LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA EXTERNA.

- es desarrollar una lista finita de oportunidades que podran

beneficiar a una empresa y de amenazas que esta debera evitar, no desarrollar una lista exhaustiva mas bien
identificar las variables clave que ofrecen respuestas factibles.

FUERZAS EXTERNAS CLAVE.- Se clasifican 5:

1. Fuerzas econmicas
2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales.
3. Fuerzas polticas gubernamentales y legales
4. Fuerzas tecnolgicas
5. Fuerzas competitivas

Las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda del consumidor tanto de productos y servicios
industriales como de consumo. Las fuerzas externas afectan directamente a los proveedores y distribuidores,
identificar y evaluar las oportunidades y amenazas externas permite a las organizaciones desarrollar una misin
clara, formular estrategia para lograr objetivos a largo plazo y desarrollar politcias para lograr objetivos anuales.

EL PROCESO DE REALIZAR UNA AUDITORIA EXTERNA.- Debe implicar a la mayor cantidad de gerentes y empleados
que sea posible. Los individuos aprecian tener la oportunidad de aportar ideas y de obtener una mejor compresin
de la industria, los competidores y los mercados en los que se desenvuelve su empresa. Para llevar a cabo una
auditoria externa debe reunir conocimientos e informacin valisos acerca de las tendencias econmicas sociales
culturales, diversas fuentes clave de informacin como peridicos revistas y publicaciones y enviar informes de
manera periodica a un comit de gerentes cuya tarea sea llevar a cabo la auditoria externa, este mtodo suministra
un continuo flujo de informacin estratgica oportuna y permite que muchos individuos participen. Otra valiosa
fuente es el internet como tambin los proveedores distribuidores vendedores clientes y competidores. Reunida la
informacin hay que asimilarla y evaluarla los gerentes deben identificar de manera colectiva las oportunidades y
amenazas mas importantes a las que se enfrenta la compaa.

EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL (I/O) Supone que los factores externos son mas importantes que los
factores internos para q las empresa logre una ventaja competitiva. Administrar estratgicamente desde la
prespectiva I/O supone que las empresas se esfuercen por competir en industrias atractivas eviten las industrias
dbiles o vacilantes.

El desmpeo de la empresa se basa mas en las propiedades de la industria como las economas de escala las barreras
para ingresar en un mercado, la diferenciacin de productos .

La ventaja competitiva consiste en integrar y comprender de manera efectiva tanto los factores externos como los
internos.

FUERZAS ECONMICAS.- Los factores econmicos ejercen un efecto directo en el posible atractivo de cada
estrategia por ejemplo cuando las tasas de inters suben los fondos necesarios para la expansin del capital se
vuelven mas costosos o quedan fuera de alcance y el ingreso discrecional se desploma y la demanda de bienes
discrecionales disminuye.

Por lo general un dlar fuerte o costoso hace mas caros los productos estadoudinenses en los mercados extranjeros
lo cual agrava el dficit comercial de EUA, cuando el valor del dlar disminuye las empresas orientadas al turismo se
benefician porq entonces los estodoudinenses viajan menos a otros pases mientras q los extranjeros viajan mas a
EEUU

Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales.- Las oportunidades y amenazas q surgen de los cambios en
las variables sociales,culturales, demogrficas y ambientales constituyen actualmente una sacudida y un desafio para
las organizaciones pequeas y grandes con y sin fines de lucro. Las tendencias sociales culturales demogrficas y
ambientales estn determinando la manera en q viven trabajan producen y consumen. Cada nueva tendencia genera
un tipo distinto de consumidor y por consiguiente una demanda de productos servicios y estrategias diferentes. La
cerveza sigue siendo la bebida alcoholica de mayor aceptacin en EEUU (Adolph Coors brewing) su participacin en
el mercado ha bajado, para una empresa de vino como gallo esta tendencia es una oportunidad mientras que para
una empresa como Adolph Coors es una amenaza externa. La tendencia hacia un pas mas viejo constituye una
buena noticia para los restaurantes, hoteles, lneas areas , centros vacacionales los estadounidenses de mayor edad
estn interesados de manera especial en el cuidado de la salud, los servicios financieros, los viajes y el tiempo libre.

Una poblacin estadounidenses cada vez mas vieja afecta a la orientacin estratgica de casi todas las
organizaciones. En toda la nacin se ha incrementado el numero de los complejos habitacionales para adultos
mayores que incluyen en la renta una comida al dia transporte y servicios.

La poblacin estadounidense se esta trasladando al sur y al oeste del pas y se aleja del noreste y de la regin central
norte. Nevada es el estado con una mayor tasa de crecimiento Arizona colorado, los estados q sufren de la mayor
perdida de personas son Dakota del norte virginia occidental este tipo de informacin resulta esencial para la
formulacin exitosa de la estrategia como donde ubicar nuevas plantas y centros de distribucin y donde centrar los
esfuerzos de marketing.

FUERZAS POLTICAS GUBERNAMENTALES Y LEGALES.- Para las industrias y empresas q depende en gran parte de los
contratos y subvenciones gubernamentales, los pronsticos polticos constituyen el elmento mas importante de una
auditoria externa. Los cambios en las leyes de patentes legislaciones antimonopolicas, tasas de impuestos y
actividades de cabildeo afectan significativamente a las empresas.

Por ejemplo EEUU Japon y Europa critican al gobierno chino por su tasa de cambio fija la cual segn los analistas
reduce el numero de fuentes de empleo en otros pases y recorta artificialmente el costo de las exportaciones chinas
al devaluar significativamente su moneda.

De lo q antes era una multitud de mercados nacionales distintos ha surgido un mercado mundial y el clima para los
negocios internacionales es actualmente mucho mas favorable de lo q era en el pasado. La comunicacin masiva y la
alta tecnologa estn creando patrones similares de consumo en culturas muy distintas a nivel mundial, esto significa
q quiz para muchas empresas resulte difcil sobrevivir si solo se concentran en los mercados nacionales.

FUERZAS TECNOLOGICAS.- Internet por su parte actua como un motor econmico nacional e internacional q esta
fomentando la productividad y esta ahorrando a las empresas miles de millones de dlares en costos de distribucin
y transaccin derivados de ventas directas al usar sistemas de autoservicio. Internet esta cambiando la naturaleza de
las oportunidades y amenazas al alterar los ciclos de vida de los productos, aumentar la rapidez de distribucin, crear
nuevos productos y servicios, eliminar las limitaciones q implicaban los mercados geogrficos tradicionales y al dejar
atrs la oposicin entre estandarizacin y flexibilidad de la produccin. Internet esta alterando las economas de
escala, cambiando las barreras de entrada y redefiniendo la relacin entre las industrias y sus distinto proveedores
acreedores clientes y competidores.

Para capitalizar eficazmente el comercio electrnico diversas organizaciones estn estableciendo dos nuevos puestos
en sus empresas: Director de informacin y director de tecnologa estos dos trabajan en conjunto para asegurar que
la informacin necesaria para formular implementar y evaluar las estrategias este disponible en el lugar y el
momento precisos. Los avances tecnolgicos crean nuevos mercados dan como resultado la proliferacin de nuevos
y mejores productos modifican las posiciones de los costos competitivos relativos en una industria y vuelven
obsoletos los productos y servicios existentes, los cambios tienen el potencial de reducir o eliminar las barreras de
los costos entre las empreas , reducir el tiempo de produccin. Los avances tecnolgicos pueden crear nuevas
ventajas competitivas q resulten mas poderosas que las ventajas existentes.

FUERZAS COMPETITIVAS.- Una parte importante de una auditoria externa es identificar a las empresas rivales y
determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas , objetivos y estrategias. Si una
empresa detecta debilidad en un competidor no mostrar piedad el sacar provecho de sus problemas.
PROGRAMAS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA.- La inteligencia competitiva IC es un proceso sistematico y tico para
reunir y analizar informacin en torno a las actividades y tendecias empresariales generales de la competencia para
promover los objetivos de las propia compaa-

Cuanta mas informacin y conocimientos reuna una empresa sobre sus competidores mas probable ser que pueda
formulas e implementar estrategias eficaces, las debilidades mas grandes de los competidores representan
oportunidades externas, las fortalezas mas grandes de los competidores representan amenazas clave.

Las tres misiones bsicas de un programa de IC son:

1. Ofrecer una compresin general de una industria y sus competidores

2. Identificar las areas en las q los competidores son vulnerables
3. Identificar los posibles movimientos de un competidor q pudieran poner en riesgo la posicin de la compaa
en el mercado.

Las Caracteristicas especiales q distinguen a un programa de IC exitoso se incluye flexibilidad utilidad oportunidad y
COOPERACIN INTERFUNCIONAL.

COOPERACION ENTRE LOS COMPETIDORES.- Las empresas estadounidenses a menudo se unen en alianzas sobre
todo para evitar inversiones, pues les interesa mas reducir los costos y riesgos de entrar a nuevas actividades
comerciales o mercados q adquirir nuevas habilidades, una de las razones mas importantes por las q las empresas
asiticas y europeas realizan acuerdos de cooperacin es para aprender del socio.

El grado de semajanza de los mercados y la similitud de los recursos.- El grado de semajanza de los mercados se
define como el numero e importancia de los mercados en los q una empresa compite con sus rivales. La similitud de
los recursos es el grado en q se pueden comparar el tipo y la cantidad de los recursos internos de una empresa con
los de un rival.

ANALISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.- SON 5:

1. Rivalidad entre empresas competidores

2. Ingreso potencial de nuevos competidores
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos
4. Capacidad de negociacin de los proveedores
5. Capacidad de negociacin de los consumidores

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS.- La rivalidad entre empresas las poderosa de las cinco fuerzas
competitivas. Las estrategia de cada empresa tendrn xito solo en la medida en q representen una ventaja
competitiva sobres las estrategias de las empresas rivales, los cambios en la estrategia q realiza una empresa se
enfrenten con movimientos de represalia por parte de la competencia , reduccin de precios aumento en la calidad
nuevas caractersticas de los productos. La rivalidad entre empresas tiende a aumentar conforme se incremente el
numero de competidores y estos se asemejan en tamao y capacidad. La rivalidad tambin se acentua cuando los
consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marca, cuando las barreras para abandonar el mercado
son muchas, cuando los costos fijos son altos,cuando el producto es perecedero, cuando la demanda del consumidor
crece lentamente o declina. Conforme se intesifica la rivalidad entre las empresas competidoras, lasganancias de la
industria disminuye en algunos casos hasta el punto en q esta se vuelve intrinsicamente poro atractiva.

INGRESO POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES Cuando las nuevas empresas pueden entrar fcilmente en una
industria en particular, la intensidad de la competencia aumenta, las barreras para el ingreso incluyen la necesidad
de lograr rpidamente economas de escala, la de obtener tecnologa y conocimiento especializado, la falta de
experiencia, una fuerte lealtad del consumidor. Cuando la amenaza de q nuevas empresas entren a la industria es
fuerte, las empresas ya establecidas generalmente fortalecen sus posiciones y llevan a cabo acciones como reducir
los precios , extender las garantas, agregar caractersticas u ofrecer financiamientos especiales para impedir el
ingreso de nuevos competidores.

DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Un ejemplo es de los productos de contenedores de plsticos

q compiten con los productores de vidrios, carton y latas de aluminio. La presencia de productos sustitutos estables
un limite al precio q se puede cobrar antes de q los consumidores cambien al producto sustituto. Los peridicos y las
revistas enfrentan presiones competitivas de productos sustitutos por parte de internte y la televison por cable.

Las presiones competitivas ocasionadas por los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los
productos sustituos disminuye y cuando el costo de cambiar de un producto a otro tambin se reduce para los
consumidores.

CAPACIDAD DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES.- la capacidad de negociacin de los proveedores afecta la

intensidad de la competencia, sobre todo cuando existe un gran numero de proveedores, cuando solo existen unas
cuantas materias primas sustitutas o cuando el costo de cambiar la materia prima por otra es especialmente alto. Las
industrias los vendedores establezcan alianzas estratgicas con proveedores selectos es un esfuerzo por :

1. Reducir el costo de inventarios y logstica

2. Acelerar la disponibilidad de componentes de la siguiente generecion
3. Mejorar la calidad de las partes y componentes q se proveen
4. Lograr importantes ahorros como para si mismos como para sus proveedores

CAPACIDAD DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES Cuando los clientes son muchos estn concentrados o
compran en volumen. Las empresas rivales podrn ofrecer garantas extendidas 0 servicios especiales para conseguir
la lealtad de los consumidores siempre q la capacidad de negociacin de estos ltimos sea considerable.

Los consumidores consiguen mas capacidad de negociacin en las siguientes circunstancias:

1. Si pueden cambiarse a marcas competidoras o a sustitutos a un precio reducido

2. Si son de particular importancia para el vendedor
3. Si estn informados de los productos precios y costos de los vendedores

FUENTES DE INFORMACION EXTERNA Las fuentes inditas incluyen las encuestas a los clientes, las investigaciones de
marketing, discurson en reuniones de profesionales y accionistas, programas de tv. Las fuentes publicadas de
informacin estratgica incluyen peridicos revistas especializadas, informes, documentos gubernamentales,
resmenes, internet a facilitado a las empresas la recopilacin, asimilacin y evaluacin de la informacin

HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE PRONOSTICOS los pronsticos son supociones informadas acerca de las tendenciasy
los acontecimientos futuros. Pronosticas es un actividad compleja acausa factores como la innovacin tecnologa
cambios culturales nuevos productos servicios mejorados. Muchas publicaciones y fuentes q se encuentren en
internet permiten pronosticar variables externas. La mayora de las organizaciones pronostican cada aos sus
ingresos y utiliades. Las herramientas de pronsticos se clasifican en dos grandes grupos:

Tecnicas cuantitativas y tcnicas cualitativas, cuantitativos son los mas apropiados cuando los datos histricos se
encuentran disponibles y cuando se espera q las relaciones entres las variables clave siguen siendo las mismas en el
futuro . Las oportunidades y amenazas externas clave solo se pueden identificar de manera eficaz por medio de
pronostico.

HACER SUPOCISIONES las mejores estimaciones presentes entorno al efecto de facotres externos importante sobre
lo q el gerente tiene escaso control, pero q pueden ejercer un efecto significativo en el desempeo y capacidad para
lograr los resultados deseados. Las suposiciones solo se necesitan para las tendencias y acontecimientos futuros q
tengan mayor probabilidad de ejercer un efecto significativo en la actividad comercial de la empresa.