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Case Study 8

Quasar Communications
Julio 2014 EAN / UQAC Maestra en Gestin de Proyectos: Bloque 1 La Gestin de Proyectos y su Contexto 2
Julio 2014 EAN / UQAC Maestra en Gestin de Proyectos: Bloque 1 La Gestin de Proyectos y su Contexto 3
Julio 2014 EAN / UQAC Maestra en Gestin de Proyectos: Bloque 1 La Gestin de Proyectos y su Contexto 4
Julio 2014 EAN / UQAC Maestra en Gestin de Proyectos: Bloque 1 La Gestin de Proyectos y su Contexto 5
1. Please describe the organization structure before and after the change in
1986
2. What did Quasar change in their project management approach after
1989? Which organization structure were they applying?
3. Which problems still exist? How could these Problems be solved?

Julio 2014 EAN / UQAC Maestra en Gestin de Proyectos: Bloque 1 La Gestin de Proyectos y su Contexto 6
Maestra en Gestin de Proyectos
Cohorte 14A Bogot

Docente: York Roessler

Caso: Quasar Communications

Nombres: Julin Camilo

Apellidos: Angel Morales

Numero CC: 1013621327 bta

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1. Estructura organizacional antes y despus de 1986.

Antes de 1986 en QCI los proyectos se ejecutaban dentro de la estructura

funcional, sin figura de coordinacin o direccin ms all del gerente de lnea.

PRESIDENTE
PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE


VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE
CONTABILIDAD Y GESTIN DE CONTABILIDAD Y ASEGURAMIENTO DE
MERCADEO Y VENTAS INGENIERIA MANUFACTURA
FINANZAS PRODUCTOS FINANZAS CALIDAD

Tabla 1. Organigrama QCI, antes de 1986.


Fuente Datos: Case Study 8 QCI . Fuente Grfico: Autor

En 1986 QCI adopta para sus proyectos una estructura matricial balanceada

donde el Project manager no tena autoridad y dependa del vicepresidente de

lnea, generando problemas con la ejecucin de los proyectos.

2. Estructura organizacional despus de 1989

En 1989 debido al crecimiento de QCI y el aumento de demanda por parte de los

clientes crearon un departamento de proyectos para abordar sus proyectos

mediante una estructura matricial fuerte.

PRESIDENTE
PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE


VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE
CONTABILIDAD Y MERCADEO Y GESTIN DE CONTABILIDAD Y ASEGURAMIENTO
DE PROYECTOS INGENIERIA MANUFACTURA
FINANZAS VENTAS PRODUCTOS FINANZAS DE CALIDAD

PEQUEOS CLIENTES PRODUCT MANAGER


4 PROJECT MANAGER 4 PRODUCT MANAGER

GRANDES CLIENTES
5 PROJECT MANAGER

BIENES CAPITAL
1 PROJECT MANAGER

INVESTIGACION Y
DESARROLLO
3 PROJECT MANAGER

Tabla 2. Oganigrama QCI 1989


Fuente Datos: Case Study 8 QCI . Fuente Grfico: Autor

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En la implementacion de la estructura realizaron el nombramiento de 12 projects

manager que trabajarian en diferentes lineas ( grandes clientes, pequeos

clientes, bienes capitales, investigacion y desarrollo) .

3. Problemas y solucin

A pesar de que por parte de la alta gerencia de QCI existe una necesidad implcita

de crear e institucionalizar una cultura de proyectos manifestada mediante los

cambios entre la integracin de los proyectos con la estructura funcional de la

empresa durante 1986 al 1989, hay una gran resistencia por parte de los

vicepresidentes de lnea y cada departamento por reconocer en los proyectos

fuentes de innovacin, cambio y mejora para la estrategia de la compaa, de tal

forma que cada uno de los Project Manager de acuerdo a su lnea de trabajo se

enfrentan a los siguientes problemas:

PROBLEMAS POR PROJECT MANAGER


INVESTIGACIN Y DESARROLLO CLIENTES PEQUEOS CLIENTES GRANDES BIENES CAPITAL
Manejo de Interesados
Priorizacin baja Autoridad Priorizacin baja
inadecuado
El Gerente de lnea esta sobre Autoridad relegada al Gerente ambiente laboral / no hay
Falta de recursos
el Project manager funcional cultura de proyectos
Marketing creo una isla de
No existe un punto de contacto No hay retroalimentacin de los
conocimiento que no beneficia
nico con el cliente gerentes de lnea
a la ejecucin de los proyectos
Cada rea manipula el El proyecto en departamento Intercambio de fondos entre
proyecto a su beneficio funcional proyectos
Problemas de liderazgo con No hay definicin clara del
gerente lnea alcance
Mal control del cliente Factibilidades no son acertadas
Inadecuado control de cambios
No se cumple con
requerimientos del cliente

Tabla 3. Problemas por Projects Manager, QCI 1989


Fuente Datos: Case Study 8 QCI . Fuente Grfico: Autor

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De acuerdo a este panorama la raz del problema se centra en la planificacin y

coordinacin de los diferentes proyectos que ejecuta la compaa y al

reconocimiento del rol del Project manager como ente de autoridad y control de

cada uno de estos.

Como primera medida de solucin se sugiere mantener la estructura matricial

fuerte, ya que en si misma permite darle autoridad al PM y garantizar la

multidisciplinariedad del producto siendo acorde al objeto de la compaa, a su vez

se debe de cuestionar sobre la resistencia del equipo de vicepresidencia funcional

y su idoneidad para renovar las lneas de negocio de la compaa a travs del

cambio. Como solucin a los diferentes problemas de cada uno de los Project

manager se debe de fortalecer la estructura funcional mediante la creacin de una

PMO que permita a la empresa:

a. Implementar una cultura en gestin de proyectos y derribar la resistencia.

b. Gestin de involucrados que permita garantizar la idoneidad del PM y su

equipo de trabajo en todas las reas de la compaa.

c. Gestin de prioridades y enfoques para asignacin de recursos.

d. Estandarizar una metodologa de gestin de proyectos que permita definir

alcances, tiempos y costos y a su vez controlarlos.

e. Crear relaciones entre proyectos y buscar sinergias para optimizar los

recursos.

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