencias de las empresas
mejor gerenciadas de los Estados Unidos (1984).
Peters y Waterman desarrollan un marco terico acerca de la motivacin y de la toma de
decisiones en ambientes de incertidumbre, caractersticos del quehacer del gerente en el
mundo actual, no para fundamentar un concepto terico de excelencia, ni siquiera una nocin
sistematizada de excelencia, sino una propuesta de excelencia, acotada en ocho principios
de validez universal pero extrados de su amplia investigacin sobre las empresas ms
exitosas por su calidad de gerenciamiento en Estados Unidos.
Los ocho principios prospectivos de la excelencia son:
Predisposicin para la accin.
Acercamiento al cliente.
Autonoma y espritu empresarial.
Productividad por el personal.
Movilizacin alrededor de un valor clave.
Mantenimiento de la destreza central.
Estructura simple y poco personal.
Flexibilidad y rigor simultneos.
Una exposicin compendiada de estos ocho principios permite apreciar en su conjunto y su
dinmica de articulacin cmo la prospectiva de Peters y Waterman considera la actuacin
del gerenciamiento de excelencia en la empresa.
a. Predisposicin para la accin
La predisposicin para la accin es la actitud empresarial directamente contraria al
rutinarismo burocrtico y se sustenta en la idea de que una empresa se orienta hacia la
excelencia si sustituye la actividad de comits y fuerzas de tarea con funciones y/o actividades
fijas, rutinarias o permanentes, por grupos de trabajo pequeos de alta versatilidad con muy
escasa duracin temporal pero gran capacidad de producir resultados o propuestas
innovadores en los procesos de la empresa.
La predisposicin para la accin implica, pues, el rechazo de la reaccin racional y muy
razonable de muchas compaas ante problemas surgidos de su creciente complejidad: la
formacin de comisiones, la realizacin de estudios, de frondosas sesiones de coordinacin
y la solicitud de ms datos o inclusive de nuevos sistemas de informacin. En estos casos la
complejidad de la reaccin equipara la complejidad del problema afrontado.
Es cierto que cuando el mundo es complejo, como pasa para las grandes compaas, puede
necesitarse un sistema complejo, pero este proceso se exagera mucho, pus la complejidad
provoca el letargo y la inercia que paralizan a muchas compaas.
Por el contrario, las empresas excelentes tienen cantidades de tcnicas muy originales que
contradicen la tendencia natural al conformismo y a la inercia. Su mecanismo comprende una
amplia gama de dispositivos de accin, especialmente en el rea de los sistemas de
administracin, fluidez organizacional y experimentos; dispositivos que simplifican sus
sistemas y animan un movimiento constante en la organizacin.
Adhocracia y fluidez organizacional. La fluidez organizacional es una prctica que cuestiona
radicalmente la concepcin de la estructura formal que se ha establecido para tratar los
asuntos de rutina en los negocios, que es realmente la burocracia de la empresa. Por el
contrario la fluidez organizacional se cie a la nocin de adhocracia, por la que se entiende
los mecanismos de la organizacin que no dependen de la burocracia o que abarcan tantos
niveles que a veces no se sabe claramente quin es el responsable de qu. Se trata de facilitar
la comunicacin personalizada al interior de la organizacin.
La fluidez organizacional, basada en esta nocin, supone el desarrollo de esquemas muy
sencillos de comunicacin organizacional y de la creacin y empleo audaz de dispositivos ad
hoc como los grupos de tarea, para obtener acciones rpidas en la marcha empresarial. En
este sentido las empresas excelentes se caracterizan porque tienen una amplia red de
comunicaciones informales, muy intensas y abiertas. Se asume que las caractersticas
 catico/anrquicas del sistema as operante estn siempre bajo control en razn de la
regularidad del contacto.
Otra prctica muy sencilla y eficaz, de las organizaciones excelentes, es hacer salir a la
administracin de sus oficinas, en cuanto ello contribuye a los intercambios informales, lo que
se ha dado en llamar administracin ambulante, administracin visible o administracin
andariega.
Una tercera prctica de fluidez organizacional es la instalacin de elementos fsicos (fusin
de oficinas, facilidades mecnicas para el desplazamiento del personal, etc.) que faciliten los
contactos cara a cara.
Divisin en grupos para solucionar problemas. Es la prctica orientada a identificar problemas
prcticos singulares en la marcha de la empresa, ponerlos de manifiesto en forma manejable
y atacarlos uno a uno hasta resolverlos.
La caracterstica fundamental distintiva de la predisposicin para la accin denominada
divisin en grupos es la fragmentacin o fraccionamiento de las cosas para facilitar la fluidez
de la organizacin y estimular la accin. Cada porcin o pieza orientada hacia la accin puede
tener una denominacin propia y diferenciada: campeones, equipos fuerzas tcticas, zares,
centros de proyectos, crculos de calidad, etc., pero todas tienen algo en comn: nunca figuran
en los organigramas formales y sin embargo son la parte ms visible de la adhocracia
empresarial.
Los grupos pequeos, que son la piedra angular de los dispositivos de la divisin para resolver
problemas, son la clave de las empresas excelentes, desempeando un papel decisivo en el
buen funcionamiento de la organizacin.
En el marco estratgico de la utilizacin de grupos pequeos las empresas excelentes
muestran que los grupos constituidos por voluntarios, que tienen una duracin limitada y que
se fijan sus propios objetivos, son generalmente ms productivos que los que tienen las
caractersticas inversas.
Experimentacin empresarial. La manifestacin ms importante y ms visible de la
predisposicin a la accin de las compaas excelentes es la buena voluntad con que ellas
hacen ensayos y experimentos.
La empresa debe estar orientada hacia el ensayo permanente y hacia la experimentacin si
temor al fracaso, partiendo del principio de que todo debe salir bien. El factor decisivo es la
formacin de un ambiente y de un conjunto de actitudes que estimulan la experimentacin.
No obstante las crticas de ineficiencia que suelen hacerse sobre la experimentacin en las
empresas, y ms an, sobre el caos creador en ciertas organizaciones, muchos ejemplos
indican que hay una rentabilidad de la experimentacin frente al anlisis sistemtico. Por va
de experimentacin, es ms fcil para los diseadores, gestores comerciales, presidentes,
vendedores, clientes, pensar creativamente acerca de un producto o de sus diferentes usos
si se dispone de un prototipo, es decir, de algo concreto. En este sentido debe tomarse muy
en cuenta que la prestreza y el nmero de experimentos son los elementos decisivos del xito
por la experimentacin.
Altas velocidad y cifras de ensayo. El xito en el ensayo y la experimentacin est
directamente asociado con el nmero de ensayos o de experimentos que se realice,
considerando adems que un experimento, por ser una accin simple, puede producir
resultados normalmente considerados imposibles bajo la presin de las condiciones en que
se exige trabajar a la empresa y dentro de lmites de factibilidad. En la experimentacin
profusa lo imposible ocurre normalmente.
La velocidad del ensayo y la experimentacin significa entrada rpida (prubelo ahora
mismo) y salida rpida (conocimiento inmediato de los resultados), lo que puede llevar el
proceso de la toma de decisiones en la empresa a un nivel en el cual toda la organizacin se
encuentra en estado de experimentacin.
En este nivel la experimentacin genera un espritu corporativo que se asemeja mucho al de
un juego de pker: con cada carta aumentan las apuestas y uno sabe ms pero
verdaderamente nunca se sabe lo bastante hasta que se juega la ltima carta. Los sistemas
excelentes de administracin tratan los mejores proyectos de la empresa como partidas de
pker y las fraccionan en bloques manejables, hacen revisiones rpidas y no administran
demasiado, empleando a fondo sus competencias de destreza mental.
Contrabando del aprendizaje. La experimentacin es, para muchas compaas excelentes,
una manera barata de aprender, que generalmente resulta menos costosa y ms til que la
 investigacin sofisticada de mercados o que la planificacin tradicional. Pero otra cualidad de
la experimentacin es su relativa invisibilidad, que alude a la caracterstica agudamente
experimental de contrabandear o gorrear la produccin del nuevo conocimiento, es decir,
de obtener un poco de dinero y de recursos humanos o materiales de la organizacin y
trabajar con ellos, experimentalmente, fuera de la corriente principal de la empresa.
La experimentacin se facilita y abarata ms todava si se lleva a cabo en estrecha relacin
con el cliente, que debe estar interesado en la creacin del nuevo producto, en probarlo,
criticarlos y mejorarlo.
La administracin excelente debe tolerar que la experimentacin escape de los sistemas
formales de la organizacin , pues ello configura el ambiente adecuado para experimentar,
fuera del cual la prctica carecera de sentido.
Simplificacin de los sistemas. Los sistemas de una compaa excelente deben ser pocos y
simples en su estructura, en armona con su enfoque sensato de la ejecucin, fluidez de su
coordinacin y sincronizacin; deben estar bien comprendidos por el personal y debe estar
perfectamente adaptados a las necesidades organizacionales.
El buen sustento de la buena toma de decisiones debe ser siempre un breve informe escrito
(el memorando de una pgina es lo mejor) que separe los hechos de la opinin.
Este propuesta permitir la excelencia organizacional al punto de evitar la proliferacin de los
sistemas de informacin gerencial que generan informacin contrapuesta y politizada que
llega al decisor obstaculizando su toma de decisin, creando conflictos y aumentando la
incertidumbre.
La simplificacin de los sistemas alienta la simplificacin de la administracin por objetivos en
el sentido primordial de que, para la administracin excelente ms de dos objetivos no son
ningn objetivo, pues mientras ms reducido sea el nmero de objetivos a lograr en una
unidad de la organizacin, ms se puede esperar que el responsable cumpla su tarea. El
principio bsico subyacente a este planteamiento es fomentar las comunicaciones informales
y la responsabilidad personal en el cumplimiento de las metas de la compaa.
b. Acercamiento al cliente
Si bien ninguna teora de la administracin ha servido de mucho para explicar (hasta 1982) el
papel del cliente en una compaa excelente, se tiene muy claro la influencia del ambiente
exterior en la empresa. En esta perspectiva, la observacin de las compaas excelentes
muestra una intensa interaccin con sus clientes; una cierta obsesin que se manifiesta
como un compromiso incondicional con el cliente.
El servicio, la calidad y la confiabilidad son estrategias que tienden a ganar una clientela fiel
y asegurar un crecimiento regular a largo plazo de los ingresos de la empresa excelente.
Obsesin del servicio. La forma ms eficaz de servicio a un cliente es el servicio de post venta,
bajo el principio de que la venta empieza realmente despus de la venta, no antes. En estas
condiciones es prcticamente imposible que un cliente olvide a la persona u organizacin que
muestra tan grande inters en la atencin post venta.
Como lo indica la prctica de IBM, la obsesin del servicio esencialmente consiste en que la
organizacin excelente se hace personalmente responsable por el producto o servicio que ha
vendido, y que se apresta a resolver en el momento ms oportuno cualquier problema
originado al cliente por dicho producto o servicio.
La expansin de la obsesin por el servicio ha derivado en una alta competencia por la calidad
de atencin post venta otorgada a los clientes, lo que evidentemente es un importante
beneficio para stos y un estmulo al desarrollo de la excelencia en la compaas
competidoras. Inclusive se ha desarrollado tcticas como la del examen colectivo de
prdidas, que son reuniones en las que mensualmente se revisa cuntas y cules han sido
las cuentas perdidas por la compaa; conocimiento de utilidad para incentivar la
competitividad interna y, sobre todo, para establecer cmo evitar esas prdidas en lo
sucesivo.
La obsesin por el servicio determina muchas veces que compaas excelentes adquieran un
perfil en el que su organizacin est volcada como un aparato de apoyo a la funcin de ventas.
Obsesin de la calidad. Los principios de operacin de una compaa obsesionada con la
calidad de su producto son: excelencia en la calidad, confiabilidad en la actuacin y lealtad
en las relaciones con los distribuidores. La excelencia en la calidad significa que la compaa
se hace responsable por el perfecto funcionamiento de su producto, o la reposicin del mismo
al cliente, lo que supone sostener una intensa y provechosa relacin entre la principal y su
 distribuidor en el rea, para asegurar el cumplimiento de la oferta antecedente. A la vez, esta
relacin compaa-distribuidor asegura la confiabilidad en la actuacin.
La obsesin por la calidad conlleva adoptar el principio de que un producto fabricado por
determinada compaa en una de sus plantas es el mismo idntico al fabricado en cualquier
otra planta y sus piezas son intercambiables en el mundo entero. Asimismo implica adoptar
los principios de que los usuarios pueden contar con la disponibilidad de piezas de repuesto
en cualquier lugar donde se hallen, y de que no habr sorpresas en la pre-establecida
relacin entre la compaa y su cliente.
Arte para situarse en el mercado. La orientacin al cliente es una manera de posicionarse en
el mejor lugar de todos los que presenta un mercado. Desde luego, esta precisin no
contraviene el planteamiento de que es deseable segmentar la participacin de la compaa
en el mercado.
Las compaas excelentes que se esfuerzan en permanecer cerca del cliente por medio de
estrategias para ubicarse en el mercado, ponen de manifiesto cinco atributos fundamentales:
1. Manipulacin sagaz de la tecnologa.
2. Habilidad para fijar los precios.
3. Mejor segmentacin.
4. Orientacin a la solucin de problemas.
5. Voluntad de gastar para poder escoger mejor.
Para las compaas excelentes, definitivamente el arte de saber situarse en el mercado va
acompaado de una exigente mentalidad de orientarse hacia la solucin de los problemas del
cliente antes, durante y despus de la venta.
Menor preocupacin por los costos. Las compaas excelentes prefieren preocuparse ms
bien por el cliente que por los costos. Evidentemente, si una empresa baja sus precios lo
suficiente, podra apoderarse de una gran parte del mercado, pero esta no es una
preocupacin de las compaas excelentes, pues entienden que el mantenimiento de su
calidad y de su servicio tiene un costo que debe ser contrapuesto a la confiabilidad que
representan para el cliente.
Escuchar a los clientes. Las compaas excelentes disponen que en la presentacin de sus
productos exista una lnea fluida de comunicacin desde el cliente, para asegurar la va a
travs de la que es posible emitir sugerencias o reclamos. De hecho, la cooperacin del cliente
ha sido una gran contribucin para la innovacin en las compaas excelentes.
De manera que las compaas excelentes no solamente son mejores en el campo de la
calidad, el servicio, la confiabilidad, el saber ubicarse, sino tambin en el arte de escuchar al
cliente. El hecho de que stas compaas sena tan slidas en materia de calidad y servicio
procede, en buena parte, del hecho de saber escuchar; del hecho de saber invitar al cliente a
visitar la empresa. De manera que el cliente es en verdad un socio de las empresas eficaces.
As que las compaas que tienen xito prestan ms atencin al mercado que las que
fracasan, y los innovadores que tienen xito hacen ms innovaciones segn las necesidades
del mercado. Porque los que saben escuchar se mantienen ms cerca de los usuarios lderes.
c. Autonoma y espritu empresarial
Una de las claves de la excelencia empresarial es el fomento interno de la innovacin y del
crecimiento, otorgando al personal, en su consideracin como sujetos individuales, tanta
autonoma como puedan manejar para mejorar su trabajo y su produccin.
La autonoma otorgada al trabajo creativo y anrquico del personal, por individuos o en
pequeos grupos, es una condicin previa e indispensable del desarrollo del espritu
empresarial, que se ha manifestado en empresas tanto pequeas como grandes con las
caractersticas de: descentralizacin y autonoma casi radicales, aceptacin del traslape, el
desorden , la falta de coordinacin, la competencia interna y las comisiones un poco
anrquicas. Esto implica desde luego la renuncia a un poco de orden para alcanzar una
innovacin regular.
En este proceso, en las compaas se habla de duelos de rendimiento, de supresin temporal
de programas, de programas de compaeros, de proyectos de voluntarios, de estimulacin a
los tbanos y rebeldes, de desarrollo del contrabandeo, etc. Es decir, de las ms diversas
formas de la creatividad que, a veces, lindan con la irracionalidad pero que se distinguen por
la clara imagen de aspirar a campen.
Naturaleza del campen. El campen en una organizacin que busca la excelencia es el
innovador radical, ya acreditado o potencial, del que se espera que avance, crezca o prospere
 aun a costa de una ligera locura; es decir, se espera que el campen sea irracional en el
sentido de estar posedo por su idea y ser fantico de su tema.
El campen debe estar dispuesto a superar fracasos y desengaos sucesivos, en el esfuerzo
de llevar a la mejor realizacin posible la idea que lo domina. En esta perspectiva, la
posibilidad de que el campen se mantenga en su curso de accin depende muchas veces
de un ambiente de estimulacin. Las compaas excelentes de caracterizan porque sus
campeones son motivados y estimulados para que desarrollen proyectos importantes.
Asimismo se espera que el campen tenga una gran habilidad para contrabandear recursos
y procesos en persecucin del logro de su idea, y que tanga la capacidad de experimentar
con los clientes y, en todo caso, de actuar fuera del sistema.
Sin embargo es pertinente especificar que el campen debe ser, preferentemente, un
innovador y no un inventor, pues la innovacin es mejor contribucin a la excelencia de la
compaa.
Haciendo al campen. En las organizaciones excelentes se advierte que el esfuerzo aislado
del individuo, por ms rasgos de campen que tenga, no es suficiente. Es necesario que la
organizacin de la compaa adopte al campen dentro de una estructura orientada a
optimizar su desempeo.
Se ha identificado que en la organizacin deben desarrollarse tres papeles importantes: el
campen, el campen ejecutivo y el padrino.
El campen del producto es el individuo celoso y fantico de las filas, que est obsesionado
con el producto que tiene en mente, que es generalmente un eglatra y caprichoso, y
manifiesta un comportamiento ajeno al perfil administrativo.
El campen ejecutivo que tiene xito es, invariablemente, un ex campen de producto, que
ha pasado por un lento proceso de maduracin y ha visto lo que cuesta proteger una nueva
idea potencial, de las tendencias negativas de la organizacin.
El padrino, es tpicamente, un viejo lder que sirve de modelo de referencia; una figura mtica
en la organizacin, que puede utilizar su gran autoridad y ascendiente para adoptar y proteger
al campen y al campen ejecutivo, de las tendencias conservadoras de la compaa.
El campen, el campen ejecutivo y el padrino deben ingresar realmente en un juego de
nmeros dentro de la organizacin. Esto significa que deben maximizar sus ataques o
jugadas en el proceso de la innovacin, para relativizar en el tiempo el nmero de fracasos
que inevitablemente se presentan en el proceso.
Las compaas excelentes se distinguen porque, en medio del juego de nmeros protegen
a sus campeones tendiendo ricas redes de soporte que permitan a estos pioneros florecer,
ya que, por regla, general, a los pioneros se les cuestiona fuertemente. Es as que, lo que
ms llama la atencin de una compaa excelente es la integridad de sus sistemas de apoyo
a sus campeones, al punto que las compaas excelentes estn en verdad organizadas para
crear y sostener campeones. Probablemente la forma ms eficaz de respaldar al campen
sea fomentando el surgimiento de talleres irregulares en la organizacin, orientados a
sostener el esfuerzo de innovacin.
Desarrollando el concepto del proceso de innovacin. No se conoce bien cmo se produce la
innovacin, pero es concluyente que slo surge all donde la compaa dispone que se realice
una comunicacin intensa al respecto. La facilidad de comunicacin y la ausencia de
obstculos para la discusin son fundamentales.
En las compaas excelentes los sistemas de comunicacin tienen cinco atributos para
estimular la innovacin:
1. Los sistemas de comunicacin son informales.
2. La intensidad de las comunicaciones es extraordinaria.
3. A la comunicacin se le brinda apoyo fsico.
4. Existen dispositivos impulsores de la innovacin, en los sistemas de comunicacin.
5. El sistema de comunicacin intenso e informal acta como un sistema de control muy cerrado.
Tolerancia del fracaso. La tolerancia real del fracaso es una caracterstica del ambiente
positivo e innovador de una compaa orientada hacia el xito. La aptitud para el fracaso es
necesaria. No se puede innovar si no se est dispuesto a aceptar los errores. La tolerancia
del fracaso es un elemento muy especfico de la cultura de las compaas excelentes.
En una compaa orientada hacia la innovacin la existencia de fracasos es natural pero no
se producen esos grandes fracasos que dejan cicatrices en la organizacin, porque la fluidez
y la falta de obstculos a la comunicacin determina que el fracaso se conozca
 inmediatamente y adopte una magnitud controlable. De manera que en una compaa de
excelencia los campeones estn muy respaldados, an contra los fracasos. Las compaas
excelentes protegen a sus campeones durante sus fracasos. Los campeones no surgen
automticamente; surgen porque la historia y numerosos apoyos recibidos los estimulan, los
ayudan en los pasos difciles, celebran su xito y los consuelan en los fracasos ocasionales.
Con estos apoyos, la poblacin de campeones potenciales resulta enorme; no est limitada
a un puado de prodigios creativos.
d. Productividad por el personal
Las compaas excelentes se caracterizan porque brindan confianza a sus trabajadores, no
obstante que algunos podran abusar de ella. Pero la confianza es un supuesto de las
relaciones internas que tiene un impacto monumental en las personas.
La confianza estriba en tratar a los trabajadores como adultos, como socios; tratarlos con
dignidad y con respeto; como la fuente de la productividad. Si uno quiere productividad y las
recompensas financieras subsiguientes, tiene que tratar a los trabajadores como los activos
ms importantes. Lo que sintetiza en la expresin respeto por el individuo.
Lo que caracteriza a las compaas excelentes es el conjunto de dispositivos estructurales,
sistemas, estilos y valores, todos los cuales se refuerzas mutuamente, generando resultados
extraordinarios con personas ordinarias. Las compaas excelentes les dan a sus
trabajadores control de sus destinos, sentido a su actividad. Los convierten en ganadores,
permiten que todos se destaquen y aun lo exigen. Acentan lo positivo.
En esta perspectiva muestran una gran preocupacin por adiestrar al trabajador, por fijarle
expectativas razonables y claras, y por concederle autonoma prctica que contribuya
directamente en la eficacia de su labor.
En las compaas excelentes existe una genuina preocupacin por los nmeros y por los
resultados, pero sus exigencias se manifiestan ms bien como altas expectativas recprocas
ue como complicados sistemas de controles. El lado duro de esta relacin es probablemente
ms duro que en las compaas no tan buenas y ms apegadas a sistemas formales, pues
nada es ms comprometedor que sentirse uno necesario, pues es la magia que produce altas
expectativas. De manera que el punto es que la orientacin hacia las personas es completa
en las compaas excelentes.
Hay una semitica de las compaas excelentes, en la que lo ms impresionante en el
significado del lenguaje de las compaas excelentes son las implicancias de las frases que
elevan la posicin del individuo. As, se denota que las mejores compaas realmente se ven
a si mismas como una gran familia, y que en las compaas excelentes hay una aparente falta
de una cadena de mando seguida estrictamente.
e. Movilizacin alrededor de un valor clave
Las compaas excelentes disean un sistema de valores que representa su empresa, que
hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su personal. Es
admirable la manera como las compaas de excelencia brindan una atencin explcita a los
valores y la manera cmo los dirigentes los han identificado creando con ello un medio
altamente interesante.
Es as como prcticamente todas las empresas excelentes tienen un conjunto bien definido
de creencias que utilizan como pautas. Pero no solamente se debe prestar atencin al
planteamiento de los valores sino a su contenido y a la forma de expresarlos.
Pero, considerando que los valores no se trasmiten por medio de procedimientos formales
escritos sino por medios ms difusos y suaves, especialmente los cuestos, mitos, las leyendas
y las metforas, resulta que las empresas excelentes no se avergenzan de coleccionar y
narrar leyendas y mitos que apoyen sus creencias bsicas.
Por otra parte en las empresas excelentes, no obstante la diferenciacin de sus valores
concretos, hay algunos atributos comunes que generalmente son cualitativos y no
cuantitativos. En segundo lugar los valores deben inspirar a las personas que se hallan en los
niveles ms bajos de la organizacin, a fin de obtener lo mejor que pueda dar el individuo de
capacidades medianas. En tercer lugar los valores deben acentuar un extremo de la
contradiccin que permanentemente afecta la marcha de las empresas: contradiccin entre
costos y servicio, entre operaciones e innovacin, entre formalidad e informalidad, entre
orientacin hacia el control y orientacin hacia el personal, etc.
Las creencias predominantes en las empresas excelentes tienen un contenido limitado que
abarca unos cuantos valores bsicos:
 Creer que somos los mejores.
Creer en la importancia de los detalles de ejecucin, en cumplir bien cada aspecto
de la tarea cotidiana.
Creer en la importancia de las personas como individuos.
Creer en la calidad y el servicio sobresaliente.
Creer que la mayora de las personas en la organizacin deben ser innovadoras, y
como corolario, estar dispuesto a dar apoyo en caso de fracaso.
Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones.
Creer explcitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento econmico
y reconocerlos.
f. Mantenimiento de la destreza central
Las organizaciones empresariales que se ramifican u obtienen el control de rubros
productivos muy diferentes (ya sea por medio de adquisiciones o de diversificacin interna)
pero que no se alejan de su campo principal son las que tienen los mejores resultados. Las
de mayor xito son las que se diversifican alrededor de una sola destreza.
Asimismo, son exitosas aquellas compaas que se ramifican en campos de accin que
guardan relacin. Por el contrario, las empresas de menos xito son por lo regular aquellas
que se diversifican en muchos campos distintos. De manera que es necesario hacer valer el
refrn: zapatero a tus zapatos.
Cuando se trata de fusiones o de diversificacin interna, las empresas excelentes no prueban
aguas desconocidas con los dos pies. Ms an, cuando meten un dedo en aguas nuevas y
fracasan, ponen fin al experimento rpidamente. Como regla general las empresas excelentes
se ampliaron paso a paso siguiendo el camino de la diversificacin generada internamente.
Hay que sumir el valor del refrn: no adquiera jams negocios que no sepa manejar.
g. Estructura simple y poco personal
Las empresas actuales marchan en el medio de una gran paradoja: el tamao creciente de
la organizacin crea cierta complejidad natural en la gestin, y es perfectamente razonable
que esto haga surgir sistemas o estructuras complejos. Por otra parte, para que una
organizacin funcione es preciso asegurar que las cosas sean comprensibles para las
decenas o centenares de miles de personas que laboran all. Todo esto significa que es
necesario mantener la sencillez.
En las estructuras de las compaas excelentes no tiene gran relevancia la matriz gerencial
sino el hecho de que determinan una cierta dimensin, por ejemplo: producto, o geografa,
o funcin que tiene una prioridad difanamente clara. De manera que la estructura de una
compaa compleja y excelente es una forma bastante estable, por ejemplo, la divisin por
producto, y que es la base esencial que todos comprenden y sobre la cual se pueden abordar
las complejidades de la vida cotidiana.
Adicionalmente las empresas excelentes son bastante flexibles en su reaccin ante las
condiciones cambiantes del medio y en la manera cmo afrontan los problemas planteados
por las condiciones de tipo matriz, que estn en todas partes..
La estructura organizacional basada en divisiones por productos es muy sencilla y su xito
puede estar basado en ciertos factores de apoyo, como son:
1. Una extraordinaria integracin divisional. Cada individuo tienen todas las funciones
principales, incluyendo desarrollo de productos, finanzas y personal.
2. La separacin constante de nuevas divisiones con recompensas por hacerlo.
3. Una serie de normas que describen cundo un nuevo producto o lnea de productos se
convierte automticamente en divisin independiente.
4. Desplazamiento de personal e incluso de productos o lneas de productos entre las
divisiones regularmente, sin las asperezas que estos suscitara en la mayora de las
empresas.
h. Flexibilidad y rigor simultneos.
En las compaas excelentes se advierte la coexistencia de una direccin central firme y una
autonoma individual mxima. Las organizaciones que se rigen por el principio de flexibilidad
y rigor simultneos ejercen un control estricto, por una parte; pero al mismo tiempo permiten
(y an exigen) autonoma, espritu emprendedor e innovacin en todos los niveles.
Esta manera de actuar se sustenta en una fe, es decir, en un sistema de creencias y valores;
en una cultura organizacional propia.
 La caracterstica de flexibilidad de la organizacin alude a la separacin de nuevas divisiones,
medios temporales para romper los hbitos, reorganizaciones peridicas, as como a
promocin de voluntarios, de campeones entusiastas, de la autonoma mxima para
individuos, grupos y divisiones, de experimentacin amplia y peridica; de retroinformacin
que recalca lo positivo, hacia la emocin de ensayar cosas de una manera ligeramente
desordenada.
La caracterstica de rigidez alude a una serie de cualidades sumamente rigurosas, accionadas
y controladas culturalmente. Por ejemplo, el tener valores estrictamente compartidos, el
enfoque en la accin, que incluye la experimentacin misma, pone un riguroso nfasis en la
comunicacin regular y en la retroalimentacin veloz. Asimismo alude a insistir en la brevedad
de los documentos escritos y hacer hincapi en el realismo. La caracterstica ms rgida de
todas es el enfoque de atencin del cliente, que constituye el medio ms fuerte para ejercer
la auto-disciplina.

4. Anlisis de los tres paradigmas de Excelencia Organizacional

a. Paradigma de la teora de la organizacin
Para el paradigma de la teora de la organizacin la Excelencia Organizacional es una
aspiracin o requerimiento de desempeo de las organizaciones de negocios para
maximizar el potencial de la generacin de valor, con capacidad de adaptarse
rpidamente a un medio ambiente catico; est relacionada con el empoderamiento de
los empleados y con un fuerte inters en los valores corporativos y en la cultura
organizacional. Asimismo, es el logro de niveles elevados de eficacia y salud en la
empresa. Eficacia como capacidad organizacional para sobrevivir, mantenerse y adaptarse,
desarrollndose a s misma para lograr, con el mnimo de costo, el mximo nivel de beneficios
en su misin. Salud en el sentido de que la organizacin tenga un fuerte sentido de su propia
identidad y misin y la apropiada capacidad para adaptarse rpidamente al cambio.
b. Paradigma de Peters y Waterman
Para estos autores la Excelencia Organizacional en un modelo de gerenciamiento integrado
por la articulacin en la prctica de ocho principios de validez universal: predisposicin para
la accin, actitud para constituir grupos de trabajo pequeos de alta versatilidad con muy
escasa duracin temporal pero gran capacidad de producir resultados o propuestas
innovadores en los procesos de la empresa, utilizando una amplia gama de dispositivos de
accin; acercamiento al cliente, mostrando una intensa interaccin con los clientes, que se
manifiesta como un compromiso incondicional en trminos del servicio, la calidad y la
confiabilidad; autonoma y espritu empresarial, otorgando al personal autonoma para el
trabajo creativo por individuos o en pequeos grupos, condicin para el desarrollo del espritu
empresarial y la innovacin, proceso en el que las compaas excelentes otorgan la mxima
importancia a los sistemas de comunicacin, que deben ser informales, generar extraordinaria
intensidad de las comunicaciones, brindar apoyo fsico a la comunicacin, e impulsar la
innovacin; productividad por el personal, brindando confianza a los trabajadores,
tratndolos como la fuente de la productividad y como los activos ms importantes.
Asimismo: movilizacin alrededor de un valor clave, es decir, en torno a un sistema de
valores que hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su personal,
convirtindolos en pautas para motivar la integracin y la innovacin; mantenimiento de la
destreza central, que alude a que la empresa no debe excederse de su campo principal,
para lograr o mantener los mejores resultados; y que en todo caso, debe diversificarse
alrededor de una sola destreza, o ramificarse en campos de accin que guardan relacin;
estructura simple y poco personal, consistente en que la empresa de excelencia debe
mantener la sencillez organizacional, basndose en el desarrollo de divisiones producto, o
por mbito geogrfico, o por funcin; y flexibilidad y rigor simultneos en el diseo de la
organizacin, combinando una direccin central firme y una autonoma individual mxima,
pues las organizaciones que se rigen por este principio ejercen un control estricto, por una
parte; pero al mismo tiempo alientan expectativas de autonoma, espritu emprendedor e
innovacin en todos los niveles.
c. Paradigma del Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige 2000
En lo concerniente a la conceptuacin de la Excelencia Organizacional en el paradigma
inferido de la lectura analtica del Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige, sus
principales caractersticas son el alineamiento de los objetivos de toda la organizacin en
la perspectiva sistmica enmarcada por valores y conceptos fundamentales y por
vinculaciones causa-efecto entre los factores de Liderazgo y los factores de
Resultados.
La palabra clave en este modelo es el alineamiento de los objetivos, cuyo significado inferido
es la organizacin, la sincronizacin e integracin de los objetivos de liderazgo, de
planeamiento estratgico y de orientacin hacia el cliente y hacia el mercado; y,
consecuentemente, de las tareas y acciones que se realizan en la empresa, para el
cumplimiento de su misin, con el propsito nico de alcanzar resultados, tambin
sincronizados e integrados, en los aspectos de orientacin hacia el personal y gestin de
procesos. Todo ello en un entorno sistmico articulado por la informacin y anlisis. De
manera que el alineamiento de los objetivos implica actuar para que la empresa enfile sus
objetivos de liderazgo como causas que deben producir efectos mensurables en tanto
resultados.
(PPT-8- EXPLICARLO)
El examen comparativo de los tres paradigmas indica que parten de concepciones
originales y autnomas, claramente diferenciadas; lo que les otorga su propio carcter,
intransferible.
El nfasis del paradigma provisto por la teora de la organizacin est puesto en
maximizar el potencial de la generacin de valor proponindose la adaptacin al medio
ambiente y el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la empresa.
El nfasis del paradigma provisto por Peters y Waterman est puesto en que la empresa
debe generar, desarrollar y practicar condiciones de versatilidad y orientacin a la innovacin,
con una estructura orgnica simple, a la vez rgida en los principios y flexible en los
procedimientos; con una alta interaccin con las necesidades y deseos del cliente, una
comunicacin interna fluida que aliente la promocin de la autonoma del trabajador, la fuerte
identidad basada en los valores de la cultura organizacional, y la identificacin de una
destreza central vertebrando el crecimiento empresarial.
El nfasis del paradigma contenido tcitamente en el Modelo de Excelencia en la
Gestin Malcolm Baldrige, est puesto en el alineamiento de los objetivos de la organizacin
con base en valores y conceptos fundamentales, que sustentan la articulacin de relaciones
causa-efecto entre los factores de liderazgo y de resultados.
Establecidos as los esquemas conceptuales de los tres paradigmas es evidente que, por
separado, ninguno de ellos se constituye en fundamento suficiente de una concepcin integral
y completa de la Excelencia Organizacional, pero, por otro lado, es evidente tambin que los
tres paradigmas tienen aspectos en comn o extremadamente afines. Es el caso, por ejemplo,
de los valores y conceptos fundamentales identificados en el Modelo Malcolm Baldrige 2000,
en su afinidad semntica con las prcticas prescritas por el enfoque de la Excelencia
Organizacional, de Peters y Waterman
De manera que el valor de agilidad del MEG-MB es afn a la prescripcin de versatilidad en
Peters y Waterman; el valor de gestin para la innovacin y el valor de aprendizaje
personal y organizacional son afines a la prescripcin de orientacin a la innovacin; el
valor de la agilidad es afn a la prescripcin de tener una estructura orgnica flexible; el
valor de orientacin hacia el cliente es afn a la prescripcin de tener una alta interaccin
con las necesidades y deseos del cliente; el concepto de valoracin del personal es afn
a la prescripcin de desarrollar una comunicacin interna fluida que aliente la promocin
de la autonoma del trabajador; los valores de liderazgo visionario y de orientacin hacia
el futuro son afines a la prescripcin de alcanzar una fuerte identidad basada en los
valores de la cultura organizacional.
Por otro lado, el valor de orientacin hacia la obtencin de resultados es afn al postulado
del paradigma de la teora de la organizacin, que plantea maximizar el potencial de la
generacin de valor y el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la empresa.
Sin embargo, por la diferenciacin semntica de sus trminos y por las diferencias en sus
nfasis, los tres paradigmas no presentan las valencias o elementos articuladores aparentes
que permitan unificarlos globalmente en una sola matriz conceptual de Excelencia
Organizacional.
En consecuencia, consideramos que para construir una sola concepcin de Excelencia
Organizacional es necesario articular algunos principales criterios y elementos de juicio de los
tres paradigmas, en una propuesta conceptual como la siguiente:
La Excelencia Organizacional es el nivel de xito sostenido de la empresa como
resultado del alineamiento de sus objetivos, tratando de lograr que los factores
causales de liderazgo (planeamiento estratgico y orientacin hacia el cliente y el
mercado) produzcan resultados consecuentes (de orientacin hacia el personal y
gestin de procesos). Para ello es necesario que, en trminos de liderazgo la empresa
adopte una estructura orgnica sencilla y flexible pero eficaz para maximizar el
potencial de la generacin de valor y la adaptacin al medio ambiente, utilizando
intensivamente dispositivos de accin orientados a generar y desarrollar versatilidad
e innovacin, con una obsesin por las necesidades del cliente, comunicacin interna
fluida que aliente la promocin de la autonoma del trabajador, fuerte identidad basada
en los valores de la cultura organizacional, y la identificacin de una destreza central
vertebradora del crecimiento empresarial. En consecuencia los resultados permitirn
observar el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la empresa.
Esta concepcin sinttica comprende los principales items de los tres paradigmas pero
organizados de acuerdo con el criterio de destacar la estructura sistmica de la excelencia
propuesta por el Malcolm Baldrige, operando con las herramientas de gestin propuestas por
Peters y Waterman, para obtener resultados que tambin son planteados por el MEG-MB y
son coincidentes con los propuestos por la teora de la organizacin.

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