ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 1

1. ELABORE UN MAPA CONCEPTUAL DE CADA TEMA DESARROLLADO EN CADA CAPITULO.

LIDERAZGO

1. Definicin. Desde su origen, el hombre se a agrupado en comunidades, que para su subsistencia, tuvieron
que tomar decisiones, coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones hacia el progreso y bienestar comn.

2. Teoras acerca del liderazgo. Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las distintas posiciones
tericas que se han propuesto para tratar de explicar el fenmeno del liderazgo.

TEORIA ACERCA DE LAS CARACTERISTICAS DEL

TEORIA DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO:
LIDER:
Trata de explicar el liderazgo sobre la base de lo
Se basa en el supuesto, de que es posible
que es el lder, la de los estilos de liderazgo lo
encontrar un nmero definible de cualidades
explica segn lo que el lder hace. De esta
individuales que determinen la capacidad para
forma estas teoras insisten en analizar los
ejercer el liderazgo. Estas cualidades pueden ser
comportamientos del lder en el desempeo de
razgos de personalidad, capacidades intelectuales,
sus funciones.
aptitudes y actitudes, dependiendo del inters
especfico de cada estudio

TEORIA SITUACIONALES ACERCA DEL TEORIA DE LAS CARACTERISTICAS DEL LIDER:

LIDERAZGO: En la presente se trabajara con la teora de las
Por ultimo estn las teoras caractersticas del lder; entendiendo como lder
situacionales. Este enfoque pretende aquella persona que ocupa una posicin de
definir el liderazgo efectivo ms que el liderazgo.
fenmeno de liderazgo. Esta teora
tiene un corte ms pragmtico, ya que
busca dilucidar el estilo de liderazgo, las
capacidades y caractersticas necesarias
para enfrentar exitosamente una
situacin determinada.
 CAPACIDAD PARA SER LIDER

1. ACERCA DE LAS CAPACIDADES:

1. CATEGORIAS GENERALES DE
Habitualmente, cualquier anlisis sobre
CAPACIDADES:
capacidades genera polmicas. Hay quienes
cuestionan, incluso, que realmente sea Las 3 categoras generales de
posible definirlas. Si bien no todas las capacidades son:
empresas analizadas describen
formalmente su concepto de capacidades Desarrollo del negocio, desarrollo del
necesarias para el liderazgo, cada una personal y desarrollo individual.
intenta precisar las caractersticas que
El tema comn es el liderazgo.
tienen los lderes de xito dentro de su
organizacin en particular.

El PDP se propone desarrollar un ejecutivo

que:

.Sea un catalizador del cambio.

.Sea un experto en planificacin estratgica.

.Tenga conciencia global.

.Promueva negocios avanzados y tenga

conocimiento profesional.

.Sea un experto en marketing.

.Brinde servicios integrados valiosos.

.Desarrolle a la gente.

.Sea un hbil comuniucador

 DESARROLLO DE LIDERAZGO

1. COMO SACAR PROVECHO DE LOS CINCO PASOS DEL DESARROLLO DE LIDERAZGO.

Conciencia. Arregle entrevistas con los ejecutivos clave sobre el desarrollo de liderazgo. Lleve un registro de lo que
averigua, para poder utilizarlo en las iniciativas de planificacin de la sucesin y de desarrollo de recursos
humanos (DRH).

Anticipacin. Empiece sus reuniones con gerentes (de todos los niveles) preguntndoles cual es la tendencia o el
pronstico que, segn ellos, podra efectuar ms decisivamente a su negocio.

Accin. Pregntele a su equipo de DRH cules son los resultados, en trminos del negocio, originados por los
programas de capacitacin de la compaa.

Alineamiento. Examine su sistema de evaluacin del desempeo, sus perfiles de planificacin de la sucesin, sus
principales temarios de educacin y desarrollo y, de ser posible, su modelo de capacidades.

Evaluacin. Evalu si sus actividades de desarrollo de liderazgo han resultado exitosas. Cuando autorice un
presupuesto, compruebe si los programas reflejan los estndares de xito (Shell, por ejemplo, no considera que
un programa sea valioso a menos que el retorno sea 25 veces mayor que su costo).

2. RESUMEN.

Los lderes que ejercen una conduccin de efectos positivos para la empresa se reconocen por la calidad de su
equipo ejecutivo, y porque se preparan para el momento del traspaso del mando. Los mediocres, en cambio,
tratan de perpetuarse en el cargo.

Un verdadero lder no es el que resuelve los problemas de sus colaboradores, sino el que los incita a tomar las
riendas de su propio desarrollo profesional y personal.
 LIDERAZGO Y EMPOWERMENT

Empowerment es todo un concepto, una filosofa una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los
recursos, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, etc. Haciendo uso de comunicacin efectiva y
eficiente para lograr asi los objetivos de la organizacin.

Como integrar a la Gente hacia el Empowerment. Para integrar el Empowerment hay 3 elementos importantes a
fortalecer.

-El primero se refiere alas relaciones.

-El segundo hace hincapi en la disciplina.

-El tercer punto es el compromiso.

VALORES DEL EMPOWERMENT

PRINCIPIOS DE EMPOWERMENT
Orgullo.
Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
Definir estndares de excelencias. Voluntad.

Reconocer oportunamente los logros. Unin y solidaridad.

Confiar en el equipo. Atencin a los detalles.
Tratar a los colaboradores con dignidad y respeto.
Credibilidad.

MODELO DE LIDERAZGO PARA EL EMPOWERMENT
Organizacin jerarquica.
Estructura formal de arriba-abajo.
Cultura burocratica.
Impulsada por las piliticas y procedimientos.
Liderazgo del poder, de la posicin autogrfica,
dominado por el jefe.
Resultados del nuevo modelo de liderazgo para el
Empowerment.
Organizacin plana y flexible.
Equipos informales de colaboracin, alta
tecnologa y redes de comunicacin.
Cultura participativa.
Inspirada, creativa, sensible.
 EL LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Introduccion.
en pocas de cambio quienes estn
abiertos al aprendizaje se aduean del
futuro, en tanto, quienes creen saberlo
todo se encontraran maravillosamente
equipados para operar en un mundo que
dejo de existir.
Qu importancia tiene la inteligencia
emocional en las organizaciones?
cualquiera puedes enojarse.eso es fcil,
pero estar enojado con las persona
correcta, en la intensidad correcta, en el
momento correcto, por el motivo correcto
y de la forma correcta eso no es tan fcil.
Qu son los estados de nimo?
Son emociones que se instalan a partir de
su permanencia a travs del tiempo, tales
como la desconfianza, nostalgia, tristeza,
entre otras y que ya no dependen de un
acontecimiento especfico, constituyendo
el transfondo desde el cual actuamos.
Qu es la inteligencia emocional?
Es la capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos, y los de los dems,
de motivarlos y administrar nuestras
emociones, en nosotros mismos y en
nuestras relaciones.
Qu son las emociones?
Desde la perspectiva del Coaching
Ontologico, postulamos que las
emociones y los resultados de nimo son
predisposiciones para la accin, es decir
que favorecen algunos tipos de acciones
mas que otras y son factores
condicionantes del desempeo de
personas.
En sntesis, el liderazgo es el arte de hacer
posible lo que antes no lo era y para eso
los lideres necesitan mas que nunca
integridad, buscando alinear los intereses
personales con los de las personas con los
de las empresas, generando un clima en
los cuales todos se beneficien.
El liderazgo que viene, rescata la
importancia de las emociones, y de la
competencia para usarlas
inteligentemente, que nos permitan
alcanzar una mejor calidad de vida y las
metas en als organizaciones.
 LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

El xito del lder depende en gran medida de rodearse de un buen quipo, de gente especialmente competente.
Ningn lder puede tener xito en solidario. La nica manera de llevar a buen puerto un proyecto es apoyarse
en los mejores.

Conflictos dentro del equipo. El lder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden surgir.
Situaciones tensas, discusiones acaloradas. Adems, es precisamente entonces cuando la gente se emplea a
fondo y da lo mximo de si, exponiendo abiertamente sus puntos de vista.

Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.

Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipos apunten a un objetivo comn.

Patrones de conducta de los lderes de equipo.

Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.

Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con
los miembros.
Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y
acta en nombre de este.
Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmosfera agradable,
reduce los conflictos y promueve al ajuste individual del grupo.
Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los propios miembros y las relaciones
entre ellos en relacin de las tareas.
Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma
decisiones y expresa opiniones.
Comunicacin: el lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimiento
de cualquier materia relacionada con el grupo.
Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del
grupo.
Produccin: el lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a
su rendimiento.
 Liderazgo y cultura organizacional

Cmo se forma la cultura organizacional?

Los fundadores de una organizacin tienen impacto en las primeras etapas de la formacin de la cultura, porque
incorporan sus iniciativas, principios y prioridades. Esta surge de tres maneras; en primer lugar los fundadores
contratan y tienen slo a los empleados que piensan y sienten como ellos.

Concepto. La cultura, por definicin, es

Funciones de la cultura:
difcil de describir, intangible, implcita, y
se da por sentada. Pero cada organizacin 1. Cumple la funcin de definir los lmites hasta los que los
desarrolla un grupo central de comportamientos los difieren uno de otros.
suposiciones, conocimientos y reglas 2. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.
implcitas que gobiernan el 3. Facilita la creacin de un compromiso personal con algo
comportamiento dia a dia en le lugar de mas amplio que los intereses personales del individuo.
trabajo. 4. Incrementa la estabilidad del sistema social.

Caractersticas de la cultura organizacional.

Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con la organizacin como un
todo y no solo con su tipo de trabajo.
nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relacin a grupos y no a personas.
Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administracin toman en consideracin las repercusiones
que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
La integracin de unidades: se instruyen que las unidades de la organizacin trabajen de manera
coordinada e independiente.

Puntos para desarrollar una cultura organizacional.

Una gua directa a la accin a fin de que se cumpla.

Orientacin al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfaccin del cliente.
Autonoma y decisin.
Productividad por medio de las personas.
Organizacin simple, que cuente solo con el personal que necesita.
Flexibilidad.
 2. REALICE UN ANALISIS DE LAS LECTURAS QUE SE ENCUENTRAN DE CADA CAPITULO Y
PRESENTENLOS.

ESTUDIO DE LA PERSONALIDAD DE GANDHI

La figura de muchos hombres importantes ha sido el tema de que hablar de un grupo de personas,
que han buscado por todos los medios, estudiar sus acciones, sus personalidades, y observar el
medio en que se desenvolvieron, para as obtener datos importantes que fueran integrados
posteriormente al gran campo del Liderazgo.

Uno de estos hombres fue el Mahatma Gandhi pero Qu fue Gandhi realmente: un filsofo, un
mstico, un asceta...? Su mejor definicin nos la da l: "No soy un visionario; pretendo ser un
idealista prctico"

La ms conocida estampa de Mahatma Gandhi nos le presenta desdentado y calvo, con el

esculido torso semidesnudo bajo los pliegues de su blanco dhoti, mansamente tendida a sus pies
la cabra Nirmala y acariciando el aro de una rueca. Dhoti, cabra y rueca son, en Gandhi, tres
smbolos: el dhoti es el retorno a la genuina tradicin hind; la cabra, cuya leche le alimenta, su
frugalidad asctica y primaria; la rueca, el arma invencible con la que un pueblo de labriegos y
pastores acabara triunfando sobre todo un Imperio universal.

En base a esto, se har un estudio de la personalidad del Mahatma, utilizando para ello un
instrumento psicomtrico diseado por Louis Gordon que mide 7 rasgos de personalidad:

1- Ascendencia,

2- Responsabilidad,

3- Sociabilidad,

4- Cautela,

5- Originalidad,

6- Relaciones personales y

7- Vigor.

Pero solo tomaremos en cuenta los rasgos 2, 3, 5 y 7, para as facilitar el desarrollo del trabajo.

Es de hacer notar, que el estudio de la personalidad del Mahatma, se har a travs de una revisin
documental de las distintas biografas escritas acerca de su persona; adems de su propia
autobiografa.

Tambin se desarrollar el tema del liderazgo visto por distintos autores; los enfoques tericos y
adems una explicacin completa de la teora de las caractersticas del lder.
 UNA FUERZA IRRESISTIBLE

Cuando existe, el liderazgo se siente en toda la organizacin. Le da ritmo y energa al trabajo, y

transfiere poder y autonoma a la fuerza laboral. Todos se suman voluntariamente a una visin
apasionante del futuro y se motivan a travs de la identificacin, no como resultado de un sistema
de premios y castigos

. Por Warren Bennis.

"Si algo aprend como investigador es que el factor que determina, en definitiva, qu
organizaciones triunfan o cules fracasan, es el liderazgo."

"Cuando se ubicaba delante de la orquesta, no perda tiempo. Como al resto de los msicos, slo le
importaban dos cosas: la intencin y el resultado."

"Algunos gerentes se provocan a s mismos, inconscientemente, ataques cardacos ocolapsos

nerviosos. Otros, se los causan a sus empleados."

"Donde hay un lder, el trabajo es estimulante, provocador, fascinante y divertido. Lo esencial es

atraer, ms que empujar, a la gente hacia una meta."

- Bennis dedic cinco aos a investigar qu rasgos tienen en comn los lderes. Entrevist a 90 de
ellos, incluyendo a un gran nmero de directivos de empresa, varios altos funcionarios, directores
de orquesta y hasta entrenadores deportivos.

- Si bien observ diferencias muy marcadas entre sus entrevistados, comprob en todos los casos
la presencia de cuatro capacidades esenciales: de atraer la atencin, de darles significado a las
cosas, de inspirar confianza y de dominarse a s mismos.

- El autor sostiene que los buenos lderes transfieren poder, responsabilidades y autonoma a sus
subordinados, logrando as que valoren ms su trabajo e incrementen su dedicacin, sin necesidad
de instaurar un sistema de premios y castigos.
 LECTURA EMPOWERMENT

Crear ambientes de trabajo impulsados por trabajadores que hayan sido facultados es un
cambio que, en teora todos aceptan conformes, sin embargo, al momento de ponerlo en
prctica, es temido por resultar sumamente problemtico.

Cmo se logra encaminar a una empresa hacia el Pas de las facultades? Cules son las
claves para emprender este viaje?

El libro Empowerment : 3 claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados
funcione en su empresa de Ken Blanchard es un manual que, a travs de la historia de
Marvin Pitts, nos ofrece las pautas para cambiar el tradicional ambiente de gerentes
controladores y empleados controlados por empleados facultados que benefician a la
organizacin y se benefician a s mismos.

El libro gua a los lectores para seguir los pasos que deben de dar los gerentes para
descubrir cules son las tres claves para facultar el personal. Presenta conceptos prcticos
y sencillos que los administradores y gerentes en todos los niveles pueden aplicar a
situaciones particulares.

El modo de pensar que condujo al xito en el pasado no llevar al xito en el futuro.

La forma tradicional de administracin en la que los gerentes controlan y los empleados

son controlados no es exitosa en el mundo actual. El proceso para cambiar la forma de
administrar una empresa no puede iniciarse si la gerencia no cambia su modo de pensar.

Para asegurar que una compaa no se quede atrs ante la competencia, todos sus
conceptos, estructura, procesos y accin deben ajustarse a cuatro requisitos
organizacionales:

Orientada hacia los clientes En el mercado actual, el xito comienza por los clientes. Con la
sofisticacin de los consumidores actuales y la variedad de productos disponibles,
cualquier organizacin poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes est
condenada a desaparecer del escenario de los negocios.

Eficiente en costos Las compaas se ven obligadas a hacer mucho ms con mucho menos
para poder sobrevivir.

Rpida y flexible Las cambiantes necesidades de los clientes han convertido a las pesadas
capas burocrticas en limitantes para el desarrollo de las empresas. En el tiempo que
tardan las decisiones en subir por la jerarqua y volver a bajar, los clientes ya se han
marchado.
 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 2
1. ELABORE UN MAPA CONCEPTUAL DE CADA TEMA DESARROLLADO EN CADA
CAPITULO.
LIDERAZGO Y PROGRAMACION
NEUROLINGUISTICA (PNL)

INTRODUCCION. Sus orgenes se remontan a la dcada del '70, en la Universidad de California (E.E.U.U), por las
investigaciones realizadas por Richard Bandler y John Grinder, quienes realizaron estudios de los diferentes
patrones de la conducta humana.

DEFINICION DE PNL. Es el estudio de la experiencia humana subjetiva, cmo organizamos lo que percibimos, cmo
revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos.

LA PNL COMO MODELO: La PNL como modelo nos ensea a:

Descubrir y a utilizar nuestro propio cerebro,

Poseer la habilidad de ser siempre mejor y con mayor frecuencia,
Lograr cambios personales,
Lograr cambios profesionales,
Establecer canales de comunicacin efectiva,
Establecer canales como la influencia y la persuasin,
Cambiar nuestros pensamientos, sentimientos y conductas.

LAS PRESUPOSICIONES DE LA PNL SE PUEDEN AGRUPAR EN:

PRESUPOSICIONES BASICAS: PRESUPOSICIONES OPERATIVAS:

1. EL mapa no es el 1. Mente y cuerpo son parte del mismo sistema
territorio. ciberntico.
2. Vida y mente son recesos 2. Todo comportamiento tiene una intensin positiva.
sistmicos. 3. Todo comportamiento es til en determinado
contexto.
4. Las personas cuentan potencialmente con todos los
recursos necesarios para cambiar y para actuar
eficientemente.
5. El significado de nuestra comunicacin se encuentra
en la respuesta que obtenemos.
 NUEVO LIDERAZGO

1. Introduccin. Los seres humanos estn hechos para aprender, las empresas tambin. Pero para los de hoy,
estn lejos los das en que un Henry Ford en un mundo cada vez mas dinamico e impredecible, nadie puede
arreglarlo todo desde arriba.

2. Aprendizaje. Dos tipos de aprendizaje:

El aprendizaje generativo: a diferencia del adaptativo, exige mirar el mundo con nuevos ojos, ya se trate
de entender a los clientes o de interpretar la mejor manera de conducir un negocio.
El aprendizaje generador: exige la visin del sistema que controla los hechos. Cuando no podemos
penetrar en la fuente sistematica d los problemas, nos vemos limitados a correr tras los sntomas en
vez de eliminar sus causas.

Una nueva tarea.

En las organizaciones que aprenden, el liderazgo se centra en un trabajo mas sutil y en definitiva, mas
importante. En una organizacin que aprende, los roles de los lideres difieren enormemente de los habituales
diseadores, instructores y administradores.

EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS. Algunas aptitudes de destrezas clave para los lderes del futuro.

a) Visin de las interrelaciones y de los procesos.

b) Visin que trasciende de culpa.
c) Distincin entre la complejidad de los detalles y la dinmica.
d) Atencin a las reas de alto efecto.
e) Evitar las soluciones sintomticas.

LOS NUEVOS LDERES

Las empresas que aprenden representan una evolucin potencialmente significativa de la

cultura organizacional. Pero seguirn siendo una visin distante hasta que en ellas se
desarrollen las capacidades de liderazgo que reclaman. Por ende, el aprendizaje que generara
un nuevo tipo de gerentes debe girar en torno de los roles, las habilidades y los instrumentos
de liderazgo.
 LECTURA SOBRE LIDERAZGO
MODERNO

COMO LIDERAR LA NUEVA ORGANIZACIN.

Peter Drucker es considerado como el padre del management moderno, y el especialista y el autor mas ledo e
influyente en las organizaciones. Entre sus 31 obras que se convirtieron en clsicas y fueron traducidas a varios
idiomas, se destacan The Effective Executive, The Age of Discontinuity, La administracin en tiempos de grandes
cambios y Management Challenges for the 21 st century.

EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES VIVAS

Para liderar el cambio, necesitamos metforas principios operativos. Cuando los lideres contribuyen a iniciar y
sostener un cambio significativo, funcionan mas como jardineros que como operadores de equipos pesados. Como
en todos los procesos de crecimiento de la naturaleza, lo que crece comienza con poco y durante algn tiempo, se
ven los cambios mas importantes.

Ese es el primer principio del liderazgo: comprender los procesos de autofortalecimiento del crecimiento.

CONDICIONES FAVORABLES PARA ALCANZAR EL CAMBIO

Al iniciar el cambio de gente tiene que tener tanta flexibilidad como sea posible para manejar su tiempo; si no
pueden invertir en tiempo y esfuerzo necesarios para desarrollar nuevas capacidades, el cambio no suceder.

INNOVACION AL CAMINO A LA PROXIMA REVOLUCION INDUSTRIAL

Qu marcara el comienzo de una era posindustrial?

Solo cambios fundamentales en la forma en que el sistema econmico afecta a los sitemas mayores en los que
reside: la sociedad y la naturaleza. La era industrial se ha caracterizado por la cosecha de capital natural y social
para crear capital productivo y financiero.

EL ESTABLECER UN EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA SUPONE UN PROCESO E DESARROLLO Y EN SU CAMINO PARA

ALCANZARLA SE ATRAVIEZA POR TRES ETAPAS.

FASE1: RECLUTAMINETO DE LOS INDIVIDUOS.

FASE 2: GRUPOS.
FASE 3: EQUIPOS.
 TEORIA DEL COACH ONTOLOGICO

1. Definicin de coach. Es un profesional capaz de observar e interpretar en la forma que la gente acta
para tomar ventaja de sus competencias y talentos en un campo determinado.

El coach ontolgico es un tipo particular de coach, capaz de observar como los seres humanos construimos
interpretaciones acerca de nuestra propia existencia, que son reflejadas a travez de nuestras emociones,
corporalidad y el uso del lenguaje.

EXTRATEGIAS DE INTERVENCION

No existe una estrategia correcta de intervencin. Sin embargo, es conveniente estatificar que el coach
puede escoger siempre 3 caminos o dominios a los que nos referimos son el lenguaje, la emocionalidad y la
corporalidad. En la estructura de coherencia del coachado los 3 estn comprometidos.

COACHING EMPRESARIAL: HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

En un entorno en cambio permanente, tanto los individuos como las organizaciones que lo conforman se
ven asechados por el peligro constante de perder su viabilidad.

El coaching es una alternativa importante para promover el aprendizaje dentro de a organizacin. Se hace
cargo de manera especfica de uno de los problemas que limita el aprendizaje individual, a decir, las barreras
que le impone el aprendizaje el tipo de observador que es cada individuo.

EL COACHING ONTOLOGICO COMO ARTE Y COMO POLITICA

Las cuestiones que se someten al coaching ontolgico no tienen una solucin, siempre permiten
multiples resoluciones. No existe un solo camino, hay un espectro de caminos posibles.

El coach requiere desplazarse con un alto grado de libertad. Su desenvolvimiento estar condicionado no
solo por el conocimiento de estos principios, sino por muchos otros factores. Entre ellos destacan su
propia experiencia de vida, su intuicin, su confianza en si mismo, su apertura al otro, su competencia de
ellos, su aptitud para desenvolverse teniendo en la mano simultneamente varias interpretaciones
posibles, su paciencia para esperar sin desesperarse, su talento para observar y generar emociones, su
sensibilidad personal, etc.
 COACHING

DEFINICION: El Coaching puede definirse como una prctica que posibilita a los integrantes de una
compaa, desarrollar formas de pensar, actuar y relacionarse con los que interactan (clientes,
colaboradores, empleados, proveedores, etc.

Cules son los beneficios del coaching?

Estimula a los empleados hacia la produccin, mejorando el rendimiento en su desempeo

laboral.
Desarrolla el potencial de capital humano.
Mejora la relacin dentro de la organizacin.
Fomenta el liderazgo entre sus trabajadores.
Promueve la motivacin y el entusiasmo en el capital humano.
Aumenta la implicacin y el compromiso en el capital humano.
Produce un incremento de valores corporativos.
Fortalece el clima laboral.
Refuerza la autoestima del capital humano.
Se crea un acercamiento entre los trabajadores.
Facilita la adaptacin del capital humano y reaccin ante los cambios.
Aumenta la organizacin global de la organizacin.

Cundo se origina el coaching?

El coaching es un fenmeno reciente? Fruto de la modernidad? ste ya fue un proceso pedaggico de

ensear a las personas a pensar y expresarse, para buscar el conocimiento en el fondo de s. Scrates fue su
creador.

El coaching no es absolutamente un proceso nuevo, aunque sea todava un poco desconocido en las
organizaciones. Probablemente una de las razones de este desconocimiento es el hecho de haber sido
transpuesto del deporte o del hogar para la empresa, sin los filtros y las adaptaciones necesarias.

Cmo funciona el coaching?

Para el Coaching, lo primero y fundamental es que el individuo reconozca la existencia de una brecha entre
lo que hace y lo que quiere lograr. Luego se crea un espacio en donde se pueda conversar sobre estos
dilemas, mostrando los errores de una manera honesta. El coach escucha las necesidades y deficiencias que
el coach percibe y expresa mediante diferentes herramientas de comunicacin como el lenguaje y la
expresin corporal. Despus, se traza un plan de compromisos a partir de estas conversaciones, y las metas
que se quieren alcanzar.
 COACHING EMPRESARIAL

GENERALIDADES

es un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u organizacin. Est
destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivacin y satisfaccin personal de los
trabajadores, cualquiera que sea su nivel. El coaching es una accin directa sobre las personas que son los
verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial.

COACHING GENERENCIAL

El ejecutivo(a) o gerente para convertirse en coach gerencial requiere adquirir maestra en aquellos aspectos
que mas alla de sus competencias tcnicas y gerenciales les habiliten como bussines coach en un contexto de
liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres
humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados.

COMPETENCIA DE COACHING GERENCIAL

Dinamizar la accin requerida, en forma efectiva, para logrr los resultados esperados, implica coordinar y
liderar la accin en forma coherente con lo previamente planificado y organizado: ello representa una via
necesaria pero no suficiente, para lograr exitosamente lo perseguido.

El gerente estratgico que se forma en bussines coaching adquiere especiales COMPETENCIAS EN

LIDERAZGO TRANSFORMADOR, ello implica aprender:

Ejercer influencia idealizada: provocando identificacin y emulacion en su rol de modelos admirados,

respetados, y confiables, con capacidades, persistencia y determinacin extraordinaria.

Generar motivacin inspiradora: planeando desafos persuasivos, comprensibles y significativos, que

estimulen el espritu de equipo, desplegando entusiasmo y optimismo, visionando y comprometindose
con metas y situaciones futuras atractivas y compartidas, y generando expectativa que comunican
claramente.

Lograr estimulacin intelectual: expandiendo las habilidades y promoviendo la creatividad, la innovacin,

la bsqueda de soluciones y las ideas nuevas aunque resulten controversiales, cuestionando suposiciones,
re enmarcando problemas, aproximndose a situaciones antiguas por caminos nuevos, y sin critica publica
de los errores que se cometan.