UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS ESPE

EXTENSIN LATACUNGA

UNIDAD DE EDUCACIN A DISTANCIA

GUIA N.1
GESTIN DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

RUBN DARO DURN CAPA

INGENIERIA AUTOMOTRIZ

13/MAYO/2017

Actividades de aprendizaje
Actividad de aprendizaje 1.1.

1.1.1 Detalle cada uno de los conceptos bsicos, luego intgrelos mediante un esquema grafico
o un mapa conceptual, dibuje adems sus interrelaciones. Seale aspectos importantes que se
consideran al aplicar la calidad en las empresas ecuatorianas.

PERFECCIN

SERVICIO Y
SATISFACCIN CONSISTENCIA
TOTAL AL CLIENTE

COMPLACER AL ELIMINACIN DE
CLIENTE DESPERDICIOS
CALIDAD
DEFINICIONES

HACERLO BIEN LA VELOCIDAD DE

PRIMERA VEZ ENTREGA

PROMOVER
O.POLITICAS Y
PRODUCTO
PROCEDIMIENTOS
BUENO Y TIL

Seale aspectos importantes que se consideran al aplicar la calidad en las empresas

ecuatorianas.
.
 Las empresas ecuatorianas promueven un producto bueno y til, para evitar
prdidas monetarias y en algunos casos, daos ambientales.
La observancia de polticas y procedimientos en las empresas ecuatorianas, ayudan
a establecer normas de calidad que pueden competir con los productos importados
que se encuentran en el mercado.
El brindar un servicio de satisfaccin total al cliente en las empresas ecuatorianas,
permite atraer ms clientela.
La velocidad y eficacia de entrega de un servicio brindara confianza en las empresas
y fomentara y un cliente seguro y satisfecho.
La perfeccin en la fabricacin de un objeto o brindar un servicio
Compartir los conocimientos acerca de la calidad con ejecutivos y administrativos
para que de esta manera se pueda enfrentar crisis en cuanto a calidad de mejor
manera.
Enfocar los esfuerzos de mejoramiento de calidad a la etapa de diseo, de esta
manera se evitan costos en la fabricacin de productos que no cumplen con las
expectativas de calidad del cliente
1.1.2 Plantee ejemplos al comprar bienes o servicios, en uno describa una experiencia en la que
lograron satisfacer sus expectativas, otro en que la superaron y un ltimo en que no lograron
satisfacer esas expectativas. Explique que forma la presencia o ausencia de calidad le afecta en
lo personal como consumidor y qu criterios utilizara para evaluar el cumplimiento de las
especificaciones de compra.
EXPERIENCIA DE SATISFACCIN DE EXPECTATIVAS
Hace no ms de cuatro meses mis padres decidieron adquirir un automvil nuevo de la casa
comercial Nisan, donde las diferentes expectativas planteadas fueron cumplidas de tal manera
que quedamos complacidos con el nuevo auto, gracias a la informacin que nos brindaron acerca
del nuevo auto nos ayud mucho con la decisin de la compra del mismo y hasta el momento mis
padres concuerdan que la empresa satisfago la experiencia que tenamos sobre el
comportamiento del auto. El nico problema que tuvimos fue el tiempo de demora que
lamentablemente tuvimos que esperar pero que no causo mayor diferencia ya que se nos fue
otorgado varios obsequios por tal problema.

EXPERIENCIA QUE SUPERO LA SATISFACCIN DE ESPECTATIVAS

Dado que la delincuencia est aumentando en los alrededores de la universidad fui vctima de un
asalto donde me sustrajeron mis pertenencias y entre ellas mi telfono celular, dado que para m
es muy necesario tener un telfono mvil, decid comprar uno no muy costoso y a la vez de una
marca no muy conocida en el mercado como es la marca LENOVO. Cuando realice la compra del
telfono mis dudas eran muy evidentes ya que no conoca ni una sola referencia buena o mala de
dicha marca, cuando encend el telfono y empec a utilizarlo me agrado muchsimo, sin duda
supero mis expectativas ya que el precio, calidad, servicio, superaron todas mis expectativas y lo
recomendara.

EXPERIENCIA SIN SATISFACCIN DE ESPECTATIVA

Soy estudiante de la carrera de ingeniera automotriz y estudio en el campus de Belisario Quevedo
y expongo mi insatisfaccin del sistema de transporte para entrar a la universidad desde la
Panamericana hasta el campus .Este es un problema que radica en la antigedad de las diferentes
unidades que brindan el servicio, la mayora tienen asientos rotos, descompuestos, son incomodos
y lo ms perturbador es la cantidad de estudiantes que ingresan en las maanas ya que a esa hora
son pocas las unidades disponibles, esto un problema que afecta a la mayora de estudiantes
quienes usamos este servicio y dado que ya hemos reclamado a los dirigentes de dicha empresa,
no hemos visto un cambio de ningn sentido, por lo cual recalco que esta es la peor insatisfaccin
que he presenciado .

Para las diferentes expectativas se debera plantear muy grandes polticas y procedimientos muy
rigurosos que permitan brindar una calidad mucho mayor cada vez que se preste un servicio y la
vez siempre evolucionar la manera de como satisfacer al cliente para tener como objetivo llegar a
la perfeccin. Pero hay que recalcar que la constante prctica de los diferentes mtodos que
ayudan a brindar un mayor calidad siempre evolucionaran con el paso del tiempo y que es muy
importante estar siempre informado de dichos cambios.
1.1.3 Analice en el apartado CALIDAD EN LA PRACTICA, el tema denominado LA CALIDAD DE
SEVICIOS EN THR RITZ-CARLTON HOTEL COMPANY, L.L.C., que se encuentra desde la pgina 78
hasta la 80 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James y, en forma
argumentada, proceda a desarrollar los numerales 1, 2 y 3 del acpite Aspectos clave para
anlisis que consta en la pgina 80.
Preguntas a resolver
1.Qu valor tiene para The Ritz-Carlton el enfoque en las normas de oro?
La calidad de Ritz-Carlton es fcil de asimilar y entender, esta tiene una interfaz de comunicacin
eficaz y oportuna y adems esta difundida en los niveles integrados de la organizacin. Sus famosas
normas de ORO (tres pasos de servicio, lema y credo) se les transmiten a sus empleados, y les
permiten actuar de forma autnoma y creativa para el beneficio del cliente y la empresa.
2. Qu debe hacer una empresa para reducir de manera significativa el tiempo de
procesamiento de las ofertas de trabajo?
Debe tener siempre en mente la calidad en cada uno de sus procesos, deben de reducir tiempos y
costos, los empleados deben tener autoridad y conviccin para tomar decisiones inmediatas,
adems determinar recursos necesarios para manejar procesos, trabajar en equipo, comunicacin,
comprometimiento con los valores de la empresa para generar satisfaccin en los empleados, cosa
que desencadena en la satisfaccin del cliente. Y por ende un empleado a gusto con el trabajo se
refleja en un cliente a gusto con el servicio prestado.
3. Cmo la informacin desempea un papel central en todo lo que hace The Ritz-Carlton?
Todas las acciones que efecta The Ritz-Carlton para satisfacer totalmente al cliente, son en base
a muchas fuentes de informacin para entender a sus clientes. En esta informacin estn alianzas
con empresas del sector de viajes, como lneas areas y empresas de tarjetas de crdito, resultados
de satisfaccin del cliente, quejas, reclamaciones, recomendaciones que se convierten en
retroalimentacin para poder controlar todas las variables posibles para satisfacer las necesidades
de los clientes.
Actividad de aprendizaje 1.2.
1.2.1 Detalle con fundamentos adecuados, cual es la tendencia actual de la calidad, incluya un
grfico que represente dicha tendencia.

CALIDAD TRADICIONAL Y CALIDAD MODERNA

EJEMPLOS

1.2.2 Revise, analice y resuelva del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado
COMPRENSIN DE LA VOZ DEL CLIENTE EN LAROSAS PIZZERAS, descrito desde la pgina 190 hasta
la 191 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma
argumentada proceda a desarrollar los numerales 1, 2 y 3 del acpite Aspectos clave para
anlisis, que consta en la pgina 191.
1. En qu se diferencia la VOC de otras formas de investigacin en mercados sobre las necesidades y
expectativas del cliente?Qu posibles desventajas tiene?

La VOC es una forma de investigacin de mercado ms apegada a la verdad, con datos ms slidos y con
mayor credibilidad. En otro tipo de investigaciones como encuestas u observaciones el investigador puede
ver nicamente datos que estn regulados por los parmetros de dicha encuesta, no pueden dar respuestas
abiertas ni generar opiniones en detalle, ya que sus respuestas se limitan a un "s" o "no" o a una escala de
satisfaccin que a veces es insuficiente. Por el contrario, este tipo de investigaciones comprende escuchar
de la voz de los clientes a detalle sobre aspectos slidos basados en hechos, donde las ancdotas son ms
importantes que la visin nicamente por parte de los administradores.

Una desventaja es que se debe "traducir" las opiniones dadas por los clientes de un lenguaje comn a
trminos en base en los cuales emprender una accin. Es decir, no necesariamente los clientes sugeran
cambios o daban propuestas, sino que daban a conocer hechos que haban sido de agrado y desagrado,
esto daba pautas indirectamente a los administradores que deban generar soluciones y elaborar nuevos
esquemas de trabajo.
2. Qu impacto tuvo el proceso de la VOC para la Rosa's?

La aplicacin de esta metodologa tuvo un impacto positivo en la pizzera ya que se expusieron las fortalezas
y debilidades del establecimiento, como se dijo en el texto la administracin no tena suficiente informacin
basada en hechos y la mejor forma de obtenerla es de la fuente, o sea el cliente. Al conocer los aspectos
negativos que en molestaban a los clientes , stos se corrigieron y crearon una satisfaccin en cuanto a
calidad, sin embargo por sugerencia de los clientes, se conocieron nuevos servicios que podan ser
ofertados y al ser establecidos, stos fueron bien acogidos creando un establecimiento que ofertaba pizzas
y que contaba con mltiples servicios complementarios, superando las expectativas de la clientela.

3. Realice una VOC simulada para su escuela o universidad. Qu aprendi?

Se realiz una VOC a un estudiante de la Universidad de las Fuerzas Armadas-ESPE que ha cursado sus
estudios en la institucin por 5 aos. Se le consult sobre los aspectos que son y que no son del agrado del
estudiante en todo este tiempo:

a) Positivo: Lo fundamentalmente positivo para el estudiante es la calidad de los profesores, los docentes
son profesionales con post-grados, tienen experiencia como docentes y saben las necesidades de los
estudiantes en su vida profesional. Otros aspectos positivos que se mencionan son: el manejo de los
espacios verdes que siempre estn limpios y bien cuidados, la limpieza en las aulas de la universidad es
siempre eficiente y de todos los das, las instalaciones son adecuadas y de fcil acceso para todo tipo de
personas inclusive para discapacitados, una biblioteca bien abastecida y con suficientes computadores para
el uso de los estudiantes, los parqueaderos son de fcil acceso y bajo costo.

b) Negativa: El rea donde se hallaron mayores fallas respecto a la calidad de servicio brindada al cliente
fue la atencin al cliente en Admisin y Registro, los documentos tardan mucho tiempo en ser gestionados,
los valores que se piden por los trmites son excesivos, el trato a los clientes no siempre es el adecuado y
los abogados de cada facultad no siempre se encuentran en su lugar de trabajo. Otros aspectos negativos
son el sistema de matriculacin de la universidad en lnea (BANNER), deficiente equipamiento en los
laboratorios, el exceso de trmites y demora en la compra de reactivos para realizar investigaciones,
interfaz de la pgina virtual de la universidad poco amigable, el personal de audiovisuales no es eficiente y
no siempre es amable.

1.2.3 De las PREGUNTAS DE REPASO, que se encuentran en las pginas 193 y 194 del texto gua
Administracin y control de la calidad de Evans James, resuelva los numerales 4 y 6. Presente
un informe claro y muy bien estructurado de cada pregunta.
4) Explique el ciclo de calidad impulsado por el cliente. Qu significan calidad esperada, calidad real y
calidad percibida y cmo se relacionan entre s?

La calidad esperada son las verdaderas necesidades y expectativas del cliente con respecto al servicio o
producto ofertado. La calidad real es el resultado del proceso de produccin y que es entregada al cliente.
La calidad percibida es la evaluacin sobre calidad y desarrollo del producto recibido por parte del cliente.

La calidad esperada y la calidad real se relacionan a travs de las investigaciones de mercado realizadas por
el productor en su intento por conocer las necesidades y requerimientos de los clientes, los cuales tratan
de aplicar en sus productos para obtener mayores ingresos. Si la calidad esperada es bien analizada y se
aplica en un producto (calidad real), el cliente estar satisfecho y si se es muy minucioso inclusive se podrn
superar sus expectativas. Sin embargo, si el productor no evala correctamente la calidad esperada o aplica
de forma equivocada las especificaciones requeridas por el cliente, la calidad real no satisfacer la calidad
esperada y habr rechazo por parte del cliente.

La calidad percibida por el cliente luego de adquirir el producto o servicio est en directa relacin con la
calidad real, la calidad percibida califica el producto basndose en la calidad esperada y real. La calidad
percibida depende de la informacin que el cliente tiene del producto, puede que aqu intervenga
informacin engaosa o que no puede cumplir, estos problemas sugieren que las empresas deben prestar
mayor atencin a las experiencias generales de los clientes que afectan las percepciones. A pesar de este
que este tipo de filosofas son eficientes, comprenden una cultura difcil de crear: Productores que vean los
procesos a travs de los ojos del cliente, no de la organizacin.

Evaluacin post- Satisfaccin o decepcin

adquisicin de producto

6. Defina los principales tipos de clientes que encuentra una organizacin.

Introduccin
Por lo general, las empresas u organizaciones que ya tienen cierto tiempo en el mercado suelen
tener una amplia variedad de clientes, por ejemplo, de compra frecuente, de compra ocasional,
de altos volmenes de compra, etc.; quienes esperan servicios, precios especiales, tratos
preferenciales u otros que estn adaptados a sus particularidades.
Esta situacin, plantea un gran reto a los mercadologas porque est en juego no solo
la satisfaccin del cliente y/o su lealtad, sino tambin, la adecuada orientacin de los esfuerzos y
recursos de la empresa u organizacin.
Por ello, es fundamental que los mercadologas conozcan a profundidad cules son de
diferentes tipos de clientes que tiene la empresa u organizacin y el cmo clasificarlos de la
forma ms adecuada, para que luego, puedan proponer alternativas que permitan adaptar la
oferta de la empresa a las particularidades de cada tipo de cliente.
En ese sentido, en el presente artculo se revelan diversos tipos de clientes que estn clasificados
segn su relacin actual o futura con la empresa. Todo lo cual, puede ser utilizado por el
mercadologa como base o modelo para clasificar a sus clientes.

Tipos de Clientes.- Clasificacin General:

En primer lugar, y en un sentido general, una empresa u organizacin tiene dos tipos de clientes:

1. Clientes Actuales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que le hacen compras a la
empresa de forma peridica o que lo hicieron en una fecha reciente. Este tipo de clientes es el que
genera el volumen de ventas actual, por tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la empresa
en la actualidad y es la que le permite tener una determinada participacin en el mercado.

2. Clientes Potenciales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no le realizan

compras a la empresa en la actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el
futuro porque tienen la disposicin necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar.
Este tipo de clientes es el que podra dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a
 corto, mediano o largo plazo) y por tanto, se los puede considerar como la fuente de ingresos
futuros.
Esta primera clasificacin (que es bsica pero fundamental) ayuda al mercadlogo a planificar e
implementar actividades con las que la empresa u organizacin pretender lograr dos objetivos
que son de vital importancia: 1) Retener a los clientes actuales; y 2) identificar a los clientes
potenciales para convertirlos en clientes actuales.
En este punto, cabe sealar que cada objetivo necesitar diferentes niveles de esfuerzo y
distintas cantidades de recursos. Por tanto, y aunque parezca una clasificacin demasiado obvia,
se la puede considerar como decisiva para el xito de una empresa u organizacin,
especialmente, cuando sta se encuentra en mercados de alta competencia.

Tipos de Clientes.- Clasificacin Especfica:

En segundo lugar, cada uno de stos dos tipos de clientes (actuales y potenciales) se dividen y
ordenan de acuerdo a la siguiente clasificacin (la cual, permite una mayor personalizacin):

Clasificacin de los Clientes Actuales: Se dividen en cuatro tipos de clientes, segn su vigencia,
frecuencia, volumen de compra, nivel de satisfaccin y grado de influencia.

1. Clientes Activos e Inactivos: Los clientes activos son aquellos que en la actualidad estn
realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio,
los clientes inactivos son aquellos que realizaron su ltima compra hace bastante tiempo
atrs, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que estn insatisfechos
con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto.
Esta clasificacin es muy til por dos razones: 1) Porque permite identificar a los clientes que
en la actualidad estn realizando compras y que requieren una atencin especial para
retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos econmicos a la empresa,
y 2) para identificar aquellos clientes que por alguna razn ya no le compran a la empresa, y
que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su
alejamiento para luego intentar recuperarlos.

2. Clientes de compra frecuente, promedio y ocasional: Una vez que se han identificado a los
clientes activos, se los puede clasificar segn su frecuencia de compra, en:

Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo
o cuyo intervalo de tiempo entre una compra y otra es ms corta que el realizado por
el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, est complacido con la
empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las
relaciones con ellos y darles continuamente un servicio personalizado que los haga
sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa.

Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta
regularidad porque estn satisfechos con la empresa, el producto y el servicio. Por
tanto, es aconsejable brindarles una atencin esmerada para incrementar su nivel de
satisfaccin, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra.
 Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o
por nica vez. Para determinar el porqu de esa situacin es aconsejable que cada vez
que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que
permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podr investigar (en el caso de
que no vuelva a realizar otra compra) el porqu de su alejamiento y el cmo se puede
remediar o cambiar sa situacin.

3. Clientes de alto, promedio y bajo volumen de compras: Luego de identificar a los clientes
activos y su frecuencia de compra, se puede realizar la siguiente clasificacin (segn el
volumen de compras):

Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos (por lo general, "unos cuantos
clientes") que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal
punto, que su participacin en las ventas totales puede alcanzar entre el 50 y el 80%.
Por lo general, estos clientes estn complacidos con la empresa, el producto y el
servicio; por tanto, es fundamental retenerlos planificando e implementando un
conjunto de actividades que tengan un alto grado de personalizacin, de tal manera,
que se haga sentir a cada cliente como muy importante y valioso para la empresa.

Clientes con Promedio Volumen de Compras: Son aquellos que realizan compras en un
volumen que est dentro del promedio general. Por lo general, son clientes que estn
satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras
habituales.
Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes
con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago.

Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de compras est
por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de
compra ocasional.

4. Clientes Complacidos, Satisfechos e Insatisfechos: Despus de identificar a los clientes activos

e inactivos, y de realizar una investigacin de mercado que haya permitido determinar sus
niveles de satisfaccin, se los puede clasificar en:

Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeo de la empresa,

el producto y el servicio han excedido sus expectativas. Segn Philip Kotler (en su
libro "Direccin de Mercadotecnia"), el estar complacido genera una afinidad
emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto da lugar a una gran
lealtad de los consumidores [2]. Por tanto, para mantener a stos clientes en ese nivel
de satisfaccin, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio
personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisicin.
 Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa, el
producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes se
muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro
proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfaccin
de stos clientes se debe planificar e implementar servicios especiales que puedan ser
percibidos por ellos como un plus que no esperaban recibir.

Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa, el

producto y/o el servicio por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir
esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si se quiere recuperar la
confianza de stos clientes, se necesita hacer una investigacin profunda de las
causas que generaron su insatisfaccin para luego realizar las correcciones que sean
necesarias. Por lo general, este tipo de acciones son muy costosas porque tienen que
cambiar una percepcin que ya se encuentra arraigada en el consciente y
subconsciente de este tipo de clientes.

5. Clientes Influyentes: Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los clientes
activos, independientemente de su volumen y frecuencia de compras, es su grado de
influencia en la sociedad o en su entorno social, debido a que este aspecto es muy
importante por la cantidad de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el
producto y/o servicio que la empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en:

Clientes Altamente Influyentes: Este tipo de clientes se caracteriza por producir una
percepcin positiva o negativa en un grupo grande de personas hacia un producto o
servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas famosos, empresarios de
renombre y personalidades que han logrado algn tipo de reconocimiento especial.
Lograr que stas personas sean clientes de la empresa es muy conveniente por la
cantidad de clientes que pueden derivar como consecuencia de su recomendacin o
por usar el producto en pblico. Sin embargo, para lograr ese "favor" se debe
conseguir un alto nivel de satisfaccin (complacencia) en ellos o pagarles por usar el
producto y hacer recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevado).

Clientes de Regular Influencia: Son aquellos que ejercen una determinada influencia
en grupos ms reducidos, por ejemplo, mdicos que son considerados lderes de
opinin en su sociedad cientfica o de especialistas.
Por lo general, lograr que stos clientes recomienden el producto o servicio es menos
complicado y costoso que los Clientes Altamente Influyentes. Por ello, basta con
preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos aunque esto no sea
rentable, porque lo que se pretende con este tipo de clientes es influir en su entorno
social.
 Clientes de Influencia a Nivel Familiar: Son aquellos que tienen un grado de influencia
en su entorno de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa que es considerada
como una excelente cocinera por sus familiares y amistades, por lo que sus
recomendaciones sobre ese tema son escuchadas con atencin.
Para lograr su recomendacin, basta con tenerlos satisfechos con el producto o
servicio que se les brinda.

Clasificacin de los Clientes Potenciales: Se dividen en tres tipos de clientes, de acuerdo a: 1) su

posible frecuencia de compras; 2) su posible volumen de compras y 3) el grado de influencia que
tienen en la sociedad o en su grupo social

1. Clientes Potenciales Segn su Posible Frecuencia de Compras: Este tipo de clientes se lo

identifica mediante una investigacin de mercados que permite determinar su posible
frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los
divide de manera similar en:

Clientes Potenciales de Compra Frecuente

Clientes Potenciales de Compra Habitual

Clientes Potenciales de Compra Ocasional

2. Clientes Potenciales Segn su Posible Volumen de Compras: Esta es otra clasificacin que se
realiza mediante una previa investigacin de mercados que permite identificar sus posibles
volmenes de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los
divide de manera similar en:

Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras

Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras

Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras

3. Clientes Potenciales Segn su Grado de Influencia: Este tipo de clientes se lo identifica

mediante una investigacin en el mercado meta que permite identificar a las personas que
ejercen influencia en el pblico objetivo y a sus lderes de opinin, a los cuales, convendra
convertirlos en clientes actuales para que se constituyan en Clientes Influyentes en un futuro
cercano. Por ello, se dividen se forma similar en:

Clientes Potenciales Altamente Influyentes

Clientes Potenciales de Influencia Regular

Clientes Potenciales de Influencia Familiar

Actividad de aprendizaje 1.3
1.3.1 Presente una sntesis de las principales contribuciones al concepto de calidad.
La filosofa de Deming

Esta filosofa tiene sus races en la fsica y en la estadstica debido a que su creador recibi
formacin en estas ramas de la ciencia, Deming reconoci la gran importancia de considerar a los
procesos administrativos desde un punto de vista estadstico; Deming se dio cuenta que los
problemas fundamentales de calidad se necesitan resolver en la manufactura.
Las teoras de Deming se usaron en control estadstico de la calidad en Japn, y su filosofa
trascendi la estadstica. Deming hablaba sobre liderazgo de alta direccin, la asociacin de
clientes y proveedores y la mejora continua de procesos de manufactura. Los japoneses
adoptaron estas ideas y su influencia fue tan importante que la Unin de Ingenieros y
Cientficos japoneses (UJSE) estableci en 1951 el Deming Application Prize para reconocer a
las empresas que mostraran un alto nivel de prcticas de calidad.
Deming nunca defini ni describi la calidad de manera precisa, l defini: Un producto o
servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado adecuado y sustentable, la
variacin es la principal culpable de la mala calidad. En los ensambles mecnicos, por ejemplo,
las variaciones respecto a las especificaciones en las dimensiones de las piezas dan lugar a un
desempeo inconsistente y desgaste y fallas prematuros.
En la teora de reaccin en cadena de Deming se afirma que las mejoras en la calidad originan
menores costos porque el resultado es menos reproceso, menos errores, menos demoras y
mejor uso del tiempo y el material. A su vez, los costos ms bajos dan lugar a mejoras en la
productividad. Con una mejor calidad y precios ms bajos, una empresa puede lograr mayor
participacin en el mercado y, de esta manera, subsistir, ofreciendo cada vez ms empleos.
La Filosofa De Juran

Al igual que Deming, Juran ense los principios de calidad a los japoneses en la dcada de 1950
y fue una fuerza importante en su reorganizacin para la calidad. Entre los pasos que
emprendieron las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran estuvieron los
siguientes:

Dirigir la calidad desde el nivel de direccin principal.

Capacitar a toda la jerarqua administrativa en los principios de la calidad.
Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.
Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.
Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.
Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.
Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad principales, llamados la
Triloga de calidad:
Planificacin de la calidad, el proceso de preparacin para cumplir los objetivos de
calidad;
Control de calidad, el proceso de satisfacer los objetivos de calidad durante las
operaciones.
Mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de desempeo sin precedentes.
En la poca en la que propuso esta estructura, pocas empresas participaban en actividades
importantes de planificacin o mejora. Por tanto, Juran promova un cambio cultural significativo
en la forma de pensar de la administracin.
La planificacin de la calidad empieza al identificar a los clientes, tanto internos como externos;
determinar sus necesidades; traducir las necesidades del cliente en especificaciones; desarrollar
caractersticas de productos que respondan a esas necesidades, y elaborar los procesos capaces
de producir el producto o prestar el servicio.
Por tanto, al igual que Deming, Juran quera que los empleados supieran quin utiliza sus
productos, ya sea en el siguiente departamento o en otra organizacin. As, se establecen metas
de calidad orientadas a satisfacer las necesidades de clientes y proveedores por igual a un costo
combinado mnimo.
La Filosofa De Crosby

Philip B. Crosby (1926-2001) fue el responsable en gran medida de que los altos directivos de las
corporaciones estadounidenses prestaran atencin a la calidad. La esencia de la filosofa de la
calidad de Crosby se resume en lo que l llama los Absolutos de la administracin de calidad y
los Elementos fundamentales de la mejora.
Los Absolutos de la administracin de calidad de Crosby incluyen los siguientes puntos:
Calidad significa cumplimiento con los requisitos, no elegancia., para ello es necesario establecer
los requisitos en forma clara, a fin de que no se interpreten de manera errnea. Los requisitos
actan como dispositivos de comunicacin, una vez establecidos, uno puede tomar medidas para
determinar el cumplimiento con esos requisitos. La falta de no cumplimiento detectado es la
ausencia de calidad. Los problemas de calidad se convierten en problemas de no cumplimiento o
conformidad, es decir, variacin en los resultados.
No existen los llamados problemas de calidad. Las personas o departamentos que ocasionan los
problemas son los mismos que deben identificarlos. Por tanto, una empresa puede experimentar
problemas de contabilidad, problemas de manufactura, problemas de diseo, problemas de
atencin al pblico, etc. En otras palabras, la calidad se origina en las reas operativas y no en el
departamento de calidad y, por consiguiente, la responsabilidad por esa clase de problemas
recae en esas reas. El departamento de calidad debe medir el cumplimiento, informar sobre los
resultados y guiar para generar una actitud positiva hacia la mejora de la calidad.
La economa de la calidad no existe; siempre es ms barato hacer bien el trabajo desde la
primera vez. La premisa de que la economa de la calidad no tiene ningn significado. La
calidad no cuesta. Lo que cuesta dinero son las acciones relacionadas con no hacer bien las cosas
desde la primera vez. La reaccin en cadena de Deming transmite un mensaje similar.
La nica medida de desempeo es el costo de la calidad, que es el gasto derivado del no
cumplimiento. La mayor parte de las empresas gastan 15 a 20 por ciento del dinero de sus ventas
en costos relacionados con la calidad. Una empresa con un programa de administracin de
calidad bien manejado puede lograr un costo de la calidad menor a 2.5 por ciento de las ventas,
sobre todo en las categoras de prevencin y evaluacin.
A. V. Feigenbaum

Es conocido por acuar la frase control de calidad total, l considero a la calidad como una
herramienta de negocios estratgica que requiere la participacin de todos los que integran la
organizacin, y promovi el uso de los costos de la calidad como herramienta de medida y
evaluacin.
La filosofa de Feigenbaum se resume en sus Tres pasos hacia la calidad:
Liderazgo de calidad: un esfuerzo continuo en la administracin se basa en la
planificacin firme y no en la reaccin ante las fallas. La administracin debe mantener un
enfoque constante y guiar el esfuerzo de calidad.
Tecnologa de calidad moderna: el departamento de calidad tradicional no puede resolver
80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. Esta tarea requiere la integracin del
personal de oficina, as como ingenieros y trabajadores de la planta en el proceso.
 Compromiso de la organizacin: la capacitacin continua y la motivacin de todos los
trabajadores, as como una integracin de la calidad en la planificacin de negocios
indican la importancia de la calidad.
Kaoru Ishikawa

Ishikawa se bas en el concepto de calidad total de Feigenbaum y promovi una mayor

participacin de todos los empleados, desde la direccin hasta el personal de planta, reduciendo
la dependencia en los profesionales y los departamentos de calidad. Se dedic a recopilar y
analizar datos reales utilizando herramientas visuales simples, tcnicas estadsticas y el trabajo
en equipo como bases para la ejecucin de la calidad total. Al igual que otros,
A continuacin, se resumen algunos elementos clave de su filosofa:
La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
El primer paso en la calidad es conocer las necesidades del cliente.
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando la inspeccin ya no es necesaria.
Eliminar el origen y no los sntomas.
El control de calidad es responsabilidad de los trabajadores y las divisiones.
No confundir los medios con los objetivos.
Poner la calidad en primer lugar y establecer sus perspectivas de las utilidades a largo
plazo.
La mercadotecnia es la entrada y la salida de la calidad.
Los directivos no deben demostrar enojo cuando sus subordinados presentan los hechos.
Noventa y cinco por ciento de los problemas en una empresa se solucionan con
herramientas sencillas de anlisis y solucin de problemas.
Los datos sin informacin de difusin (es decir, la variabilidad) son falsos.

1.3.2 Prepare un grfico al estilo lnea del tiempo, en el cual debe representar las diferentes
etapas de la evolucin de la calidad versus las diferentes contribuciones de los principales
genios de la calidad.
 EVOLUCIN DE LA CALIDAD VS FILOSOFOS DE LA CALIDAD

APORTE FILOSOFOS DE LA CALIDAD

1.3.3 Revise, analice y resuelva del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado
CREACIN DE LA EXCELENCIA EN LOS NEGOCIOS EN HUNGRIA, descrito desde la pgina 138
hasta la 140 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma
argumentada proceda a desarrollar los numerales 1, 2 y 3 del acpite del Aspectos clave para
anlisis, que consta en la pgina 140.
1. Westel opera en un sector con necesidades y expectativas latentes y expresas Por qu las necesidades
latentes son importantes en la industria de las telecomunicaciones? Qu significa esta importancia para
la administracin de una empresa de este tipo?

Westel es la compaa lder en servicio de telecomunicaciones mviles inalmbrica en Hungra. Aunque no

parece importarle al usuario, el futuro de la telefona anticipa mejoras como en nuevas funciones. Dado el
rpido progreso de las necesidades del cliente, la tendencia hacia la preferencia de nuevas aplicaciones
requiere una mayor dedicacin en el diseo de dispositivos y aplicaciones que satisfagan dichos
requerimientos.
La informacin de los requerimientos y posibles deseos de los clientes se convierten en ventajas
competitivas, que promueven al desarrollo anticipado de dichos deseos en realidades (productos
comerciales). Es muy importante anticiparse a los requerimientos de la clientela ya que con el nivel de
calidad de la competencia fcilmente una empresa puede dar un paso en falso y perder lo que con tanto
esfuerzo ha ganado.

2. Cada una de estas empresas utiliza alguna clase de proceso de autoevaluacin para entender sus
prcticas administrativas Los resultados alcanzados podran haberse logrado sin estas
autoevaluaciones?

Es casi improbable que se llegue a alcanzar dichos resultados sin tener muy enfocado el proceso de la
autoevaluacin, ya que toda accin de una empresa viene de la decisin de sus administradores y
directivos, dichas decisiones son tomadas del estudio de la informacin que se ha recopilado.

Las autoevaluaciones son vitales para detectar los puntos dbiles y fuertes que la empresa necesita mejorar
y los indicadores que muestran si existe cumplimiento de los objetivos y valores propuestos.

3. Qu tan importante crea que sea un premio nacional a la calidad para el crecimiento econmico de
un pas?

Con la creacin de dichos reconocimientos a la calidad se genera un inters muy grande en producir
productos de excelentsima calidad, involucrando mejora en todos procesos de fabricacin, estimulando
la mejora continua y a la vez la incrementacin de la productividad y ganancias, dando como resultado un
crecimiento econmico sustancial, tanto para para las empresas y para el pais.

Actividad de aprendizaje 1.4

1.4.1 Identificar una empresa, investigar y consultar informacin acerca de un proceso
fundamental o productivo, enseguida determine los elementos bsicos de dicho proceso y
represntelos grficamente, con al menos dos entradas, dos salidas, cuatro controles y cinco
recursos.

HISTORIA
RECICLADORA DUCA es una empresa creada en 2006, en la ciudad de Latacunga, ubicada en la
avenida Amazonas y Antonio Jos de Sucre, su Propietario es el seor Leonel Caiza, quien radica
en la misma ciudad. Esta empresa en sus inicios estaba conformada por familiares y con la ayuda
de asesoramiento de la Cmara de la Pequea industria, han logrado alcanzar procesos con altos
estndares que permiten concluir con un producto de alta calidad, entre estos estn botellas
plsticas, materia prima para mangueras plsticas, entre otros productos que compiten con las
marcas ms reconocidas del pas.
CLIENTES, REQUERIMIENTOS AMBIENTALES, ESPECTATIVAS

DIRECCIOANMIENTO ATENCION AL CLIENTE

POLITICAS Y
ESTRATEGICO
VENTAS OBJETIVOS

CLIENTES MAYORISTAS , CLIENTES MINORISTAS

DISEO TRASLADO INSPECCION EMPAQUE FINAL
DESARROLLO FINAL

RECURSOS CONTABILIDAD MERCADERIA MANTENIMEINTO

EQUIPOS FACTURACION
HUMANOS
MERCADERIA
1.4.2. Repita el ejercicio para un proceso de apoyo.
Diagrama de flujo de seleccin de mercadera

Actividad de aprendizaje 1.5

1.5.1 Realice contactos con una empresa industrial de la cual usted recopile informacin
necesaria y cumpliendo el rol de especialista en procesos, analice la estructura organizacional
de esta empresa aplicando el enfoque por procesos, de este anlisis debe presentar los
siguientes resultados:
Establezca el mapa de procesos de la empresa, agrupando en su respectiva categora
(procesos gobernantes o estratgicos, fundamentales u operativos y habilitantes o de
apoyo).
 HISTORIA

Ambacar, es una empresa automotriz con una trayectoria de 46 aos en el mercado automotor
ecuatoriano, se ha caracterizado por ser una compaa seria con clientes para toda la vida por su
honestidad, seriedad y servicio proactivo.
Desde el 2010 es distribuidor oficial de la marca Great Wall Motors ( vehculos livianos) y en los
aos siguientes suma a su plataforma los productos de King Long (Van), Jmc (Camiones) y Zotye (
vehculos livianos) brindando as al cliente toda la gama de vehculos para diferentes necesidades.
El objetivo de Ambacar es poner al alcance de la mayora de ecuatorianos autos que brinden un
alto grado de confort, diseo de vanguardia, equipamiento de lujo y alta seguridad para sus
clientes; es por eso que ha elegido estas marcas para su desarrollo a futuro, que en conjunto con
su red de concesionarios y talleres autorizados a nivel nacional esperan satisfacer las expectativas
de sus clientes al brindar una garanta real y un valor agregado en su servicio.
Ambacar potencia la generacin de empleo en el Ecuador a travs de la creacin de una empresa
aliada, Ciauto, la cual se encarga de ensamblar los vehculos soados por miles de ecuatorianos
con una gran pasin y dedicacin por la excelencia.

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

 ACTIVIDADES
SECUNDARIAS

ACTIVIDADES
PRIMARIAS

PROCESOS GOBERNANTES O ESTRATEGICOS

PLANIFICACION GESTIN DE ATENCIN PLANIFICACIN

DE LA CALIDAD LOS RECURSOS AL FINANCIERA
CLIENTE

PROCESOS MANDATORIOS U OPERATIVOS

REQUERI
MIENTOS PRODUCTO
E DE ALTA
RECEPCION ADQUISICIN ENSAMBLAJE DE
PINTADO
CARROCERIA ENSAMBLAJE FINAL CALIDAD
INSUMOS PEDIDO DE PIEZAS
PARA LA (SATISFACCIN)
FBRICA PROCESOS DE APOYO
SUMINISTRO DE
MATERIA PRIMA CAPACITACIN AUDITORIAS MANTENIMIENTO
DE PERSONAL EQUIPOS
MERCANCIA

RETROALIMENTACION

Realice la caracterizacin de un proceso fundamental y el flujograma de un Sub proceso

que forme parte del proceso antes mencionado.
 FLUJOGRAMA DE PINTADO

INICIO

TRANSPORTE DE
CARROCERIA POR
GRUA

SELECCIN DE COLOR

PINTAR

SECAR

ES
CORRECTO NO PINTAR DE NUEVO
EL
ACABADO

SI

FIN
 Diagrama de flujo de SUBPROCESO de SELECION DE MATERIA PRIMA

INICIO

SELECION DE
MATERIA PRIMA

TRANSPORTE A
USAR

NO
AEREO TERRESTRE

SI

SE DESPACHA A
LOS CONTAINERS

SE DESPLAZA A SU
DESTINO

FIN