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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE ANZOTEGUI
EXTENSIN REGIN CENTRO SUR ANACO
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO DE MARKETING A LA


FUNDACIN SEGUNDO PATIO ANACO, ESTADO ANZOTEGUI

Realizado por:

Briceo F., Mara G.

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Ttulo de:

INGENIERO INDUSTRIAL

Anaco, Julio de 2017


UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
EXTENSIN REGIN CENTRO SUR ANACO
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO DE MARKETING A LA


FUNDACIN SEGUNDO PATIO ANACO, ESTADO ANZOTEGUI

Asesor:

MSc. Rojas, Deysi.


Asesor Acadmico

Anaco, Julio de 2017


UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
EXTENSIN REGIN CENTRO SUR ANACO
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO DE MARKETING A LA


FUNDACIN SEGUNDO PATIO ANACO, ESTADO ANZOTEGUI

Jurado Calificador:

El Jurado hace constar que asign a esta tesis la calificacin de:

MSc. Rojas, Deysi


Asesor Acadmico

Lic. Silva, Yadira. Ing. Piango, Cristhian


Jurado Principal Jurado Principal

Anaco, Julio de 2017


RESOLUCIN

De acuerdo al Artculo 41 del Reglamento de Trabajos de Grado de Pregrado:

Los trabajos de Grado son de la exclusiva propiedad de la Universidad de


Oriente, y slo podrn ser utilizados para otros fines con el consentimiento
del Consejo de Ncleo respectivo, quien deber participarlo previamente al
Consejo Universitario, para su autorizacin.

iv
DEDICATORIA

El crecimiento y la superacin personal llegan luego de haber vivido situaciones


que nos llenan de miedo y nos obligan a actuar fuera de nuestra zona de confort:
ese lugar cmodo que conocemos, pero estril y carente de experiencias
fructferas. Es fcil sentirse animado cuando todo marcha bien, pero requiere
fuerza de voluntad permanecer cuando el fracaso y la decepcin invitan a desertar.
Muchas veces el dolor es el camino a la transformacin, sin embargo, ste es
temporal, y la gloria es eterna. Hoy digo: He luchado, me he equivocado, me he
levantado, y estoy aqu, en la lnea de llegada. Dedico este triunfo a todos
aquellos quienes en mis momentos de desaliento y tristeza, me animaron y
llenaron de su amor con una palabra, un gesto, con paciencia a veces exigencias y
oraciones silentes:
A Dios, mi padre y creador, el eje de mi vida.
A la Virgen Mara, mi madre amorosa e incansable intercesora.
A mis padres Francis Figueredo y Jos Briceo
A mis hermanos Francisco Javier, Jos Alejandro y Mara Alejandra
A mi mejor amigo, Manuel Rodrguez.
A mis tos Jos Ramn y Ana Rodrguez.
A mis abuelos: Francisco, Apolonia, Mara.

Mara Gabriela Briceo Figueredo

v
AGRADECIMIENTO
A Dios, por el regalo y el milagro que s que es mi vida, por los dones y carismas
que me has obsequiado, por ser mi Padre amoroso quien ha estado conmigo desde
siempre, por el privilegio de conocerte, de amar y ser amada.

A la Virgen Mara, por tu ternura y gua maternal que me conduce a tu hijo


Jess, por escuchar cada splica que haca a nuestro Seor y redentor.

A mis padres Francis Figueredo y Jos Briceo, por haber sido co-creadores
junto con Dios al darme la vida, mam: por tu entrega, tus sacrificios y desvelos,
por cada dolor que has soportado por m, por protegerme, educarme, exigirme, por
demostrar que eres capaz de todo por tus hijos, hoy ves que cada cosa que hemos
pasado ha valido la pena, gracias por confiar en mis habilidades cuando yo no lo
haca, por animarme a seguir adelante, este logro tambin es tuyo, resultado de tu
esfuerzo y tu entrega amorosa y desinteresada. Pap: por darme la vida, ser
momentos de risa y diversin, por mi orgullo, por cuidarme y preocuparte por m
a pesar de la distancia, por cada beso y abrazo, por esos consejos certeros en los
momentos claves, por saber decir la palabra precisa en el momento apropiado, por
ser mi cmplice, apoyarme, y no juzgarme. Dios no pudo haberme dado alguien
mejor que t como pap.

A mis hermanos: Francisco Javier, Jos Alejandro, Mara Alejandra, por ser
mis primeros amigos, con quienes aprend a jugar, a compartir, a rer, llorar,
pelear, y sobre todo amar. Me siento bendecida y orgullosa de tenerlos como
hermanos, gracias por escucharme, cuidarme, por ser mi refugio, mis compinches
y compaeros de travesuras a lo largo de mi vida, por defenderme cuando lo
necesitaba. Este logro es para ustedes, que son la luz de mis ojos. Gracias por su
amor tan real y desinteresado.

A mi novio, compaero de vida y cmplice: Manuel Rodrguez. Amor, son


tantas cosas para decirte que este prrafo se hace corto y no hace justicia a todo lo

vi
que significas para m: gracias por tu compaa y tu apoyo en todo momento, por
creer siempre en m y animarme a dar lo mejor, no slo en este trayecto, sino en
cada faceta de mi vida, en este momentos ambos estamos logrando lo que nos
pareci en un instante algo lejano, mucho de esto te lo debo a ti, a tu soporte
incondicional, y a esa manera de amar que me hace tan dichosa. Es slo la primera
de muchas metas que cruzaremos unidos. Te amo!

A mis tos Jos Ramn y Ana Rodrguez, ustedes, mis segundos padres, esas
personas que siempre he admirado, y a los que acudo para enriquecerme con su
experiencia y sabidura, gracias por las lecciones, por ser exigentes, por su
paciencia amorosa, porque su hogar es mi hogar tambin, por el apoyo y por abrir
sus brazos y corazn para m.

A mi tutora, Deysi Rojas, por su trato carioso y exigente a la vez, por su


paciencia y la ayuda brindada, por las palabras de nimo. Por ser ms que mi
tutora, una amiga querida.

A mis amigos, Isabel Gipe, Henry Montilla, por animarme cuando no quera
avanzar, por cada Si puedes dicho, por su cario y apoyo, por una complicidad
sin igual. Por ser transparentes y ser siempre ustedes, sin importar la distancia y el
tiempo.

A Jess Lozada, por la ayuda prestada, la confianza, por abrirme las puertas
de su empresa para la realizacin de mi trabajo de grado.

A la Universidad de Oriente, mi casa de estudios por muchos aos, a los


profesores y al personal administrativo y obrero, que ofrecen su esfuerzo y trabajo
para que como yo, muchos logren esta meta profesional.

Mara Gabriela Briceo Figueredo

vii
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE ANZOTEGUI
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
EXTENSIN REGIN CENTRO SUR ANACO
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO DE MARKETING A LA


FUNDACIN SEGUNDO PATIO ANACO ESTADO ANZOTEGUI

Autor: Br. Mara Gabriela Briceo Figueredo


Asesor acadmico: MSc. Deysi Rojas
Lnea de investigacin: Gerencia y Administracin
Fecha: Julio de 2017

RESUMEN

La presente investigacin estuvo orientada a disear un plan estratgico de


marketing para la fundacin Segundo Patio, ubicada en Anaco, Estado
Anzotegui, la cual requera fundamentalmente aumentar su nmero de
benefactores e incrementar sus fondos monetarios. El desarrollo de la propuesta se
inici con un estudio de la situacin actual de la organizacin, en la cual se
detectaron sus principales focos crticos. Este primer diagnstico sirvi de base
para la realizacin de las auditoras interna y externa, con lo cual se identificaron
y evaluaron las fortalezas y debilidades, as como las oportunidades y amenazas
presentes en el sistema estudiado, de acuerdo con la metodologa del autor Fred
David y empleando para ello las matrices EFI y EFE. Estos mismos principios
sirvieron de base para la formulacin de la misin y visin. Conjuntamente, se
plantearon cuatro (4) objetivos estratgicos, para los cuales resultaron un total de
seis (6) estrategias factibles, generadas tras la aplicacin de la Matriz FODA.
Considerando las pautas del autor George Morrisey se disearon los planes de
accin para las estrategias, detallando las actividades especficas para la
consecucin adecuada de cada una de ellas. Finalmente se realiz una estimacin
de costos de inversin inicial para la ejecucin del plan.

Descriptores: Plan Estratgico, Estrategias, Marketing, Misin, Visin,


Objetivos, Plan de Accin.

viii
NDICE
RESOLUCIN ........................................................................................................... iv
DEDICATORIA .......................................................................................................... v
AGRADECIMIENTO ............................................................................................... vi
NDICE ....................................................................................................................... ix
INTRODUCCIN ...................................................................................................... 1
CAPTULO I ............................................................................................................... 3
EL PROBLEMA ......................................................................................................... 3
1.1 Planteamiento del Problema .............................................................................. 3
1.2 Objetivos de la Investigacin ............................................................................ 7
1.2.1 Objetivo General ............................................................................................ 7
1.2.2 Objetivos Especficos .................................................................................... 7
CAPITULO II ............................................................................................................. 8
MARCO TERICO ................................................................................................... 8
2.1 Antecedentes de la Investigacin ...................................................................... 8
2.2 Bases Tericas ........................................................................................ 12
2.2.1 Plan ......................................................................................................... 12
2.2.2 Planificacin ........................................................................................... 12
2.2.3 Estrategia ................................................................................................ 13
2.2.4 Planificacin estratgica ......................................................................... 13
2.2.5 Etapas de planificacin estratgica ......................................................... 14
2.2.6 Auditora Externa ................................................................................... 16
2.2.7 Auditora Interna .................................................................................... 17
2.2.8 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ............ 18
2.2.9 Misin ..................................................................................................... 20
2.2.10 Visin ..................................................................................................... 21
2.2.11 Objetivos Estratgicos ............................................................................ 21
2.2.12 Matriz de Evaluacin de Orden de Prioridad Estratgica (MEOPE) ..... 21
2.2.13 Anlisis Estructural ................................................................................ 22

ix
2.2.14 Planes de Accin .................................................................................... 25
2.2.15 Estudio Costo-Beneficio ......................................................................... 26
2.2.16 Marketing ............................................................................................... 26
2.2.17 Plan de Marketing .................................................................................. 27
2.2.18 Mezcla de Marketing .............................................................................. 27
CAPITULO III .......................................................................................................... 29
MARCO METODOLGICO ................................................................................. 29
3.1 Tipo de Investigacin ............................................................................. 29
3.2 Diseo de la Investigacin ..................................................................... 29
3.3 Poblacin y Muestra ............................................................................... 30
3.4 Tcnicas de Recoleccin de Datos ......................................................... 30
3.4.1 Anlisis Documental .............................................................................. 31
3.4.2 Observacin Directa ............................................................................... 31
3.4.3 Entrevista no Estructurada ...................................................................... 31
3.5 Tcnicas de Anlisis de Datos ................................................................ 32
3.5.1 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)................................... 32
3.5.2 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) ................................ 32
3.5.3 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ............ 32
3.5.4 Matriz de Evaluacin de Orden de Prioridad Estratgica (MEOPE) ..... 33
3.6 Procedimiento Metodolgico ................................................................. 34
CAPITULO IV .......................................................................................................... 36
ANLISIS Y PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS ................................. 36
4.1 Diagnstico de la Situacin Actual de la fundacin Segundo Patio
Anaco, estado Anzotegui..................................................................................... 36
4.1.1 Misin, Visin, Objetivos y valores ....................................................... 36
4.1.2 Organizacin y Funcionamiento ............................................................ 38
4.1.3 Benefactores de la Fundacin................................................................. 39
4.1.3 Infraestructura, Equipos y Materiales de la Fundacin .......................... 39
4.1.4 Focos Crticos del Sistema ..................................................................... 40
4.2 Determinacin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de la fundacin Segundo Patio, Anaco estado Anzotegui ............................... 42

x
4.2.1 Auditora Interna ....................................................................................... 42
4.2.2 Anlisis de los Factores Internos .............................................................. 42
4.2.3 Fortalezas y debilidades de la fundacin Segundo Patio. ...................... 54
4.2.4 Anlisis Estructural de los Factores Internos ............................................ 55
4.2.5 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) ..................................... 63
4.2.6 Auditora Externa ...................................................................................... 70
4.2.7 Fuentes Claves de Informacin del Entorno ............................................. 72
4.2.8 Anlisis de los Factores Externos .......................................................... 72
4.2.9 Resumen de Oportunidades y Amenazas ............................................... 76
4.2.10 Anlisis Estructural de las Oportunidades y Amenazas ......................... 77
4.2.8 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) ................................ 81
4.3 Formulacin de la Misin, Visin y Objetivos de la Fundacin ............ 86
4.3.1 Misin de la fundacin Segundo Patio ............................................... 86
4.3.2 Evaluacin de la Misin ......................................................................... 87
4.3.3 Nueva Misin de la Fundacin Segundo Patio........................................ 88
4.3.4 Evaluacin de la Nueva Misin.............................................................. 88
4.3.5 Anlisis de la Visin............................................................................... 90
4.3.6 Nueva Visin de la fundacin Segundo Patio .................................... 91
4.3.7 Formulacin de Objetivos ...................................................................... 91
4.4 Sugerencia de estrategias de marketing que permitan dar cumplimiento a los
objetivos planteados. ............................................................................................. 93
4.4.1 Etapa de Insumos ........................................................................................ 94
4.4.2 Etapa de Adecuacin ................................................................................... 94
4.3.1 Etapa de Decisin ................................................................................. 100
4.4 Diseo de los Planes de Marketing en Base a las Estrategias de captacin
Prioritarias Para la Fundacin Segundo Patio. ................................................ 107
4.5 Estimacin de costos de inversin inicial en marketing que necesitar realizar
la Fundacin Segundo Patio Anaco, estado Anzotegui. ................................ 117
4.5.1 Publicidad................................................................................................... 117
4.5.2 Marketing directo. ...................................................................................... 118
4.5.3 Venta personal. ........................................................................................... 118

xi
CAPTULO V .......................................................................................................... 120
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 120
1.1 Conclusiones ........................................................................................ 120
5.2. Recomendaciones ....................................................................................... 122
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................... 123

xii
NDICE DE TABLAS

Tabla 1- Tipos de Estrategias de la Matriz FODA ................................................ 19


Tabla 2.- Formato Bsico de los Planes de Accin ............................................... 26
Tabla 3- Clientes de la Fundacin Segundo Patio. ............................................ 39
Tabla 4.- Identificacin de las fortalezas de la fundacin Segundo Patio ......... 54
Tabla 5- Identificacin de las debilidades de la fundacin Segundo Patio. ...... 55
Tabla 6.- Anlisis estructural de las variables internas ......................................... 57
Tabla 7.- Valores de Motricidad y Dependencia del anlisis interno ................... 62
Tabla 8.- Valores de Motricidad y Dependencia del anlisis interno ................... 64
Tabla 9.- Valores de Motricidad y Dependencia del anlisis interno ................... 66
Tabla 10.- Valores de Motricidad y Dependencia del anlisis interno ................. 68
Tabla 11.- Identificacin de las oportunidades de la fundacin Segundo Patio 76
Tabla 12.- Identificacin de las Amenazas de la fundacin Segundo Patio. ..... 76
Tabla 13.- Anlisis estructural de las variables externas ...................................... 78
Tabla 14.- Valores de Motricidad y Dependencia del anlisis externo................. 80
Tabla 15.- Puntajes de las oportunidades y amenazas de la Matriz EFE .............. 82
Tabla 16.- Ponderaciones para las variables de la Matriz EFE ............................. 83
Tabla 17.- Matriz EFE de la fundacin Segundo Patio ..................................... 84
Tabla 18.- Estrategias FO...................................................................................... 95
Tabla 19.- Estrategias FA...................................................................................... 96
Tabla 20.- Estrategias DO ..................................................................................... 97
Tabla 21.- Estrategias DA ..................................................................................... 99
Tabla 22.- Estrategias segn objetivos estratgicos ............................................ 100
Tabla 23.- Matriz de Evaluacin de Orden de Prioridad Estratgica (MEOPE)
aplicada al objetivo estratgico N 1 ............................................................................ 102
Tabla 24.- Matriz de Evaluacin de Orden de Prioridad Estratgica (MEOPE)
aplicada al objetivo estratgico N 2 ............................................................................ 104
Tabla 25.- Estrategias segn objetivos estratgicos ordenadas por prioridad ..... 106
Tabla 26.- Plan de accin N 1 ............................................................................ 108

xiii
Tabla 27.- Plan de accin N2. ............................................................................ 109
Tabla 28.- Plan de accin N3. ............................................................................ 111
Tabla 29.- Plan de accin N 4. ........................................................................... 112
Tabla 30.- Plan de accin N 5. ........................................................................... 113
Tabla 31.- Plan de accin N6. ............................................................................ 115
Tabla 32. Presupuesto de mezcla de marketing .................................................. 119

xiv
NDICE DE FIGURAS

Figura 1.- Plano Cartesiano del Anlisis Estructural ............................................ 23


Figura 2- Estructura Organizativa de la Fundacin Segundo Patio................... 38
Figura 3.- Ubicacin de la Fundacin Segundo Patio en la ciudad de Anaco. .. 39

xv
INTRODUCCIN

La planificacin es un proceso bsico que brinda la posibilidad de escoger los


objetivos, determinando la manera por la cual alcanzarlos, comenzando desde un
antecedente de la historia en la organizacin y una motivacin que marca un
futuro visualizado acorde a los conocimientos que se puedan comprender y al
entorno. Dicho proceso mantiene unido al equipo directivo para traducir la
misin, visin y estrategias en resultados tangibles, reduce conflictos, fomenta la
participacin y el compromiso a todos los niveles de la organizacin con los
esfuerzos requeridos para lograr la meta que se desea.

El xito en la planificacin estratgica consiste en contar con una direccin


estratgica, es decir una organizacin debe desarrollar al mximo todo su
potencial a travs de planes estratgicos que le permitan obtener beneficios y
sobrevivir por largo tiempo en un ambiente tan adverso y cambiante. Tambin se
le puede atribuir el xito al poder de anticipacin, la iniciativa y la reaccin
oportuna al cambio, sustentando las acciones con un mtodo o plan lgico,
estableciendo los objetivos de la organizacin y la definicin del os
procedimientos adecuados para alcanzarlos.

Por consiguiente, aquellas empresas que se fijan objetivos estratgicos


para lograr determinadas metas dentro de la organizacin y mantienen una buena
planificacin a largo plazo tienen una mayor posibilidad de lograr un desarrollo
ptimo en un ambiente cambiante. Una de las ventajas de los planes estratgicos
es determinar donde estar la organizacin en aos venideros, adems de
identificar los recursos necesarios para lograr los objetivos fijados y permitirle a la
organizacin prepararse para los posibles problemas.

As pues la finalidad de la siguiente investigacin es insertar a la fundacin


Segundo Patio en el marco de este contexto gerencial, todo esto a travs del
diseo de un plan estratgico de marketing orientado a aumentar el nmero de

1
benefactores que permitan a esta fundacin ejecutar sus labores sociales de
manera ms efectiva y permitirle el sustento continuo en el horizonte del tiempo.

Este trabajo se enmarc en cinco (5) captulos, los cuales muestra los
resultados obtenidos en la investigacin. A continuacin se presenta el bosquejo
de cada uno de ellos:

El captulo I (El Problema), consiste en plantear el problema a tratar,


mostrando las bases sobre la cual se fundamenta la investigacin, en conjunto con
los objetivos, tanto el general, como los especficos.

El Captulo II (Marco Terico) seala los fundamentos tericos y


antecedentes de la investigacin, con el objeto de lograr una mayor comprensin
de la terminologa empleada en los siguientes captulos y brindar el sustento
terico de lo que se pretende desarrollar.

El Captulo III (Marco Metodolgico) gui el camino recorrido para el


cumplimiento de los objetivos de la investigacin, enmarcando el tipo de
investigacin utilizada, el nivel de investigacin, sealando adems la poblacin y
muestra escogida, las diferentes tcnicas para la recoleccin de datos y el
procedimiento metodolgico empleado.

El Captulo IV (Anlisis y Presentacin de Resultados) permite conocer la


situacin actual por la cual est pasando la fundacin, adems refleja los
resultados de las auditorias interna y externa, las cuales brindaron la informacin
necesaria para la formulacin de la misin, visin y objetivos estratgicos, que a
su vez, establecieron las pautas para la etapa de generacin de estrategias.
Finalmente, en esta parte, se muestran los distintos planes de accin elaborados y
la estimacin de costos de inversin inicial del mismo.

El captulo V (Conclusiones y Recomendaciones) recoge las conclusiones


y recomendaciones obtenidas tras la ejecucin del trabajo investigativo.

2
CAPTULO I

EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema

En el siglo XX posterior a la revolucin industrial se comienza a gestar una idea


para atender el nuevo concepto de ventas que abre un abanico de posibilidades
con tcnicas especficas para que el productor y el consumidor activen leyes
novedosas en el mercado que regulen de manera innovadora la compra y venta de
productos, bienes y servicios. Sin lugar a dudas; el concepto de marketing se
convierte en una herramienta obligatoria no slo para incursionar en los mercados
sino para subsistir y mantenerse en el tiempo.

Para abordar la temtica, es importante sealar desde que el hombre existe


se han producido numerosas relaciones de intercambio, comenzando por las ms
simples, como el trueque, hasta las de hoy en da. Cabe destacar que al mismo
tiempo que evolucionaban estas relaciones el trmino marketing tambin lo haca.
El marketing estaba relacionado con las empresas de modo que su definicin se
limitaba a las relaciones de intercambio que se producan en el mercado, es decir,
slo se limitaba a la idea de las transacciones de productos o servicios. Al
respecto, Kotler (2001) seala que

El marketing es una filosofa corporativa destinada a enfocar a toda la


organizacin hacia el mercado y hacia las relaciones humanas. Su fin
no son las ventas, sino es establecer y mantener relaciones en el largo
plazo, las cuales van a generar a la empresa beneficios y una posicin
competitiva sostenible. (p. 321).
Cabe destacar que fue en 1969 que autores como Kotler y Levy proponen
una nueva corriente de pensamiento que pretenda ampliar el marco de accin del
marketing a todo tipo de organizaciones, con fines o no de lucro. De modo que el
trmino marketing necesitaba un cambio. Lo que trataban de proponer es que el
marketing no slo se limitara a las transacciones de tipo comerciales, es decir, al

3
intercambio de productos o servicios, sino que se incluyeran los intercambios de
cualquier entidad de valor, como los sentimientos, las ideas, entre otros.

Este concepto de marketing se debera mantener tanto en organizaciones


lucrativas como en no lucrativas, existiendo entre ambas una diferencia
importante: el fin principal de las primeras es crecer y obtener una rentabilidad y
beneficio, las segundas tienen un fin social, actan en inters de la comunidad y
sin nimo de lucro. A su vez, entre organizaciones no lucrativas privadas y
gubernamentales existe una diferencia importante, en las primeras las donaciones
son normalmente voluntarias, en las segundas existe la responsabilidad de
contribuir, adems muchas Organizaciones No Lucrativas privadas son
parcialmente financiadas por fondos pblicos.

En los ltimos aos ha surgido una idea, la preocupacin por el bienestar


social, han sido creadas fundaciones que segn la Asociacin Espaola de
Fundaciones (AEF) no son ms que organizaciones sin fines de lucro que, por
voluntad de sus creadores, tiene afectado de modo duradero su patrimonio a la
realizacin de fines de inters general y cuyos beneficiarios son colectividades
genricas de personas (p. 3). Por tanto se infiere que una fundacin no es slo
una organizacin que otorga donaciones. Pretende ser una institucin permanente
volcada hacia el bienestar social, que tenga la capacidad de recaudar y administrar
fondos. Para ello, los fundadores necesitan tener una idea clara de cmo van a
obtener estos recursos, de all, que los retos claves son descubrir cmo interesar a
las personas y cmo crear un ambiente que le permita a la organizacin apoyar de
la manera ms eficiente a las personas que desean ayudar.

Entre los fines de inters general que tiene una fundacin se encuentran: los
de defensa de los derechos humanos, de las vctimas del terrorismo y actos
violentos, asistencia social e inclusin social, cvicos, educativos, culturales,
cientficos, deportivos, sanitarios, laborales, de fortalecimiento institucional, de
promocin del voluntariado, de promocin de la accin social, de defensa del
medio ambiente, de fomento de la economa social, de promocin y atencin a las

4
personas en riesgo de exclusin social, de promocin de los valores
constitucionales y defensa de los principios democrticos, de fomento de la
tolerancia, de desarrollo de la sociedad de la informacin, o de investigacin
cientfica, desarrollo tecnolgico, entre otros.

Por lo expuesto anteriormente, es necesaria una definicin de marketing que


englobe los aspectos mencionados, y segn Andreasen (2000) otra definicin de
marketing es la aplicacin de las tcnicas de la mercadotecnia comercial para el
anlisis, planteamiento, ejecucin y evaluacin de programas diseados para
influir en el comportamiento voluntario de la audiencia objetivo en orden a
mejorar su bienestar personal y el de su sociedad" (p. 23)

Por ello, es claro que todas las organizaciones, con fines de lucro o sin ellos,
si quieren ser reconocidas y perdurar a travs del tiempo deben establecer las
necesidades, deseos e intereses de sus mercados meta para que de esta forma
pueda promocionar un valor superior a sus clientes, ocasionando que se mantenga
o mejore el bienestar del consumidor y de la sociedad. Para lograr esto, son
necesarias estrategias de marketing, las cuales son acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado objetivo, tales como incentivar las ventas, captar ms
clientes, dar a conocer los productos, informar sobre sus principales
caractersticas, entre otras. Al respecto, Espinoza (2014), dice que

Las estrategias de marketing definen como se van a conseguir los


objetivos comerciales de la empresa. Para ello es necesario identificar y
priorizar aquellos productos que tengan un mayor potencial y
rentabilidad, seleccionar al pblico al cual va dirigido, definir el
posicionamiento de marca que se quiere conseguir en la mente de los
clientes y trabajar de forma estratgica las diferentes variables que
forman el marketing (producto, precio, distribucin y comunicacin).
(p. 51)
Las fundaciones venezolanas no escapan a esta realidad, ya que tienen la
posibilidad de responder a la necesidad de diferenciarse de su competencia,
logrando una mejor imagen que transmita eficacia y credibilidad a quienes les
proporcionan los recursos y quienes deben visualizarse no como donantes sino
como clientes.

5
A mediados de noviembre de 2013, se crea la fundacin Segundo Patio,
con el objeto de solventar las consecuencias de la actual crisis, que mayormente
afecta a las clases sociales bajas, todo esto a travs de la promocin de la
educacin y el emprendimiento a travs de la motivacin en familia de bajos
recursos de la ciudad de Anaco, Estado Anzotegui. Actualmente cuenta con el
apoyo de una empresa aliada, Servicios e inversiones segundo patio.

Sin embargo, la fundacin no tiene establecido objetivos claros en los


niveles estratgicos y tcticos para cumplir con el objeto para la cual fue creada, o
sea el fin social que pretende alcanzar. As mismo, aun cuando tiene tres aos de
fundada no ha incrementado la cantidad de aliados que le permitan obtener los
recursos necesarios para lograr el desarrollo efectivo de sus actividades, por tanto,
se encuentra limitada en cuanto a lo establecido, ya que carece de recursos para
dar cumplimiento a su gestin. Esto es causado por la falta de planificacin y
organizacin, aspectos de vital importancia en el rea gerencial.

Por estas razones, se presenta la siguiente investigacin, consistente en el


diseo de un plan estratgico de marketing a la fundacin Segundo Patio. Para
lograr este fin, se parti de la descripcin de la situacin problemtica existente,
posteriormente se identific fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
luego se enunci la misin, visin y objetivos estratgicos, se formularon
estrategias y por ltimo se present el plan de marketing.

En cuanto a su alcance, este trabajo abarc lo referente al diseo del plan


estratgico de marketing e involucr a los fundadores, los aliados y beneficiarios.
Cabe destacar que el presente trabajo de grado es el primero en su estilo a
aplicarse en la fundacin, lo cual resalta la originalidad del mismo.

La importancia este trabajo de grado radic en que el mismo se convirti en


un elemento de especial significacin para la atencin de una necesidad
manifestada desde hace tiempo por la fundacin, por lo que una vez concluida la
investigacin, se dej un aporte que servir para el mejoramiento sustancial de las
actividades que se lleven a cabo en la fundacin Segundo Patio.

6
1.2 Objetivos de la Investigacin

1.2.1 Objetivo General

Disear un plan estratgico de marketing a la fundacin Segundo Patio Anaco,


estado Anzotegui.

1.2.2 Objetivos Especficos

Diagnosticar la situacin actual de la fundacin Segundo Patio Anaco,


estado Anzotegui.

Determinar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la


Fundacin Segundo Patio Anaco, estado Anzotegui.

Formular visin, misin y objetivos estratgicos de la Fundacin Segundo


Patio Anaco, estado Anzotegui.

Sugerir estrategias de marketing, que permitan dar cumplimiento a los


objetivos planteados.

Elaborar un plan estratgico de marketing a la Fundacin Segundo Patio


Anaco, estado Anzotegui.

Estimar los costos de inversin inicial en marketing que necesitar realizar


la Fundacin Segundo Patio en Anaco, estado Anzotegui.

7
CAPITULO II

MARCO TERICO

Esta parte corresponde a los aspectos y fundamentos tericos que se emplearon


durante el desarrollo del estudio. De igual manera, se hace mencin a trabajos de
grado que han sido elaborados con anterioridad y tratan sobre la misma temtica
abordada por esta investigacin.

2.1 Antecedentes de la Investigacin


Romero, D. (2014). Diseo de un plan estratgico de ventas para la empresa
ADN PUBLICIDAD, C.A., ubicada en Anaco, Estado. Anzotegui. Trabajo de
grado presentado para optar por el ttulo de Ingeniero de Sistemas en la
Universidad de Oriente, Extensin Regin Centro-Sur Anaco. La investigacin
estuvo orientada a disear un plan estratgico de ventas para la empresa ADN
Publicidad, C.A., ubicada en Anaco, Estado Anzotegui, la cual necesitaba elevar
sus niveles de ventas, aumentar su cartera de clientes e incrementar sus ingresos
monetarios. Se inici con un estudio de la situacin actual de la organizacin en
la cual se detectaron sus principales focos crticos, lo cual sirvi de base para la
realizacin de auditoras internas y externas, con lo cual se identificaron y
evaluaron las fortalezas y debilidades, como tambin las oportunidades y
amenazas presentes en el sistema, empleando las matrices EFI, EFE y MPC, de
acuerdo con la metodologa del autor Fred David; la cual sirvi para la
formulacin de la misin y visin. Tras la aplicacin de la matriz FODA se
plantearon los objetivos estratgicos y estrategias factibles. Finalmente se
disearon los planes de accin para las estrategias, detallando las actividades
especficas para la consecucin adecuada de cada una de ellas.

El aporte que se obtuvo fue especficamente en lo relacionado al marco


metodolgico, para adquirir una idea sobre las tcnicas e instrumentos de
recoleccin de datos utilizados.

8
Lozada, J. (2014). Desarrollar un plan de marketing para posicionar a la
empresa Logos Consultores, C.A., en el mercado de la ciudad de Anaco, Estado
Anzotegui Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al
ttulo de Ingeniero Industrial en la Universidad de Oriente, Extensin Regin
Centro-Sur Anaco. La problemtica de la empresa era que careca
fundamentalmente de una planificacin, lo cual generaba dudas respecto a qu
acciones tomar para lograr el objetivo deseado. El desarrollo de la propuesta inici
con un estudio de la situacin actual del mercado de la ciudad de Anaco,
resaltando la cantidad de clientes y factores que amenazaban o daban
oportunidades a la empresa para luego trazar los objetivos a cumplir. Se realiz un
anlisis interno y externo de los cuales se obtuvieron las estrategias que LOGOS
Consultores deba implementar. El estudio, vali para observar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, y aplicando una matriz FODA, develar las
estrategias antes mencionadas. Posteriormente se llev a cabo una mezcla de
marketing, para llevar a trminos las estrategias planteadas y se efectu un estudio
econmico para demostrar la factibilidad que tiene el plan de marketing de
posicionar a la empresa en el mercado de la ciudad de Anaco.

Este trabajo de grado aportar informacin relevante para el desarrollo del


presente proyecto en cuanto a la formulacin de estrategias a implementar en una
organizacin. Adems, el informe de investigacin proporcionar conocimientos
esenciales en lo referente metodologa aplicada.

Villarroel, A. (2013). Diseo de un plan estratgico para el departamento


de operaciones de la empresa Lodos de Venezuela, C.A. (LOVENCA), ubicada en
Anaco, Estado Anzotegui El presente estudio se bas en el diseo de un plan
estratgico para contribuir al desarrollo de las actividades que all se realizan,
basndose en conocimientos de Gerencia Estratgica. La investigacin comenz
con el estudio de la situacin actual, la recopilacin de informacin a travs de la
observacin directa, la entrevista no estructurada y cuestionarios, con el propsito
de detectar los focos problemticos que afectan el funcionamiento de la misma.
Seguidamente, se realiz la auditora interna, a objeto de detectar las fortalezas y

9
debilidades. Posteriormente, se ejecut la auditora externa, que evidenci las
oportunidades y amenazas existentes en el departamento. Basndose en la
informacin anterior, se formul la misin y visin estratgica, as como los
objetivos, siguiendo la metodologa del autor Fred David. En la penltima etapa
del estudio, se formularon las estrategias para contrarrestar los factores crticos
internos y externos, en base a los objetivos estratgicos propuestos. Para finalizar,
se elaboraron los planes de accin para el logro de los referidos objetivos,
conforme a lo dispuesto por el autor George Morrisey en su metodologa.

En razn de lo anteriormente explicado, este antecedente servir para tomar


parte de la metodologa aplicada que se emplear para la investigacin que se
desea desarrollar.

Brizuela, F. (2012). Diseo de un plan estratgico basado en la filosofa de


marketing para la captacin de clientes en la empresa Garca Barrios &
Asociados, S.C. Anaco, Estado Anzotegui. Trabajo de grado efectuado como
requisito parcial para optar por el ttulo de Ingeniero de Sistemas en la
Universidad de Oriente, Extensin Regin Centro-Sur Anaco. La problemtica
principal estuvo orientada a mejorar el sistema de captacin de clientes en la
empresa Garca Barrios & Asociados, S.C., localizada en Anaco, Estado
Anzotegui, basada en la filosofa del marketing. Se realiz el plan estratgico a
base de la descripcin del sistema de captacin que maneja la empresa, lo cual
proporcion conocer las diferentes actividades y metas de la misma, permitiendo
de esta forma realizar las acciones que conllevan al anlisis estratgico, como
fueron: la reformulacin de la misin y la visin, la definicin de objetivos
estratgicos, la ejecucin de las evaluaciones externas e internas que determinan
las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas que posee la empresa,
considerando que la empresa se encontraba en condiciones aceptables. Sin
embargo, el no contar con una planificacin estratgica establecida conduca a que
la misma experimentara un estancamiento en el desarrollo del mercado. De igual
forma, se realiz la formulacin de estrategias tomando en cuenta los anlisis

10
tanto internos como externos para que finalmente se elaboraran los planes de
accin necesarios para implementar las mismas.

La contribucin de dicho trabajo de grado se reflejar en cuanto a las


estrategias de negocios desarrolladas para incrementar las ventas dentro de la
compaa, de igual forma servir de apoyo para obtener informacin referente al
diseo de los planes estratgicos dentro de una determinada organizacin.

Zerpa, A. y Noriega, M. (2009). Diseo de un plan estratgico en el


Centro de Tecnologa Educativa en la Universidad de Oriente del Ncleo
Anzotegui, Trabajo de Grado efectuado como requisito parcial para optar por el
ttulo de Ingeniero de Sistemas en la Universidad de Oriente, Ncleo de
Anzotegui. La problemtica destacada en este trabajo de investigacin estuvo
relacionada a los focos crticos presentados por el Centro de Tecnologa Educativa
de la Universidad de Oriente (CTEUDO), lo cual se traduca en la falta de una
planificacin integral, estrategias, ausencia de mecanismos de control en los
procesos operacionales, deficiencias en el manejo de informacin y carencia de
supervisin en el cumplimiento de las actividades del centro en cuestin. Esta
investigacin permiti elaborar una propuesta de un plan estratgico al CTEUDO
para mejorar sus actividades, para lo cual se realiz un anlisis tanto externo,
como interno, luego se definieron los objetivos y las estrategias, a partir de las
variables arrojadas por las auditoras y finalmente se disearon planes de accin
para las estrategias.

En virtud de lo sealado, este trabajo aportar experiencia tcnica sobre la


Planificacin Estratgica aplicada, concretamente sobre la elaboracin y
aplicacin de las Matrices de Evaluacin de Factores Internos (EFI) y Externos
(EFE), en conjunto con la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA)

11
2.2 Bases Tericas

Esta seccin corresponde a toda la informacin relacionada al tema que se quiere


abordar. Es aqu en donde el investigador trata de definir los conceptos y ampliar
los datos e informacin en relacin a problemtica planteada.

2.2.1 Plan
Se entiende por plan a la aplicacin de un mtodo ya preestablecido para el
cumplimiento cabal de objetivos. Stanton, Walker y Etzel (2007) lo definen como:

El documento rector, producto del proceso de planeacin, el cual


consiste en el conjunto coordinado de objetivos, metas y acciones que
relacionadas con las estrategias y programas jerarquizan una serie de
polticas e instrumentos en el tiempo y el espacio, para alcanzar una
imagen objetiva propuesta, y que el resultado de un proceso de
planificacin. (p. 453)
Otra definicin reconocida es la de OGuinn, Allen y Semenik (2005),
quienes conceptualizan al plan como:

Un documento que contempla en forma ordenada y coherente las


metas estrategias, polticas, directrices y tcticas en tiempo y espacio,
as como los instrumentos, mecanismos y acciones que se utilizarn
para llegar a los fines deseados. Un plan es un instrumento dinmico
sujeto a modificaciones en sus componentes en funcin de la
evaluacin peridica de sus resultados. (p. 35)
De acuerdo a lo expuesto por los autores mencionados, un plan es un
documento que muestra un conjunto de actividades ordenadas, que sirve
como gua o como instrumento para una organizacin, dicho plan est
enfocado en lograr el objetivo definido por la gerencia de la entidad. Los
planes pueden ser modificados tomando en cuenta los resultados que arroje
luego de ponerlo en prctica.

2.2.2 Planificacin
Para Stoner (1996), la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir
medios para alcanzarlos (p. 21). Tomando en cuenta la definicin, la

12
planificacin es la etapa en la que se establecen y disean las acciones necesarias
para comenzar las actividades de un proyecto que se quiera realizar. La
planificacin implica un proceso de toma de decisiones, anticipacin,
visualizacin de un futuro deseado y llevar a cabo acciones para lograr el
concepto de adivinar el futuro.

Todo plan tiene tres caractersticas: primero, debe referirse al futuro,


segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad
personal u organizacional, son todos estos elementos necesarios para el desarrollo
de un plan. En resumen, es construir un futuro deseado y no tratar de adivinarlo.

2.2.3 Estrategia
Milkovich (1994) define que: el trmino estrategia suele utilizarse para describir
cmo lograr algo, donde se dirige una empresa en el futuro, indicndoles a su vez
cmo llegar ah. (p. 114). De acuerdo con el autor referido, las estrategias son
guas de accin y comportamiento ante una situacin, ya que estas muestran la
direccin o el camino que debe seguirse. Estas manifiestan un cierto grado de
incertidumbre en la efectividad de su aplicacin, pero la mayora de las veces son
tan eficientes que contribuyen al xito en cualquier mbito dentro de la
organizacin.

2.2.4 Planificacin estratgica


Habiendo comprendido el significado de cada trmino por separado, puede
aportarse una definicin ms elaborada de Planificacin Estratgica, la cual segn
David (2003) es:

El arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a


travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos. Segn esta definicin la planificacin estratgica, se centra
en la integracin de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la
contabilidad, la produccin, las operaciones, la investigacin y
desarrollo, y los sistemas de informacin por computadora para lograr
el xito de la empresa (p.5)

13
En tal sentido, la planificacin estratgica es una eficaz herramienta de
diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al
quehacer y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e
instituciones, para adecuarse a los cambios o demandas que les impone el entorno
y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus actividades.

2.2.5 Etapas de planificacin estratgica


David (op.cit) establece que: las etapas de la direccin estratgica son:
formulacin de estrategia, implantacin de estrategia y evaluacin de estrategia
(p. 6).

Formulacin de la Estrategia: incluye desarrollar la visin y la misin,


identificar las oportunidades y amenazas externas para la organizacin, determinar
las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares se habrn de seguir.

Implantacin de la Estrategia: requiere que la empresa establezca objetivos


anuales, formule polticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a
la prctica las estrategias. La implementacin de la estrategia implica desarrollar
una cultura que la apoye, crear una estructura de organizacin eficaz, dar una
direccin a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuestos, desarrollar y
utilizar sistemas de informacin y vincular la remuneracin del empleado con el
desempeo de la organizacin. La implementacin de la estrategia requiere de
disciplina personal, compromiso y sacrificio.

Evaluacin de la Estrategia: existen tres actividades fundamentales en la


evaluacin de la estrategia:

1) Revisar los factores externos e internos que son la base de las estrategias
actuales;

2) Medir el desempeo, y
3) Realizar acciones correctivas.

14
David (op. cit) expone que la fase de formulacin de estrategias est
comprendida por el declarar la misin de la organizacin, elaborar auditora
externa e interna, establecer objetivos y seleccionar estrategias. (p. 6)

1. Elaborar la misin de la empresa consiste en crear una definicin de la misma


que le permita distinguirse de las dems empresas similares. Seala el alcance
de las operaciones de una organizacin en trmino de productos y mercados.
Toda misin debe responder tres preguntas clave: Quines somos?, Qu
hacemos? y Hacia dnde nos dirigimos? La declaracin de la misin es el
primer paso de la planificacin estratgica.
2. La auditora externa se realiza con la finalidad de analizar en detalle el
ambiente externo a la organizacin, el objetivo de esta auditora es listar las
oportunidades con las que cuenta la empresa las cuales podra aprovechar para
destacarse en el mercado, por otra parte se identifican las amenazas existentes
en el entorno para buscar la manera de reducir su impacto. El propsito de esta
auditora es identificar las variables claves que prometen respuestas
procesables. Las empresas deben estar en la capacidad de formular estrategias
que le permitan aprovechar al mximo las oportunidades y eludir las
amenazas.
Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias y
sucesos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos,
legales gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o
daar en forma significativa a una empresa en el futuro. Las oportunidades y
amenazas estn ms all del control de una empresa, de ah el trmino externo.

3. La auditora interna se realiza con la finalidad de conocer a fondo el ambiente


interno de la empresa, se busca identificar de forma objetiva cuales son las
fortalezas de la empresa para aprovecharlas, y conocer las debilidades con el
fin de superarlas.
Las fortalezas y debilidades son las actividades que puede controlar la
organizacin y que desempean muy bien o muy mal. Las actividades de la
gerencia general, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin, operaciones,

15
investigacin y desarrollo, as como la de sistemas computarizados de
informacin, son reas en un negocio que dan origen a fortalezas y debilidades.

El proceso de identificar y evaluar las fortalezas-debilidades de la


organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la
administracin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que
aprovechen las fortalezas y superen las debilidades internas.

4. Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar
ciertas estrategias. Las mismas representan las acciones que se llevarn a cabo
para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos deben ser cuantitativos,
cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerrquicos, fciles de
lograr congruentes entre las unidades de la organizacin. Cada uno de estos
deben relacionarse con un lmite de tiempo.
5. Formular, evaluar y seleccionar estrategias. El anlisis y la seleccin de
estrategias, pretende determinar los cursos alternativos de accin que
permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos.
Las estrategias, los objetivos, la misin de la empresa, sumados a la
informacin de las auditoras interna y externa, sientan las bases para generar
las alternativas viables.

2.2.6 Auditora Externa


Para David (op.cit), la auditora externa:

Pretende detectar y evaluar las tendencias y los acontecimientos que


estn ms all del control de una sola empresa, a fin de revelar las
oportunidades y amenazas clave que tiene una organizacin, de tal
manera que los gerentes puedan formular una estrategia para
aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o reducir sus
consecuencias (p.16).
El propsito de una auditora externa es elaborar una lista finita de
oportunidades que podran beneficiar a la organizacin, y de amenazas que
deberan eludirse, no se trata de realizar una lista exhaustiva de todos los factores

16
que podran influir en el sistema estudiado, sino identificar las variables claves
que prometen respuestas procesables.

Las organizaciones deben estar en capacidad de responder de manera


defensiva u ofensiva a los factores externos que la afectan, formulando estrategias
que le permitan aprovechar las oportunidades y reducir al mnimo las
consecuencias de las amenazas.

2.2.7 Auditora Interna


Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades.
Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las
fuerzas y debilidades internas sumadas a las oportunidades y amenazas externas
as como un enunciado claro de la misin, son la base para establecer objetivos y
estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de
capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades. Aumatell (2003)
define la auditora interna como:

Una actividad independiente de evaluacin dentro de una organizacin


la cual consiste en la revisin de las operaciones de las diferentes
reas o actividades funcionales con la intencin de informar acerca de
su funcionamiento y promover mediante recomendaciones las mejoras
oportunas dirigidas tanto a proteger el patrimonio como optimizar los
recursos disponibles (p.20).
El desarrollo de una auditora interna de calidad, ofrece la posibilidad de
involucrar a muchos empleados en ella, hacindolos participes de un estudio que
permite el mejoramiento funcional de la organizacin a la cual prestan su servicio;
lo que pudiera traducirse en un mejor ambiente de trabajo. Por otro lado, los
gerentes y empleados alcanzan mejores resultados cuando entienden como su
trabajo afecta a otras reas y actividades de la organizacin.

17
2.2.8 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA)
Afirma Koontz y Weihrich (2005) que esta matriz es un marco conceptual para
un anlisis sistemtico que facilita el ajuste entre amenazas y oportunidades
externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin (p.138).

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas
cuatro variables, las fortalezas o debilidades son internas de la organizacin, por
lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general es muy difcil o
imposible poder modificarlas.

Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual


del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, entre otros) permitiendo
de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello,
tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

La matriz FODA utiliza como insumo la informacin generada en las


auditoras interna y externa. A diferencia de otras tcnicas para formular
estrategias, este instrumento no indica cul es la mejor estrategia, pues para
seleccionar la ms apropiada se emplea la Matriz Cuantitativa de Planificacin
Estratgica (MCPE) o Matriz de Evaluacin de Orden Prioritario Estratgico
(MEOPE), dependiendo si las estrategias son o no alternativas.

La Matriz FODA ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro (4) tipos de


estrategias (FO, DO, FA Y DA). El propsito de la misma es generar estrategias
viables. Cabe destacar que no todas las estrategias desarrolladas en una matriz
FODA sern seleccionadas para su aplicacin. A continuacin se definir cada
tipo de estrategias que deben generarse en esta matriz, cuyo formato bsico se
presenta en la Tabla N 1.

18
Tabla 1- Tipos de Estrategias de la Matriz FODA

MATRIZ FORTALEZAS DEBILIDADES


FODA (F) (D)
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Usar las fortalezas para Minimizar las debilidades
OPORTUNIDADES aprovechar las aprovechando las
(O) oportunidades oportunidades
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
AMENAZAS Utilizar las fortalezas Minimizar las debilidades
(A) para reducir el impacto y reducir el impacto de
de las amenazas las amenazas
Fuente: David (2006)

Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una


organizacin con el objetivo de aprovechar las oportunidades externas. Las
organizaciones que pueden usar sus fortalezas para explotar sus oportunidades,
generalmente son consideradas como un xito.

Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas


valindose de las oportunidades externas. Algunas veces una organizacin disfruta
de oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que les
impiden explotar sus oportunidades.

Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una


empresa para reducir el impacto de las amenazas externas. El objetivo de esta
estrategia consiste en aprovechar las fortalezas de la organizacin, reduciendo a
un mnimo las amenazas externas.

Las estrategias DA presentan como objetivo derrotar las debilidades internas


y reducir el efecto de las amenazas externas, debe intentar reducirlas al mximo,
en el sentido de evitar llegar a una posicin inestable.

La matriz FODA est constituida por nueve (9) casillas: cuatro (4) casillas
de factores claves, cuatro (4) casillas de estrategias y una (1) que siempre se deja

19
en blanco. Las casillas de estrategias se denominan DO, FA, FO, DA y las cuatro
(4) casillas de factores se denominan F, D, O y A, representando
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, respectivamente. A
continuacin, se mencionan los pasos para construir la matriz FODA:

1. Realizar una lista de las fortalezas internas claves.

2. Realizar una lista de las debilidades internas claves.

3. Realizar una lista de las oportunidades externas claves.

4. Realizar una lista de las amenazas externas claves.

5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar


las estrategias FO resultantes.

6. Confrontar las debilidades internas con las oportunidades externas y


registrar las estrategias DO resultantes.

7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.

8. Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes.

2.2.9 Misin
Est constituida por la formulacin de los propsitos de una organizacin que la
distingue de otros negocios en cuanto a la manera de llevar sus operaciones,
desarrollar productos, talento humano etc.

Para Lema (2004) la misin es la razn fundamental del ser y objetivo


esencial de una organizacin. Es la declaracin de la necesidad fundamental que
satisface la empresa y no una declaracin de lo que es ella (p.13).

Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los


medios de los cuales se dispone para lograr su materializacin.

20
2.2.10 Visin
Serna (2008) define la visin como un conjunto de ideas generales, muchas
veces abstracta que proveen el marco de referencia de lo que es la empresa y de lo
que se quiere llegar a ser en el futuro (p.57). Por tanto, la visin debe ser amplia
e inspiradora conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor.

La visin es una definicin duradera (ms no necesariamente esttica) del


objeto de la empresa, que la distingue de otras similares. Su declaracin seala el
alcance de las operaciones en trminos de productos y mercados. Un enunciado
claro de la visin describe los valores y prioridades de una organizacin. Al
redactarla, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las
operaciones presentes as como evaluar el posible atractivo de los mercados y las
actividades en el futuro.

2.2.11 Objetivos Estratgicos


Segn Mora (2003) los objetivos estratgicos son los que determinan las
acciones conducentes al corto, a medio y largo plazo de los propsitos a
conseguir (p.62). Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin
porque establecen un curso, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, revelan
prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar,
organizar, motivar y controlar con eficacia.

Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables,


claros y bien enfocados, debido a que ayuda a protegerse contra la complacencia,
las desviaciones, la confusin interna sobre qu quiere lograr y el status quo en el
resultado de la organizacin.

2.2.12 Matriz de Evaluacin de Orden de Prioridad Estratgica (MEOPE)


Es una herramienta que permite evaluar diferentes alternativas de estrategias con
objetividad, permitiendo la fcil seleccin de la cual se debe implementar primero
para el debido cumplimiento de un objetivo. El desarrollo de esta matriz cumple
los siguientes pasos:

21
1. Se elabora una lista de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas extradas de los procesos de auditoras.

2. Se le asigna a cada debilidad, fortaleza, amenaza y oportunidad el mismo


peso que obtuvieron en las matrices EFI y EFE.

3. A cada estrategia agrupada se le asigna una calificacin. Las calificaciones


(CA) del atractivo se realizarn formulndose la pregunta: afecta este
factor la eleccin de la estrategia?, cuya respuesta afirmativa se encuentra
en la siguiente escala: 1: No es atractiva, 2: Algo atractiva, 3: Bastante
atractiva, 4: Muy atractiva. En caso contrario, no se adjudican
calificaciones de atractivo.

4. Se calculan los puntajes totales de prioridad, multiplicando el peso por las


calificaciones obtenidas (TCA).

5. Se calcula la suma total de todos los puntajes totales de prioridad. La


estrategia que haya obtenido mayor puntuacin es la que se ejecutar de
primero y as sucesivamente en orden decreciente.

2.2.13 Anlisis Estructural


El mtodo del anlisis estructural permite interpretar claramente la realidad, en
razn de que percibe a cada variable segn las relaciones que tiene con las otras.
Por medio de esta herramienta se logra observar todas las relaciones que pueden
tener entre s las variables que conforman el sistema.

El punto ms importante de este anlisis es detectar cules son las variables


claves, es decir, aquellas que ejercen la mayor influencia sobre las restantes, para
as formar la Matriz de Anlisis Estructural. La construccin de esta matriz se
realiza a partir de las interconexiones entre las variables, ya sean oportunidades,
fortalezas, debilidades o amenazas, estableciendo un sistema binario de oposicin:
Influencia Real (1) contra la Influencia Nula (0). Puede decirse que existe una
influencia real, si la variable A influye sobre la variable B. Por otra parte, en la

22
influencia nula, la variable A no produce cambios sobre la variable B aunque se
haya modificado.

La sumatoria de los nmeros por filas indican las veces que cada una de las
variables impacta sobre las restantes. El nmero de variables sobre las cuales
influye cada una, o el porcentaje de influencia de cada variable se denomina
ndice de motricidad, puesto que indica la fuerza de cada una sobre las dems.

La sumatoria de los nmeros por columnas representa las veces en que cada
variable es influenciada por las restantes. Estos valores se denominan ndice de
dependencia, ya que indica el grado o el porcentaje de subordinacin de cada
variable con respecto a las dems. La relacin entre motricidad y dependencia
puede ser estudiada ubicando ambos factores en un plano cartesiano, tal como se
aprecia en la Figura N 1:

DEPENDENCIA

ALTA BAJA

ALTA
MORTICIDAD

BAJA

Figura 1.- Plano Cartesiano del Anlisis Estructural


Fuente: David (2006)

Para lograr ubicar las distintas variables en el eje cartesiano, se toma el


promedio de los valores de cada uno por ndice. El promedio es determinado de la
siguiente manera: se divide entre 100, que representa el 100%, entre el nmero de
variables que existan en la tabla.

23
En la zona de poder se encuentran las variables que tienen la ms alta
motricidad y la ms baja dependencia. Ac se ubican aquellas variables cuyas
motricidades son mayores que el promedio y cuya dependencia oscila entre 0% y
el promedio. Estas variables son las ms importantes en el sistema, puesto que
influyen sobre la mayora de las variables y dependen poco de otras; son
consideradas muy fuertes y poco vulnerables, esto quiere decir que cualquier
modificacin que ocurra en estas variables tendr repercusiones en todo el
sistema.

En la zona de conflicto, tambin llamada zona de trabajo, se encuentran las


variables de alta motricidad, superior al promedio, y alta dependencia, mayor del
promedio. Estas son variables muy influyentes, as como altamente vulnerables.
Influyen sobre las restantes pero son, as mismo, influidas por las dems, por esta
razn estn en conflicto. Estas variables son importantes puesto que cualquier
variacin que suceda en ellas, tendr efecto en la zona de salida y en ellas mismas.

En la zona de salida, estn todas aquellas variables que son producto de las
anteriores, debido a que esta zona se caracteriza por tener baja motricidad, menos
del promedio, pero alta dependencia, ms del promedio.

Las variables que aparecen en la zona de problemas autnomos son


independientes con respecto a las dems del sistema, ni influyen
significativamente sobre las otras, ni son influidas por ellas, razn por la cual,
tienen poca motricidad, menos del promedio, y poca dependencia, menos del
promedio.

Para el planteamiento de las estrategias a seguir, se deben considerar las


variables presentes en la zona de poder, puesto que su efecto se sentir en todas
las restantes. En segundo lugar, las de la zona de conflicto, ya que cumplen una
funcin de enlace entre la zona de poder y las restantes, y debido a que sus
consecuencias se sentirn en la zona de salida. En tercer lugar, y por ltimo, las
ubicadas en la zona de problemas autnomos, por ser independientes de las otras y

24
la razn de que sean autnomos no indica que deban excluirse o que no influyen
en la estrategia.

2.2.14 Planes de Accin


Harvard Business School (2006) explica que "es un documento que se inicia con
los objetivos estratgicos y que identifica todos los pasos necesarios para
conseguirlos" (p.93).

La elaboracin del plan de accin es un paso fundamental para el xito de


toda planificacin, si ste se encuentra claramente estructurado y las acciones son
las adecuadas, se estar en camino hacia obtener el mnimo riesgo de fracaso en la
obtencin de las metas propuestas por la organizacin.

Los planes de accin son el medio especfico mediante el cual se logran los
objetivos que se plantea la organizacin. As mismo, tambin representan el punto
en el proceso de planeacin cuando se necesita establecer quin los va a implantar
y quin va a participar de manera activa, independientemente de que hayan
participado en etapas previas de la planeacin. Los planes de accin bsicamente
incorporan estos cinco factores:

1. Los pasos o acciones (cursos de accin) especficos que se requerirn.

2. Las personas que sern encargadas de ver que se cumpla cada paso o
accin.

3. La duracin para realizar los pasos o acciones.

4. Los recursos que se necesitar destinar para llevar a cabo cada paso.

5. Los mecanismos de retroalimentacin que se emplearn para controlar el


progreso dentro de cada paso de las acciones.

Casi todos los planes de accin, independientemente de que el objetivo sea


sencillo o complejo, contienen entre cinco (05) y diez (10) pasos importantes para
la accin. Menos de cinco podra indicar que se ha dado un tiempo insuficiente

25
para reflexionar sobre el esfuerzo requerido. Ms de diez indica que
probablemente se han incluido ms detalles de los apropiados. La Tabla N 2
muestra un formato para representar planes de accin.

Tabla 2.- Formato Bsico de los Planes de Accin

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS
CURSOS RESPONSABLES DURACI RECURSOS MECANISMOS
DE N DE
ACCIN RETROALIMEN
TACIN
. . . . .

. . . . .

. . . . .

N N N N N

Fuente: Morrisey (1996)

2.2.15 Estudio Costo-Beneficio


Como lo dice Cant (2012): se trata de una manera de saber si un acto cualquiera
produce ms beneficios para quienes lo realizan que lo que les puede costar. (p.
20)

Esta herramienta es muy utilizada, porque los resultados se pueden ver en


poco tiempo, y de manera sencilla y eficaz, para la investigacin ser de mucha
ayuda, ya que demostrara si esta es factible o no desde el punto de vista
econmico.

2.2.16 Marketing
Moreno (2007) indica que: el marketing es un esfuerzo de intercambio centrado
en el mercado, orientado al consumidor y dirigido a travs de la coordinacin del
mismo a generar satisfaccin en los clientes como llave para cumplir los objetivos
de las organizaciones. (p.2); el marketing busca que el producto o servicio

26
producido, tenga valor adicional, que le permita, tener mayor ventaja a la hora de
competir en un mercado, y este abraca desde la forma fsica de este, hasta la
filosofa que crea en los consumidores.

2.2.17 Plan de Marketing


Es una nueva forma de planificacin estratgica, pero que va orientada en el
marketing, buscando que cada rea, poltica, departamentos y objetivos de una
organizacin se centren en que esta exista, para ser la ms rentable, por tener
mayores ventas. Segn Gonzlez (2012):

Es la herramienta bsica de gestin que debe utilizar toda


empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su
puesta en marcha quedarn fijadas las diferentes actuaciones que
deben realizarse en el rea del marketing, para alcanzar los objetivos
marcados. ste no se puede considerar de forma aislada dentro de la
compaa, sino totalmente coordinado y congruente con el plan
estratgico, siendo necesario realizar las correspondientes
adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la
nica manera de dar respuesta vlida a las necesidades y temas
planteados (p. 1).

2.2.18 Mezcla de Marketing


Es la unin de diferentes medios de comunicacin y herramientas
comunicacionales, que unidas crean una mezcla que busca crear aceptacin o
agrado para un producto o servicio, en un mercado establecido.

Para Kotler y Keller (2006): la mezcla de marketing, son los medios por el cual
una empresa, intenta informar, convencer y recordar, directa o indirectamente, sus
productos y marcas al gran pblico. (p. 536)

La mezcla de comunicacin est integrada por seis tipos de comunicacin


principales:

Publicidad: toda comunicacin impersonal y remunerada de un promotor


determinado para la presentacin de ideas, bienes o servicios.
Promocin de ventas: conjuntos de incentivos a corto plazo para fomentar
.-la prueba o la compra de un producto o servicio.

27
Evento y experiencias: conjunto de actividades y programas patrocinados
por la empresa destinados a crear interacciones con la marca.
Relaciones pblicas y publicidad: conjunto de programas diseados para
promover la imagen de la empresa o sus productos individuales.
Marketing directo: utilizacin del correo postal, el telfono, fax, el correo
electrnico o internet para comunicarse directamente con determinados
clientes reales o potenciales, o para solicitar una respuesta de stos.
Venta personal: interaccin cara a cara con uno o ms compradores
potenciales con el fin de hacer una presentacin, responder a preguntas y
conseguir pedidos.

28
CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

3.1 Tipo de Investigacin


La investigacin no es ms que una serie de estudios efectuados con el fin de
realizar descubrimientos acerca de un problema o un tema prctico determinado.
El nivel de investigacin es la manera en cmo se realiza el estudio, y puede ser
en el mismo sitio donde se realiza el estudio, o a travs de revisiones
documentales y descubriendo las caractersticas de mayores relevancia.

El siguiente trabajo de grado corresponde a una investigacin de nivel


descriptivo el cual es planteado por Arias (2006), como la caracterizacin de un
hecho, fenmeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o
comportamiento (p. 24). En este sentido, se puede decir que en esta investigacin
se busc realizar una descripcin de los elementos que caracterizan los hechos y
situaciones, mediante los cuales se identificaron de forma detallada la
problemtica perteneciente a la fundacin Segundo Patio en relacin a
posicionarla en la ciudad, con la finalidad obtener benefactores y rentabilidad.

3.2 Diseo de la Investigacin


Arias (Op.cit), establece que: el diseo de la investigacin es la estrategia que
adopta el investigador para responder al problema planteado (p. 26)

Segn Arias (Op.cit), dice que: el diseo de campo consiste en la


recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin
manipular o controlar variable alguna (p. 48).

El diseo de esta investigacin es de campo, ya que la informacin se


recopil en las reas de la fundacin Segundo Patio, evidenciando directamente
la problemtica objeto de estudio.

29
3.3 Poblacin y Muestra
La poblacin o universo por estudiar se concibe como el espacio de donde se
extrajo la muestra que se utiliz en la investigacin; en tal sentido, Arias (Op.cit)
expresa que la poblacin, o en trminos ms precisos poblacin objetivo, es un
conjunto finito o infinito de elementos con caractersticas comunes para los cuales
sern extensivas las conclusiones de la investigacin (p. 81).

En el caso particular de la fundacin Segundo Patio no fue necesario


utilizar procesos probabilsticos para especificar una muestra ya que el total de
empleados de la misma es de cuatro (4) personas, y el nmero de benefactores al
momento de realizar la investigacin es de un (1) en total.

La determinacin de la muestra anterior se justifica en virtud del reducido


tamao de la poblacin considerada, por lo que se opt por tomar el total de la
poblacin como la muestra, apoyndose en la premisa propuesta por Arias (Op.
Cit), donde establece que si la poblacin, por el nmero de unidades que la
integran, resulta accesible en su totalidad, no ser necesario extraer una muestra
(p. 82).

3.4 Tcnicas de Recoleccin de Datos


Hurtado (2000) afirma que:

Las tcnicas de recoleccin de datos comprenden procedimientos y


actividades que le permiten al investigador obtener la informacin
necesaria para dar respuesta a su pregunta de investigacin,
mientras que los instrumentos constituyen la va mediante la cual
es posible aplicar una determinada tcnica de recoleccin de
informacin. (p.427).
En este sentido, las tcnicas de recoleccin de datos no son ms que
herramientas que se manipulan para obtener informacin y para llevar a cabo las
observaciones de una investigacin o estudio determinado. En otras palabras,
permiten efectuar observaciones, de uno u otro fenmeno, en una forma ms
despejada y precisa de la descripcin de los hechos a estudiar.

30
3.4.1 Anlisis Documental
Hurtado (Op. cit), seala que:

El anlisis documental consiste en extraer las ideas centrales de un


documento con el fin de disponerlo para su recuperacin mediante
representaciones sintticas, a travs de una desestructura semntica
de un fragmento de discurso de tal manera que las piezas
resultantes puedan reconstruir potencialmente el mismo fragmento.
(p.49)
A travs del anlisis documental se complement la investigacin
mediante la consulta de libros, tesis de grado, Internet, artculos, revistas, entre
otros, a fin de recolectar datos e informacin relacionada con la planificacin
estratgica, el marketing y las fundaciones.

3.4.2 Observacin Directa


Arias (Op. cit), establece que la observacin directa es una tcnica que consiste
en visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemtica, cualquier hecho,
fenmeno y situacin que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en
funcin de unos objetivos de investigacin preestablecidos (p.69).

Esta tcnica es importante puesto que por medio de ella se visualiz la


problemtica que presentaba la fundacin Segundo Patio, en relacin a la falta
de un plan estratgico de marketing, que le permita captar aliados.

3.4.3 Entrevista no Estructurada


Hurtado (Op. Cit) seala que: la entrevista no estructurada consiste en formular
preguntas de manera libre, con base a las respuestas que va dando el interrogado.
No existe estandarizacin de formularios y las preguntas pueden variar de un
interrogado a otro. (p. 443).

A travs de la aplicacin de esta tcnica se recolect informacin, mediante


conversaciones cara a cara con el personal que labora en la fundacin Segundo
Patio, la cual ser de vital importancia para el desarrollo del trabajo. Ver Anexo
N 1 lista de preguntas utilizadas para dicha entrevista.

31
3.5 Tcnicas de Anlisis de Datos

3.5.1 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)


Al respecto, David (2006) expone que:

Es una herramienta para determinar la posicin estratgica externa.


Consiste en listar las oportunidades y amenazas del entorno y
determinar la importancia relativa de cada una para el desempeo de
la unidad de informacin, asignacin dentro de un rango. La matriz
EFI, resume fortalezas y debilidades de la unidad de informacin y
determina la importancia relativa de cada una para el desempeo de la
Unidad de Informacin. (p. 71)

En tal sentido, la construccin de una matriz EFI, permiti una especie de


auditora empresarial interna, ya que esta herramienta brind la posibilidad de
identificar y conocer cada una de las debilidades, as como tambin las diversas
fortalezas que presenta la fundacin en estudio. De igual forma, la tcnica
referente proporcion una orientacin acerca de la posicin interna en la cual se
encuentra la entidad en estudio, siendo esta informacin vital para el surgimiento
de las actividades que en ella se realizan.

3.5.2 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)


David (Op. Cit.) Indica que: una Matriz de Evaluacin de Factores Externos
(EFE) permite a las estrategias resumir y evaluar informacin econmica, social,
cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y
competitiva. (p. 72). As pues, esta herramienta permiti identificar y enumerar
cada una de las distintas oportunidades y amenazas que afectan a la fundacin, es
decir, los distintos factores asociados al entorno dentro del cual se desenvuelve e
intervienen en la misma, de manera directa o indirecta, los cuales inciden en gran
medida sobre las actividades de la fundacin Segundo Patio.

3.5.3 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas


(FODA)
Esta herramienta se utiliz para el anlisis estratgico. Se representa a travs de
una matriz de doble entrada, en la que el nivel horizontal se analiza los factores

32
positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y
por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos,
considerados no controlables.

David (Op.cit) indica que:


Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las
Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se
generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser
aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez
identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben
eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al
programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que
llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada
para poder sortearla. (p. 71)
De acuerdo a lo citado; las fortalezas deben utilizarse, las oportunidades
deben aprovecharse, las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben
sortearse. El resultado del uso de esta herramienta, con el uso de las derivaciones
obtenidas en las matrices EFI, EFE y MCP expuestas anteriormente, fue un plan
de trabajo conjunto e integrado a todo nivel, de tal manera que todas las
actividades y compromisos se complementen para que los esfuerzos de la
compaa vayan en un solo sentido.

3.5.4 Matriz de Evaluacin de Orden de Prioridad Estratgica (MEOPE)


David (Op. Cit) explica que es una herramienta que consiste en diagnosticar
diferentes alternativas de estrategias con objetividad, permitiendo la fcil
seleccin de la cual se debe implementar primero para el debido cumplimiento de
un objetivo (p.72). En tal sentido, se aplic esta tcnica para ordenar los
objetivos que agrupan ms de una estrategia formulada, tomando en cuenta su
prioridad, para determinar las acciones a llevarse a cabo primero y las que se
ejecutarn despus, en la implementacin de los planes de accin.

33
3.6 Procedimiento Metodolgico

Etapa 1: Revisin Bibliogrfica

Para iniciar esta primera etapa, se realiz una revisin de la teora existente sobre
el tema, la cual se bas en informacin relacionada a planes estratgicos,
marketing y fundaciones, igualmente las metodologas y herramientas acordes al
tema en estudio, en libros, pginas web, trabajos de grados, revistas, entre otros
con la finalidad de recaudar la informacin necesaria para llevar a cabo el
desarrollo del proyecto y dar soluciones a la problemtica.

Etapa 2: Diagnstico de la situacin actual de la Fundacin Segundo


Patio en Anaco, estado Anzotegui

En esta etapa se procedi a analizar la situacin existente la fundacin Segundo


Patio, a fin de comprender mejor su realidad, sus condiciones actuales y detectar
los aspectos crticos que afectan su funcionamiento. Para esto, se recurri al uso
de las tcnicas de recoleccin de datos mencionadas en este proyecto (observacin
y entrevistas), que aportaron informacin valiosa acerca de la dinmica existente.

Etapa 3: Determinacin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y


amenazas de la Fundacin Segundo Patio en Anaco, estado Anzotegui

Para poder definir las estrategias necesarias y cumplir con lo establecido en la


investigacin, se identificaron los factores asociados a la Fundacin Segundo
Patio, en trminos de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Toda la
informacin proveniente del contexto interno, se concentr en las Matrices EFI y
EFE, para conocer si ha logrado explotar sus puntos fuertes o si es vulnerable a las
debilidades, determinar el desempeo respecto a cmo ha aprovechado las
oportunidades, de qu manera ha afrontado las amenazas y cul es su posicin
competitiva.

34
Etapa 4: Formulacin de la misin, visin y objetivos estratgicos de la
Fundacin Segundo Patio

En esta etapa se procedi a definir la misin, la visin y los objetivos estratgicos


que condujeron al logro de las metas en la Fundacin Segundo Patio, Anaco,
Estado Anzotegui, basndose en la metodologa de Fred David.

Etapa 5: Formulacin de las estrategias de marketing que permitan dar


cumplimiento a los objetivos planteados

Haciendo uso de la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas


(FODA) se procedi en esta etapa al desarrollo de cuatro (4) tipos de estrategias:
estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y
oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de
debilidades y amenazas (DA), las cuales se alinearon en correspondencia con los
objetivos estratgicos.

Etapa 6: Elaboracin del plan estratgico de marketing a la fundacin


Segundo Patio, Anaco estado Anzotegui

Luego de organizar y seleccionar las estrategias factibles, se procedi a elaborar


un plan de marketing asociado a cada una de ellas. Para llevarlos a cabo, se tom
como punto de partida la metodologa de George Morrisey de su libro Planeacin
Tctica, con el fin de lograr los objetivos estratgicos definidos.

Etapa 7: Estimacin de costos de inversin inicial en marketing que


necesita realizar la fundacin Segundo Patio, Anaco estado Anzotegui

En esta etapa se realiz un anlisis econmico de todas las estrategias de


promocin que se llevarn a cabo en el plan estratgico de marketing, como
tambin un anlisis econmico o de factibilidad de la empresa, tomando en cuenta
los egresos que esta tendr (inversin inicial, gastos fijos, costos de servicios)
como los ingresos que tendr por medio del aporte de sus benefactores.

35
CAPITULO IV

ANLISIS Y PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS

4.1 Diagnstico de la Situacin Actual de la fundacin Segundo Patio


Anaco, estado Anzotegui

La fundacin Segundo Patio fue creada con el objeto de solventar las


consecuencias econmicas y sociales de la actual crisis que atraviesa el pas, y que
mayormente afecta a las clases sociales de bajos recursos todo esto a travs de la
promocin de la educacin y el emprendimiento mediante la motivacin a las
familias de bajos recursos. Es nueva por lo cual tiene muchas carencias tanto a
nivel estructural como de materiales. Su nica oficina se ubica en Anaco, estado
Anzotegui y cuenta con un equipo compuesto de personas creativas,
emprendedoras, con experiencia y conocimientos en el rea de conferencias
motivacionales, convivencias, organizacin de eventos entre otros.

Actualmente no cuenta con la cantidad idnea de benefactores que le


permita realizar grandes inversiones, y obtener los recursos necesarios para el
desarrollo efectivo de sus actividades, por lo tanto es importante que dicha
cantidad aumente por varios motivos:

1.- Econmicamente se vuelve estable y esto le permite estar en capacidad para


cumplir efectivamente con toda la programacin que realicen.

2.- Se da a conocer, esto permite que se cumpla su misin y visin, adems de


sumar ms benefactores y voluntarios a la causa.

3.-Podra invertir en el inmobiliario y equipo necesarios para el desarrollo de las


actividades de la fundacin.

4.1.1 Misin, Visin, Objetivos y valores

La fundacin Segundo Patio, como toda organizacin, posee filosofas y


polticas nicas que determinan su razn de ser, las cuales se encuentran
expresadas en la misin y la visin que se presentan a continuacin y que fueron
extradas de los reglamentos impuestos en el contexto donde se desarroll la
investigacin.

4.1.1.1 Misin
Fomentar en las familias de bajos recursos ideales de crecimiento y superacin, a
travs de actividades formativas, recreativas y motivacionales

4.1.1.2 Visin
Ser una organizacin internacional de apoyo y consulta a familias necesitadas,
que facilite el emprendimiento en ellas y contribuya en la construccin del bien
comn.

4.1.1.3 Objetivos
Realizar un programa de formacin y manejo econmico para adultos
y jvenes.

Realizar actividades y jornada para satisfacer las necesidades sociales


de las regiones a trabajar.

Realizar censos y estudios econmicos en las familias a trabajar.

Acordar alianzas con fundaciones y organizaciones para lograr


objetivos en conjunto.

Realizar charlas, talleres y convivencias motivacionales.

Otorgar reconocimientos a las familias y voluntarios destacados.

4.1.1.4 Valores

Ayuda al necesitado

Fomentar la educacin en las personas de bajos recursos

Amor: Hacer comprender que todas las actividades deben realizarse con
esmero.
37
Calidad: La excelencia y el mejoramiento continuo de nuestros servicios es un
principio que no se negocia.

Innovacin: Nos apasiona sorprender a nuestro pblico con ideas novedosas y


efectivas.

4.1.2 Organizacin y Funcionamiento

La estructura organizacional de la fundacin en estudio est conformada por un


(1) Director Ejecutivo, quien cumple con la responsabilidad de liderar la
fundacin y su direccin en el mercado. Cuenta a su vez con el apoyo de un (1)
Director Financiero y un (1) Director Operativo, que gestionan, planifican y
supervisan las actividades realizadas en la fundacin, incluyendo el uso de
recursos humanos, monetarios y materiales.

Actualmente la estructura organizacional no est muy bien definida puesto


que la fundacin es nueva, as que existen muchas otras actividades que estos
cargos no cubren, como: tecnologa, marketing, sistema, entre otras, por lo tanto
los integrantes de esta fundacin deben distribuirse estas responsabilidades en el
momento en que se planifica una actividad, lo cual genera ms carga de trabajo
para ellos, al ocuparse de actividades extra a las responsabilidades que tienen.

A continuacin se presenta la Figura N 2, que muestra la forma en que


estn distribuidas las personas que componen la fundacin Segundo patio, de
acuerdo a las funciones expuestas anteriormente y con el orden jerrquico
correspondiente.

Director Ejecutivo

Director Financiero Director Operativo

Figura 2- Estructura Organizativa de la Fundacin Segundo Patio.


Fuente: Elaboracin Propia (2016).

38
4.1.3 Benefactores de la Fundacin
El principal benefactor es la empresa Servicios e Inversiones Segundo Patio S.A,
porque la fundacin naci con la idea de representar a la empresa desde el punto
de vista altruista o de accin social. Actualmente no tienen registrados ms
benefactores porque no se han realizado actividades fuertes para conseguirlos, as
que los aportes dependen principalmente de los voluntarios y las personas
particulares que realizan aportes.

Tabla 3- Clientes de la Fundacin Segundo Patio.


Nombre de Empresa Registro de Informacin Fiscal
(RIF)

Servicios e Inversiones Segundo Patio, C.A J-40279300-6

Fuente: Elaboracin Propia (2016).

4.1.4 Infraestructura, Equipos y Materiales de la Fundacin Segundo


Patio

Actualmente la fundacin desempea sus labores en las instalaciones de la


empresa Servicios e Inversiones Segundo Patio, C.A, liderada igualmente por el
director ejecutivo de la fundacin en estudio, la misma se encuentra en el centro
profesional El Castillito ubicado en la Av. Mrida, cruce con Calle Urdaneta,
como se demuestra en la siguiente figura:

Figura 3.- Ubicacin de la Fundacin Segundo Patio en la ciudad de Anaco.


Fuente: Google Maps (2016).

39
En lo que respecta al mobiliario, las instalaciones cuentan con dos (2)
escritorios, tres (3) sillas para recibir visitantes, dos (2) mesas ejecutivas, un (1)
aire acondicionado. Para la realizacin y organizacin de trabajos se cuenta con
una (1) laptop, una (1) impresora, dos (2) cmaras fotogrficas y un (1) dron para
realizar grabaciones.

As mismo la fundacin no realiza sus actividades en un espacio fsico


ptimo, esto debido a que las instalaciones no cuentan con conexin a Internet o
wi-fi lo cual entorpece muchas veces en la organizacin de tareas y el desarrollo
de actividades.

En cuanto al aporte de materiales el apoyo principal es recibido de la


empresa Servicios e Inversiones Segundo Patio, quienes son los colaboradores
vitales de la fundacin en lo relacionado a aporte de equipos, instrumentos,
materiales, donaciones y todo lo que pueda necesitar la fundacin al momento de
realizar alguna actividad.

4.1.5 Focos Crticos del Sistema

Una vez analizada la situacin actual de la fundacin Segundo Patio, se presenta


en esta seccin los aspectos problemticos ms destacados, es decir, aquellos que
de alguna forma generan situaciones no deseadas e influyen de manera directa en
el desenvolvimiento del sistema. Es importante enfatizar que toda la informacin
manejada en esta investigacin fue suministrada a travs de la observacin directa
a la fundacin y por las entrevistas aplicadas a los trabajadores de la misma.

A continuacin se describen los focos crticos vistos:

Disminucin de actividades: dada la realidad del pas, que atraviesa una


situacin crtica en materia econmica y social, recoger y tener fondos
para la realizacin de una actividad social resulta complicado para los
integrantes de la fundacin, por ende la disminucin de las mismas.

40
Falta de recursos econmicos: debido a la carencia de organizaciones
que presten su ayuda como bienhechores y al hecho de contar con un
nico benefactor cuyo ingreso econmico no es relevante para dar soporte
a todas las actividades, la fundacin depende principalmente de las
donaciones y de lo que el principal benefactor pueda aportar en su debido
momento.

Insuficiencias de equipos y materiales: las conflictos econmicos por los


que atraviesa esta organizacin inciden de forma directa en la
disponibilidad de equipos, mobiliarios y materiales para el desempeo a
cabalidad de sus actividades. La falta de material de oficina y de otras
mercancas vitales para el ejercicio de sus tareas, se convierten en un
aspecto que no permite el eficaz y eficiente cumplimiento de las
responsabilidades de la fundacin.

Personal insuficiente: al entrar en contacto directo con la fundacin, se


puede observar la carencia de personal para ejecutar correctamente sus
funciones. Al momento de efectuar la investigacin, no contaban con un
personal exclusivamente para este ente, sino que tambin comparta sus
responsabilidades con la empresa Servicios e Inversiones Segundo Patio.

Ausencia de conexin a Internet: lo cual hace difcil el desenvolvimiento


de actividades dentro de las instalaciones, debido a que el acceso a Internet
es de suma importancia en la actualidad, este permite la comunicacin en
tiempo real y la bsqueda de informacin de una forma rpida y efectiva

Espacio fsico inapropiado: la fundacin Segundo Patio, se encuentra


desarrollando sus tareas en un recinto inadecuado, con limitaciones de
espacio, deficiencias a nivel de iluminacin y conexin de banda ancha,
cabe destacar que desarrolla sus actividades en el mismo local donde est
establecida la empresa Servicios e Inversiones Segundo Patio lo cual no
brinda las condiciones cmodas y adecuadas para el funcionamiento de
esta organizacin.

41
4.2 Determinacin de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de la fundacin Segundo Patio, Anaco estado Anzotegui

4.2.1 Auditora Interna

Para determinar las fortalezas de la fundacin, las cuales debe aprovechar y las
debilidades que deben superarse, se realiz una evaluacin interna a la fundacin
Segundo Patio mediante la consulta a los integrantes de la misma. Por ltimo se
elabor la matriz de evaluacin de factores internos, para conocer las fortalezas y
debilidades de la fundacin de acuerdo a su ambiente interno.

Para la realizacin de esta auditora interna se utiliz el esquema


metodolgico propuesto por el autor David (Op. Cit) en su libro Conceptos de la
Administracin Estratgica, tomando como reas funcionales a evaluar:

rea de Administracin.
rea de Marketing.
rea de Finanzas y Contabilidad.
rea de Produccin y Operaciones.
rea de Sistemas de Informacin Gerencial.

Para la adquisicin de la informacin necesaria, se cont con la


participacin y la colaboracin de los miembros de la fundacin Segundo Patio,
aplicando tcnicas de recoleccin de datos como: entrevistas no estructuradas,
observaciones directas, revisin de documentos y conversaciones directas con los
empleados de la organizacin.

4.2.2 Anlisis de los Factores Internos

4.2.2.1 rea de Administracin


Es la funcin encargada de planificar, organizar, motivar, dirigir y controlar el
desarrollo de las actividades en la fundacin Segundo Patio, a travs de las
diferentes reas para el desarrollo de cada una de sus actividades.

42
Funcin Planificacin

La planificacin es el proceso mediante el cual los dirigentes ordenan sus


objetivos y acciones en el tiempo, permitindole a una organizacin controlar su
futuro, en lugar de limitarse a reaccionar ante las fuerzas y los hechos externos
cuando estos se presentan. Planificar implica que los administradores piensen con
antelacin en sus metas y acciones, y que basen sus actos en algn mtodo, plan o
lgica, y no en corazonadas.

En relacin a esta funcin se pudo constatar mediante las entrevistas


realizadas a los integrantes de la fundacin Segundo Patio, para el momento de
la realizacin del estudio, que la misma no contaba con un plan estratgico de
marketing que permitiera guiar las actividades de cada uno de los integrantes
hacia el alcance de los objetivos planteados y el incremento de sus benefactores y
fondos monetarios.

A su vez, los integrantes manifestaron conocer la misin, visin y


objetivos de la fundacin adems de sentirse identificados con ellos lo cual
permite que se sientan comprometidos con las actividades que se realizan, sin
embargo coinciden en que los mismos carecen de fuerza. Por otro lado se not la
falta de metas para la fundacin en perodos de tiempos determinados que
permitan el crecimiento de la misma, as como la falta de una planificacin formal
para cada una de las actividades de la fundacin y reglamentos de trabajo a seguir
en la fundacin, para llevar a cabo los procesos de manera eficiente.

En tal sentido, luego de estudiar esta rea se detectaron las siguientes


variables:

Fortalezas:

Conocimiento de la misin, visin y los objetivos de la fundacin.

43
Debilidades:

Necesidad de reformulacin de la misin., visin y objetivos


estratgicos de la fundacin.

No hay metas definidas.

Ausencia de una planificacin formal de las actividades dentro de la


fundacin.

Funcin Organizacin

El propsito de organizar consiste en lograr un esfuerzo coordinado mediante la


definicin de una tarea y las relaciones de autoridad. Organizar significa
determinar quin hace qu y quin depende de quin. Es decir, est formado por
todas aquellas actividades gerenciales que produce una estructura de relaciones
tarea-autoridad.

Sus reas especficas incluyen: diseo de la organizacin, especializacin


del puesto, descripcin del puesto, especificacin del trabajo, coordinacin,
diseo de puestos y anlisis de puestos.

Con respecto a la funcin organizacin, se pudo verificar, luego de


realizadas las entrevistas, que la fundacin no posee una estructura organizativa
formalmente definida. Del mismo modo, cada uno de los integrantes conoce las
funciones que debe desempear con claridad, debido a que el conocimiento de las
actividades y responsabilidades que llevan a cabo se ha adquirido a travs de la
experiencia.

Ante la inexistencia de un manual que describa las funciones que deben


desempear los integrantes de la fundacin, se consult a cada uno si se ejecutan
las actividades de forma correcta, obteniendo una respuesta afirmativa, lo cual
representa una ventaja ya que existe conocimiento pleno de los deberes, y
compromiso para cumplirlos eficientemente.

44
Sin embargo, todos acordaron que existe un dficit de personal necesario
en la fundacin para poder desempear de manera efectiva las actividades, esto
genera una sobrecarga de trabajo en los integrantes, quienes deben cumplir con
ms de una responsabilidad para el logro de los objetivos.

Por esta razn, en la funcin organizacin se obtuvo las siguientes


variables:

Fortalezas:

Conocimiento y cumplimiento de las funciones desempeadas por cada


miembro en la fundacin.

Debilidades:

Inexistencia de una estructura organizativa formal.

Insuficiencia en el nmero de personal en la fundacin.

Funcin Direccin

La funcin direccin incluye al menos cuatro (4) componentes principales:


liderazgo, dinmica de grupos, comunicacin y cambio organizacional.
Esencialmente el liderazgo implica inspirar a la gente a trabajar arduamente para
alcanzar la visin organizacional. La dinmica de grupos desempea un papel
muy importante en la moral y satisfaccin de los empleados. La comunicacin
bidireccional es esencial si se quiere obtener el apoyo para los objetivos y
polticas de los diferentes departamentos y divisiones, y el cambio organizacional
impulsa a mejorar e innovar las operaciones o los resultados deseados en cada
punto de la jerarqua estructurada en cualquier sistema.

De acuerdo a las entrevistas realizadas a los miembros de la fundacin se


pudo evidenciar que todos se sienten motivados, lo cual representa un aspecto
favorable ya que cada miembro trabaja de manera individual y en conjunto para
conseguir el logro de las metas en la fundacin.

45
Aunado a eso, afirman tener una buena relacin entre cada uno de los
miembros, de igual forma con la comunicacin entre ellos. As como tambin el
sentir que se reconocen y valoran los esfuerzos que individualmente realizan para
contribuir con su trabajo al logro de las metas. Por otra parte el sentirse bien con
el trabajo realizado e identificados con la fundacin.

Sin embargo, estos aspectos positivos se ven atenuados por la presencia de


un elemento negativo, como por ejemplo un aspecto importante dentro de la
funcin de direccin, como la evaluacin del personal ha quedado olvidado dentro
de las actividades de la fundacin, debido a que no se promueven reuniones
peridicas orientadas a evaluar el desempeo de cada uno de los miembros de la
misma en relacin a la forma en la que ejecutan sus actividades y de esta forma
sugerir mejoras de ser necesarias para la consecucin eficaz de sus
responsabilidades.

De esta forma, con la informacin conseguida, se obtuvieron las siguientes


variables:

Fortalezas:

Motivacin del personal al logro de las metas.

Buena relacin y comunicacin entre los integrantes de la fundacin.

Identificacin con la fundacin.

Reconocimiento de los esfuerzos realizados por los integrantes de la


fundacin.

Funcin Integracin de Personal

La funcin de integracin de personal, tambin llamada administracin de


personal o administracin de recursos humanos, incluye actividades como
reclutamiento, entrevistas, evaluaciones, seleccin, orientacin, capacitacin,
desarrollo, atencin, recompensa, disciplina, promocin, trasferencia, degradacin

46
y despido de los empleados. Es necesaria la evaluacin de esta funcin dentro de
la fundacin Segundo Patio, cuyos resultados se muestran a continuacin:

El estudio de esta funcin a lo largo del desarrollo de la investigacin


permiti constatar que los miembros de la fundacin han participado en
actividades formativas y de actualizacin en los conocimientos asociados a la
labor que desempean dentro de la organizacin, de igual forma aseguran estar de
acuerdo con seguir formndose para brindar un mejor servicio en sus labores
dentro de la misma.

Por otra parte aseveran no contar con un proceso definido para la seleccin
del personal que integra la fundacin. En tal sentido luego del estudio de esta rea
se manifestaron las siguientes variables:

Fortalezas:

Participacin en actividades formativas y de actualizacin de


conocimientos asociados a la labor que se desempea.

Disponibilidad para seguir formndose con el fin de brindar un mejor


servicio.

Debilidades:

Ausencia de un proceso definido para la seleccin de personal.

Funcin Control

La funcin control se refiere a todas aquellas actividades gerenciales, cuyo


objetivo sea asegurar que los resultados reales estn de acuerdo con los resultados
planteados.

El control aglutina los siguientes objetivos:

Establecer estndares de desempeo.

Medir los resultados presentes.

47
Comparar estos resultados con las normas establecidas.

Tomar medidas correctivas cuando se presenten desviaciones.

Siguiendo con el anlisis interno de la empresa fundacin Segundo


Patio, se consider necesario conocer la respuesta de esta funcin por parte de
sus integrantes, obteniendo los siguientes resultados.

El estudio de esta funcin evidenci que se carece de un mecanismo que


permita medir el alcance de los objetivos de la fundacin, de igual forma la
ausencia de actividades que midan el desempeo de los integrantes de la misma.

Teniendo en cuenta la informacin anteriormente expresada, se


consideraron las siguientes variables:

Debilidades:

Ausencia de un mecanismo que mida el alcance de los objetivos de la


fundacin.

Inexistencia de actividades que midan el desempeo de cada integrante


en la organizacin.

4.2.2.2 rea de marketing


Para David (Op. Cit.), el marketing se define como el proceso de definir,
anticipar, crear y satisfacer, las necesidades y deseos de productos y servicios de
los clientes (p.243). Hay siete (07) funciones de marketing bsicas: anlisis de
los clientes, compra de suministros, ventas de productos y servicios, planificacin
de productos y servicios, distribucin, investigacin de mercados y anlisis de
oportunidades; pero para efectos de este Trabajo de Grado slo se considerar las
funciones: anlisis de los clientes y compra de materiales:

48
Funcin Anlisis de los Clientes

Comprende algunas actividades tales como: la evaluacin de las necesidades y


deseos de los consumidores, anlisis de perfil del cliente, evaluacin de las
estrategias de posicionamiento en el mercado al igual que la determinacin de las
estrategias ptimas de segmentacin del mercado.

En esta funcin especficamente se mostrarn los resultados obtenidos en


la entrevista realizada a los miembros de la organizacin, pero tambin se
reflejarn las opiniones emanadas de los benefactores, a fin de conocer la
percepcin que los mismos tienen en torno a la manera en la cual esta fundacin
brinda sus servicios de tipo ayuda social.

Dentro de las entrevistas aplicadas en sta rea, se comprob que la


fundacin no ha desarrollado un mecanismo que permita efectuar
recomendaciones respecto al mejoramiento del servicio prestado, de igual forma
tampoco para conocer el grado de satisfaccin de los benefactores con respecto al
servicio que ofrece dicha organizacin, frente a estas insuficiencias, se dificulta la
posibilidad de posicionarse como fundacin ms integral y de acuerdo a las
exigencias de los benefactores ya que no dispone de la informacin necesaria para
aplicar las mejoras pertinentes en el servicio.

Sin embargo, la fundacin cuenta con vas de comunicacin por medio de


la cual sus benefactores o clientes conozcan informacin relacionada a la
fundacin y sus actividades. Por otra parte, en las entrevistas realizadas a los
benefactores, se observ que no poseen una buena percepcin de la fundacin, ya
que actualmente los servicios que brinda la organizacin no son acordes a sus
expectativas. En consecuencia el estudio del rea de marketing permiti
evidencias las siguientes variables:

49
Fortalezas

Existencia de una va de comunicacin por medio de la cual los


benefactores estn al tanto de informacin de relevancia y actividades
de parte de la fundacin.

Debilidades

Percepcin negativa de la fundacin por parte de los benefactores

Falta de instrumentos que permitan recibir recomendaciones a fin de


mejorar en los servicios.

Funcin Compras de Materiales

Comprende actividades como: evaluacin y eleccin de diversos proveedores o


vendedores, conseguir materiales y convenir condiciones aceptables con
distribuidores

Invertir en materia prima es una de las acciones ms importantes que una


organizacin puede hacer, pues con esta se ejecuta toda la produccin que se lleva
al mercado para su posterior venta y obtencin de ingresos monetarios por el
preci del artculo o servicio generado, permitiendo el crecimiento econmico de
cualquier organizacin.

El estudio de esta funcin evidenci que la fundacin en estudio no


adquiere sus materiales por medio de proveedores, sino que utiliza los que la
empresa benefactora Servicios e Inversiones Segundo Patio tiene en su haber, lo
cual genera gastos extras a la empresa en cuestin, y limita a la fundacin en el
sentido de que depende nica y exclusivamente de lo que disponga la empresa en
su inventario. Esto genera retrasos en la adquisicin de materiales, debido a la
inexistencia de los mismos en la empresa y la dificultad para adquirirlos por el
costo excesivo.

50
En tal sentido, luego del estudio de esta funcin, se detect la siguiente
variable:

Debilidad:
Dificultad para adquirir materiales

4.2.2.3 rea de Finanzas y Contabilidad


De acuerdo a las investigaciones realizadas, se pudo observar que muchos autores
coinciden en sealar que es muy importante analizar la situacin financiera de una
organizacin para desarrollar su plan estratgico, debido a que las fortalezas o
debilidades de las mismas en ste aspecto pueden conducir a cambios en las
estrategias existentes y en los planes de accin.

Esta funcin es de vital importancia para la fundacin Segundo Patio,


debido a que toda organizacin trabaja en base a constante movimientos de
dinero, por lo que debe considerar la obtencin de fondos y de suministro de
capital para su funcionamiento, en funcin de cubrir sus principales necesidades.

En torno a este punto, se determin que el nmero de benefactores actuales


de la fundacin Segundo Patio no son rentables, poniendo en riesgo la
permanencia de la fundacin en el mercado. Las necesidades para adquirir
benefactores, voluntarios, materiales, equipos o cualquier otro insumo, procuran
ser canalizadas a travs de los integrantes de la fundacin.

De igual forma, es preciso destacar que en la mayora de las oportunidades


existen numerosas limitaciones para la cobertura de estos requerimientos, debido
a los pocos ingresos que percibe la fundacin, aunado a los variables precios de
los artculos en Venezuela, a causa de la inflacin.

Por lo tanto, esta rea funcional permite evidenciar la siguiente variable:

Debilidad:

Inexistencia de rentabilidad en cuanto al nmero de benefactores.

51
4.2.2.4 rea de Produccin y Operaciones
Esta funcin consiste en todas las actividades que transforman insumos en
productos o servicios. Para el caso de la fundacin Segundo Patio, la auditora
efectuada en este aspecto estuvo asociada a la siguiente funcin: procesos.

Funcin Procesos

El rea de procesos se centra principalmente en conocer si la organizacin est


atenta a velar por la existencia de condiciones adecuadas para la realizacin de las
labores rutinarias, as como por la utilizacin ordenada y eficiente del sitio de
trabajo, procurando mantener criterios de calidad de vida laboral.

En cuanto a las instalaciones, cabe destacar que las mismas no son las ms
adecuadas, pues la fundacin Segundo Patio se localiza en una estructura fsica
reducida, ocupando un espacio perteneciente a otra empresa, ocasionando
dificultad en la distribucin de los equipos y en el normal desenvolvimiento del
personal que all labora; lo cual tambin constituye un aspecto restrictivo para el
desarrollo adecuado de sus funciones.

Por otra parte, los resultados arrojados en la entrevistas realizadas a los


miembros de la fundacin, as como por la aplicacin de la tcnica de la
observacin directa, se pudo percibir que la organizacin no cuenta con
condiciones adecuadas en cuanto a la ventilacin, mobiliario, y conexin a
Internet, lo que hace que la misma no est en condiciones ptimas para el
funcionamiento de todos sus servicios.

Partiendo de la informacin expresada con anterioridad, se consider la


variable a continuacin:

Debilidad:

Espacio fsico inadecuado para el funcionamiento de sus actividades

52
4.2.2.5 rea de Sistemas de Informacin Gerencial
La informacin vincula todas las funciones de negocio y proporciona la base para
todas las decisiones dentro de una organizacin. El sistema de informacin rene
datos internos sobre produccin y personal, as como datos externos sobre factores
sociales, culturales, econmicos, polticos, gubernamentales, y tecnolgicos. Los
datos se integran en forma que puedan apoyar la toma de decisiones dentro de la
organizacin.

El objetivo de un sistema de informacin gerencial es mejorar el


desempeo de una empresa, aumentando la calidad de las decisiones
administrativas. Un sistema de informacin eficaz, por consiguiente, recopila,
codifica, almacena, sintetiza y presenta la informacin de manera que responda a
las preguntas operativas y estratgicas importantes.

De acuerdo a las observaciones directas y los resultados proporcionados


por la entrevista aplicada a los miembros de la fundacin Segundo Patio, la
dependencia en cuestin no cuenta con un sistema de informacin que le permita
automatizar cada una de las actividades que se desarrollan con la finalidad de
contar con respuestas ms rpidas ante cualquier consulta informativa y apoyar el
proceso de toma de decisiones, as como tampoco cuenta con.

Por otra parte, la organizacin ha hecho esfuerzos para manejar las ltimas
tendencias tecnolgicas, a fin de difundir sus informaciones ms importantes por
medio de redes sociales, dada la carencia de medios y recursos econmicos para
hacerlo de forma convencional en las instalaciones de la fundacin. Finalmente, el
anlisis de esta rea arroj la existencia de las siguientes variables:

Fortaleza:

Aprovechamiento de las redes sociales para la comunicacin de


informaciones relevantes.

53
4.2.3 Fortalezas y debilidades de la fundacin Segundo Patio.
Luego de realizar la Auditora Interna se procedi a identificar los diversos
factores que representan las fortalezas y debilidades de la fundacin Segundo
Patio, todo esto con el propsito de construir la Matriz de Evaluacin de Factores
Internos, en funcin de determinar cmo se encuentra la dependencia
internamente.

En la tabla N 4, se exponen las fortalezas obtenidas en la evaluacin


sugerida por el autor Fred David y aplicada a la organizacin en estudio.

Tabla 4.- Identificacin de las fortalezas de la fundacin Segundo Patio


FORTALEZAS
1. Conocimiento de la misin, visin y objetivos de la fundacin.
2. Conocimiento y cumplimiento de las funciones desempeadas por cada
miembro de la fundacin.
3. Motivacin del personal al logro de las metas.
4. Buena relacin y comunicacin entre los integrantes de la fundacin.
5. Identificacin con la fundacin.
6. Reconocimiento de los esfuerzos realizados por los integrantes de la
fundacin
7. Participacin en actividades formativas y de actualizacin de
conocimientos asociados a la labor que se desempea.
8. Disponibilidad para seguir formndose con el fin de brindar un mejor
servicio.
9. Existencia de una va de comunicacin por medio de la cual los
benefactores estn al tanto de informacin de relevancia y actividades de parte de
la fundacin.
Fuente: Elaboracin Propia (2016)

54
A continuacin, en la tabla N5, se presentan las debilidades encontradas
en la evaluacin de los factores internos de la fundacin Segundo Patio

Tabla 5- Identificacin de las debilidades de la fundacin Segundo Patio.


DEBILIDADES
1. Necesidad de reformulacin de la misin, visin y objetivos estratgicos
de la fundacin.
2. No hay metas definidas.
3. Ausencia de planificacin formal de las actividades dentro de la fundacin.
4. Inexistencia de una estructura organizativa formal.
5. Insuficiencia en el nmero de personal de la fundacin.
6. Ausencia de un proceso definido para la seleccin de personal.
7. Ausencia de un mecanismo que mida el alcance de los objetivos de la
fundacin.
8. Inexistencia de actividades que midan el desempeo de cada integrante en
la organizacin.
9. Percepcin negativa de la fundacin por parte de los benefactores.
10. Falta de instrumentos que permitan recibir recomendaciones a fin de
mejorar en los servicios.
11. Dificultad para adquirir materiales.
12. Inexistencia de rentabilidad en cuanto al nmero de benefactores.
13. Espacio fsico inadecuado para el funcionamiento de sus actividades.
Fuente: Elaboracin Propia (2016)

4.2.4 Anlisis Estructural de los Factores Internos

Una vez determinadas las fortalezas y debilidades, se realiz la Matriz de Anlisis


Estructural estableciendo un sistema binario de oposicin: Influencia Real (1) Vs.
Influencia Nula (0), asignando 1 o 0 a las relaciones entre cada factor, para
posteriormente llenar la referida matriz, que se observa en la tabla N6.

Este anlisis tiene como finalidad establecer un escenario inicial para


comenzar a mejorar la situacin interna, en funcin de definir estrategias

55
eficientes que permitan disminuir o enfrentar las debilidades y aprovechar las
fortalezas. El punto ms importante, es el de detectar cules son las variables
claves, es decir, aquellas que ejercen la mayor influencia sobre las restantes.

La sumatoria de los nmeros por filas indican las veces que cada una de
las variables impacta a las restantes, esto es conocido como ndice de motricidad
(MT), porque indica la fuerza de cada una sobre las dems. La sumatoria de las
columnas representa las veces en que cada variable es influida por las restantes,
conocida como ndice de dependencia (DT), porque indica el grado de
subordinacin de cada variable con respecto a las dems.

56
Tabla 6.- Anlisis estructural de las variables internas
INFLUENCIA
VARIABLES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 MT

FORTALEZAS

1) Conocimiento de
la misin, visin y 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
objetivos de la fundacin.
2) Conocimiento y
cumplimiento de las
funciones desempeadas 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
por cada miembro de la
fundacin.
3) Motivacin del
personal al logro de las 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7
metas.
4) Buena relacin y
comunicacin entre los
integrantes de la 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
fundacin.
5) Identificacin con
1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 5
la fundacin.
6) Reconocimiento
de los esfuerzos realizados
0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 6
por los integrantes de la
fundacin
7) Participacin en
actividades formativas y 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 6
de actualizacin de

57
conocimientos asociados a
la labor que se desempea.
8) Disponibilidad
para seguir formndose
con el fin de brindar un 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
mejor servicio.
9) Existencia de una
va de comunicacin por
medio de la cual los
benefactores estn al tanto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 3
de informacin de
relevancia y actividades de
parte de la fundacin.

DEBILIDADES

10) Necesidad de
reformulacin de la
misin, visin y objetivos
estratgicos de la 3
1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
fundacin.
11) No hay metas
definidas. 10
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0

12) Ausencia de
planificacin formal de las 6
actividades dentro de la 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0
fundacin.

58
13) Inexistencia de una
estructura organizativa 2
formal.
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
14) Insuficiencia en el
nmero de personal de la 3
fundacin.
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0
15) Ausencia de un
proceso definido para la 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2
seleccin de personal.
16) Ausencia de un
mecanismo que mida el 7
alcance de los objetivos de 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1
la fundacin.
17) Inexistencia de
actividades que midan el 4
desempeo de cada 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0
integrante en la
organizacin.
18) Percepcin negativa
de la fundacin por parte 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 4
de los benefactores
19) Falta de instrumentos
que permitan recibir
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0
recomendaciones a fin de
mejorar en los servicios 2
20)Dificultad para adquirir 3
0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
materiales.
21)Inexistencia de
rentabilidad en cuanto al 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1
5

59
nmero de benefactores.

22)Espacio fsico
inadecuado para el 2
funcionamiento de sus
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0
actividades.
DT 5 8 9 3 6 3 5 2 1 3 4 3 2 5 1 3 5 8 4 6 6 2 94
Fuente: Elaboracin Propia (2016)

60
Como se indic anteriormente, la sumatoria de los nmeros por filas indica
el ndice de motricidad, porque indica la fuerza de cada una sobre las dems. Del
grupo estudiado, la variable No hay metas definidas es la que tiene ms
influencia sobre el sistema pues su motricidad es diez (10), seguida de Ausencia
de un mecanismo que mida el alcance de los objetivos de la fundacin y
Reconocimiento de los esfuerzos realizados por los integrantes de la fundacin
totalizando un ndice de motricidad igual a siete (7).

La sumatoria de las columnas representa el ndice de dependencia, porque


muestra el grado de subordinacin de cada variable con las dems. As la variable
ms subordinada de todas es el Motivacin del personal al logro de las metas
con nueve (9) puntos, seguido de la Conocimiento y cumplimiento de las
funciones desempeadas por cada miembro de la fundacin con ocho (8) puntos
y Percepcin negativa de la fundacin por parte de los benefactores con ocho
(8) puntos.

4.2.4.1 Valores de motricidad y dependencia de variables claves en el anlisis


interno
Los clculos de los valores de motricidad de cada variable interna se realizaron
mediante la utilizacin de la siguiente frmula:

(Ec. N 1)

(Ec. N 2)

As la tabla N 7, recoge los valores relacionados con el porcentaje de motricidad


y dependencia arrojadas del anlisis interno.

61
Tabla 7.- Valores de Motricidad y Dependencia del anlisis interno
N Variable Mot. %Mot. Dep. %Dep.
FORTALEZAS
Conocimiento de la misin, visin y objetivos 4 4,2553 5 5,3191
1
de la fundacin.
Conocimiento y cumplimiento de las
2 funciones desempeadas por cada miembro de 5 5,3191 8 8,5106
la fundacin.
Motivacin del personal al logro de las metas.
3
7 7,4468 9 9,5744
Buena relacin y comunicacin entre los
4
integrantes de la fundacin. 4 4,2553 3 3,1914

5 Identificacin con la fundacin. 5 5,3191 6 6,3829


Reconocimiento de los esfuerzos realizados
6 6 6,3829 3 3,1914
por los integrantes de la fundacin
Participacin en actividades formativas y de
actualizacin de conocimientos asociados a la 6 6,3829 5 5,3191
7
labor que se desempea.
Disponibilidad para seguir formndose con el 1 1,0638 2 2,1276
8
fin de brindar un mejor servicio.
Existencia de una va de comunicacin por
medio de la cual los benefactores estn al 3 3,1914 1 1,0638
9
tanto de informacin de relevancia y
actividades de parte de la fundacin.

DEBILIDADES
Necesidad de reformulacin de la misin,
visin y objetivos estratgicos de la 3 3,1914 3 3,1914
10
fundacin.
No hay metas definidas.
11
10 10,6382 4 4,2553
Ausencia de planificacin formal de las
12 6 6,3829 3 3,1914
actividades dentro de la fundacin.
Inexistencia de una estructura organizativa
13 2 2,1276 2 2,1276
formal.

14 Insuficiencia en el nmero de personal de la

62
fundacin. 3 3,1914 5 5,3191
Ausencia de un proceso definido para la
15 2 2,1276 1 1,0638
seleccin de personal.
Ausencia de un mecanismo que mida el
16 7 7,4468 3 3,1914
alcance de los objetivos de la fundacin.
Inexistencia de actividades que midan el
4 4,2553 5 5,3191
17 desempeo de cada integrante en la
organizacin.
Percepcin negativa de la fundacin por parte
18 4 4,2553 8 8,5106
de los benefactores.
Falta de instrumentos que permitan recibir 2 2,1276 4 4,2553

19 recomendaciones a fin de mejorar en los


servicios.
Dificultad para adquirir materiales.
20
3 3,1914 6 6,3829
Inexistencia de rentabilidad en cuanto al 5 5,3191 6 6,3829
21
nmero de benefactores.
Espacio fsico inadecuado para el
22 2 2,1276 2 2,1276
funcionamiento de sus actividades.
TOTAL 94 99,9998 94 99,9987
Fuente: Elaboracin Propia (2016)

4.2.5 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)


Para la elaboracin de la Matriz EFI se consult al Director Ejecutivo ,
responsable de la fundacin Segundo Patio, bajo una entrevista informal y en
conjunto a la apreciacin a lo largo de la observacin directa se lleg a un acuerdo
estableciendo las clasificaciones mostradas (ver tabla N 8).

Estas calificaciones se consideraron bajo el esquema presentado por Fred


David, cuyos criterios son: para una debilidad mayor (calificacin = 1), para una
debilidad menor (calificacin = 2), para una fortaleza menor (calificacin = 3) y
una fortaleza mayor (calificacin = 4).

63
Tabla 8.- Valores de Motricidad y Dependencia del anlisis interno
N Variable Puntaje

FORTALEZAS
1 Conocimiento de la misin, visin y objetivos de la fundacin. 3
Conocimiento y cumplimiento de las funciones desempeadas por
2 4
cada miembro de la fundacin.
Motivacin del personal al logro de las metas.
3
4
Buena relacin y comunicacin entre los integrantes de la
4 4
fundacin.

5 3
Identificacin con la fundacin.
Reconocimiento de los esfuerzos realizados por los integrantes de
6 3
la fundacin
Participacin en actividades formativas y de actualizacin de
7 4
conocimientos asociados a la labor que se desempea.
Disponibilidad para seguir formndose con el fin de brindar un 3
8
mejor servicio.
Existencia de una va de comunicacin por medio de la cual los
benefactores estn al tanto de informacin de relevancia y 4
9
actividades de parte de la fundacin.
DEBILIDADES
Necesidad de reformulacin de la misin, visin y objetivos
10 1
estratgicos de la fundacin.
No hay metas definidas.
11
1
Ausencia de planificacin formal de las actividades dentro de la
12 1
fundacin.
Inexistencia de una estructura organizativa formal.
13
2
Insuficiencia en el nmero de personal de la fundacin.
14
1
Ausencia de un proceso definido para la seleccin de personal.
15
2
Ausencia de un mecanismo que mida el alcance de los objetivos
16
2

64
de la fundacin.
Inexistencia de actividades que midan el desempeo de cada
17 2
integrante en la organizacin.
Percepcin negativa de la fundacin por parte de los benefactores.
18
1
Falta de instrumentos que permitan recibir recomendaciones a fin 2
19
de mejorar en los servicios.
Dificultad para adquirir materiales.
20
1
21 Inexistencia de rentabilidad en cuanto al nmero de benefactores. 2
Espacio fsico inadecuado para el funcionamiento de sus
22 1
actividades.
Fuente: Elaboracin Propia (2016)

Luego de haber efectuado la calificacin de cada variable, se lleg a la


determinacin de los valores ponderados que permiten obtener las ponderaciones
de la Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI) a partir de los valores
porcentuales del anlisis estructural, esto facilit la asignacin de valores ms
precisos a las variables segn su importancia y relacin dentro del sistema. En la
tabla N 9 se observan los valores ponderados de la Matriz EFI.

Para la determinacin de los valores ponderados de la matriz EFI se procedi


de la siguiente manera:

a) Se tomaron las variables internas.

b) Se aplica la ecuacin de Valor Ponderado Interno (VPI), la cual toma en


consideracin los porcentajes de motricidad (%M) y dependencia (%D) de
las variables sealadas en el paso 1 y cuya relacin procede a travs de la
siguiente expresin matemtica:

1 ; Siempre que %D sea > 0


VPI %M (Ec. N 3)
%D

c) Se totaliza la sumatoria de todos los valores ponderados internos para


calcular el Factor Ponderado Interno (FPI) por medio de la frmula:

65
VPI 100
FPI (Ec. N 4)
Total VPI

d) Se obtiene la ponderacin de cada variable interna (PI), dividiendo entre


cien (100) cada valor obtenido del Factor Ponderado Interno (FPI):

FPI
PI (Ec. N 5)
100

Tabla 9.- Valores de Motricidad y Dependencia del anlisis interno


N Variable %M %D. VPI FPI PI

Conocimiento de la misin, 4,2553 5,3191 4,4433 4,1570 0,04157


1 visin y objetivos de la
fundacin.
Conocimiento y
cumplimiento de las 5,3191 8,5106 5,4366 5,0863 0,05086
2 funciones desempeadas
por cada miembro de la
fundacin.
Motivacin del personal al
3 7,5512 7,0646 0,07064
logro de las metas. 7,4468 9,5744
Buena relacin y
4 comunicacin entre los 4,2553 3,1914 4,5686 4,2742 0,04274
integrantes de la fundacin.

5 Identificacin con la 5,3191 6,3829 5,4757 5,1229 0,05122


fundacin.
Reconocimiento de los
6 esfuerzos realizados por los 6,3829 3,1914 6,6962 6,2647 0,06264
integrantes de la fundacin
Participacin en actividades
formativas y de 6,3829 5,3191 6,5709 6,1475 0,06147
7 actualizacin de
conocimientos asociados a
la labor que se desempea.
Disponibilidad para seguir 1,0638 2,1276 1,5338 1,4349 0,01434
8 formndose con el fin de
brindar un mejor servicio.
Existencia de una va de
comunicacin por medio de 3,1914 1,0638 4,1314 3,8652 0,03865
9 la cual los benefactores
estn al tanto de
informacin de relevancia y

66
actividades de parte de la
fundacin.
Necesidad de reformulacin
de la misin, visin y 3,1914 3,1914 3,5047 3,2788 0,03278
10 objetivos estratgicos de la
fundacin.
No hay metas definidas. 10,638
11 2 4,2553 10,873 10,172 0,10172
2 6
Ausencia de planificacin
12 formal de las actividades 6,3829 3,1914 6,6962 6,2647 0,06264
dentro de la fundacin.
Inexistencia de una
13 estructura organizativa 2,1276 2,1276 2,5976 2,4302 0,024302
formal.
Insuficiencia en el nmero
14 de personal de la fundacin. 3,3794 3,1616 0,03161
3,1914 5,3191
Ausencia de un proceso
15 definido para la seleccin 2,1276 1,0638 3,0676 2,8699 0,02869
de personal.
Ausencia de un mecanismo
16 que mida el alcance de los 7,4468 3,1914 7,7601 7,2601 0,072601
objetivos de la fundacin.
Inexistencia de actividades
que midan el desempeo de 4,2553 5,3191 4,4433 4,1570 0,04157
17
cada integrante en la
organizacin.
Percepcin negativa de la
18 fundacin por parte de los 4,2553 8,5106 4,3728 4,0910 0,04091
benefactores.
Falta de instrumentos que 2,1276 4,2553 2,3626 2,2103 0,022103
permitan recibir
19
recomendaciones a fin de
mejorar en los servicios.
Dificultad para adquirir 3,1914 6,3829 3,3480 3,1322 0,03132
20 materiales.
Inexistencia de rentabilidad 5,3191 6,3829 5,4757 5,1229 0,05122
21 en cuanto al nmero de
benefactores.
Espacio fsico inadecuado
22 para el funcionamiento de 2,1276 2,1276 2,5976 2,4302 0,024302
sus actividades.
TOTAL 99,9998 99,9987 106,886 99,9988 0,9998
5
Fuente: Elaboracin Propia (2016)

Luego de obtener los puntajes respectivos se procedi a realizar la matriz


EFI, en la cual se multiplica la ponderacin por la calificacin de cada variable,

67
dando como resultado un total ponderado. En la tabla N 10 se presentan los
resultados correspondientes:

Tabla 10.- Valores de Motricidad y Dependencia del anlisis interno


N Variable Ponderacin Calificacin Total
Ponderado
Conocimiento de la misin, 0,04157 3 0,12471
1 visin y objetivos de la
fundacin.
Conocimiento y
cumplimiento de las 0,05086 4 0,20344
2 funciones desempeadas por
cada miembro de la
fundacin.
Motivacin del personal al
3
logro de las metas. 0,07064 4 0,28256
Buena relacin y
4 comunicacin entre los 0,04274 4 0,17096
integrantes de la fundacin.

5 Identificacin con la 0,05122 3 0,15366


fundacin.
Reconocimiento de los
6 esfuerzos realizados por los 0,06264 3 0,18792
integrantes de la fundacin
Participacin en actividades
formativas y de actualizacin 0,06147 4 0,24588
7
de conocimientos asociados a
la labor que se desempea.
Disponibilidad para seguir 0,01434 3 0,04302
8 formndose con el fin de
brindar un mejor servicio.
Existencia de una va de
comunicacin por medio de la 0,03865 4 0,1546
cual los benefactores estn al
9
tanto de informacin de
relevancia y actividades de
parte de la fundacin.
Necesidad de reformulacin
de la misin, visin y 0,03278 1 0,03278
10 objetivos estratgicos de la
fundacin.
No hay metas definidas.
11
0,10172 1 0,10172
Ausencia de planificacin
12 formal de las actividades 0,06264 1 0,06264
dentro de la fundacin.
13 Inexistencia de una estructura

68
organizativa formal. 0,024302 2 0,048604
Insuficiencia en el nmero de
14
personal de la fundacin. 0,03161 1 0,03161
Ausencia de un proceso
15 definido para la seleccin de 0,02869 2 0,05738
personal.
Ausencia de un mecanismo
16 que mida el alcance de los 0,072601 2 0,145202
objetivos de la fundacin.
Inexistencia de actividades
que midan el desempeo de 0,04157 2 0,08314
17
cada integrante en la
organizacin.
Percepcin negativa de la
18 fundacin por parte de los 0,04091 1 0,04091
benefactores.
Falta de instrumentos que
permitan recibir 0,022103 2 0,044206
19
recomendaciones a fin de
mejorar en los servicios.
Dificultad para adquirir
20 materiales. 0,03132 1 0,03132

Inexistencia de rentabilidad 0,05122 2 0,10244


21 en cuanto al nmero de
benefactores.
Espacio fsico inadecuado
22 para el funcionamiento de sus 0,024302 1 0,024302
actividades.
TOTAL 0,9998 2,373004
Fuente: Elaboracin Propia (2016)

Como se puede observar se obtuvo una puntuacin ponderada total de 2,373004,


que se encuentra por debajo de la Media (2,5), la cual indica el estimado que debe
tener una empresa para ser funcional, mostrando que la Fundacin Segundo
Patio no aprovecha sus fortalezas para enfrentar sus debilidades, haciendo a la
dependencia dbil internamente. Adems, es de notar que las debilidades son trece
(13), es decir, mayores numricamente en comparacin con las fortalezas. De los
puntos dbiles detectados, los ms significativos fueron "No hay metas
definidas, Ausencia de un mecanismo que mida el alcance de los objetivos de
la fundacin", "Percepcin negativa de la fundacin por parte de los
benefactores e Inexistencia de rentabilidad en cuanto al nmero de
benefactores.

69
Sin lugar a dudas, estos aspectos constituyen focos problemticos para el
normal desenvolvimiento de la fundacin y sus actividades, al no haber metas
definidas y no tener un mecanismo que mida el alcance de los objetivos de la
fundacin, resulta prcticamente imposible cumplir con lo que conducen a
cualquier organizacin al xito, y como consecuencia, esto repercute directamente
en la percepcin negativa de la fundacin por parte de los benefactores, lo que
impide que haya un aumento en las organizaciones que se sumen a realizar
donativos y convertirse en benefactores, haciendo neta alusin a los cuatro
factores crticos que obtuvieron mayor relevancia dentro del anlisis interno.

Sin embargo, el ente bajo estudio tambin posee puntos fuertes que pueden
ser aprovechados frente a los dems como: "Motivacin del personal al logro de
las metas", Conocimiento y cumplimiento de las funciones desempeadas por
cada miembro de la fundacin, "Reconocimiento de los esfuerzos realizados por
los integrantes de la fundacin y Participacin en actividades formativas y de
actualizacin de conocimientos asociados a la labor que desempean". Estos
cuatro aspectos representan puntos favorables para la fundacin, puesto que tener
conocimiento y juicio laboral, cumplir con las tareas diarias, participar en
actividades que actualicen los conocimientos y tomando en cuenta los esfuerzos
realizados por los integrantes de la fundacin, permite brindar cierta motivacin y
direccin sobre la ejecucin de las actividades esenciales a la fundacin Segundo
Patio, brindando lo necesario para el ptimo ejercicio de las funciones de sus
integrantes.

4.2.6 Auditora Externa


Hoy en da, la auditora externa se ha convertido en una herramienta fundamental
de la administracin estratgica. Las organizaciones que no preparen a su personal
para que puedan identificar y evaluar las fuerzas externas claves, podran no
anticipar las oportunidades y amenazas nacientes, en consecuencia, seguir
estrategias ineficaces.

70
El propsito de una auditora externa es elaborar una lista finita de
oportunidades y amenazas que puedan beneficiar o perjudicar a la organizacin.
Como lo sugiere la palabra finita la auditora externa no pretende elaborar una
lista exhaustiva de todos los factores que pueden llegar a influir en un negocio.
Por el contrario, su propsito es identificar las variables claves que prometen
respuestas procesables. Las organizaciones deben tener capacidad para responder
en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les
permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mnimo las
consecuencias de las amenazas potenciales.

Con el objeto de detectar las oportunidades y amenazas con las cuales


cuenta la fundacin Segundo Patio, se realiz una auditora de tipo externa, con
la finalidad de determinar estrategias que contribuyeran a aprovechar las
oportunidades y reducir al mximo el impacto de las amenazas, a fin de mejorar
su proceso de captacin de nuevos benefactores.

4.2.6.1 Variables Ambientales Claves


Para la identificacin de los factores que afectan al organismo en estudio, se
realiz una lista finita de oportunidades y amenazas, representada en una matriz
denominada Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, tomando como
referencia las categoras de las fuerzas externas claves propuestas por Fred David
en su libro Conceptos de la Administracin Estratgica, considerando para el
presente estudio cinco (5) categoras, siendo estas:

1. Factores Econmicos.
2. Factores Sociales, Culturales, Demogrficos y Ambientales.
3. Factores Polticos, Gubernamentales y Jurdicos.

4. Factores Tecnolgicos

5. Factores Competitivos

71
4.2.7 Fuentes Claves de Informacin del Entorno
Para la realizacin de la auditora externa, las fuentes de informacin fueron
tomadas de:

Prensa nacional y regional: donde se realiz una exhaustiva


investigacin y se obtuvo informacin valiosa relacionada con el tema
de estudio.
Internet: de la cual se obtuvo una cantidad considerable de informacin
respecto a todas las fuerzas claves.
Entrevistas no estructuradas con los miembros que conforman la
fundacin Segundo Patio, a fin de conocer ms acerca de las
variables que influyen directamente sobre la entidad analizada.

4.2.8 Anlisis de los Factores Externos

4.2.8.1 Factores Econmicos.


Tienen impacto directo sobre las estrategias que se lleven a cabo dentro de la
fundacin Segundo Patio Estos factores econmicos repercuten en la ejecucin
de las funciones y en el desarrollo de los servicios que presta este organismo,
debido a que depende en gran medida de los donativos realizados por empresas
que desean ser reconocidas y notables a travs de la accin social.

Actualmente en Venezuela el tema econmico es uno de los ms


mencionados debido a los continuos cambios que presenta. Principalmente, el
fenmeno econmico de la inflacin es un tema que ha afectado al pas por ms
de veinte aos, desaparecerla o al menos neutralizarla es uno de los objetivos
bsicos de los analistas econmicos. La inflacin es un aspecto econmico que
genera costos para la sociedad, y que en sus fases iniciales crea cambios bruscos
en los precios relativos, deteriora saldos reales, afecta la liquidez de las unidades
econmicas, profundiza los problemas distributivos, beneficia a deudores
monetarios y perjudica a los acreedores; adems, es importante sealar que una
alta inflacin es fuente de desequilibrio para las finanzas pblicas, crea
desconfianza en la moneda domstica, desalienta la inversin productiva y reduce
72
el ritmo de acumulacin de la economa, esta situacin representa una amenaza
debido a las diferentes polticas cambiarias que se presentan en el Pas.

Por otro lado, la poltica monetaria tiene como funcin principal procurar
el crecimiento econmico, el control de la inflacin y la defensa del valor de la
divisa nacional con relacin a divisas extranjeras. En la prctica, para alcanzar
estos fines es necesario establecer una serie de objetivos intermedios,
directamente controlables por el organismo emisor.

Otro aspecto que podra considerarse una oportunidad para la fundacin


Segundo Patio es contar con un nmero de benefactores potenciales en el rea,
por tratarse de una zona industrial. Segn lo descrito anteriormente, se puede
concluir que la fundacin Segundo Patio cuenta con

Oportunidades:

Existencia de una gran cantidad de benefactores a nivel local, regional


y nacional.

Amenazas:

Elevadas tasas inflacionarias.


Devaluacin monetaria.

4.2.8.2 Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas y Ambientales


La ubicacin geogrfica de la fundacin Segundo Patio constituye una
oportunidad para la fundacin ya que se encuentra cerca de la zona Norte de
Anzotegui, donde, al igual que en Anaco existen un gran nmero de empresas
benefactoras potenciales, adems de esto cuenta con fciles vas de acceso lo que
le permite a la fundacin ofrecer sus servicios fuera de la ciudad.

Una amenaza para la fundacin lo constituye el desconocimiento por parte


de la poblacin de la existencia de la misma, esto debido a la ausencia de
publicidad, de la cual carece. Por lo que, la fundacin Segundo Patio cuenta
con:

73
Oportunidades:

Ubicacin geogrfica favorable.


Existencia de clientes potenciales en la zona.

Amenazas:

Desconocimiento por parte de la poblacin del Municipio Anaco de la


existencia de la fundacin.

4.2.8.3 Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales


En Venezuela desde hace ya algunos aos se ha experimentado un proceso de
cambio poltico, jurdico, gubernamental y social muy radical, que ha influido
directamente en el proceso de transformacin de sus organizaciones. Esta
transicin poltica ha afectado a diferentes reas econmicas del pas,
especialmente las empresas nacionales y trasnacionales, debido a que estas
transformaciones van unidas a cambios gubernamentales que afectan todas sus
esferas, y en particular, al sector privado y su produccin.

La pretensin del Ejecutivo Nacional de conducir al pas hacia un sistema de


gobierno socialista, ha derivado en la expropiacin de tierras productivas, por el solo
hecho que estaban en manos privadas. Asimismo, la estatizacin de empresas
privadas, como empresas de alimentos, textiles, cementeras, siderrgicas,
manufactureras, metalmecnicas, etc., ha devenido en la disminucin importante de la
produccin de stas. En algunos casos, se ha causado la paralizacin total de la
produccin y la necesidad de decretar vacaciones colectivas para el personal de las
mismas.

Entre los eventos ocurridos como consecuencia de la inestabilidad poltica


existente durante los ltimos tiempos, que incidieron sobre el desenvolvimiento
de las actividades de la fundacin Segundo Patio se tiene:

74
Limitaciones para adquirir insumos para el normal desenvolvimiento de
las actividades, debido a la escasez de productos o repuestos para equipos
electrnicos.
Dificultad para lograr que las empresas se interesen en ser benefactoras

As pues, del contexto descrito anteriormente, se identificaron las siguientes


variables:

Amenazas:

Inestabilidad en la situacin poltica nacional.


Expropiaciones a empresas privadas

4.2.8.4 Fuerzas Tecnolgicas


La fundacin Segundo Patio debe aprovechar al mximo el avance de la
tecnologa para dar a conocer los diferentes servicios que ofrece, de igual forma
utilizar los diferentes medios ya sea prensa, redes sociales, radio e incluso
televisin regional que se encuentran en la ciudad.

Oportunidades:

Existencia en la ciudad de distintos medios de comunicacin grupal a


travs de los cuales se puede realizar la publicidad del servicio que se
presta.
Ofrecer los servicios a travs de Internet, prensa, radio, etc.

4.2.8.5 Fuerzas Competitivas


Las fuerzas competitivas representan a las industrias, organizaciones y sistemas
con la misma filosofa de negocio que ofrecen y distribuyen los mismos productos
y servicios en el mercado.

En la localidad de Anaco se encuentran ubicadas muchas fundaciones. A raz de


un estudio realizado a estas organizaciones se determin que las mismas cuentan
con equipos de alta tecnologa, poseen una gama de productos amplia, con calidad

75
de servicios, niveles de venta ascendentes y dispuestos a implementar estrategias
que propicien su permanencia dentro del mercado, brindndole atencin y
alternativas a sus clientes.

Para efectos de los factores competitivos, se pueden considerar las siguientes


variables:

Oportunidades:

Alta competitividad en la zona


Amenaza:

Presencia de fundaciones con mayor tiempo y experiencia en el


mercado.

4.2.9 Resumen de Oportunidades y Amenazas


Tabla 11.- Identificacin de las oportunidades de la fundacin Segundo Patio
OPORTUNIDADES
1. Existencia de una gran cantidad de benefactores a nivel local, regional y
nacional.
2. Ubicacin geogrfica favorable.
3. Existencia de clientes potenciales en la zona.
4. Existencia en la ciudad de distintos medios de comunicacin grupal a travs
de los cuales se puede realizar la publicidad del servicio que se presta.
5. Ofrecer los servicios a travs de Internet, prensa, radio, etc.
6. Alta competitividad en la zona.
Fuente: Elaboracin Propia (2016)

A continuacin, en la tabla N12, se presentan las amenazas encontradas


en la evaluacin de los factores externos de la fundacin Segundo Patio

Tabla 12.- Identificacin de las Amenazas de la fundacin Segundo Patio.


AMENAZAS
7. Elevadas tasas inflacionarias.
8. Devaluacin monetaria..

76
9. Desconocimiento por parte de la poblacin del Municipio Anaco de la
existencia de la fundacin.
10. Inestabilidad en la situacin poltica nacional.
11. Expropiaciones a empresas privadas.
12. Presencia de fundaciones con mayor tiempo y experiencia en el mercado.
Fuente: Elaboracin Propia (2016)

4.2.10 Anlisis Estructural de las Oportunidades y Amenazas


Una vez encontrados los factores (oportunidades y amenazas) que afectan al
sistema en estudio se procedi a buscar las relaciones entre variables crticas para
lo cual se utiliz la matriz de anlisis estructural, ste anlisis sirve para detectar
la influencia que tiene cada una de las variables sobre las restantes y revelar
cules son las variables claves, es decir aquellas de mayor influencia en el sistema
en estudio.

Esta matriz se realiz estableciendo las relaciones entre todas las variables
criticas encontradas, asignando los valores de cero (0) y uno (1) dependiendo si
influye o no en las dems, se establece el (0) como influencia nula y (1) para
influencia real. A continuacin en la tabla N 13 se muestra la matriz de Anlisis
Estructural.

77
Tabla 13.- Anlisis estructural de las variables externas

INFLUENCIA
VARIABLES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 MT

OPORTUNIDADES

1. Existencia de una
gran cantidad de
benefactores a nivel 3
0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0
local, regional y
nacional.
2. Ubicacin
geogrfica favorable 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 4

3. Existencia de
clientes potenciales en 1 4
0 1 0 0 0 0 0 0
la zona. 1 1
4. Existencia en la
ciudad de distintos
medios de
comunicacin grupal a
travs de los cuales se 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 3
puede realizar la
publicidad del servicio
que se presta.
5. Ofrecer los
servicios a travs de
1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 4
Internet, prensa, radio,
etc.
6. Alta competitividad
en la zona. 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 4

78
AMENAZAS

7. Elevadas tasas
inflacionarias 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 2

8. Devaluacin
monetaria 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 4
9. Desconocimiento
por parte de la
poblacin del
1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2
Municipio Anaco de la 0
existencia de la
fundacin.
10. Inestabilidad en la
situacin poltica 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 3
nacional
11. Expropiaciones a
0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0
empresas privadas. 2
12. Presencia de
fundaciones con
mayor tiempo y 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 2
experiencia en el
mercado
DT 4 3 6 3 4 4 2 2 4 3 1 1 37
Fuente: Elaboracin Propia (2016)

79
4.2.10.1 Valores de Motricidad y Dependencia de las Variables Claves en el
Anlisis Externo
Los clculos de los valores de motricidad de cada variable externa se realizaron
mediante la utilizacin de la siguiente frmula:

(Ec. N 1)

(Ec. N 2)

As la tabla N 14, recoge los valores relacionados con el porcentaje de motricidad y


dependencia arrojadas del anlisis externo.

Tabla 14.- Valores de Motricidad y Dependencia del anlisis externo


N Variable Mot. %Mot. Dep. %Dep.
OPORTUNIDADES
Existencia de una gran cantidad de
1 benefactores a nivel local, regional y 3 8,1081 4 10,8108
nacional.
Ubicacin geogrfica favorable
2 4 10,8108 3 8,1081

Existencia de clientes potenciales en la zona


3 4 10,8108 6 16,2162

Existencia en la ciudad de distintos medios


de comunicacin grupal a travs de los
4 cuales se puede realizar la publicidad del 3 8,1081 3 8,1081
servicio que se presta
.
Ofrecer los servicios a travs de Internet,
5 prensa, radio, etc. 4 10,8108 4 10,8108
.
Alta competitividad en la zona
6 4 10,8108 4 10,8108

AMENAZAS
Elevadas tasas inflacionarias 2 5,4054 2 5,4054
7

80
Devaluacin monetaria 4 10,8108 2 5,4054
8
Desconocimiento por parte de la poblacin
9 del Municipio Anaco de la existencia de la 2 5,4054 4 10,8108
fundacin.
Inestabilidad en la situacin poltica nacional
10 3 8,1081 3 8,1081
Expropiaciones a empresas privadas.
11 2 5,4054 1 2,7027
Presencia de fundaciones con mayor tiempo
12 y experiencia en el mercado 2 5,4054 1 2,7027

TOTAL 37 99,9999 37 100,03


Fuente: Elaboracin Propia (2016)

4.2.11 Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

El paso final de la Auditora Externa consisti en construir la Matriz de Evaluacin


de Factores Externos. Esta herramienta analtica de formulacin de estrategias
resumi y evalu las oportunidades y amenazas importantes de la fundacin
Segundo Patio tomando como base el Anlisis Estructural para la ponderacin de
cada una de las variables y determinar el total ponderado, con el fin de dilucidar
cmo se encuentra la dependencia en el mbito externo.

Al igual que en la elaboracin de la Matriz EFI, para la realizacin de la


Matriz EFE se consult al Director Ejecutivo de la fundacin Segundo Patio bajo
una entrevista informal y en conjunto a la apreciacin derivada la observacin directa,
se lleg a un acuerdo estableciendo las clasificaciones mostradas en la tabla N 15.

Igualmente para asignar estas puntuaciones, se siguieron las instrucciones


aportadas por David (Op. Cit), al mencionar que las variables de la Matriz EFE se
deben calificar en un rango de uno (1) a cuatro (4) puntos, con el objeto de indicar si
las estrategias presentes de la fundacin en estudio estn respondiendo con eficacia al
factor, donde cuatro (4) es una respuesta superior, tres (3) es una respuesta superior
media, dos (2) es una respuesta media y uno (1) es una respuesta mala.

81
Tabla 15.- Puntajes de las oportunidades y amenazas de la Matriz EFE
N Variable Puntaje
OPORTUNIDADES
Existencia de una gran cantidad de benefactores a nivel
1 1
local, regional y nacional.
Ubicacin geogrfica favorable
2 2

Existencia de clientes potenciales en la zona


3 1

Existencia en la ciudad de distintos medios de


comunicacin grupal a travs de los cuales se puede
4 1
realizar la publicidad del servicio que se presta
.
Ofrecer los servicios a travs de Internet, prensa, radio, etc.
5 2
.
Alta competitividad en la zona
6 1

AMENAZAS
Elevadas tasas inflacionarias 1
7
Devaluacin monetaria 1
8
Desconocimiento por parte de la poblacin del Municipio
9 2
Anaco de la existencia de la fundacin.
Inestabilidad en la situacin poltica nacional
10 1
Expropiaciones a empresas privadas.
11 1
Presencia de fundaciones con mayor tiempo y experiencia
12 en el mercado 2

Fuente: Elaboracin Propia (2016)

A partir de los valores porcentuales del anlisis estructural, se obtuvo las


ponderaciones de la Matriz de evaluacin de los Factores Externos (EFE) esto
permiti asignar valores ms precisos a las variables segn su importancia y relacin
dentro del sistema. En la tabla N 16 se observan los valores ponderados de la Matriz
de Evaluacin de los Factores Externos.

82
Para la determinacin de los valores ponderados de la matriz EFE se procedi de
la siguiente manera:

a) Se tomaron las variables externas.

b) Se aplica la ecuacin de Valor Ponderado Externo (VPE), la cual toma en


consideracin los porcentajes de motricidad (%M) y dependencia (%D) de las
variables sealadas en el paso 1 y cuya relacin procede a travs de la
siguiente expresin matemtica:

1 ; Siempre que %D sea > 0


VPE %M (Ec. N 3)
%D

c) Se totaliza la sumatoria de todos los valores ponderados internos para calcular


el factor ponderado externa (FPE) por medio de la frmula:

VPE 100
FPE (Ec. N 4)
Total VPE

d) Se obtiene la ponderacin de cada variable externa (PE), dividiendo entre cien


(100) cada valor obtenido del Factor Ponderado Externo (FPE):

FPE
PE (Ec. N 5)
100

Tabla 16.- Ponderaciones para las variables de la Matriz EFE


N Variable %M %D VPE FPE PE
Existencia de una gran
cantidad de benefactores a 8,2006 8,4975 0,0849
1 8,1081 10,8108
nivel local, regional y
nacional.
Ubicacin geogrfica
2 favorable 10,8108 8,1081 10,9341 11,3299 0,1132

Existencia de clientes
3 potenciales en la zona 10,8108 16,2162 10,8724 11,2660 0,1126

83
Existencia en la ciudad de
distintos medios de
comunicacin grupal a
travs de los cuales se 8,2314 8,5294 0,0852
4 8,1081 8,1081
puede realizar la
publicidad del servicio
que se presta
.
Ofrecer los servicios a
travs de Internet, prensa, 10,9033 11,2980 0,1129
5 10,8108 10,8108
radio, etc.
.
Alta competitividad en la
6 zona 10,8108 10,8108 10,9033 11,2980 0,1129

Elevadas tasas 5,5904 5,7928 0,0579


7 5,4054 5,4054
inflacionarias
Devaluacin monetaria 10,8108 5,4054 10,9958 11,3939 0,1139
8
Desconocimiento por
parte de la poblacin del
9 5,4054 10,8108
Municipio Anaco de la 5,4979 5,6969 0,0569
existencia de la fundacin.
Inestabilidad en la
10 8,1081 8,1081
situacin poltica nacional 8,2314 8,5294 0,0852
Expropiaciones a
11 5,4054 2,7027
empresas privadas. 3,0727 3,1839 0,0318
Presencia de fundaciones
12 con mayor tiempo y 5,4054 2,7027
experiencia en el mercado 3,0727 3,1839 0,0318
TOTAL 99,9999 100,03 96,506 99,9996 0,9992
Fuente: Elaboracin Propia (2016)

Luego de obtener los puntajes respectivas se procedi a realizar la matriz EFE.


En la tabla N 17 se presentan los resultados correspondientes:

Tabla 17.- Matriz EFE de la fundacin Segundo Patio


Ponderacin Calificacin Total
N Variable
Ponderado
Existencia de una gran cantidad de
1 benefactores a nivel local, regional y 0,0849 1 0.0849
nacional.

84
Ubicacin geogrfica favorable
2 0,1132 2 0,2264

Existencia de clientes potenciales en


3 la zona 0,1126 1 0,1126

Existencia en la ciudad de distintos


medios de comunicacin grupal a
travs de los cuales se puede realizar
4
la publicidad del servicio que se 0,0852 1 0,0852
presta
.
Ofrecer los servicios a travs de
5 Internet, prensa, radio, etc. 0,1129 2 0,2258
.
Alta competitividad en la zona
6
0,1129 1 0,1129
Elevadas tasas inflacionarias 0,0579 1 0,0579
7
Devaluacin monetaria 0,1139 1 0,1139
8
Desconocimiento por parte de la
9 poblacin del Municipio Anaco de la
existencia de la fundacin. 0,0569 2 0,1138
Inestabilidad en la situacin poltica
10
nacional 0,0852 1 0,0852
Expropiaciones a empresas privadas.
11
0,0318 1 0,0318
Presencia de fundaciones con mayor
12 tiempo y experiencia en el mercado
0,0318 2 0,0636
TOTAL 0,9992 1,314
Fuente: Elaboracin Propia (2016)

El resultado obtenido en la fundacin Segundo Patio, es de 1,314 y se


encuentra por debajo del promedio de 2,5, expresando que las prcticas adoptadas
por la organizacin no le han permitido aprovechar las oportunidades y reducir el
efecto de las amenazas, con el fin de mejorar el nmero de benefactores.

Luego de efectuar la Matriz EFE, puede observarse que existe un empate entre
cuatro (4) variables de alto impacto, que se consideran como amenazas, las cuales son:
"Elevadas tasas inflacionarias", "Devaluacin monetaria", Desconocimiento por parte
85
de la poblacin del Municipio Anaco de la existencia de la fundacin. y Presencia
de fundaciones con mayor tiempo y experiencia en el mercado Todas ellas, tal como
se apreci durante la auditora externa aplicada, inciden directamente sobre la dinmica
de la fundacin Segundo Patio, por cuanto la misma se encuentra insertada en un
organismo como lo es la empresa Servicios e Inversiones Segundo Patio la cual, a
pesar de ser un ente autnomo, depende en gran medida del aporte econmico de esta
ltima.

Asimismo, se observa la presencia de tres factores, que bien el objeto de estudio


pudiera aprovechar, en virtud de su carcter de oportunidades, estos son: "Ubicacin
geogrfica favorable, Existencia de clientes potenciales en la zona y "Ofrecer los
servicios a travs de Internet, prensa, radio, etc.". Los mismos, tal como se observa
en la Matriz EFE, no han sido aprovechados de forma efectiva, razn por la cual,
sera importante considerar estos aspectos para promover el crecimiento y
mejoramiento de las actividades del ente bajo estudio, con la finalidad de aumentar el
nmero de sus benefactores.

4.3 Formulacin de la Misin, Visin y Objetivos de la Fundacin

4.3.1 Misin de la fundacin Segundo Patio


Dentro de toda organizacin es importante contar con una misin, para conocer qu
est tratando de hacer y a dnde quiere llegar a largo plazo, con el fin de establecer
las actividades a realizar para cumplir con los objetivos planteados. La misin actual
de la fundacin Segundo Patio es la siguiente:

Fomentar en las familias de bajos recursos ideales de crecimiento y


superacin, a travs de actividades formativas, recreativas y motivacionales.

Esta es la misin de la fundacin Segundo Patio desde que inici sus


actividades en 2013, la misma se valid siguiendo la premisa de Fred David en su
libro Conceptos de administracin estratgica, la cual establece que una misin
correctamente redactada debe incluir nueve componentes esenciales: clientes,

86
productos y servicios, mercados, tecnologa, preocupacin por la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad, filosofa, concepto que tiene la empresa de s misma,
preocupacin por su imagen pblica, preocupacin por los empleados. El fin que se
persigue es comprobar si se encuentra correctamente redactada, adems de verificar si
responde a la concepcin de los directivos de cul es la direccin que quiere que la
empresa siga en el futuro.

4.3.2 Evaluacin de la Misin


1.- Clientes

No tiene

2.- Productos o servicios

Fomentar en las familias de bajos recursos ideales de crecimiento y


superacin, a travs de actividades formativas, recreativas y motivacionales.

3.- Mercados

No tiene

4.- Tecnologa

No tiene
5.- Preocupacin por la Supervivencia, el Crecimiento y la Rentabilidad

No tiene
6.- Filosofa

No tiene
7.- Concepto de s misma

No tiene
8.- Preocupacin por la Imagen Pblica

87
No tiene

9.- Preocupacin por los Empleados

No tiene

Luego de la evaluacin realizada a la misin de la fundacin Segundo Patio


se decidi realizar las modificaciones que conjuntamente con el directivo de la
fundacin se consideraron pertinentes. La misin resultante se presenta a
continuacin:

4.3.3 Nueva Misin de la Fundacin Segundo Patio


A continuacin se reformul la nueva misin de la fundacin Segundo Patio de la
siguiente manera:

Somos una organizacin sin fines de lucro dedicada a ofrecer y prestar


servicios a las familias de bajos recursos, fomentando en ellas ideales de crecimiento
y superacin, acorde a los requerimientos exigidos por las distintas normativas
municipales, estadales y nacionales, requeridos por cada uno de nuestros
benefactores, siendo estos las diferentes personas jurdicas o naturales en todo el
territorio nacional; todo esto bajo un ambiente de eficiencia, calidad y
responsabilidad. Estamos comprometidos a realizar cada una de las actividades con
herramientas tecnolgicas actuales, con el fin de aumentar la productividad y obtener
la satisfaccin de nuestros clientes, desarrollando para esto estrategias de formacin y
adiestramiento que involucre a todo el personal, con el fin de posicionarnos en el
mercado y mejorar continuamente la calidad de nuestros servicios

Despus de plantear esta misin se realiz la validacin siguiente:

4.3.4 Evaluacin de la Nueva Misin


1.- Clientes

Las diferentes personas jurdicas o naturales en todo el territorio nacional

88
2.- Productos o servicios

Ofrecer y prestar servicios a las familias de bajos recursos, fomentando en


ellas ideales de crecimiento y superacin

3.- Mercados

Todo el territorio nacional

4.- Tecnologa

Estamos comprometidos a realizar cada una de las actividades con


herramientas tecnolgicas actuales, con el fin de aumentar la productividad y obtener
la satisfaccin de nuestros clientes

5.- Preocupacin por la Supervivencia, el Crecimiento y la Rentabilidad

Todo esto bajo un ambiente de eficiencia, calidad y responsabilidad.

6.- Filosofa

Posicionarnos en el mercado y mejorar continuamente la calidad de nuestros


servicios

7.- Concepto de s misma

Se encuentra dentro de la filosofa

8.- Preocupacin por la Imagen Pblica

No tiene

9.- Preocupacin por los Empleados

Desarrollando para esto estrategias de formacin y adiestramiento que


involucre a todo el personal

89
4.3.5 Anlisis de la Visin
Establecer con claridad lo que la organizacin est haciendo el da de hoy no dice
nada del futuro de la misma, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una
direccin a largo plazo. La visin de una empresa es el estado futuro deseado para la
organizacin, sta es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien
tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organizacin, tanto internos como externos.

La visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa
a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las
nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparicin de nuevas condiciones del mercado, entre otros.

Generalmente se tiende a confundir la misin de una empresa con su visin,


estas se diferencian en que la segunda es ms genrica y por lo tanto menos precisa
que la primera. El concepto de misin es ms usual y suele ser definido como el
modo en que los empresarios, lderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visin.

Segn el autor Fred David en su libro Conceptos de Administracin


Estratgica los gerentes y ejecutivos de la empresa deben estar de acuerdo con la
visin principal que la organizacin intenta hacer realidad a largo plazo. En la
redaccin de la visin de la empresa se debe responder a la pregunta Qu queremos
llegar a hacer?, ya que como se ha mencionado se debe indicar a dnde quiere llegar
la organizacin con el futuro.

La fundacin Segundo Patio cuenta con una visin formalmente establecida


desde el inicio de su actividad comercial, dicha visin es la siguiente:

Ser una organizacin internacional de apoyo y consulta a familias


necesitadas, que facilite el emprendimiento en ellas y contribuya en la construccin
del bien comn.

90
Analizando la visin de la fundacin se observa que es una declaracin
genrica de a dnde se dirige la fundacin a largo plazo, sin embargo responde
claramente a la pregunta Qu queremos llegar a hacer?, ya que indica que la empresa
desea ser reconocida por la calidad de sus servicios a nivel nacional e internacional.

La visin actual de la fundacin guarda poca relacin con la actividad


comercial de la misma, a pesar que expresa intencin de anticiparse y adaptarse al
cambio.

4.3.6 Nueva Visin de la fundacin Segundo Patio


Como se mencion anteriormente la visin actual de la fundacin no guarda relacin
con sus actividades actuales, las cuales son ofrecer ayuda a las familias de bajos
recursos fomentando ideales de superacin, emprendimiento y crecimiento, debido a
esta razn la visin fue reformulada de la siguiente manera:

Ser una organizacin reconocida a nivel municipal, estadal, nacional e


internacional por la calidad y excelencia de sus servicios de apoyo y consulta a
familias necesitadas, que facilite el emprendimiento en ellas y contribuya en la
construccin del bien comn, generando resultados confiables, rentables, seguros, con
una gestin que se adapte a los cambios actuales y constantes que se viven en el pas,
participando de esta manera en el mercado segn la experiencia e innovacin
permanente, contando para ello con fortalezas del ser humano como lo es el
profesionalismo, compromiso, dedicacin y la calidad humana de su personal y
benefactores

Esta nueva visin se adapta a las actividades actuales de la fundacin y


expresa qu quiere llegar a hacer la fundacin a futuro.

4.3.7 Formulacin de Objetivos


El propsito de formular objetivos es transformar la misin de la empresa en patrones
de actuacin para alcanzar niveles ptimos de rendimiento y el avance de la

91
organizacin. Los objetivos formulados deben ofrecer resultados medibles as como
indicar el plazo de tiempo para su cumplimiento

La Fundacin Segundo Patio cuenta con seis (6) objetivos estratgicos de


lo que busca la organizacin, estos objetivos fueron evaluados para determinar si
cumplen con la nueva misin y de igual forma hacer correcciones de redaccin de ser
necesario. Todo esto empleando la metodologa del autor George Morrisey en su libro
Planeacin Tctica, este autor plantea que los objetivos deben cumplir los
siguientes lineamientos:

Empezar con un verbo en infinitivo que sea de accin o de logro.

Especificar un solo resultado medible a lograr.

Especificar una fecha de cumplimiento o un tiempo para completarlo.

Especificar factores de costo mnimo.

Ser lo ms especfico y cuantitativo posible (y por ende verificable)

Especificar solo el qu y el cundo.

Apoyar directamente al plan estratgico o ser compatible.

Ser realista o factible.

Los objetivos de la fundacin Segundo Patio son:

Realizar un programa de formacin y manejo econmico para adultos y


jvenes.

Realizar actividades y jornada para satisfacer las necesidades sociales de las


regiones a trabajar.

Realizar censos y estudios econmicos en las familias a trabajar.

92
Acordar alianzas con fundaciones y organizaciones para lograr objetivos en
conjunto.

Realizar charlas, talleres y convivencias motivacionales.

Otorgar reconocimientos a las familias y voluntarios destacados.

Los objetivos actuales no establecen formas de cuantificar los resultados, y


adems no contemplan fecha de cumplimiento, bajo la metodologa de Morrisey estos
objetivos se encuentra mal redactados.

Por lo anterior, se redactaron objetivos estratgicos que se adapten a los


lineamientos establecidos por George Morrisey; siendo los nuevos objetivos los
siguientes:

1.- Aumentar en un 50 % el nmero de benefactores en el primer trimestre del


ao 2017, tomando como base la cantidad existente en el tercer trimestre del 2016 a
fin de solucionar los problemas financieros de la fundacin.

2.- Desarrollar campaas publicitarias para la captacin de nuevos


benefactores durante el primer y segundo trimestre del ao 2017

3.- Incrementar la formacin del personal en un 30 % para mantenerlos


actualizados y capacitados para el segundo trimestre del ao 2017.

4.- Aumentar en al menos un 50 % las actividades sociales de la fundacin


para el segundo trimestre de 2017.

4.4 Sugerencia de estrategias de marketing que permitan dar cumplimiento a


los objetivos planteados.

En cuanto a la formulacin de las estrategias, stas representan las rutas mediante las
cuales sern alcanzadas las metas de una manera ms metdica, orientndolas
siempre hacia el mejoramiento de la situacin general del sistema estudiado. Para

93
ello, se seleccionaron las estrategias ms apropiadas y factibles, con la finalidad de
alcanzar los objetivos propuestos, del modo ms eficaz y eficiente.

Para poder llevar a cabo todos los pasos explicados anteriormente, se requiri
ejecutar una entrevista informal al Director Ejecutivo de la fundacin Segundo
Patio, quien colabor en todo momento en el establecimiento tanto de los objetivos
como de las estrategias que conducen a ellos. En la formulacin de estas estrategias
se emple un marco conceptual de tres (3) etapas para tomar decisiones:

4.4.1 Etapa de Insumos

Esta primera fase se realiz mediante la aportacin de informacin de las matrices


EFE y EFI elaboradas anteriormente, en donde la informacin que se obtuvo se
resumi como base para identificar y evaluar alternativas de estrategias de venta
factibles para la fundacin Segundo Patio proporcionando la informacin necesaria
para las matrices de adecuacin y decisin.

4.4.2 Etapa de Adecuacin

Esta etapa se ejecut con la finalidad de proporcionar estrategias factibles para la


situacin actual de la fundacin, a travs de la utilizacin de la Matriz FODA,
desarrollada con informacin obtenida de las matrices EFI y EFE, con el fin de
ajustar dichos factores y sugerir de esta manera una serie de alternativas factibles para
dicha dependencia, en funcin de sus benefactores.

Esta etapa de adecuacin se desarrolla por medio del anlisis de los factores
crticos de xito, tanto interno como externo, basado en la informacin que precede
de la etapa de aportacin de informacin.

4.4.2.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)


La matriz FODA es una herramienta de ajuste importante que permiti crear cuatro
(4) tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de
debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y

94
estrategias de debilidades y amenazas (DA), tal como se hizo referencia en el Marco
Terico de esta investigacin.
Con la aplicacin de esta herramienta, se generaron el mayor nmero de
estrategias que permitan maximizar las fortalezas, aprovechar las oportunidades,
minimizar las debilidades y eludir las amenazas presentes en el sistema bajo estudio.

Luego de haber concluido la Matriz FODA, se procedi a hacer una relacin


de objetivos-estrategias, donde las estrategias deben estar guiadas hacia el
cumplimiento de los objetivos y estos a su vez para dar cumplimiento a la misin-
visin de la organizacin; de no ser as debe haber un problema en una de las etapas
para la formulacin de las estrategias, en los objetivos o peor an en la elaboracin de
la misin-visin.

En las tablas N 18 a la 21, se muestran las estrategias FO, FA, DO y DA que


resultaron:

Tabla 18.- Estrategias FO


Fortalezas

F1. Conocimiento de la misin, visin y objetivos de


la fundacin
F2. Conocimiento y cumplimiento de las funciones
desempeadas por cada miembro de la fundacin
F3. Motivacin del personal al logro de las metas .
F4. Buena relacin y comunicacin entre los
integrantes de la fundacin.
F5. Identificacin con la fundacin.
ESTRATEGIAS FO F6. Reconocimiento de los esfuerzos realizados por
los integrantes de la fundacin
F7. Participacin en actividades formativas y de
actualizacin de conocimientos asociados a la labor
que se desempea.
F8. Disponibilidad para seguir formndose con el fin
de brindar un mejor servicio.
F9. Existencia de una va de comunicacin por medio
de la cual los benefactores estn al tanto de
informacin de relevancia y actividades de parte de la
fundacin.

Oportunidades
O1. Existencia de una gran cantidad de FO1. Aumentar el nmero de benefactores para

95
benefactores a nivel local, regional y obtener una mayor participacin en el mercado (F1,
nacional. F2, F3, O1, O2, O3 O5).
O2. Ubicacin geogrfica favorable.
O3. Existencia de clientes potenciales en la FO2. Implementar actividades de capacitacin y
zona. orientacin dirigidas a los miembros de la fundacin,
O4. Existencia en la ciudad de distintos referentes a los procesos y actividades
medios de comunicacin grupal a travs de administrativas, gerenciales y artsticas. (F1, F2, F3,
los cuales se puede realizar la publicidad del F5, F6, F7, F8, O2, O3, O6).
servicio que se presta.
O5. Ofrecer servicios a travs de Internet,
prensa, radio, etc.
O6. Alta competitividad en la zona.
Fuente: Elaboracin Propia (2016)

Tabla 19.- Estrategias FA


Fortalezas

F1. Conocimiento de la misin, visin y objetivos


de la fundacin
F2. Conocimiento y cumplimiento de las funciones
desempeadas por cada miembro de la fundacin
F3. Motivacin del personal al logro de las metas .
F4. Buena relacin y comunicacin entre los
integrantes de la fundacin.
F5. Identificacin con la fundacin.
ESTRATEGIAS FA F6. Reconocimiento de los esfuerzos realizados por
los integrantes de la fundacin
F7. Participacin en actividades formativas y de
actualizacin de conocimientos asociados a la labor
que se desempea.
F8. Disponibilidad para seguir formndose con el
fin de brindar un mejor servicio.
F9. Existencia de una va de comunicacin por
medio de la cual los benefactores estn al tanto de
informacin de relevancia y actividades de parte de
la fundacin..

Amenazas

96
A1. Elevadas tasas inflacionarias.
A2. Devaluacin monetaria.
A3. Desconocimiento por parte de la poblacin FA1. Aprovechar el uso de redes sociales para
del Municipio Anaco de la existencia de la ofrecer los servicios y darse a conocer a las
fundacin. organizaciones que se encuentran cerca, as como
A4. Inestabilidad en la situacin poltica tambin en toda la ciudad y en ciudades cercanas,
nacional. tomando en cuenta el compromiso de los miembros
A5. Expropiacin a empresas privadas. a la realizacin de sus labores. (F1, F2, F3, F4, F5,
A6. Presencia de fundaciones con mayor tiempo F6, F7, A3, A6)
y experiencia en el mercado.

Fuente: Elaboracin Propia (2016)

Tabla 20.- Estrategias DO


Debilidades

97
ESTRATEGIAS DO

D1. Necesidad de reformulacin de la misin, visin y


objetivos estratgicos de la fundacin.
D2. No hay metas definidas.
D3. Ausencia de planificacin formal de las
actividades dentro de la fundacin.
D4. Inexistencia de una estructura organizativa
formal.
D5. Insuficiencia en el nmero de personal de la
fundacin.
D6. Ausencia de un proceso definido para la seleccin
de personal.
D7. Ausencia de un mecanismo que mida el alcance
de los objetivos de la fundacin.
D8. Inexistencia de actividades que midan el
desempeo de cada integrante de la organizacin
D9. Percepcin negativa de la fundacin por parte de
los benefactores.
D10. Falta de instrumentos que permitan recibir
recomendaciones a fin de mejorar en los servicios.
D11. Dificultad para adquirir materiales.
D12. Inexistencia de rentabilidad en cuanto al nmero
de benefactores.
D13. Espacio fsico inadecuado para el
funcionamiento de sus actividades.

98
Oportunidades
O1. Existencia de una gran cantidad de
benefactores a nivel local, regional y nacional.
DO1. Aprovechar los diferentes medios de
O2. Ubicacin geogrfica favorable.
comunicacin (Prensa, radio, RRSS) para darse a
O3. Existencia de clientes potenciales en la zona.
conocer a travs de la publicidad (D5, D10, D12, D13,
O4. Existencia en la ciudad de distintos medios
O1, O2, O3, O4, O5,O6)
de comunicacin grupal a travs de los cuales se
DO2. Crear una pgina Web obteniendo as
puede realizar la publicidad del servicio que se
contacto directo con actuales y futuros benefactores
presta.
(D10, D13, D15, O1, O2, O3, O4, O5, O6)
O5. Ofrecer servicios a travs de Internet, prensa,
radio, etc.
O6. Alta competitividad en la zona.
Fuente: Elaboracin Propia (2016)

Tabla 21.- Estrategias DA


Debilidades

D1. Necesidad de reformulacin de la misin, visin y


objetivos estratgicos de la fundacin.
D2. No hay metas definidas
D3. Ausencia de planificacin formal de las actividades
dentro de la fundacin.
D4. Inexistencia de una estructura organizativa formal.
D5. Insuficiencia en el nmero de personal de la
fundacin.
D6. Ausencia de un proceso definido para la seleccin
de personal.
D7. Ausencia de un mecanismo que mida el alcance de
los objetivos de la fundacin
ESTRATEGIAS DA D8. Inexistencia de actividades que midan el
desempeo de cada integrante de la organizacin
D9. Percepcin negativa de la fundacin por parte de
los benefactores
D10. Falta de instrumentos que permitan recibir
recomendaciones a fin de mejorar en los servicios
D11. Dificultad para adquirir materiales
D12. Inexistencia de rentabilidad en cuanto al nmero
de benefactores.
D13. Espacio fsico inadecuado para el funcionamiento
de sus actividades.

Amenazas

99
A1. Elevadas tasas inflacionarias. DA1. Fomentar el desarrollo de planificacin de las
A2. Devaluacin monetaria. actividades sociales que debe realizar la fundacin.( D2,
A3. Desconocimiento por parte de la poblacin del D3, D8, D9, A3, A6)
Municipio Anaco de la existencia de la fundacin.
A4. Inestabilidad en la situacin poltica nacional.
A5. Expropiacin a empresas privadas.
A6. Presencia de fundaciones con mayor tiempo y
experiencia en el mercado

Fuente: Elaboracin Propia (2016)

Con la elaboracin de la Matriz FODA se formularon estrategias considerando las


fortalezas y debilidades internas, as como tambin las oportunidades y amenazas
externas de la Fundacin Segundo Patio, obteniendo de esta forma: dos (2)
estrategias tipo FO, dos (2) estrategias tipo FA, dos (2) estrategias tipo DO y una (1)
estrategia tipo DA, que suman un total de siete (7) estrategias.

4.3.1 Etapa de Decisin

Antes de tomar la decisin con respecto a la estrategia a seleccionar, se debe hacer un


anlisis de relacin objetivos-estrategias, donde las estrategias deben estar guiadas
hacia el cumplimiento de los objetivos y stos a su vez para dar cumplimento a la
misin-visin de la organizacin. De no ser as, hay un problema en algunas de las
etapas para la formulacin de las estrategias, en los objetivos o peor an en la
elaboracin de la misin-visin.

A continuacin, en la tabla N 22 se muestran las estrategias formuladas y que


se agrupan de acuerdo a cada objetivo propuesto:

Tabla 22.- Estrategias segn objetivos estratgicos


OBJETIVO ESTRATEGIAS
FO1. Aumentar el nmero de benefactores
1. Aumentar en un 50 % el nmero de
para obtener una mayor participacin en el
benefactores en el primer trimestre de
2017, tomando como base la cantidad mercado.
existente en el tercer trimestre de
DO2. Crear una pgina Web obteniendo as
2016, a fin de solucionar los
problemas financieros de la contacto directo con actuales y futuros
fundacin.
benefactores.

100
FA1. Aprovechar el uso de redes sociales para
ofrecer los servicios y darse a conocer a las
organizaciones que se encuentran cerca, as

2. Desarrollar campaas publicitarias como tambin en toda la ciudad y en ciudades


para la captacin de nuevos cercanas, tomando en cuenta el compromiso de
benefactores durante el primer y
segundo trimestre de 2017. los miembros a la realizacin de sus labores.
DO1. Aprovechar los diferentes medios de
comunicacin (Prensa, radio, RRSS) para darse a
conocer a travs de la publicidad.
FO2. Implementar actividades de capacitacin
3. Incrementar la formacin del
personal en un 30 % para y orientacin dirigidas a los miembros de la
mantenerlos actualizados y
fundacin, referentes a los procesos y actividades
capacitados para el segundo trimestre
de 2017. administrativas, gerenciales y artsticas.
DA1. Fomentar el desarrollo de planificacin
4. Aumentar al menos 50% las de las actividades sociales que debe realizar la
actividades sociales de la fundacin
fundacin.
para el segundo trimestre de 2017.

Fuente: Elaboracin Propia (2016)

Una vez analizadas las estrategias, se encontr que no existen estrategias


alternativas, ya que se consider que todas deben ser aplicadas para el cumplimiento
satisfactorio de los objetivos estratgicos establecidos. Sin embargo, es importante
conocer el orden de prioridad en el cual deben ser aplicadas, por lo tanto se utiliz la
Matriz de Evaluacin de Orden de Prioridad Estratgica (MEOPE). Para la aplicacin
de esta Matriz se realiz el siguiente procedimiento:

1. Se elabor una lista de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas


extradas de los procesos de auditoras.

2. Se le asign a cada debilidad, fortaleza, amenaza y oportunidad el mismo peso


que obtuvieron en las matrices EFI y EFE.

101
3. A cada estrategia agrupada se le asign una calificacin. Las calificaciones
(CA) del atractivo se realizaron formulndose la pregunta: afecta este factor
la eleccin de la estrategia?, cuya respuesta afirmativa se encuentra en la
siguiente escala: 1: No es atractiva, 2: Algo atractiva, 3: Bastante atractiva, 4:
Muy atractiva. En caso contrario, no se adjudican calificaciones de atractivo.

4. Se calcularon los puntajes totales de prioridad, multiplicando el peso por las


calificaciones obtenidas (TCA).

5. Se calcul la suma total de todos los puntajes totales de prioridad. La


estrategia que haya obtenido mayor puntuacin es la que se ejecutar de
primero y as sucesivamente en orden decreciente.

Luego de observar el procedimiento para la elaboracin de la Matriz MEOPE,


vale aclarar que la misma aplicar para aquellos objetivos estratgicos que agrupan
ms de una estrategia, que en este caso, son el nmero uno (1) y el nmero dos (2).
En consecuencia, los objetivos estratgicos tres (3) y cuatro (4) no sern sometidos al
anlisis de dicha matriz, por cuanto contienen solo la estrategia FO2 y DA1
respectivamente.

Seguidamente, en las tablas N 23 y 24, se muestran los resultados de la Matriz


MEOPE aplicadas a las estrategias contenidas en los objetivos uno (1) y dos (2),
destacando el hecho que las puntuaciones que aparecen en la columna CA, fueron
colocadas luego de sostener una entrevista informal con el Director Ejecutivo de la
fundacin Segundo Patio y apoyndose el investigador en el anlisis del sistema
por medio de la tcnica de la observacin directa.

Tabla 23.- Matriz de Evaluacin de Orden de Prioridad Estratgica (MEOPE) aplicada al


objetivo estratgico N 1
FO1 DO2
N Variables Peso
CA TCA CA TCA
FORTALEZAS
Conocimiento de la misin, visin y objetivos
1 0,12471 2 0,24942 1 0,12471
de la fundacin.
2 Conocimiento y cumplimiento de las funciones 0,20344 2 0,40688 1 0,20344

102
desempeadas por cada miembro de la
fundacin.
3 Motivacin del personal al logro de las metas. 0,28256 4 1,13024 1 0,28256
Buena relacin y comunicacin entre los
4 0,17096 2 0,34192 1 0,17096
integrantes de la fundacin.
5 Identificacin con la fundacin 0,15366 2 0,30732 1 0,15366
Reconocimiento de los esfuerzos realizados por
6 0,18792 2 0,37584 1 0,18792
los integrantes de la fundacin
Participacin en actividades formativas y de
7 actualizacin de conocimientos asociados a la 0,24588 4 0,98352 2 0,48176
labor que se desempea
Disponibilidad para seguir formndose con el
8 0,04302 2 0,08604 2 0,08604
fin de brindar un mejor servicio.
Existencia de una va de comunicacin por
medio de la cual los benefactores estn al tanto
9 0,1546 4 0,6184 3 0,4638
de informacin de relevancia y actividades de
parte de la fundacin.
DEBILIDADES
Necesidad de reformulacin de la misin, visin
1 0,03278 1 0,03278 1 0,03278
y objetivos estratgicos de la fundacin.
2 No hay metas definidas. 0,10172 4 0,40688 1 0,10172
Ausencia de planificacin formal de las
3 0,06264 3 0,18792 1 0,06264
actividades dentro de la fundacin.
Inexistencia de una estructura organizativa
4 0,04860 1 0,04860 1 0,04860
formal.
Insuficiencia en el nmero de personal de la
5 0,03161 1 0,03161 1 0,03161
fundacin.
Ausencia de un proceso definido para la
6 0,05730 1 0,05730 1 0,05730
seleccin de personal.
Ausencia de un mecanismo que mida el alcance
7 0,14520 4 0,5808 1 0,14520
de los objetivos de la fundacin.
Inexistencia de actividades que midan el
8 desempeo de cada integrante en la 0,08314 3 0,24942 1 0,08314
organizacin.
Percepcin negativa de la fundacin por parte
9 0,04091 4 0,16364 1 0,04091
de los benefactores.
Falta de instrumentos que permitan recibir
0,04420 0,04420
10 recomendaciones a fin de mejorar en los 2 0,088412 1
6 6
servicios.
11 Dificultad para adquirir materiales. 0,03132 1 0,03132 1 0,03132
Inexistencia de rentabilidad en cuanto al nmero
12 0,10244 4 0,40976 2 0,20488
de benefactores.
Espacio fsico inadecuado para el 0,02430 0,02430
13 2 0,048604 1
funcionamiento de sus actividades. 2 2
OPORTUNIDADES
Existencia de una gran cantidad de benefactores
1 0,0849 4 0,3396 2 0,1698
a nivel local, regional y nacional.
2 Ubicacin geogrfica favorable. 0,2264 4 0,9056 1 0,2264
3 Existencia de clientes potenciales en la zona. 0,1126 4 0,4504 4 0,4504

103
Existencia en la ciudad de distintos medios de
comunicacin grupal a travs de los cuales se
4 0,0852 3 0,2556 4 0,3408
puede realizar la publicidad del servicio que se
presta.
Ofrecer los servicios a travs de Internet,
5 0,2258 4 0,9032 4 0,9032
prensa, radio, etc.
6 Alta competitividad en la zona. 0,1129 2 0,2258 1 0,1129
AMENAZAS
1 Elevadas tasas inflacionarias. 0,0579 1 0,0579 1 0,0579
2 Devaluacin monetaria. 0,1139 1 0,1139 1 0,1139
Desconocimiento por parte de la poblacin del
3 Municipio Anaco de la existencia de la 0,1138 3 0,3414 4 0,4552
fundacin..
4 Inestabilidad en la situacin poltica nacional. 0,0852 1 0,0852 1 0,0852
5 Expropiaciones a empresas privadas. 0,0318 1 0,0318 1 0,0318
Presencia de fundaciones con mayor tiempo y
6 0,0636 4 0,2544 4 0,2544
experiencia en el mercado.
TOTAL - - 10,7996 - 6,28966
Fuente: Elaboracin Propia (2016)
Tabla 24.- Matriz de Evaluacin de Orden de Prioridad Estratgica (MEOPE) aplicada al
objetivo estratgico N 2
FA1 DO1
N Variables Peso
CA TCA CA TCA
FORTALEZAS
Conocimiento de la misin, visin y objetivos
1 0,12471 1 0,12471 1 0,12471
de la fundacin.
Conocimiento y cumplimiento de las funciones
2 desempeadas por cada miembro de la 0,20344 1 0,20344 1 0,20344
fundacin.
3 Motivacin del personal al logro de las metas. 0,28256 1 0,28256 1 0,28256
Buena relacin y comunicacin entre los
4 0,17096 1 0,17096 1 0,17096
integrantes de la fundacin.
5 Identificacin con la fundacin 0,15366 3 0,46098 3 0,46098
Reconocimiento de los esfuerzos realizados por
6 0,18792 2 0,37584 2 0,37584
los integrantes de la fundacin
Participacin en actividades formativas y de
7 actualizacin de conocimientos asociados a la 0,24588 4 0,98352 4 0,98352
labor que se desempea
Disponibilidad para seguir formndose con el
8 0,04302 3 0,12906 3 0,12906
fin de brindar un mejor servicio.
Existencia de una va de comunicacin por
medio de la cual los benefactores estn al tanto
9 0,1546 4 0,6184 4 0,6184
de informacin de relevancia y actividades de
parte de la fundacin..
DEBILIDADES
Necesidad de reformulacin de la misin, visin
1 0,03278 1 0,03278 1 0,03278
y objetivos estratgicos de la fundacin.

104
2 No hay metas definidas. 0,10172 1 0,10172 1 0,10172
Ausencia de planificacin formal de las
3 0,06264 2 0,12528 2 0,12528
actividades dentro de la fundacin.
Inexistencia de una estructura organizativa
4 0,04860 1 0,04860 1 0,04860
formal.
Insuficiencia en el nmero de personal de la
5 0,03161 1 0,03161 1 0,03161
fundacin.
Ausencia de un proceso definido para la
6 0,14520 1 0,14520 1 0,14520
seleccin de personal.
Ausencia de un mecanismo que mida el alcance
7 0,08314 1 0,08314 1 0,08314
de los objetivos de la fundacin.
Inexistencia de actividades que midan el
8 desempeo de cada integrante en la 0,04091 1 0,04091 1 0,04091
organizacin.
Percepcin negativa de la fundacin por parte
9 0,04091 4 0,16364 3 0,12273
de los benefactores.
Falta de instrumentos que permitan recibir
0,04420 0,04420 0,04420
10 recomendaciones a fin de mejorar en los 1 1
6 6 6
servicios.
11 Dificultad para adquirir materiales. 0,03132 1 0,03132 1 0,03132
Inexistencia de rentabilidad en cuanto al nmero
12 0,10244 4 0,40976 3 0,30732
de benefactores.
Espacio fsico inadecuado para el 0,02430 0,02430 0,02430
13 1 1
funcionamiento de sus actividades. 2 2 2
OPORTUNIDADES
Existencia de una gran cantidad de benefactores
1 0,0849 4 0,3396 3 0,2547
a nivel local, regional y nacional.
2 Ubicacin geogrfica favorable. 0,2264 3 0,6792 3 0,6792
3 Existencia de clientes potenciales en la zona. 0,1126 4 0,4504 3 0,3378
Existencia en la ciudad de distintos medios de
comunicacin grupal a travs de los cuales se
4 0,0852 4 0,3408 3 0,2556
puede realizar la publicidad del servicio que se
presta.
Ofrecer los servicios a travs de Internet,
5 0,2258 4 0,9032 3 0,6774
prensa, radio, etc.
6 Alta competitividad en la zona. 0,1129 2 0,2258 1 0,1129
AMENAZAS
1 Elevadas tasas inflacionarias. 0,0579 1 0,0579 1 0,0579
2 Devaluacin monetaria. 0,1139 1 0,1139 1 0,1139
Desconocimiento por parte de la poblacin del
3 Municipio Anaco de la existencia de la 0,1138 3 0,3414 3 0,3414
fundacin..
4 Inestabilidad en la situacin poltica nacional. 0,0852 1 0,0852 1 0,0852
5 Expropiaciones a empresas privadas. 0,0318 1 0,0318 1 0,0318
Presencia de fundaciones con mayor tiempo y
6 0,0636 2 0,1272 1 0,0636
experiencia en el mercado.
TOTAL - - 8,3283 - 7,4999
Fuente: Elaboracin Propia (2016)

105
Despus de haber establecido la prioridad para las estrategias por objetivos, se
presentan a continuacin cada uno de stos y sus estrategias asociadas por orden de
prioridad en la Tabla N 25. Es importante resaltar que para este anlisis se estableci
que las sumas ms altas de calificacin total de atractivo indican las estrategias con
mayor prioridad.

Tabla 25.- Estrategias segn objetivos estratgicos ordenadas por prioridad


OBJETIVO ESTRATEGIAS
FO1. Aumentar el nmero de benefactores
1. Aumentar en un 50 % el nmero de
para obtener una mayor participacin en el
benefactores en el primer trimestre de
2017, tomando como base la cantidad mercado.
existente en el tercer trimestre de
DO2. Crear una pgina Web obteniendo as
2016, a fin de solucionar los
problemas financieros de la contacto directo con actuales y futuros
fundacin.
benefactores.
FA1. Aprovechar el uso de redes sociales para
ofrecer los servicios y darse a conocer a las
organizaciones que se encuentran cerca, as

2. Desarrollar campaas publicitarias como tambin en toda la ciudad y en ciudades


para la captacin de nuevos cercanas, tomando en cuenta el compromiso de
benefactores durante el primer y
segundo trimestre de 2017. los miembros a la realizacin de sus labores.
DO1. Aprovechar los diferentes medios de
comunicacin (Prensa, radio, RRSS) para darse a
conocer a travs de la publicidad.
FO2. Implementar actividades de capacitacin
3. Incrementar la formacin del
personal en un 30 % para y orientacin dirigidas a los miembros de la
mantenerlos actualizados y
fundacin, referentes a los procesos y actividades
capacitados para el segundo trimestre
de 2017. administrativas, gerenciales y artsticas.
DA1. Fomentar el desarrollo de planificacin
4. Aumentar al menos 50% las de las actividades sociales que debe realizar la
actividades sociales de la fundacin
fundacin.
para el segundo trimestre de 2017.

Fuente: Elaboracin Propia (2016)

106
4.4 Diseo de los Planes de Marketing en Base a las Estrategias de captacin
Prioritarias Para la Fundacin Segundo Patio.

Los planes de accin son las acciones especficas requeridas para lograr cada objetivo
propuesto. Los planes de accin, forman parte de toda planificacin y por medio de
ellos se busca la programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de
actividades para materializar los objetivos estratgicos previamente establecidos por
la organizacin.

Los planes de accin consisten en el desarrollo de las actividades necesarias


para la ejecucin de las estrategias, en aras de alcanzar los objetivos estratgicos
propuestos.

Con la colaboracin del Director Ejecutivo de la fundacin Segundo Patio,


responsable de la organizacin y de las operaciones que se ejecutan, se disearon el
conjunto de acciones que permitirn lograr cada estrategia resultante del proceso de
seleccin. Paralelamente, se establecen los recursos necesarios, responsables ligados
a cada accin y los mecanismos de retroalimentacin respectivos, a fin de
incrementar el nmero de benefactores de la organizacin (ver Tablas N 26 a la 32).

107
Tabla 26.- Plan de accin N 1
Estrategia: Aumentar el nmero de benefactores para obtener una mayor participacin en el mercado.
Aumentar en un 50 % el nmero de benefactores en el primer trimestre de 2017, tomando como base la cantidad
Objetivo:
existente en el tercer trimestre de 2016, a fin de solucionar los problemas financieros de la fundacin.
Mecanismo de
Acciones a Realizar Responsabilidad Duracin Recursos
Retroalimentacin
Director Humanos, Listado de
Cuatro (4)
Estudiar los posibles benefactores a captar Ejecutivo y Materiales, benefactores a
semanas.
Operativo Tiempo captar
Director Lista de empresas
Visitar los posibles clientes potenciales y ofrecer los Humanos,
Ejecutivo y Cuatro (4) seleccionadas
servicios, explicando la misin, visin y objetivos de la materiales,
Operativo semanas. como potenciales
fundacin. tiempo
benefactores.
Contactar a los dueos de los locales comerciales, los Director
Humanos, Cartas, llamadas
promotores o responsables de los eventos de exposicin en Ejecutivo y Tres (3)
materiales, telefnicas, correos
el mercado y los lderes de los programas de radio con Director semanas
tiempo electrnicos
mayor audiencia. Operativo
Director Pautas a seguir
Ejecutivo, Humanos, para cumplir con
Estudiar las necesidades requeridas por los futuros Cuatro (4)
Financiero y materiales los requerimientos
benefactores. semana
Operativo. tiempo de los futuros
benefactores.
Director Reportes
Ejecutivo, Humanos, mensuales de los
Cumplir con los requerimientos de los benefactores. Financiero, y Permanente materiales, servicios
Operativo tiempo solicitados por los
benefactores.
Fuente: El autor (2017)

108
Tabla 27.- Plan de accin N2.
Estrategia: Crear una pgina Web obteniendo as contacto directo con actuales y futuros benefactores.
Aumentar en un 50 % el nmero de benefactores en el primer trimestre de 2017, tomando como base la cantidad
Objetivo:
existente en el tercer trimestre de 2016, a fin de solucionar los problemas financieros de la fundacin.
Mecanismo de
Acciones a Realizar Responsabilidad Duracin Recursos
Retroalimentacin
Director
Elaborar un informe con las necesidades detectadas, Humanos,
Ejecutivo de la Una (1) Informes de
manifestadas por los miembros de la Fundacin Segundo materiales,
Fundacin semanas resultados
Patio. tiempo
Segundo Patio
Realizar reuniones con el directivo de las Universidades e Director
Institutos Universitarios del municipio, que ofrezcan Ejecutivo y Dos (2) Humanos,
Reuniones
carreras relacionadas con sistemas, computacin y Director Semanas tiempo
tecnologa. Operativo.
Realizar una lista de los estudiantes con conocimientos en
Humanos,
desarrollo de software ptimos, en especial aquellos con Director Una (1) Lista de
materiales,
deseo de realizar pasantas en la Fundacin Segundo Ejecutivo semana estudiantes.
tiempo
Patio.
Desarrollar charlas y jornadas con los estudiantes para
Director Humanos,
plantearles cmo funciona la empresa y las necesidades Tres (3) Encuentros, charlas,
Ejecutivo y todos materiales,
detectadas en el rea de informtica, a fin de que las mismas semanas reuniones.
sus miembros tiempo
sean abordadas
Supervisar la elaboracin de los sistemas y aplicaciones que
Humanos, Bases de datos e
se lleven a cabo, desde el inicio hasta lograr el producto Director Tres (3)
materiales, informe de
terminado, suministrando informacin a lo largo del Ejecutivo meses
tiempo resultados
proceso.
Evaluar los softwares creados por los estudiantes y Director Una (1) Humanos, Informe de

109
diagnosticar si cumple con las necesidades planteadas. Ejecutivo y semana materiales, resultados.
Director tiempo
Operativo
Realizar una reunin con los miembros de la fundacin para Director Una (1) Humanos,
Reuniones.
discutir los resultados obtenidos. Ejecutivo semana. tiempo
Director
Sostener reuniones con los directores y estudiantes para
Ejecutivo y Tres (3) Humanos,
confirmar la implementacin de los sistemas de informacin Reuniones
Director semanas tiempo
tecnolgicos.
Operativo
Fuente: El autor (2017)

110
Tabla 28.- Plan de accin N3.
Aprovechar el uso de redes sociales (RRSS) para ofrecer los servicios y darse a conocer a las organizaciones que

Estrategia: se encuentran cerca, as como tambin en toda la ciudad y en ciudades cercanas, tomando en cuenta el compromiso
de los miembros a la realizacin de sus labores.
Desarrollar campaas publicitarias para la captacin de nuevos benefactores durante el primer y segundo trimestre
Objetivo: de 2017.
Mecanismo de
Acciones a Realizar Responsabilidad Duracin Recursos
Retroalimentacin
Realizar reuniones para definir claramente los objetivos y Director Dos (2) Humanos,
Reuniones.
propsitos de la campaa. Operativo semanas tiempo
Director Humanos,
Potenciar el contenido de la informacin referente a la Una (1) Listas, informes,
Operativo materiales,
Fundacin y a sus actividades. semana reuniones etc.
tiempo
Director Humanos, Internet, uso de
Utilizar las sinergias entre las diferentes plataformas. Permanente
Operativo tiempo RRSS.
Director Humanos,
Hacer esfuerzos consistentes en tener presencia en las redes Internet, uso de
Operativo Permanente materiales,
sociales RRSS.
tiempo
Director
Humanos,
Definir un calendario que est atento a lo temas de Ejecutivo y Tres (3) Reuniones, lista de
materiales,
conversacin de la audiencia Director semanas temas.
tiempo
Operativo
Realizar un monitoreo constante de las actividades Director Humanos, Supervisin,
Permanente
realizadas para supervisar el avance del plan. Operativo tiempo reportes mensuales.
Fuente: El autor (2017)

111
Tabla 29.- Plan de accin N 4.
Aprovechar los diferentes medios de comunicacin (Prensa, radio) para darse a conocer a travs de la publicidad.
Estrategia:
Desarrollar campaas publicitarias para la captacin de nuevos benefactores durante el primer y segundo trimestre
Objetivo: de 2017.
Mecanismo de
Acciones a Realizar Responsabilidad Duracin Recursos
Retroalimentacin
Director
Cuatro Humanos,
Estudiar los posibles medios publicitarias (Prensa, radio, Financiero y Lista de medios
(4) Econmicos,
empresas publicitarias) a contratar. Director publicitarios.
semanas. tiempo
Operativo
Director
Cuatro
Seleccionas los medios publicitarios que ofrezcan servicios Financiero y Humanos, Lista de medios
(4)
de calidad con precios convenientes para la fundacin. Director tiempo destacados.
semanas.
Operativo.
Director Pautas a seguir
Cuatro
Financiero y Humanos, para la contratacin
Estudiar y evaluar los convenios de contratacin. (4)
Director tiempo del medio
semanas
Operativo. publicitario.
Director Campaas
Financiero y Cuatro Humanos, publicitarias para
Realizar la contratacin del medio publicitario publicitaria. Director (4) econmicos, atraer nuevos
Operativo.. semanas tiempo benefactores a la
fundacin.
Fuente: El autor (2017)

112
Tabla 30.- Plan de accin N 5.
Implementar actividades de capacitacin y orientacin dirigidas a los miembros de la fundacin, referentes a los
Estrategia:
procesos y actividades administrativas, gerenciales y artsticas.
Incrementar la formacin del personal en un 30 % para mantenerlos actualizados y capacitados para el segundo
Objetivo:
trimestre de 2017.
Mecanismo de
Acciones a Realizar Responsabilidad Duracin Recursos
Retroalimentacin
Efectuar un diagnstico para conocer las necesidades
Director Humanos,
formativas de los miembros en relacin a los procesos y Cuatro (4) Estudio de
Ejecutivo y materiales,
actividades que deben ejecutarse en la fundacin Segundo semanas necesidades
dems miembros. tiempo
Patio.
Director Humanos,
Dos (2) Informe de
Procesar los resultados del diagnstico efectuado. Ejecutivo y materiales,
semanas. resultados
dems miembros. tiempo
Director Humanos,
Seleccionar los temas para la capacitacin de los Una (1) Informe de
Ejecutivos y materiales,
empleados, en base a las necesidades evidenciadas. semanas. necesidades
dems miembros. tiempo
Director Humanos, Cronograma de
Una (1)
Realizar un cronograma con los temas formativos. Ejecutivo y materiales, actividades de
semana.
dems miembros. tiempo capacitacin
Director Humanos,
Una (1) Informes de
Designar los cursos y los mentores que dictarn los mismos. Ejecutivo y materiales,
semana. reunin.
dems miembros tiempo
Director Humanos, Publicacin en
Publicacin del contenido de los cursos y las fechas de las Una (1)
Ejecutivo y materiales, cartelera
actividades de capacitacin y/o orientacin. semana.
dems miembros. tiempo informativa
Ejecucin de las actividades de capacitacin y orientacin a Director Cuatro (4) Humanos, Charlas, cursos,
los empleados. Ejecutivo y semanas materiales, reuniones,

113
dems miembros. tiempo asesoras
programadas, etc.
Encuestas de
Director Humanos,
Medir los resultados tras la aplicacin de las actividades Dos (2) satisfaccin y
Ejecutivo y materiales,
formativas semana entrevistas
dems miembros. tiempo
informales.
Establecer una planificacin semestral para el desarrollo de
Director Humanos,
actividades de capacitacin y/o orientacin dirigidas a los Plan de actividades
Ejecutivo y Permanente materiales,
empleados referentes a los procesos y actividades a seguir de capacitacin
dems miembros. tiempo
en la Fundacin Segundo Patio.
Fuente: El autor (2017)

114
Tabla 31.- Plan de accin N6.
Fomentar el desarrollo de planificacin de las actividades sociales que debe realizar la fundacin.
Estrategia:
Aumentar al menos 50% las actividades sociales de la fundacin para el segundo trimestre de 2017.
Objetivo:

Mecanismo de
Acciones a Realizar Responsabilidad Duracin Recursos
Retroalimentacin
Concertar reuniones con los miembros de la fundacin para Una (1) Humanos,
Director Operativo. Reuniones
comunicar la misin, visin y objetivos de esta organizacin. semanas tiempo
Realizar reuniones con los miembros de la fundacin para
Una (1) Humanos,
efectuar un diagnstico general de la situacin de la Director Operativo Reuniones.
semana tiempo
organizacin.
Humanos,
Publicar en un lugar visible para el personal la misin, visin Una (1) Carteles,
Director Operativo materiales,
y objetivos que persigue la empresa. semana publicaciones.
tiempo
Humanos,
Determinar las fallas existentes en los procesos y actividades Una (1)
Director Operativo. materiales, Lista de fallas.
desarrolladas por la fundacin Segundo Patio. semana
tiempo
Humanos,
Realizar un plan de actividades a desarrollarse de acuerdo a lo Cinco (5)
Director Operativo materiales, Plan de actividades
detectado en las reuniones semanas
tiempo
Humanos,
Presentar el plan de actividades ante el Director Ejecutivo de Una (1)
Director Operativo. materiales, Exposicin.
la Fundacin Segundo Patio. semana
tiempo
Humanos,
Efectuar la planificacin formal de las actividades a realizar Una (1) Planificacin de
Director Operativo materiales,
en la fundacin segn las estrategias delineadas en el plan. semana actividades sociales.
tiempo
Realizar el monitoreo constante del plan estratgico de Permanente Humanos, Indicadores de
Director Operativo
ventas, para verificar su correcta aplicacin, as como para . materiales, gestin.

115
detectar desviaciones que alteren su ejecucin. tiempo
Fuente: El autor (2017)

116
4.5 Estimacin de costos de inversin inicial en marketing que necesitar
realizar la Fundacin Segundo Patio Anaco, estado Anzotegui.

Toda organizacin que tenga un plan estratgico necesita determinar cunto


costar implementar las estrategias que le permitirn alcanzar los objetivos, de
esta forma observar su rentabilidad, este estudio se realiz, a la medida para llevar
a cabo las estrategias que se generaron en el anlisis FODA realizado
anteriormente y alcanzar los objetivos que la fundacin Segundo Patio se
plantea. En este estudio se escogieron las herramientas de publicidad, marketing
directo y venta personal, ms tiles en relacin impacto-costo en el mercado de la
ciudad de Anaco, estas se ven a continuacin;

4.5.1 Publicidad.
Para promover a la fundacin Segundo Patio, se tom en cuenta los siguientes
medios de promocin y valor produccin de cada uno de ellos:

Radio: las cuas rotativas en el programa que son 12 por da e incluyen


menciones en los programas en vivo ms publicidad por RRSS tienen un
valor de 23.400 Bs haciendo un costo total por trimestre de 70.200,00 Bs,
durante 3 trimestres.

Peridico: el cintillo en las pginas de publicidad tiene un costo de 39.000


Bs mensual, genera un valor trimestral de 117.000 Bs, para el segundo
trimestre se reducir a una nica publicacin en el segundo mes del
trimestre con un valor de 2.600 Bs, para el tercer trimestre se aumentaran
los meses, se mantiene el mismo peridico, publicando el cintillo en el
primer y ltimo mes del trimestre con un valor de 78.000 Bs, para
finalizar el ltimo trimestre del ao se realizara igual que el segundo
trimestre con una sola publicacin de 2.600 Bs.

117
4.5.2 Marketing directo.
Para dar a conocer la imagen de la fundacin Segundo Patio, se aprovechar la
fuerza de difusin de las herramientas digitales, y lo econmico de su produccin.
Dichas herramientas se presentan a continuacin:

Redes sociales: esta herramienta es de bajo costo, e igual a la actividad


anterior se aprovechan los gastos fijos, para llevarla a cabo.

E-mailing: el costo de esta actividad se refleja en los gastos fijos (internet,


luz, secretaria, entre otros que impliquen esta actividad).

Marketing de guerrilla: el valor de esta actividad se estima en 65.000 Bs y


solo se realizara en el primer trimestre del ao, ya que es un recurso que
pierde su impacto al repetirse.

4.5.3 Venta personal.


Para asegurar que los posibles benefactores se interesen en las actividades sociales
de la fundacin Segundo Patio, se debe tomar en cuenta esta herramienta, y el
costo que genera llevarla a cabo.

Visita a los clientes: se estima que los principales gastos en esta actividad
sean de viticos y suvenires para los clientes con un costo de 39.000 Bs
trimestral, ms una prenda ropa que le permita al vendedor estar siempre
bien vestido y representar positivamente a la empresa, esta prenda puede
ser una chaqueta con un valor de 84.500 Bs.

Todas estas actividades, sern ajustadas trimestralmente, por el porcentaje de


inflacin anual acumulado de 800 %, segn la pgina web oficial del Banco
Central de Venezuela, por ser el porcentaje anual acumulado, este ser el
incremento del primer trimestre al cuarto trimestre, para el segundo y tercer
trimestre se estimara un alza del precio, segn el aumento generado del primer al
cuarto trimestre (800%). En el Cuadro N3 se demuestra el costo que se invertir
en actividades de la mezcla de marketing, por trimestre:

118
Tabla 32. Presupuesto de mezcla de marketing
Concepto 1er Trimestre 2doTrimestre 3er Trimestre 4to Trimestre

Publicidad
Radio 70.200,00 Bs 91.260,00Bs 118.638,00Bs 0,00Bs
Peridico 117.000,00 Bs 2.600,00 Bs 2.600,00 Bs 78.000,00 Bs
Marketing Directo
Marketing de 65.000,00 Bs 0,00 Bs 0,00 Bs 0,00 Bs
Guerrilla
Venta Personal
Visita al Cliente 123.500,00 Bs 39.000,00 Bs 39.000,00 Bs 0,00 Bs

Total 375.700,00 Bs 132.860,00 Bs 160.238,00 Bs 78.000,00 Bs


Fuente: El autor (2017)

119
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1.1 Conclusiones

Luego de finalizar el estudio aplicado a la fundacin Segundo patio; se puede


concluir lo siguiente:

1. Se realiz una descripcin de la situacin actual de la fundacin Segundo


Patio para conocer los elementos ms relevantes en la misma y obtener una
visin ms amplia de la situacin, en funcin al nmero de sus benefactores.
Despus del contacto respectivo con el sistema, se determinaron una serie de
focos problemticos, asociados fundamentalmente con la disminucin de
actividades, falta de recursos econmicos, insuficiencias de equipos y
materiales, personal insuficiente, ausencia de conexin a Internet, espacio
fsico inapropiado, los cuales estn asociados por la ausencia de un plan
estratgico de marketing a la fundacin Segundo Patio.

2. Se ejecut la auditora interna en la agencia publicitaria, identificndose nueve


(9) fortalezas y trece (13) debilidades, las cuales fueron sometidas a un
anlisis estructural que permiti obtener la motricidad y dependencia de cada
variable, lo cual sirvi como insumo para establecer las ponderaciones de la
Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI). Despus de hacer los
clculos correspondientes, se determin que el total ponderado para la Matriz
EFI fue de 2,373004, que se encuentra por debajo de la Media (2,5) de una
posicin estratgica normal y permitiendo concluir que la fundacin Segundo
Patio se encuentra en un contexto interno vulnerable, que afecta directamente
sus actividades y el nmero de benefactores.

3. Al llevar a cabo la auditora externa, se detectaron un total de seis (6)


oportunidades y seis (6) amenazas en el sistema. Inmediatamente, se procedi
a la elaboracin de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)
cuyo resultado fue de 1,314 y se encuentra por debajo del promedio de 2,5 de

120
una posicin estratgica normal; lo que quiere decir que la organizacin en
estudio no est aprovechando adecuadamente sus oportunidades para
contrarrestar el peso de las amenazas, que perjudican su estabilidad en el
mercado.

4. Luego de haber conocido el ambiente en el cual se desenvuelve la fundacin,


se procedi a reformular la misin y visin de dicha organizacin. Del mismo
modo, se plantearon cuatro (4) objetivos estratgicos como patrones para
mejorar los procedimientos administrativos, operacionales de la fundacin,
para mejorar su curso, incrementar sus actividades sociales, el nmero de
benefactores y su fondo econmico.

5. Se formularon seis (6) estrategias mediante la aplicacin de la matriz FODA.


Del anlisis anterior se obtuvieron dos (2) estrategias tipo FO, dos (2) tipo
DO, una (1) tipo FA y una (1) tipo DA, las cuales fueron planteadas en
correspondencia con los objetivos estratgicos previamente definidos.

6. Se procedi a la elaboracin de los planes de accin que servirn de gua para


concretar las estrategias planteadas y alcanzar los objetivos trazados, respecto
a aumentar el nmero de benefactores, capacitar a su personal y aumentar el
nmero de actividades sociales, donde se especifican cada una de las
actividades a realizar, los responsables de velar por su cumplimiento, la
duracin, los recursos necesarios y los mecanismos de retroalimentacin que
enriquecen el plan de comercializacin.

7. Finalmente, se estim los costos de inversin inicial en marketing que necesita


realizar la fundacin Segundo Patio al aplicar dicho plan estratgico, todo
esto para hacer del conocimiento de los integrantes de la organizacin la
inversin que debe ser ejecutada, de esta forma se escoge lo ms conveniente
de acuerdo a su fondo econmico.

121
5.2. Recomendaciones
1. Implementar el plan estratgico de marketing propuesto, a manera de lograr
las mejoras planteadas para la fundacin Segundo Patio.
2. Realizar evaluaciones constantes de las actividades ejecutadas, destinadas al
aumento de las actividades sociales, de los benefactores que aporten capital a
la fundacin, y de la capacitacin de los integrantes de la misma, en funcin
de detectar anomalas o fallas para que puedan ser corregidas de forma
oportuna.
3. Publicar la reformulacin de la visin y la misin de la organizacin, a fin de
que los integrantes de la fundacin se familiaricen con las mismas y orienten
sus esfuerzos hacia el logro de stas.
4. Fomentar dentro de la organizacin una cultura de planificacin, con el fin de
mejorar el conjunto de actividades que se realizan en la misma.
5. Efectuar peridicamente reuniones para coordinar las actividades establecidas
en el plan estratgico, que garanticen la consecucin de los objetivos
estratgicos, y de esta manera garantizar su ejecucin, para lograr el
incremento de los benefactores.

122
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