Investigacin Operativa.

Tema: Redes PERT - CPM

Alumna: Cecibel Piedra
Docente:
Ing. Freddy Uribe

Semestre: 6 t o
Administracin de Recursos
Humanos- Personal.
 Paralelo: B Jornada:
Matutina.
Quito, 19 de Agosto 2016.

PERT Y CPM COMO TCNICAS PARA LA PLANIFICACIN

DE ACTIVIDADES O TCNICAS DE PROGRAMACIN DE
PROYECTOS.

REDES.

Toda organizacin alguna vez tiene que enfrentar con el desarrollo de proyectos
grandes y complejos.

Las compaas constructoras por ejemplo deben trabajar permanentemente con

proyectos que generalmente son nicos.[ CITATION Iva10 \l 12298 ]

Estos son retos para los gerentes. En juego estn miles de dlares.

Cuando no se planifica detalladamente, se corre con el riesgo de encarecer la

obra por los incrementos de costos producidos por atrasos innecesarios y falta de
coordinacin. [CITATION Iva10 \l 12298 ]

Los proyectos a gran escala han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo
atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos romanos. Pero
slo ha sido en el ltimo cuando se ha analizado por parte de los investigadores
operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos, la llamada
administracin de proyectos.

La administracin de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el

desarrollo de dos tcnicas analticas para la planificacin, programacin y control
de proyectos: el Mtodo de Ruta Crtica (CPM) y la Tcnica de Evaluacin y
Revisin de Proyectos (PERT).

El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de

armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y
subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una
nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluacin de
programa y tcnica de revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval
de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de
Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta
utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector
privado.

Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de

la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al
PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es
simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las
actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son
determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o
estocsticos.

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de

informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone
la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del
proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad
de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma
cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad
de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como
un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la
cantidad de tiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las

actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos
hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y

monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y
su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el
director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente,
recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

Antecedentes.

Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos
de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas
actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar
cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se
utiliza en todo el programa espacial.

El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual,
fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro
de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando
el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planificacin
adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron
los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico
actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin,
para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo
posible.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM.

Los mtodos PERT y CPM estn bsicamente orientados en el tiempo en el

sentido que ambos llevan a la determinacin de un programa de tiempo. Aunque los
dos mtodos fueron desarrollados casi independientemente, ambos son
asombrosamente similares. Quiz la diferencia ms importante es que
originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron
determinantes en CPM y probables en PERT. Ahora PERT y CPM comprenden
realmente una tcnica y las diferencias, si existe alguna, son nicamente histricas.
En adelante, ambas se denominarn tcnicas de "programacin de proyectos".

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en

que se realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para
realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las
actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el
nivel de recursos utilizados.[ CITATION CCM16 \l 12298 ]

La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una

distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres
estimados:

el estimado de tiempo ms probable,

el estimado de tiempo ms optimista, y
el estimado de tiempo ms pesimista.

El tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo

condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una
medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el
equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,

respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por
medio de las frmulas de aproximacin. El tiempo esperado de finalizacin de un
proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta
crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las
actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente
cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las
actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente.
 En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se
hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que
el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que
el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.

LA PROGRAMACIN DE PROYECTOS POR PERT-CPM CONSISTE

EN TRES FASES BSICAS: PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y
CONTROL.

La fase de planificacin se inicia descomponiendo el proyecto en

actividades. Las estimaciones de tiempo para estas actividades se
determinan luego y se construye un diagrama de red (o de flechas) donde
cada uno de sus arcos (flechas) representa una actividad. El diagrama de
flechas completo da una representacin grfica de las interdependencias
entre las actividades del proyecto. La construccin del diagrama de
flechas como una fase de planificacin, tiene la ventaja de estudiar los
diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quiz mejoras antes del que el
proyecto realmente se ejecute. Ser ms importante su uso en el desarrollo
de un programa para el proyecto.

El ltimo objetivo de la fase de programacin es construir un diagrama

de tiempo que muestre los tiempos de iniciacin y terminacin para cada
actividad, as como su relacin con otras actividades del proyecto. Adems,
el programa debe sealar las actividades crticas (en funcin del tiempo) que
requieren atencin especial si el proyecto se debe terminar oportunamente.
Para las actividades no crticas el programa debe mostrar los tiempos de
holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades se demoran o cuando
 se deben usar eficientemente recursos limitados.[ CITATION CCM16 \l
12298 ]

La fase final en la administracin de proyectos es la de control. Esto

incluye el uso del diagrama de flechas y la grfica de tiempo para hacer
reportes peridicos del progreso. La red puede, por consiguiente,
actualizarse y analizarse y si es necesario, determinar un nuevo programa
para la porcin restante del proyecto.[ CITATION CCM16 \l 12298 ]

El PERT permite, en un primer momento, fijar los objetivos empresariales. Una

vez fijados estos objetivos tambin busca y organiza los medios necesarios para
alcanzarlos y por ltimo, controla la concordancia existente entre el plan fijado y lo
que se est realizando.

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:

a) Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

b) Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin

variaciones, es decir, en tiempo crtico.

c) Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo

disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la

planificacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas,
apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin
de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios
econmicos regionales, auditoras, planificacin de carreras universitarias,
distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica,
planificacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin,
etc.[ CITATION CCM16 \l 12298 ]

ACTIVIDADES DE LA GESTIN DE PROYECTOS: INICIACIN,

PLANIFICACIN, EJECUCIN, CONTROL Y CIERRE.

La Gestin de Proyectos se refiera a todas las actividades que se realizan para

cumplir con un fin principal definido, en un tiempo establecido utilizando recursos
tanto humanos como materiales y para el cual se debe tener presupuestados los
costos en que se incurrirn.[CITATION Awi11 \l 12298 ]

El objetivo principal de la Gestin de Proyectos es administrar, planificar,

coordinar, seguimiento y control de todas las actividades y los recursos asignados
para la ejecucin del proyecto de una forma que se pueda cumplir con el alcance en
el tiempo establecido y con los costos presupuestados.[ CITATION Awi11 \l
12298 ]

Sin importar la dimensin del tamao del proyecto es necesario que cuenten con
un administrador o gestor de proyectos que cuente con habilidades para poder
manejar de manera eficiente las diferentes etapas del proyecto y tomar las medidas
necesarias.

Los proyectos se dividen en fase con el objetivo primordial de facilitar la gestin

y mejorar el control de una forma que se pueda mantener alineado con los objetivos
establecidos.[ CITATION Awi11 \l 12298 ]
 Las etapas, actividades, o ciclo de vida de la gestin de proyecto son las
definidas a continuacin:[ CITATION Awi11 \l 12298 ]

INICIACIN.

En esta parte es donde se comienza el proyecto, se identifica una idea, aqu se

redacta la propuesta especfica del proyecto, los objetivos, el alcance, la calidad, se
estima como se llevara a cabo y se hace una evaluacin de los riesgos, adems se
hacen estimaciones de tiempos, costes teniendo en cuenta los recursos humanos
materiales y financieros disponibles. Este proceso es esencial para alcanzar el xito
en un proyecto, porque unos objetivos mal planeados conducirn al fracaso del
proyecto aun cuando la gestin sea adecuada.[ CITATION Awi11 \l 12298 ]

PLANIFICACION.

Se realiza la planificacin de todas las actividades necesarias para llevar a cabo

el proyecto, considerando las prioridades del proyecto, los recursos
necesarios, los tiempos esperados para ejecutar cada una de las tareas y sus
funcionalidades.[ CITATION Awi11 \l 12298 ]

La planificacin se refiere a la identificacin de actividades, hita y entregable del

proyecto, incluso posibilidades de mitigacin de riesgos.[ CITATION Awi11 \l
12298 ]

Definimos de una forma clara lo que queremos conseguir (objetivos), en que

tiempo lo haremos (cronograma) y el coste que tendr lograrlo (presupuesto).
 La planificacin inteligente es una de las claves del xito de la gestin de
proyectos.

EJECUCION.

Se refiere a la implementacin o puesta en marcha del proyecto, consiste en

poner en prctica la planificacin llevada a cabo previamente.[ CITATION Awi11 \l
12298 ]

Durante la ejecucin del proyecto, se debe poner nfasis en la comunicacin

para tomar decisiones lo ms rpido posible en caso de que surjan problemas.

Adems, se debern organizar regularmente reuniones para administrar el equipo

del proyecto, es decir discutir regularmente el progreso del proyecto y determinar
las prioridades siguientes.

Se realiza para coordinar los recursos que son necesarios para desarrollar los
procesos planificados.[ CITATION Awi11 \l 12298 ]

CONTROL.

El fin de las actividades de control es asegurar que los objetivos sean alcanzados
en el tiempo y calidad planificada, realizando una buena supervisin y medicin del
rendimiento de los resultados, con el objetivo de que se puedan tomar acciones
correctivas, esto se hace mediante la comparacin entre la planificacin realizada y
los valores incurridos.[ CITATION Awi11 \l 12298 ]

Las informaciones de control deben ser proporcionadas de manera oportuna y a

tiempo, sin retrasos para tomar acciones correctivas antes de que sea tarde.

Para esto podemos usar el mtodo de valor ganado o valor de trabajo realizado,
mtodo de medicin de rendimiento, mtodo de los hitos de pago, medicin del
rendimiento tcnico, etc.

[ CITATION Awi11 \l 12298 ]

CIERRE.

Es la culminacin del proyecto, todo proyecto tiene una existencia temporal, y

finaliza cuando se cumple con lo establecido.

Cierre es la etapa final de un proyecto en la que ste es revisado, y se llevan a

cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, as como sus
resultados, en consideracin al logro de los objetivos planteados.

Se realizan las pruebas finales de correccin de la solucin y la verificacin.

En esta fase se deber elaborar un documento de finalizacin donde se describir

cmo se ha llevado cabo el proyecto, los problemas que se han detectado, la
metodologa utilizada, la forma de organizacin, la experiencia ganada, y lo ms
importante, las conclusiones a las que se llega una vez se ha finalizado el proyecto.[
CITATION Awi11 \l 12298 ]
 ELEMENTOS DE UN GRAFO (TANTO PERT COMO CPM)

A continuacin presentamos los conceptos bsicos para poder dibujar el

diagrama PERT. Es de capital importancia que cada uno de ellos quede claramente
definido y entendido para el lector. Sobre esta base se construir la metodologa que
vamos a presentar.

Nudo, suceso o acontecimiento: es el comienzo a trmino de un trabajo. No es la

ejecucin real de un trabajo. Por ejemplo escribir un informe no es un nudo, en
cambio comenzar o terminar un informe s es un nudo. Todo nudo viene
caracterizado por qu debe representar un punto significativo del proyecto, es el
comienzo o el trmino de una tarea y no consume tiempo ni recursos.

Los nudos o sucesos deben tener lugar de una manera lgica y por tanto
mantienen un orden dentro del grafo y por tanto se numerarn cada uno de ellos
segn la secuencia temporal. Se dibujan mediante un crculo (que posteriormente
veremos cmo se completa).

nmero de nudo

Tiempo early

Tiempo last
 Actividad: Es la ejecucin real de una tarea. Recordamos que un
acontecimiento slo era el comienzo o final de una tarea, no su ejecucin. Lo
representaremos por un flecha, en dnde colocaremos el nombre de la actividad
y el coste de tiempo que supone:

En este ejemplo se ha dibujado la actividad A que consume 5 minutos o das de

tiempo. Las actividades s que consumen tiempo, por tanto requieren mano de obra,
material, instalaciones,... etc. Es decir, las actividades precisan dotarse de recursos
para poder ser realizadas.

Cada actividad reside entre dos nudos. Al primero le denominaremos nudo o

acontecimiento antecedente y al segundo precedente. Siempre la relacin deber
ser directa, sin acontecimientos intermedios. Al primer nudo de una red PERT le
denominaremos iniciador, y al ltimo finalizador.

CMO SE CONSTRUYE UN DIAGRAMA?

El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de

precedencia entre las actividades del proyecto. Se utiliza comnmente una flecha
para representar una actividad, y la punta indica el sentido de avance del proyecto.
La relacin de precedencia entre las actividades se especifica utilizando eventos.
Un evento representa un punto en el tiempo y significa la terminacin de algunas
actividades y el comienzo de nuevas. Las actividades que originan un cierto evento
no puede comenzar hasta que las actividades que concluyen en el mismo evento
hayan terminado. En la terminologa de la teora de redes cada actividad est
representada por un arco dirigido y cada evento est simbolizado por un nodo. La
longitud del arco no tiene que ser proporcional a la duracin de la actividad ni tiene
que dibujarse como lnea recta.
 Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirn ahora:

1. Cada actividad est representada por una y un solo una flecha en la red.
Ninguna actividad puede representarse dos veces en la red.

2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por el mismo evento

terminal y de inicio.

3. Al fin de asegurar la relacin de precedencia correcta el diagrama de

flechas, las siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad
a la red:

Para la construccin del grafo PERT se ha de tener en cuenta los principios de

construccin que son los siguientes:

a) Principio de designacin sucesiva: se empieza a numerar los nudos por orden,

desde el principio hasta el final.

b)Principio de unicidad del suceso inicio y del suceso final: siempre tendremos un
nico nudo de inicio y otro de final

c) Principio de designacin nivoca

CPM

Para explicarlo de manera prctica, vamos a coger un ejemplo y explicarlo sobre

l. Imaginemos que tenemos que planificar un proyecto (por ejemplo la
introduccin en el mercado japons de nuestros productos). Para ello sabemos que
tenemos las siguientes fases, con la siguiente duracin en meses:

Tiemp
Actividades o

Etapa A: estudio de la poblacin japonesa 2 meses

Etapa B. estudio de la legislacin 1 mes

1,5
Etapa C: estudio de la competencia meses

Etapa D: contactos con organizaciones japonesas 2 meses

Etapa E: contactos con empresas de importacin-exportacin 4 meses

Etapa F: formacin de nuestros empleados que enviaremos a

Japn 9 meses

0,5
Etapa G: bsqueda de solares para implantar la empresa meses

Si hacemos una etapa detrs de la otra, necesitaremos 21 meses para acabar el

proyecto (casi dos aos) para implantarnos en Japn. Existe la posibilidad de hacer
actividades en paralelo y as conseguir acabar antes el proyecto. Realizando un
estudio de las actividades que se pueden hacer en paralelo y el orden de cada una de
las etapas o actividades obtendramos la siguiente tabla:

Actividad
Actividad precedente

A -
 B -

C -

D A

E B

C F

G D, E

De esta tabla podemos concluir que la actividad A, B y C no necesitan

antecedentes, es decir que se pueden hacer de forma paralela y a la vez; la actividad
D, no podr empezar hasta que la actividad A est acabada y la E, suceder lo
mismo con la E, que no empezar hasta que la B no est acabada. Para empezar la
realizacin de la F necesitamos que la C est acabada y para empezar la G,
necesitamos que D y E, se hayan concluido.

Si ahora traspasamos este razonamiento a un grafo PERT (recordar que las

actividades se representan por flechas que consumen recursos y que adems les
tenemos que dibujar un nudo de inicio y un final) obtendramos:
 El ltimo nudo
debe tener el ltimo
nmero
 Esta es una alternativa, aunque existen otras posibilidades. Las alternativas son
solamente cambios en la numeracin de las alternativas que se pueden hacer de
manera simultnea, es decir las que estn encuadradas en un rectngulo con lnea
discontinua.

Una alternativa sera la que se presenta a continuacin:

 Una vez dibujado el grafo PERT se debe calcular el tiempo necesario para acabar
el proyecto. Para realizar este clculo se necesita saber el tiempo early y el last.

Tiempo early (TE) de un acontecimiento representa el tiempo ms breve en el

que puede llevarse a cabo un acontecimiento. Viene representado por el camino de
mayor consumo de tiempo.

Es el tiempo que como mximo se necesita para realizar las actividades que
tenemos por a la izquierda de este nudo. Se empieza a calcular desde el primer nudo
hasta el ltimo y se sita en la cuadrcula izquierda de cada nudo. El tiempo early
del primer nudo es cero y los posteriores se calculan sumando el tiempo early del
nudo anterior ms la actividad que hay entre los nudos.

Veamos cmo se calcula con nuestro ejemplo anterior.

 El siguiente paso es determinar los tiempos
mximos permitidos siguiendo el sentido para
lograr cada tiempo last (TL). Los calcularemos
acontecimiento, que denominaremos contrario de
la red PERT, es decir:

Empezaremos por el ltimo acontecimiento y terminaremos por el

primero. Si no nos dicen los contrario, por construccin del grafo PERT, el
tiempo last del ltimo nudo ser igual que su tiempo early.
Para calcular el TL de un acontecimiento se resta el valor Te del valor
TL del acontecimiento sucesor.

Si se obtiene ms de un valor TL se elige el mnimo valor.

En nuestro ejemplo tendremos los siguientes clculos:

 Si no se dice lo contrario, tiempo last y early del ltimo nudo es el

Con este grafo podemos concluir que planificando correctamente cada una de
estas actividades y con el tiempo que tenemos de cada una de ellas, el proyecto se
puede acabar en menos de un ao, exactamente en 10,5 meses. Si lo comparamos
con la duracin inicial, se observa que hemos ganado 10,5 meses (que es la
diferencia entre 21 meses que es lo que tardaba anteriormente el proyecto a ahora
que somos capaces de hacerlo en 10,5 meses).

El ltimo concepto que nos queda por explicar a la hora de construir un grafo
Pert, es el camino crtico. A la diferencia entre los tiempos last y early de cada
acontecimiento le denominamos holgura. La existencia de holguras puede indicar
posible exceso de recursos, que un buen planificador debe minimizar.

Las holguras de cada actividad se calculan de la siguiente manera, se resta del

tiempo last del nudo final, el tiempo early del nudo inicial y el tiempo de la
actividad. Con esto conseguiremos obtener el tiempo sobrante que tenemos los
recursos parados y por tanto tiempo que se ha de intentar minimizar.
Matemticamente tenemos:

Hx,y = TLy -(TEx + duracion actividadx,y )

En ejemplo que estamos utilizando para la explicacin obtendramos las

siguientes holguras:

HA = TL2 -(TE1 + duracion actividadA ) = 7 -(0+ 2) = 5

 HB = TL3 -(TE1 + duracion actividadB ) = 5 -(0+1) = 4

HC = TL4 -(TE1 + duracion actividadC ) = 1,5 -(0+1,5) = 0

HD = TL5 -(TE2 + duracion actividadD ) = 9 -(2+ 2) = 5

HE = TL5 -(TE3 + duracion actividadE ) = 9 -(1+ 4) = 4

HF = TL6 -(TE4 + duracion actividadF ) = 10,5 -(1,5+ 9) = 0

HG = TL6 -(TE5 + duracion actividadG ) = 10,5 -(5+ 0,5) = 4

El conjunto de acontecimientos que minimizan las holguras forman un camino

crtico, por el que puede recorrerse el proyecto, es decir, el camino crtico es aquel
camino con una holgura mnima (recordando siempre que el camino crtico va
desde el nudo inicial hasta el final).

El camino crtico es el que requiere el mximo tiempo para llegar al final del
proyecto. Un retraso en el camino crtico equivale a un retraso en el acontecimiento
final.
 Por ejemplo si se retrasa la actividad A, es decir en lugar de hacerla en 2 meses
al final surgen problemas y se retrasa y acaba realizndose en 3 meses, como la
actividad A no forma parte del camino crtico la duracin total del proyecto no se
ver modificada, seguiremos acabndolo en 10,5 meses. Vemoslo:

La holgura no es ms que un colchn de recursos por si surgiera un retraso, esto

significa que las actividades de holgura cero, se han de controlar al mximo, ya que
un retraso en una de ellas significar el retraso total del proyecto en la misma
duracin. De tal manera que si en lugar de retrasarse un mes la actividad A es la F la
que se retrasa tendramos:
 Como observamos en el grafo anterior la duracin total del proyecto ha
aumentado, se ha retrasado, en la misma duracin que el aumento o retraso de la
actividad crtica.

Ejercicios resueltos de CPM

1. Para llevar a cabo un proyecto es necesario realizar las siguientes actividades,

cuyo orden y duraciones estimadas (en das) se presentan a continuacin:

Actividad Actividades precedentes Duracin en das

estimados

A - 6

B - 9

C - 6

D A 9

E A 10

F B,D 7

G C 11

H E,F 7

Se pide:

A. Construya la red PERT.

 B. Determinar el tiempo mnimo esperado necesario para terminar todas
las operaciones.

C. Calcular las holguras de cada actividad. Qu actividades componen

el camino crtico?

Solucin al ejercicio 1

Para solucionar el ejercicio debemos construir en un primer momento el grafo

que planifica la realizacin de las actividades. Siguiendo el orden establecido en la
tabla obtenemos el siguiente dibujo:

En el grafo se han colocado las actividades en su orden, se han numerado cada

nudo y tambin se han colocado cada uno de los tiempos de cada actividad. El
siguiente paso que se debe hacer el calcular el tiempo early y el tiempo last de cada
uno de los nudos o acontecimientos.
 Recordamos que el tiempo early del primer nudo es cero, ya que un nudo no
consume recursos sino que solo indica que es el inicio o final de una actividad. Para
calcular el tiempo early de cada nudo se suma el tiempo early del nudo anterior y el
tiempo de cada actividad. Cuando en un nudo hay dos actividades que acaban en l,
se escoger aquella actividad que sea mayor, ya que el nudo ha de representar el
final de todas las actividades que acaban en l.

Siguiendo esta metodologa obtendremos el siguiente grafo, con los siguientes

tiempos early y last:

Nudo 1: tiempo early = 0

Nudo 2: tiempo early = tiempo early del nudo anterior + tiempo de la actividad = 0
+6=6

Nudo 3: tiempo early = tiempo early del nudo anterior + tiempo de la actividad.
En este caso tenemos dos posibilidades:

Para calcular el tiempo last de cada uno se empieza desde el nudo final. Se hace
coincidir el tiempo early con el last y a partir de este punto se van calculando el
resto de tiempos.

Nudo 5: tiempo last = tiempo last nudo 6 tiempo de la actividad H = 29 7 = 22

Nudo 4: tiempo last = tiempo last nudo 6 tiempo de la actividad G = 29 11 = 18

Nudo 3: tiempo last = tiempo last nudo 5 tiempo de la actividad F = 22 7 = 15

Nudo 2: tiempo last = tiempo last nudo anterior tiempo de la actividad. En este
caso tenemos dos posibilidades:

De esta manera conseguimos calcular todos los tiempos y estamos en disposicin

de responder a la pregunta. Para poder acabar el proyecto se necesitas 29 das.

Para conocer el camino crtico, primero se han de calcular las holguras de las
actividades. Para ello, debemos solucionar los siguientes clculos:

HA = TL2 - (TE1 +duracion actividadA) = 6 - (0 +6) = 0

HB = TL3 - (TE1 +duracion actividadB) = 15 - (0 +9) =6
HC = TL4 - (TE1 +duracion actividadC) = 18 - (0 +6) = 12
HD = TL5 - (TE2 +duracion actividadD) = 15 - (6 +9) =0
HE = TL5 - (TE3 +duracion actividadE ) = 22 - (6 +10) = 6
HF = TL6 - (TE4 +duracion actividadF ) = 22 - (15 +7) = 0
HG = TL6 - (TE5 +duracion actividadG) = 29 - (6 +11) = 12
HH = TL6 - (TE5 +duracion actividadH) = 29 - (22 +7) = 0

Observando las actividades que tienen holgura cero sern aquellas que formen
parte del camino crtico (sabiendo que cualquier camino crtico ha de ir desde el
primer nudo hasta el nudo final), por tanto el camino crtico de este proyecto son:
A, D, F y H.
 El significado de este camino crtico es que indica que actividades debemos
tener ms controladas ya que un fallo, retraso o error en algunas de ellas,
significarn un retraso en todo el proyecto. De esta afirmacin podemos extraer que
si se retrasan el resto de actividades no ha de significar un retraso de todo el
proyecto, aunque depender de la holgura que tenga cada actividad1.

Una vez acabado este ejercicio no consideramos oportunos hacer ms ejercicios

de este tipo, ya que se trata de conceptos bsicos que posteriormente se irn
aplicando en el resto de ejercicios del documento y por tanto se podrn seguir
aplicando a lo largo del tema.

La existencia de una holgura en las actividades es como un colchn que permite

absorber los posibles retrasos en las actividades, por eso las que tienen holgura
cero, no pueden permitirse ningn retraso.
 2. PERT

El mtodo denominado PERT "Program Evaluation and Review Technique" puede

ser catalogado como un mtodo cuantitativo de planificacin. Sencillo, pero completo,
conduce a la correcta toma de decisiones por parte de los directivos de la empresa.

Naci a finales de 1957, como resultado de un encargo de la oficina de proyectos

especiales de la armada estadounidense a la divisin de sistemas de lockheed y a la
empresa de consultora Booz Allen & Hamilton. El resultado fue el mtodo PERT,
cuya primera aplicacin se enmarc dentro del proyecto polaris del ejrcito americano

El PERT acta como una herramienta para definir y coordinar lo que hay que hacer
para llevar a cabo, con xito y a tiempo, de los objetivos de un proyecto. Su campo de
aplicacin es tan amplio como el nmero de actividades susceptibles de planificacin.
El PERT es un instrumento que ayuda a tomar decisiones, pero no las toma; slo
aporta informacin para tomarlas. Es por ello muy interesante conocer esta tcnica y
de ser capaz de utilizar su informacin, y con este fin hemos redactado este documento

Una red PERT no tiene una nica solucin, depender de las prioridades que el
directivo asigne a cada uno de los acontecimientos que intervienen.

Su construccin es muy similar a la herramienta CPM. Sin embargo a la hora de

construir un grafo PERT no tenemos la seguridad, ni la certeza del tiempo de cada
actividad, sino que para cada asignacin de tiempos se hace una triple distincin:

Tiempo optimista: Mnimo periodo de tiempo posible que es necesario para

realizar una actividad.

Tiempo ms probable: Es la mejor estimacin de tiempo necesario para realizar

una actividad.
 Tiempo Pesimista: Mximo tiempo que se tardara en realizar una actividad.
Las estimaciones son sobre las actividades, no sobre los acontecimientos. Con estas
estimaciones podemos determinar un tiempo medio -que simbolizaremos como Te- y
que recoger el valor promedio de las tres estimaciones con una ponderacin
determinada. Es decir, si ocurriera muchas veces cabra esperar que Te tomara un valor
tal como:

Optimista+4Probable+Pesimista

Te = 6

Es importante recordar que un acontecimiento no se considerar finalizado si todas

las actividades que conducen a l no han sido terminadas.

Igual que en el caso anterior vamos a realizar la explicacin basndonos en un

ejemplo. En este caso, el grafo PERT tiene los siguientes acontecimientos y sus
respectivos tiempos.

Probable o
Acontecimiento Predecesor Sucesor Optimista Normal Pesimista

A 1 2 4 6 8
B 1 3 6 8 13
C 2 4 2 2 2
D 2 5 2 4 9
E 4 6 10 12 17
F 5 6 5 6 7
G 6 7 2 3 4
H 3 7 11 12 13

Construimos la red o el grafo PERT:

 Una vez construido el grafo Pert, vamos a calcular los tiempos, holguras y averiguar
cul es el camino crtico. El primer problema que nos surge es qu tiempo debemos
utilizar para calcular el tiempo early y el last? Como directores del proyecto sabemos
que la actividad A en el mejor de los tiempos puede tardar 4 semanas, lo ms normal y
lo lgico seran que tardase 6 pero puede que todo vaya mal y llegue a tardar hasta 7
semana. Qu hacemos? El Pert propone utilizar un tiempo medio ponderado, al que
llamaremos tiempo esperado, (Te). Este tiempo se calcula para cada actividad y es una
media a la que se le da cuatro veces ms importancia el tiempo normal que al tiempo
pesimista o al optimista.

Utilizando la frmula, ya vista anteriormente:

Optimista+4Probable+Pesimista

Te = 6

Obtenemos los siguientes tiempos esperados:

Acontecimiento Optimista Probable o Normal Pesimista Te

A 4 6 8 6
B 6 8 13 8,5
C 2 2 2 2
D 2 4 9 4,5
E 10 12 17 12,5
F 5 6 7 6
 G 2 3 4 3
H 11 12 13 12

Con el clculo del tiempo esperado ya podemos calcular el tiempo early, el tiempo
last y obtener cul es el camino crtico.

Para calcular las probabilidades debemos saber cmo se comportan los tiempos.
Utilizando conceptos estadsticos, que ahora no vamos a profundizar, afirmamos que
estos tiempos se comporta segn una funcin normal de distribucin (ver anexo), y la
podemos formular su estadstico como:

Entendemos como Ts el tiempo objetivo, es decir aquel tiempo en el que

pretendemos llegar a un acontecimiento determinado.

Cuando el estadstico Z tiene un valor igual a 0, la probabilidad de cumplir los plazos

es del 50%,; cuando Z>0, la probabilidad de cumplir los plazos es superior al 50%; y
cuando Z<0, la probabilidad de cumplir los plazos es menor del 50%.

En el mismo ejemplo que estamos siguiendo hasta el momento nos preguntamos dos
preguntas:

1. Cul es la probabilidad de terminar en 22 semanas todo el proyecto?

 2. Cul sera la probabilidad de terminar en 20 semanas la actividad E?

Para solucionar este primer apartado, se ha determinado que el tiempo objetivo sea
22 semanas. Para calcular la probabilidad debemos conocer anteriormente el estadstico
Z, de la siguiente manera:

Este 1,085 no es la probabilidad sino es un estadstico que se utiliza para buscar la

probabilidad en las tablas. Buscamos en tablas y observamos que para un estadstico de
1,080, la probabilidad es de 0,0359, es decir del 3,59%. Es decir, la probabilidad que
este proyecto se acabe en 22 semanas tiene una probabilidad de 3,59%, es decir muy
baja, con lo que podramos asegurar que casi es imposible acabarlo en 22 semanas.

En el segundo caso, nos piden conocer la probabilidad de terminar la actividad E en

un determinado el tiempo objetivo, exactamente en 20 semanas (Ts= 20) . En los
clculos hechos anteriormente se le otorg un tiempo early al acontecimiento 6 igual a
20,5 das (TE= 20,5).

Para calcular la probabilidad de llegar el da 19 debemos calcular el estadstico z,

donde:

Contrastando el resultado del estadstico Z en la tabla que recoge los valores de la

funcin estndar de la distribucin normal (ver tabla final) encontramos que el valor de
Z= -0,37 equivale a una probabilidad cercana al 0,6564. Es decir, la probabilidad de
terminar, en 20 semanas el acontecimiento 6, es aproximadamente el 65,64%.
 Lo mismo puede hacerse con cada uno de los acontecimientos de la red que en cada
proyecto podamos construir.

Un criterio generalmente aceptado es:

Si la probabilidad es inferior al 25% la aceptacin del plazo temporal fijado supone

mucho riesgo, una probabilidad del 50% significa que es fcil terminar en la fecha
programada y, por ltimo, probabilidades superiores al 60% muestran la utilizacin de
excesivos recursos en esa fase del proyecto.

A continuacin presentamos la tabla de valores de la funcin estndar de distribucin

normal.

Introduccin al diagrama de GANTT.

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la

planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Esta
herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917. [ CITATION CCM16 \l
12298 ]

Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta

herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores.
El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite
realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero tambin es un buen
medio de comunicacin entre las diversas personas involucradas en el proyecto.
[ CITATION CCM16 \l 12298 ]

Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple hoja de
clculo, pero tambin existen herramientas especializadas, la ms conocida es Microsoft
Project. Tambin existen equivalentes de este tipo de software que son gratis.
[ CITATION CCM16 \l 12298 ]

Cmo crear un diagrama de GANTT.

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras que
las columnas representan los das, semanas, o meses del programa, dependiendo de la
duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a travs de una
barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el
extremo derecho determina la fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden
colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.[ CITATION
CCM16 \l 12298 ]
 Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una
flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos importantes.
La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la
ms importante.[ CITATION CCM16 \l 12298 ]

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la

representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin
general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las tareas en
el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta
lnea; las tareas que an no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las
tareas que se estn llevando a cabo atraviesan la lnea. Si la lnea est cubierta en la
parte izquierda, la tarea est demorada respecto de la planificacin del proyecto!
[ CITATION CCM16 \l 12298 ]

Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas para que

pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el nmero de tareas es mayor, es
posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las
tareas principales.[ CITATION CCM16 \l 12298 ]

Acontecimientos.
 Adicionalmente, es posible que los eventos ms importantes, que no sean las tareas
mismas, se muestren en la planificacin como puntos de conexin del proyecto: estos se
denominan acontecimientos.[ CITATION CCM16 \l 12298 ]

Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente

identificables, evitando que se prolongue la finalizacin del mismo. Un acontecimiento
podra ser la produccin de un documento, la realizacin de una reunin o el producto
final de un proyecto. Los acontecimientos son tareas de duracin cero, representadas en
el diagrama por un smbolo especfico, frecuentemente un tringulo invertido o un
diamante. [ CITATION CCM16 \l 12298 ]

Recursos.

Generalmente es posible (y til) mostrar referencias en el diagrama, humanas o

materiales, para permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del costo global.

Para ser ms concisos, por lo general slo sern necesarios las iniciales o los nombres
de los responsables.
 INICIOS DE LAS BARRAS O GRAFICOS GANTT.

Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero

norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniera industrial
contempornea de Taylor. Gantt procur resolver el problema de la programacin de
actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se
pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y
terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El
instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al
proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el
grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.[ CITATION dOr07 \l 12298 ]

Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

[ CITATION dOr07 \l 12298 ]

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la

unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc.
 En el eje Vertical: las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su
duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje
horizontal conforme se ilustra.

Smbolos Convencionales

En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados

smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para atender las necesidades
especficas del usuario, los bsicos son los siguientes: [ CITATION dOr07 \l 12298 ]

Iniciacin de una actividad

Trmino de una actividad

Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de la
actividad.
Lnea gruesa que indica la fraccin ya realizada de la actividad, en
trminos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la lnea fina que
representa el plazo previsto.
Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo
improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una abreviatura.
Indica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es decir, en
que se hizo la comparacin entre las actividades previstas y las efectivamente
realizadas. [ CITATION dOr07 \l 12298 ]

Diagrama de Gantt.

El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre dos ejes; en el

vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el
tiempo. [ CITATION dOr07 \l 12298 ]

Caractersticas.
 Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya
Longitud indica su duracin; la altura carece de significado.

La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y

finalizacin de las tareas a que corresponden.

Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a

rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo) [ CITATION dOr07 \l 12298 ]

Mtodo constructivo.

Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:

Dibujar los ejes horizontal y vertical.

Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no
tienen predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida
con el instante cero del proyecto (su inicio).
A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que slo
dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta
 haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las
consideraciones siguientes:
Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea
predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

Iniciacin de una actividad

Trmino de una actividad
Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de
Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las
tareas predecesora y dependiente. [ CITATION dOr07 \l 12298 ]

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los

bloques de las tareas predecesora y dependiente. [ CITATION dOr07 \l 12298 ]

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el

caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.

Clculos

El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar

fcilmente la distribucin temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la
realizacin de clculos. Por la forma en que se construye, muestra directamente los
inicios y finales mnimos de cada tarea. [ CITATION dOr07 \l 12298 ]
 Ejemplo

Construccin.

Finalmente, una vez realizados los clculos del proyecto utilizando un sistema
adecuado, como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente destacar con un color
distinto las tareas con margen total 0, para poder identificar con facilidad los caminos
crticos. [ CITATION Hin03 \l 12298 ]

Ventajas y desventajas de los grficos de Gantt.

La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel
mnimo de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de
representarse en forma de grfico. [ CITATION Hin03 \l 12298 ]

Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la

planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y

cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse

confuso. Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en tanto que los
ajustes (replanificacin) requieren por lo general de la formulacin de un nuevo grfico.
Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, tales como cuadros
magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las
actualizaciones. An en trminos de planificacin, existe todava una limitacin bastante
grande en lo que se refiere a la representacin de planes de cierta complejidad.

El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en

cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y
errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades
cuando el nmero de stas es grande. En resumen, para la planificacin de actividades
relativamente simples, el grfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo
y extrema simplicidad en su utilizacin. Para proyectos complejos, sus limitaciones
son bastantes serias, y fueron stas las que llevaron a ensayos que dieron como
resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas
introdujeron nuevos conceptos que, asociados ms tarde a los de los grficos de Gantt,
dieron origen a las denominadas redes-cronogramas.

Grfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades:

En este tipo de grfico se usa el eje vertical para representar actividades, en tanto que
los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la lnea que
representan la duracin de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una inversin del
caso anterior. El eje horizontal permanece como registro de escala de tiempo.
[ CITATION Iva10 \l 12298 ]

Pasos para crear un Diagrama de Gantt

Se detallan a continuacin los pasos y aspectos ms importantes a tener en

cuenta al crear un Diagrama de Gantt:
 Comprender la estructura del proyecto. El diagrama de Gantt ayuda a lograr el
objetivo final de la planificacin y la implementacin correcta de cada etapa. Conocer
todas y cada una de las actividades que intervienen en las fases del proyecto y cmo se
relacionan entre s resulta fundamental.

Reunir la informacin necesaria acerca de todos los pasos o procesos

necesarios que forman parte del desarrollo del plan y los recursos que se requieren en
cada momento. sta ser la informacin que emplear el director del proyecto como
punto de partida para construir el diagrama de Gantt.

Determinar los plazos que llevar cada actividad. Asignaremos un tiempo de

realizacin a cada tarea o fase del proyecto. La longitud de las barras horizontales en el
diagrama de Gantt es la que representa la duracin de cada etapa.

Programar las tareas a realizar para ajustar bien los plazos, escalonar los
procesos y eliminar tiempos muertos. Para cada etapa, debemos fijar una fecha de
ejecucin. As, el diagrama de Gantt ser de gran ayuda para cumplir con el plazo lmite
de entrega final del proyecto.

Colocar todas las barras de las tareas a realizar en el grfico. El diagrama de

Gantt ensambla todas las piezas con un objetivo temporal fijado.

Evaluar y asignar las relaciones de dependencia entre las diferentes etapas o

tareas del proyecto. Observando el diagrama de Gantt debe quedar claro en un golpe de
vista el orden en qu deben desarrollarse las actividades, cules de ellas quedan
subordinadas a otras y cules son independientes.

Implementar el diagrama de Gantt en una aplicacin de software o en papel.

Es una opcin muy prctica realizarlo con la ayuda de un software porque algunos
poseen caractersticas avanzadas que ayudan a una visualizacin mejor del diagrama de
Gantt y a una toma de decisiones mejor orientada. Como el diagrama de Gantt es un tipo
de grfico de barras para la gestin de proyectos, tambin se puede disear en papel. De
hecho, muchos directores de proyectos lo han hecho as durante largo tiempo. Sin
embargo, el uso de herramientas de software especializadas presenta numerosas ventajas
y, sobre todo, resulta mucho ms flexible y gil cuando es necesario realizar
adaptaciones.

Tener claros los objetivos y los plazos, as como la informacin detallada sobre
los recursos necesarios y disponibles para la realizacin del proyecto resulta
fundamental. Slo con esta premisa el diagrama de Gantt podr desplegar todo su
potencial y resultar completamente eficaz.[ CITATION Pro14 \l 12298 ]

1. Comprender la estructura del proyecto

2. Reunir la informacin necesaria sobre los pasos y recursos

3. Determinar los plazos que llevar cada actividad

4. Programar las tareas a realizar para ajustar bien los plazos, escalonar los procesos y
eliminar tiempos muertos.

5. Colocar todas las barras de las tareas a realizar en el grfico.

6. Evaluar y asignar las relaciones de dependencia entre las diferentes etapas o tareas del
proyecto.

7. Implementar el diagrama de Gantt en una aplicacin de software o en papel

Ventajas y desventajas de los diagramas de Gantt

El diagrama de Gantt, como herramienta de gestin de proyectos, presenta

numerosas ventajas y algunos inconvenientes.
 De manera sinttica, las ventajas clave de los diagramas de barras horizontales
son su facilidad de comprensin, de modificacin y su bajo costo.[ CITATION Hin03 \l
12298 ]

Sus desventajas principales son que, en el caso de proyectos complejos, la cantidad de

actividades pudieran requerir diagramas muy grandes o la acumulacin de actividades, y
estos diagramas pudieran no indicar de manera precisa el grado de interrelacin entre
las actividades del proyecto.[ CITATION Pro14 \l 12298 ]

Ventajas de los diagramas de Gantt

a. Se obtiene una imagen relativamente simple de un sistema

complejo. Es decir que, de forma muy visual, se nos pone delante una grfica
que refleja la organizacin de las fases de un proyecto, lo que facilita la
compresin de todo el proceso.

b. Ayuda a organizar las ideas. Cuando los objetivos y las acciones

se dividen en segmentos ms pequeos resultan ms accesibles, ms fciles de
alcanzar. A la vez, se ve ms clara su posible complejidad. La construccin de un
diagrama de Gantt obliga a seccionar el todo en diferentes partes y crea un
cuadro con todas sus piezas.

c. Demuestra el conocimiento de quien lo crea. Cuando se disea un

diagrama de Gantt bien presentado, con las tareas debidamente organizadas y
adecuadamente asignados sus recursos, dice mucho acerca de la profesionalidad
del director del proyecto. Se percibe enseguida si ste conoce a fondo las
necesidades y objetivos, y resulta un elemento predictor acerca de sus
posibilidades de xito.

d. Contribuye a establecer plazos realistas. Las barras del grfico indican en qu

perodo se completar una tarea o un conjunto de tareas. Permite tomar una perspectiva
temporal adecuada y es til para la consecucin a tiempo de los objetivos fijados.
 Importante es tambin tener en cuenta otros eventos de la compaa ajenos al
proyecto, que podran consumir tambin recursos y tiempo.

e. Resulta de gran utilidad para otros departamentos no involucrados

en el proyecto. Como el diagrama de Gantt es una herramienta muy grfica,
cualquier persona puede comprender fcilmente cules son las etapas del
proceso. Situarlo en un lugar visible y en formato grande, donde todo el mundo
pueda verlo, ayudar a que se recuerden los objetivos y se conozca cundo van a
tener lugar las acciones planificadas.

Desventajas de los diagramas de Gantt

Pueden llegar a ser extraordinariamente complejos. A excepcin de los proyectos

ms sencillos, en general puede que confluyan un gran nmero de tareas a realizar y
mltiples recursos a considerar para poder desarrollarlos de forma eficiente.

Existen excelentes aplicaciones de software que facilitan la gestin de las acciones

planificadas. Aun as, cuando el proyecto es demasiado complejo, se recomienda
que sean varias personas las que se encarguen de administrarlo.

La longitud de las barras no indica la cantidad de trabajo, sino slo la

temporalizacin. Las barras del diagrama de Gantt muestran el perodo de tiempo
durante el cual se completar un conjunto particular de tareas, pero sin informar
acerca de la cantidad de recursos que es necesaria. Por ejemplo, una barra corta
puede representar ms horas de trabajo, es decir, ms recursos, que una barra ms
larga: puede ocurrir que una tarea deba completarse en menos das, pero que
requiera ms carga de trabajo por da.

Se precisa una actualizacin constante. Durante el desarrollo de un proyecto, las

condiciones y situaciones van variando en relacin a la previsin inicial. Si se
 emplea un diagrama de Gantt, es necesario poder modificarlo fcilmente y con
frecuencia. Si no se hace as, no resultar til. En este punto, las herramientas de
software son de gran ayuda, sobre todo para directores de proyecto con menos
experiencia.[ CITATION Pro14 \l 12298 ]

Difcil de plasmar en una sola hoja de papel. Generalmente, los diagramas

realizados por ordenador estn diseados para ser visualizados en pantalla,
divididos en segmentos que se unen para ver el proyecto al completo. Para imprimir
el grfico en papel, se deber hacer por partes para, despus, unirlas entre s. Si se
quiere exponer el diagrama en un lugar visible a todos y mantenerlo actualizado,
este hecho puede ser un autntico inconveniente por la carga de trabajo que
conlleva.

Ejemplos de Diagramas de Gantt

En el siguiente diagrama de Gantt vemos:[ CITATION Pro14 \l 12298 ]

a. Las diferentes etapas de un proyecto para el desarrollo de un Manual de

Procedimientos para empresas, los trabajos a ser realizados en forma ordenada.

b. Las barras horizontales indican el tiempo de ejecucin de cada fase o proceso.

c. La Primera columna indica la actividad a desarrollar

d. Las lneas de color azul nos indican la duracin: desde qu fecha hasta qu fecha se
desarrolla una actividad.

e. Podemos observar de manera rpida las actividades a ser realizadas en forma

paralela.

f. Por ltimo nos permite ver de manera rpida los domingos y feriados (en color
gris).[ CITATION Pro14 \l 12298 ]
 b) El grfico de Gantt en la siguiente figura muestra la tarea, los das-persona y
las iniciales de cada persona responsable, as como las fechas inicial y final de cada
tarea. El resumen de recursos provee a un buen gerente el total de das-persona para
cada mes y para cada trabajador del proyecto, de modo que pueda administrarlo con
xito. En esta figura se describe un proyecto de administracin de datos.
Herramientas informticas para crear Diagramas de Gantt

Se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de clculo de una manera
muy sencilla, marcando determinadas celdas para formar la representacin de cada
tarea. Existen macros que automatizan esta elaboracin en Microsoft Excel y
Libre/OpenOffice Calc. Sin embargo, existen herramientas de gestin de proyectos
dedicadas a la planificacin y seguimiento de tareas, que utilizan el diagrama de Gantt
como pantalla principal. Se introducen las tareas y sus procesos son capaces de producir
una representacin de dichas tareas en el tiempo en el formato del grfico de Gantt.
Tambin existen herramientas de licencia libre capaces de llevar a cabo dicho tipo de
operacin. Se deben valorar, por ltimo, el uso de herramientas que usan una pgina
web y el navegador para realizar el seguimiento de proyectos.[ CITATION Pro14 \l
12298 ]

Algunas de dichas herramientas informticas para crear Diagramas de Gantt son:

OpenProj, GanttProject, TaskJuggler, Planner, Calligra Plan, Smartsheet, Tomsplanner,
Gantter, Konstruir.[ CITATION Pro14 \l 12298 ]

Se muestra a continuacin un diagrama creado con GanttProject:

Aplicacin prctica del Diagrama de Gantt en la Administracin de un proyecto

El proyecto en cuestin se trata de la duplicacin y lanzamiento de una tienda

online de e-commerce, para que comience a operar en otro pas (Portugal) siendo que
operaba anteriormente en Espaa. Se debe producir el nuevo sitio online en portugus,
en el transcurso de 2 semanas, con una fecha de inicio y fin determinadas (22/05/2014 a
05/06/2014). Este proyecto agregar valor a la empresa.

Las tareas del proyecto fueron realizadas paralelamente con las operaciones
normales de la empresa.[ CITATION Pro14 \l 12298 ]

La empresa es un emprendimiento de fundadores argentinos, pequea, con

menos de 2 aos de operacin y cuenta con 2 trabajadores a tiempo completo, 1
trabajador a medio tiempo y 2 personas experimentadas que trabajan para ella un par de
horas por semana. Tambin, se cuenta con la ayuda de un Ingeniero en Sistemas para
tareas muy puntuales.[ CITATION Pro14 \l 12298 ]
 El CEO (Chief Executive Officer) de la empresa se encontraba en Espaa en ese
momento, muy ocupado, por lo que nombr como gerente del proyecto a Karen Handl
(KH). Ella sera la encargada de encabezar al equipo, coordinar sus actividades y
hacerse directamente responsable ante el CEO por los resultados.

Personal disponible para el proyecto:

a) BA (diseador grfico)
b) SA (experto en SEO-SEM)
c) LP (Ingeniero en Sistemas)
d) KH (estudiante de Lic. en Administracin y Contador Pblico
Nacional)

De ellos, estaban casi plenamente disponibles BA y KH, mientras que SA y LP

slo para un par de tareas muy cortas. GC, una de los integrantes de la empresa, no
estaba disponible para el proyecto. Tampoco el gerente.[ CITATION Pro14 \l 12298 ]

El Diagrama de Gantt planificado detalla las actividades a llevar a cabo por cada
integrante, su orden y su disposicin en el tiempo, y se convirti en el plan general del
proyecto. Se incluyeron estimaciones de tiempo para finalizar cada unidad mnima de
trabajo y se obtuvo el tiempo general estimado para completar el proyecto.

La fecha de inicio no fue especificada de antemano por el CEO, sino que fue
determinada gracias a este diagrama, al igual que la fecha de finalizacin. Se saba que
la fecha de finalizacin deba ser la ms pronta posible, pues el CEO tena una reunin
con inversores importantes y el nuevo sitio deba estar funcionando para entonces, pero
no se saba la fecha cierta de la misma. Por lo tanto, la incertidumbre estaba presente en
el proyecto y apuraba las tareas.[ CITATION Pro14 \l 12298 ]

La gerente del proyecto decidi realizar el Diagrama de Gantt en Smartsheet,

principalmente por su facilidad de uso. Smartsheet es una herramienta de gestin de
proyectos en lnea (con un perodo de prueba de 30 das) que funciona como una hoja de
clculo familiar, pero con nuevas funcionalidades, como capacidades para compartir,
archivos adjuntos, integracin con los servicios de almacenamiento de archivos y
diagramas de Gantt. En dicha herramienta, se va escribiendo en la tabla (como se
muestra a continuacin) y se dibuja automticamente en un panel a la derecha el
correspondiente Diagrama de Gantt.[ CITATION Pro14 \l 12298 ]
 % Completo
al

Fecha de Fecha de Predeceso Asignado

Nombre de la tarea inicio finalizacin Duracin ras 29/05/2014 a

1Lanzamiento de la tienda en Portugal 22/05/2014 06/06/2014 12 39%

2 Abrir nueva cuenta en Shopify 22/05/2014 22/05/2014 1 100% KH

3 Hacer imgenes con texto en portugus 23/05/2014 23/05/2014 1 100% BA

4 Traducir los themes 22/05/2014 26/05/2014 3 90% BA

5 Traducir planillas de importacin de productos 22/05/2014 29/05/2014 6 80% KH

6 Importar productos 26/05/2014 30/05/2014 5 50% KH

7 Instalar app de filtros de productos 27/05/2014 27/05/2014 1 100% KH

8 Configurar los filtros de productos 28/05/2014 29/05/2014 2 50% KH

9 Comprar dominio .pt y vincularlo 29/05/2014 29/05/2014 1 100% BA

1 Hacer manual collections del home y drop down

0 menu 30/05/2014 02/06/2014 2 25% KH

1
1 Configurar Link lists en Navigation 30/05/2014 30/05/2014 1 50% KH

1
2 Instalar Chimpified. Vincular con MailChimp 02/06/2014 02/06/2014 1 0% KH

1
3 Crear nueva lista de emails en MailChimp 02/06/2014 02/06/2014 1 0% KH

1
4 Poner Plan Basic (desactivar Trial) 02/06/2014 02/06/2014 1 0% KH

1
5 Hacer la API del stock en nuevo servidor 02/06/2014 04/06/2014 3 0% BA y LP

1
6 Configurar envo 03/06/2014 03/06/2014 1 0% KH

1
7 Configurar checkout 03/06/2014 04/06/2014 2 14 0% BA

1
8 Configurar pago 03/06/2014 03/06/2014 1 14 0% BA

1
9 Traducir y linkear las Pages 03/06/2014 03/06/2014 1 30% BA

2
0 Configurar GA para Portugal y vincularlo 04/06/2014 04/06/2014 1 0% SA y KH

2
1 Traducir emails de notificac. al cliente 04/06/2014 05/06/2014 2 25% BA

2
2 Diseo del sitio .com con banderas 04/06/2014 04/06/2014 1 0% BA

2
3 Configurar dominio y servidor .com, redirects 04/06/2014 04/06/2014 1 0% BA

2
4 Sacar la contrasea y lanzar el sitio 05/06/2014 05/06/2014 1 0% BA

2
5 Instalar app Shopify Product Reviews 05/06/2014 05/06/2014 1 0% KH
2
6 Dar de alta el sitio .pt en GWT 06/06/2014 06/06/2014 1 24 0% SA

2
7 Crear accesos a los usuarios individuales 05/06/2014 05/06/2014 1 0% BA

Result difcil separar las tareas en Subconjuntos, debido a su compleja

interrelacin con las dems, por eso no se lo hizo.[ CITATION Pro14 \l 12298 ]

Fechas de inicio y de finalizacin: 22/05/2014 y 06/06/2014

Duracin total: 12 das laborables.

Los sbados y domingos, al no ser laborables, se muestran en gris.

Se muestra el estado del proyecto al da jueves 29/05/2014, segundo jueves en el

grfico, siendo que hasta ese da ya transcurri la mitad del tiempo planificado. Para
ello, se estim el porcentaje de terminacin del trabajo involucrado en cada tarea. Con
ese porcentaje, automticamente el software sombrea de gris las barras horizontales de
las tareas.[ CITATION Pro14 \l 12298 ]

Estos informes de estado permiten a los gerentes observar el avance de las

actividades del proyecto, identificar reas problema o cuellos de botella y desarrollar
acciones correctivas para poner el proyecto otra vez en direccin al objetivo. En este
caso, se observa que hay un pequeo retraso en la traduccin de las planillas de
importacin de productos, en su importacin y en la configuracin de los filtros de
productos (tres tareas sumamente interrelacionadas), pero dicho retraso no es
preocupante, sino que es muy razonable y no implica un cuello de botella. Por otro lado,
se nota que hay un adelanto en ciertas tareas, como en la creacin de las colecciones
manuales del home y drop down menus, la configuracin de las listas de links, la
traduccin de las pages y de los emails de notificaciones al cliente.

Por lo tanto, segn las estimaciones, el proyecto tena un porcentaje de

concrecin del 39% al 29/05/2014, cuando deba encontrarse con un porcentaje de 50%
completado, pero estaba bien encaminado y no haba cuellos de botella crticos.

Dadas las caractersticas de la actividad y de la empresa (empresa basada en

Internet), y por decisin conjunta, las personas trabajan de manera remota, desde sus
casas. KH, BA y LP en Tucumn, mientras que SA trabaja desde su casa en Buenos
Aires. Eso hace que se dificulte la coordinacin y que se deban utilizar efectivas vas de
comunicacin.[ CITATION Pro14 \l 12298 ]

BA y KH utilizaron para informar a los dems sobre las tareas completadas el

Project Management Software llamado Trello. Trello es una herramienta que sirve para
organizar tareas en un tablero (board) al se le puede asignar el nombre del proyecto en
que se est trabajando, en este caso se llamaba Sitio Web para Portugal. Este tablero
est compuesto por diferentes listas o columnas: 1. por hacer, 2. en proceso y 3.
finalizada.[ CITATION Pro14 \l 12298 ]
 Dentro de las listas estn los llamados tickets, que son las tareas. Al principio,
se cargaron todas las tareas del Diagrama de Gantt en la lista por hacer. Las mismas
pueden tener un miembro asignado para hacerlas, quien arrastrar el ticket o tarea hasta
la segunda lista en proceso y luego hasta finalizada.

Los tickets pueden ser creados por cualquier integrante del tablero, y asignar la
tarea tambin a cualquier integrante, adems dentro de cada ticket se pueden adjuntar
archivos, crear sub-tareas, hacer seguimiento, ponerle fecha de caducidad, imprimir,
exportar, borrar, dejar comentarios, etc. Adems, Trello se vincula con el email de cada
uno de los miembros del equipo de proyecto, informando por ese medio los cambios
realizados en las tareas asignadas y otras notificaciones.[ CITATION Pro14 \l 12298 ]
 Otras vas de comunicacin utilizadas entre BA y KH eran el telfono, Skype,
emails y reuniones de cuando en cuando.

Llegada la noche del da anterior a la fecha de la reunin del CEO con los
inversores (05/06/2014), las tareas crticas para el lanzamiento del nuevo sitio web
de ecommerce ya estaban completadas, por lo que BA decidi y comunic que iba a
quitar la contrasea y as el sitio sera lanzado al mundo online.

El 05/06/2014, a las 5 de la madrugada (10 de la maana en Espaa), una hora

antes de la reunin, el CEO se comunic con KH, gerente del proyecto para decirle
que el sitio no estaba online. Por lo tanto, KH, responsable ante el CEO de los
resultados, realiz la tarea del lanzamiento en ese momento.[ CITATION Pro14 \l
12298 ]

La API que establece el nivel de stock de los productos, que deba almacenarse en
el nuevo servidor, fue realizada luego del lanzamiento del sitio, por razones de
enfermedad del ingeniero en Sistemas. La configuracin de los paneles de Google
Analytics tambin fue realizada posteriormente.

Conclusin del diagrama de gantt

El diagrama de Gantt result muy til en la gestin de este proyecto. Sirvi

para identificar todas las tareas a realizar, tener una visin global del estado del
proyecto en todo momento, estimar los tiempos de realizacin de las tareas y del
proyecto, eliminar tiempos muertos y cumplir con el proyecto en el tiempo fijado. Si
bien todo lo planificado en l no fue cumplido al pie de la letra, el proyecto se pudo
completar en tiempo y forma.
 Es importante para un administrador conocer acerca de Project Management,
saber crear un diagrama de Gantt, conocer que existen herramientas informticas que
nos facilitan esa tarea y saber utilizarlo; todo ello para lograr una mejor gestin de
los proyectos que deba administrar en las organizaciones donde opere.[ CITATION
Pro14 \l 12298 ]

DIAGRAMA DE FLECHAS

INTRODUCCION.

En una sociedad que cada da se vuelve ms variable y compleja, lo que puede

atribuirse en gran parte al desarrollo de la ciencia y la tecnologa, la ejecucin de un
proyecto es una tarea en la cual deben participar diferentes individuos, agencias,
entidades y factores ya que en los diseos modernos se multiplica tremendamente el
nmero de elementos que hay que coordinar y relacionar. [ CITATION Hua11 \l
12298 ]

Para resolver este arduo problema se han desarrollado una gran variedad de
sistemas o procedimientos formales, ideados con la finalidad de ayudar al
administrador de un proyecto a realizar eficientemente su tarea, entre estas tcnicas
ha destacado una que utiliza diagramas de flechas conocida como ruta crtica.

Qu es un Diagrama de Flechas?

Es una tcnica de red de proyecto donde las actividades se representan como

flechas que indican las dependencias entre los nodos.[ CITATION Hua11 \l 12298 ]

Qu es un camino crtico?
 Es una serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su
terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que
cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un
retraso en todo el proyecto.[ CITATION Hua11 \l 12298 ]

Cules son los usos que se le da a este mtodo?

El mtodo de ruta crtica es un proceso administrativo (planeacin, organizacin,

direccin y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un
proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crtico y al costo ptimo.

La aplicacin potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran flexibilidad

y adaptacin, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta
la planeacin y operacin de sus instalaciones. A esto se puede aadir una lista
indeterminable de posibles aplicaciones de tipo especfico. As, podemos afirmar que
el mtodo de la ruta crtica es aplicable y til en cualquier situacin en la que se
tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre s para alcanzar un
objetivo determinado.

Dnde se aplica el diagrama de flechas?

El mtodo es aplicable en tareas tales como: construccin, estudios econmicos,

planeacin de carreras universitarias, censos de poblacin, estudios tcnicos, etc.

Qu beneficios nos brinda el uso de este mtodo?

Los beneficios derivados de la aplicacin del mtodo de la ruta crtica se

presentarn en relacin directa a la habilidad con que se haya aplicado.

Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta crtica es que resume
en un slo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a
evitar omisiones, identificar rpidamente contradicciones en la planeacin de
 actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando
que el proyecto sea llevado a cabo con un mnimo de tropiezos.[ CITATION Hua11 \l
12298 ]

Cmo afectan los hechos o circunstancias imprevistas a nuestro mtodo?

A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el mtodo de la

ruta crtica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de
replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el resultado adverso de
dichas contingencias. A medida que se presentan hechos o circunstancias
imprevistas, el mtodo de la ruta crtica proporciona el medio ideal para identificar y
analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo
el resultado adverso de dichas contingencias.[ CITATION Hua11 \l 12298 ]

Y cundo se presentan nuevas oportunidades como afectan al mtodo de

diagrama de flechas?

Cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programacin del proyecto,

la tcnica permite determinar fcilmente que actividades deben ser aceleradas para
que se logre dicha mejora.

Qu diferencia existe entre este mtodo y el PDM?

La utilizacin del diagrama de flechas est cayendo en desuso debido a las

ventajas que tiene la representacin de actividades mediante nodos, conocida
como PDM. Las ventajas del PDM hicieron que la mayora de los sistemas de
computacin desarrollados en los ltimos aos usen esa representacin.

Las ventajas que hacen mejor al PDM son:[ CITATION Hua11 \l 12298 ]

La construccin de la red es mucho ms sencilla ya que no requiere

actividades ficticias (dummies).

Su modificacin es trivial, frente a las complicaciones que pueden aparecer

en ADM.
 Permite introducir demoras en las relaciones, que en ADM implicara la
introduccin de una nueva actividad, incluso se pueden usar demoras negativas en el
caso en que la sucesora pueda empezar antes de finalizar la precedente.[ CITATION
Hua11 \l 12298 ]

Cules son las reglas para construir un Diagrama de Flechas?

- Cada actividad est representada por una y un solo una flecha en la red. Ninguna
actividad puede representarse dos veces en la red.
- Dos actividades diferentes no pueden identificarse por el mismo evento terminal y
de inicio.
- Al fin de asegurar la relacin de precedencia correcta el diagrama de flechas, las
siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red:

Qu actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda

comenzar?

Qu actividades deben seguir a esta actividad?

Qu actividades deben efectuarse simultneamente?

Cmo se identifican las actividades en el desarrollo del mtodo?

o Cuando se trabaja sin denominar los sucesos, se los denomina genricamente

NODOS, que se identifican numricamente, codificando as las actividades.
[ CITATION Hua11 \l 12298 ]

o nica regla: no repetir los nmeros.

o Para facilitar la programacin en computadoras, el nmero del nodo origen debe ser
menor que
o el nmero del nodo final de la actividad.

o -Se tiene libertad para:

 Numerar a partir de cualquier valor (parte de otros proyectos).

Numerar en forma no correlativa (incluir nuevas actividades).

Qu son los sucesos crticos?

Se definen como crticos aquellos sucesos que tienen margen nulo.

Sern actividades crticas aquellas que tienen margen total nulo, o sea las que
no pueden permitirse demoras, interrupciones o prolongaciones sin afectar
directamente al cumplimiento del proyecto total.
Los sucesos crticos forman una secuencia ininterrumpida, desde el suceso
inicial hasta el suceso final de la red.
El camino crtico puede no ser nico.
Los distintos caminos crticos pueden tener tramos en comn o ser totalmente
distintos.[ CITATION Hua11 \l 12298 ]

Qu debe de evitarse en la construccin del Diagrama de Flechas?

- Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento.

Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o
el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

- Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad
debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta
este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en
porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.

- Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el
evento inicial o con el evento final. [ CITATION Hua11 \l 12298 ]

Cules son los elementos constitutivos del diagrama?

a) Operaciones: Operaciones, trabajos, elementos de un programa. Que deben

llevarse a cabo para la ejecucin del plan.

b) Nodos o puntos de conexin: Representa el lmite entre dos operaciones

sucesivas o conectadas Numeracin de los nodos: Nmero dentro del nodo. Define la
 secuencia u orden asignado al comienzo y fin de las operaciones [ CITATION Hua11
\l 12298 ]

c) Operaciones ficticias: Determina el punto de unin de los resultados o

producto de dos operaciones ejecutadas en paralelo.

Cmo definimos y representamos las actividades en el desarrollo del

mtodo?

Conectar cada evento con todos sus sucesores por medio de flechas. Las flechas
indicarn el sentido de la secuencia lgica (hacia la derecha).

Cada actividad se identificar como "Aij", sustituyendo "i" por el nmero

correspondiente al evento de comienzo de la actividad y "j" por el nmero
correspondiente al que finaliza la actividad.

Recopilar una lista-leyenda de las actividades, definiendo el trabajo al que

corresponden[ CITATION Hua11 \l 12298 ]

Cmo comprobamos la integridad del grfico?

a) Comprobar, para cada evento, que sus eventos predecesores y las actividades que los
conectan son efectivamente suficientes para alcanzarlo.

b) Comprobar que el Diagrama no contenga "mallas cerradas". Estas representan

situaciones imposibles y anulan la utilidad del Diagrama.[ CITATION Aco01 \l
12298 ]

El problema tiene su origen, en una mala identificacin y/o definicin de uno de los
eventos o una de las actividades, que componen la "malla cerrada"[ CITATION
Hua11 \l 12298 ]

Red de Actividades.

Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus

eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crtico. No solamente se llama
camino crtico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la
iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo
de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la
serie provocara un retraso en todo el proyecto.[ CITATION Aco01 \l 12298 ]

Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la
duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha
que empieza en un evento y termina en otro. [ CITATION Aco01 \l 12298 ]

Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se

determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de
iniciacin o de terminacin.

A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.

Evento Evento

I j

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una

actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente.[ CITATION Aco01 \l
12298 ]

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa

la forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentacin de la red. Pueden ser horizontales, verticales,
ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.[ CITATION Aco01 \l 12298
]
 En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada,
llamada liga, que tiene una duracin de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder

iniciar la actividad siguiente.[ CITATION Aco01 \l 12298 ]
 Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento.

Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o
el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad
debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta
este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en

porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.

 (a) Incorrecto; (b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el

evento inicial o con el evento final.

(a) Incorrecto; (b) Correcto[ CITATION Aco01 \l 12298 ]

a) CARACTERSTICAS Y USOS DE LA RED DE ACTIVIDADES.

El Mtodo del Camino Crtico es una parte de la fase administrativa de planeacin que se
encarga de la programacin, ejecucin y control de un proyecto que deba realizarse con
aprovechamiento ptimo de tiempo y costos destinados al mismo. No solo se denomina
Camino Crtico al sistema total, sino tambin se le llama as a la serie de actividades, a partir
de la iniciacin y hasta la terminacin del proyecto que no tienen posibilidad de variacin en
su tiempo de ejecucin, ya que si una de ellas retrasara el proyecto total sufrir el mismo
efecto. Tambin se entiende por camino crtico a la secuencia de actividades que ocupan el
mayor tiempo de ejecucin del proyecto y con lo cual definen la duracin total del mismo.

El Mtodo del Camina Crtico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de
la administracin moderna, adems de aquellas correspondientes a la industria de
la construccin o de procesos industriales. Algunos de
los proyectos de carcter administrativo financiero o mercadotcnico que pueden ser
desarrollados mediante el Mtodo del Camino Crtico son:

Lanzamiento de un nuevo producto al mercado.

Instalacin y puesta en marcha de un sistema de Cmputo Electrnico.

 Preparacin del presupuesto de una empresa.

Realizacin de Auditorias de Estados Financieros.

Etc.

Prevaleciendo como caractersticas de los proyectos el que:

No sean cclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano.

Se busque realizarlos con el ptimo aprovechamiento de los recursos financieros,

humanos y materiales dentro del tiempo programado.

b) SMBOLOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.

c) PASOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.

PASOS: En todo proyecto ser necesario dividir el Mtodo del Camino Crtico en dos
etapas:[ CITATION PAN11 \l 12298 ]

1.- Planeacin y Programacin

2.- Ejecucin y Control

a) Definicin y Objetivos del Proyecto. En l se evala la factibilidad de xito del mismo,

si se cuenta con los recursos necesarios, as como la poca ms viable para el inicio tomando
en cuenta las necesidades de la empresa y sus directivos, la carga del trabajo en determinadas
temporadas, etc.

b) Lista de Actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a ejecutar ya sean fsicas o

mentales, que integran procesos o fases que se interrelacionan en el desarrollo de un proyecto.

c) Matrices o tablas de informacin Matriz de antecedentes y secuencias.-esta tabla de

informacin permite interrelacionar las actividades indicando cules debern ser elaboradas
antes o despus segn la secuencia del desarrollo del proyecto. Para ser llenada se prepara una
hoja con 4 columnas cuyos encabezados son: Antecedentes, Actividad Num., Secuencias y
Anotaciones. Matriz de tiempos.- Se procede a elaborar la correspondiente a los tiempos
estimados para la realizacin de cada actividad programada y as obtener la duracin total de
un proyecto. Aplicando la frmula PERT permitir calcular el tiempo estndar (te) el cual ser
usado en el proyecto. Tiempo ptimo (o) representa el mnimo posible de consumir la
actividad. Tiempo Normal (M) es el que en condiciones normales se necesita para la ejecucin
de las actividades programadas. Tiempo psimo (p) es el mximo necesario para realizar la
actividad si todo saliera mal. Tiempo estndar (te)[ CITATION PAN11 \l 12298 ]
 te = o + 4M + p

- Matriz de costos y pendientes.- Se solicita a los responsables del proyecto que

proporcionen el costo expresado en unidades monetarias; ya con los datos solicitados se
calcula la pendiente (m) que es la relacin que guardan el tiempo y el costo.

d) Red o grfica de actividades (smbolos).Se llama as a la representacin grfica de la

matriz de antecedentes, secuencias y tiempos, mediante ella es posible mostrar en forma clara
y comprensible la relacin, interrelacin, secuencias, etc., de las actividades a realizar as
como el camino crtico.

Las actividades se representan mediante flechas las cuales indican el tiempo que se ocupar
en su realizacin.

Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., segn las necesidades en el trazo
de la red, ejemplos:[ CITATION PAN11 \l 12298 ]

En algunos casos , al trazar la red, es necesario indicar la relacin de una actividad con otro
u oras, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha relacin; este tipo de
flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en forma punteada,
ejemplos:

A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o "ligas".

Todas las se dibujarn de izquierda a derecha (a excepcin de aquellas actividades reales

que por ser muy breve su duracin se represente con cero de tiempo y por lo tanto se dibujarn
en forma ascendente o descendente), y tanto al inicio como al trmino de cada una de ellas es
necesario dibujar un pequeo crculo (o) el cual se denomina como "evento" o "nodo", los que
sealarn el principio o fin de la actividad, ejemplos:
 Al evento de iniciacin se le conoce como evento "i" y al de la finalizacin como evento
"j", el evento final de una actividad ser el inicial de la actividad siguiente. De un evento
pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:

Al dibujar la Red es conveniente evitar:

1) Que dos o ms actividades que inicien de un mismo evento terminen, tambin, en un

mismo evento, ejemplo:

Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna "liga"
o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:[ CITATION PAN11 \l 12298 ]

2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.[ CITATION PAN11 \l 12298 ]

 Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el problema.

3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas sin
relacionarlos entre s, mediante ligas, ejemplo:[ CITATION PAN11 \l 12298 ]

4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo:[ CITATION PAN11 \l 12298
]
 Cuando existe alguna actividad con duracin de cero, se dibuja as:

Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando primero

una escala de tiempos que represente la divisin utilizada al calcular la matriz (horas, das
semanas, meses, etc.)[ CITATION PAN11 \l 12298 ]

Es siempre conveniente dibujar la red con lpiz ya que, normalmente, se cambiarn de

lugar algunas actividades para facilitar su construccin.

Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las actividades hasta el
ltimo nodo o evento ya trazado, quedando totalmente terminada la red del proyecto el cual
tendr una duracin a tiempo estndar (te).

Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la duracin
total del mismo el cual puede ser:

1. Menor del tiempo previsto.- En este caso se puede decir que la Red de est
terminada y se procede a calcular los costos del proyecto.

2. Igual del tiempo previsto.- Se procede igual que en el inciso anterior.

 3. Mayor del tiempo previsto.- En este caso obliga a cumplir el tiempo de algunas
actividades, con el objetivo de reducir el tiempo del proyecto obtenido por el programado
por la direccin.

e) Elasticidad y probabilidad de retraso.

La segunda etapa se divide a su vez en:

a) Grficas de control de tiempos y costos

b) Ajustes y Evaluacin de resultados. [ CITATION PAN11 \l 12298 ]

Procedimiento Para Trazar la Red Medida

Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicndose en la parte

superior la escala con las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo razonable
para la ejecucin de todo el proyecto. Como en este momento no se conoce la
duracin del mismo, ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo, este intervalo

slo es aproximado.

A continuacin se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero. Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de
acuerdo con la duracin estndar, en el tiempo indicado en la escala superior. Ahora
mostraremos la iniciacin de las actividades 1, 2, 3, y 4 con duracin de tres, dos,
tres y cinco das respectivamente.[ CITATION Aco01 \l 12298 ]
 En el caso de la ampliacin de la fbrica las actividades iniciales son las que se
muestran en la figura que sigue, ya que las tres actividades que parten de cero tienen

tres das de duracin cada una.

A continuacin no debe tomarse la numeracin progresiva de la matriz de

secuencias para dibujar la red, sino las terminales de las actividades, de arriba hacia
abajo y de izquierda a derecha, segn vayan apareciendo los eventos j.

En el caso anterior buscamos las secuencias de la actividad 1, despus de la 12 y

al ltimo de la 18. En su orden, buscamos las secuencias de la 2, de la 13 y de la 19.
Si una actividad tiene cero de duracin se dibuja verticalmente, ya sea ascendente o
descendente, de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red.[ CITATION Aco01
\l 12298 ]
 Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duracin cero, ya que no
existira; sin embargo, algunas actividades tienen tan escasa duracin que sta es
despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo. Por
ejemplo, si la unidad con la que se trabaja de un da y la duracin de la actividad es
de cinco o diez minutos, no hay razn para que esta actividad tenga asignado un da
de trabajo. En el caso que se desarrolla, la aprobacin de los presupuestos se supone
que tomarn de media hora a una hora para su ejecucin; pero como la unidad
tomada en el proyecto es de un da, el tiempo de ejecucin se considera cero.

De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades 3, 14 y

20 deben ser simultneas, por lo que necesitamos un evento comn para terminar las
tres. Por necesidad de construccin, la actividad 14 quedar solamente indicada con
el nmero en forma paralela a la actividad 3, que tambin tiene duracin cero.
Tambin puede aparecer paralela a la actividad 20.[ CITATION Aco01 \l 12298 ]
 En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino

slo con lneas, excepto las ligas que indicarn la direccin de la continuidad.

Para seguir con el dibujo de la red, se debe recordar que al evento comn
convergen las actividades 3, 14 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a
estas tres actividades, que partirn lgicamente del mismo evento. Continuamos
alargando las terminales 15, 4,21 y 9, en este orden precisamente, de acuerdo con el
mtodo adoptado.

As encontramos que despus de la actividad 15 sigue la 16 con duracin de seis

das; despus de la actividad 4 sigue la 5 con duracin de seis das; despus de la
actividad 21 sigue la 23 con duracin de tres das y tambin la 5 con duracin de seis
das; y despus de la actividad 9 sigue la 10 con duracin de dos das.
 Cuando una actividad es secuencia de dos o ms actividades anteriores, debe
colocarse en la red a continuacin de la actividad antecedente ms adelantada.

Por ello es conveniente hacer la red con lpiz para poder borrar las actividades y
cambiarlas fcilmente de lugar. De esta manera, hay que modificar el diagrama de la
figura anterior, ya que la actividad 5 es posterior a la 4 y a la 21; la quitamos del
lugar que termina en fecha anterior y la colocamos despus de la 21 que aparece en
fecha ms adelantada. Sin embargo, para que no se pierda la secuencia de la 4 con la
5 se coloca una liga entre las dos. [ CITATION Aco01 \l 12298 ]

Buscamos la continuacin de las terminales de las actividades 16, 5, 23 y 10,

encontrando que son respectivamente la 17 con dos das; la 6 con cuatro das; la 22

con cuatro das y la 11 con doce das.

 Las actividades secuentes a la 17, 6, 22 y 11 son respectivamente la 6 con cuatro
das; la 7 con seis das y ninguna para la 11, por lo que en la red slo colocamos una
liga entre la terminacin de la 17 y la iniciacin de la 6 para indicar continuidad y
otra entre la terminacin de la 22 y la iniciacin de la 7 con el mismo objeto de
continuidad. Ahora colocamos la secuencia de la 6 solamente, pues ya hemos visto
que la 11 es final de proceso. La secuencia de la actividad 6 es la 7 con seis das y la
secuencia de la actividad 7 es la 8 con duracin de cero. No existiendo ninguna otra
actividad posterior a las terminales de la red, debe considerarse que se ha terminado
con el proyecto, por lo que la duracin del mismo es de 26 das.

En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la
terminal de la 11 y el evento final del proyecto, quedando toda la red de la siguiente
manera y en la que se aprecian las siguientes particularidades:

a) Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien
sea ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.[
CITATION Aco01 \l 12298 ]
 b) La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por razones
de construccin y slo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas
caractersticas.
c) Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades anteriores aparecen
dibujadas a continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms
alta. Como la actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al
da 6 y la 21 termina el da 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y
est colocada enfrente de la que tiene la fecha ms alta al terminar, o sea la actividad
6. Esta misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y est colocada a
continuacin de la 5 por la razn ya dada.
d) Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la actividad 5 es
continuacin de la 4; la 6 es continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11
acabar al concluir el proyecto.
e) El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del
proyecto y terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupcin por lo que
sealan el tamao o duracin del proyecto, y est representado por las actividades 12,
13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas con lnea doble.

La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes

responsabilidades: por ejemplo, la responsabilidad del ingeniero electricista se dibuja
en rojo, la del ingeniero civil con verde y la del ingeniero de planta con azul.

Costos y Pendientes

En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo

estndar y en tiempo ptimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las
personas responsables de la ejecucin, en concordancia con los presupuestos ya
suministrados por ellos. Dichos costos se deben anotar en la matriz de informacin.
 Actividades Normal Limite

A. Del Ingeniero de Planta

1. Proyecto 600.00 800.00
2. Costo 100.00 100.00
3. Aprobacin ---- ----
4. Desempaque 200.00 200.00
5. Colocacin 600.00 800.00
6. Instalacin 1,400.00 2,800.00
7. Pruebas 6,100.00 6,300.00
8. Arranque ---- ----
9. Revisin 2,100.00 2,800.00
10. Pintura de Maquinas 960.00 960.00
11. Pintura de Edificio 3,160.00 3,520.00

15,220.0 18,280.00
0
B. Del Ingeniero
Electricista
12. Proyecto 6,000.00 6,500.00
13. Costo 100.00 100.00
14. Aprobacin ---- ----
15. Transformador 18,600.0 19,000.00
0
16. Alumbrado 8,900.00 9,300.00
17. Interruptores 4,100.00 4,400.00

37,700.0 39,300.00
 Actividades Normal Limite

0
C. Del Ingeniero
Contratista
18. Proyecto 4,000.00 4,600.00
19. Costo 100.00 100.00
20. Aprobacin ---- ----
21. Cimentacin 3,400.00 3,800.00
22. Pisos 2,800.00 3,200.00
23. Ventanas 1,900.00 2,200.00

12,200.0 13,900.00
0

Total de los Tres 65,120.0 71,480.00

Presupuestos 0
Compra Maquinaria 80,000.0 80,000.00
Nueva 0

Totales............................... 145,120.0 151,480.0

0 0
En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las
actividades realizadas en tiempo estndar y el costo lmite para las actividades
ejecutadas a tiempo ptimos.

Los totales de la columna de costo normal nos indican los costos directos del
proyecto ejecutado en tiempos estndares, sin embargo los totales de costo lmite no
nos indican un costo real, ya que no ser necesario que todas las actividades sean
realizadas en tiempo optimo, sino solo algunas de ellas.
Compresin de la Red

El comprimir una red nos ayudara a determinar qu actividades sern las que
se optimizaran en tiempo.[ CITATION Aco01 \l 12298 ]

Ejemplo: Clculo de la terminacin ms temprana (EF) de las actividades.

De la red en ejemplo calcule la terminacin ms temprana (EF) de cada actividad.

Escriba la EF de cada actividad en la parte izquierda del recuadro sobre su flecha.
Empiece por el evento 1 y muvase de izquierda a derecha por la red para determinar
el valor de EF correspondiente a la actividad. La EF representa el tiempo
transcurrido ms temprano desde el inicio del proyecto en el que podamos terminar
una actividad. Para todas las actividades que empiezan un proyecto, sus EF son
iguales a sus duraciones. Por ejemplo, la EF de la actividad a es 20, lo mismo que su
duracin, puesto que es la actividad con que empieza el proyecto. Para las dems
actividades, la EF de una actividad es la EF de su predecesor inmediato ms su
duracin (D). Calculemos los valores de EF:[ CITATION Nev13 \l 12298 ]
 EF
20 30 38 45 51
1 a = 20 2 3 4 6 8
b = 10 c=8 e=7 f =6
h = 13 i=5
d = 11 58 63
31 43
5 7
g = 12

EFa = 20

EFb = EFa + Db = 20 + 10 = 30

EFc = EFb + Dc = 30 + 8 = 38

EFd = EFa + Dd = 20 + 11 = 31

EFe = EFc + De = 38 + 7 = 45

EFf = Efe + Df = 45 + 6 = 51

EFg = EFd + Dg = 31 + 12 = 43

EFh = Efe + Dh = 45 + 13 = 58

EFi = Efh + Di = 58 + 5 = 63

Observe que cuando una actividad tiene dos o ms actividades inmediatamente

predecesoras, para el clculo de su EF debern utilizarse la EF ms grande entre
todas las inmediatas predecesoras. Ejemplo, la actividad i tiene dos actividades
inmediatas predecesoras: h y g. Dado que EFh = 58 es mayor que EFg = 43 , EFh
deber emplearse para calcular EFi:[ CITATION Nev13 \l 12298 ]

EFi = EFh + Di = 58 + 5 = 63

De manera similar, la actividad e tiene dos predecesores: c y d. Dado que EFc = 38

es mayor que EFd = 31, deber utilizarse EFc para calcular EFe:
 EFe = EFc + De = 38 + 7 = 45

El EF ms grande de las actividades que terminan en el evento 8 representa el tiempo

esperando de terminacin de todo el proyecto y la duracin de la ruta crtica. En este
ejemplo, la EF ms grande EFi = 63, por lo que se espera que el proyecto RAMOV
quede terminado 63 das despus de su inicio. [ CITATION Nev13 \l 12298 ]

PROGRAMACIN PERT/TIEMPO CPM/RUTA CRTICA

4.1. GENERALIDADES PERT y CPM estn basados sustancialmente en los mismos

conceptos, aunque representan algunas diferencias fundamentales. Primero, segn
fueron desarrollados originalmente, los mtodos PERT estuvieron basados en
estimaciones probabilsticas de la duracin de actividades, lo cual dio por resultado
una ruta probabilstica a travs de una red de actividades y un tiempo probabilista
de terminacin del proyecto. Los mtodos CPM, por su parte, suponen tiempo de
actividades constantes o deterministas. [ CITATION Gua13 \l 12298 ]

La conceptualizacin del sistema de actividades como una red vino a constituir un

paso importante en el anlisis de los sistemas de produccin en gran escala. El
concepto del flujo a travs de la red se centra en factores importantes de la
programacin, como son la interaccin entre la duracin respectiva de las
actividades, sus fechas de iniciacin ms prxima y ms distante y la secuencia que
se requiere en la produccin. [ CITATION Gua13 \l 12298 ]

4.2. TERMINOLOGA

Definicin.- Es una tcnica de planificacin que utiliza un modelo matemtico

PERT (Tcnicas para la Revisin y Evaluacin de Proyectos)

Permite optimizar el tiempo de un proyecto con la utilizacin adecuada de recursos.

Planificar, evaluar y realizar correctivos de un proyecto sobre la marcha en menor

tiempo y costo.[ CITATION Gua13 \l 12298 ]

CPM (Mtodo de un Ruta Crtica)

Permite determinar la ruta que permita establecer la duracin del proyecto.

4.3. GRAFICA DE GANTT COMO ANTECEDENTE DEL PERT.- Es una tcnica que nos
permitir medir la duracin total de un proyecto o de sus actividades individuales.

Esta tcnica se aplica para:[ CITATION Gua13 \l 12298 ]

Medir las cargas de trabajo departamentales

Medir el volumen de trabajo de maquinaria y equipos
Aplicaciones de Proyectos
La grfica de GANTT muestra la relacin entre los eventos significativos de la misma
actividad pero no las relaciones entre los eventos de las diferentes actividades.

1 2 Tarea A

4 Tarea B
3

Tarea C
5 6

Tiempo
Fig1. GRAFICA DE GANNT DE EVENTOS SIGNIFICATIVOS
La escala de tiempo puede ser en semanas, das, meses, etc.

1 2 Tarea A

4 Tarea B
3

Tarea C
5 6

Tiempo
Fig2. GRAFICA DE GANNT, REMOCION DE LOS RECTANGULOS PARA
REMPLAZAR POR FLECHAS

1 2 Tarea A

4 Tarea B
3

Tarea C
5 6

Tiempo
Fig3. GRAFICA DE GANNT, MUESTRA EVENTOS DE UNA MISMA
ACTIVIDAD Y ENTRE ACTIVIDADES
 A=2,5
1 2
C=2,5

B=1,5 D=2
3 4
F=1,5

E=1
5 6
G=1

Fig4. TRANSFORMACION COMPLETA DE GANTT A

Se elimina la denominacin de tares y se incluye dentro de la flecha, se eliminan
las escalas de tiempo y se incluyen los tiempos individuales de cada flecha.

4.4. RED PERT.-

Definicin.- Es una tcnica que nos permite planificar la consecucin de un objeto

de un proyecto en general.[ CITATION Gua13 \l 12298 ]

No solo es planificacin si no tambin se puede medir el avance de su proyecto u

objeto.

Una vez evaluado se puede tomar decisiones y tomar correctivos, permite planificar
y mejorar lo planificado. [ CITATION Gua13 \l 12298 ]

Aplicaciones.-

Construccin
Desarrollo de sistemas informticos
Controles y auditorias financieras
Instalacin de plantas industriales

Requisitos para la aplicacin de Red PERT.- Los proyectos deben cumplir:

Proyectos grandes que tengan gran cantidad de actividades

Que sean proyectos dinmicos, que estn sujetos a cambios continuos
Proyectos por lo general de gran inversin econmica (costosos)
En proyectos urgentes

Proyectos no aplicables (Donde no se puede usar PERT)

En proyectos que tengan una trayectoria lineal u horizontal

Proyectos que sean pequeos. [ CITATION Gua13 \l 12298 ]
Ventajas.-

Conocer el tiempo de inicializacin y finalizacin del proyecto

Saber el tiempo y costo mnimo de un proyecto
Permite una flexibilidad y un refinamiento en los proyectos.

Terminologa.-

D=3 4
H=2,5

2 7
B=4 E=1,5
5
A=1
0 1 F=1,5 I=1 J=4

C=5 G=3,5 6
3

Fig5. RED PERT

a) Actividades.-

Estn representadas por una flecha

No importa la magnitud de la flecha ni su direccin
Lo importante es la secuencia o la relacin de las actividades
Toda actividad tiene duracin y es una parte del proyecto

b) Eventos.-

Estn representados por crculos

 Los eventos no tienen duracin, llamados tambin Hitos
Permiten marcar puntos en el tiempo
Existen eventos iniciales y finales
Se les asigna un nmero

Enumeracin de Eventos

Existen normas para enumerar los eventos:[ CITATION Gua13 \l 12298 ]

Es preferible enumerar de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo

El evento de finalizacin debe ser mayor al de inicio
Existen reglas para enumerar eventos:[ CITATION Gua13 \l 12298 ]

Para enumerar un evento deber enumerarse antes los eventos que estn en los
extremos de las flechas o de las actividades que concurren o llegan a dicho evento.

c) Relaciones.-

La grafica permite establecer claramente la secuencia de las relaciones y estas

pueden ser:

PRECEDENCIA O ANTECEDENCIA

A B C

A la actividad A no le antecede ninguna actividad

A la actividad B le antecede la actividad A
A la actividad C le antecede la actividad B
Qu actividades llegan al inicio de la actividad en referencia?

SECUENCIA

A B C
 A la actividad A le sigue la actividad B
A la actividad B le sigue la actividad C
A la actividad C le no le sigue ninguna actividad
Qu actividades salen del final de la actividad en referencia?

CONCURRENCIA

SALIDA

A y B salen del mismo evento

LLEGADA

A y B llegan al mismo evento

d) Actividades Ficticias

No tienen duracin o su tiempo de duracin es igual a cero

 Es un artificio grfico, sirve para representar relaciones complejas en una
RED

Ejemplo: Condiciones de las relaciones.

1. A Y B son concurrentes de llegada

2. a D le antecede Ay B
3. C y D tienen concurrencia de salida
4. a C le antecede solo A

1. 2.
A A
D

B B

3. 4.

A C
A C
A = 0

D B D
B
4.5. PERT/TIEMPO.-

Es importante el clculo de tiempos estimados para cada una de las actividades del
proyecto para determinar la duracin total del mismo y as tener la aceptacin o la
negacin de su realizacin.

Tiempo Esperado (Te).- Es el tiempo de duracin de cada actividad y estos

tiempos son proporcionados por especialistas en cada una de las materias.
[ CITATION Gua13 \l 12298 ]

Se obtiene a travs de estadstica y la probabilidad (BETA)

Te = (a + 4m + b) / 6

Dnde:

a = Tiempo ms optimista, es el tiempo en que puede durar una actividad en las

mejores condiciones posibles.

b = Tiempo ms pesimista, que es el tiempo ms largo que puede demorarse una

actividad en las peores condiciones posibles.

m = Tiempo ms probable o medio, es el tiempo en el que puede desarrollarse una

actividad en condiciones normales.

Ejemplo:

a=4h Te = (4 + 4*8 +16)/6

m=8h Te = 8,7 h

b = 16 h
Tiempos Ms Prximos y Ms Tardos de una actividad.-

Tiempo Ms Prximo.- Es la fecha ms temprana de inicio de la actividad y se

calcula de izquierda a derecha o del inicio al final. [ CITATION Gua13 \l 12298 ]

Tiempo Ms Tardo.- Es fecha ms lejana del inicio de una actividad, se calcula

del final al inicio.

t tj
tj = 5 j
i

ti tj

ti = tiempo ms prximo de inicio

ti = tiempo ms tardo de inicio

t j = tiempo ms prximo de finalizacin

tj = tiempo ms tardo de finalizacin

Ejemplo:

t 2 de enero tj 12 de enero
tj = 10 j
i

ti 5 de enero tj 15 de enero
 En la RED: tij =10
i j

2 5 12 15

Tiempo de Eventos.-

2
6
5 12
25 25 K=15
A=5 D=4 I=9
L=7
5 7 8
1 B=7 3 F=9 J=13

16 16 40 40 47 47
0 0 7 7
C=2
G=14
H=10
3

2 2

FIG 6. TIEMPOS DE
EVENTOS

Tiempo ms prximo a un Evento.- Es el que ocurrir si las actividades que lo

preceden comienzan lo ms pronto posible.[ CITATION Gua13 \l 12298 ]
ti= Mximo valor de los tiempos resultantes de la suma de ti+ tij

max(ti + tij)

Clculo de tiempos ms prximos

Event Evento Tiempo ms Mximo=Tiempo mas

o inmediato prximo + Tiempo prximo
anterior de la Actividad

1 --- ---- 0

2 1 0+5 5

3 1 0+7 7

4 1 0+2 2

5 2 5+4

3 7+9 16

4 2+14

6 2 5+8

5 16+9 25

7 4 2+10

5 16+13

6 25+15 40

8 7 40+7 47
Tiempo ms tardo a un Evento.- Es el ltimo momento en el que puede ocurrir
sin retrasar la terminacin del proyecto ms all de su tiempo ms prximo.

tj = Mnimo valor de los tiempos resultantes de la diferencia de tj - tij

min(tj - tij)

Clculo de tiempos ms tardo

Event Evento Tiempo ms tardo - Mnimo=Tiempo mas

o inmediato Tiempo de la tardo
anterior Actividad

8 --- ---- 47

7 8 47-7 40

6 7 40-15 25

5 7 40-13

6 25-9 16

4 7 40-10

5 16-14 2

3 5 16-9 7

2 6 25-8
 5 16-4 12

1 4 2-2 0

3 7-7

2 12-5

Ruta Crtica (De eventos).- La Ruta Crtica de una Red es la ruta de tiempo ms
largo a travs de la misma, es decir donde el tiempo ms prximo es igual al tiempo
ms tardo.

RC1 = 1-3-5-6-7-8

RC2 = 1-3-5-7-8

RC3 = 1-4-5-6-7-8
2 E=6 6

RC1 = 1-4-5-7-8
14 20 40 65 L=17
A=14 A=0 I=11
4
1
4
C=20 4 H=9 5 K=15 8
4
0 0 20 20 29 29 82 82
4
Holgura de Eventos Y Holgura
4 deF=14
Actividades.-
4 J=16
4
B=8 4 M=37
4 4 4
3 4 4 7
4
G=21
8 15 45 45
4 D=17 4
4 4
4 4
FIG 7. HOLGURA DE EVENTOS Y ACTIVIDADES
RC1= 1-4-5-7-8

RC2= 1-4-5-8

RC2= 1-7-8

Holgura de Eventos.- Es la diferencia entre el tiempo ms tardo menos el tiempo

ms prximo de un evento.

Ejem: t3 = 8

t3 = 15 Hi = 15-8

Hi = ti ti

SITUACIO
EVENTO ti ti Hi
C NC

1 0 0 0 X
2 20 14 6 X

3 15 8 7 X

4 20 20 0 X

5 29 29 0 X

6 65 40 25 X

7 45 45 0 X

8 82 82 0 X

Holgura de Actividades.- Se define como la flexibilidad de realizacin de ciertas

actividades, cuando una actividad puede iniciar lo ms pronto posible o concluir lo
ms tarde posible.[ CITATION Gua13 \l 12298 ]

Hij = tj { ti + tij }

ACTIVIDADE SITUACIO
S tj { ti + tij N
tij ti tj Hij
( i,j }
Cdigo C NC
)

A 1,2 14 0 20 20-{0+14} 6 X

B 1,3 8 0 15 15-{0+8} 7 X

C 1,4 20 0 20 20-{0+20} 0 X

D 1,7 17 0 45 45-{0+17} 28 X

A 2,4 0 14 20 20-{14+0} 6 X

E 2,6 6 14 65 65-{14+6} 45 X

F 3,5 14 8 29 29-{8+14} 7 X

G 3,7 21 8 45 45-{8+21} 16 X

H 4,5 9 20 29 29-{20+9} 0 X

I 5,6 11 29 65 65-{29+11} 25 X

J 5,7 16 29 45 45-{29+16} 0 X

K 5,8 15 29 82 82-{29+15} 38 X
 L 6,8 17 40 82 82-{40+17} 25 X

M 7,8 37 45 82 82-{45+37} 0 X 7

Ruta critica de actividades (RCA) = C H J - M

Una actividad crtica es una actividad que no puede ser retardada sin
afectar la duracin total del proyecto. En otras palabras, en el tiempo ms
temprano y el tiempo ms tarde de inicio de la actividad son idnticos.
[ CITATION Gua13 \l 12298 ]

Cronograma de Actividades (Diagrama de Gantt).-

0 10 20 30 40 50 60 70 80
90

ACTIVIDADE
S

( i,j
Cdigo tij
)

C 1,4 20

H 4,5 9

J 5,7 16

M 7,8 37

A 1,2 14

B 1,3 8

D 1,7 17

A 2,4 0

E 2,6 6

F 3,5 14
 G 3,7 21

I 5,6 11

K 5,8 15

L 6,8 17

ACTIVIDAD = INICIO + DURACION + HOLGURA

4.6 ACTIVIDADES PROPUESTAS

Resolver los siguientes Ejercicios. Resolver los siguientes problemas

utilizando el mtodo simplex (DURACION ESTIMADA 15 HORAS)

1.- Supongamos un proyecto que consta de 8 actividades con la siguiente tabla de

precedencias (se incluyen tambin la duracin de cada actividad)

Actividad Precedencias Duracin

A - 1

B - 1

C - 2

D B 1

E C, B 2

F A,D 1

G F 1

H A 1

Construir la red Pert, Holgura de Actividades, Duracin de la Red, Rutas Criticas y el

diagrama de Gantt.[ CITATION Gua13 \l 12298 ]
 2.- Construir la red Pert, Holgura de
Actividades, Duracin de la Red, Rutas
Criticas y el diagrama de Gantt.

Actividad Precedencias Duracin

A - 2

B - 3

C - 2

D A 4

E A, B, C 3

F C 3

G F 5

H D, E, F 2
ACTIVIDAD ACTIVIDADES Duracin
I D, E, F, G 1
Cdigo DESPUES (Das)

A E, G, I, M 4

B J, H 4

C E,F,G, H, I, J, M 3

D E, G, I, M 5

E K 6

3.- Construir la red F I, M 4 Pert, Holgura de

Actividades, Duracin de la
G M 7
Red, Rutas Criticas y el diagrama de
Gantt. H L, N 2

I L, N 1

J I, M 3

K Ninguna 4

L M 4

M Ninguna 2

N Ninguna 5
3.- Cosmetics, Incorporated, ha decidido producir un nuevo producto revolucionario
para el mercado de consumidores. Los problemas de planeacin y control de las
diversas fases del programa promocin de ventas, adiestramiento de vendedores,
fijacin de precios, envase, publicidad y manufactura- son evidentes para la
administracin de la empresa, Y quieren que el lector la gue en esa difcil situacin,
empleando PERT Tiempo, Determinando el tiempo del proyecto las Rutas Criticas,
las holguras y cronograma de actividades

ACTIVIDA DESCRIPCION ACTIVIDAD TIEMPO

D ESPERADO
SECUENCIA

A Estudio de requerimiento de equipo B 0.5

B Escoger el proveedor del equipo C, D, E, F, G 0.5

C Determinarlos procedimientos de H 2.0

manufactura

D Determinarlos procedimientos I 2.0

 ptimos de compra y de inventario

E Fijacin de precios del K 1.0

producto(usando optimizacin)

F Determinacin del costo del nuevo O 1.0

producto

G Equipo recibido e instalado en la P 7.0

fbrica

H Determinar los procedimientos d Q 2.0

control de la calidad

I Hacer el pedido de materias primas J 1.0

J Manufactura y recibo de las Q 3.0

materias primas para prueba y
primeros recorridos de produccin

K Bosquejar y finalizar el trabajo L 3.0

artstico

L Enviar material de publicidad y M 0.5

envases a los proveedores

M Tiempo para la produccin de N 4.0

material de publicidad y su recibo

N Recibo de envases y suministros de Q 0.5

empaque

O Financiamiento de inventarios para Q 2.0

el nuevo producto

P Personal disponible para la primera Q 0

corrida de produccin (algunos de
los trabajadores del primer turno se
cambiarn al segundo)

Q Elaboracin de la corrida de prueba R, S 2.0

R Conferencia de ventas T 0.5

S Primera corrida de produccin NINGUNA 6.0

(suficientes artculos para los
canales de distribucin para la
introduccin del producto)

T Adiestramiento de ventas NINGUNA 1.0

4.7.- PERT/COSTO

Generalidades.

Aparece en 1992 como complemento al PERT/TIEMPO, combina e integra en una

Red dos factores importantes.[ CITATION Gua13 \l 12298 ]

1. - Tiempo de duracin de cada actividad

2. - Con el costo de cada actividad

PERT / Costo. Es una tcnica de contabilidad de costo de proyectos, que permite la

comparacin de costos reales contra presupuestados, adems, tambin permite
comparar trabajo programado con trabajo terminado. PERT / Costo se puede definir
como un sistema de administracin de proyectos que mide y controla los costos
mediante el uso de paquetes de trabajo.

Los problemas que se intentan resolver a travs del PERT/COSTO son:

1. - Determinar el tiempo mnimo de duracin de cada actividad, dando como

resultado tiempos totales mnimos de duracin de todo el proyecto.

2.- Determinar el costo mnimo de cada actividad para llegar a determinar los costos
totales mnimos de todo el proyecto.

En el PERT/COSTO intervienen los siguientes costos:

Costos Directos.- Interviene directamente en le proyecto; mano de obra directa y

materia prima.

Costos indirectos.- Son aquellos que no se asignan directamente en el proyecto;

mano de obra indirecta (Asesoris), gastos generales de fabricacin (energa
elctrica).

Por lo tanto los costos directos e indirectos tienen dos parmetros: El Tiempo y el
Costo
Ejemplo: Proyecto de Implementacin de un nuevo Sistema Financiero:

En el cual inicialmente esta planificado para 30 semanas, a un costo de $ 10.000.

Luego el gerente pide que se realice en 20 semanas. Entonces la reduccin de este
tiempo implicara incrementar los costos (ms personal, ms equipos, ms costos)

Aplicando el PERT/COSTO vamos a determinar que ese costo no se dispare, sino

30.000
10.000

20.000
que sea el mnimo incremento, es decir no incrementar los costos por incrementar.

Costos
Como se muestra en la siguiente grafica
10
20

Total
Costos
30

Directos
Costos
Tiempo (Semanas)

Indirectos
Costos

Conclusiones:

Costos directos: A mayor tiempo menor costo y a menor tiempo mayor costo

Costos indirectos: A mayor tiempo mayor costo y a menor tiempo menor costo

Incremento Costo/Tiempo.- Si integramos los dos tipos de costo tenemos la

siguiente relacin.[ CITATION Gua13 \l 12298 ]
 Costos

30.000

Punto
Urgente
Costo 20.000
Urgente INCREMENTO
COSTO/TIEMPO

Costo 10.000
Normal Punto
Normal
Tiempo (Semanas)
10 20 30
Tiempo Tiempo
Urgente Normal

Punto Normal (PN).- Esta representado por el tiempo normal (TN), y el costo normal
(CN).

Punto Urgente (PU). - Esta representado por el tiempo urgente (TU), y el costo
urgente (CU) Sen Y

Tg = ------- = --------

La pendiente de costos directos Cos X

(CU - CN)

(ICT) = ------------

En base a la pendiente el Incremento costo/tiempo (TN - TU)

Si queremos disminuir el tiempo de un determinado proyecto tenemos que acelerar

las actividades de la ruta crtica, para esto tenemos que escoger las actividades que
nos cuesta menos es decir lo que nos del menor costo incremental
Procedimiento.

1.- Realizar etapas previas (listas de actividades y tiempos)

2.- Construir la Red original

3.- Calcular el costo incremental para cada actividad

4.- Determinar las rutas crticas (cuadro de holguras)

5.- Determinar las posibilidades para disminuir el tiempo del proyecto en una
actividad

6.- Escoger la actividad o combinacin de las actividades de menor costo

incremental y disminuir el tiempo en las unidades que sea posible

7. - Repetir los pasos 2 al 6 hasta que al menos una ruta crtica haya llegado al
lmite.

[ CITATION Gua13 \l 12298 ]

REGLAS PARA CONSTRUCCIN DE

REDES PERT

La construccin de PERT implica los

pasos siguientes:
 1. Identificar las actividades y
duracin especifica
2. Determinar la secuencia
apropiada de las actividades
3. Construir un diagrama de red
4. Determinar el tiempo requerido
para cada actividad
5. Determinar la trayectoria critica
6. Poner al da la carta del PERT
segn como progresa el proyecto.

IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES Y

LOS PRECEDENTES
Las actividades son las tareas
requeridas para terminar el proyecto.
Los precedentes son los
acontecimientos que marcan el
principio y el final de una o ms
 actividades. Es provechoso enumerar
las tareas en una tabla que en pasos
mas ltimos se pueda ampliar para
incluir la informacin sobre secuencia
y duracin.

DETERMINAR LA SECUENCIA DE
LA ACTIVIDAD
Este paso se puede combinar con el
paso de la identificacin de la actividad
puesto que la secuencia de la actividad
es evidente para algunas tareas. Otras
tareas pueden requerir ms anlisis para
determinar el orden exacto en la cual
deben ser realizadas

CONSTRUIR EL DIAGRAMA DE
RED
Usando la informacin de la secuencia de
la actividad, un diagrama de la red se
puede dibujar demostrando la secuencia
de actividades seriales y paralelas.

TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE
ESTIMACION
Para cada activad, se requiere estimar las
siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. Representa el
tiempo mnimo posible sin importar el
costo o cuanta de elementos materiales y
humanos se requidosla posibilidad fsica
de realizar la actividad en el menor tiempo
b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo
excepcionalmente grande que pudiera
presentarse ocasionalmente como
consecuencia de accidentes, falta de
suministros, retardos involuntarios, causas
no previstas, etc.
m = Tiempo Normal. El valor ms
probable de la duracin de la actividad,
basado en la experiencia personal del
informador

DETERMINAR LA TRAYECTORIA CRTICA

La trayectoria crtica es determinada
agregando los tiempos para las
actividades en cada secuencia y
determinando la trayectoria mas larga del
proyecto.
Si la trayectoria crtica del proyecto no
resulta obvia, entonces puede ser
provechoso determinar las cuatro
cantidades siguientes para cada actividad:
ES, Principio temprano.
EF, principio tardo.
LS, terminacin temprana.
LF, terminacin tarda.

CP= Tij
( ij Ruta )

LA ACTUALIZACIN SEGN
COMO
EL PROYECTO PROGRESA
Haga los ajustes en la carta del PERT
como progresa el proyecto. Mientras que
el proyecto revela, los tiempos estimados
se pueden sustituir por pocas reales. En
casos donde hay retrasa, los recursos
adicionales puede ser necesario
permanecer en horario y la carta del PERT
se puede modificar para reflejar la nueva
situacin.

REGLAS PARA CONSTRUCCIN DE

REDES CPM (Critcal Path Method

La construccin del proyecto del CPM

implica los pasos siguientes:

Especifique las actividades individuales.

 1. Determinar la secuencia de
esas actividades.
2. Dibujar un diagrama de la red.
3. Estimar la poca de la
terminacin para cada actividad.
4. Identificar la trayectoria crtica
(la trayectoria ms larga a travs
de la red)
5. Poner al da el diagrama del
CPM como progresa el proyecto.
6. Especificar las actividades
individuales

ESPECIFICAR LAS ACTIVIDADES

INDIVIDUALES
De la estructura de la interrupcin del
trabajo, un listado se puede hacer de todas
las actividades en el proyecto. Este listado
se puede utilizar como la base para
agregar la informacin de la secuencia y
de la duracin en pasos ms ltimos.
DETERMINAR LA SECUENCIA DE
LAS ACTIVIDADES
Algunas actividades son dependientes en
la terminacin de otras. Un listado de los
precursores inmediatos de cada actividad
es til para construir el diagrama de la red
del CPM.

DETERMINAR LA SECUENCIA DE
LAS ACTIVIDADES
Algunas actividades son dependientes en
la terminacin de otras. Un listado de los
precursores inmediatos de cada actividad
es til para construir el diagrama de la red
del CPM.
 DIBUJAR EL DIAGRAMA DE LA
RED
Una vez que se hayan definido las
actividades y el su ordenar, el diagrama
del CPM puede ser dibujado. El CPM fue
desarrollado originalmente como
actividad en red del nodo (AON), pero
algunos planificadores del proyecto
prefieren especificar las actividades en los
arcos.

ESTIMAR LA POCA DE LA
TERMINACIN PARA CADA
ACTIVIDAD.
El tiempo requerido para terminar cada
actividad se puede estimar usando experiencia
previa o las estimaciones de personas bien
informadas. El CPM es un modelo
determinista que no considera la variacin en
el tiempo de la terminacin, tan solamente un
nmero se utiliza para la estimacin del
tiempo de una actividad.
IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA
CRTICA (LA TRAYECTORIA MS
LARGA A TRAVS DE LA RED)
La trayectoria crtica es de la largo-duracin a
travs de la red. Debido a su impacto en el
proyecto entero, el anlisis de trayectoria
crtica es un aspecto importante del
planeamiento del proyecto.
La trayectoria crtica puede ser identificada
determinando los cuatro parmetros siguientes
para cada actividad:
ES, Principio temprano.
EF, principio tardo.
LS, terminacin temprana.
LF, terminacin tarda.
 PONER AL DA EL DIAGRAMA DEL
CPM
Pues progresa el proyecto, los tiempos
reales de la terminacin de la tarea sern
sabidos y el diagrama de la red se puede
poner al da para incluir esta informacin.
Una trayectoria crtica nueva puede
emerger, y los cambios estructurales se
pueden realizar en la red si los requisitos
(9,17)

(0,6)
del proyecto cambian. (26,38)
C F
3 5 6
A (9,16) (16,26)
(0,9) D
1 u D E
B m
m
2y 4

[ CITATION Sn11 \l 12298 ]

 Ejerciiso

Clculos de la Ruta Crtica.

La aplicacin de PERT-CPM deber proporcionar un programa, especificando las

fechas de inicio y terminacin de cada actividad. El diagrama de red constituye el
primer paso hacia el logro de esa meta. Debido a la interaccin de las diferentes
actividades, la determinacin de los tiempos de inicio y terminacin, requiere
clculos especiales. Estos clculos se realizan directamente en el diagrama de flechas
usando aritmtica simple. El resultado final es clasificar las actividades de los
proyectos como crticas o no crticas. Se dice que una actividad es crtica si una
demora en su comienzo causar una demora en la fecha de terminacin del proyecto
completo. Una actividad no crtica es tal que el tiempo entre su comienzo de inicio
ms prximo y de terminacin ms tardo (como lo permita el proyecto) es ms
grande que su duracin real. En este caso, se dice que la actividad no crtica tiene un
tiempo de holgura.

En particular, lo que interesa es el camino ms largo a travs de la red. Cmo la

duracin de todas las dems rutas es inferior, la ms larga determina el tiempo total
que se requiere para terminar el proyecto. Si se demoran las actividades que estn en
dicha ruta ms larga, se demora la totalidad del proyecto. Por ello, las actividades
que se encuentran en la ruta ms larga son las actividades de la ruta crtica, y al
camino ms largo se le denomina ruta crtica. Si los administradores buscan reducir
el tiempo total del proyecto, tendrn que reducir la longitud de la ruta crtica.

Siguiendo con el ejemplo de PRONTOPAY, recurdese que la directiva ha

impuesto un plazo improrrogable de 22 semanas para que concluya el proyecto en su
totalidad. Para que Jonathan pueda decir si es posible alcanzar esta meta, deber
incorporar estimaciones de tiempo al proceso.

El procedimiento PERT-CPM necesita que el administrador obtenga una

estimacin de tiempo esperado que tardar en concluirse cada actividad de la lista.
Para lo cual Jonathan ha trabajado con los departamentos idneos de PRONTOPAY
 para calcular estimaciones del tiempo esperado (en semanas) como las que se
muestran en la tabla siguiente:

Primera Lista de Actividades, con tiempos de actividad esperado en semanas

Activida Descripcin Predecesores Tiempo Recursos

d Inmediatos de Actividad
esperado
(semanas)

A Elegir local de oficinas --------- 3

B Crear el plan financiero y de --------- 5

organizacin

C Determinar requerimientos de B 3
personal

D Disear local A,C 4

E Construir el interior D 8

F Elegir personal a mudar C 2

G Contratar nuevos empleados F 4

H Mudar registros, personal F 2

clave, etc.

I Hacer arreglos financieros con B 5

 las instituciones de Miami

J Entrenar personal nuevo H, E, G 3

En la tabla anterior, se puede observar (sumando los tiempos esperado de las

actividades separadas) que el tiempo total de trabajo que se necesita para terminar el
proyecto completo sera de 39 semanas. Sin embargo, est claro que el tiempo total
requerido para completar el proyecto ntegro puede ser menor de 39 semanas, porque
muchas actividades se pueden realizar al mismo tiempo.

La siguiente figura muestra el diagrama de red con los tiempos esperados de cada
actividad agregados entre parntesis.

Este diagrama de red, permite observar que la actividad A y B pueden iniciar en

forma simultnea. La actividad A requiere 3 semanas y la B de 5. Si las dos
actividades inician al tiempo cero, ambas terminarn en el momento 5. Como se
indic previamente, para obtener una prediccin del tiempo mnimo requerido como
duracin del proyecto en su totalidad debemos encontrar lo que se llama ruta crtica
de la red. Por ejemplo, la sucesin de actividades B-I que necesita 10 semanas para
realizarse, es una ruta. Tambin lo es la secuencia B-C-D-E-J que necesita 23
semanas. Se pueden identificar muchas otras rutas en la red de actividades anterior.
Para terminar el proyecto, deben realizarse las actividades de todas las rutas, es decir
"deben recorrerse todas las rutas". En el ejemplo, acabamos de ver que el proyecto
llevar al menos 23 semanas para completarse, porque se debe recorrer la ruta B-C-
D-E-J. Sin embargo, se debern recorrer muchas otras rutas tambin y algunas de
ellas pudieran requerir ms tiempo. Es por esto que se deber analizar el tiempo total
necesario para recorrer todas las rutas, para as poder determinar la ruta ms larga
que vaya desde el principio hasta el final, es decir la llamada ruta crtica. Una vez
definida la ruta crtica, se habrn definido las actividades crticas del proyecto.

A continuacin se describen los pasos que se usan para encontrar la ruta crtica. Es
fundamental determinar la fecha de inicio ms prxima de cada actividad. Para
ilustrar esta idea, considrese la actividad D, "diseo de recursos". Suponga que el
proyecto comienza en el momento cero Cul es el momento ms prximo en el que
se puede iniciar la actividad D?. Por el diagrama de redes, conocemos que no se
puede empezar hasta que termine la actividad A con duracin de tres semanas y hasta
que la actividad ficticia con duracin de cero termine, la cual no puede empezar hasta
que sean terminadas la actividad B y C con una duracin total de 8 semanas. Como
podemos observar, las actividades A y B inician en el tiempo cero. A terminada
despus de 3 semanas, pero B necesita 2 semanas ms. Despus de 5 semanas en
total, B habr terminado y C podr iniciar. Despus de otras tres semanas (8 en total
desde el principio) terminar C. Por lo tanto, A y C concluirn despus de 8 semanas
y D podr iniciarse. En otras palabras,

fecha ms prxima de inicio de la actividad .D=8 semanas.

Otro concepto importante es la fecha ms prxima de terminacin de cada

actividad. Si definimos:

FPI= Fecha de inicio ms prxima de la actividad dada

FPT= Fecha ms prxima de terminacin de dicha actividad

d= duracin esperada de la misma

Entonces, para cada actividad, la relacin entre la fecha ms prxima de inicio y

la de terminacin es:
 FPT = FPI + d

Para el ejemplo que estamos manejando, acabamos de ver que FPI=8 para la
actividad D. Por lo tanto, FPT=FPI+d=8+4=12.

De lo anterior se define la siguiente regla:

REGLA DE FECHA DE INICIO MS PRXIMA

La fecha FPI para cualquier actividad que parta de un nodo concreto es la

mayor de las fechas FPT de todas las actividades que terminen en ese nodo.

NOTA: Recordar que cada actividad comienza en un nodo. Y que cada actividad
dada que sale de un nodo no puede iniciarse antes de que hayan terminado todas las
actividades que se dirijan hacia ese nodo.

Ahora, aplicaremos la regla a todos los nodos de la red del ejemplo PRONTOPAY.
Escribimos en un rectngulo como el siguiente,

las fechas ms prximas de inicio y terminacin de cada actividad. Como se

muestra en la siguiente figura.
 Observe que la fecha ms prxima de terminacin de J es de 23 semanas.
Esto significa que el tiempo de conclusin ms prximo del proyecto entero es
de 23 semanas.

Paso hacia adelante:

Los clculos anteriores los vamos a reconocer con el nombre de paso hacia
adelante. Importante para continuar con los clculos de la ruta crtica.

Para continuar con la determinacin de la ruta crtica, lo siguiente es calcular el

paso hacia atrs.

El paso hacia atrs:

Comienza en el nodo de terminacin del diagrama de redes. Se procede hacia

atrs a lo largo de la red para calcular las llamadas fechas lejanas de inicio y
terminacin de cada actividad. Si las definimos como:

FLI= Fecha de inicio tardo de una actividad

FLT= Fecha de terminacin tardo de una actividad dada.

 La relacin entre estas cantidades es:

FLI = FLT d

Por ejemplo: Para la actividad J, la fecha ms lejana de terminacin viene a ser la

misma que su fecha ms prxima de terminacin que es 23. Por lo tanto para esta
actividad: FLI=FLT-d=23-3=20.

Para determinar la fecha ms lejana de terminacin todas las actividades de la red,

se aplica la siguiente regla:

REGLA DE LA FECHA MS LEJANA DE TERMINACIN:

La fecha FLT de cualquier actividad que entre a un nodo concreto es la

menor de las fechas FLI de todas las actividades que salgan del mismo.

Para el ejemplo, la actividad H que llega al nodo 7, tiene un FLT=20, ya que J es

la nica actividad que sale del nodo 7 y establecimos que FLI de J es 20.

Utilizaremos la parte inferior del rectngulo donde se colocaron las cantidades

FPI y FPT para colocar FLI y FLT (en color rojo) como se muestra en la siguiente
figura:

La siguiente figura muestra la red completa del ejemplo PRONTOPAY, con todos
los clculos del paso hacia delante y hacia atrs.
 Holguras y Ruta Crtica.

Continuando con el clculo de la ruta crtica y basndonos en la figura anterior, el

siguiente paso del procedimiento consiste en identificar otro valor importante, la
cantidad de holgura o de tiempo libre asociado a cada actividad.

La holgura: se define como la cantidad de tiempo que puede demorar una

actividad sin afectar la fecha de conclusin total del proyecto.

El valor de la holgura para la actividad se calcula como sigue:

HOLGURA= FLI - FPI=FLT- FPT

Por ejemplo, para la actividad G se calcula la holgura como sigue:

holgura de G=FLI de G - FPI de G=16-10=6

y el mismo valor que FLT de G- FPT de G=20-14=6.

Lo cual significa que la actividad G se puede demorar hasta 6 semanas despus de

su fecha de inicio ms prxima sin retrasar el proyecto total.

Por otro lado, la holgura asociada con la actividad C es:

 holgura de C=FLI de C - FPI de C=5-5=0.

Por lo tanto, la actividad C carece de holgura y debe comenzar conforme a lo

programado, en la semana 5. Dado que esta actividad no puede retrasarse sin
afectar al proyecto entero, es una actividad crtica y pertenece a la ruta crtica.

LAS ACTIVIDADES DE LA RUTA CRTICA SON AQULLAS CUYA

HOLGURA ES NULA.

En la siguiente tabla se presenta un concentrado con los datos relevantes de este

proyecto.

Activid Durac Inicio Terminaci Inicio Terminaci Holg

ad in ms n ms ms lejano n ms ura
Prximo prxima lejana
FLI
FIP FTP FLT

A 3 0 3 5 8 5

B 5 0 5 0 5 0

C 3 5 8 5 8 0

D 4 8 12 8 12 0

E 8 12 20 12 20 0

F 2 8 10 14 16 6

G 4 10 14 16 20 6
 H 2 10 12 18 20 8

I 5 5 10 18 23 13

J 3 20 23 20 23 0

De la tabla anterior, podemos determinar que la ruta crtica para el proyectos de

PRONTOPAY, est dada por: B-C-D-E-J. Tambin observamos que el tiempo de
terminacin del proyecto es 23 semanas, que la suma de los tiempos de la ruta
crtica , as como la fecha ms prxima de terminacin para la ltima actividad, J.

Hasta aqu hemos resuelto las siguientes interrogantes, planteadas al inicio del
tema:

1. Cul es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto?

Respuesta: 23 semanas.

2. Cules son las fechas programadas de inicio y de terminacin para

cada actividad especfica? Respuesta: Una actividad se puede programar
para que comience entre "la fecha de inicio ms prxima" y la "fecha de
inicio ms lejana". La fecha programada de conclusin ser igual a
"fecha de inicio + duracin de la actividad".

3. Qu actividades son "crticas" y deben terminarse exactamente segn

lo programado para poder mantener el proyecto dentro del programa?

Respuesta: Las actividades de la ruta crtica, a saber:

B,C,D,E,J.

4. Cunto se pueden demorar las actividades "no crticas" antes de que

ocasionen demoras en el proyecto total?

Respuesta: Cualquier actividad puede demorarse hasta la "fecha ms lejana

de inicio" sin retrasar la terminacin total del proyecto.
 Si continuamos con el ejemplo de PRONTOPAY, a partir del anlisis de la ruta
crtica a Jonathan le resulta evidente que hay un problema. La junta de directores
quiere que la operacin tarjeta de crdito comience a operar en Miami en 22
semanas, mientras que el plan actual necesita 23 semanas. Es evidente que algo debe
cambiar si se quiere alcanzar el objetivo. Hay dos formas bsicas de proceder para
reducir la duracin del proyecto, de acuerdo con el autor G.D. Eppen.

1. Un anlisis estratgico: El analista se pregunta: "Este proyecto tiene que

desarrollarse en la forma programada actualmente?", "Todas las actividades de la
ruta crtica tienen que realizarse en el orden especificado?" Podemos hacer arreglos
para efectuar algunas de estas actividades en forma distinta de como aparecen en la
ruta crtica?

2. Un enfoque tctico: El analista presupone que el diagrama en curso es

adecuado y trabaja para reducir el tiempo de ciertas actividades de la ruta crtica
asignndoles mayores recursos. Por ejemplo: los tiempos esperados actuales
presuponen cierta asignacin de recursos. Las 8 semanas para construccin
(actividad E) suponen jornadas regulares de 8 horas. El contratista podr determinar
el trabajo con ms rapidez mediante tiempo extra, aunque aumentando los costos.

Existen otros aspectos importantes que deben considerarse en la administracin de

proyectos, como son la variabilidad en tiempos, costos, asignacin de recursos. Sin
embargo, por la brevedad del tiempo no ser alcance de dicho tema. [ CITATION
Den13 \l 12298 ]