Introdução À Administracao

Faculdade da Alta Paulista
Credenciada no MEC Portaria 1377 DOU de 13 de maio de 2002

IDOBOEC CNPJ 72.557.721/000108
Rua Mandaguaris, 1010 centro (14) 3404-3862 Tup/SP 17606-135
INTRODUO A
ADMINISTRAO
Curso de Graduao em Administrao de Empresas

Prof. Carlos Francisco Bitencourt Jorge
SUMRIO
1. SIGNIFICADO DA ADMINISTRAO ........................................................ 8
Contedo e objeto de estudo da administrao .............................................. 9
O que so organizaes? ............................................................................. 11
Organizaes ............................................................................................. 11
Componentes ............................................................................................ 12
Objetivos .................................................................................................... 12
Misso e Viso .......................................................................................... 13
Misso ....................................................................................................... 13
Viso .......................................................................................................... 13
Identificao da Misso ............................................................................. 14
Definio da Viso ..................................................................................... 14
A importncia da viso e misso para as organizaes ............................ 14
Recursos.................................................................................................... 15
Processos de Transformao .................................................................... 15
Diviso do Trabalho ................................................................................... 16
Funes organizacionais ........................................................................... 16
Produo (ou Operaes).......................................................................... 17
Marketing ................................................................................................... 18
Pesquisa e Desenvolvimento..................................................................... 18
Finanas .................................................................................................... 19
Recursos Humanos ................................................................................... 20
Eficincia e Eficcia ...................................................................................... 21
A Importncia social da administrao.......................................................... 23
Paradigmas atuais da administrao / funes do administrador ................. 24
Administrao como arte .............................................................................. 26
Corpo de Conhecimento ............................................................................... 26
Somos todos gestores .................................................................................. 26
Voc como administrador de si prprio...................................................... 27

Administrao nas profisses tcnicas ...................................................... 27
Administrao nas organizaes ............................................................... 27
Curso de Graduao em Administrao de Empresas 2

Introduo a Administrao
Teorias da Administrao ............................................................................. 28
2. HISTRIA DA ADMINISTRAO ............................................................ 30
Grcia ........................................................................................................... 31
Roma e a igreja Catlica ............................................................................... 32
Organizaes Militares.................................................................................. 33
Maquiavel ...................................................................................................... 34
Influncia da Revoluo Industrial ................................................................ 35
1 Fase: Mecanizao da indstria e da agricultura ( Fim do sculo XVIII) 36

2 Fase: A aplicao da fora motriz industria ........................................ 36
3 Fase: O desenvolvimento do sistema fabril ........................................... 37
4 Fase: Um espetacular aceleramento dos transportes e das
comunicaes ............................................................................................ 37
3. ESCOLA CLSSICA................................................................................. 41
Taylor e o movimento da administrao cientfica............................................ 41
Movimento da Administrao Cientifica ........................................................ 43
Primeira Fase Administrao Cientifica ..................................................... 44
O problema dos salrios ............................................................................ 44

Proposta de Taylor .................................................................................... 44
Segunda Fase Administrao Cientifica .................................................... 46
Terceira Fase Administrao Cientifica...................................................... 47
Demais integrantes do Movimento Administrao Cientfica ..................... 49
Henry Gantt ............................................................................................... 52

Hugo Munsterberg ..................................................................................... 54
Crticas a Administrao Cientifica................................................................ 55
Produo em massa e linha de montagem ................................................... 57
Princpios da produo em massa ............................................................. 57

Peas e componentes padronizados e intercambiveis ............................ 58
Especializao do trabalhador ................................................................... 58
A linha de montagem de Henry Ford ............................................................ 59
A linha de montagem mvel ...................................................................... 60

Inovaes de Ford ..................................................................................... 61
Expanso do modelo Ford ......................................................................... 61
Teoria da Burocracia ..................................................................................... 64
Fayol e a Escola de Processo de Administrao .......................................... 64
Henry Fayol ............................................................................................... 64

Processo administrativo segundo Fayol........................................................ 65
A funo administrativa.............................................................................. 65
Papel dos gerentes ....................................................................................... 67
Herdeiros de Fayol ........................................................................................ 69
Gulick e Urwick .......................................................................................... 69

Ralph C. Davis ........................................................................................... 70
William H. Newman.................................................................................... 70
Fora Area dos Estados Unidos .............................................................. 70
Koontz & ODonnell ................................................................................... 71
Processo de administrar projetos .................................................................. 72
Drucker e a administrao por objetivos ....................................................... 72
I-Objetivos especficos ............................................................................... 74

II- Tempo definido ...................................................................................... 74
III- Feedback sobre o desempenho ........................................................... 74
Viso Panormica da Administrao Contempornea .................................. 75
Planejamento ................................................................................................ 75
Processo de planejamento ........................................................................ 76

Objetivos (e metas) .................................................................................... 77
Tipos de planos ......................................................................................... 78
Nveis de planejamento organizacional ..................................................... 79
Organizao .................................................................................................. 80
Diviso do Trabalho ................................................................................... 81

Definio das responsabilidades ............................................................... 81
Definio dos nveis de autoridade ............................................................ 82
Desenho da Estrutura Organizacional ....................................................... 83
Departamentalizao ................................................................................. 84

Execuo ...................................................................................................... 88
Controle ........................................................................................................ 89
Elementos do processo de Controle .......................................................... 90

Controle por nveis hierrquicos ................................................................ 92
Liderana e gesto de pessoas ................................................................. 93
Max Weber e sua contribuio para a Teoria Burocrtica ............................ 93
Disfunes da burocracia .......................................................................... 94

Disfunes segundo Perrow ...................................................................... 94
Disfunes segundo Roth .......................................................................... 95
4. ESCOLA HUMANISTA ............................................................................. 97
A Teoria das Relaes Humanas/ Civilizao industrializada e o Homem ... 97
Experincia de Hawthorne ......................................................................... 99

Teoria de Campo de Lewin ......................................................................... 103
Necessidades humanas bsicas ................................................................. 104
Ciclo Motivacional ....................................................................................... 105
Frustrao e Compensao ........................................................................ 106
O Moral e a clima organizacional ................................................................ 106
Liderana .................................................................................................... 107
Teoria de traos de personalidade- ......................................................... 107

Teoria sobre estilos de liderana- ............................................................ 108
Teorias situacionais da liderana- ........................................................... 108
Teoria Comportamentalista ......................................................................... 109
Origens da teoria ..................................................................................... 109

Proposies sobre a motivao humana ................................................. 110
Hierarquia das necessidades de Maslow................................................. 110
Necessidades Fisiolgicas....................................................................... 111
Necessidades de Segurana ................................................................... 111
Necessidades Sociais .............................................................................. 111
Necessidades de Estima ......................................................................... 112
Necessidades de auto-realizao ............................................................ 112
Teoria dos dois fatores de Herzberg ........................................................... 113
Fatores Higinicos ................................................................................... 113
Fatores Motivacionais .............................................................................. 113
Relao Inexistente ................................................................................. 114
Estilos de liderana: teoria X e Y de McGregor ....................................... 114
Teoria X ................................................................................................... 115
Teoria Y ................................................................................................... 115
Comportamento organizacional ............................................................... 117
Conflitos entre objetivos organizacionais e objetivos individuais:
Negociao .............................................................................................. 118
Teoria do Desenvolvimento Organizacional................................................ 120
As Mudanas e a Organizao ................................................................ 121

Conceito de Organizao ........................................................................ 121
Sistemas Mecnicos (Abordagem Tradicional)........................................ 121
Sistemas Orgnicos (Abordagem do D.O.).............................................. 122
Conceito de Cultura Organizacional ........................................................ 122
Conceito de Mudana .............................................................................. 122
Conceito de Desenvolvimento ................................................................. 123
Fases da Organizao ............................................................................. 124
Crticas s estruturas convencionais ....................................................... 125
O que Desenvolvimento Organizacional ............................................... 125
Pressupostos Bsicos do D.O. ................................................................ 126
Modelos de D.O. ...................................................................................... 128
1. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais ............... 128
2. Modelos de D.O. relacionados com alteraes comportamentais .... 128
3. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais e
comportamentais ..................................................................................... 129
Teoria Estruturalista .................................................................................... 130
UMA BREVE RETROSPECTIVA: ........................................................... 131

Origens da Teoria Estruturalista .............................................................. 132
Caractersticas da Teoria Estruturalista ................................................... 133
5. ESCOLA CONTINGENCIAL ................................................................... 134
Teoria Contingncial ou Teoria da Contingncia............................................ 134
Origem da teoria das contingncias ........................................................ 136

Paul Lawrence e Jay Lorsch, professores de Harvard, Ambiente e Estrutura
................................................................................................................. 138
Alfred D. Chandler, professor de Harvard, Estratgia e Estrutura. .......... 139
As Pesquisas e suas Concluses ............................................................ 140
Mapeamento Ambiental ........................................................................... 148
Ambiente Geral e de Tarefas ................................................................... 149
Desenho Organizacional.......................................................................... 149
ADHOCRACIA ......................................................................................... 150
6. TEORIA NEOCLSSICA ........................................................................ 151
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica ...................... 151
ADMINISTRAO COMO TCNICA SOCIAL ........................................... 152
nfase na prtica da administrao ......................................................... 154

Reafirmao relativa dos postulados clssicos ....................................... 154
nfase nos princpios gerais de Administrao ....................................... 155
nfase nos objetivos e nos resultados..................................................... 155
Ecletismo da teoria neoclssica ............................................................... 155
Administrao como tcnica social .......................................................... 156
Aspectos administrativos comuns s organizaes ................................. 156
Amplitude administrativa .......................................................................... 157
Centralizao e descentralizao ............................................................... 157
Centralizao ........................................................................................... 158

Descentralizao ..................................................................................... 159
Tipos de Organizao ................................................................................. 162
Organizao Linear ................................................................................. 162

Organizao Funcional ............................................................................ 163
Organizao Linha-Staff .......................................................................... 164
Apreciao Crtica da Teoria Neoclssica ............................................... 166
7. BIBLIOGRAFIA ....................................................................................... 168
Bibliografia Bsica....................................................................................... 168
Bibliografia Complementar .......................................................................... 168
8. CONTEDO PROGRAMTICO ............................................................. 169

1. SIGNIFICADO DA ADMINISTRAO
A palavra administrao vem do latim administe, aonde ad representa

direo, tendncia para, e minister, subordinao ou obedincia, significando
aquele que realiza uma funo sob o comando de outrem, isto , aquele que
presta um servio a outro.
A palavra administrao usada to freqentemente no dia a dia, que
parece no haver dvidas com relao e seu significado. Mais qual o
verdadeiro significado da palavra administrar?
A palavra administrar tem vrios significados, no existe um padro
universal aceito para o termo administrao. O prprio dicionrio Aurlio aponta
em seu dicionrio essa multivariedade de significado, como:
Gerir;
Ministrar;
Conferir;
Quando tratamos de negcios, importante buscar um consenso em

seu significado. Desta forma, podemos dizer que, administrar dentro dos
negcios o processo que o administrador responsvel por criar, dirigir,
manter, operar e controlar uma organizao.
Um segundo significado do termo, que por sua vez, pode ser
considerado um complemento do conceito apresentado anteriormente
descreve-o como um campo do conhecimento, desta forma:
Administrao uma disciplina organizada, pesquisada e disseminada
em instituies de ensinos, tanto tcnicas como superiores. O campo da
administrao integrativo, por natureza, trazendo aspectos relevantes de
outras disciplinas e, ao mesmo tempo, desenvolvendo seu prprio conjunto de
conceitos.
Podemos considerar o terceiro aspecto dentro dos conceitos sobre
administrao, o campo profissional, de uma carreira propriamente dita,
abrangendo coletivamente o grupo envolvido com o processo de administrar.

Este grupo inclui todos os que exercem autoridade de superviso sobre os
outros membros.
Podemos considerar administrao como um processo responsvel por:
Planejar;
Organizar;
Dirigir;
Controlar;
Processo este presente em todas as reas da administrao afim de
alcanar os objetivos organizacionais. Desta forma podemos dizer que a
administrao um componente intrnseco nas atividades realizadas pelas
pessoas dentro de uma organizao, independente de sua natureza.
Contedo e objeto de estudo da administrao

O que administrao? E o que faz?
comum ouvirmos duas respostas populares para esta pergunta:
o pessoal l de cima, usando para referencia o patro.

Algum cujo trabalho consiste em fazer os outros trabalharem,
referenciando o administrador como algum que dirige o trabalho.
Tais perguntas s podem ser respondidas analisando-se a funo

administrativa. Pois a administrao um rgo, e os rgos s podem ser
descritivos atravs de sua funo.
Um exemplo: Uma empresa decidiu construir uma nova fbrica,
despediu seus operrios, costuma tratar seus clientes com justia ou est
contratando novos colaboradores para departamentos da empresa. Estas
aes tomadas so na realidade decises administrativas, envolvendo assim
as pessoas pontuais em cada uma das atividades citadas.
Desta forma fica clara que uma empresa s pode agir, decidir e
funcionar na pessoa de seus administradores, por si s a empresa no tem
existncia real. Em contrapartida, qualquer empresa, no importando sua
estrutura jurdica, precisa de uma administrao para adquirir vida e poder
funcionar.

A administrao nunca poder se tornar uma cincia exata. O trabalho
de um administrador pode ser sistematicamente analisado e classificado. Em
outras palavras, existem caractersticas profissionais distintas e um aspecto
cientifico na administrao.
A administrao de uma empresa no pode se basear na intuio ou em
uma competncia nata. Os elementos e requisitos de tal atividade podem ser
analisados, organizados sistematicamente e transmitidos a qualquer pessoa.
O contedo cientfico de administrao pode variar de acordo com a
teoria que est apoiada. O desenvolvimento de teorias administrativas surgiu
em diferentes pocas e com enfoque nas seguintes variveis:
Tarefas;
Estrutura;
Pessoas;
Ambientes;
Tecnologia;
Competitividade;
De acordo com a necessidade e variveis de poca surgiam as teorias
que enfatizavam uma ou mais destas seis variveis. Em suma, podemos
afirmar que administrao uma prtica apoiada pela cincia gerando
assim uma competncia/profisso, esta por sua vez pautada na prtica.

O que so organizaes?
Organizaes
A sociedade humana composta por organizaes formadas por grupos

sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos. Estes
grupos fornecem os meios para o atendimento de necessidades das pessoas.
Servio de sade, gua, energia, segurana pblica, controle de poluio,
alimentao, diverso, educao em todos os nveis praticamente tudo
depende de organizaes.
Pense em algo que voc usa hoje e no depende de alguma
organizao.
As organizaes fornecem os meios de subsistncia para muitas

pessoas. Salrios, abonos, lucros distribudos e outras formas de
remunerao so fornecidos a outras pessoas, em retribuio por seu
trabalho ou seu investimento. So estes rendimentos do trabalho e de
investimentos que permitem as pessoas adquirir os bens e servios que
necessitam.
O desempenho das organizaes importante para clientes, usurios,
funcionrios, acionistas, fornecedores e para comunidade em geral.
Para atender a todas essas expectativas, as organizaes precisam ser
bem administradas.
a administrao que faz organizaes serem capazes de utilizar
corretamente seus recursos e atingir seus objetivos.
Objetivos e recursos so as palavras-chaves na definio de

administrao e tambm de uma organizao. Uma organizao um sistema
de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de
objetivos). Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros
componentes importantes: processo de transformao e diviso do trabalho.

As organizaes esto por toda parte. A faculdade uma delas. A ONU,
a prefeitura, a padaria da esquina, o barzinho em frente a faculdade, o
aeroporto internacional, tambm. O Teatro Municipal e a Orquestra
Filarmnica, o shopping Center e cada uma de suas lojas. Existem
organizaes de todos os tamanhos para fornecer todos os tipos de produtos e
servios.
Componentes
Objetivos
As organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a

realizao de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de
produtos e servios. Toda organizao existe com a finalidade de fornecer
alguma combinao de produto e servio.
Exemplos
Uma empresa montadora de veculos produz e comercializa nibus,

caminhes, peas e componentes e presta servios como assistncia
tcnica e treinamento do pessoal de suas concessionrias;
A prefeitura de uma cidade, ou o governo de um Estado, tem inmeros
objetivos nas reas da sade, educao, transportes, assistncia social
e outros;
Por meio do fornecimento de bens e servios, as organizaes procuram
alcanar outros resultados: proporcionar lucro e subsistncia para seus
proprietrios e investidores ou cumprir um papel na sociedade sem
objetivo do lucro.
Misso e Viso
Misso
A misso de uma organizao dever definida para satisfazer alguma

necessidade do ambiente externo e no simplesmente em oferecer um servio
ou produto. Portanto para definir a misso de uma organizao algumas
perguntas devem ser respondidas como: Qual o nosso negocio? Quem o
nosso cliente? Que satisfao ele quer ao comprar nosso produto?
A misso representa a razo de existncia de uma organizao. Para
isso a misso deve abranger o propsito bsico da organizao e a transmitir
seus valores a funcionrios, clientes, fornecedores e a sociedade.
A misso de uma empresa est intimamente ligada no somente ao
lucro, mas ao seu objetivo social. Toda misso dever nortear os objetivos
financeiros, humanos e sociais da organizao.
Viso
A viso de uma organizao dever ser a situao futura desejada a

longo prazo, dever ser uma meta ambiciosa, e servir como um guia para a
definio dos objetivos e a realizao da misso. Viso o sonho da
organizao, o futuro do negocio e onde a organizao espera estar nesse
futuro.
Tambm podemos considerar como um conjunto de convices e
compreenses para onde dever seguir a organizao, e como sero tratados
os recursos materiais e humanos nessa trajetria. a viso que determina os
objetivos de investimento, desenvolvimento, trabalho, estratgias para alcanar
o sucesso da organizao.

Identificao da Misso
Antes de definir a misso da empresa necessrio analisar as

necessidades dos consumidores, seus desejos, e os produtos que sero
oferecidos para satisfazer essas necessidades. A misso dever estar orientada
para o exterior da organizao, nas necessidades da sociedade e dos seus
indivduos.
Ainda podemos concluir que a misso dever ser voltada para um futuro a
longo prazo, dever ter credibilidade, e todos os que trabalham na organizao
devem conhec-la, compreende-la, viv-la e sentir-se atrados e
comprometidos com seus objetivos. A misso dever ser simples, clara e direta,
no podem de forma alguma confundir o individuo e causar-lhe duvidas.
Definio da Viso
A viso deve estar alinhada como os valores centrais da organizao.

Ou seja, so os princpios essenciais e duradouros da organizao. A
organizao precisa voltar seus olhos para dentro da prpria organizao para
definir a viso, portanto um observador externo no pode considerar como
certo ou errado a viso desta organizao.
A viso tem que ser inspiradora e impulsionadora, ela dever gerar uma
energia positiva para seus colaboradores. Vises com foco financeiros no
costumam trazer estimulo e criatividade para a organizao, o mesmo vale
para a liderana e participaes de mercados onde a organizao atua. A viso
ser bem definida quando a resposta, o que queremos criar? for respondida.
A importncia da viso e misso para as organizaes
Qualquer organizao seja publica ou privada, seja grande ou pequena,

necessita compreender sua misso no mercado e a partir disso estabelecer
sua viso para dentro de seus padres. importantssimo respeitar suas
caractersticas, pois assim poder encontrar solues que ajudam a
desenvolver e reforar a sua qualidade organizacional e de seus produtos. Os
produtos e servios so os caminhos pelo qual a organizao leva para a

sociedade a sua misso e a viso orienta o processo de criao deste
caminho, estimulando o rompimento com a situao atual e o estado futuro
desejado.
de fundamental importncia monitorar e compreender as
necessidades de mudanas comportamental da sociedade. Da mesma forma
necessrio que a misso seja respeitada e que a presso emocional pertinente
s vises desafiadoras seja suportada.
Recursos
As pessoas so o principal recurso das organizaes. Em essncia, as

organizaes so grupos de pessoas que usam recursos:
Recursos Tangveis: recursos materiais, espao, instalaes,

mquinas, mveis e equipamentos.
Recursos Intangveis: tempo e conhecimento.
Processos de Transformao
Por meio de processos, a organizao transforma os recursos para

produzir os resultados. Um processo um conjunto ou seqncia de atividades
interligadas, com comeo, meio e fim, que utiliza recursos como trabalho
humano e equipamentos, para fornecer produtos e servios. Um processo a
estrutura de ao de um sistema. Alguns processos comuns, que se encontram
na maioria das organizaes, so os seguintes:
Produo: transformao de matrias-primas, por meio da

aplicao de mquinas e atividades humanas em produtos e
servios;
Administrao de encomendas: transformao de um pedido
realizado por um cliente na entrega de uma mercadoria ou
prestao de um servio;
Administrao de recursos humanos: transformao de
necessidades de mo-de-obra em disponibilizao de pessoas,
desde seu emprego at seu desligamento da organizao;

Diviso do Trabalho
Em uma organizao, cada pessoa, bem como cada grupo de pessoas

realiza tarefas especificas que contribuem para a realizao dos objetivos.
Assim como as organizaes so especializadas em determinados
objetivos, as pessoas e os grupos que nelas trabalham so especializados em
determinadas tarefas.
A diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes
individuais por meio da especializao. Quando se juntam as tarefas
especializadas, realizam-se produtos e servios que ningum conseguiria fazer
sozinho.
Funes organizacionais
As tarefas especializadas que as pessoas e os grupos de pessoas

executam fazem partes das funes organizacionais, e tem como finalidade a
realizao dos objetivos das organizaes. A grande maioria das organizaes
possuem aproximadamente as mesmas funes.
De forma sucinta, as funes mais importantes das organizaes so:
produo (ou operaes), marketing, pesquisa e desenvolvimento (P&D),
finanas e recursos humanos. Cabe a administrao geral toda a coordenao
de todas as funes especializadas.

Produo (ou Operaes)
A funo de produo tem como objetivo bsico fornecer produto ou

servio da organizao. Produo uma palavra genrica, que indica todos os
tipos de operaes de fornecimento de produtos ou servios.
Em qualquer organizao o sistema de operaes produtivas
considerado o corao da organizao. Responsvel por utilizar e transformar
recursos para fornecer bens e servios aos clientes, usurios ou pblico alvo.
Existem trs principais processos produtivos:
Produo em massa: o fornecimento de grande nmero de

produtos e servios idnticos, que podem ser simples ou
complexos. Parafusos, automveis e refeies rpidas em cadeia
de lanchonetes so fornecidos por meio de sistema de produo
em massa. Os sistemas de produo em massa so estveis e
padronizados, para que os produtos e servios no apresentem
variaes;
Produo por processo contnuo: o fornecimento

virtualmente ininterrupto de um nico produto ou servio, como
gasolina, corantes, acar ou transmisso de programas de
televiso. Os processos contnuos funcionam como mquinas que
trabalham ininterruptamente, para produzir sempre o mesmo
produto;
Produo unitria e em pequenos lotes: o fornecimento de

produtos e servios sob encomenda, simples ou complexos. Por
Exemplo: montagem de avies, navios de grande porte, plantas
petroqumicas, organizao e realizao de Jogos Olmpicos e
corridas de formula 1, eleies presidenciais, cortes de cabelo,
produo de programas de televiso e revises peridicas de
automveis.

Marketing
O objetivo bsico da funo de marketing estabelecer e manter a

ligao entre a organizao e seus clientes, consumidores, usurios ou
pblico-alvo. Tanto as organizaes lucrativas quanto as no lucrativas
realizam atividades de marketing. A funo do marketing muito ampla e
abrange as atividades de:
Pesquisa: identificao de interesses, necessidades e tendncias

do mercado;
Desenvolvimento de produtos: criao de produtos e servios,

inclusive seus nomes, marcas e preos, e fornecimento de
informaes para o desenvolvimento de produtos em laboratrios
e oficinas;
Distribuio: desenvolvimento dos canais de distribuies e

gesto dos pontos de vendas;
Preo: determinao de polticas comerciais e estratgias de

preo no mercado;
Promoo: comunicao com o pblico-alvo, por meio de

atividades como propaganda, publicidade e promoo nos pontos
de venda;
Vendas: criao de transaes com o pblico alvo. ( Em algumas

organizaes, vendas uma funo separada de marketing.)
Pesquisa e Desenvolvimento
A funo de pesquisa e desenvolvimento (P&D) tem como objetivo

bsico, transformar as informaes de marketing, as idias originais e os
avanos da cincia em produtos e servios. A funo de P&D tem tambm
outras tarefas, como a identificao e a introduo de novas tecnologias (novas

matrias primas e formulas, por exemplo) e melhoramento nos processos
produtivos, para reduzir custos.
As grandes organizaes, em muitos casos, tm muitas pessoas

trabalhando em atividades de P&D. So tcnicos de todas as
profisses que trabalham em laboratrios, centro de pesquisa e
oficinas para idealizar e desenvolver produtos e servios de todos
os tipos;
As pequenas organizaes as vezes tem tambm possuem as

atividades de P&D, mais em muitos casos, as idias e as frmulas
so compradas ou copiadas de organizaes maiores e mais
inovadoras;
Finanas
A funo financeira cuida do dinheiro da organizao. A funo

financeira de uma organizao tem por objetivo a proteo e utilizao eficaz
dos recursos financeiros, o que inclui a maximizao do retorno dos acionistas,
no caso das empresas.
Ao mesmo tempo, a funo financeira busca manter certo grau de
liquidez, para que a organizao consiga cumprir seus compromissos. A funo
financeira abrange as decises de:
Investimentos: avaliao e escolha das alternativas de aplicao

de recursos;
Financiamento: identificao e escolha de alternativas de fontes

de recursos;
Controle: acompanhamento e avaliao dos resultados

financeiros da organizao;
Destinao dos resultados: seleo de alternativas para

aplicao dos resultados da organizao;

Recursos Humanos
A funo de recursos humanos, ou gesto de pessoas, tem como

objetivos, encontrar, atrair, manter as pessoas de que a organizao necessita.
Envolvendo atividades que comeam antes de uma pessoa ser empregada
pela organizao e vo at depois que um colaborador se desliga. A funo de
recursos humanos tem como componentes outras funes como:
Planejamento de mo de obra: definio da quantidade de

pessoas necessrias para trabalhar na organizao e das
competncias que elas devem ter;
Recrutamento e seleo: localizao e aquisio de pessoas

com as habilidades apropriadas para a organizao;
Treinamento e desenvolvimento: transformao dos potenciais

das pessoas em competncias;
Avaliao de desempenho: informao sobre o desempenho

das pessoas e definio de aes (como encaminhar para
treinamento) que permita o aprimoramento do desempenho;
Remunerao ou compensao: definio de mecanismo de
recompensas para pessoas por seu trabalho;
Higiene, sade e segurana: proteo das pessoas que

trabalham para a organizao e, em certos casos, de seus
familiares;
Administrao pessoal: realizao de atividades de natureza

burocrtica, como registro pessoal, manuteno de arquivos e
pronturios, contagem de tempo de servio, preparao de folhas
de pagamento e acompanhamento de carreira;
Funes ps-empregos: recolocao, aposentadoria e outros

tipos de benefcios para ex-funcionrios;

Eficincia e Eficcia
As organizaes realizam essas funes, adquirindo e usando recursos,
para desenvolver e fornecer produtos e servios, com o objetivo de resolver
problemas de seus usurios e das pessoas que a criaram. Quando as
organizaes resolvem problemas e so eficientes no uso de recurso, todos
ficam satisfeitos: clientes, usurios, funcionrios, acionistas a sociedade de
forma geral.
O desempenho de uma organizao aceitvel ou satisfatrio, portanto,
quando os problemas dos usurios so resolvidos por meio da utilizao
correta dos recursos. Duas palavras so usadas para indicar que uma
organizao tem desempenho de acordo com as expectativas dos usurios e
das pessoas que mobilizaram os recursos: eficincia e eficcia.
Eficincia Eficcia
Ausncia de desperdcio. Capacidade de realizar resultados.
Uso econmico de recursos. Grau de realizao dos objetivos.
Menor quantidade de recursos Capacidade de resolver

para produzir mais resultados. problemas.
Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao, realiza seus

objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a
organizao eficaz.
(+) Resultados (realizados)

Eficcia = _______________________
Objetivos (pretendidos)
Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza

produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Quanto mais
alto o grau de produtividade ou economia, na utilizao dos recursos,

mais eficiente a organizao . Em muitos casos, isso significa usar
menor quantidade de recursos para produzir mais.
(+) Resultados alcanados

Eficincia = ________________________
(-) Recursos utilizados

Peter Drucker define eficincia e eficcia como:
Eficincia fazer as coisas certas de maneira correta, Eficcia so as

coisas certas. O resultado depende de fazer certo as coisas certas.
Exemplo
Um bom exemplo pensarmos em uma partida de futebol onde um time

passa a bola com perfeio, faz lanamentos longos e incomparveis, os
jogadores driblam desconcertantes no adversrio, trocam passes com apenas
um toque. Desta forma esto sendo eficientes, ou seja, fazendo certo aquilo
que tem que fazer.
J o adversrio num nico lance vai ao ataque numa troca de passes
sem muita classe, com jogadores quase se atrapalhando, mas quando chega
na rea, num nico chute, marca o gol da vitria , desta forma o time se torna
eficaz.

A Importncia social da administrao
Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto
de utilizao de recursos, a razo principal para estud-lo seu impacto sobre
o desempenho das organizaes. As organizaes assumiram importncia
sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas. H poucos aspectos da
vida contempornea que no sejam influenciados por alguma espcie de
organizao. A sociedade moderna uma sociedade organizacional.
Conforme aumenta a quantidade de recursos empregados, mais

complexos se torna o processo de administrar.
Sendo to importantes para a realizao de objetivos sociais, as

organizaes afetam a qualidade de vida tanto positiva quanto negativamente.
Organizaes bem administradas so importantes por causa do impacto sobre
a qualidade de vida da sociedade. Administradores competentes so recursos
sociais importantes.

A predominncia das organizaes e sua importncia para a sociedade
moderna, bem como a necessidade de administradores competentes, justificam
e fundamentam o desenvolvimento e o estudo da teoria geral da administrao.
Paradigmas atuais da administrao / funes do

administrador
Administrao significa, em primeiro lugar, ao. A administrao um
processo dinmico de tomar decises e realizar aes que compreende cinco
processos principais interligados: Planejamento, organizao, liderana (e
outros processos da gesto de pessoas), execuo e controle.
Planejamento. O processo de planejamento ferramenta para

administrar relaes com o futuro. As decises que procuram, de
alguma forma influenciar o futuro, ou que ser colocadas em prtica no
futuro, so decises de planejamento;
Organizao. Organizao o processo de dispor os recursos em uma

estrutura que facilite a realizao dos objetivos. O processo de organizar
consiste no ordenamento dos recursos, ou na divisa de um conjunto de
recursos em que partes coordenadas, segundo algum critrio ou

principio de classificao. O resultado desse processo chama-se
estrutura organizacional;
Liderana (e outros processos de administrao de pessoas). Liderana

o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realizao de
objetivos. Liderana um processo complexo, que compreende diversas
atividades de administrao de pessoas, como, coordenao, direo,
motivao, comunicao e participao no trabalho em grupo;
Execuo. O processo de execuo consiste em realizar atividades

planejadas, por meio da aplicao de energia fsica e intelectual;
Controle. O processo de controle procura assegurar a realizao de

objetivos. Controlar a funo que consiste em comparar as atividades
realizadas com as atividades planejadas, para possibilitar a realizao
dos objetivos;
Estes processos administrativos tambm so chamados de funes

administrativas ou funes dos administradores. Entender a administrao
como processo que se compe de outros processos ou funes a essncia
do chamado enfoque funcional, ou abordagem funcional da administrao,
desenvolvida pelo engenheiro francs Henri Fayol.
Processo ou Funo Significado
Planejamento Processo de definir objetivos, atividades e recursos.
Organizao Processo de definir e dividir o trabalho e os recursos

necessrios para realizar os objetivos. Implica a
atribuio de responsabilidades e autoridade a
pessoas e grupos.
Liderana Processo de trabalhar com pessoas para assegurar a
realizao dos objetivos.
Execuo Processo de realizar atividades e consumir recursos
para atingir os objetivos.
Controle Processo de assegurar a realizaes dos objetivos e
de identificar a necessidade de modific-los.

Administrao como arte
A administrao uma arte, no sentido de profisso ou rea de ao
humana. Toda arte depende de habilidades. As pessoas que administram
organizaes, os gestores, precisam de competncias, que incluem diversas
habilidades gestores. As habilidades podem ser adquiridas ou aprimoradas por
meio de experincia e estudo.
Algumas pessoas revelam talento excepcional como administradores,
nos mais variados tipos de organizaes e empreendimentos humanos. Henry
Ford e Bill Gates so algumas pessoas que demonstraram essa habilidade em
alto grau. As grandes organizaes despersonalizam as realizaes
individuais, mas sempre h talentos, muitas vezes annimos, por trs das
realizaes coletivas.
Corpo de Conhecimento
Embora seja uma arte ou prtica antiga, a administrao tem uma

histria recente como corpo organizado de conhecimentos. Desde a mais
remota Antiguidade, chegam ao presente registros das tentativas de formular
princpios de administrao.
Nos dois ltimos sculos, tornou-se necessrio profissionalizar a
formao de gestores, para aprimorar o processo administrativo e tornar as
organizaes ais eficientes e eficazes. Surgiram livros, escolas, pesquisadores
e consultores de administrao.
O processo de administrar organizaes transformou-se em disciplina.
A administrao , na atualidade, objeto de estudo sistemtico, que produz um
corpo de conhecimentos organizados.
Somos todos gestores

As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos so
administradores, gerentes e gestores. Quase todas as pessoas, independente
da posio que ocupam, ou do ttulo de seus cargos, desempenham tarefas de
administrao.

Quem quer que esteja manejando recursos ou tomando decises est
administrando. O processo de administrar importante em qualquer escala de
utilizao de recursos: pessoal, familiar, organizacional e social.
Voc como administrador de si prprio
Como individuo, ou membro de uma famlia, seu dia a dia cheio de

decises que tem contedo administrativo. Definir e procurar realizar objetivos
pessoais, como plano de carreira, ou elaborar e acompanhar oramentos
domsticos, ou escolher a poca das frias e programar uma viagem so todos
exemplos de decises administrativas.
At mesmo tarefas simples, como preparar uma monografia para este
curso, exigem planejamento de objetivos, organizaes de meios,
levantamento de informaes e controle do resultado final. Ao longo do curso
no qual voc est estudando esta disciplina, em inmeras oportunidades ir
tomar decises administrativas, para realizar tarefas simples e complexas.
Administrao nas profisses tcnicas
Com as profisses, ocorre o mesmo. Pesquisadores, engenheiros,

mdicos, advogados e outros profissionais realizam atividades que exigem
habilidades de planejamento, organizao, controle e trabalho em equipe.
O contedo administrativo no trabalho desses profissionais justifica o
estudo da administrao nas escolas de engenharias, medicina e outras
disciplinas tcnicas.
Administrao nas organizaes
Nas organizaes, os administradores ou gestores so pessoas

responsveis pelo desempenho de outras pessoas, que formam sua equipe, e
sobre essa equipe tem autoridade. A autoridade um tipo especial de recurso,
que d aos gestores a capacidade ou o poder de tomar decises e acionar o
trabalho de seus funcionrios e outros recursos. Nas organizaes os gestores
tambm so chamados de chefes.

Os gestores/gerentes de organizaes formam um grupo, chamado
administrao ou gerncia. As pessoas que integram esse grupo
desempenham um mandato (tm autoridade e responsabilidade
durante um perodo), tambm chamado administrao ou governo.
Em resumo, todos administram, nas mais variadas escalas de utilizao

de recursos para atingir objetivos. Portanto, as competncias administrativas
(ou competncias gestoras) so importantes para qualquer pessoa que tome
decises sobre a utilizao de recursos para realizar objetivos, ou seja, em
ambientes onde essas decises so tomadas.
Teorias da Administrao
O que uma teoria?
Um conjunto de proposies que procuram explicar os fatos da realidade

pratica considerada uma teoria. Teoria uma palavra elstica, que
compreende no apenas proposies que explicam a realidade prtica, mais
tambm princpios e doutrinas que orientam a ao dos administradores, e
tcnicas que so preposies para resolver problemas prticos.
Em suma podemos definir teoria dentro da administrao como: ideias
prticas que ajudam a entender e administrao as organizaes. Desta forma
podemos dizer que, sem teoria os fatos so silenciosos.
A teoria geral da Administrao o conjunto dessas teorias, que so
designadas por meio de diferentes termos:
Teorias so explicaes, interpretaes ou preposies sobre a

realidade. Por exemplo, a teoria da burocracia, teorias da motivao.
A prpria definio da administrao como processo de planejar,
organizar, executar e controlar uma teoria;
Enfoque, pensamento, abordagem ou perspectiva, um aspecto

particular das organizaes ou do processo administrativo,
selecionado para estudo e produo de conhecimentos. Enfoque

tambm uma forma de interpretar as organizaes e o processo
administrativos, por exemplo: enfoque sistmico, enfoque
comportamental.
Escola uma linha de pensamento ou conjunto de autores que

usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto especifico
para analisar, ou adotaram a mesma linha de raciocnio: escola das
relaes humanas, escola japonesa.
Modelo de Gesto (ou administrao) um conjunto de doutrinas e

tcnicas do processo administrativo. Muitas vezes o modelo est
associado a uma base cultural, como por exemplo, o modelo japons
de administrao.
Modelo de organizao um conjunto de caractersticas que

definem organizaes e a forma como so administradas. O modelo
de organizao o produto da utilizao de determinadas doutrinas e
tcnicas. Por exemplo, o modelo burocrtico de organizao.
Doutrina um principio de conduta, que contm valores, implcitos

ou explcitos. As doutrinas recomendam como agir, orientado os
julgamentos e decises dos administradores. Por exemplo, o
movimento da administrao cientifica tinha uma doutrina da
eficincia dos recursos. O movimento da qualidade tem uma doutrina
da satisfao do cliente.
Tcnicas so as solues para os problemas. Ao estudar e praticar a

administrao devem-se distinguir as tcnicas dos princpios ou
doutrinas em que se fundamentam. Os princpios so permanentes,
ao passo que as tcnicas tendem a ser transitrias.

2. HISTRIA DA ADMINISTRAO
A administrao como processo est implcito nas organizaes a desde

que se faz necessrio a administrao dos recursos. Desta forma podemos
considerar a administrao como processo desde 4.000 anos antes de cristo,
com as construes das pirmides do Egito, um dos empreendimentos mais
complexos da antiguidade.
possvel perceber que neste e muitos outros empreendimentos
realizados na antiguidade existiam pessoas responsveis por criarem e
dirigirem as organizaes, o que levavam a necessidade de explicaes,
princpios e tcnicas, para entenderem e resolverem problemas que ocorriam.
Somente nos ltimos 150 anos que a administrao tornou-se um corpo
organizado de conhecimento ou teorias, assumindo assim a estatura de uma
disciplina com vida prpria.
Muitas das teorias e tcnicas usadas para administrar as organizaes
nos dias de hoje so ideias que evoluram de prticas do passado. Pases,
exrcito e organizaes religiosas vm h muito tempo criando solues para
lidar com recursos e realizar objetivo.
Grandes
Projetos no Organizaes Grcia Roma Renascimento Revoluo
Oriente Militares Industrial
Desde 4.000 Desde 3.500 500 a. C Entre VII a.C Sculo XVI Sculo XVIII
a.C a.C e IV d.C
Administrao Organizao, Democracia, Administrao Retomada dos Inveno das
de projetos disciplina, tica, de imprio valores fbricas,
de hierarquia, qualidade, multinacional, humanistas, surgimento
engenharia: logstica, mtodo formao de grandes dos
cidades, planejamento cientfico. executivos, empresas de sindicatos,
pirmides, de longo grandes comrcio, incio da
projetos de prazo, empresas inveno da administrao
irrigao. formao de privadas, contabilidade, como
recursos exrcito Maquiavel. disciplina.
humanos. profissional.

Grcia
No sculo V.a.C., comeou na Grcia um frtil perodo de produo de
idias que viriam a influenciar profundamente a prtica da administrao. Muito
mais que isso, as idias dos gregos contam-se entre as mais importantes
contribuies para a civilizao. Algumas das idias que influenciaram a
administrao moderna:
Partenon - Atenas
Democracia: H 2.500 anos os gregos inventaram e implantaram

a administrao democrtica de suas cidades-estados. A
democracia participativa foi uma grande inovao, em uma poca
em que os monarcas governavam segundo os interesses da
aristocracia ( o governo dos poucos que detinham a maior parte
da riquezas).
tica: No dialogo O Politico, Plato defende a idia de que a

responsabilidade fundamental dos polticos (os administradores
da polis, a cidade) era promover a felicidade dos cidados.
Administrar a cidade segundo os princpios da tica absoluta, de
acordo com os interesses dos cidados, uma proposio de
todos os filsofos gregos.

Qualidade: Entre os gregos, qualidade era o ideal da excelncia,
ou aret. Excelncia a caractersticas que distinguem algo pela
superioridade em relao aos semelhantes e depende do
contexto. Para o cavalo de corrida, a velocidade. No homem a
superioridade moral, intelectual e fsica. Para Plato, o teste
bsico de qualquer ao pblica consistia em perguntar: isso faz
os homens melhores do que eram antes? Qualidade como
sinnimo de melhor e nvel mais alto de desempenho so
conceitos que continuam atuais depois de sculos.
Roma e a igreja Catlica

Princpios e tcnicas de administrao construram e mantiveram Roma
durante seus 12 sculos de existncia, como monarquia, republica e imprio. A
capacidade de construir e manter o domnio sobre o que hoje a Europa
comprova as aguadas habilidades administrativas dos romanos. Tambm
importante lembrar que a m administrao ajudou destruir Roma no final de
seu longo perodo de glria. No entanto, muitas de suas concepes ainda
sobrevivem no Direito, na administrao pblica e na Igreja Catlica.
Construo e administrao do Imprio: Roma apresenta o

primeiro caso do mundo de organizao e administrao de um
imprio multinacional. Para cuidar desse imprio, os romanos
criaram diferentes tipos de executivos: reis, imperadores, csares,
cnsules, magistrados e outros.
Grandes empresas: A tributao das cidades era uma das

principais fontes de receita do Estado. Os coletores de impostos
(publicanos) arrendavam o direito de recolher os impostos e
assumiam a obrigao de remunerar o Estado. Para explorar
esse mercado, criaram-se grandes empresas sob a forma de
sociedades por aes. As assemblias de acionistas escolhiam
um presidente, que era assessorado por um conselho
administrativo. Havia os scios portadores de aes, com mais

direito que os simples investidores. As provncias, normalmente,
eram exploradas de forma predatria por esses empresrios.
Igreja Catlica: A medida que o Imprio Romano desaparecia,

outra organizao de grande porte comeava a escrever sua
histria. A igreja Catlica herdou muitas das tradies
administrativas dos romanos, a comear pela administrao de
territrio. Com suas dioceses, provncias e vigrios, a Igreja
copiou no apenas o tipo de organizao geogrfica, mas
tambm a linguagem que os romanos usavam para designar os
administradores locais.
Organizaes Militares
H mais de 3.000 anos, os exrcitos vm criando solues para a

administrao de grandes continentes de pessoas envolvidas em operaes
complexas e arriscadas. Conceitos sobre estratgia, planejamento, logstica e
hierarquia, que so usados hoje no apenas nas foras Armadas, mas tambm
em todos os tipos de empreendimentos, nasceram com os militares do passado
distante.
Exrcito assrio: A partir do sculo XIV a.C., o imprio assrio
controlou a Mesopotmia. Comeou ento um perodo de
importantes avanos no campo da organizao militar. Por volta
do sculo VIII a.C., os exrcitos assrios desenvolveram as
caractersticas que vieram a servir de modelo para exrcitos
posteriores, destacando-se a logstica: depsitos de suprimentos,
colunas de transportes, companhias para a construo de pontes.
No incio do sculo VII a.C., construam navios que desciam pelo
Rio Tigre e depois eram carregados para Eufrades, chegando em
seguida ao Golfo Prsico. Eram ento abastecidos com soldados,
cavalos e provises, para fazer campanhas na regio que viria a
ser o sul do Ir. Os assrios tiveram o primeiro exrcito de longo
alcance, capaz de fazer campanhas distantes at 500 quilmetros
de suas bases.

Exrcito romano: No sculo III a.C., o exrcito romano havia
avanado muito em termos de organizao e j apresentava
caractersticas que poucos se modificaria nos sculos seguintes,
como alistamento de profissionais, regulamentao,
burocratizao, planos de carreira e organizao. O que faria do
exrcito romano o modelo para os prximos milnios, no
enquanto era o centurio. Os centuries formaram a primeira
corporao de oficiais profissionais da histria. Comando em
campanha, motivao dos soldados e transmisso do cdigo de
disciplina eram suas principais responsabilidades.
Sun Tzu e a arte da guerra: Sun Tzu um autor chins que

escreveu no sculo IV a.C. a respeito de estratgia militar.
Embora a verdadeira identidade de Sun Tzu seja objeto de
polmicas, quem quer que tenha escrito com esse nome
desenvolveu, no tratado A arte da guerra, teorias que
recomendavam evitar a batalha, intimidar psicologicamente o
inimigo e usar o tempo, em vez da fora, para desgast-lo e
atac-lo quando estiver desprevenido. A arte da guerra um
manual de recomendaes que sobreviveu passagem dos
sculos por tratar de princpios fundamentais permanentes, sobre
planejamento, comando e doutrina, entre outros assuntos.
Maquiavel
Das muitas contribuies do renascimento para a administrao, as
idias de Maquiavel (1969-1527) contam-se entre as mais influentes. Sua obra
mais conhecida O prncipe, na qual faz recomendaes sobre como um
governante deve comportar-se. Maquiavel pode ser entendido como um
analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizaes
complexas. Se tivesse vivido entre os sculos XX e XXI, certamente seria um
escritor de textos de administrao e liderana. Muitas de suas idias poderiam
ser endossadas em qualquer poca sem restries, como por exemplo:

A primeira qualidade do prncipe a qualidade dos homens que o
cercam. Maquiavel acredita na importncia do trabalho de equipe
como o aspecto mais relevante no trabalho do dirigente. O
prncipe deveria procurar os colaboradores individualmente mais
capazes, que tambm soubesse trabalhar em conjunto.
A aprovao dos governados essencial para o sucesso dos

governantes. No importa por qual meio o prncipe chegue ao
poder, herana ou usurpao. Qualquer tipo do governo,
monrquico, aristocrtico ou democrtico, depende sempre do
apoio em massa.
Independente de sua origem, o governante deveria, pelo exemplo

pessoal, inspirar os governados. Em situao de perigo, o
prncipe deveria tentar fortalecer o moral e esprito de seus
governados, incentivando-os com o uso de qualidades intangveis
de liderana.
Influncia da Revoluo Industrial

Com a inveno da maquina a vapor por James Watt (1736-1819), sua
posterior aplicao produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que
modificou completamente a estrutura social e comercial da poca, provocando
profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que, em
um lapso de um sculo, foram maiores do que as mudanas ocorridas no
milnio anterior.
a chamada Revoluo Industrial que se iniciou na Inglaterra e que

pode ser dividida em duas pocas distintas:
1780 a 1860: 1 Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do

ferro;
1860 a 1914: 2 Revoluo Industrial ou ao e da eletricidade;

A revoluo Industrial surgiu como uma bola de neve em acelerao
crescente e alcanou todo eu mpeto a partir de XIX. A 1 Revoluo
Industrial passou por quatro fases distintas:
1 Fase: Mecanizao da indstria e da agricultura ( Fim do sculo XVIII)
Inveno da maquina de tear pelo ingls Hargreaves (1767);
Inveno da maquina de tear hidrulico, por Arkwright (1769);
Inveno da maquina de tear mecnica criado por Cartwright (1785);
Descaroador de algodo criado por Whitney (1785);
Desta forma houve a substituio do homem e a fora motriz muscular do

homem, do animal ou da roda de gua. Eram mquinas grandes e pesadas,
mais com o incrvel superioridade sobre os processos manuais de produo da
poca.
Um exemplo est no descaroador de algodo, a maquina em

funcionamento tinha o poder de trabalhar em cima de mil libras de algodo,
enquanto no mesmo tempo um escravo conseguia trabalhar apenas cinco
libras.
2 Fase: A aplicao da fora motriz industria
A descoberta da fora elstica do vapor, por Dnis Papin no sculo XVII;
A descoberta ficou sem aplicao at 1776, quando Watt inventou a

mquina a vapor. Com a aplicao do vapor s maquinas, iniciam-se grandes
transformaes:
oficinas (que se converteram em fbricas);
transportes,;

comunicao ;
agricultura;
3 Fase: O desenvolvimento do sistema fabril
O arteso e sua pequena oficina desapareceram para ceder lugar ao

operrio e as fbricas e usinas baseadas na diviso de trabalhos. Surgem
novas indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massas
humanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provoca a
urbanizao.
4 Fase: Um espetacular aceleramento dos transportes e das

comunicaes
Navegao a vapor, Robert Fulton (1807);
Locomotiva a vapor, e a primeira estrada de ferro, Stepheson,

Inglaterra (1825), EUA (1829) e Japo (1832). Meio de transporte
que se propagou rapidamente durante o sculo XVII e comeo do
sculo XIX;
Telegrafo eltrico, Morse (1835);
Telefone, Graham Bell (1876);
A partir de 1860, a Revoluo Industrial entrou em sua segunda fase,

chamada de a 2 Revoluo Industrial, trs fatos importantes foram
importantes nesta fase:
O aparecimento do processo de fabricao do ao (1856);
O aparecimento do dnamo (1873);
A inveno do motor de combusto interna (1873);

A 2 Revoluo Industrial teve com principais caractersticas:
Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico;
Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como

fontes de energia;
Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do

trabalhador;
Crescente domnio da industria pela cincia;
Transformaes radicais nos transportes e nas comunicaes. As

vias frreas so ampliadas. A partir de 1880, Daimler e Benz
constroem automveis na Alemanha;
Desenvolvimento de novas formas de organizaes capitalistas;
Outros fatos de importante ocorrido na 2 Revoluo Industrial foram:
Transferncia da habilidade do arteso para a mquina: Para

produzir com maior rapidez,em maior quantidade e com melhor
qualidade, permitindo forte reduo nos custos de produo;
Substituio da fora animal ou dos msculos humano pela

potencia da maquina a vapor, e posteriormente pelo motor, permitindo
assim, maior produo e economia;
O rpido e intenso fenmeno da maquinizao das oficinas provocou

fuses de pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores e que aos
poucos, foram crescendo e se transformando em fbricas. O operrio foi
substitudo pela maquina nas tarefas que se podia automatizar e acelerar
pela repetio.
Ocorreu um grande processo de diviso de trabalhos e especificidade

nos processos de produo. A unidade domestica de produo desapareceu e
com a mecanizao os operrios no necessitavam de habilidades artesanais,

sendo que os mesmos possuam jornadas de trabalhos de 12 ou 13 horas em
condies perigosas e insalubres, provocando assim acidentes em larga
escala.
O crescimento era muito rpido e ocorria de forma desordenada. No

mesmo tempo que ouve a migrao dos camponeses para os grandes centros
industriais, surge um surto acelerado e desorganizado de urbanizao. Desta
forma o capitalismo se solidifica e nasce uma nova classe social: o
proletariado.
O baixo padro de vida, a promiscuidade nas fbricas e os riscos de

graves acidentes e as longas jornadas de trabalho foram motivos de diversos
embates entre os proprietrios e os operrios. A organizao e a empresa
moderna nasceram com a Revoluo Industrial graas a vrios fatores, como:
A ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia;
O avano tecnolgico e a aplicao dos progressos cientficos

produo, a descoberta de novas formas de energia e a enorme
ampliao de mercados;
A substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de

produo;
O incio da histria da administrao foi predominantemente uma historia

de cidade, de pases, governantes, exrcitos e da Igreja. A Revoluo Industrial
provocou o surgimento das fbricas e o aparecimento da empresa industrial e,
com isso, provou as seguintes mudanas na poca:
Aparecimento das fbricas e das empresas industriais;
Substituio do arteso pelo operrio especializado;
Crescimento das cidades e aumento da necessidade de

administrao pblica;

Surgimento dos sindicatos como organizao proletria a partir
do sculo XIX. Somente a partir de 1890 alguns deles foram
legalizados;
Incio do marxismo em funo da explorao capitalista

(diviso igualitria do capital);
Doutrina social da Igreja para contrabalanar o conflito entre

capital e trabalho;
Primeiras experincias sobre administrao de empresas;
Consolidao da administrao como rea de conhecimento;
Inicio da Era Industrial que se prolongou at a ltima dcada

do sculo XX;

3. ESCOLA CLSSICA
Em 1880 havia cerca de 2.700.000 trabalhadores industriais nos Estados

Unidos. Em 1900 o nmero havia aumentado para 4.500.000. Havia nesse ano
mais de 1.000 fbricas que tinham entre 500 e 1.000 empregados. Outras 450
fbricas empregavam mais de 1.000 empregados. As maiores fbricas
empregavam de 8.000 a 10.000 pessoas, eram usinas siderrgicas.
Taylor e o movimento da administrao cientfica
Frederick Winslow Taylor foi o criador e participante mais destacado do

movimento da administrao cientifica. Seu trabalho junta-se ao de outras
pessoas que, na mesma poca, compartilhavam esforos para desenvolver
princpios e tcnicas de eficincia, que possibilitassem resolver os grandes
problemas enfrentados pelas empresas industriais.
Apesar de nem todos trabalharem simultaneamente em um mesmo

grupo, essas pessoas so consideradas todas participantes do movimento da
administrao cientifica. Taylor a figura mais importante desse movimento
no apenas pela natureza de suas contribuies, mais tambm porque muitos
o reconheciam como sua liderana.
Entre 1874 e 1878 ele trabalhou para uma empresa fabricante de

bombas hidrulicas, onde aprendeu o oficio de torneiro. Foi tambm nessa
empresa que comeou a observar o que considerava m administrao, corpo

mole dos funcionrios e relao de m qualidade entre os trabalhadores e os
gerentes.
Em 1878, ingressou na Midvale Steel, uma siderrgica, na qual passou

12 anos, comeando como trabalhador e terminando como engenheiro chefe.
Nesse perodo, retomou seus estudos, no curso de engenharia. Estudando
noite, obteve em 1883 o ttulo de mestre em engenharia. Tambm comeou a
desenvolver os primeiros de uma srie de muitos aprimoramentos tcnicos.
Taylor se tornou um engenheiro brilhante, tendo patenteado muitas invenes.
Foi na Midvale que observou os problemas das operaes fabris

(encontrados em algumas empresas at os dias de hoje). Por exemplo:
A administrao no tinha noo clara da diviso de suas

responsabilidades com o trabalhador;
No havia incentivos para melhorar o desempenho do

trabalhador;
Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades;
As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no

palpite;
No havia integrao entre os departamentos da empresa;
Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no

tinham aptido;
Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho

significaria recompensas tanto para eles prprios, quanto para a
mo de obra;
Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da

qualidade da produo;
Ao longo de sua carreira, Taylor procurou resolver esses e outros

problemas que eram e continuam sendo comuns nas empresas. De suas
observaes e experincias, ele comeou a desenvolver seu sistema de

administrao de tarefas, mais tarde conhecido como sistema Taylor,
taylorismo e, finalmente, administrao cientfica.
1890 e 1883, atuou como gerente geral de uma empresa

fabricante de papel;
1883, se estabeleceu como consultor (Em seu carto de visita

propunha sistematizar a administrao do cho de fbrica, neste
mesmo ano, foi contratado como consultor exclusivo de uma
grande empresa siderrgica, a Bethlehem Steel;
1901 deixou a Bethlehem e retornou a Filadlfia, dedicando-se a

divulgar suas idias.
1910 foi criada a Sociedade para a Promoo da Administrao

Cientifica;
1915, ano de sua morte, a Sociedade passou a se chamar

Sociedade Taylor, reconhecendo assim sua importncia para a
administrao;
Movimento da Administrao Cientifica

O movimento se desenvolveu em trs momentos:
PRIMEIRA FASE SEGUNDA FASE TERCEIRA FASE
Ataque ao problema Ampliao de Consolidao dos

dos salrios. escopo, da tarefa princpios;
para a
Estudo sistemtico administrao; Proposio de
do tempo. diviso de autoridade
Definio de e responsabilidade
Definies de princpios de dentro da empresa;
tempos-padres. administrao do
trabalho; Distino entre
Sistema de tcnicas e princpios;
administrao de
tarefas;

Primeira Fase Administrao Cientifica
O problema dos salrios
Nesta poca o sistema de pagamento era realizado por pagamento por

dia trabalhado e pagamento por pea produzida, tinham o efeito de fazer o
trabalhador acreditar que seu esforo beneficiava apenas o patro. Desta
forma, os trabalhadores no se empenhavam como os engenheiros e os
empregadores achavam que seria adequado, pois seguiam a seguinte forma
de raciocnio:
No sistema de pagamento por dia, os trabalhadores no viam

vantagem em produzir o que eles prprios achavam adequado;
No sistema de pagamento por pea produzida, quando a

produo aumentava muito, os administradores diminuam o valor
pago por pea. Sendo assim, os trabalhadores sabendo o que
acontecia, mantinham a produo num nvel propositadamente
baixo;
Para a resoluo deste problema, o desinteresse que os dois sistemas

geravam no trabalhador, nesta poca j se ouviu na implementao da
participao do empregado nos lucros da empresa, sistema este que j era
praticado na Europa desde 1842. Em contrapartida o sistema tambm
apresentava imperfeies, uma vez que as flutuaes nos lucros, beneficiam e
prejudicam o empregado, devido a fatores ( como o preo da matria prima ou
decises gerenciais), sobre os quais os trabalhadores no tinham controle.
Todo esse debate continuaria atual nas dcadas seguintes. Muitos dos
problemas que o originaram continuariam sem soluo definitiva.
Proposta de Taylor
Em 1895, Taylor apresentou Sociedade o que considerado o

primeiro trabalho da administrao cientifica: A piece-rate system (Um sistema

de pagamento por pea). Apesar de apresentado em 1895, o documento
relatava problemas enfrentados por Taylor e solues nas quais ele vinha
trabalhando desde15 anos antes. Em A piece-rate system , Taylor prope um
mtodo para eliminar a diminuio do valor pago por pea.
nesse mtodo que residem as razes da administrao cientifica.

Taylor argumentou que a administrao deveria primeiro procurar descobrir
quanto tempo levaria para que um homem, dando o melhor de si, completasse
uma tarefa. A administrao poderia ento estabelecer um pagamento por
pea de forma que o trabalhador se visse compelido a trabalhar o suficiente
para assegurar remunerao razovel.
De acordo com Taylor, o caminho para resolver o problema dos salrios

era descobri, de maneira cientifica exata qual a velocidade mxima em que o
trabalho poderia ser feito. Sua resposta para esse problema foi o que ele
chamou estudo sistemtico e cientifico do tempo, que consistia em dividir
cada tarefa em seus elementos bsicos e, com a colaborao dos
trabalhadores em cronometr-las e registr-las.
Em seguida, eram definidos tempos-padres para os elementos bsicos.

Esse procedimento era a base do sistema de administrao de tarefas, que
compreendia ainda a seleo de trabalhadores e o pagamento a incentivos. O
sistema de administrao de tarefas permitia que a administrao controlasse
todos os aspectos da produo e dispusesse do trabalho padronizado que era
essencial para a eficincia.
A principal razo para a inveno do estudo dos tempos, do qual surgiu

a administrao cientifica, foi a busca da preciso para definir o valor dos
salrios. Posteriormente, percebeu-se que o estudo de tempos (e, em seguida,
tempos e movimentos) era o processo que tinha o valor intrnseco de permitir o
aprimoramento do trabalho operacional, atravs da racionalizao dos
movimentos. Mais tarde, ao juntar-se s idias de Gilbreth, o sistema de
administrao de tarefas de Taylor formou a base do estudo de tempos e
movimentos.

Desta forma, podemos considerar o ataque ao problema dos salrios
como o primeiro estgio do movimento da administrao cientfica.
Segunda Fase Administrao Cientifica

Com o passar dos anos, a questo dos salrios passou para plano
secundrio, porque ficou evidente que constitua to somente um aspecto de
um contexto muito maior.
Na segunda fase do movimento da administrao cientifica, a nfase

deslocou-se, da produtividade do trabalhador, para o aprimoramento dos
mtodos de trabalho. Esta segunda fase corresponde ao estudo Shop
management (Administrao de operaes fabris), de 1903, mais no um
nico momento cronolgico, uma vez que abrange eventos muito anteriores a
esse ano, nos quais Taylor estivera envolvido desde que apresentara o
trabalho anterior, A piece-rate system. A segunda fase um desenvolvimento
terico, compreendendo o aumento do escopo da administrao cientfica, que
se torna um sistema mais abrangente de administrao.
Em Shop management, Taylor fez se tornaria a caracterstica distino

entre o homem mdio e o homem de primeira classe. Segundo Taylor, o
homem de primeira classe altamente motivado e realiza seu trabalho sem
desperdiar tempo nem restringir para produo. Idealmente, tal pessoa
deveria ser selecionada para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e
incentivada financeiramente.
Mesmo um homem de primeira classe torna-se altamente ineficiente se

lhe faltassem incentivos ou se houvesse uma presso do grupo de trabalho
para diminuir a produo. Na mesma obra Taylor apresenta sua concepo
dos princpios da administrao de uma empresa, baseando nos seguintes
itens:
Seleo e Treinamento de pessoal;
Salrios altos e custos baixos de produo;
Identificao da melhor maneira de executar tarefas;

Cooperao entre administrao e trabalhadores;
Terceira Fase Administrao Cientifica

As ideias do estudo Shop management foram repetidas com palavras
ligeiramente diferentes no livro Princpios de administrao cientifica de 1911.
Nesta terceira obra, Taylor sintetiza os objetivos da administrao cientifica:
Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para substituir

o velho mtodo emprico;
Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o

trabalhador, que no passado, escolhia seu prprio trabalho e treinava-se
o melhor que podia;
Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o

trabalho seja feito de acordo com princpios da cincia que foi
desenvolvida;
Existe uma diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a

administrao e os trabalhadores. A administrao incumbe-se de todo o
trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores,
enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da
responsabilidade recaam sobre a mo de obra;
Taylor acreditava no incentivo para o trabalhador individual, que atenderia

ao desejo de ganho material e estimularia o crescimento pessoa.Nas palavras
de Taylor:
A prosperidade mxima de cada empregado significa no apenas salrios

mais altos mas tambm, e mais importante, significa o desenvolvimento de
cada homem sua condio de eficincia mxima. A maioria das pessoas
acredita que os interesses fundamentais dos empregados e empregadores so
antagnicos. A administrao cientifica no entanto, tem por principio que os
verdadeiros interesses dos dois so idnticos.

Os princpios marcam a terceira e ltima fase da administrao cientifica.
Nesta fase, alm de reafirmar as idias expostas anteriormente, a cientfica
ampliou-se, para recomendar mudanas nas responsabilidades dentro da
empresa.
A principal mudana recomendada era a criao de um departamento de

planejamento, ao qual caberia o trabalho eminente intelectual, de estudar e
propor os aprimoramentos no cho de fbrica. Os trabalhadores e seus
supervisores imediatos deveriam ocupar-se exclusivamente da produo. Toda
atividade cerebral deve ser removida da fbrica e centralizada no departamento
de planejamento, propunha Taylor.
A segunda mudana era a ampliao da quantidade de supervisores

funcionais, cada um cuidando de um aspecto do trabalho operacional. Estas
recomendaes forma abandonadas e ficaram entre as proposies da
administrao cientfica que no sobrevivem passagem do tempo e
modernizao das organizaes.
Taylor tambm fez uma distino entre a filosofia e os mecanismos da

administrao cientfica. Os mecanismo, ou tcnicas, eram:
Estudos de tempos e movimentos;
Padronizao de ferramentas e instrumentos;
Padronizao de movimentos;
Convenincia de uma rea de planejamento;
Cartes de instrues;
Sistema de pagamento de acordo com o desempenho;
Clculo de custos;
Taylor entendia esses dispositivos da eficincia como auxiliares da

administrao cientfica, ou maneiras de colocar em prtica os princpios da
administrao cientifica. Assim, Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um
modelo de administrao, entende-se como tal um sistema de idias e

doutrinas aliadas a tcnicas ou ferramentas. Para Taylor, a administrao
cientfica era uma revoluo mental, uma revoluo na maneira de encarar o
trabalho e as responsabilidades em relao empresa e aos colegas.
Um exemplo dos mtodos de Taylor foi a experincia na qual

demonstrou que a produtividade mais elevada resulta da minimizao de
esforo muscular. Essa uma das idias fundamentais da administrao
cientfica: a produtividade resulta da eficincia do trabalho e no da
maximizao do esforo.
A questo no trabalhar duro, nem depressa, nem bastante, mais

trabalhar de forma inteligente. At hoje essa idia no se firmou
completamente, uma vez que ainda h quem acredite que a produtividade
mais elevada quando as pessoas trabalham muito e sem interrupo, ou que o
homem produtivo quando trabalha velocidade mxima. O que vai
totalmente contra as proposies de Taylor e da administrao cientfica.
Demais integrantes do Movimento Administrao Cientfica

Em torno das idias da administrao cientifica, congregam-se diversos
seguidores e colaboradores de Taylor, bem como pessoas que trabalharam
independente dele, mais que vieram mais tarde a integrar-se ao grupo que
liderou a administrao cientifica. Esse grupo era muito maior que o nmero
relativamente pequeno de seus membros que se tornaram mais conhecidos: o
prprio Taylor, Frank e Lillian Gilbreth, Hanry Gantt e Hugo Munsterberg.
Movimento da Administrao Cientifica

nfase nos Processos
Taylor Princpios da Administrao Cientifica
Gantt Grfico de Gantt
Treinamento profissionalizante
nfase no trabalhador
Gilbreth Estudo de movimento da fadiga
Psicologia aplicada
Munsterberg Psicologia industrial
Frank e Lillian Gilbreth e o estudo de movimentos

Frank Bunker Gilbreth nasceu em 1868. Embora tivesse sido admitido no
Masschusetts Institute of Technology, decidiu abandonar os estudos para
aprender o oficio de pedreiro. Trabalhando para empresa de construo,
chegou a superintendente aos 27 anos. Nesse perodo, comeou a fazer
observaes sobre os movimentos e inventou os andaimes mveis, que
facilitavam o trabalho de colocao de tijolos.
Em 1895, criou sua empresa produtora de concreto. Nessa poca, a
construo civil era um ramo de negcios que estava na infncia. Gilbreth
inventou muitos dispositivos, inclusive misturadores de concreto, correias
transportadoras e barras de reforo.
Sua empresa cresceu muito, chegando a trabalhar no Canad e na
Europa. Fabricava casas, fbricas, usinas e cidades inteiras. Em 1909,
publicou o livro Bricklaying system (Sistema de Construo), no qual incluiu
suas primeiras observaes sobre o estudo de movimento. Em suas prprias
palavras:
O estudo de movimento deste livro nada mais que o comeo de
uma era do estudo de movimentos, que ir um dia influenciar
todos nossos mtodos de ensinar profisses. Cortar e
aumentar custos e aumentar a eficincia e o salrio dos
trabalhadores. Para ter sucesso (a) o trabalhador precisa
conhecer o seu ofcio, (b) deve rpido e (c) deve fazer o mnimo
de movimentos para alcanar o resultado desejado.
Em 1912, Frank Gilbreth estabeleceu-se como consultor. Trabalhando

independentemente de Taylor, Gilbreth fazia algo muito semelhante. Suas
preocupaes eram muito parecidas, embora Gilbreth estivesse interessado
em construo e no em engenharia, e em movimentos e no no tempo, como
Taylor.
Em 1907, os dois se encontraram e Gilbreth tornou-se um apstolo das
idias de Taylor. Em 1910, os dois se encontraram e Gilbreth tornou-se um
apstolo das idias de Taylor. Em 1910, Gilbreth acompanhou Taylor e Gantt
numa visita Inglaterra, para uma reunio tcnica sobre a produo de ao.
Gilbreth foi um dos principais mentores da criao da Sociedade para a
Promoo da Administrao Cientifica, que se tornaria a Sociedade Taylor.

A influncia de Taylor pode ser observada no livro Motion study (Estudo
de movimentos), de 1911, no qual Gilbreth foi alm da construo civil,
abordando o trabalho em seu sentido mais amplo. Nessa obra, Gilbreth
menciona o desperdcio de terra por meio da eroso, mais diz que isso no
nada, se comparado com o desperdcio de produtividade humana.
Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o estudo sistemtico e a
racionalizao dos movimentos necessrios para a execuo das tarefas.
Gilbreth dedicou particular ateno fadiga, no que foi ajudado por sua mulher,
Lillian Moller Gilbreth.
Lillian Moller nasceu em 1878. Superando os preconceitos contra as

mulheres, que era predominante na poca, Lillian Moller obteve ttulo de
bacharel (Literatura Inglesa) e mestre (Psicologia), casou-se com Frank
Gilbreth, decidindo mudar o foco de seus estudos para psicologia, a fim de
acompanhar o trabalho do marido. Em 1914, publicou The psychology of
management (Psicologia da administrao), que em 1915, se tornaria sua tese
de doutorado.
Em 1912, o casal publicou Primer of scientific management (Introduo

administrao cientifica), uma tentativa de divulgar a administrao cientifica
para o grande pblico. Nesse livro, os Gilbreth enfatizaram o estudo de
movimentos, em detrimento do estudo de tempos, que era a nfase de Taylor.
Os Gilbreth vo alm dos limites da administrao cientifica, para abordar as
questes que Elton Mayo aprofundaria mais tarde.
Em 1916, os Gilbreth publicaram Fatigue study (Estudo da fadiga), obra
que combina uma sntese da administrao cientifica com a viso da psicologia
industrial. Nesse livro, os Gilbreth dividiram a fadiga em duas categorias:
necessria (resultante da atividade que precisa ser feita para completar uma
tarefa) e desnecessria (resultante da atividade que no precisaria ter sido
feita).
Para minimizar a fadiga, segundo Gilbreth, o caminho o estudo
cientifico dos movimentos e a introduo de aprimoramento nos mtodos de
trabalho. A fadiga desnecessria seria sensivelmente reduzida, se o ambiente
de trabalho fosse redesenhado, e a fadiga necessria seria minimizada por

meio de tcnicas mais eficientes e de perodos de descanso. Os Gilbreth
tambm propuseram a reduo das horas dirias de trabalho e a implantao
ou o aumento de dias de descanso remunerado:
O objetivo da vida a felicidade, no importa o que signifique

felicidade. A eliminao da fadiga, comeando com um desejo de
conservar a vida humana e eliminar o desperdcio, deve aumentar
os Minutos de Felicidade.
Henry Gantt
Henry Gantt nasceu em 1861. Em 1884, formou-se em engenharia

mecnica. Em 1887, foi trabalhar para a Midvale Steel, onde se tornou
assistente de departamento de engenharia. Taylor era o engenheiro chefe de
produo. Em 1888, tornou-se assistente de Taylor. Gantt era tambm um
inventor prtico e junto com Taylor registrou seis patentes.
Gantt ficou na Midvale at 1893. Em 1899, foi para a Bethlem, trabalhar

novamente com Taylor. Em 1903, apresentou ASME um trabalho, A
Graphical Daily Balance in Manufacturing (Controle de grfico dirio da
produo), no qual descreveu um mtodo grfico de acompanhar fluxos de
produo. Esse mtodo torna-se o grfico de Gantt.
Em 1901, estabeleceu-se como consultor em administrao. Foi um dos

primeiros especialistas em eficincia a entrar no ramo. Em suas atividades de
consultor, observou certos problemas caractersticos do comportamento
humano, como resistncia a mudana e normas grupais, que interferiam na
produtividade.
Em 1908 publicou o trabalho Training workmen in habits of industry

(Treinamento de trabalhadores em hbitos industriais). Os pontos de vistas
dessa obra foram ampliados no trabalho Modern Methods of Training (Mtodos
modernos de treinamentos), de 1915.
Em 1917 os Estados Unidos da Amrica entraram na Primeira Guerra

Mundial. Gantt foi trabalhar para o governo, na coordenao da produo de

munio nas fbricas provadas e arsenais militares. O rgo em que Gantt
trabalhava coordenou a construo de 533 navios em 1918, uma
impressionante demonstrao de capacidade industrial. Ao final da guerra, os
americanos tinham 341 estaleiros com 350.00 trabalhadores, que haviam
construdo 1.300 navios em 18 meses. Nessa poca, Gantt desenvolveu
totalmente o grfico que leva seu nome, usando-o para coordenar o trabalho
das diversas fabricas e departamentos envolvidos no esforo de guerra.
Gantt morreu em 1919. Em 1922, Wallace Clark, um funcionrio de
Gantt, publicou o livro The Gantt Chart: a working tool of management (O
Grfico de Gantt: uma ferramenta da administrao). O livro foi traduzido para
8 idiomas e formou a base do sistema de planos quinquenais (5 anos) da Unio
Sovitica. A tcnica popularizou-se no mundo todo, tornando-se a mais
importante das tcnicas de planejamento e controle.
Nos ltimos anos de sua vida os interesses de Gantt expandiram-se
para a tentativa de compreender e influenciar a dinmica da sociedade
industrial. As ideias de Gantt estavam impregnadas de um idealismo que
pregava a cooperao entre patres e empregados, em lugar do autoritarismo
daqueles e da militncia destes. Gantt chegou perto de defender o socialismo,
com suas ideias sobre o mutualismo como caminho para a prosperidade
econmica.
Exemplo de Grfico de Gantt

Hugo Munsterberg
Hugo Munsterberg (1863-1916) reconhecido como visionrio que

previu o futuro da psicologia. Munsterberg recebeu o titulo de doutor em
psicologia da Universidade de Leipzig, em 1885, e de doutor em medicina, em
1887. Como estudante, trabalhou com Wilhelm Wundt, criador da psicologia
experimental. Em 1897, foi para Harvard, da qual se tornou professor e diretor
do programa de psicologia.
Em sua carreira, Munsterberg fez contribuies substanciais em quase

todos os campos da psicologia. Defendia a utilizao da psicologia em
situaes prticas, a ponto de ser chamado fundador da psicologia aplicada
nos EUA e na Europa. Foi presidente da American Psychological Association,
membro de diversos conselhos editoriais e orientador de estudantes que se
tornariam profissionais famosos.
Em 1910, Munsterberg e seus alunos comearam a realizar pesquisas
visando a aplicao da psicologia indstria. Em 1913, publicou o livro
Psychology and Industrial efficiency. Nesse livro, Munsterberg comea
elogiando Taylor. Em seguida, prope que o papel dos psiclogos na indstria
deve ser:
Ajudar encontrar os homens mais capacitados para o trabalho;
Definir as condies psicolgicas mais favorveis ao aumento
da produo;
Produzir as influncias desejadas, na mente humana, do
interesse da administrao;
Munsterberg desenvolveu alguns dos primeiros testes de seleo de

pessoal e era convidado frequentemente para dar consultoria a grandes
empresas industriais. Por volta de 1920, a psicologia industrial estava
estabelecida como ramo importante da administrao de empresas.

Crticas a Administrao Cientifica
A acolhida s ideias de Taylor teve altos e baixos. Na indstria e no

governo, despertava entusiasmo. Entre os trabalhadores, a impressa e os
polticos, provocou reaes desfavorveis. As crticas desses segmentos da
sociedade fundamentavam-se em dois receios:
Aumentar a eficincia provocaria desemprego;

A administrao cientifica nada mais era do que uma tcnica
para fazer o operrio trabalhar mais e ganhar menos;
Em 1911, a repercusso das crticas, especialmente por parte dos

trabalhadores arsenais militares, que eram civis e sindicalizados, motivou a
convocao de Taylor para fazer um depoimento no Congresso americano a
respeito da administrao cientifica.
Um dos congressistas mostrou a Taylor que a tcnica de Gilbreth havia

aumentado a eficincia do pedreiro em 300%, mas seus rendimentos haviam
crescidos apenas 30%. Taylor concordou com essa disparidade entre produo
e ganhos, mais argumentou que, em compensao, o pedreiro estava
gastando 1/3 de sua energia que gastava antes da introduo da tcnica de
Gilbreth.
O inqurito terminou com a proibio de uso de cronmetros e

pagamentos de incentivos, mais as demais tcnicas da administrao cientifica
foram preservadas, resultando em grandes ganhos de eficincia na produo
de armas e munies, i que somente fez aumentar o entusiasmo dos militares
americanos quando a Primeira Guerra comeou.
Nos anos que se seguiram a esse inqurito, a administrao cientifica

experimentou altos e baixos. Muitos auto-intitulados especialistas em
eficincia, alm de charlates sem qualificaes, propuseram-se a oferecer
consultoria orientada exclusivamente para os aspectos fsicos do trabalho,
ignorando as necessidades e atitudes dos trabalhadores. Esse desvio ajudou a

divulgar a imagem da administrao cientifica como proposta fria e calculista,
que enxergava os seres humanos como meras peas do processo produtivo.
Expanso do movimento
Apesar das crticas e dos desvios dos charlates, a administrao

cientifica havia chegado para ficar, porque suas aplicaes iam muito alm do
simples redesenho dos postos de trabalho. O movimento rapidamente ganhou
popularidade nos Estados Unidos e depois por todo o mundo, expandindo-se
metodicamente pelas dcadas seguintes.
A Guerra de 1914-18 deu aos americanos a oportunidade de aplicar em

larga escala e mostrar aos europeus novos padres de eficincia da operao
militar. Os franceses ficaram profundamente impressionados com a velocidade
das tropas americanas na construo de cais, estradas e linha de
comunicao. Em 1917, os franceses estavam aplicando intensamente os
princpios de Taylor no esforo de guerra. A edio francesa dos princpios de
Taylor chegava, nesse ano, aos 9.000 exemplares.
Em muitos outros pases, as ideias de Taylor despertavam grande

interesse e motivaram a criaes de organizaes para estudar e divulga-las,
bem como iniciativas similares. No Brasil, o IDORT Instituto de Organizao
Racional do Trabalho foi fundado em So Paulo para essa finalidade, nos
anos 30. Na ento recm-nascida Unio Sovitica, Lnin esteve entre os
grandes advogados do taylorismo, que considerava uma das maiores
realizaes cientifica do campo da anlise dos movimentos mecnicos durante
o trabalho, da eliminao dos movimentos suprfluos e desajeitados e do
planejamento dos mtodos corretos de trabalho.
Segundo Lnin, o taylorismo deveria a qualquer custo ser adotado como

forma de aumentar a produtividade do trabalhador sovitico. A ideia do
operrio padro outro desdobramento que surgiu desse entusiasmo pela
procura da melhor maneira de realizar tarefas. Nos anos 50, os japoneses
retomaram as ideias de Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito
de Kaizen (aprimoramento continuo), uma aplicao do taylorismo. Os
resultados alcanados com a aplicao dessa tcnica, bem como a

subsequente popularidade da guerra ao desperdcio, fariam os princpios da
administrao cientifica continuar desfrutando de grande interesse na virada do
milnio.
Produo em massa e linha de montagem
provvel que o taylorismo, como so conhecidas as tcnicas da

administrao cientifica, tivesse tido xito qualquer que fosse o estgio de
desenvolvimento da indstria na poca e em qualquer contexto ideolgico.
Porm, o taylorismo formou parceria com a notvel expanso da indstria e
com outra inovao revolucionria do inicio do sculo: a linha de montagem de
Henry Ford.
O principio da fabricao por meio da linha de montagem era conhecido
havia muito tempo, quando o movimento da administrao cientifica nasceu.
Desde os primrdios da Revoluo Industrial, bicicletas, armas, peas, livros e
jornais j eram produzidos em massa. Os venezianos, no sculo XVI, j
dominavam a montagem seriada de navios. Em 1785, Thomas Jefferson
descreveu uma fbrica de Versailles em que se utilizava o conceito de peas
intercambiveis:
Um aperfeioamento foi aqui obtido na fabricao de mosquetes que
talvez seja interessante chegar ao conhecimento do Congresso. Consiste em
fazer cada pea deles de modo to exatamente semelhante que a que
pertence a qualquer um possa ser utilizada em todos os demais mosquetes
existentes em armazm. Pouco tempo depois, um industrial chamado Eli
Whitney assinou um grande contrato para fabricar armas para o governo
americano e usou a mesma tcnica. Esse episdio esto na origem da
moderna produo massificada.
Princpios da produo em massa
Assim como o nome Taylor est associada a administrao cientifica, o

nome de Henry Ford (1863-1947), est associada a linha de montagem mvel,
mais esse foi apenas um dos inmeros avanos que ele criou e deixaram sua
marca na teoria e pratica da administrao. Foi Henry Ford quem elevou ao
mais alto grau os dois princpios da produo em massa, que a fabricao de

produtos no diferenciados em grande quantidade: peas padronizadas e
trabalhador especializado.
Peas e componentes padronizados e intercambiveis
Na produo massificada, cada pea ou componente pode ser montado

em qualquer sistema ou produto final. Para alcanar a padronizao, Ford
passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peas, em todo
o processo de manufatura.
Este principio deu origem ao controle da qualidade, cujo o objetivo era
garantir a uniformidade das peas. Alm da padronizao, Ford procurou
simplicidade, reduzindo o nmero de peas em seus produtos. Por exemplo. O
bloco de seu motor de quatro cilindros era uma nica pea fundida, ao passo
que seus concorrentes fundiam os quatros cilindros separadamente para
depois junt-los.
Especializao do trabalhador
Na produo massificada, o produto dividido em partes e o processo

de fabric-los dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo
corresponde montagem de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo
de pessoas, num sistema de produo em massa, tem uma tarefa fixa dentro
de uma etapa de um processo predefinido.
A diviso do trabalho implica a especializao do trabalhador. Na
produo artesanal, o trabalhador faz um produto do comeo ao fim- desde o
projeto at o controle de qualidade final- ou uma parte significativa de um
produto final.
Na produo de massa, as qualificaes do trabalhador resumem-se ao
conhecimento necessrio para a execuo de uma tarefa a clssica,
atividade de apertar parafusos, parodia por Charlie Chaplin, no Filme Tempos
Modernos. Essa mecanizao da atividade humana, que produz a alienao do
trabalhador, foi objeto das criticas mais contundentes que fizeram produo
massificada.

PRINCPIOS DA PRODUO EM MASSA
MAQUINAS ESPECILIZADAS TRABALHADOR ESPECIALIZADO
Mquinas especializadas Uma nica tarefa ou pequeno

Sistema universal de fabricao e nmero de tarefas
calibragem Posio fixa dentro de uma
Controle da qualidade seqncia de tarefas
Simplificao das peas O trabalhado vem at o trabalhador
Simplificao do processo produtivo As peas e mquinas ficam no posto
de trabalho
A linha de montagem de Henry Ford

No comeo, a Ford trabalhava artesanalmente. Em 1908, o tempo mdio
do ciclo (tempo total trabalhado antes de serem repetidas as mesmas
operaes) de um montador da Ford chegava a 514 minutos. Nesse sistema,
cada trabalhador ficava sempre na mesma rea de montagem e fazia uma
parte importante de um carro (por exemplo, colocar rodas, molas, motor) antes
de passar para o carro seguinte, que vinha at ele. Porm, era
responsabilidade do trabalhador apanhar as peas no estoque e traz-lo at
seu posto. Para cumprir esta responsabilidade, o trabalhador tinha que ir atrs
do trabalho.
A primeira providencia que Ford tomou para tornar esse processo mais
eficiente foi entregar as peas em cada posto, de onde os trabalhadores no
precisavam mais de ficar saindo o dia todo. Em seguida, Ford decidiu que o
montador executaria uma nica tarefa, andando de um carro para outro dentro
da fbrica. Em 1913, pouco antes de implantar a linha de montagem, o tempo
mdio de ciclo de cada montador da Ford havia cado para 2, 3 minutos.Logo
apareceram os problemas deste procedimento: a movimentao consumia
tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes de trabalhos, os

mais rpidos perdiam sua eficincia quando encontravam os mais lentos pela
frente.
A linha de montagem mvel
Em 1910, Henry Ford estabeleceu a primeira planta dedicada

exclusivamente montagem final de peas fabricadas em plantas distintas, que
eram em partes de um processo produtivo comum.
A linha de montagem mvel, na qual o produto em processo desloca-se
ao longo de um percurso enquanto os operadores ficam parados, desenvolveu-
se rapidamente em seguida. Em 1912, o conceito de linha de montagem, sem
mecanizao, foi aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes
eltricos.
Finalmente, no comeo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem
mvel e mecanizada para a montagem do chassi, que passou a consumir 1
hora e 33 minutos de trabalho,em contraste com as 12 horas e 28 minutos
necessrias no ano anterior, quando a montagem ainda era artesanal, Uma
fotografia da linha de montagem mvel de Ford.

A conseqncia foram espantosas. O tempo mdio do ciclo foi reduzido
para 1,19 minutos por causa da imobilidade do trabalhador. A nova tecnologia
tambm reduzia a necessidade de investimentos e capital, a velocidade maior
da produo reduzia tambm os custos dos estoques de peas espera da
montagem. Melhor de tudo, quanto mais carros eram fabricados, mais baratos
eles ficavam. Tudo isso incendiou a imaginao dos concorrentes.
Inovaes de Ford
Ford foi grande inovador em muitos outros aspectos. Tambm em

janeiro de 1914, adotou o dia de trabalho de 8 horas e duplicou o valor do
salrio, para 5 dolres por dia, medida que no foi vista com simpatia por seus
concorrentes. Mas ele achava que seus operrios deveriam poder comprar o
produto que fabricavam, o que sem dvida uma opinio avanada at mesmo
hoje em dia.
Homem de mentalidade orientada para o mercado, imaginava que seu
cliente mdio era o fazendeiro que tinha uma caixa de ferramenta e sabia
manej-las. O manual do proprietrio do Ford Modelo T, lanado em 1908, j
em formato de perguntas e respostas, explicava em 64 pginas como usar
ferramentas simples para resolver 140 provveis problemas que o carro
poderia ter. medida que se evidenciavam suas vantagens, o modelo Ford
atraa uma empresa aps outra, tornando-se rapidamente o padro de
organizao das empresas industriais nos Estados Unidos.
Expanso do modelo Ford
Junto com o trabalhador especializado, que se tornou principal elemento

da linha de montagem mvel, surgiram novas ocupaes. O engenheiro
industrial assumiu o planejamento do processo de fabricao. Faxineiros
limpavam periodicamente as reas de trabalho enquanto tcnicos circulavam
para calibrar e reparar as ferramentas.
Outros especialistas controlavam a qualidade, Os supervisores deveriam
procurar encontrar problemas na fabrica, para que a administrao superior
pudesse corrigi-los. No final da linha, havia os reparadores, que tinham muitas
das habilidades dos arteses originais e consertavam o que quer que estivesse

de errado. Neste sistema, o trabalhador especializado, mas sem grandes
qualificaes, no tinha perspectiva de ascenso profissional, que era um
privilgio dos engenheiros.
As vantagens competitivas desse mdulo impulsionaram a Ford a
primeira posio na indstria automobilstica mundial, virtualmente eliminando
as empresas artesanais, com exceo de algumas poucas que se mantiveram
no mercado de alto luxo. Em 1923, foram produzidos 2,1 milhes de unidades
do Modelo T. Em 1926, a Ford montava automveis em 19 pases, alm dos
Estados Unidos.
Em 1915, j era p principal fabricante na Inglaterra. Neste pas, na
Alemanha e na Frana, tinha fbricas completamente integradas no apenas
montadoras, no comeo dos anos 30. At o final da sua vida, foram produzidas
17 milhes de unidades do modelo T.
Desde antes da I Guerra, j havia uma peregrinao de industriais em
todo o mundo fbrica da Ford em Detroit. Henry Ford no fazia segredos de
suas tcnicas e suas ideias estavam disponveis para ser utilizada na Europa.
No entanto, a Segunda Guerra interrompeu os planos dos europeus para
utilizao da produo em massa na indstria civil, que s foi retomada nos
anos 50. No final dessa dcada, Volkswagen, Renault, Fiat e Mercedes-Benz
estavam produzindo em escala comparvel s empresas americanas, das
quais eram copias virtuais.
A grande aceitao dos princpios da administrao cientifica e da linha
de montagem responsvel pela notvel expanso da atividade industrial em
todo o mundo. Entretanto nesse exato instante em qualquer fbrica de grande
porte, em qualquer lugar do planeta, voc poder constatar que Taylor e Ford
iriam sentir-se em casa.
Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em
diferentes estgios de acabamento. Engenheiros de produo ou especialistas
em organizao e mtodos continuam circulando, fazendo anotaes em
pranchetas, desenhando fluxogramas, cronometrando e filmando as
operaes.
A tecnologia sofisticou-se, h robs, ao lado de pessoas, computadores,

cronmetros digitais e cmeras de vdeo. No entanto, os princpios so

exatamente os mesmos. Taylor continua a ter razo: as tcnicas so apenas
auxiliares dos princpios.

Teoria da Burocracia
Fayol e a Escola de Processo de Administrao

Uma das ideias bsicas da administrao que administrar planejar,
organizar, executar, liderar e controlar. Segundo esta definio, administrao
um processo de tomar decises agrupadas em quatro categorias, chamadas
funes, cada uma delas um processo em si. Essa definio da escola do
processo administrativo, ou enfoque funcional da administrao. Essa escola
ou enfoque define no apenas o processo administrativo, mas tambm o
prprio papel dos gerentes, em termos dessas funes ( ou processos).
Henry Fayol
O personagem mais importante que sistematizou e divulgou essas ideias foi o

engenheiro francs Henry Fayol (1841-1925), um dos integrantes da escola
clssica da administrao. Em 1860, Fayol foi contratado para trabalhar na
corporao mineradora e metalrgica francesa Comambault. Fayol passou toda
a sua vida nessa empresa, aposentando-se como diretor geral, em 1918.
Em 1888, quando foi promovido a esta posio, a empresa estava a beira de
um desastre. Os acionistas no recebiam nenhum dividendo desde 1885, as
fabricas s produziam prejuzos e as minas de carvo estavam quase
exauridas.
Fayol conseguiu mudar esse quadro, fechando unidades deficitrias, lanando
novos produtos e adquirindo novas minas de carvo. Aos 77 anos, quando se
aposentou, Fayol havia conseguido fazer uma empresa extremamente bem
sucedida.
Nos ltimos anos de sua vida, Fayol dedicou-se a divulgar princpios de
administrao, que se baseavam em sua experincia. Ele fundou o Centro de
Estudos Administrativos e passou a coordenar reunies semanais das quais

participavam importantes industriais, funcionrios do governo, escritores,
filsofos e militares.
Um dos resultados dessas iniciativas foi a circulao de 2.000 cpias de um
panfleto que propunha a aplicao dos princpios de Fayol a administrao
militar. Ele chegou a lecionar na Escola Superior de Guerra na Frana e suas
ideias foram ensinadas na escola de suprimentos da Marinha francesa. No
ultimo ano de sua vida ele comentou as relaes entre suas ideias e as de
Taylor, dizendo que deveriam ser vistas como complementares.
Em 1926, o Centro de Estudos Administrativos fundiu-se com a Conferencia da
Organizao Francesa, criada para divulgar ideias de Taylor, dando origem ao
Comit Nacional da Organizao Francesa que se tornou a mais importante
associao francesa dedicada ao estudo da administrao.
Processo administrativo segundo Fayol

Em 1916, aos 75 anos, Fayol publicou o livro de Administrao geral e
industrial. E 1929, o livro foi publicado em ingls, mais tornou-se conhecido
nessa lngua apenas em 1949, com o titulo de General and industrial
management.
Fayol destaca neste livro:
A administrao funo distinta das demais funes da empresa,

como, finanas, produo e distribuio;
Administrao compreende cinco funes: planejamento, organizao,
comando, coordenao e controle;
A funo administrativa
De acordo com Fayol, a administrao uma atividade comum a todos
os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que sempre
exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e
controle. Portanto, todos deveriam estuda-la, o que exigiria uma teoria geral da
administrao que pudesse ser ensinada. Para responder essa necessidade,
Fayol criou e divulgou sua prpria teoria, a qual comea por dividir a empresa
em seis atividades ou funes distintas:

(1) Tcnica (produo, manufatura);
(2) Comercial (compra, venda, troca);
(3) Financeira (procura e utilizao de capital);
(4) Segurana (proteo da propriedade e das pessoas);
(5) Contabilidade (registro de estoque, balanos, custos, estatsticas);
(6) Administrao (planejamento, organizao, comando, coordenao e
controle);
Funes da empresa, segundo Fayol
Fayol sugeriu que a funo que a funo administrativa era a mais

importante de todas e definiu cada um de seus componentes da seguinte
maneira:
Planejamento (previso):examinar o futuro e traar um plano de ao a

mdio e longo prazo;
Organizao: montar uma estrutura humana e material para realizar o
empreendimento;
Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa;
Coordenao: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo;
Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as
ordens;

Papel dos gerentes
Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de

autoridade, que justifica sua existncia na medida em que atende ao objetivo
primrio de fornecer valor, na forma de bens e servio, a seus consumidores.
Essa ideia aplica-se a qualquer tipo de organizao, embora Fayol tivesse
usado como ponto de partida uma empresa industrial. O trabalho do dirigente
consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir
responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades
de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa
sequencia lgica.
Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores necessitam de
ordens para saber o que fazer, suas aes precisam de coordenao e suas
tarefas precisam de controle gerencial. Esse o papel dos gerentes na viso
de Fayol. Para assegurar o desempenho satisfatrio desse papel, Fayol
enumerou 16 deveres.
I Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo,

II Cuidar para que a organizao humana e material seja coerente com o
objetivo, os recursos e os requisitos da empresa,
III Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica,
IV Harmonizar atividades e coordenar esforos,
V Formular as decises de forma simples, ntida e precisa.
VI Organizar a seleo eficiente do pessoal.
VII Definir claramente as obrigaes,
VIII Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
IX Recompensar justa e adequadamente os servios prestados.
X Usar sanes contra faltas e erros.
XI Manter a disciplina.
XII Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
XII Manter a unidade de comando.
XIV Supervisionar a ordem material e humana.
XV Ter tudo sob controle.
XVI Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.

Fayol complementa sua teoria com a proposio de 14 princpios que
devem ser seguidos para que a administrao seja eficaz. Estes princpios so
diretrizes que, em sua opinio, devem orientar a ao dos administradores.
Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria
ser vista como funo separada das demais funes da empresa. O maior
impacto dessa ideia est em identificar o trabalho dos administradores e
separ-lo das atividades operacionais da empresa. Dirigentes que no
conseguem perceber essa distino envolvem-se com os detalhes tcnicos da
produo e prestao de servios, negligenciando o papel de administrar a
empresa como um todo.
1. Diviso do Designao de tarefas especficas para cada

trabalho indivduo, resultando na especializao das funes
e separao dos poderes.
2. Autoridade e A primeira o direito de mandar e o poder de se
responsabilidade fazer obedecer. A segunda, a sano - recompensa
ou penalidade que acompanha o exerccio do poder.
3. Disciplina Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa
e seus agentes.
4. Unidade de De forma que cada indivduo tenha apenas um
comando superior.
5. Unidade de direo Um s chefe e um s programa para um conjunto de
operaes que visam ao mesmo objetivo.
6. Interesse geral Subordinao do interesse individual ao interesse
geral.
7. Remunerao do De forma eqitativa, e com base tanto em fatores
pessoal externos quanto internos.
8. Centralizao Equilbrio entre a concentrao de poderes de
deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas
responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.
9. Cadeia escalar Hierarquia, a srie dos chefes do primeiro ao ltimo
(linha de autoridade) escalo, dando-se aos subordinados de chefes
diferentes a autonomia para estabelecer relaes
diretas (a ponte de Fayol).
10. Ordem Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu
lugar.
11. Equidade Tratamento das pessoas com benevolncia e justia,
no excluindo a energia e o rigor quando
necessrios.
12. Estabilidade do Manuteno das equipes como forma de promover
pessoal seu desenvolvimento.

13. Iniciativa Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
14. Esprito de equipe Desenvolvimento e manuteno da harmonia dentro

da fora de trabalho. Fayol condenou o estilo de
administrao que se baseia na poltica para
governar. Em suas palavras: No h nenhum mrito
em criar intriga entre os funcionrios. Qualquer
principiante pode fazer isso. Por outro lado preciso
verdadeiro talento para coordenar esforos encorajar
keenness, usar todas as aptides das pessoas e
recompensar os mritos individuais sem despertar
cimes nem prejudicar relaes harmoniosas.
Herdeiros de Fayol
Depois de Fayol, muitos outros autores se propuseram a refletir,

pesquisar e escrever sobre o processo de administrao e o papel dos
gerentes.
Gulick e Urwick
Em 1937, Luther Gulick e Lyndall Urwick publicaram uma coletnea

intitulada Papers on the Science of Administration (New York: Institute of Public
Administration, Columbia University, 1937). Nessa coletnea, Gulick
apresentou sua verso das funes do gerente, ampliando a ideia de Fayol:
(1) Planejamento;
(2) Organizao;
(3) Pessoas;
(4) Direo;
(5) Coordenao;
(6) Informao e Controle;
(7) Oramentao;

Ralph C. Davis
Ralph C. Davis, em 1927, foi convidado a estabelecer um departamento

de administrao no Instituto General Motors, onde tomou contato com os
textos de Fayol. Em 1934, desenvolveu sua noo dos princpios orgnicos da
administrao- planejamento, organizao e controle. Em seu primeiro livro,
Princpios de organizao e administrao da fabrica, Davis declarou que as
funes e princpios fundamentais da administrao das fbricas eram
universais, reiterando uma ideia de Fayol.
William H. Newman
Em 1950, William H. Newman, da Universidade de Columbia, publicou o

livro Ao Administrativa, no qual definiu a administrao como a orientao,
liderana e controle do esforo de um grupo de indivduos para a realizao de
algum objetivo comum. Ele tambm desenvolveu uma explicao para o
processo administrativo como sendo uma atividade intelectual distinta,
compreendendo os seguintes elementos: planejamento, mobilizao de
recursos, direo e controle.
Fora Area dos Estados Unidos
Em 1954, a Fora Area dos Estados Unidos publicou o Manual 25-1,

com o titulo de Processo Administrativo (The management process). Nesse
manual, forma propostas cinco funes administrativas: planejamento,
organizao, coordenao, direo e controle.
Os objetivos, chamados pelos militares de misses, eram destacados
como sendo a parte mais importante das atividades dos gerentes. A publicao
do manual marco o interesse de um rgo governamental importante no estudo
da administrao. Mais tarde, os militares americanos, particularmente os da
Fora Area, tiveram grande influencia no desenvolvimento de tcnicas e
conceitos de administrao de projetos.

Koontz & ODonnell
Harold Koontz e Cyril ODonnell, da Universidade da California, no livro

Princpios de Administrao, de 1955, definiram a administrao como o
processo de fazer coisas por meio de outras pessoas. De acordo com Koontz
e ODonnell, o trabalho dos gerentes consiste em planejar, organizar, alocar
pessoal, dirigir e controlar.
Eles reconheceram que, embora algumas pessoas tivessem dito que
essas funes eram realizadas numa sequencia, os gerentes usavam as cinco
simultaneamente na prtica. O livro tornou-se uma referencia e at os anos 70
ainda era usado como livro-texto em muitas escolas.
De Koontz e Cyril ODonnell em diante, os autores propuseram a
escrever sobre o processo da administrao passaram a adotar quatro
funes: planejamento, organizao, liderana e controle.

Processo de administrar projetos
Uma verso especfica para a administrao de projetos foi proposta a
partir de 1987 pelo Instituto de Administrao de Projetos (Project Management
Institute, PMI), uma sociedade de mbito mundial, fundada nos Estados Unidos
nos anos 80 do sculo XX. Na verso do PMI, o processo de administrar
finito, uma vez que os projetos so atividades com comeo, meio e fim. O
processo de administrao comea com o esclarecimento da necessidade a
ser atendida pelo projeto e termina com a concluso do projeto.
A viso do processo de administrar projetos, da dcada de 1980,

atualizado em 2004
Drucker e a administrao por objetivos

Administrao por Objetivos (APO) uma expresso cunhada por Peter
Drucker em 1955, no livro A pratica da administrao. A administrao por
objetivos um procedimento sugerido para aplicao prtica do processo de
planejar, organizar, executar e controlar.
Essa idia foi desenvolvida por Alfred Sloan na General Motors, na
dcada de 1920, com base nas prticas administrativas criadas na Companhia
DuPont.Um dos componentes da filosofia de administrao de Sloan era a
definio de objetivos e cobrana de resultados pela matriz da empresa,

ficando as divises responsveis pela operacionalizao e execuo dos
detalhes. Essa prtica foi copiada por outras empresas, como a GE, onde
Drucker a conheceu. Drucker acrescentou outros componentes e chamou de
administrao por objetivos.
No livro A prtica da administrao, Drucker enfatizou a necessidade de
definir objetivos e avaliar resultados em reas-chave de desempenho, tais
como:
Participao no mercado;
Inovao;
Produtividade;
Recursos fsicos e financeiros;
Rentabilidade;
Desempenho e aprimoramento gerencial;
Desempenho e atitudes dos trabalhadores;
Responsabilidade pblica;
George Odiorne, um estudante de Drucker, foi o primeiro autor a

escrever um livro sobre administrao por objetivos. A administrao por
objetivos difundiu-se como um processo participativo de estabelecimento de
objetivos e avaliao do desempenho das pessoas.
A base do APO o processo do qual participam o chefe e sua equipe
(ou subordinado em particular). Esse processo participativo substitui o
processo hierrquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os
transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho
da equipe.
Nos anos 50, quando vigoravam as estruturas e os comportamentos
hierrquicos, a APO surgiu como uma mensagem em favor dos mtodos
participativos. Fez muito sucesso nos anos 60 e 70, mais sua popularidade
como sistema para a implementao de estratgias declinou nos anos
seguintes.
No final dos anos 90, quando os mtodos participativos substituram os
hierrquicos, a essncia da APO tornou-se redundante. No entanto, seus trs

componentes, analisados a seguir, permanecem vlidos em qualquer
metodologia de administrao.
I-Objetivos especficos
Para comear, as chamadas reas principais de resultados (ou

desempenho) de uma equipe ou unidade da organizao so identificadas.
Para uma equipe de vendas, por exemplo, o volume de vendas e a quantidade
de contatos feitos com clientes potenciais so reas principais de resultados.
Em seguida, so estabelecidos objetivos (como aumentar 7% ou
conseguir uma venda em pelo menos cada 10 contatos). Os objetivos sempre
devem ser definidos de maneira especfica e mensurvel.
II- Tempo definido

Um prazo especfico definido para a realizao dos objetivos, com
prazos intermedirios para verificao do desempenho da equipe.
III- Feedback sobre o desempenho

Ao longo do perodo estabelecido para a realizao dos objetivos, o
desempenho da equipe avaliado. No final do prazo, um novo plano de ao
definido para um perodo seguinte. Caso o desempenho da equipe tenha ficado
aqum do esperado, o plano de ao pode ser complementado por algum tipo
de reforo, como um programa de treinamento.

Viso Panormica da Administrao Contempornea
A definio do processo administrativo compreende cinco funes:
planejamento, organizao, liderana (e outros processos da gesto de
pessoas), execuo e controle. O processo como um todo e cada uma dessas
funes um sistema de raciocnio, com entrada de informaes e sada de
decises.
As decises que saem de um processo so entradas para outro. As
decises de planejamento produzem informaes para os processos de
organizao e execuo, que fornecem informaes para os processos de
execuo e controle.
Alguns autores entendem que a eficcia do processo de administrar
uma questo de organizar o raciocnio, para tomar decises. Alm disso,
administrar uma questo de atitude. Algumas pessoas, organizaes e
comunidades recebem as informaes e no as processam ou as processam
mal. Outras processam as informaes e as transformam em decises, sobre
como enfrentar o futuro e organizar sua vida e seus recursos. Organizao do
raciocnio e atitude so competncias. Das competncias depende o uso das
tcnicas ou ferramentas administrativas (cronogramas, oramentos,
organogramas e assim por diante). As competncias e as tcnicas so os
transformadores das informaes em decises.
Planejamento
O processo de planejar a ferramenta para administrar as relaes com
o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio. As decises que
procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em
prtica no futuro, so decises de planejamento.
Alm de ser um processo de tomar decises, o planejamento uma
dimenso das competncias intelectuais. Para a moderna psicologia, o
processo de planejamento uma funo cognitiva superior, uma forma refinada
de inteligncia (Gardner). A deciso e a capacidade de lidar com o futuro por
meio do planejamento refletem essa inteligncia. Essa inteligncia, como todas
as outras, pode ser desenvolvida por meio de educao e experincia.

Processo de planejamento
O processo de planejamento compreende trs etapas principais. Cada

uma dessas etapas um processo decisrio em si, envolvendo anlises,
avaliao de alternativas e escolha de um curso de ao. Cada uma dessas
decises comporta erros e acertos, que dependem das competncias do
planejador e de outros fatores, como a disponibilidade de informaes.
Aquisio dos dados de entrada. Dados de entrada so informaes
sobre o presente, passado ou futuro do ambiente externo e dos sistemas
internos da organizao. Os dados de entrada mostram necessidades,
ameaas, oportunidades ou uma situao com a qual voc, como
administrador, dever lidar. So exemplos de dados de entrada:
informaes sobre satisfao ou insatisfao com a situao presente da
organizao, encomendas, solicitaes feitas por clientes e mudanas na
legislao, nos programas e polticas do governo e na conjuntura social e
econmica
Processamento dos dados de entrada. Processar os dados de entrada
significa transformar informaes para produzir novas informaes e
decises. O processamento dos dados de entrada o corao do processo
de planejamento. Os dados de entrada so transformados por meio de: (a)
interpretao do significado das informaes, (b) identificao de
alternativas para lidar com as necessidades, ameaas, oportunidades ou
situaes previsveis do futuro e (c) avaliao das alternativas e escolha de
um curso de ao ou objetivo.
Preparao e um plano. O resultado do processo de planejamento a
preparao de planos. Em essncia, um plano o registro das decises
resultantes do processamento dos dados de entrada. Um plano um guia
para a ao no futuro. O plano estabelece qual situao dever ser
alcanada, o que precisa ser feito para alcan-las e os recursos que sero
aplicados nesse esforo. Os planos tambm devem incluir uma previso
dos meios de controle da ao e do consumo dos recursos, para assegurar
a realizao dos objetivos.
Objetivos (e metas)
Uma palavra extremamente importante no vocabulrio do administrador,

que indica um conceito central em administrao, o objetivo. Objetivos so os
resultados desejados, que orientam o intelecto e a ao. So os fins,
propsitos, intenes ou estados futuros que as pessoas e as organizaes
pretendem alcanar, por meio da aplicao de esforos e recursos. Embora
nem sempre estejam explcitos, os objetivos so a parte mais importante dos
planos. H quem afirme que, sem objetivos, no h administrao.
Um objetivo pode ser:
Uma situao ou estado futuro desejado, como: ganhar uma parcela do

mercado, vencer um oponente, ser aprovado no vestibular, reduzir a
violncia em uma comunidade ou desenvolver uma habilidade.

A realizao de um produto, fsico ou conceitual, como: construir uma
casa, desenvolver um novo veculo, implantar um sistema, produzir um
filme ou criar uma marca para o produto.
A realizao de um evento, como: organizar e realizar uma competio
esportiva, as eleies a cada quatro anos, um festival de cinema ou uma
feira dos produtos de uma cidade.
Sempre que possvel, os objetivos devem ser quantitativos. Devem ser

formulados em termos numricos, associados a indicadores especficos de
desempenho, como quantidade, data, nvel de qualidade ou ordem de
grandeza dos recursos empregados. Quando so enunciados dessa forma, os
objetivos so tambm chamados metas. Por exemplo:
Produzir 140 itens, at o dia 10, com 97,5% de qualidade de aceitao,

utilizando no mximo 200 homens-hora.
Tipos de planos
Os planos podem ser classificados segundo diferentes critrios. Um dos

critrios mais relevantes para os administradores o critrio da permanncia,
que classifica os planos em temporrios e permanentes.
Planos temporrios. Planos temporrios, tambm chamados de planos

de finalidade singular, extinguem-se quando os objetivos so realizados.

So exemplos de planos temporrios: o calendrio deste curso, o
cronograma da construo de uma casa e o oramento de uma
campanha publicitria. De forma geral, os planos temporrios contm
decises no programadas.
Planos permanentes. Os planos permanentes contm as decises
programadas, que devem ser usadas em situaes predefinidas.
Polticas, procedimentos e certos tipos de objetivos (como a definio do
negcio ou misso da empresa) so planos permanentes.
PLANOS PERMANENTES PLANOS SINGULARES
Polticas Cronogramas
Procedimentos Calendrios
Misso e outros objetivos Oramentos

permanentes
Projetos
Nveis de planejamento organizacional
Os planos podem ser classificados em trs nveis principais, de acordo com

sua abrangncia sobre a organizao: estratgicos, funcionais e operacionais.
Planos estratgicos. Os planos estratgicos abrangem toda a

organizao, definindo sua relao com seu ambiente. So planos que
estabelecem a misso, os produtos e servios a serem oferecidos, os
clientes e mercados a serem atendidos e outros objetivos.
Planos funcionais. Os planos funcionais, tambm chamados planos
administrativos, traduzem os planos estratgicos em aes
especializadas: marketing, operaes, recursos humanos, finanas.
Planos operacionais. Os planos operacionais definem atividades e
recursos que possibilitam a realizao de objetivos estratgicos ou
funcionais. Cronogramas e oramentos so as principais ferramentas de
planejamento operacional.

Organizao
Para executar os planos, necessrio organizar os recursos. Organizar
o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que
facilite a realizao de planos. O processo de organizar tem como resultado o
ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes
ordenadas, segundo algum critrio ou princpio de classificao. Um conjunto
organizado segundo algum de critrio tem uma estrutura. Organizao um
atributo de qualquer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critrio.
Organizar , como todas as funes da administrao, um processo de
tomar decises. As decises de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a
pessoas e estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao so
decises de organizao. As principais etapas (ou decises) no processo de
organizar so analisadas a seguir. Dependendo das circunstncias, a ordem
das etapas ou decises pode variar.
Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.
Dividir o trabalho, de acordo com os critrios mais apropriados
para a realizao dos objetivos.
Definir as responsabilidades pela realizao do trabalho.
Definir os nveis de autoridade.
Desenhar a estrutura organizacional.
A estrutura organizacional a sntese do processo de organizar. No
estudo da estrutura organizacional, e nos tpicos que se seguem, todas essas
etapas sero examinadas.

Diviso do Trabalho
Diviso do trabalho o processo por meio do qual uma tarefa divida

em partes ou unidades, cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou
grupo de pessoas. Nas organizaes, as unidades de trabalho so chamadas,
genericamente, departamentos. Cada departamento realiza uma parte do
trabalho total, que necessria para a realizao dos objetivos.
A diviso do trabalho permite as organizaes realizar objetivos
complexos, como montar equipamentos de grande porte, fabricar produtos em
grande quantidade e atender diferentes tipos de clientes, em diferentes
localidades.
Em todas as organizaes existe diviso do trabalho. Uma barraca na
feira, ou uma pizzaria, permite observar que os funcionrios se especializam
em tarefas distintas, como prestar o servio, atender os clientes nas mesas,
cuidar do suprimento de mercadorias e cuidar do caixa. Nas grandes
organizaes, como as cadeias de pizzarias, bancos ou companhias areas,
h grande quantidade de pessoas especializadas em realizar essas e muitas
outras tarefas.
Definio das responsabilidades
Depois de identificar as unidades de trabalho, as responsabilidades so

definidas. Responsabilidades so as obrigaes ou deveres das pessoas pela
realizao de tarefas ou atividades. O conjunto das tarefas pelas quais uma
pessoa responsvel chama-se cargo. Normalmente, um departamento um
agregado de cargos. No entanto, como acontece nas organizaes de pequeno
porte, um departamento pode corresponder a um nico cargo.
Um cargo a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional.
Um cargo consiste de um conjunto de tarefas ou atividades que uma pessoa
(ocupante do cargo) deve desempenhar. H cargos que tm um nico
ocupante (por exemplo, o cargo de presidente), ou um nmero pequeno de
ocupantes (secretrias e analistas), bem como cargos com grande nmero de

pessoas que os ocupam (auxiliares, professores e montadores). Os cargos que
tm mais de um ocupante so chamados de posies.
Os cargos tm ttulos que identificam a tarefa principal (ou profisso) do
ocupante: montador, secretria, professor, assistente do gerente geral, diretor
de recursos humanos. O contedo do cargo especifica as tarefas ou
responsabilidades (tambm chamadas funes do cargo) que o ocupante deve
desempenhar.
Definio dos nveis de autoridade
Depois de dividir o trabalho, preciso atribuir autoridade a pessoas ou a

unidades de trabalho. Autoridade (a rigor, autoridade formal) o direito legal
que os chefes ou gerentes tm de dirigir ou comandar o comportamento dos
integrantes de sua equipe, chamados subordinados, colaboradores ou
funcionrios, dependendo do tipo de organizao. (subordinado uma palavra
que est caindo em desuso, por ter conotao negativa). A autoridade significa
tambm o poder de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais. A
autoridade pode ser atribuda a pessoas, unidades de trabalho de uma
organizao, ou a organizao, como o departamento de auditoria das
empresas, uma comisso de sindicncia, a polcia ou o Poder Judicirio. A
autoridade a contrapartida da responsabilidade. Como os gerentes tm
responsabilidade pelo desempenho de outras pessoas, as organizaes lhes
do autoridade sobre essas mesmas pessoas (e outros recursos).
A atribuio de autoridade implica dois conceitos importantes do
processo de organizao: hierarquia e amplitude de controle.
Hierarquia. A autoridade divide-se verticalmente, em nveis. Essa
disposio da autoridade em nveis chama-se hierarquia ou cadeia de
comando. A quantidade de nveis chama-se nmero de escales hierrquicos.
As pessoas que esto em determinado nvel tm autoridade sobre as que
esto no nvel inferior. Inversamente, em qualquer nvel, as pessoas tm
responsabilidades e prestam contas para as que esto acima (ou reportam-se
para as que esto acima).
Amplitude de controle. Em qualquer nvel, cada gerente tem determinado
nmero de pessoas que se reportam a ele, pessoas que podem estar

agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos. O nmero de
pessoas subordinadas a um gerente define a amplitude de controle, ou
amplitude de comando, desse gerente. Uma deciso importante do processo
de organizar a definio da amplitude ideal de controle - a quantidade de
pessoas que um chefe consegue administrar eficazmente.
Desenho da Estrutura Organizacional
Todas as decises sobre diviso de trabalho, responsabilidades e

autoridade resumem-se na estrutura organizacional. A estrutura organizacional
mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivduos e
como integrantes de grupos. Alm disso, a estrutura organizacional mostra a
comunicao entre as pessoas e grupos. A estrutura organizacional um
conceito, representado pelo grfico chamado organograma.
Exemplo de organograma no qual encontram as seguintes informaes:
Diviso do trabalho e definio de responsabilidades. Os retngulos

indicam como foi feita a diviso do trabalho. Cada retngulo representa
um bloco (ou unidade) de trabalho e, ao mesmo tempo, as
responsabilidades de cada pessoa ou grupo de pessoas pela execuo
de atividades. Em alguns organogramas, so desenhados apenas os
cargos; em outros, os departamentos e os cargos. A definio de
responsabilidades indissocivel dos processos de gesto de pessoas,
que sero estudados na prxima parte.
Autoridade e hierarquia. No organograma, o nmero de nveis em que

os retngulos esto distribudos mostra como a autoridade est
graduada, do gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at
o que tem menos autoridade, na base da estrutura. Hierarquia
sinnimo de cadeia de comando o poder de dirigir desce de cada nvel
para o imediatamente inferior, que tem a obrigao de obedecer.
Comunicao. As linhas que ligam os retngulos mostram tambm sua

interdependncia. O sistema de comunicaes de uma estrutura

organizacional fornece a interligao das unidades ou blocos de trabalho
e possibilita sua ao coordenada.
Departamentalizao
A forma de dividir as tarefas entre os departamentos depende de

princpios chamados de critrios de departamentalizao. Por exemplo: pode-
se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a um topo especifico de
cliente, ou de produzir um tipo especifico de produto, ou de cuidar de
determinada rea geogrfica. Esses e outros critrios de departamentalizao
definem as responsabilidades especializadas das unidades da estrutura
organizacional.
O modo mais simples de departamentalizao o que se baseia no
critrio funcional, que tanto pode ser usado pelas organizaes de grande
como de pequeno porte. A partir da departamentalizao funcional, a estrutura
pode evoluir para outras formas mais complexas. Em geral, as organizaes
utilizam uma combinao de critrios de departamentalizao. Os mais
importantes critrios de departamentalizao sero apresentados em seguida.
Organizao funcional. As funes organizacionais so conjuntos de tarefas

interdependentes, orientadas para um objetivo singular. Cada uma das funes
contribui para a realizao da misso, propsito ou tarefa total de uma
organizao. Todas as organizaes de um mesmo ramo de atividades tm
aproximadamente as mesmas funes. A figura abaixo apresenta um
organograma com as principais funes de qualquer organizao.
Organizao territorial. Quando se usa o critrio geogrfico de

departamentalizao, cada unidade de trabalho corresponde a um territrio (ou
parte de um mapa). O critrio geogrfico ou territorial (ou regional) pode ser
utilizado quando a organizao opera numa rea grande, ou em locais
diferentes, e em cada local necessrio disponibilizar certo volume de
recursos ou certa autonomia. Desde que seja possvel promover algum tipo de
agregao de recursos ou de clientes, de acordo com sua proximidade dentro
dos territrios, o critrio geogrfico torna-se a base da diviso do trabalho.

Organizao por produto. Quando a empresa trabalha com vrios produtos
ou servios, que apresentam diferenas importantes entre si, pode ser melhor
administrar cada um individualmente. Essa escolha resulta em uma estrutura
organizacional em que a responsabilidade dividida usando o produto ou
servio como critrio. Cada unidade de trabalho tem responsabilidade e
autoridade sobre um grupo de operaes ou sobre a totalidade das operaes
relativas a um produto ou servio.

Organizao por cliente. O critrio do cliente apropriado quando a
organizao atende a diferentes tipos de clientes, com necessidades muito
distintas, ou quando os clientes so iguais, mas tm necessidades diferentes.
Este tipo de departamentalizao uma forma segura de garantir a satisfao
dos clientes. So usurios tradicionais do critrio da departamentalizao por
clientes: as lojas de departamentos (que utilizam simultaneamente o critrio do
produto) e as agncias de propaganda.
Operaes de projeto. Aas atividades temporrias, chamadas projetos, so

realizadas por estruturas organizacionais temporrias. So exemplos de
projetos: projetar e construir instalaes, como aeroportos e rodovias, e
organizar eventos e fornecer servios como congressos e competies. Uma
organizao de projeto uma estrutura temporria, alojada dentro da
organizao funcional. Para cada projeto, necessrio criar uma organizao
temporria, que usa os recursos das unidades funcionais.

Execuo
O processo de execuo consiste em realizar atividades planejadas,
envolvendo dispndio de energia fsica e intelectual. A natureza das atividades
varia muito de caso para caso. Tudo depende do tipo de organizao, dos
objetivos, do que foi colocado nos planos, da competncia das pessoas, da
disponibilidade de recursos e de outros fornecedores.
Sempre h um plano, explicito ou implcito, sustentando qualquer
atividade que envolva dispndio de energia fsica ou intelectual. O processo de
execuo no distinto dos outros processos de administrao. Planejamento,
organizao e controle, por consumirem energia, envolvem processos de
execuo e, de forma geral, os quatro processos se inter-relacionam.
So exemplos de atividades de execuo:
Elaborar planos.
Organizar uma equipe.
Realizar uma tarefa operacional, como montar um automvel ou
preencher um formulrio.
Ministrar uma aula.
Escrever este livro.
Preparar um trabalho escolar.

A execuo de atividades baseia-se nos processos de planejamento e
de organizao, que so seus dados de entrada. Os resultados do processo de
execuo so produtos ou servios.
Muitas vezes, planejamento e execuo se sobrepem. Os planos
evoluem medida que a execuo avana, sendo detalhados e modificados,
para incorporar novas decises e para implementar aes corretivas. Por
exemplo, a esta altura dos acontecimentos, voc j dever estar pensando em
sua formatura. Seus planos sero muito mais detalhados se voc estiver no
ultimo ano de seu curso do que se voc estiver no primeiro. Em qualquer caso,
algumas atividades estaro sendo executadas (por exemplo, a captao de
recursos financeiros) enquanto outras esto apenas no papel.
Controle
O processo de controle est ligado realizao de objetivos. Para
realizar objetivos, preciso dispor de informaes sobre os prprios objetivos e
sobre as atividades que procuram realiz-los.
O processo de controle pode ser exemplificado com a conduo de um
automvel (um sistema de transportar pessoas). O motorista (o principal
elemento do sistema de controle) comprara continuamente o caminho que est
percorrendo (atividades) como o caminho que necessrio para chegar ao
destino (objetivo). A comparao (que inconsciente quando o motorista est
em um trajeto habitual) tem por finalidade informar o motorista sobre o que
deve fazer para garantir o objetivo.
Nesse caso como em qualquer outro, o processo de controle produz e
usa informaes para tomar decises. As informaes e decises de controle
permitem manter qualquer sistema orientado para o objetivo.
O processo de controle:

Informa quais objetivos devem ser atingidos.
Informa o sistema sobre seu desempenho em comparao com os
objetivos.
Informa ao sistema o que deve ser feito para assegurar a realizao dos
objetivos.
Controlar, em essncia, um processo de tomar decises que tem por
finalidade manter um sistema na direo de um objetivo, com base em
informaes contnuas sobre as atividades do prprio sistema e sobre o
objetivo. O objetivo torna-se o critrio ou padro de avaliao de desempenho
do sistema. Ou seja, o objetivo torna-se o padro de controle.
Elementos do processo de Controle

Os elementos (ou etapas) do processo de controle e dos sistemas de
controle so: definio de padres de controle, aquisio de informaes,
comparao e ao corretiva, e recomeo do ciclo de planejamento. Cada um
desses componentes analisado a seguir:

Definies de padres de controle. Para controlar, preciso saber o
que deve ser controlado. A definio e o conhecimento de padres de
controle permitem avaliar eficazmente o desempenho e tomar decises
corretas. Os padres de controle so resultantes do processo de
planejamento e refletem os objetivos. Por exemplo: (a) Aprimorar a
competitividade da empresa ou conquistar novos clientes o objetivo. O
padro de controle medida do aprimoramento da competitividade ou o
nmero de novos clientes conquistados. (b) Atender o cliente em menos
de um minuto. O padro de controle um minuto.
Aquisio de informaes. O processo de controle depende de

informaes sobre as atividades que esto sendo executadas e seus
resultados. Definidos e conhecidos os padres de controle, a segunda
etapa do processo de controle consiste em conhecer o andamento das
atividades. Isso pode ser feito, por exemplo, por meio de (a) Inspeo
visual das atividades ou dos equipamentos locais em que elas se
realizam. (b) Dispositivos mecnicos ou eletrnicos de contagem e
mediao, tais como catracas, cartes de ponto e sistema
computadorizado de informaes.
Comparao e ao corretiva. Na etapa seguinte do processo de

controle, a informao sobre o desempenho real comparada com os
objetivos ou padres. Com base nessa comparao, pode-se iniciar uma
ao para corrigir ou reforar a atividade ou desempenho.
Recomeo do ciclo de planejamento. A informao produzida pelo

processo de controle permite tomar decises sobre novos objetivos e
novos padres de controle. Planejamento e controle so funes
complementares. Frequentemente, s possvel planejar a partir de
informaes de controle, e no de projees ou previses sobre o futuro.

Controle por nveis hierrquicos
A nfase do processo de controle e o formato dos sistemas de controle

dependem entre outros fatores do nvel hierrquico em que o controle feito.
Os nveis de controle em uma organizao so correspondentes aos nveis de
planejamento estratgico, administrativo e operacional.
Controle Estratgico. O controle no nvel estratgico tem duas

finalidades: (1) Acompanhar e avaliar o desempenho da organizao na
realizao de suas misses e (2) acompanhar fatores externos que
influenciam a organizao. o controle estratgico que produz
informaes da anlise interna (pontos fortes e fracos) e externas
(ameaas e oportunidades).
Controles administrativos. Os controles administrativos em uma

organizao focalizam as reas funcionais da organizao: produo,
marketing, finanas, recursos humanos e assim por diante. So
controles que produzem informaes especializadas e possibilitam a
tomada de deciso em cada uma dessas reas. A organizao tambm
pode realizar o processo de bechmarking, que consiste em comparar
seu desempenho com o de outra organizao.
Controle operacional. O controle operacional focaliza as atividades e o

consumo de recursos em qualquer rea funcional. Cronogramas e
oramentos so principais ferramentas de planejamento e,
simultaneamente, de controle operacional.
Exemplo:
Automvel
Controle - Nvel Funo
Estratgico O destino de uma viagem representa o objetivo da
organizao;
A misso o motivo da viagem;
As condies da estrada e do veiculo so as ameaas e
oportunidades;
Administrativo A velocidade (produo de distancia por tempo)
representa o principal controle administrativo;
Operacional Tempo e o consumo de combustvel;

Liderana e gesto de pessoas
No centro do processo administrativo, esto as pessoas. A

administrao uma competncia intelectual, mais tambm interpessoal. Para
planejar, controlar e, principalmente organizar e executar, os administradores
precisam de pessoas. Trabalhar com pessoas um processo formado por
outros processos, como a liderana.
A liderana um processo complexo que compreende diversas
atividades e competncias dos administradores, como coordenao, direo,
motivao, comunicao e participao. Se tornando assim a liderana a
funo necessria para fazer funcionar todos os outros processos da
administrao.
Max Weber e sua contribuio para a Teoria Burocrtica

Max Weber, socilogo alemo nascido em 1864, falecido em 1920.
Segundo Weber, qualquer sociedade, organizao ou grupo que se baseie em
leis racionais uma burocracia.
As organizaes formais, ou burocrticas, apresentam trs
caractersticas principais, que as distinguem dos grupos informais ou primrios:
formalidade, impessoalidade e profissionalismo. Essas trs caractersticas
formam o chamado tipo ideal de burocracia. O tipo ideal um modelo abstrato
que procura retratar os elementos que constituem qualquer organizao formal
do mundo real.
Formalidade As burocracias so essencialmente sistemas de

normas. A figura da autoridade definida pela lei, que
tem como objetivo a racionalidade das decises
baseadas em critrios impessoais.
Impessoalidade As pessoas so ocupantes de cargos ou posies
formais. Alguns dos cargos so de figuras de
autoridade. A obedincia devida aos cargos, no aos
ocupantes. Todas as pessoas seguem a lei.
Profissionalismo As burocracias so formadas por funcionrios. Os
funcionrios so remunerados, obtendo os meios para
sua subsistncia. As burocracias funcionam como
sistema de subsistncia para os funcionrios.

Disfunes da burocracia
Com o trabalho de Weber, algumas reflexes foram retomadas sobre as

organizaes reais. Sero estas organizaes ideais? Ser a burocracia to
cheia de vantagens como ele fez parecer? No ser o tipo ideal uma abstrao
por demais idealizada?
Estas questes foram abordadas de maneira muito crtica pelos
pesquisadores: Charles Perrow, William Roth e Robert K.Merton, que
propuseram a catalogar as disfunes da burocracia.
DISFUNO CARACTERSTICAS
PARTICULARISMO Dentro da organizao, defender os interesses de
grupos externos, por motivos de convico, amizade ou
interesse material. Fazer panelinhas com colegas de
escola.
SATISFAO DE Defender interesses pessoais dentro da organizao.
INTERESSES Contratar parentes, fazer negcios com empresa da
PESSOAIS famlia.
EXCESSO DE Multiplicidade de regras e exigncias para a realizao
REGRAS de atividades. Firma reconhecida, encaminhamento de
processos burocrticos.
HIERARQUIA E A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o
INDIVIDUALISMO processo decisrio. Reala vaidades e estimula a luta
pelo poder. Hierarquia das grandes empresas e dos
militares.
MECANICISMO Burocracias so sistemas de cargos limitados, que
colocam pessoas em situaes alienantes. Cargos de
escritrio, montadores de peas.
Disfunes segundo Perrow
Segundo Perrow, a organizao ideal proposta por Weber nunca ser

alcanada, pois se trata de uma organizao se trata de um sistema social,
feito de pessoas. Sendo assim, as pessoas tm interesses independentes da
organizao, no sendo seres burocrticos e esto passiveis a erros, sendo a
organizao reflexos destas imperfeies dos seres humanos. Desta forma
Perrow utilizou os seguintes contrapontos sobre a organizao ideal de Max
Weber:

Particularismo: Acontece quando as pessoas levam para dentro das
organizaes interesses dos grupos de que participam fora dela.
Satisfao e interesse pessoais: Consiste em usar a organizao para fins
pessoais do colaborador e no e um grupo.
Excesso de regras: A regulamentao a respeito do comportamento
humano. Procurar controlar todos os processos de forma burocrtica faz
com que a organizao tenha seu tempo mais logo para decises e na
execuo de processos.
Hierarquia: a negao da autonomia e liberdade, espontaneidade,
criatividade, dignidade e independncia. A hierarquia faz as pessoas
procurarem orientao ou aprovao em quem se encontra em posio
superior, a fim de no errar, promovendo por isso a rigidez e a timidez.
Disfunes segundo Roth
Com a expanso das empresas industriais no inicio deste sculo,

William Roth enfatiza os males do crescimento das organizaes utilizando o
esquema conceitual de Weber. Com a burocracia possvel eliminar as
incertezas do comportamento dos colaboradores, em contrapartida, o processo
de tomada de deciso prejudicada.
Mecanicismo: O profissionalismo das organizaes formais exige que

as pessoas desempenhem papis limitados, com responsabilidades
limitadas e autonomia reduzida. Desta forma faz com que os
colaboradores tenham seu talento subaproveitado.
Individualismo: A organizao burocrtica oferece muitas vantagens

para as pessoas que so aladas s posies de chefia, como smbolos
diferenciadores e vantagens materiais. Consequentemente, a burocracia
incentiva o conflito entre as pessoas que desejam essas posies por
causa das suas vantagens e reala a vaidade de seus ocupantes,
prejudicando a qualidade da administrao.

Interrupo do fluxo de informao: Nas organizaes industriais
organizadas hierarquicamente, os executivos que tomam as decises
esto formalmente separados dos trabalhadores que as executam. No
eram incomuns empresas industriais com mais de dez degraus ou nveis
hierrquico em seus organogramas, o que desacelerava o fluxo da
informao e os demais processos organizacionais. As prticas de
reengenharia e downsizing do final do sculo XX procuram corrigir essa
distoro, que s produz desperdcios.
Desestmulo inovao: segundo Roth, as pessoas que detm do

poder so perigosas e nunca se sabe como reagem. Os colaboradores
que se encontram nos escales intermedirios no tem interesse em
que os subordinados revelem talentos para a administrao superior,
porque isso tambm revela sua mediocridade.
Indefinio de responsabilidade: A administrao hierarquizada no

tem responsabilidade pelos resultados e sua eficincia no pode ser
avaliada com preciso. Assim, o critrio de avaliao do cargo torna-se
o numero de subordinados. Quanto mais subordinados, mais importante
o chefe e maior deve ser o seu salrio. Desse modo, o desempenho
da organizao fica em segundo plano.
Disfunes segundo Merton
Merton ressalta que o modelo weberiano negligencia o peso do fator

humano. Sendo que as principais disfunes apresentadas por Merton so:
Valorizao excessiva dos regulamentos;
Excesso de formalidade;
Resistencia a mudana;
Despersonalizao das relaes humanas;
Hierarquizao do processo decisrio;
Exibio de sinais de autoridade;
Dificuldade no atendimento dos clientes.

4. ESCOLA HUMANISTA
Cientista social, australiano, falecido em 1949, Elton Mayo

considerado o fundador do movimento das Relaes Humanas, que se ops
aos princpios do trabalho de Taylor. Como professor e diretor de pesquisas da
Escola de Administrao de Empresas de Hardvard, Mayo dirigiu o projeto de
pesquisa da fbrica de Hawthorne, entre 1927 e 1932.
Mayo licenciou-se na Universidade de Adelaide, estudou Medicina em
Londres e Edimburgo, ensinou Filosofia Mental e Moral em Queensland. Elton
Mayo escreveu trs livros, baseados nas descobertas das experincias
realizadas em Hawthorne, dando origem Teoria das Relaes Humanas.
A Teoria das Relaes Humanas/ Civilizao industrializada e o

Homem
A abordagem humanista da teoria organizacional contrariou vrios
postulados da abordagem clssica de Fayol e da Administrao Cientfica de
Taylor. A nfase na estrutura e nas tarefas foi substituda pela nfase nas
pessoas.
A natureza do ser humano como homo social substituiu a concepo
de homo economicus, ou seja, as pessoas so motivadas e incentivadas por
estmulos financeiros. Dentre os autores que agregaram referencial terico
abordagem humanista no sentido das relaes sociais e psicolgicas podem
ser citados: Mary Parker Follet (1868-1933), George Elton Mayo (1880-1949),
Kurt Lewin (1890-1947), Hebert Alexander Simon (1945), Abraham H. Maslow
(1908-1970), Frederick Herzberg (1959) e Douglas M. McGregor (1960).
Atravs das experincias coordenadas por Elton Mayo e realizadas a
partir de 1927 na fbrica Westerm Electric Company, que produz
equipamentos telefnicos, foi permitido o delineamento dos princpios bsicos
da Abordagem Humanista. Para Mayo a conduta do homem na sociedade
determinada basicamente pela tradio.
O comportamento tradicional visto sob a ptica de um objetivo social
positivo. A felicidade individual, o crescimento e a sade da sociedade
dependem da existncia de um sentido de funo social do indivduo. Para
Mayo, o conflito uma chaga social e a cooperao o bem-estar social,

exceto as formas de cooperao apoiadas por meios polticos; como as
negociaes coletivas, que na verdade no so cooperaes.
Quando cada indivduo possui o senso de funo social e
responsabilidade, a sociedade torna-se um organismo social sadio, A
cooperao, quando assegurada, integra os objetivos individuais aos
coletivos. Os administradores industriais devem organizar essa cooperao,
pois os operrios apenas cooperam quando aceitam os objetivos da
administrao.
As experincias de Hawthorne levaram concluses que colocavam em
xeque as formulaes da Abordagem Clssica e da Administrao Cientfica,
pois derrubavam a preponderncia dos fatores fisiolgicos sobre os
psicolgicos. Essas concluses podem ser resumidas da seguinte forma: a
capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nvel
de competncia e de eficincia, no sua capacidade de executar
corretamente os movimentos dentro de um tempo pr-determinado; o
comportamento do indivduo se apoia no comportamento do grupo.
O grupo estabelece mtodos para manter o respeito pelas suas atitudes.
Quem produzisse em ritmo muito rpido, era tratado com sarcasmo e apelidos
como forma de desaprovao do grupo; a existncia de uma organizao
informal composta por grupos sociais informais. Esses grupos constituem a
estrutura humana da empresa; e as relaes humanas so as atitudes
desenvolvidas pelas interaes entre pessoas e grupos.
Aps cinco experincias em Hawthorne, Mayo passa a adotar os
seguintes pontos de vista:
O trabalho uma atividade tipicamente grupal;

O operrio reage como membro de um grupo e no como um
indivduo isolado.
A organizao eficiente incapaz de elevar a produtividade se as

necessidades psicolgicas no forem descobertas, localizadas e satisfeitas. As
Relaes Humanas e a cooperao constituem a chave para evitar o conflito
social.

Essas idias iro influenciar as seguintes escolas de Administrao: a
Escola Comportamental ou Behaviorista e a Escola do Desenvolvimento
Organizacional, entre outras.
Experincia de Hawthorne
A experincia de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932, por Elton

Mayo e seus colaboradores em uma fbrica de Western Electric Company,
situada em Chicago, no bairro Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir
experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a
eficincia dos operrios, medida pela produo. Com os primeiros resultados, a
pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da
rotao do pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a
produtividade dos operrios.
Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experincia
eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. A partir da, eles
tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e
impertinente, motivo pelo qual a experincia se prolongou at 1932, quando foi
suspensa devido crise de 1929. A fbrica da Western Eletric Company, j
desenvolvia uma poltica de pessoal voltada para o bem-estar de seus
operrios e com a experincia pretendia, no o aumento de produo, mas
sim, conhecer melhor seus empregados.
A experincia se desenvolveu em quatro fases, vistas seguir:
- Primeira fase:
Na 1 Fase da experincia, pretendia-se verificar o efeito sobre o
rendimento dos operrios. Para isso, tomou-se dois grupos em salas
diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas sendo, um
grupo experimental ou de referncia, que trabalhava sob a luz varivel e o
outro grupo, o de controle, que trabalhava sob a mesma iluminao o tempo
todo.
Para a surpresa dos pesquisadores, no foi encontrada uma relao
entre as duas variveis (iluminao e rendimento dos operrios), mas sim a
existncia de outras variveis como o fator psicolgico. Baseados em suas

suposies pessoais, os operrios se julgaram na obrigao de produzir mais
quando a iluminao aumentava, j que quando diminua a iluminao o
mesmo ocorria com a produo. A prova de que as suposies pessoais
(fatores psicolgicos) que influenciavam a produo, veio quando os
pesquisadores trocaram as lmpadas por outras de mesma potncia (fazendo
os operrios crerem que a intensidade variava) e o rendimento variava de
acordo com a luminosidade que os operrios supunham trabalhar.
- Segunda Fase:
A 2 Fase da experincia iniciou em abril de 1927, com seis moas de
nvel mdio constituindo o grupo experimental ou de referncia, separadas do
restante do departamento apenas por divisrias de madeira. O restante do
departamento constitua o grupo de controle, que continuava trabalhando nas
mesmas condies. A pesquisa foi dividida em 12 perodos experimentais,
onde foram observadas as variaes de rendimentos decorrentes das
inovaes a que eram submetidas o grupo de referncia.
As moas participantes da experincia eram informadas das inovaes a
que seriam submetidas (aumento de salrio, intervalos de descanso de
diversas duraes, reduo de jornada de trabalho, etc.), bem como dos
objetivos da pesquisa e dos resultados alcanados. Nos 12 perodos
experimentais a produo apresentou pequenas mudanas, fazendo com que
ao final no se tivesse os resultados esperados; o que pode notar que
novamente aparecia um fator que no podia ser explicado somente pelas
condies de trabalho e que j havia aparecido na experincia sobre
iluminao. As concluses que os pesquisadores chegaram foram que:
O grupo trabalhava com maior liberdade e menos ansiedade.

Havia um ambiente amistoso e sem presses.
No havia temor ao supervisor.
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental.
O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.

- Terceira Fase:
Baseados nas concluses de fase anterior em que as moas do grupo
de referncia tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, os
pesquisadores foram se afastando do estudo das melhores condies fsicas
de trabalho e passaram a estudar as Relaes Humanas, pois a empresa
apesar da sua poltica de pessoal aberta, pouco sabia sobre os fatores
determinantes das atitudes das operrias em relao superviso, aos
equipamentos de trabalho e a prpria empresa.
A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no
setor de inspeo, seguindo-se no de operaes e mais tarde nos demais
setores de fbrica. A empresa atravs do programa de entrevistas pretendia
obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos
trabalhadores, bem como receber sugestes que pudessem ser aproveitados.
Em fevereiro de 1929, devido boa aceitao do programa, foi criada a
Diviso de Pesquisas Industriais para absorver e ampliar o programa de
pesquisa. Dos 40.000 empregados da fbrica, entre 1928 e 1930 foram
entrevistados cerca de 21.000. O sistema de entrevista sofreu alterao, isto ,
passou-se a adotar a tcnica da entrevista no diretiva, na qual o operrio se
expressava livremente sem que o entrevistador interferisse ou estabelecesse
um roteiro prvio. Nesta etapa, em que os trabalhadores foram entrevistados,
revelou-se a existncia de uma organizao informal dos mesmos, com vistas
a se protegerem do que julgavam ameaas da Administrao ao seu bem-
estar.
- Quarta fase:
A 4 Fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou at maio de 1932,
tendo como objetivo analisar a organizao informal dos operrios. Para isso
foi formado um grupo experimental, composto de nove soldadores e dois
inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e
entrevistados esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na
produo do grupo.
Os pesquisadores notaram que os operrios, aps atingirem uma
produo que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a
sua produo de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta

em outro, em caso de excesso solicitavam pagamento. Basicamente o que os
pesquisadores observaram, foi uma solidariedade grupal e uma uniformidade
de sentimentos os operrios.
Esta experincia foi suspensa em 1932, devido crise de 1929, porm a
4 Fase permitiu o estudo das Relaes Humanas entre a organizao formal
de fbrica e a organizao informal dos operrios.
Concluso da experincia:
O nvel de produo determinado pela integrao social e no pela

capacidade fsica dos operrios. O comportamento do indivduo se apoia
totalmente no grupo (agem como parte do grupo);
O comportamento dos trabalhadores est condicionado s normas e
padres sociais (agem de modo a obter recompensas sociais ou a no
obter sanes sociais);
A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais
informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao
formal;
A existncia de grupos sociais que se mantm em constante interao
social dentro da empresa;
Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma
maior ateno.
Sintetizando o ponto de vista de Mayo

Teoria Clssica versus Teoria das Relaes Humanas
Escola Administrativa versus viso do homem
Teoria de Campo de Lewin

Kurt Lewin j referia, em suas pesquisas, sobre o comportamento social
ao importante papel da motivao. A teoria de campo de Lewin, afirma que as
variaes individuais do comportamento humano com relao norma so
condicionadas pela tenso entre as percepes que o indivduo tem de si
mesmo e pelo ambiente psicolgico em que se insere, o espao vital, onde
abriu novos caminhos para o estudo dos grupos humanos.
Para melhor explicar a motivao do comportamento, elaborou a teoria
de campo que se baseia em duas suposies fundamentais:
O comportamento derivado da totalidade de fatos coexistentes ao seu

redor;
Esses fatos tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do
campo depende de uma interao-relao com as demais outras partes.

O comportamento humano no depende somente do passado ou do
futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o
espao de vida que contm a pessoa e seu ambiente psicolgico.
Lewin prope a seguinte equao para explicar o comportamento
humano:
C = f (P,M)
Onde: o comportamento (C) funo (f) ou resultado da interao entre
a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia.
Para Lewin, toda a necessidade cria um estado de tenso no indivduo,
uma predisposio ao sem nenhuma direo especfica.
Necessidades humanas bsicas

A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento
das pessoas. Vimos na Teoria da Administrao Cientifica que a motivao era
pela busca do dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho.
A experincia de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou
recompensa salarial, no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador.
Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a teno para o fato de que o
homem motivado por recompensas sociais, simblicas e no materiais A
compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das
necessidades humanas. A Teoria das Relaes Humanas constatou a
existncia de certas necessidades humanas fundamentais:
Necessidades Fisiolgicas So as chamadas necessidades vitais ou

vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Exigem
satisfao peridica e cclica. As principais necessidades fisiolgicas so
as de alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e
proteo contra os elementos e de segurana fsica contra os perigos. A
experincia de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia
uma poltica com relao ao seu pessoal que atendia plenamente s
necessidades mais bsicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas
necessidades, elas passaram a no mais influenciar o comportamento

deles. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras
necessidades mais complexas: as necessidades psicolgicas.
Necessidades Psicolgicas So necessidades exclusivas do

homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam
um padro mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades
psicolgicas so raramente satisfeitas em sua plenitude.
Necessidade de auto realizao So produto da educao e da

cultura e tambm elas, como as necessidades psicolgicas, so
raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando
gradativamente maiores satisfaes e estabelecendo metas
crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto realizao a
sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um
realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo
autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
A partir da teoria das relaes humanas, todo o acervo de teorias

psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro da
empresa. Verificou-se que todo comportamento humano a tenso persistente
que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a satisfao
de uma ou mais determinadas necessidades.
Ciclo Motivacional
O ciclo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade.

A necessidade uma fora dinmica e persistente que provoca
o comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado
de equilbrio do organismo, causando um estado de tenso, insatisfao,
desconforto e desequilbrio. Este estado leva o individuo a
um comportamento, ou ao, capaz de descarregar a tenso ou de livr-lo do
desconforto e do desequilbrio.

Frustrao e Compensao
Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento,
porm, quando uma necessidade no satisfeita em algum tempo razovel,
ela passa a ser motivo de frustrao. A frustrao pode levar a reaes
generalizadas como: desorganizao do comportamento, agressividade,
reaes emocionais, alienao e apatia.
O Moral e a clima organizacional

O moral uma decorrncia do estado motivacional provocado pela
satisfao ou no das necessidades individuais das pessoas. Pode ocorrer a
elevao do moral (quando as necessidades so satisfeitas) e abaixamento do
moral (quando as necessidades so frustradas). O moral responsvel pela
atitude das pessoas. O moral elevado acompanhado de uma atitude de
interesse, identificao, aceitao, entusiasmo e impulso positivo em relao
ao trabalho, alm da diminuio de problemas. O moral baixo acompanhado
por atitudes de interesse, negao, rejeio, pessimismo e apatia em relao
ao trabalho. Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional
que o ambiente psicolgico e social que existe em uma organizao e que
condiciona o comportamento de seus membros.

Liderana
A Teoria Clssica no se preocupou virtualmente com a liderana e
suas implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a
constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das
pessoas. A Experincia de Hawthorne teve o mrito entre outros de
demonstrar a existncia de lderes informais que encarnavam as normas e
expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o
comportamento do grupo, ajudando os operrios a atuarem como um grupo
social coeso e integrado.
Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida
atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de
diversos objetivos especficos. A liderana constitui um dos temas
administrativos mais pesquisados e estudados nos ltimos cinquenta anos. As
teorias sobre a liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos:
Teorias de traos de personalidade;

Teorias sobre estilos de liderana;
Teorias situacionais da liderana.
Teoria de traos de personalidade-So as teorias mais antigas a respeito da

liderana. Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade.
Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta
caractersticas marcantes de personalidade atravs dos quais pode influenciar
o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traos partem do
pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao especial de
traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar
futuros lderes potenciais. Os traos mais comumente apontados foram os
seguintes:
1. Traos fsicos: energia, aparncia e peso.

2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiana.

3. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade
administrativa.
4. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia
e iniciativa.
Teoria sobre estilos de liderana-So as teorias que estudam a liderana em

termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus
subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Refere-
se quilo que o lder faz, o seu estilo de comportamento para liderar. H trs
estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica.
Autocrtica: A nfase centrada no lder. A lder fixa as diretrizes, sem

qualquer participao do grupo, determina providncias e as tcnicas
para execuo das tarefas.
Democrtico: A nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so
debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O
prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo.
Liberal: nfase nos subordinados. H liberdade completa para as
decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder.
Teorias situacionais da liderana-So as teorias que procuram explicar a

liderana dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias
anteriormente apresentadas. Partem do princpio de que no existe um nico
estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Cada
tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia
dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao gerente, uma
vez que aumentam as suas opes e suas possibilidades de mudar a situao
para adequ-la a um modelo de liderana, ou ento mudar o modelo de
liderana para adequ-lo situao. Para esta teoria o verdadeiro lder
aquele que capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies
extremamente variadas.

Teoria Comportamentalista
A abordagem comportamental da cincia administrativa prope o
abandono de posies normativas e descritivas e a adoo de uma posio
humanstica e descritiva, mantida, portanto, a nfase nas pessoas.
Esta abordagem diferencia-se da apresentada por Jonh B. Watson, que
trabalhou o enfoque individual atravs da realizao de experimentos em
laboratrio, analisando:
Aprendizagem;
Estmulo e reaes;
Hbitos;
Etc.
O mtodo de Watson evoluiu para a anlise comportamental de grupos,
utilizada por Kurt Lewin na chamada Psicologia Social (Teoria das Relaes
Humanas) e a seguir para a Psicologia Organizacional em um sentido amplo,
ainda que no desconsiderando os pequenos grupos sociais.
Desta forma, a Psicologia Organizacional contribuiu decisivamente para
o surgimento de uma teoria administrativa mais democrtica e humanstica, a
Teoria Comportamental da Administrao. O maior expoente behaviorista foi
Herbert Alexander Simon (prmio nobel de economia - 1978 ).
Origens da teoria
Os defensores da Teoria Comportamentalista atacavam duramente a

Teoria Clssica, em funo de seu excessivo mecanicismo, argumentando que
o homem deveria pensar e criar mais. Os seguidores de Simon tambm
criticavam a Teoria das Relaes Humanas, pela sua ingenuidade, sugerindo
que a liberdade fosse complementada com mais responsabilidade.
Quanto teoria burocrtica, os comportamentalistas discordavam do
modelo de mquina adotado como metfora explicativa da organizao.
Em 1947, surge nos EUA, o livro O Comportamento Administrativo, de
Simon, alcanando enorme repercusso, ao opor-se totalmente Teoria
Clssica, aceitando alguns princpios da Teoria das Relaes Humanas. O livro
tambm encaminha o surgimento da Teoria da Deciso.

Sendo assim, pode-se dizer que a teoria comportamentalista relaciona
com as abordagens anteriores, incrementando-as e diversificando-as
largamente.
Proposies sobre a motivao humana
Comportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade

so sintomas de uma doena denominada Insatisfao das Necessidades
Egosticas. Dessa forma, o homem frustrado est to doente quanto o homem
desnutrido.
Deve, portanto a organizao preocupar-se no somente com a
satisfao das necessidades bsicas dos seus empregados, visto que aquele
que no tenha a oportunidade de interagir e obter valorizao profissional
poder mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha de excelente remunerao.
Hierarquia das necessidades de Maslow
Segundo Abraham Maslow, a satisfao de cada nvel pr-requisito

para que o nvel seguinte influa no comportamento, o que coloca o
comportamento em constante dinmica, j que pode num momento, ser
guiado, por exemplo, pela necessidade de auto-realizao ( caso de uma ps
graduao ) e no momento seguinte, pela necessidade de afetividade/amor (
supondo-se que o mesmo indivduo tenha sofrido uma perda de um
relacionamento pessoal, um divrcio, por exemplo ). A escalada da pirmide,
no depende apenas de condies oferecidas, mas tambm das circunstncias
de vida de cada pessoa.
Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela
sociedade no sentido de que reprimisse suas aspiraes profissionais de auto-
realizao, a fim de dedicar-se criao de seus filhos, o que j no se verifica
hoje. As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais
elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reao
comportamental um canal, atravs do qual vrias necessidades fundamentais
podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
Portanto, qualquer indcio de frustrao uma ameaa psicolgica, o
que produz reaes gerais de emergncia no comportamento humano.

Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organizao assumisse a
construo de uma ponte entre as necessidades bsicas e de auto-realizao
dos indivduos.
Necessidades Fisiolgicas
Esto relacionadas s necessidades humanas bsicas, como
alimentao, sade, repouso e desejo (instintos bsicos). Estas necessidades
j nascem com o indivduo, esto no nvel mais baixo, mas so de extrema
importncia, pois esto relacionadas sobrevivncia. O comportamento
influenciado pela satisfao dessas necessidades bsicas.
Necessidades de Segurana
Representam o segundo nvel das necessidades humanas e surgem
somente quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas.
Necessidades de segurana so necessidades de proteo contra ameaas,
perigos, incertezas, doenas, etc.
Necessidades Sociais
Surgem quando as necessidades fisiolgicas e de segurana estiverem
relativamente satisfeitas. So necessidades de aceitao, amor, amizade,
carinho e afeto. Quando estas necessidades no esto satisfeitas o indivduo
pode tornar-se hostil e no contribuir para o desenvolvimento da equipe, ou

seja, existe uma frustrao e o indivduo no consegue se adaptar ao meio
social.
Necessidades de Estima
So necessidades relacionadas a auto-apreciao, auto-confiana,
aprovao social, status e considerao. Se as outras necessidades estiverem
satisfeitas o indivduo vai procurar satisfazer a necessidade de estima, que leva
a um sentimento de auto-confiana, capacidade, utilidade, fora e poder. Assim
o indivduo pode produzir mais na empresa, pois contribuir com ideias e
atitudes positivas, j que estar se sentindo motivado. Quando estas
necessidades no esto satisfeitas o indivduo sente-se inferior e desmotivado.
Necessidades de auto-realizao
a necessidade mais elevada na hierarquia e uma pessoa s procura
satisfaz-la quando todas as outras necessidades estiverem relativamente
satisfeitas. o desejo de ser melhor, est relacionada ao desenvolvimento
contnuo da pessoa.
Alguns pontos so criticveis na teoria fundamentada por Maslow:

A difcil articulao operacional para o gerenciamento das
necessidades bsicas;
A impossibilidade da padronizao do comportamento humano.
Teoria dos dois fatores de Herzberg

Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio
americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no
trabalho orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higinicos e os
Motivacionais.
Fatores Higinicos (extrnsecos) so aqueles definidos pelo contexto que

envolve o empregado e que fogem ao seu controle. So exemplos deles:
Salrios e Benefcios
Tipo de Chefia
Polticas e Diretrizes Organizacionais
O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradvel,
demandando estmulos materiais (positivos) para a sua realizao ou, por outro
lado, punies (negativos) pela no realizao. Contudo, quando os fatores
higinicos so timos, apenas evitam a insatisfao, no elevando a satisfao
ou, se a elevam, no a mantm continuadamente. Por outro lado, quando so
pssimos, provocam a insatisfao. Devido a isso, so caracterizados
como Fatores Insatisfacientes.
Fatores Motivacionais (intrnsecos) so aqueles relacionados ao cargo e a

natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlvel pelo indivduo e
que devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando
com a auto-realizao. Estes fatores ( profundos e estveis ), quando timos,
levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao, o que os
caracteriza como Fatores Satisfacientes. Em suma, os pressupostos de
Herzberg so:

Relao Inexistente
Os Fatores Satisfacientes no levam situao inversa daquela
determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa. Herzberg prope o
enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar a satisfao no
cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de
dificuldade do trabalho ) ou lateral ( diversificao de atribuies ).
Cabem crticas quanto tenso gerada pelo efeito vertical e ao possvel
sentimento de explorao que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso
na implementao de aes dessa natureza depender das particularidades de
cada organizao e das pessoas que dela fizerem parte.
Os estudos de Heizberg, a exemplo de Maslow, a quem suas ideias vo
totalmente ao encontro, tambm no obtiveram comprovao, ainda que
tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de tcnicas para a
administrao comportamental.
Estilos de liderana: teoria X e Y de McGregor
Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental procura

demostrar uma variedade de estilos administrativos utilizados nas
organizaes; o comportamento das pessoas tm relao direita com as
convices e estilos utilizados pelos administradores. As teorias X e Y
apresentam certas convices sobre a maneira pela qual as pessoas se
comportam dentro das organizaes.

Teoria X
A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrtico que pretende que

as pessoas fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende que elas
faam, do jeito similar que a Administrao Cientfica de Taylor, a Clssica de
Fayol e a Burocrtica de Weber. As convices sobre o comportamento
humano so as seguintes:
Os homens so indolentes e preguiosos por natureza;

No gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido;
O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos pessoais
opem-se, em geral, aos objetivos da organizao;
Persiste-se a mudanas;
A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e disciplina.
A Administrao segundo a teoria X caracteriza-se pelos seguintes

aspetos:
Responsabilidade pelos recursos da empresa (organizao).

Processo de dirigir os esforos das pessoas (controle das aes para
modificar o seu comportamento)
Polticas de persuaso, recompensas e punio (suas atividades so
dirigidas em funo dos objetivos e necessidades da empresa).
Remunerao como um meio de recompensa.
Teoria Y
a moderna concepo de Administrao, se baseia na eliminao de

preconceitos sobre a natureza humana, seus principais aspetos so:
O homem meio no tem desprazer inerente em trabalhar a aplicao do

esforo fsico ou mental, em seu trabalho to natural quanto jogar e
descansar.
As pessoas no so resistentes as necessidades da empresa.

As pessoas tm motivao bsica e padres de comportamento
adequados e capacidades para assumir responsabiliades.
Ele no s aceita responsabilidades, tambm as procura.
As capacidades de imaginao e de criatividade na soluo de
problemas distribuda entre as pessoas.
A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrtico atravs do qual

administrar um processo de criar oportunidades e proporcionar orientao
quanto a objetivos. A administrao se caracteriza pelos seguintes aspetos:
responsabilidade da Administrao proporcionar condies para que
as pessoas reconheam e desenvolvam caratersticas como motivao,
potencial de desenvolvimento, responsabilidade.
Criar condies organizacionais e mtodos de operaes por meio dos
quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforos em
direo dos objetivos da empresa.
A teoria X est pautada em um estilo administrativo de fiscalizao e

controle rgido, o qual limita as capacidades de participao e desenvolvimento
de habilidades das pessoas, somente considera ao salrio como o nico
estmulo. Estas consideraes tem causado que no se utilizem todas as
capacidades das pessoas, segundo a teoria Y, a Administrao deve liberar
potenciais rumo ao autodesenvolvimento. O estilo administrativo segundo a
teoria Y baseia-se em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre
das quais salienta as seguintes:
Descentralizao das decises de responsabilidade;

Ampliao do cargo para maior significado do trabalho;
Participao nas decises mais altas e administrao consultiva;
Auto avaliao do desempenho.
McGregor classifica aos incentivos ou recompensas em diversas categorias:
Os incentivos extrnsecos ligados ao ambiente, ralao

comportamento com trabalho.

Os incentivos intrnsecos Inerentes prprias natureza da tarefa
realizao do indivduo em o desempenho de seu trabalho.
A estratgia proposta por McGregor que a Administrao deve criar

condies tais que os membros da organizao, em todos os nvel, para que
desta forma possam melhor alcanar seus prprios objetivos, dirigindo seus
esforos para os objetivos da organizao.
Comportamento organizacional
Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e

da dinmica das organizaes, e como os grupos e os indivduos se
comportam dentro delas.
A organizao um sistema cooperativo racional (cooperativo = porque
envolve a coordenao dos esforos das pessoas; racional = diviso de tarefas
e hierarquia).

A organizao tem expectativas em relao s pessoas e vice-versa. A
organizao espera alcanar seus objetivos atravs das aes das pessoas na
realizao de tarefas. As pessoas esperam alcanar seus objetivos pessoais e
satisfazer suas necessidades atravs da organizao. Estabelece-se, assim,
uma interao entre a organizao e as pessoas, a qual chamada
de processo de reciprocidade.

Negociao
Neste ponto a teoria Comportamentalista indica que o conflito entre os

objetivos que as organizaes e dos colaboradores, nem sempre esto
alinhados. Os pesquisadores tm feito distines entre problema, dilema, e
conflito.
Um problema envolve uma dificuldade que pode ser solucionada dentro
de um quadro de referncia formulado pela organizao, pelos precedentes
utilizados, pela soluo ou pela aplicao de diretrizes existentes; um dilema
no susceptvel de soluo dentro das suposies contidas explicita ou
implicitamente em sua apresentao, ele requer reformulao e inovao na
sua abordagem; um conflito significa um colapso nos mecanismos decisrios
normais, em virtude do qual um indivduo ou grupo experimenta dificuldades na
escolha de uma alternativa de ao.
Existe o conflito quando um indivduo e/ou grupo se defronta com um
problema de deciso entre duas alternativas incompatveis entre si, adotando
uma que se contrape outra ou vice-versa.
A liderana diretiva e os regulamentos e controles administrativos
existentes nas organizaes so inadequadas para os indivduos maduros,
pelo qual, pode existir um conflito entre indivduo e organizao. Os princpios
de organizao formal fazem exigncias aos indivduos quais as compem.
Algumas dessas exigncias so incongruentes com as necessidades
dos indivduos, da surgindo a frustrao, o conflito, o malogro e a curta
perspectiva temporal como resultantes previstos dessas incongruncias.
Embora, perfeitamente possvel a integrao das necessidades individuais de
auto-expreso com os requisitos de produo de uma organizao; as
organizaes que apresentam um alto grau de integrao entre objetivos

individuais e organizacionais so mais produtivos do que as outras e; ao invs
de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivduo, as organizaes
podem contribuir em gro forma para sua melhoria.
A responsabilidade pela integrao de objetivos organizacionais e
pessoais recai sobre a alta administrao. A interdependncia entre as
necessidades do indivduo e da organizao imensa, seus objetivos esto
unidos, ambas as partes devem contribuir mutuamente para o balanceamento
de seus respectivos objetivos.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional
nfase: Pessoas
Enfoque: mudana organizacional planejada; abordagem de sistema aberto. O
desenvolvimento organizacional nada mais que as mudanas que ocorrem
dentro de uma organizao.
Segundo essa teoria aberta, democrtica e participativa, as
organizaes devem se voltar mais s pessoas do que s tcnicas e
recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanas
necessrias ao desenvolvimento organizacional.
O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e
operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica.
Consideramos como precursor deste movimento terico Leland
Bradford, autor do livro T-Group Theory and laboratory methods (Nova York,
1964).
Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das
organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento
humano nas organizaes de outro, integrados atravs de um tratamento
sistmico.
Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variveis:
1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a

exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das
comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e
valores sociais, etc.;
2) organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da

turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e
flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;
3) o grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao,

relaes interpessoais, conflitos, etc.
4) o indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc.

Os autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem
explorar sua interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em

variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que uma
mudana permita a consecuo tanto dos objetivos organizacionais
quanto individuais.
As Mudanas e a Organizao
O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos
conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana.
O D.O. parte de conceitos dinmicos como estes apresentados abaixo:
Conceito de Organizao
Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de

contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com
o ambiente. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua
existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com
esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das
condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera. Os
autores do D.O. adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional de
organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os
Sistemas Mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgnicos
(abordagem do D.O.). Vejamos o quadro abaixo:
Sistemas Mecnicos (Abordagem Tradicional)

A nfase exclusivamente individual e nos cargos 2x2
Relacionamento do tipo autoridade e obedincia
Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida
Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas
Tomada de decises centralizada
Controle rigidamente centralizado
Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade.

Sistemas Orgnicos (Abordagem do D.O.)
A nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos
Confiana e crena recprocas
Interdependncia e responsabilidade compartilhada
Participao e responsabilidade multigrupal
A tomada de decises descentralizada
Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle
Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas
Conceito de Cultura Organizacional

A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenas e
valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de
relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma
organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do
tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes
conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e
personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a
padres antigos e ultrapassados. A nica maneira vivel de mudar uma
organizao mudar a sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as
pessoas vivem e trabalham. Alm da cultura organizacional, os autores do D.O.
pem nfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma
organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O
clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das
necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou
doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou
insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao
sua organizao.
Conceito de Mudana
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante
mudana. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico,
exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica
de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional comea com o
aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao.
Essas foras podem ser endgenas ou exgenas organizao:
1) as foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias,

mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou
limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social).
2) as foras endgenas que criam a necessidade de mudana estrutural e

comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas
atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no
trabalho.
O Desenvolvimento Organizacional necessrio sempre que a

organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana.
Conceito de Desenvolvimento
A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O
desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato
conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. A
eficincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de
sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da
funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar
um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de
mudana:
1- Mudana evolucionria: quando a mudana de uma ao para outra

que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos
arranjos do status quo (lenta, suave);
2- Mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao

que a substitui contradiz ou destri os arranjos do status quo (rpida,
intensa, brutal);
3- Desenvolvimento sistemtico: os responsveis pela mudana

delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em
comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas

pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam, e criticam o modelo
de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu
prprio discernimento e compreenso. Assim as mudanas resultantes
traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos.
Fases da Organizao
As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em
diferentes ambientes e em diferentes pocas. Mais do que isso, as
organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases distintas:
Fase Pioneira: a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou

empresrios. Poucos procedimentos so estabelecidos, a capacidade de
empresa para realizar inovaes bastante elevada.
Fase de Expanso: a fase em que a organizao cresce e expande

suas atividades, intensificando suas operaes e aumentando o nmero
de seus participantes. A preocupao bsica o aproveitamento das
oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produo da
organizao e as necessidades ambientais.
Fase de Regulamentao: com o crescimento das atividades da

organizao, a mesma se v obrigada a estabelecer normas de
coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo
surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.
Fase de Burocratizao: com o desenvolvimento das operaes e de

acordo com a sua dimenso, a organizao passa a necessitar de uma
verdadeira rede de regulamentao burocrtica, preestabelecendo todo
o comportamento organizacional dentro de padres rgidos e de um
sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as
contingncias possveis relacionadas com as atividades do trabalho.
Fase de Reflexibilizao : uma fase de readaptao flexibilidade,

de reencontro com a capacidade inovadora perdida, atravs da
introduo consciente de sistemas organizacionais flexveis. O

desenvolvimento organizacional exatamente um esforo de
reflexibilizao.
Crticas s estruturas convencionais

Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de
organizao no tm condies de estimular a atividade inovadora nem de se
adaptarem a circunstncias em mudana.
As principais crticas que fazem s estruturas convencionais de
organizao so as seguintes:
1. o poder da administrao frustra e aliena e empregado.
2. a diviso do trabalho e fragmentao de funes impedem o compromisso

emocional do empregado.
3. a autoridade nica ou unidade de comando restringe a comunicao do

empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a
organizao.
4. as funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutveis.
O que Desenvolvimento Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s

mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar
atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira
que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados,
tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente
progresso. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepo do que
est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a anlise e
deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a
mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s
mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os
objetivos e metas da organizao. O D.O. exige a participao ativa, aberta e
no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo e,
mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.

Pressupostos Bsicos do D.O.
A maioria dos autores especialistas em D.O. possuem idias e

abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de
concordncia, principalmente no que se refere aos pressupostos bsicos que
fundamentam o D.O.
Vejamos abaixo:
1) A constante e rpida mutao do ambiente - o mundo moderno
caracteriza-se por mudanas rpidas constantes e numa
progresso explosiva.
2) A necessidade de contnua adaptao - o indivduo, o grupo, a

organizao e a comunidade so sistemas dinmicos e vivos de
adaptao, ajustamento e reorganizao, como condio bsica
de sobrevivncia em um ambiente em constante mudana.
3) A interao entre a organizao e o ambiente - as qualidades

mais importantes da organizao so sua sensibilidade e sua
adaptabilidade: sua capacidade de percepo e de mudana
adaptativa ante a mudana de estmulos externos.
4) A interao entre indivduo e organizao - toda organizao

um sistema social.
5) Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais -

plenamente possvel o esforo no sentido de se conseguir que as
metas dos indivduos se integrem com os objetivos da
organizao.
6) A mudana organizacional deve ser planejada - a mudana

planejada um processo contnuo, e que leva anos.
7) A necessidade de participao e comprometimento - a

mudana planejada uma conquista coletiva e no o resultado do
esforo de algumas pessoas. o aprendizado de novos
comportamentos atravs de variadas tcnicas introduz, alm da

competncia interpessoal (relacionamento humano isento de
bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas.
8) O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da

organizao dependem de uma correta compreenso e
aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana -
as cincias do comportamento buscam localizar e criar nas
organizaes o ambiente de trabalho timo, em que cada
indivduo possa dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo,
ter conscincia do seu potencial.
9) A variedade de modelos e estratgias de D.O. - no h uma

estratgia ideal nem tima para o D.O. existem, isto sim, modelos
e estratgias mais ou menos adequados para determinadas
situaes ou problemas, em face das variveis envolvidas e do
diagnstico efetuado.
10) O D.O. uma resposta s mudanas - um esforo

educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores
comportamentos e estrutura da organizao, de tal maneira que
esta possa se adaptar melhor s demandas ambientais,
caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos
problemas e desafios.
11) Um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a

qualidade de vida - as meras alteraes estruturais (rearranjos
no organograma, mudanas na hierarquia etc.) ou funcionais
(alteraes de rotinas e procedimentos), bem como os mtodos
cientficos que visam melhorar a eficincia organizacional podem
desenvolver estratgias de forma paralela s intervenes mais
amplas para melhorar o processo de relaes entre indivduos,
entre grupos, organizao e seu ambiente, etc.

12) As organizaes so sistemas abertos - a organizao em si
consiste em um nmero de subsistemas dinamicamente
interdependentes, e mudanas em alguns deles podem afetar os
outros subsistemas. da mesma forma, a organizao em si um
subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros
sistemas, todos dinamicamente interdependentes.
Modelos de D.O.
O D.O. exige alteraes estruturais na organizao formal e alteraes

comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O.
relacionados com alteraes estruturais, comportamentais.
1. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais - incidem

sobre a situao ou ambiente de trabalho de um indivduo, ou sobre a
estrutura ou tecnologia adotada pela organizao.
Os principais tipos de alteraes estruturais so:
Mudanas nos mtodos de operao;

Mudanas nos produtos;
Mudanas na organizao;
Mudanas no ambiente de trabalho.
2. Modelos de D.O. relacionados com alteraes comportamentais - a

maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participao
e comunicao dentro da organizao.
Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variveis

comportamentais so os seguintes:
Desenvolvimento de Equipes
Suprimento de Informaes Adicionais
Reunies de Confrontao
Tratamento de Conflito Grupal

Laboratrio de Sensitividades
3. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais e

comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem
simultaneamente alteraes estruturais e comportamentais so modelos
integrados e mais complexos.
Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo

conceitos, estratgias, sequncias esquemas que variam enormemente.

Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como um

desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram
conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes
Humanas. Os autores estruturalista procuram inter-relacionar as organizaes
com o seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de
organizaes, caracterizada pela interdependncia entre as organizaes.
nfase: na Estrutura
Enfoque: Mltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intra-
organizacional e anlise interorganizacional;
A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro

do conceito de que a organizao um sistema aberto e em constante
interao com o seu meio ambiente. At agora, a teoria administrativa havia se
confinado aos estudos dos aspectos internos da organizao dentro de uma
concepo de sistema fechado. A concepo Estruturalista veio mostrar que os
fatos humanos assumem a forma de estruturas, isto , de sistemas que criam
seus prprios elementos, dando a este sentido pela posio e pela funo que
ocupam no todo.
Quando se inclui o ambiente na estrutura sistmica, deve-se observar o
papel na sobrevivncia do sistema, do principal agente: o gestor. Em um
sistema fechado, no qual o ambiente pode ser um componente (ambiente
interno), o gestor pode causar constantes reorganizaes do sistema,
perpetuando desperdcios. No sistema aberto, com o ambiente como o entorno
do sistema (ambiente externo), a ao do gestor pode simplesmente destruir o
sistema.
Desta forma, pode-se dizer que as estruturas terminam por formar
totalidades sendo que o todo assume uma dinmica diferente da simples soma
de suas partes constitutivas. O todo passa a ter um princpio orientador e
organizador, dotado, portanto de um sentido prprio, e o modo como cada
estrutura se organiza e se relaciona com as demais acaba definindo a estrutura
geral de seu conjunto, que pode assim ser compreendido e explicado sob
preceitos cientficos.
OS Estruturalistas ao ampliarem o escopo dos estudos para
organizaes de procedncia cultural, sem fins lucrativos, presdios e hospitais
perceberam o inevitvel conflito de interesses entre as necessidades da
organizao e as dos indivduos. Nesta perspectiva os conflitos podem ser
minimizados, mas no desconhecidos e jamais totalmente eliminados, e mais,
podem inclusive ser utilizados para o crescimento e a resoluo de
determinados tipos de problemas organizacionais, tendo em vista as chamadas
funes sociais do conflito. Assim, introduzem a lgica integrativa ao invs da
lgica dicotmica, abrindo campos importantes de estudo na teoria
organizacional como as questes do poder, dos prprios conflitos e da
alienao.
UMA BREVE RETROSPECTIVA:
Abordagem Clssica: nfase nas tarefas e na estrutura organizacional,

voltada para a organizao formal.
Abordagem Humanstica/Teoria das Relaes Humanas: nfase no homem

e no seu clima psicolgico de trabalho, criticada por sua viso romntica
ingnua do trabalho, reforando o que foi omitido ou rejeitado pela Abordagem
Clssica.
Teoria da Burocracia: que pretendeu dar as bases de um modelo ideal e

racional de organizao a ser aplicado em empresas de qualquer ramo de
atividade. A organizao burocrtica mostrou carncias de flexibilidade e
inovao.
Teoria Estruturalista: surge como um verdadeiro desdobramento da Teoria da

Burocracia e uma leve aproximao da Teoria das Relaes Humanas,
representando uma viso crtica da organizao formal.

Estruturalismo: abordagem mltipla e globalizante (organizao formal
e a informal) relacionando as organizaes com o seu ambiente externo que
a sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia.
A viso dos estruturalistas sobre a organizao: sistema

deliberadamente construdo e em constante relao de intercmbio com o
ambiente, entre as suas partes, destacando-se as relaes entre a organizao
formal e a informal, privilegiando a abordagem comparativa.
A viso dos estruturalistas sobre os conflitos: processo social

fundamental, propulsor do desenvolvimento. Inevitveis e muitas vezes
desejveis. Provocam tenses e antagonismos envolvendo aspectos positivos
e negativos.
Origens da Teoria Estruturalista

A abordagem estruturalista pode ser definida como uma tentativa de
reunir aspectos relevantes da Abordagem Clssica (formal) e da Abordagem
Humanstica (informal), dentre outros fatores como:
A necessidade de se visualizar a organizao de forma ampla, complexa,
em que participam diferentes grupos sociais;
A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e a repercusso destas
no estudo das organizaes;
Estrutura: arranjo dos elementos constitutivos da organizao, designando ao

mesmo tempo um conjunto e as suas inter-relaes.
O estruturalismo se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes

na constituio do todo. um mtodo analtico e comparativo que estuda os
elementos ou fenmenos em relao a uma totalidade, salientando o seu valor
de posio. .
Estrutura organizacional: a maneira como as atividades da organizao so

divididas. a espinha dorsal da organizao , constitui a arquitetura, ou
formato organizacional. O organograma constitui a representao grfica da
estrutura organizacional.

Caractersticas da Teoria Estruturalista
A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do

que a simples soma das partes so caractersticas bsicas do estruturalismo
(sinergia).
Viso de homem (na burocracia e no estruturalismo): Homem
organizacional, o homem que desempenha papis em diferentes organizaes.
Os incentivos no estruturalismo: incentivos e recompensas psicossociais

(status, prestgio, relaes sociais), assim como materiais, bem como as suas
influncias mtuas.

5. ESCOLA CONTINGENCIAL
Teoria Contingncial ou Teoria da Contingncia
A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h

nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo.
Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relao
funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas
apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis
ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas
so variveis dependentes dentro de uma relao funcional.
Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis
independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de
tcnicas administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as
variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas
(dependentes), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional
do tipo "se-ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da
organizao.
A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no
implica que haja uma relao de causa-e-efeito, pois a administrao ativa e
no passivamente dependente na prtica da administrao contingencial. O
reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente
importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as
condies ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente
identificadas e especificadas.
Contingncia:
qualidade de contingente; eventualidade;
possibilidade imprevisvel; incerteza.
Contingente:
que pode ou no suceder;
incerto, duvidoso;
eventual, casual, fortuito, problemtico.

A viso de contingncia procura entender as relaes dentro e dentre os
subsistemas, bem como entre organizaes e seu ambiente, e procura definir
padres de relaes ou configuraes de variveis. Esta viso enfatiza a
natureza multivariada das organizaes e tenta entender como as
organizaes operam sob condies variveis e em circunstncias
especficas. Kast F. e Rosenzweig J.
nfase: no ambiente tecnolgico - o foco das teorias que consideram a

Administrao uma cincia que cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia
na atividade organizacional;
Enfoque: Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema

aberto;
A Teoria das Contingncias um desenvolvimento da Teoria dos

Sistemas e vai a um estgio posterior no relacionamento com o ambiente e
outras variveis para estruturas especficas de organizao e empresas. A
Teoria das Contingncias entende que situaes diferentes exigem prticas
diferenciadas, indicando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de
sistemas separadamente ou em conjunto, para solucionar problemas das
empresas.
A Teoria das Contingncias tem contribudo de forma intensa na
moderna administrao, notadamente na identificao das variveis com forte
efeito no projeto geral das organizaes, tais como: tecnologia, tamanho e
natureza do ambiente. Possibilitando prognsticos das diferentes estruturas e
funcionalidades das organizaes causadas pelas disparidades dessas
variveis.
No existe um nico modo de bem administrar ou estruturar uma
organizao. A estrutura deve variar com as condies tecnolgicas
particulares. A forma como os gestor es conduzem as organizaes
contingncias das caractersticas do ambiente em que est situada a
organizao.

Origem da teoria das contingncias
Joan Woodward, sociloga industrial inglesa, dcada de 50. At

seus estudos a organizao formal era vista como uma estrutura e grupos de
processos, a tecnologia era vista como condio limitante.
Woodward mostrou que a tecnologia fator responsvel pelo sucesso
nas organizaes tanto quanto a estrutura e os processos. Woodward criou
uma classificao por tipos de sistema de produo:
1. Unitrio e de pequenos lotes

Produo baseada em pedidos, marketing a primeira atividade;
Maior exigncia sobre especialistas tcnicos e sobre qualidade e
eficincia do produto;
Pesquisa e desenvolvimento so as segundas atividades mais crticas;
Necessidade de flexibilidade, para integrao pessoal (estrutura
orgnica).
2. Grande quantidade e produo em massa

Programas de produo no so diretamente dependentes dos pedidos;
Desenvolvimento do produto, produo e depois marketing, so as
atividades crticas;
Funes independentes e no apoiadas em relaes pessoais.
3. Processo contnuo
Manter mercado: marketing atividade crtica e vital.
Dificuldade de estocar produtos. Fluxo de produo determinado pelo
mercado.
Conhecimento tcnico: como os produtos poderiam ser usados e no
como eles poderiam ser feitos.
A idia principal da teoria tecnolgica de Woodward que as

organizaes que se aproximam da estrutura adequada para a suas
tecnologias, deveriam ser as de maior sucesso.

Charles Perrow, terico das organizaes e socilogo, expandiu os
estudos de Woodward.
Dimenses da tecnologia:
1. Tarefa do trabalho previsvel ou varivel

2. Tecnologia pode ser analisada
Variabilidade: refere-se ao nmero de casos excepcionais ou imprevisveis e

extenso em que os problemas so conhecidos.
Analise da tecnologia: medida que as atividades so desmembradas e

altamente especficas, e a extenso em que os problemas podem ser
resolvidos de maneira conhecida ou pelo uso dos procedimentos de rotina.
A combinao das dimenses propicia uma continuidade tecnolgica

(rotina - no rotina). Nas organizaes de tipo rotineiro, h um mnimo de
discrio nos nveis tecnolgicos e de superviso, mas a administrao mdia
e alta baseada em planejamento. A interdependncia entre esses grupos
pequena (estrutura burocrtica).
Nas empresas de tipo no rotineiro, a discrio dos nveis tecnolgicos e
de superviso alto e existe uma forte interdependncia. (estrutura orgnica).
Tom Burns (socilogo) e George M. Stalker (psiclogo), ingleses, dcada

de 60.
Analisaram os efeitos do ambiente externo sobre o padro de
administrao e desempenho econmico. Criaram uma classificao dos tipos
de ambiente desde estvel at menos previsvel (instvel).
Sistemas de prtica e estrutura administrativa:
1. Sistema mecanstico;
2. Sistema orgnico.
Modelos mecansticos descrevem o funcionamento das organizaes

como o de uma mquina, para alcanar seus objetivos e metas, de maneira
eficaz.
Especializao dos cargos;

Tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho
padro;
Responsabilidades claras;
Hierarquia bem definida;
Seleo por habilidades;
Relacionamento formal (profissional);
Centralizao das decises.
A burocracia uma estrutura mecanstica. Um Banco um exemplo

dessa estrutura burocrtica, procedimentos especficos, clara hierarquia
organizacional, etc.
Modelos orgnicos descrevem o funcionamento das organizaes,

para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximizao da
satisfao, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano.
Cargos amplamente definidos (variedade de tarefas);

Tarefas no regidas por regras, procedimentos e padres;
Responsabilidades no individuais (grupal);
Hierarquia flexvel (conhecimento);
Seleo funcional por critrios objetivos e subjetivos;
Relacionamento formal e informal;
Descentralizao das decises.
As estruturas orgnicas so mais comuns em pequenas companhias

que trabalham com alta tecnologia (desenvolvimento de software, eletrnicos).
Paul Lawrence e Jay Lorsch, professores de Harvard, Ambiente e

Estrutura
O que a organizao faz para lidar com as diversas condies econmicas e
de mercado?. Estruturas internas:
1. Diferenciao (diferenas na orientao cognitiva e emocional entre

gestores):

Orientao de metas;
Orientao de tempos e relaes com ambiente;
Relaes interpessoais;
Formalidade da estrutura.
2. Integrao (colaborao entre departamentos)
Departamento de Pesquisa: Viso de longo prazo, presses por

inovaes de produtos, ambiente dinmico e cientfico, estrutura menos
burocrtica.
Departamento de Produo: Viso de curto prazo, controle de
qualidade e preos, ambiente tcnico, regularmente estvel mais
burocrtico.
Departamento de Vendas Interesse em acompanhar a produo e
ambiente de mercado moderadamente estvel. Empresas de sucesso
tm alto grau de integrao e altamente diferenciadas.
Alfred D. Chandler, professor de Harvard, Estratgia e Estrutura.

Estudou quatro grandes empresas:
1. DuPont: passou de uma estrutura centralizada para uma

descentralizada para acomodar uma estratgia administrativa de
diversificao de produto;
2. GM: depois da morte de seu fundador que era autoritrio (centralizador),

uma estrutura estabeleceu controle centralizado sobre operaes
descentralizadas, obtendo grande sucesso.
3. Standart Oil: descentralizao sobre base no sistemtica e gradativa.
4. Sears-Roebuck: a partir de uma estrutura descentralizada, com

problemas de comunicao e planejamento, passou por uma estrutura
centralizada que tambm fracassou. Gradativa e planejadamente
passou a uma estrutura descentralizada e obteve sucesso.

Tanto quanto uma empresa pertence a uma atividade em que os
mercados, fortes de matrias primas, e processos de produo permaneam
relativamente constantes, poucas decises empreendedoras teriam que ser
tomadas. Em situaes tais que uma fraqueza da organizao no seja crtica,
mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando
rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes.
Se a organizao opera num ambiente relativamente dinmico e

especfico, ento uma estrutura flexvel de organizao seria mais eficaz.
As Pesquisas e suas Concluses
Pesquisas foram realizadas na dcada de 1960 sobre a relao entre

modelos de estruturas organizacionais e a eficcia em determinados tipos de
indstria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que no havia uma
forma melhor ou nica, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das
organizaes dependiam da relao com o ambiente externo. Abordaremos
cinco das principais pesquisas.
Pesquisa de A. Chandler Jr. sobre estratgia e estrutura organizacional
Envolvendo o processo histrico das grandes empresas Du Pont,

General Motors, Sears e Standard Oil. A concluso de Chandler de que, na
historia industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes
empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua
estratgia mercadolgica.
A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto
, forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos,
enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao dos recursos
para atender a uma demanda do ambiente. As organizaes passaram por um
processo histrico envolvendo quatro fases iniciais distintas:

1) Acumulao de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas
instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A
preocupao com matrias-primas favoreceu o crescimento dos rgos de
compra e aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de
matria-prima. Da o controle por integrao vertical que permitiu o
aparecimento da economia em escala.
2) Racionalizao do uso de recursos: as empresas verticalmente

integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois
acumularam mais recursos do que era necessrio. Os custos precisavam
ser contidos por meio da criao de uma estrutura funcional os lucros
dependiam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser
adequada s oscilaes do mercado. Para reduzir os risco das flutuaes
do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento,
organizao, e coordenao.
3) Continuao do crescimento: a reorganizao geral das empresas na

segunda fase possibilitou um aumento da eficincia, fazendo a diferena de
custo entre as varias empresas diminurem. Da a deciso para a
diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados.
4) Racionalizao do uso dos recursos em expanso: a nfase reside na

estratgia mercadolgica para abranger novas linhas de produtos e novos
mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da estrutura
funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de
produtos e operaes, levaram nova estrutura divisional
departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser
administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as
funes de staff necessrias. Da a necessidade de racionalizar a aplicao
dos recursos em expanso, a preocupao crescente com o planejamento
em longo prazo, a administrao voltada para objetivos e a avaliao do
desempenho de cada diviso.
Concluso: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes

estratgias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.

Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre rganizaes mecansticas e
orgnicas
Pesquisaram para verificar a relao existente entre as praticas

administrativas e o ambiente externo dessas organizaes. Ficaram
impressionadas com os mtodos nitidamente diferentes encontrados.
Classificaram as indstrias pesquisadas em dois tipos: organizao

mecansticas e orgnicas. Verificaram as prticas administrativas e as
relaes com o ambiente externo das organizaes mecanicistas (burocrtica,
permanente, rgida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e
orgnicas (flexvel, mutvel, adaptativa, transitria e baseada no conhecimento
e na consulta).
As organizaes mecansticas descrevem o funcionamento das

organizaes como o de uma mquina, para alcanar seus objetivos e metas,
de maneira eficaz. Apresentam as seguintes caractersticas:
Estrutura burocrtica organizada a partir de uma minuciosa diviso de

trabalho. a organizao se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que
se repetem indefinidamente.
Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com

atribuies fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa
como se fosse distinta e separada das demais;
Centralizao das decises: tomadas somente pela cpula da
organizao;
Hierarquia de autoridade rgida: com pouca permeabilidade entre os
nveis hierrquicos, autoridade baseada na posio;
Sistemas rgido de controle: com estreita amplitude administrativa pela
qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados;
Sistema simples de comunicao: o fluxo de informao quase sempre
conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo
para cima;
Predomnio da interao vertical: entre superior e subordinado;

nfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que
servem para definir os comportamentos das pessoas;
nfase nos princpios universais da administrao: princpios funcionam
como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida;
Na realidade a organizao mecansticas funciona como um sistema
mecnico, fechado e introspectivo, determinstico e racional, voltado
para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo
que o envolver.
Sucintamente tem-se as seguintes caractersticas:
Especializao dos cargos;

Tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho padro;
Responsabilidades claras;
Hierarquia bem definida;
Seleo por habilidades;
Relacionamento formal (profissional);
Centralizao das decises.
A burocracia uma estrutura mecanstica. Um Banco um exemplo

dessa estrutura burocrtica, procedimentos especficos, clara hierarquia
organizacional, etc.
As organizaes orgnicas descrevem o funcionamento das

organizaes, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da
maximizao da satisfao, flexibilidade e desenvolvimento do potencial
humano. Apresentam as seguintes caractersticas:
Estrutura organizacional flexvel e adaptvel;

Os cargos so continuamente modificados e redefinidos;
Descentralizao das decises;
Hierarquia flexvel;
Amplitude de comando do supervisor e extensa;
Maior confiabilidade nas comunicaes informais;
Predomnio da interao lateral e horizontal;

nfase nos princpios do bom relacionamento humano;
Na realidade as organizaes orgnicas funcionam como um sistema vivo,
aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua
interao com o ambiente externo. a adaptao e o ajustamento as
demandas ambientais provocam constantes mudanas internas na
organizao.
Sucintamente tem-se as seguintes caractersticas:

Cargos amplamente definidos (variedade de tarefas);
Tarefas no so regidas por regras, procedimentos e padres;
Responsabilidades no individuais (grupal);
Hierarquia flexvel (conhecimento);
Seleo funcional por critrios objetivos e subjetivos;
Relacionamento formal e informal;
Descentralizao das decises.
As estruturas orgnicas so mais comuns em pequenas companhias

que trabalham com alta tecnologia (desenvolvimento de software, eletrnicos).
Concluso: H uma espcie de seleo natural do tipo: sistemas mecanicistas

sobrevivem em ambientes imutveis e estveis, e sistemas orgnicos se
adaptam bem a ambientes instveis e turbulentos.
Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e

suas consequncias para as organizaes.
Eles procuravam identificar o processo e as reaes que ocorrem no

ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que
circunda a organizao e as consequncias da natureza ambiental sobre a
natureza da organizao. Para ambos existem quatro tipos de contexto
ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos
organizacionais.
Identificaram 4 tipos de ambientes:

1. Meio plcido e aleatrio: concorrncia pura, produtos homogneos e
muitas empresas pequenas que no consegue sozinha influenciam o
mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organizao no
pode afetar as outras organizaes do ambiente. Essas organizaes
sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptaria
a um outro tipo de ambiente: so bares, mercearia e pequenas oficinas.
2. Meio plcido e segmentado: concorrncia monopolstica, produtos

diferenciados e organizaes de mdio porte com alguns controles
sobre o mercado. Dentro das condies ambientais as organizaes
tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito
hierarquizadas e possuem controle e coordenao centralizados.
3. Meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinmico que esttico,

desenvolvem-se organizaes do mesmo tamanho, tipo, objetivos,
dispondo das mesmas informaes e pretendendo o mesmo mercado.
Neste contexto ambiental, as confrontaes no ocorrem mais ao acaso,
uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a
organizao quer chegar. Oligoplio, poucas e grandes organizaes
dominantes do mercado. Bancos, concessionrias. Surgem rivalidades,
tornando necessrio o conhecimento das reaes dos rivais. Exemplo
organizaes que atuam em um mercado estreitamente disputado, como
companhias de petrleo ou de cimento.
4. Meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade,

turbulncia e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade no e
causada somente pela presena de outras organizaes, mais pelo
complexo dinmico de foras existente no prprio ambiente. Esta
condio requer um relacionamento que, enquanto maximiza a
cooperao, reconhece a autonomia de cada organizao. Alm da
cooperao interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma
continua mudana associada com inovao, provocando relevantes
incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou
tecnologia avanada. Mercado monoplio puro, uma ou pouqussimas
organizaes controladoras do mercado.

Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontao entre
organizaes e ambiente:
Envolvendo dez empresas (plsticos, alimentos e recipientes), concluram

que os problemas bsicos so:
Diferenciao: diviso da organizao em subsistemas ou

departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em
um contexto ambiental tambm especializado. Cada subsistema ou
departamento tende a reagir unicamente quela parte do ambiente que
relevante para a sua prpria tarefa especializada. Se houver
diferenciao ambiental, aparecero diferenciaes na estrutura
organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do
ambiente geral emergem assim ambientes especficos, a cada qual
correspondendo um subsistema ou departamento da organizao. Cada
subsistema da empresa reage apenas parte do ambiente que
relevante s suas atividades.
Diferenciao versus integrao: ambos os estados diferenciao e

integrao so opostos e antagnicos: quanto mais diferenciada
uma organizao, mais difcil a soluo de pontos de vista conflitantes
dos departamentos e a obteno de colaborao efetiva.
Integrao: refere-se ao processo oposto, isto , ao processo gerado

por presses vindas do ambiente global da organizao para alcanar
unidades de esforos e coordenao entre os vrios departamentos. As
partes de uma empresa constituem um todo indissolvel e nenhuma
parte pode ser afetada sem afetar as outras partes.
Esta pesquisa levou a formulao da Teoria da Contingncia: no existe

uma nica maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizaes
precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. Assim, a
Teoria da Contingncia apresentam os seguintes aspectos bsicos: A
organizao de natureza sistmica; ela um sistema aberto. As variveis
organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com
o ambiente.

Os Estudos da universidade de Aston, Estrutura e Tamanho
Existe uma relao clara entre o tamanho e a estrutura de uma

organizao. Numa pequena empresa no existe a necessidade de uma
estrutura formal, mas com o aumento da organizao, necessrio a diviso
em departamento, unidades, ou em organizao de negcios de diferentes
tipos de atividades.
Influncias do tamanho da organizao (inspiradas na burocracia):
1. Formalizao: o nvel de documentao escrita na organizao;

2. Especializao: o grau em que as tarefas organizacionais so
divididas em cargos distintos;
3. Padronizao: a extenso em que as atividades similares de
trabalho so realizadas de maneira uniforme;
4. Centralizao: nvel hierrquico em que as tomadas de deciso so
feitas.
Deveriam as organizaes ser mais burocrticas medida que crescem?
Para que tamanho de organizao as caractersticas burocrticas so

adequadas?
O tamanho de uma organizao no de simples definio. A indicao

mais comum o nmero de pessoas empregadas. Caractersticas
tecnolgicas:
1. Automao dos equipamentos - a quantidade de atividade

desempenhada pelas mquinas, para aquela quantidade
desempenhada pelas pessoas;
2. Rigidez do fluxo de trabalho - o grau em que a sequncia de

operaes fortemente interconectada e inaltervel;
3. Especificidade de avaliao - a extenso em que a atividade do

fluxo de trabalho pode ser avaliada, utilizando-se medidas precisas e
quantificveis, em oposio s avaliaes subjetivas dos gerentes.

Os estdios de Aston descobriram que as trs caractersticas estavam
fortemente relacionadas e estabeleceram uma varivel nica Integrao do
fluxo de trabalho.
A tecnologia afeta os aspectos da estrutura administrativa que esto
prximos do fluxo de trabalho. Em empresas menores, a estrutura geral mais
influenciada pela tecnologia; em organizaes grandes o tamanho torna-se
crtico na determinao do nvel de burocracia.
Mapeamento Ambiental
Ambiente tudo que envolve uma organizao. o contexto na qual ela

est inserida. to vasto e complexo que impossvel conhec-lo e
compreend-lo totalmente. Assim as organizaes precisam tatear, explorar e
discernir o ambiente, para reduzir a incerteza a seu respeito.
Em outros termos a organizao precisar mapear seu espao ambiental.
Tal mapeamento no e feito pela organizao em si, mas por pessoas
sujeitas as diferenas individuais que nela ocupam cargos ou posies
destinados a isso. Envolve aspectos relacionados :
Seleo ambiental: de acordo com a natureza dos estmulos, as condies

da empresa e o que est em jogo.
Percepo ambiental: de acordo com as expectativas, experincias,

problemas, convices e motivaes das empresas e dos administradores.
Consonncia e dissonncia: confirmao, ou no, das percepes,

refletindo na manuteno, ou no, do comportamento da empresa.
Limites e fronteiras: identificao de aspectos que ajudam a separar a

empresa do seu contexto ambiental.

Ambiente Geral e de Tarefas
Em funo da complexidade, da natureza multivariada e da constante

mudanas e recomendvel que se trate o ambiente de acordo com o grau de
influencia micro ou operacional.
Ambiente Geral: e tambm chamado macro ambiente e constitudo de um

conjunto amplo e complexos, de condies e fatores externo que envolvem e
influencia difusamente toadas as organizaes, um conjunto de condies
genricas e externas a organizao eu contribuir de um modo geral para tudo
aquilo que ocorre em cada organizao, para as estratgias adotadas e para
as conseqncias das aes organizacionais. geralmente pode ser constitudo
das variveis que no esto associadas ao dia-a-dia da organizao:
tecnologia, polticas, economia, sociais, demogrfico e ecolgico.
Ambiente de Tarefa: o contexto ambiental mais prximo da organizao que

lhe fornece as entradas ou insumos de recursos e informaes, bem como a
colocao e distribuio de suas sadas ou resultados. O ambiente de tarefa
constitudo pelas partes do ambiente que so relevantes ou potencialmente
relevantes para a organizao poder estabelecer e alcanar seus objetivos.
Geralmente constitudo de agentes com quem a organizao tem uma relao
direta no seu dia-a-dia como os consumidores, clientes, usurios,
fornecedores, concorrentes e grupos reguladores.
Desenho Organizacional
Correspondem a um conjunto complexo de cargos, tarefas,

relacionamento e responsabilidade que no so imutveis e tm seu
comportamento influenciado por variveis tcnicas, individuais, sociais e
organizacionais devem partir das:
Os ambientes das organizaes: tratamento das entradas dos

ambientes gerais e da tarefa;
As caractersticas das organizaes: as funes executada para obter

as sadas e resultados;

A tecnologia utilizada pela organizao: como a organizao executa
as suas tarefas;
Os critrios para definir a eficcia organizacional: como so

comparados os resultados almejados e alcanados.
ADHOCRACIA
Segundo Alvin Toffer a adhocracia ou "adocracia" um sistema

temporrio varivel e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem
resolvidos por grupo de pessoas com habilidade professores diversas e
complementares.
O termo teve origem nas foras tarefas militares para enfrentar
situaes de forma rpida. Toffer estabeleceu que no futuro a sociedade ser
extremamente dinmica e mutvel e que as organizao que quiserem existir e
sobreviver tero que ser inovadoras, temporrias, orgnicas e anti-
burocrticas.
Outras referncias definem o termo como a Organizao baseada em
projetos, que seria uma alternativa para a antiga Organizao Departamental
(baseada na diviso racional do trabalho) e para a intermediria Organizao
Matricial (que juntaria elementos da Departamentalizao com a Gerncia de
Projetos).

6. TEORIA NEOCLSSICA
Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clssica, seja,

como ponto de partida, seja como crtica para tentar uma posio diferente,
mas a ela relacionada intimamente. A abordagem neoclssica nada mais do
que a redeno da Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada
aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje.
Em outros termos, a Teoria Neoclssica exatamente a Teoria Clssica
colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que
aproveita a contribuio de todas as demais teorias administrativas. Hoje em
dia moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se tem
noticia que no aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o
estudou a fundo.
nfase: estrutura
Enfoque: na prtica da Administrao
O termo Teoria Neoclssica, na realidade, um tanto quanto exagerado.

Os autores aqui abordados so: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz,
Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry,
Morris Hurley, Louis Allen sem contar os autores da escola da Administrao
por Objetivos no se preocupam em se alinhar dentro de uma viso comum.
Na verdade, os autores neoclssicos no formam uma escola bem
definida, mas um movimento relativamente heterogneo que recebe
denominaes como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo
ou ainda Abordagem Universalista da Administrao. Preferimos a
denominao de teoria para enquadramento didtico e facilidade de
apresentao.
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica

A nfase na prtica da Administrao - A Teoria Neoclssica caracteriza-se por
uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e
pela busca de resultados concretos e palpveis, muito embora no se tenha
descurado dos conceitos tericos da Administrao.

A Teoria Neoclssica quase como uma reao enorme influncia da
cincia do comportamento no campo da Administrao que ocorreu em
detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem as
organizaes. Os neoclssicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos
lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela
Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as
circunstncias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e
flexvel.
Os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de
comportamento administrativo. Os princpios da Administrao que os clssicos
utilizam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios
mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas.
Os administradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bem-

sucedida.
So homens que devem planejar, dirigir e controlar as operaes do

negcio.
A Teoria Neoclssica coloca grande nfase nos objetivos e nos
resultados, pois para ela as organizaes existem para alcanar objetivos e
produzir resultados, e em funo dos objetivos e resultados que a
organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
Assim, a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia,
mas enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca da eficincia.
Embora se baseiam profundamente na Teoria Clssica, os autores
neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas
as outras teorias administrativas.
ADMINISTRAO COMO TCNICA SOCIAL

Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar,
dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo
comum. E o bom administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao
grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de
esforo e com menos atritos com outras atividades teis.

A Administrao uma atividade generalizada essencial a todo esforo
humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de servios, no
exrcito, nos hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais necessita
cooperao basicamente a coordenao de atividade grupais. Aspectos
Administrativos Comuns s Organizaes. No fundo, toda as instituies e
empresas so organizaes e, consequentemente, tm uma dimenso
administrativa comum.
De acordo com a Teoria Neoclssica h trs aspectos principais nas

organizaes:
Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias,

mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma
tarefa social.
Quanto administrao: todas as grandes organizaes so diferentes

em seus objetivos, seus propsitos, mas so essencialmente
semelhantes na rea administrativa.
Quanto ao desempenho individual: o campo em que h menor

diferena entre as organizaes. O desempenho individual a eficcia
do pessoal que trabalha dentro das organizaes. So os indivduos que
fazem, decidem e planejam.
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e

de eficincia, simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance
de resultados, enquanto eficincia uma medida normativa de utilizao dos
recursos nesse processo.
Outras Caractersticas
As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
nfase na prtica da administrao;

Reafirmao dos postulados clssicos;
nfase nos princpios gerais de administrao;
nfase nos objetivos e nos resultados;

Ecletismo nos conceitos;
nfase na departamentalizao.
Vejamos cada uma dessas caractersticas.
nfase na prtica da administrao
A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos

prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados
concretos e palpveis, embora no se descuide dos conceitos tericos. Os
neoclssicos desenvolvem seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando
ao administrativa.
A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica. Quase
todos os neoclssicos referem-se a essa prtica da Administrao ou a essa
ao administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da Administrao. A
Teoria Neoclssica representa a contribuio do esprito pragmtico
americano.
Reafirmao relativa dos postulados clssicos
A Teoria Neoclssica uma reao influncia das cincias do

comportamento no campo da Administrao em detrimento dos aspectos
econmicos e concretos que envolvem o comportamento das organizaes. Os
neoclssicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria
Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condies
da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel.
A estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha staff, as
relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a
departamentalizao e toda uma avalanche de conceitos clssicos so
realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.

nfase nos princpios gerais de Administrao
Os neoclssicos definem normas de comportamento administrativo. Os

princpios de Administrao, que os clssicos utilizavam como leis so
retomados como critrios elsticos para a busca de solues prticas. O
estudo da Administrao para alguns autores, como Koontz e ODonnell, The
Haiman e outros, baseiase na utilizao de princpios gerais de como planejar,
organizar, dirigir, controlar.
Os administradores so essenciais a toda organizao dinmica e bem-
sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operaes do
negcio. Os neoclssicos se preocupam em estabelecer princpios gerais da
Administrao para orientar o administrador em suas funes. Esses princpios,
apresentados sob contedos variados por autor, definem o processo pelo qual
o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos
subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96 princpios gerais.
nfase nos objetivos e nos resultados

Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar
objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a
organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a nfase
colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como
forma de avaliar o desempenho das organizaes. Os objetivos so valores
visados ou resultados desejados pela organizao.
A organizao espera alcan-los por meio de sua operao eficiente.
Se a operao falha, os objetivos so parcialmente alcanados ou
simplesmente frustrados. So os objetivos que justificam a existncia e
operao de uma organizao. Um dos melhores produtos da Teoria
Neoclssica a chamada Administrao por Objetivos (APO).
Ecletismo da teoria neoclssica

Os autores neoclssicos so eclticos, absorvendo o contedo de outras
teorias administrativas mais recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria
Neoclssica se afigura como uma Teoria Clssica atualizada e dentro do
figurino ecltico que define a formao do administrador na metade final do
sculo XX.

Administrao como tcnica social
Para os neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e

controlar os esforos de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O
administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o
mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras
atividades teis.
A Administrao uma atividade essencial a todo esforo humano
coletivo, seja na empresa industrial ou de servios, no exrcito, hospitais, na
igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir
seus objetivos. A Administrao basicamente uma tcnica social de lidar com
pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados.
Aspectos administrativos comuns s organizaes
Todas as instituies so organizaes e tm uma dimenso

administrativa comum. Cada organizao deve ser considerada sob o ponto de
vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia a medida do
alcance de resultados, enquanto eficincia a medida da utilizao dos
recursos nesse processo. Em termos econmicos, a eficcia da empresa
refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por
meio do suprimento de produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia
uma relao tcnica entre entradas e sadas.
Assim, a eficincia uma relao entre custos e benefcios, ou seja,
uma relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo
entre esforo e resultado, entre despesa e receita, entre custo e benefcio
resultante. Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos
dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser
eficaz, ou vice-versa.
Pode ser ineficiente em suas operaes e, apesar disso, ser eficaz,
muito embora a eficcia fosse bem melhor quando acompanhada da eficincia.
Pode tambm no ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa
igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o nome de excelncia.

Princpios bsicos da organizao
Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de

organizao formal. A organizao consiste em um conjunto de posies
funcionais hierrquicas orientadas para o objetivo econmico de produzir bens
ou servios. Os princpios fundamentais da organizao formal so:
Diviso do trabalho;
Especializao;
Hierarquia;
Amplitude administrativa.
Amplitude administrativa
Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade e

responsabilidade surge o conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de
comando ou amplitude de controle): significa o nmero de subordinados que o
administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados,
sua amplitude de comando grande e ampla.
A amplitude mdia adotada pela organizao determina a configurao
geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita com um
maior nmero de nveis hierrquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao
contrrio, uma amplitude mdia larga com poucos nveis hierrquicos produz
uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.
Centralizao e descentralizao
Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear
caracterizada pela nfase dada centralizao da autoridade, a Administrao
Cientfica de Taylor defendia a organizao funcional caracterizada pela
descentralizao da autoridade. O problema da centralizao versus
descentralizao um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclssica.
A centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no
qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade
para tomar decises est centrada no topo da organizao. Com a

descentralizao, a autoridade de tomar decises delegada aos nveis baixos
da organizao.
Centralizao
A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de

comando. A organizao desenhada dentro da premissa de que o indivduo
no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivduos
escalada para baixo, de acordo com sua posio relativa no organograma. A
cadeia escalar ou cadeia de comando est intimamente relacionada
unidade de comando.
Vantagens
A centralizao foi valorizada no passado devido s seguintes

vantagens:
As decises so tomadas por pessoas que tm viso global da
empresa;
Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e
preparados do que os dos nveis mais baixos;
As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais
globais;
A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de
deciso e reduz custos operacionais;
Funes como compras e tesouraria permitem maior
especializao e vantagens com a centralizao.
Desvantagens
Todavia, a centralizao tem suas desvantagens, como:
As decises tomadas na cpula esto distanciadas dos fatos locais e

das circunstncias;

Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e
situaes envolvidas.
As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam

demoras e maior custo operacional.
As decises passam pela cadeia escalar atravs de pessoas
intermedirias e possibilitam distores no processo de comunicao
das decises.
Descentralizao
A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas para os

nveis mais baixos da organizao. A tendncia moderna descentralizar para
dar melhor utilizao dos recursos humanos.
O princpio que rege a descentralizao assim definido: a autoridade
para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prximo da cena quanto
possvel. A descentralizao tanto maior quanto:
As decises importantes so tomadas nos nveis mais baixos da

hierarquia.
Menor a superviso sobre as decises tomadas. A descentralizao

significa relativa autonomia e independncia para tomar decises.
Ocorre quando no h nenhum controle direto sobre a tomada de
deciso.
A descentralizao em si no boa nem m. Ela depende das

circunstncias. H quatro elementos que concorrem para aumentar a
descentralizao:
1. Complexidade dos problemas organizacionais. O avano

tecnolgico, as inovaes, a intensificao das comunicaes, a
diversificao das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento
requerem versatilidade, rapidez e preciso nas decises, o que
impossvel quando a autoridade concentrada em um s executivo no
topo da organizao. a, um s pensa, enquanto a totalidade das

pessoas trabalha dependendo de suas decises. a descentralizao
utiliza todos os crebros e msculos da organizao.
2. Delegao de autoridade. A organizao como um organismo vivo,

deve estar apta ajustar-se e expandir-se continuamente para sobreviver
e crescer. o crescimento um sinal de vitalidade e garantia de
sobrevivncia. para no atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de
trabalho, a delegao de autoridade a resposta correta para aumentar o
esforo da organizao.
3. Mudana e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudana e de

inovao, tanto maior ser a necessidade de descentralizao.
4. Em tempos de estabilidade. a descentralizao prefervel em pocas

de certeza e previsibilidade. Em situaes de risco, crise ou dificuldade,
a autoridade centralizada no topo, enquanto durar a emergncia, e a
descentralizao somente voltar quando o perigo for ultrapassado.
Essa viso criticada. a descentralizao hoje enfatizada em tempos
de mudana e de emergncias.]
Vantagens
A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas

unidades situadas nos nveis mais baixos da organizao, proporcionando um
considervel aumento de eficincia.
As vantagens que a descentralizao pode proporcionar so:
Os gerentes ficam prximos do ponto no qual devem tomar as decises.

a descentralizao corta os atrasos nas decises causadas pelas
consultas matriz ou a supervisores distantes. as pessoas que vivem os
problemas so as indicadas para resolv-los no local, economizando
tempo e dinheiro.
Aumenta a eficincia e a motivao, aproveita melhor o tempo e a

aptido dos funcionrios, evitando que fujam responsabilidade.

Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e sua
complexidade se reduzem, aliviando os chefes do trabalho decisrio. os
altos funcionrios concentram-se nas decises importantes.
Reduz a quantidade de papelrio e os gastos respectivos. ganha-se

tempo: toma-se na hora uma deciso que levaria vrios dias para ser
comunicada.
Os gastos de coordenao so reduzidos em face da autonomia para

tomar decises. isso requer uma estrutura organizacional definida, com
polticas que definam at onde as unidades podem tomar suas decises.
Permite a formao de executivos locais ou regionais motivados e mais

conscientes dos seus resultados operacionais. a estrutura
descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.
Desvantagens
A descentralizao tem suas limitaes e traz certas desvantagens, a saber:
Falta de uniformidade nas decises. A padronizao e a uniformidade

reduzem custos operacionais.
A descentralizao provoca perda de uniformidade nas decises. As

reunies de coordenao entre o pessoal central e o regional podem
reduzir esse problema.
Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff

se concentram na matriz e so mais utilizados, desde que a direo
defina as relaes entre a matriz e o campo de atividades para
assegurar o equilbrio.
Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralizao

requer treinamento e designao paulatina de funes.

Tipos de Organizao
Organizao Linear
A organizao do tipo linear tem sua origem na organizao dos antigos
exrcitos, o princpio da autoridade linear, princpio escalar que estabelece a
hierarquia da autoridade.
O nome organizao linear significa que existem linhas diretas e nicas

de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados. uma forma
de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais das
organizaes.
Caractersticas da Organizao Linear
Autoridade linear ou nica: a autoridade nica e absoluta do

superior sobre seus subordinados, tpica das organizaes militares.
Linhas formais de comunicao: so feitas unicamente atravs das
linhas existentes no organograma.
Centralizao das decises: existe uma autoridade mxima que
centraliza todas as decises e o controle da organizao.
Aspecto piramidal: medida que se sobe na escala hierrquica,
diminui o nmero de cargos ou rgos.
Vantagens
Estrutura simples e de fcil compreenso: o subordinado s se relaciona

formalmente com seu supervisor.
Clara delimitao das responsabilidades: nenhum rgo ou cargo
intervm em rea alheia.
Facilidade de implantao: oferece facilidade em seu funcionamento,
controle e na disciplina.
bastante estvel: permite o funcionamento da organizao, graas
centralizao do controle.
o tipo de organizao indicado para pequenas empresas.

Desvantagens
Estabilidade e constncia das relaes formais: podem levar rigidez e

inflexibilidade, dificultando a inovao e adaptao da organizao a
novas situaes. No responde s mudanas rpidas.
Autoridade linear baseada no comando nico e direto: pode tornar-se
autocrtica, dificultando a cooperao e a iniciativa das pessoas.
A organizao linear exagera a funo de chefia e de comando: pois
pressupe a existncia de chefes capazes de faze tudo e saber tudo
(monoplio das comunicaes).
A unidade de comando torna o chefe um generalista: impede a
especializao, pois acumula os chefes com todos os assuntos
possveis da organizao.
Provoca o congestionamento das linhas formais de comunicao.
As comunicaes, por serem lineares, tornam-se demoradas.
Organizao Funcional
A organizao funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o
princpio funcional ou princpio da especializao das funes. O princpio
funcional separa, distingue e especializa.
Caractersticas da Organizao Funcional
Autoridade funcional ou dividida: uma autoridade do conhecimento.

Cada subordinado reporta-se a muitos superiores, simultaneamente.
Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados.
Linhas diretas de comunicao: as comunicaes so efetuadas
diretamente. A organizao funcional busca a maior rapidez possvel
nas comunicaes.
Descentralizao das decises: no hierarquia, mas a especialidade
quem promove as decises. Caracteriza-se pela descentralizao das
decises.
nfase na especializao: baseia-se no primado da especializao de
todos os rgos ou cargos. As responsabilidades so delimitadas de
acordo com as especializaes.

Vantagens
Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos. Permite a

cada rgo ou cargo concentrar-se total e unicamente sobre seu
trabalho e sua funo.
Permite a melhor superviso tcnica possvel, pois cada rgo ou cargo
reporta-se a experts em seu campo de especializao.
Desenvolve comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e
menos sujeitas a distores de transmisso.
Separa funes de planejamento e de controle das funes de
execuo.
Desvantagens
Diluio e consequente perda de autoridade de comando: traz como

consequncia uma enorme dificuldade dos rgos, os cargos superiores
em controlar o funcionamento dor rgos ou cargos inferiores.
Subordinao Mltipla: nem sempre os rgos sabem exatamente a
quem recorrer para resolver determinados assuntos. Isso leva perda
de tempo e a confuses imprevisveis.
Tendncias concorrncia entre os especialistas: perda da viso de
conjunto da organizao e a uma tendncia de defender o seu ponto de
vista em detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas.
Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao: a competio e a
concorrncia levam tenses e conflitos entre os especialistas. Da, a
animosidade, sentimentos de oposio e resistncia cooperao.
Organizao Linha-Staff
O tipo de organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos
de organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens
desses dois tipos de organizao e reduzir as suas desvantagens. Na
organizao linha-staff h caractersticas do tipo linear e do tipo funcional,
reunidas para proporcionarem um tipo de organizacional mais completo e
complexo.
o tipo de organizao mais utilizado.

Na organizao linha-staff coexistem rgos de linha (rgos de
execuo) e de assessoria (rgos de apoio e de consultoria) mantendo
relaes entre si. Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e
pelo princpio escalar, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e
servios especializados.
Caractersticas
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, c/ predomnio da

primeira. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior: tpica
da organizao linear. Porm, cada rgo recebe tambm assessoria e
servios especializados de diversos rgos de staff.
Coexistncia entre as linhas de comunicao com as linhas diretas de
comunicao. Na organizao linha-staff existem linhas formais de
comunicao entre superiores e subordinados e que representam a
hierarquia. Existem tambm linhas diretas de comunicao que ligam os
rgos e o staff e que representam a oferta de assessoria.
Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e
suporte (assessores).
A autoridade e responsabilidade dos membros do staff so de natureza
aconselhadora. No entanto, so os chefes de linha que retm a
completa autoridade e responsabilidade pela execuo dos planos.
Hierarquia versus especializao. A organizao linha-staff mantm o
princpio da hierarquia (cadeia escalar). A hierarquia (linha) assegura o
comando e a disciplina, enquanto a especializao (staff) fornece os
servios de consultoria e de assessoria.
Vantagens
Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princpio de

autoridade nica. Os rgos de staff proporcionam servios
especializados, fator importante em uma era de especializao e
competio. A estrutura linha-staff tem a vantagem de oferecer uma
rea de assessoria e prestao de servios, com predomnio da
estrutura linear.

Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff.
Os rgos de linha responsabilizam-se pela execuo das atividades
bsicas, enquanto os rgos de staff responsabilizam-se pela execuo
dos servios especializados.
Desvantagens
Existncia de conflitos entre rgos de linha e de staff caracterizam-se

por:
O assessor de staff um tcnico com preparo profissional,
enquanto o homem de linha um homem de prtica.
O assessor tem melhor formao escolar. O homem de linha
subiu na hierarquia.
Ao planejar e recomendar, o assessor no assume
responsabilidade pelos resultados dos planos que apresenta.
A assessoria representa custos elevados para a empresa.
Dificuldades na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff.

Os especialistas de staff tendem a forar suas sugestes e tentar impor
suas idias. Isto pode provocar um enfraquecimento da linha ou a linha
dividida de autoridade. Em suma, uma situao de equilbrio dinmico e
perfeita sincronizao entre a linha e o staff, de modo que ambos
tenham um comportamento cooperativo e integrativo, difcil de
alcanar e manter.
Apreciao Crtica da Teoria Neoclssica
A literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para

explicar como as funes administrativas devem ser desenvolvidas nas
organizaes. A velha concepo de Fayol administrar prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar passou inclume por dcadas e continua
firme, apesar das mudanas de contedo e de significado.
Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e
controlar. As funes administrativas como planejamento, organizao,

direo e controle so universalmente aceitas, porm sem tantos princpios
prescritivos e normativos que as tornam rgidas e invariveis. Em um mundo
em constante mudana e transformao, o processo administrativo se mostra
flexvel, malevel e adaptvel s situaes variadas e circunstncias diferentes.
Conclui-se que o processo administrativo no somente o ncleo da
Teoria Neoclssica, mas o fundamento da moderna Administrao. Nenhuma
concepo mais avanada conseguiu ainda desloc-lo dessa posio
privilegiada. Alm disso, quando sofrem mudanas.

7. BIBLIOGRAFIA
Bibliografia Bsica
CARAVANTES, Geraldo Ronchetti; KLOECKNER, Mnica C.; PANNO, Cludia
C. Administrao: teorias e processo. So Paulo: Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 7 ed.

Rio de Janeiro, Elsevier. 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da

revoluo urbana revoluo digital. 5 ed. So Paulo, Atlas. 2005.
Bibliografia Complementar
HEILBORN, Gilberto Luiz Jos; LACOMBE, Francisco Jos Masset.
Administrao. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 7 ed. So

Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria geral da administrao.

So Paulo: Atlas, 2008.
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2005.
PECI, Alketa; SOBRAL, Filipe. Administrao. So Paulo: Pearson, 2009.

8. CONTEDO PROGRAMTICO
Significado da Administrao
Contedo e objeto de estudo da administrao;
O que so organizaes;
Principais caractersticas das organizaes;
Funes do administrador;
Conceito de eficincia e eficcia;
Importncia social da administrao;
Paradigmas atuais da administrao;
Antecedentes Histricos da Administrao e a Revoluo Industrial

O Estudo das Teorias da Administrao
Variveis, nfases, evoluo e principais enfoques;
ESCOLA CLSSICA
Teoria da Administrao Cientfica
As trs fases da administrao cientfica;
Organizao racional do trabalho;
Princpios da administrao cientfica;
Henry Ford: produo em massa e linha de montagem mvel;
Crticas administrao cientfica;
Teoria Clssica da Administrao
nfase e ambiente;
Funes bsicas da empresa;
Conceito de administrao;
Papel dos gerentes;
Princpios gerais de administrao;
Teoria da Burocracia
Origens da teoria;
Grupos sociais primrios e secundrios;
Tipos de sociedade e autoridade;
Tipo ideal de burocracia;
Caractersticas da burocracia;

Vantagens da burocracia segundo Weber;
Disfunes da burocracia segundo: Perrow, Roth e Merton;
ESCOLA HUMANISTA
Teoria das Relaes Humanas
Origem: Elton Mayo e a experincia de Hawthorne;
Concluses das experincias de Hawthorne;
Civilizao industrializada e o Homem;
A influncia da motivao humana:
1. Teoria de campo de Lewin;
2. Necessidades humanas bsicas;
3. Ciclo motivacional;
4. Frustrao e compensao;
5. Moral e clima organizacional;
Liderana: teorias sobre liderana;
Teoria Comportamentalista
Origens da teoria;
Proposies sobre a motivao humana:
1. Hierarquia das necessidades de Maslow;
2. Teoria dos dois fatores de Herzberg;
Estilos de liderana: teoria X e Y de McGregor;
Comportamento organizacional;
Negociao
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Origens do D.O;
As mudanas e a organizao:
1. Conceito de organizao;
2. Cultura organizacional;
3. Clima organizacional;
4. Mudana de cultura e clima organizacional;
5. Conceito de desenvolvimento;
6. Fases da organizao;
7. Crticas s estruturas convencionais.

Processo de mudana segundo Lewin;
Pressupostos, caractersticas e objetivos do D.O;
Processo de D.O e tcnicas de D.O;
Teoria Estruturalista
A sociedade de organizaes:
1. Organizaes;
2. Homem organizacional;
Anlise das organizaes:
1. Organizao formal e informal;
2. Recompensas materiais e sociais;
3. Diferentes enfoques das organizaes;
4. Nveis da organizao;
5. Diversidade de organizaes;
6. Anlise interorganizacional;
Tipologia das organizaes:
1. Tipologia de Etzioni;
2. Tipologia de Blau e Scott;
ESCOLA CONTINGENCIAL
Teoria da Contingncia
Surgimento e objetivo da teoria:
1. Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizaes;
2. Pesquisa de Lowrence e Lorsch sobre ambiente;
3. Pesquisa de Joan Woodward sobre tecnologia;
Ambiente: mapeamento; seleo; percepo; consonncia e
dissonncia, desdobramento;
Desdobramento: ambiente geral e ambiente de tarefa;
Teoria Neoclssica
Caractersticas da Teoria Neoclssica;
Princpios bsicos de organizao;
Centralizao versus descentralizao;
Tipos de organizao: linear, funcional, linha-staff;


Introdução À Administracao

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Faculdade da Alta Paulista

Credenciada no MEC Portaria 1377 DOU de 13 de maio de 2002

Curso de Graduao em Administrao de Empresas

1. SIGNIFICADO DA ADMINISTRAO ........................................................ 8

Contedo e objeto de estudo da administrao .............................................. 9

O que so organizaes? ............................................................................. 11

A Importncia social da administrao.......................................................... 23

Paradigmas atuais da administrao / funes do administrador ................. 24

Administrao como arte .............................................................................. 26

Corpo de Conhecimento ............................................................................... 26

Somos todos gestores .................................................................................. 26

Voc como administrador de si prprio...................................................... 27

Curso de Graduao em Administrao de Empresas 2

2. HISTRIA DA ADMINISTRAO ............................................................ 30

Roma e a igreja Catlica ............................................................................... 32

Influncia da Revoluo Industrial ................................................................ 35

1 Fase: Mecanizao da indstria e da agricultura ( Fim do sculo XVIII) 36

Taylor e o movimento da administrao cientfica............................................ 41

Movimento da Administrao Cientifica ........................................................ 43

Primeira Fase Administrao Cientifica ..................................................... 44

O problema dos salrios ............................................................................ 44

Terceira Fase Administrao Cientifica...................................................... 47

Demais integrantes do Movimento Administrao Cientfica ..................... 49

Henry Gantt ............................................................................................... 52

Produo em massa e linha de montagem ................................................... 57

Princpios da produo em massa ............................................................. 57

A linha de montagem mvel ...................................................................... 60

Fayol e a Escola de Processo de Administrao .......................................... 64

Henry Fayol ............................................................................................... 64

Herdeiros de Fayol ........................................................................................ 69

Gulick e Urwick .......................................................................................... 69

Drucker e a administrao por objetivos ....................................................... 72

I-Objetivos especficos ............................................................................... 74

Processo de planejamento ........................................................................ 76

Diviso do Trabalho ................................................................................... 81

Curso de Graduao em Administrao de Empresas 4

Elementos do processo de Controle .......................................................... 90

Disfunes da burocracia .......................................................................... 94

A Teoria das Relaes Humanas/ Civilizao industrializada e o Homem ... 97

Experincia de Hawthorne ......................................................................... 99

Necessidades humanas bsicas ................................................................. 104

Ciclo Motivacional ....................................................................................... 105

Frustrao e Compensao ........................................................................ 106

O Moral e a clima organizacional ................................................................ 106

Liderana .................................................................................................... 107

Teoria de traos de personalidade- ......................................................... 107

Origens da teoria ..................................................................................... 109

As Mudanas e a Organizao ................................................................ 121

UMA BREVE RETROSPECTIVA: ........................................................... 131

Teoria Contingncial ou Teoria da Contingncia............................................ 134

Origem da teoria das contingncias ........................................................ 136

Curso de Graduao em Administrao de Empresas 6

As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica ...................... 151

ADMINISTRAO COMO TCNICA SOCIAL ........................................... 152

nfase na prtica da administrao ......................................................... 154

Centralizao ........................................................................................... 158

Organizao Linear ................................................................................. 162

Bibliografia Bsica....................................................................................... 168

Bibliografia Complementar .......................................................................... 168

8. CONTEDO PROGRAMTICO ............................................................. 169

Curso de Graduao em Administrao de Empresas 7

A palavra administrao vem do latim administe, aonde ad representa

Quando tratamos de negcios, importante buscar um consenso em