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Presentado por
Lima, Per
Junio, 2017
Disear un nuevo proceso de produccin de harina de
maz para aumentar la productividad de la empresa de
Industrias Alimentarias KEF
DEDICATORIA
A Dios por darnos la fuerza y sabidura en
nuestras vidas, a nuestros padres,
hermanos por su apoyo y comprensin.
A las personas que contribuyeron en
nuestra formacin y al apoyo de nuestro
docente.
AGRADECIMIENTOS
Al Ing. Pereyra Zelada Enrique, por su
apoyo permanente, por su orientacin en el
desarrollo de la tesis; quien demostr ser
excelente profesional y experto en el tema.
Asimismo, a todas aquellas personas que
directa e indirectamente hicieron posible el
desarrollo de los documentos tcnicos y
colaboraron a realizar el trabajo de campo;
que fue arduo y laborioso.
INDICE
RESUMEN
INTRODUCCION
CAPITULO I: PLANTEMIANETO DEL PROBLEMA8
2.1 Generalidades
2.1.1 Ubicacin y localizacin
2.1.2 Organizacin
2.1.3 Productos que elabora
2.1.4 Visin
2.1.5 Misin
2.1.6 Jornadas de trabajo
2.2 Antecedentes
2.2.1 Investigaciones internacionales
2.2.2 Investigaciones nacionales
2.3 Marco terico del proyecto
2.3.1 Compra de maquinas
2.3.2 Calidad del grano de maz
2.3.3 Capacitacin a empleados en trminos de calidad
2.3.3.1 Herramientas de anlisis
2.3.3.2 Graficos de control
2.3.3.3 Diagrama de recorrido de actividades
2.3.3.4 Herramientas de lean manufacturing
2.3.3.5 Control visual
2.3.3.6 Heiyunka Harada
2.3.3.7 kamban
2.3.3.8 Harada
2.3.3.9 Diagrama de causa-efecto (Ishikawa)
2.3.3.10 Pasos para la aplicacin de lean manufacturing
2.3.4 Productividad
2.3.4.1 Medicin de la productividad
2.3.4.2 Factores de mejoramiento de la productividad
2.3.4.3 Tcnicas de mejoramiento de la productividad
2.4 Glosario
Al analizar los aspectos anteriormente mencionados, se puede plantear puntos de mejora, para
lograr el desarrollo de las operaciones y manufactura de la planta, para ello, se analizarn los
procesos en planta y la utilizacin de equipos, que evaluar las productividades parciales.
Finalmente, se ver la interrelacin de las mismas, como un conjunto para observar el
comportamiento global del proceso, a fin de determinar el grado de eficiencia en que se estn
desarrollando las actividades de manufactura.
CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.5 LIMITACIONES
2.1. Generalidades
2.1.1 Ubicacin y localizacin
LIMA-LIMA- SANTA ANITA
MZ E4 lote 1, Urbanizacin Los Cedros
2.1.2 La organizacin
2.1.3 Actividades:
Esta empresa tiene por actividades econmicas las siguientes:
VENTA AL POR MAYOR NO ESPECIALIZADA
ELABORACIN DE PRODUCTOS DE MOLINERA
INDUSTRIA ALIMENTARIA KEF E.I.R.L se encuentra
empadronada en el Registro Nacional de Proveedores del
Estado.
La empresa inicio sus actividades con el servicio de molido de
diferentes productos como lo son: trigo, maz, arroz y soya,
actualmente se ha especializado en el molido de maz y arroz
que es donde se tiene una mayor demanda.
Cuenta con maquinarias como molino, elevador, seleccionadora,
laminadora, mezcladora, para ofrecer otro tipo de servicios.
2.1.4 Visin
Ser lder en la produccin y comercializacin de harinas de maz
y sus derivados, con presencia en todo el Per, aprovechando
las oportunidades que ofrece el mercado en cereales y
productos afines, actuando dentro de un marco de
responsabilidad social empresarial que ayude a mejorar la
calidad de vida de los colaboradores y del mbito geogrfico en
el que se opera.
2.1.5 Misin
Producir y comercializar productos derivados del maz, basndose en
la atencin al cliente, mejora continua de los procesos, logrando
incrementos de rentabilidad que cumplan o superen las expectativas
de los clientes, contribuyendo a la calidad de vida de los
colaboradores y del mbito geogrfico en que se opera.
2.2 Antecedentes
2.2.1 Investigaciones internacionales
Mediante este proyecto hacemos de conocimiento pblico una vez ms, como lo
han sealado diferentes investigadores- que se necesita en el pas una Poltica
Nutricional acorde con nuestra realidad, que provenga de cereales y granos que
producimos; tal es el caso de la caihua, cebada, frjol, quinua, etc; de tal manera
que el Estado sea un actor contundente y real que seale y fije el camino para
favorecer a los ms necesitados a nivel nacional, lamentablemente, la mayora de
la poblacin.
De esta manera se asegurar que se han tenido en cuenta los requisitos legales
de seguridad y salud laborales.
Mquinas de catlogo:
En las mquinas de catlogo, el pliego de condiciones puede ser ms
sencillo, si bien sera importante reflejar las disposiciones de seguridad y
salud exigibles
(Marcado CE, Declaracin de Conformidad, Manual de Instrucciones, ).
En todo caso tambin debera quedar claro cules son los lmites de utilizacin
de la mquina. De esta manera, se evitara un posterior conflicto en el que se
pudiera discutir si la mquina pude ser utilizada de diferentes maneras o con
diferentes materiales, velocidades, accesorios, etc.
7.- SELECCIN DEL EQUIPO DE TRABAJO
La seleccin definitiva del equipo de trabajo vendr despus de tener en
cuenta las implicaciones en materia de seguridad y salud laborales del equipo
de trabajo que se desea adquirir. De esta manera, el empresario estar seguro
de que el equipo de trabajo (mquina): o Cumplir cualquier disposicin legal
o reglamentaria que le sea de aplicacin. o Se habrn tenido en cuenta las
condiciones y caractersticas especficas del trabajo a desarrollar. o Se habrn
tenido en cuenta los riesgos para la seguridad y salud de los trabajadores
tanto por la utilizacin del equipo de trabajo (mquina), como de los que
pudiera provocar en el entorno.
Evaluacin de riesgos:
La introduccin de un nuevo equipo de trabajo (mquina) en la actividad
productiva de la empresa trae consigo la obligatoriedad legal de la
actualizacin de la evaluacin de riesgos en el puesto o puestos de trabajo
que les afecte. Por lo tanto, la organizacin de prevencin de riesgos
laborales de la empresa deber revisar y actualizar la evaluacin de riesgos.
Formacin e informacin:
Es obligacin del empresario garantizar una formacin e informacin adecuadas
a los trabajadores que utilicen directamente los equipos de trabajo.
Adems de la formacin terica, es imprescindible la formacin a pie de equipo,
especialmente para aquellos equipos cuyo manejo requiera el desarrollo de
hbitos y habilidades seguras.
La informacin a los trabajadores debe ser suministrada preferentemente por
escrito. Para ello, se deber tener en cuenta la informacin escrita suministrada
por el fabricante en el Manual de Instrucciones. A este respecto, el Manual de
Instrucciones de una mquina sometida al Marcado CE debe contener la
informacin que permita realizar una instalacin correcta, manejar la mquina y
efectuar operaciones de mantenimiento con seguridad.
Esta informacin debe tenerse en cuenta para complementar la que se
establezca en la evaluacin de riesgos. La informacin debera describir:
Los peligros a los que est expuesto el trabajador durante la realizacin
de las tareas.
Las medidas preventivas de que est provisto el equipo de trabajo para
eliminar o reducir los riesgos y, en su caso, cmo se tienen que utilizar
los dispositivos de proteccin.
Las operaciones o comprobaciones que se deben realizar antes y
despus de la puesta en marcha o de la utilizacin de la mquina.
Se deber asegurar que la informacin dada a los trabajadores
haya sido comprendida por los mismos, por lo tanto habr que tener en
cuenta caractersticas como el idioma de los usuarios.
13.- PUESTA
EN SERVICIO
El empresario decidir la puesta en servicio en produccin normal
de la mquina despus de haber tenido en cuenta lo indicado en los
puntos
anteriores.
Para demostrar que ha puesto a disposicin de los trabajadores un
equipo seguro, sera interesante que recogiera en un documento las
etapas seguidas en la seleccin y quedaran, por tanto, registradas las
acciones,
las fechas y las firmas de los intervinientes.
De esta manera, ese documento servira como justificante de la
consulta y participacin de los trabajadores, de la actualizacin de la
evaluacin de riesgos y de la comprobacin inicial del equipo de trabajo,
as como de las comprobaciones realizadas a la recepcin del mismo.
INDUSTRIALIZACIN
El maz constituye la materia prima bsica para diversas industrias. La
produccin de alimentos balanceados es, desde el punto de vista cuantitativo, la
ms importante. Le siguen la industria de la molienda hmeda y la de la molienda
seca, en ese orden. Alimentos balanceados El maz como grano interviene,
aproximadamente, en el 50% en las raciones. Adems subproductos de ciertas
industrias del maz tambin intervienen como ingredientes (por ejemplo, corn
gluten feed, corn gluten meal, residuos de industrias fermentativas, etc). La
calidad requerida por esta industria vara segn el tipo de alimento a elaborar.
Los fabricantes de alimentos avcolas requieren maz de tipo colorado por su alto
contenido de pigmentos lo cual evita o reduce el agregado de pigmentos
sintticos.
2.3.3 CAPACITACIN A EMPLEADOS EN TRMINOS DE CALIDAD
2.3.3.1 Herramientas de anlisis
Diagrama de Pareto:
Caractersticas principales
Recoger los datos correctos o asegurarse de que los existentes son confiables.
Paso 2:
Clculo de las contribuciones parciales y totales.
Ordenacin de los elementos o factores incluidos en el anlisis
Para cada elemento contribuyente sobre el efecto, anotar su magnitud.
Ordenar dichos elementos de mayor a menor, segn la magnitud de su
contribucin.
Calcular la magnitud total del efecto como suma de las magnitudes
parciales de cada uno de los elementos contribuyentes.
Paso 3:
Paso 4:
Dibujar un grfico de barras que representa el efecto de cada uno de los
elementos contribuyentes.
La altura de cada barra es igual a la contribucin de cada elemento, tanto
medida en magnitud por medio del eje vertical izquierdo como en
porcentaje por medio del eje vertical derecho.
Paso 5:
Trazar un grfico lineal, cuyos puntos representan el porcentaje
acumulado de la tabla de Pareto.
Paso 6:
Marcar los puntos del grfico en la interseccin de la prolongacin del
lmite derecho de cada barra, con la magnitud del porcentaje acumulado
correspondiente al elemento representado en dicha barra.
Paso 7:
Sealar los elementos "pocos vitales" y los "muchos triviales". Trazar una
lnea vertical que separa el diagrama en dos partes y sirve para visualizar
la frontera entre los "pocos vitales" y los "muchos triviales", basados en el
cambio de inclinacin entre los segmentos lineales correspondientes a
cada elemento.
Rotular las dos secciones del diagrama.
Rotular el porcentaje acumulado del efecto correspondiente al ltimo
elemento incluido en la seccin "pocos vitales".
Interpretacin
El objetivo del anlisis de Pareto es utilizar los hechos para identificar la
mxima concentracin de potencial del efecto en estudio (magnitud del
problema, costes, tiempo, otros) en el nmero mnimo de elementos que a l
contribuyen.
Con este anlisis se enfoca el esfuerzo en las contribuciones ms
importantes, con objeto de optimizar el beneficio obtenido del mismo.
Utilizacin
El anlisis de Pareto sirve para establecer prioridades y para enfocar y dirigir
las acciones a desarrollar posteriormente.
Por otra parte, permite basar la toma de decisiones en parmetros objetivos,
por tanto, permite unificar criterios y crear consenso.
Este anlisis es aplicable en todos los casos en que se deban
establecer prioridades para no dispersar el esfuerzo y optimizar el
resultado de dicha inversin. Adems, es til para:
Causas de la variacin:
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Productividad y calidad son, en trminos generales, considerados como
opuestos, excluyentes uno de los otros, como dos caminos en diferente
direccin, sin embargo, eso ocasiona problemas en las empresas de la
actualidad; considerando un mercado que cada vez ms competitivo y de
alcances globales.
Calidad en la productividad:
METODO 5S
Las tres primeras fases, organizacin, orden y limpieza son operativas. Mientras
que las cuarta busca mantener el estado alcanzado en las fases anteriores
mediante la aplicacin de estndares. La quinta fase permite adquirir el hbito
de las prcticas y aplicar la mejora continua en el trabajo diario. Cabe resaltar
que debido a que las 5S naci orientado al equipo, sus ejercicios involucran a
los empleados de manera rpida y enrgica. Adems no es necesario aplicar 5S
en la operacin entera pues se sugiere enfocar las 5S en un rea en particular,
una lnea o mquina especfica antes de empezar otras iniciativas dentro de la
misma rea.
Asimismo, Bohan de manera aplicativa seala un formato bsico de 5 pasos para
lograr introducir las 5S a los operarios: brindar una visin general de las 5S,
enfocarse en un rea de la planta, repasar las primeras 3S a detalle, empezar a
trabajar en las primeras 3S en planta y finalmente reunirse para estandarizar y
mantener la visin general.
En conclusin, esta herramienta funcionar como base para la aplicacin de las
dems herramientas lean a aplicar y tambin ayudar a reducir tiempos que no
generan valor como los tiempos involucrados en bsqueda de herramientas o
los tiempos de inactividad no planificados.
2.3.3.5 Control visual
Segn Chaneski, el control visual comprende aquellas herramientas
utilizadas para formar un proceso ms visual que permita identificar aquellos
componentes cuyo estado est lejos de los requerimientos de calidad
definidos y para controlar la ocurrencia de estas con el fin de realizar acciones
de mejora que permitan reducir los problemas de calidad.
Por otro lado, Wright, indica que el propsito de los controles visuales es el
de enfocarse en el proceso y simplificar la comparacin entre el desempeo
esperado y el obtenido; es a partir de dicha comparacin que el sistema
resaltar aquellas actividades que se encuentren alejadas de lo esperado
para luego poder realizar mejoras donde se haya producido la advertencia.
Asimismo, Wright enfatiza en el rol de los lderes en los equipos de trabajo pues
este debe tener en claro la razn por la cual se monitorea el proceso as como
la flexibilidad con respecto a la aplicacin del control visual. Esta herramienta
puede tener varios mtodos como: imgenes fotogrficas, grficos, listas de
verificacin, tableros de control, etc. Sin embargo, es importante establecer la
relacin entre la eficacia de este mtodo y la disciplina del lder del equipo de
trabajo, pues los procesos basados en lean manufacturing no se mantienen ni
mejoran sin un liderazgo disciplinado y que realice un constante seguimiento, es
decir no calificar a los sistemas como autosuficientes.28 En conclusin, los
beneficios de esta herramienta son de rendimiento laboral, ya que refuerza el
involucramiento del trabajador a travs de la observacin, el anlisis y la mejora
de los procesos que se desempean da a da.
2.3.3.6 Heiyunka
2.3.3.7 Kamban
Ramnath, Elanchezhian y Kesvan; describen al Kaban como una tcnica que
refleja y hace posible el principio pull del Lean Thinking; proveniente de las
palabras japonesas kan (visual) y ban (tarjeta), esta herramienta tiene como
fin reemplazar aquello que ha sido utilizado.
En la figura 3, se puede observar el rol de las tarjetas kanban en el flujo de
materiales dentro de una empresa. Las tarjetas kanban son retiradas a partir
de los requerimientos de los mismos en el punto de uso; es decir, el centro
de trabajo, siguiendo aguas arriba hasta llegar con el proveedor, obteniendo
slo aquello que se necesita para la produccin.
Lo til de esta herramienta es: proveer informacin de requerimiento y transporte,
brindar informacin acerca de la produccin, previene la sobreproduccin y el
transporte excesivo, funciona como una orden de trabajo adjuntada a materiales,
revela la existencia de problemas y mantiene un control de las existencias.36
Hopp y Spearman, sealan otros de los beneficios de la aplicacin de esta
herramienta en materia del desarrollo del sistema pull, como la reduccin de
inventario en proceso y tiempos de ciclo, la nivelacin de la produccin, la mejora
de la calidad y la reduccin de costos.37
En las siguientes figuras, se muestran los sistemas de dos tarjetas kanban,
una de movimiento y otra de produccin. Y es que, tal como lo afirma
Ramnath, existen tres tipos de tarjetas kanban, las cuales son: kanban de
movimiento, kanban de produccin y kanban del proveedor.
2.3.4 PRODUCTIVIDAD
La productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin
puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado
para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado
deseado, ms productivo es el sistema. En realidad, la productividad debe ser
definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto
utilizado con la cantidad de produccin obtenida.
Expresado matemticamente como: P = produccin/recursos.
La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los
productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los
recursos utilizados, es decir, el valor agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los
mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa.
Por ello, el Sistema de gestin de la calidad de la empresa trata de aumentar la
productividad.
Tecnologa
Organizacin
Recursos humanos
Relaciones laborales
Condiciones de trabajo
Calidad
Otros.
2.4 GLOSARIO:
Productividad:
Relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y los recursos
necesarios para hacerlo. Es ms importante mejorar la productividad que la
produccin.
Eficiencia
Alcanzar el mejor grado de cumplimiento de objetivos, al menor costo posible y
con los recursos indispensables.
Factores que afectan la productividad
Contenido bsico del trabajo (CBT): es el tiempo mnimo e irreducible necesario
para llevar a cabo una actividad.
productividad total
En este caso llegamos a determinar que entre las mayores causas que
producan desperdicios se deban a la falta de maquinarias especializadas para
lo cual se realiz la integracin de una nueva trituradora de maz.
Se detect que el maz contena un elevado ndice de humedad del cual no se
haca uso en su totalidad debido a la presencia de agua para lo cual se decidi
realizar la compra de maz seco para as obtener una mayor productividad.
EL MAZ HUMEDO GENERA UN 5% DE MERMA APROVECHANDOSE ASI
EL 95% DEL TOTAL DE LA MP
9%
14% 17%
27%
33%
1 2 3 4 5
-El 78% est muy satisfecho o satisfecho con la calidad del producto, dando a
entender que los clientes estn satisfechos.
-El 63% est muy insatisfecho o insatisfecho con respecto al el tiempo desde
que su pedido fue recibido hasta que se le hizo entrega de l (tiempo end to
end) dando a entender que es un punto clave que requiere de mejora en caso
fuera un factor muy valorado por los clientes.
4.2 CONCLUSIONES
1. Al momento de adquirir maquinaria de empaque ms eficiente se podr
optimizar el uso del material de empaque, minimizando desperdicios o
prdida de producto.
2. Las bases de la mejora continua de los procesos productivos consisten en
el anlisis cuidadoso de las operaciones, con el objetivo de eliminar o
reducir operaciones ineficientes y facilitar las eficientes.
3. El registro de actividades y la estandarizacin de procesos son el inicio
para la automatizacin y tecnificacin de procesos con actividades
repetitivas, dando como resultado mayor productividad y eficiencia
operativos.
4. Procedimientos, equipos y herramientas adecuadas destinadas para los
procesos productivos contribuye a la optimizacin de los recursos. El
enfoque y priorizacin de puntos de mejora permite centralizar los
esfuerzos para mejorar los procesos y permite reducir con mayor eficacia
condiciones no deseadas en los sistemas de manufactura.
5. La mejora de las condiciones de trabajo de los centros productivos en
relacin a estndares de calidad, inocuidad y seguridad laboral, desarrolla
confianza, concentracin y mejora en la productividad.
4.3 RECOMENDACIONES
FUENTES BIBLIOGRAFICAS
Cceres Paredes: Elaboracin de Productos en base a maz y arroz,
enriquecidos con quinua . Ciencia y Tecnologa, Universidad Nacional del
Callao (Revista)
(2000).
TESIS