1 ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA GESTIN POR PROCESOS

1.1 RELACIN CON EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y TEORA

ORGANIZACIONAL

Dado que la gestin por procesos es una propuesta administrativa, su

evolucin histrica se encuentra relacionada con la historia de la administracin
en su permanente bsqueda de la forma ms eficiente y eficaz de lograr los
objetivos de una organizacin.

En tiempos anteriores a la revolucin industrial, las economas agrcolas y

artesanales, se caracterizaron por la existencia de organizaciones pequeas,
donde era el mismo artesano o agricultor y su familia quien produca sus
productos y los comercializaba, y en donde el referente organizacional mas
importante fueron las estructuras jerrquicas de los militares al igual que las
estructuras monrquicas, igualmente de tipo piramidal.

Fue hasta 1776 cuando Adam Smith con la publicacin de An Inquiry into the
Nature and Causes of the Wealth of Nations (Investigaciones sobre la
naturaleza y causa de la riqueza de las naciones), defini los fundamentos del
comportamiento econmico del capitalismo y afirmo que El origen de la
riqueza proviene del trabajo de la nacin, que ser tanto ms productivo cuanta
mayor divisin del trabajo exista; sta depende, a su vez, de la dimensin del
mercado; y sta, de los precios. Segn el principio de la divisin del trabajo, se
logra mayor productividad (y riqueza) al especializar a los trabajadores en
etapas y actividades de un proceso productivo.

Este principio fue adoptado por los capitalistas de la primera etapa (1760-1830)
y segunda etapa (1870- 1914) de la revolucin industrial, quienes encontraron
en el, la respuesta a su necesidad de incrementar su riqueza. Con la divisin
del trabajo y la especializacin prevalecieron las estructuras organizacionales
de tipo jerrquico y el nacimiento del mecanicismo como teora organizacional
predominante.

Finalizando la segunda revolucin industrial con el nacimiento de la

administracin cientfica de Frederick Taylor a principios del siglo XX, se
definieron los fundamentos que dieron lugar a las organizaciones modernas,
basados en el paradigma de la divisin del trabajo de Adam Smith,
mantenindose las estructuras de tipo jerrquico y con un prevaleciente
mecanicismo. La administracin cientfica trajo consigo el paradigma de la
eficiencia y la productividad y la aplicacin de mtodos como la estandarizacin
que aseguraran el xito organizacional. Con la administracin cientfica de
Taylor, se inici el diseo de cargos con nfasis en la tarea, refinando la
divisin del trabajo y ampliando la brecha existente entre quienes piensan y

12
quines ejecutan las actividades. Otro aporte importante a la administracin
cientfica lo realiz Henrry Ford, quien determin los fundamentos de la
produccin en serie.

Hacia 1909 Max Weber present la Teora Burocrtica de la administracin

donde la eficiencia se logra con el diseo cientfico y racional de la
organizacin que le permita funcionar con la exactitud y precisin de una
maquina creada con un fin nico y especfico. En este enfoque la empresa es
un sistema cerrado que se caracteriza por una base legal de normas de
funcionamiento (mayor estandarizacin), la impersonalidad en las relaciones
(funciones y puestos), y reforzando la divisin del trabajo (reas y
departamentos) con la definicin de los tipos de sociedad y autoridad. Con la
burocracia de Weber se formalizan las relaciones de poder y autoridad
(organigramas y las jerarquas), las funciones, responsabilidad y autoridad de
los individuos (manuales de funciones y procedimientos), la competencia
tcnica y desempeo debe por principio prevalecer sobre intereses personales
y se ve la necesidad de profesionalizacin del administrador.

En 1916 Henry Fayol, introdujo la teora clsica de la administracin que

enfatizaba en la estructura organizacional necesaria para alcanzar los
objetivos, no partiendo de la eficiencia individual (propuesta de Taylor) sino de
la eficiencia de la totalidad de la estructura. Dentro de esa estructura propuso
las funciones principales de la empresa (tcnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, contables y administrativas) reconociendo la divisin del trabajo
pero con sentido horizontal y vertical y la definicin del ciclo administrativo
(planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control). Con Fayol se
mantienen las escalas jerrquicas donde la capacidad administrativa se eleva
con el nivel en la organizacin. Tambin reconoce la organizacin como una
unidad social con relaciones formales (la estructura) e informales y a la
administracin como el todo que permite coordinar e integrar para un fin
comn.

En oposicin al mecanicismo predominante de la administracin clsica, en

1932 surgi la Teora Relaciones Humanas propuesta por Elton Mayo, quien
parti del principio de que la aplicacin de las relaciones humanas es vital para
el xito de la empresa. Mayo realiz estudios sobre la motivacin y sus efectos
en la baja productividad, ausentismo y desercin. Tambin evalu la relacin
existente entre la cooperacin y solidaridad en el logro de los objetivos de la
empresa, apoyndose en ciencias humanas como la sociologa y la sicologa.
La teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de humanizar el
trabajo en busca del logro de los objetivos de la empresa (enfoque
conductista), y dio paso para que la administracin superara el mecanicismo de
las anteriores teoras, al introducir el concepto de organicismo apoyado en la
analoga de la organizacin como un ser vivo. Sin embargo con el nuevo
enfoque se mantiene la divisin del trabajo y las estructuras jerrquicas, en un
organismo con un cerebro (la administracin) y unos rganos (reas
funcionales) y unas extremidades (los niveles operativos).

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La primera aproximacin encontrada al enfoque de gestin por procesos fueron
los estudios realizados en la segunda dcada del siglo XX, por Mary Parker
Follet en la organizacin Interfuncional y la Administracin Dinmica
(Constructive conflic, power and dynamic administratin (Conflicto
constructivo, poder y administracin dinmica))i. Sus trabajos permitieron
revaluar el mecanicismo de Taylor y las relaciones de poder y autoridad, e
indic formas para resolver deficiencias organizacionales. Entre sus aportes se
encuentran los siguientes:

El estudio de predominio, el compromiso y el conflicto constructivo (ver la

tabla 1)
Propuestas para mejorar la coordinacin mediante el contacto directo entre
las personas interesadas, la oportuna planificacin y adopcin de directrices
polticas y la continuidad del proceso.
La importancia de la participacin a todo nivel, el entrelazamiento y la
integracin para que todos trabajen coordinadamente y sin
subordinamiento.
No hay que preguntar ante quines se responde, sino qu se responde

Tabla 1. Relaciones de poder y autoridad de Mary Parker Follett

Predominio. Un departamento muy poderoso de una organizacin impone sus condiciones a los
usuarios (clientes internos), constituye un monopolio interno, lo cual puede provocar
mayor costo de tiempo y recursos para la empresa y el nico beneficiado es
posiblemente un empleado o en el mejor de los casos dicho departamento.
Compromiso. En las organizaciones, los departamentos hacen concesiones mutuas, lo que
constituye una prctica insana aunque no tan daina como el predominio.
Conflicto El conflicto debe apreciarse como un proceso normal, mediante el cual la diferencia
constructivo. socialmente valiosa se registra para el enriquecimiento de todos. Sin conflicto interno,
el predominio de ciertas reas matara a la organizacin, por la imposicin de normas
y procedimientos sin importar si se afecta a quien produce, el control interno
administrativo y financiero puede convertirse en un fin en s mismo y en un instrumento
para ejercer poder sobre quien no lo acata. Sin embargo, reconoce que es imposible
prescindir totalmente de la coercin. Sostuvo la necesidad de crear un poder conjunto
entre direccin y obreros que participe en la solucin de problemas, en cuya base se
puede asegurar el mximo aporte de todos los obreros a la eficiencia de la
organizacin.

Se puede afirmar que Mary Parker Follett present varios de los principios que
fundamentan la gestin por procesos, al ver la necesidad de reevaluar las
interacciones organizacionales, los riesgos de las estructuras funcionales
(como el predominio), sentando los preceptos del empoderamiento y
cuestionando el mando y las relaciones de poder y autoridad.

En 1947 surge la Teora Estructuralista desarrollada a partir de los trabajos de

Max Weber. Esta teora se centr en el estudio de la estructura y los recursos
humanos, buscando su equilibrio y en el estudio de cuatro elementos
principales de la organizacin: autoridad (en toda organizacin existe alguien
que dirige a otros), comunicacin (fundamento para el logro de los objetivos),

14
estructura de comportamiento (como se divide el trabajo) y estructura de
formalizacin (las normas que rigen la empresa).

El bilogo alemn Ludwing Von Bertalanffy en 1951 presento los principios de

Teora de Sistemas (TGS) que estudia la empresa como un sistema social
abierto que interacta con otros sistemas y con el entorno con una relacin
reciproca en sus interacciones. En la teora general de sistemas, se revaluaron
los principios del reduccionismo, el pensamiento analtico y el mecanicismo
para sustituirlos por principios opuestos como el expansionismo, el
pensamiento sinttico y la teleologa respectivamente, dando lugar al
surgimiento de la ciberntica, la ciencia que establece las relaciones entre
diversas disciplinas como metodologa para desarrollo de conocimientos
nuevos con un enfoque de pensamiento multidisciplinario.

De acuerdo con la teora de sistemas La organizacin es un conjunto formado

por partes interrelacionadas que constituyen un todo coherente y desarrolla un
marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico que en la gestin
por procesos se relaciona con el enfoque de sistema de gestin donde la
organizacin es un conjunto de sistemas interactuantes conformados por
procesos.

El siguiente paso en la evolucin del pensamiento administrativo ocurri hacia

1954 con la escuela neoclsica presentada principalmente por Peter Drucker.
Esta escuela fundamentada en la teora clsica se caracteriza por su
pragmatismo y orientacin a los resultados en cuanto a los objetivos de la
organizacin dando lugar al nacimiento de la administracin por objetivos
(APO). Tambin tiene un carcter unificador al absorber principios de otras
teoras administrativas y considera la administracin como una tcnica social
para dirigir grupos hacia el logro de objetivos y considerando factores humanos
como la organizacin informal, la comunicacin y el liderazgo. En cuanto a las
estructuras organizacionales define los tipos de organizacin y su aplicacin,
evala la distribucin variable de la autoridad y la descentralizacin que permite
una delegacin parcial de la autoridad y las funciones del administrador

Esta escuela se relaciona con la gestin por procesos en cuanto a la

importancia y orientacin a los objetivos, la relacin eficacia eficiencia y la
participacin y compromiso de los empleados en un esfuerzo comn.

Entre 1957 y 1960 cobro fuerza la Teora del Comportamiento cuyo principal
exponente fue Herbert Alexander Simon. Esta escuela de tipo conductista se
apoya en la psicologa organizacional, y su enfoque se traslada de la estructura
organizacional a los procesos y las interacciones organizacionales
manteniendo el nfasis en las personas de la teora de las relaciones humanas.

Se fundamenta en el estudio del comportamiento de pequeos grupos sociales,

y en las relaciones de participacin y manejo de los conflictos que se originan

15
por las diferencias de opinin dentro de la organizacin retomando los estudios
de Follet en 1922. Tambin se ocupa del estudio de la motivacin, el ambiente
de trabajo, el uso de la autoridad y las relaciones informales en el trabajo. A
pesar de sus contribuciones tiene como desventaja su carcter descriptivo y
terico que dificulta su aplicacin prctica.

Con la teora del Desarrollo Organizacional (McGregor, Argyris 1962), se dio

dinamismo a la teora del comportamiento, pasando de lo descriptivo a lo
prescriptivo, mediante un proceso de educacin organizacional en los valores,
principios, comportamientos y actitudes y estructura que mejor se adaptan a las
necesidades del entorno cambiante. En el desarrollo organizacional se modifica
tanto la estructura como la cultura de la organizacin en un cambio
organizacional planeado, para mejorar los procesos y solucionar los problemas
organizacionales orientndose principalmente en las personas.

Hacia 1972 se present la Teora Contingencial de Chandler, Skinner y Burns,

que parte del principio de la relatividad de la administracin. En esta teora se
afirma que existen variables dependientes (las tcnicas administrativas) e
independientes (las ambientales o del entorno), que condicionan el logro de los
objetivos de la organizacin, pero con una relacin funcional if then, donde la
administracin es pro - activa y no reactiva ante los cambios en el entorno. Esta
teora afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los
individuos que lo desempean, sino que se puede usar la herramienta
administrativa adecuada para cada caso.

A partir de 1980, han aparecido tcnicas y herramientas que tambin han

contribuido a la evolucin del pensamiento administrativo, pero que no se
pueden calificar como teoras administrativas slidas, ya que muchas de ellas
son profundizaciones de alguna de las teoras anteriores y hasta
reencauches. Dentro de estas tcnicas y herramientas tambin se pueden
contar las modas administrativas.

En este grupo se pueden contar por ejemplo la reingeniera, el mejoramiento de

procesos, la gestin de calidad y la gestin por procesos que se estudiarn con
mayor profundidad mas adelante.

1.2 RELACIN CON EL DESARROLLO DE LA CALIDAD

De forma paralela a la evolucin del pensamiento administrativo, tambin el

pensamiento sobre la calidad se ha desarrollado en funcin de las necesidades
cambiantes de las organizaciones y de sus clientes a travs del tiempo.

16
Figura 1. Evolucin de la gestin de calidad

T.Q.M.
Admon Total de la Calidad

ISO 9000:2000 Enfoque por procesos

ISO 9000:1994

ISO 9000:1987

MEJORAMIENTO
CONTINUO

ADMINISTRACIN DE
CALIDAD

CRCULOS DE CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE
CALIDAD

C.E .P. (Control Estadstico de

Procesos)

CONTROL DE
CONFORMIDAD

AUTO INSPECCIN

En las economas artesanales y agrcolas la calidad se lograba con la

aplicacin de la auto inspeccin, donde era el artesano el mismo responsable
de la aplicacin de las actividades de verificacin, control de proceso y control
de calidad, adems de todas aquella relacionadas con la produccin
comercializacin de los productos.

De la aplicacin de la auto inspeccin se dio un segundo paso en la evolucin

de la calidad con el establecimiento del control de conformidad en la
produccin en serie de Henrry Ford a principios del siglo XX. El principio del
control de conformidad se fundamenta en la divisin de la responsabilidad por
la calidad del producto donde la funcin de manufactura debe encargarse de la
produccin, mientras la funcin del inspector de calidad garantiza la
conformidad mediante verificaciones y ensayos.

Pero el sistema de control de conformidad genera elevados costos por

inspeccin y rechazo interno de producto, de forma que hacia 1924, gracias a
los aportes de Walter Sheward, se definieron los principios del control
estadstico de proceso (C.E.P.). El control estadstico de proceso, consiste en
la aplicacin de herramientas estadsticas durante el proceso de manufactura
para conocer, monitorear y corregir el comportamiento de variables de proceso
y caractersticas de producto, involucrando en la responsabilidad por la calidad
tanto a la funcin de produccin, como a control de calidad.

17
En la dcada de 1950 la industria militar norte americana (Departament of
Defence- DOC) y aeroespacial (NASA), desarrollaron los conceptos del
aseguramiento de calidad. En esta etapa de la evolucin de calidad la
responsabilidad por la conformidad del producto, se extiende a todas las
funciones de la empresa que pueden afectar el resultado para el cliente
incluyendo comercial, diseo, compras, produccin y control de calidad y
despachos. El aseguramiento de calidad se orienta en el uso de herramientas
de normalizacin para apoyar el logro de los resultados de calidad con nfasis
en la eficacia de las actividades y buscando generar confianza para el cliente.

Simultneamente W. Edwards Deming, introdujo en Japn el ciclo Planear,

Hacer, Verificar y Actuar (PHVA), como herramienta para mejorar la calidad y
gestionar las actividades de la empresa. Este ciclo que se atribuye a Walter A.
Shewhart, es una metodologa que facilita la aplicacin del enfoque basado en
procesos al organizar secuencialmente el mejoramiento continuo. Tambin el
Dr. Deming present el ciclo del diseo, produccin, ventas e investigacin de
mercados, una aproximacin al ciclo de producto en el que se fundamenta la
cadena de valor.

Tambien en la decada de 1950 el Dr. Armand V Feigenbaum present el

concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no es
responsabilidad solamente del departamento de produccin, sino que se
requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para
as construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo
hecho.

Para 1962 el japones Kauro Ishikawa, realiz muchos aportes presentados en

Qu es control total de la calidad ? - La modalidad japonesa, donde expreso
que la calidad debe incorporarse dentro de cada proceso, con la participacin
de cada empleado de cada divisin, integrado a los sistemas de costos, el
control de cantidades (inventarios) y los despachos y el trabajo de las oficinas,
tambin el concepto de el proceso siguiente es su cliente, y retom el
concepto de administracin interfuncional de Follet con la conformacin de
comits interfuncionales de apoyo, que son la trama necesaria par fomentar
las relaciones a los ancho de la empresa, en respuesta al seccionalismo que
dificulta las relaciones horizontales.

Otro aporte importante de Ishiwawa fue su promocin de los crculos de

calidad un pequeo grupo, que desarrolla actividades de control de calidad
voluntariamente dentro de un mismo taller como una medida para asegurar
que los niveles organizacionales medios asuman la responsabilidad con el
proceso, con lo que se promueve el empoderamiento de los procesos.

El reconocido consultor Joseph .M. Juran, desde mediados del siglo XX, realiz
muchos aportes para evolucin de los conceptos de calidad y propuso la
administracin de calidad (1970), o el conjunto de actividades que permiten
lograr los objetivos de calidad incluyendo la planificacin de calidad, el control

18
de calidad y el aseguramiento de calidad. Con el concepto de administracin de
calidad dio un mayor alcance a esta actividad dentro de la empresa ya no solo
haciendo nfasis en la eficacia para el logro de los objetivos, sino tambin el la
eficiencia de los procesos y los aspectos econmicos relativos a la calidad.

El siguiente paso en el desarrollo de la calidad fue el mejoramiento continuo

propuesto por Philip Crosby en 1980 quien propuso el programa de 14 pasos
llamado cero defectos donde la calidad esta basada en 4 principios; La calidad
es cumplir los requisitos, el sistema de calidad es la prevencin, el estndar de
realizacin es cero defectos y la medida de la calidad es el precio del
incumplimiento. Tambin defendi que todo trabajo es un proceso y este
concepto implica que cada trabajo o tarea debe ser considerada no como algo
aislado; sino como parte de una cadena interrelacionada.

En 1987 fue editada por la International Organization for Standardization

ISO, la primera versin de ISO 9000, un conjunto de normas tcnicas
reconocidas en mas de 120 pases miembros de ISO, y diseadas para apoyar
a las organizaciones en sus procesos de normalizacin de sistemas de calidad,
incluyendo normas con requisitos, normas guas y herramientas de apoyo. En
las normas ISO 9000 se unificaron criterios sobre calidad, retomando la base
conceptual desarrollada por los autores presentados anteriormente y se
estableci la figura de la certificacin de sistemas de calidad.

La primera revisin de las normas ISO 9000 fue presentada en 1994,

incluyendo nuevas herramientas y requisitos y tomando como base la
experiencia de la primera versin de ISO 9000:1987, y manteniendo su alcance
en el aseguramiento de calidad.

En diciembre de 2000, fue lanzada la actualizacin de la serie de normas ISO

9000:2000, en donde se ampli el alcance a la gestin de calidad,
involucrando la planificacin , el control, el aseguramiento y el mejoramiento de
la calidad. Adems de esto se busc un lenguaje mas adecuado a todas las
partes interesadas y tipos de organizaciones y adicionalmente se involucro
como parte de las normas de requisitos de gestin, la adopcin de un process
aproach o enfoque por procesos.

El siguiente paso en el desarrollo de la calidad es la implantacin de un sistema

de administracin total de la calidad (T.Q.M.), el cual aunque fue propuesto
desde mediados del siglo XX, se ha implementado en escasas organizaciones,
este se define como un Enfoque de administracin de una organizacin,
centrado en la calidad, basado en la participacin de todos sus miembros y
buscando el xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente, y los
beneficios para los miembros de la organizacin y para la sociedad. El modelo
hacia la calidad total tiene un enfoque hacia la excelencia y para lograr su
implementacin se requiere un estructura adecuada y una cultura
organizacional preparada.

19
Tabla 2. Desarrollo de la administracin y su relacin con la gestin por
procesos

Teora o tcnica Momento Tipo de Tipo de Concepto de Relacin con la

administrativa histrico organizacin estructura calidad gestin por
procesos.
Economa agrcola Hasta 1760 Organizacin Referente Auto
y artesanal familiar Jerrquico inspeccin
Divisin del trabajo Rev. Organizacin Estructura
(Adam Smith) industrial Piramidal Jerrquica
1760 a 1914
Administracin 1890 a 1905 Mecanicismo Control de
cientfica conformidad
(Frederick Taylor y (Henrry Ford)
Henrry Ford)
Teora Burocrtica 1909
(Max Weber)
Teora clsica de 1916
la administracin
(Henrry Fayol)
Teora de las 1932 Organicismo
relaciones
humanas
Elton Mayo
Teora de las 1924 Estudio del
relaciones predominio.
humanas La coordinacin sin
Mary Parker Follet subordinamiento.
Fundamentos del
Empoderamiento.
(Que se responde)
1931 Control
estadstico de
proceso -C.E.P
(W. Sheward)

Teora 1947
Estructuralista
Weber, Etzioni 1950 Aseguramiento
de calidad
(D.O.D.)
1950 Control total - Participacin de
de calidad todos los empleados
(Feingenbaum para alcanzar los
) objetivos de calidad.
1950 Ciclo PHVA - Metodologa de
(Deming / gestin de procesos
Sheward) P-H-V-A
- Introduccin a la
cadena de valor

20
 Teora o tcnica Momento Tipo de Tipo de Concepto de Relacin con la
administrativa histrico organizacin estructura calidad gestin por
procesos.
Teora de 1951 Organicismo Estructura La organizacin es un
Sistemas Ludwing Jerrquica conjunto de sistemas
Von Bertalanffy interactuantes
conformados por
procesos.
- Pensamiento
multidisciplinario
- Autocorreccin
(feedback)

Teora Neoclsica 1954 Orientacin a los

Drucker, objetivos,
O`Donnel La relacin eficacia
Teora del 1957 eficiencia.
Comportamiento La participacin y
Herbert Alexander 1962 compromiso de los
Simon empleados.
Desarrollo 1962 Estudio de las
Organizacional interacciones entre
McGregor, Argyris las personas en los
Teora 1972 procesos.
Contingencial Crculos de - Participacin de
Chandler, Skinner, calidad cada empleado
Burns (K. Ishikawa) - El proceso cliente
Tcnicas 1980 - Comits
administrativas 1987 interfuncinales
1994 - Empoderamiento
2000 - Cambio planeado y
TQM sistemtico con
Reingeniera nfasis en la cultura
MPE Administracin
Outsourcing de calidad
Couching (J.M. Juran)
Gestin por Mejoramiento - Todo trabajo es un
procesos Continuo (P. proceso en una
Crosby) cadena
interrelacionada.
ISO 9000:1987
(ISO)
ISO 9000:1994
(ISO)
ISO 9000:2000 - Adopcin del
(ISO) process approach en
Gestin los requisitos de
calidad. gestin de calidad
? ? Organizacin ? T.Q.M.
hologrfica Administracin
total de calidad

21
 2 EL ENFOQUE DE GESTIN POR PROCESOS

En la relacin presentada anteriormente sobre le evolucin del pensamiento

administrativo y el desarrollo de los conceptos de calidad, se encuentran
algunas referencias hacia la gestin por procesos, pero solo a partir de 1990,
se empiezan a encontrar conceptos mas precisos que explican el enfoque de
procesos y las metodologas y tcnicas para su implementacin.

A continuacin se presentan los resultados de la investigacin terica sobre el

concepto, principios, mtodos de implementacin y casos documentados sobre
la gestin por procesos. Para este anlisis se muestran y comparan los puntos
de vista de diferentes autores de la gestin de procesos, que permitan llegar a
conclusiones sobre el tema.

2.1 JUSTIFICACIN PARA LA GESTIN POR PROCESOS

El enfoque de gestin por procesos o process aproach, aparece formalmente

desde 1990 como una estrategia administrativa para mejorar el resultado de la
gestin organizacional, considerando los siguientes puntos de vista:

Tabla 3. Justificacin para la gestin por procesos

22
 H. James -La empresa es un conjunto de procesos complejos. Los procesos de la
Harrington empresa nacen como tareas que responden a una necesidad interna o
(1993) externa, pero con el tiempo no se actualizaron, se dividi la
responsabilidad, se desarrollo la burocracia que nadie cuestiona
concentrndose en actividades internas. Los procesos de la empresa son
la clave para un desempeo libre de errores.
-La gerencia es responsable del 80% de los problemas, ha arruinado la
capacidad de los empleados para generar un output libre de errores. El
papel de la nueva gerencia es comprender y dirigir la revolucin de los
procesos de la compaa.
-Nuevo cliente mas exigente hasta en los mnimos detalles, que
requieren cambios fundamentales en la organizacin.
Roure, Morio -Necesidad de gestionar las relaciones entre diversas Funciones
& Rodrguez
Badal
(1997) IESE
ISO TC 176/ -Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las
SC 2 /N 544R. actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso
Por que la 2001
gestin por Michael -Por doscientos aos la gente cre y construy empresas en torno al
procesos ? Hammer & brillante descubrimiento de Adam Smith donde el trabajo industrial poda
James Champy romperse en simples y bsicas tareas. En la era de los negocios post
(1993) industrial nos hemos enterado de que las corporaciones sern fundadas y
construidas en torno a la idea de reunificar esas las tareas en coherentes
procesos de negocio. El cliente, la competencia y el cambio de hoy
requieren que la compaa se organice en torno a procesos.
-En muchas compaas hoy hay responsables de tareas y actividades,
pero nadie esta a cargo de los procesos, nadie da cuenta de ellos y sus
resultados.
Jos Antonio Gestin por procesos, un avance lgico en las empresas, una forma de
Prez enfocar la participacin del personal y orientar la empresa hacia el
Fernndez de cliente. Tradicionalmente, las empresas se han estructurado como
Velasco. (1996) organizaciones por departamentos o reas funcionales, que poco
tienen que ver con las necesidades del cliente. Muchos de los
procesos fluyen horizontalmente a travs de las clsicas
organizaciones funcionales: en algn rea pudiera haber un Nicho de
Poder, planteando problemas de asignacin de responsabilidades sobre
la totalidad del proceso que en ningn caso puede ir acompaada de
autoridad ejecutiva para no intervenir con la jerarqua.

En las opiniones de estos autores sobre el enfoque de gestin por procesos, se

encuentran tres elementos principales por los que sta se justifica esta
estrategia administrativa:

1- Cambio en las expectativas necesidades del cliente hacindose cada da

mas exigente. (Mercados mas desarrollados, clientes con mas
conocimiento y sobreoferta en mercados globalizados)
2- Necesidad de eficiencia en las organizaciones (Entorno de elevada
competencia que exige mayor control de costos)
3- Estructuras funcionales que no se adaptan a las necesidades de la
organizacin.

2.2 LA GESTIN POR PROCESOS Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

23
En las opiniones evaluadas, se encuentran factores externos e internos, que
justifican un cambio en la forma de hacer las cosas. Uno de estos factores se
refiere a las estructuras organizacionales tradicionales o de tipo funcional, que
en opinin de varios de los expertos investigados, son una de las principales
causas de la ineficiencia organizacional. A continuacin se presentan algunas
comparaciones entre la gestin tradicional y la propuesta de gestin por
procesos:

Tabla 4. Estructura tradicional versus gestin por procesos

La organizacin burocrtica y la organizacin por procesos. Jos Antonio Prez

Fernndez de Velasco.
Organizacin Burocrtica El pasado Organizacin por procesos El futuro
Organizacin burocrtica basada en Menos jerarqua y liderazgo directivo
jerarquas, clsica y verticales, supervisin
y control donde solo los directivos toman
decisiones.
La organizacin piramidal tiene distribucin Diseo de la organizacin en funcin del valor
homognea de funciones especializadas. agregado.
Basada en la jerarqua y el control para nfasis en procesos, sistemas y personas,
procesar informacin y tomar decisiones. Empresas gobernadas por los requisitos de los
clientes.
Formal e inflexible, limita la creatividad Gestin participativa, Delegar ms responsabilidad
y autoridad a los niveles operativos.
Crecimiento controlado en entorno Estructura flexible y menos formal.
predecible.
Personal poco calificado, de modelo Aprendizaje permanente
mecanicista (unos piensan y otros hacen)
Asignacin de tareas. Asignar responsabilidad global sobre el proceso
La Gestin Estratgica de Los procesos IESE Universidad de Navarra, Roure, Morio &
Rodrguez Badal
Gestin Tradicional de procesos Gestin estratgica de procesos
Entorno con bajo ritmo de cambio. Hipercompetencia, desregulacin y cambio en el
cliente
Organizacin como conjunto de unidades Estructura temporal
estable
Empresa de reas funcionales, con tareas Procesos crticos del negocio independientes de
y objetivos propios las unidades funcionales
Prevalece la organizacin vertical funcional Convivencia de organizacin horizontal y vertical.
con optimizacin a toda costa de sus Una nueva forma de organizacin alrededor de
resultados (sub optimizacin) actividades que mas crean valor.
El cliente principal es la alta direccin nfasis en cliente interno y externo y enfoque al
cliente
Poca comunicacin entre reas Gestin de interacciones
nfasis en la produccin y logstica Agilidad y superar expectativas del cliente
(procesos operativos)
Produccin masiva, bajo costo y amplia Vincula la visin y objetivos estratgicos con los
distribucin procesos crticos.
Eficacia del proceso. Procesos bajo control
Mejora gradual y reactiva Mejora radical y proactiva
Aprendizaje espordico Benchmarking sistemtico
Estructura funcional versus Gestin por procesos (H. James Harrington 1993)

24
Las empresas se organizan usualmente en grupos de operacin vertical, con expertos de
experiencia similar para llevar tareas dentro de una disciplina, no obstante los procesos fluyen
horizontalmente. Esto crea vacos, yuxtaposiciones y sub optimizacin de actividades lo que
afectan la eficiencia y eficacia global del proceso. Al no observar el proceso completo se tienen
pequeas empresas, con objetivos no sintonizados con las necesidades de la organizacin.
Lo que debemos hacer es dejar de pensar en la organizacin funcional y empezar a observar el
proceso, no pensar en estructura organizacional y centrarse en los procesos que controlan las
interacciones con los clientes.
Organizacin Vertical Procesos
Centrado en la organizacin Centrado en los procesos
El problema es el empleado El problema es el proceso
Empleado Persona
Hacer mi trabajo Ayudar a que las cosas se hagan
Comprender mi trabajo Saber que lugar ocupa mi trabajo en el proceso
Evaluacin de individuos Evaluacin de procesos
Cambiar la persona Cambiar el proceso
Siempre se puede encontrar un mejor Siempre se puede encontrar un mejor proceso
empleado
Motivar personas Eliminar Barreras
Controlar empleados Desarrollar personas
No confiar en nadie Todos estamos en esto conjuntamente
Quien cometi el error ? Quien permiti que el error se cometiera?
Corregir el error Reducir la variacin
Orientado a la lnea de fondo Orientado al cliente.
Sobre las estructuras tradicionales y la Reingeniera de procesos - Michael Hammer &
James Champy (1993)
En la reingeniera de negocios, los viejos ttulos de trabajo y las viejas estructuras-
departamentos, divisiones, grupos y otros dejan de importar. Estos son artilugios de otra era.
Para sobrevivir e incrementar su competitividad los negocios deben prepararse para mirar a
travs y mas all de departamentos funcionales a procesos.
Organizacin tradicional Organizacin por procesos
Piramidal, vertical y por tanto escalable Operaciones centralizadas y descentralizadas
combinadas.
Romper el trabajo en tareas asegura el En procesos varios trabajos combinados en uno,
desempeo de los empleados y la aseguran que los empleados asuman la
supervisin. Trabajo Fragmentado, y con responsabilidad por cumplir los requisitos del
alta especializacin cliente.
La organizacin piramidal es mas fcil de El trabajo se realiza donde se necesita, mas all
planear y controlar. de las fronteras organizacionales de los
departamentos. Hay menos verificacin y control.
Al incrementarse las tareas el proceso de Los pasos de los procesos ocurren en su orden
producir un producto o prestar un servicio natural
se hace mas complicado y se aumenta la
distancia con el cliente.
Seguimiento a cadena de mando Los empleados toman las decisiones
Organizacin burocrtica y estandarizada Los procesos tienen mltiples versiones mas all
de la estandarizacin.
Menos formacin para realizar solo una
tarea especifica.
No hay un responsable del proceso Empoderamiento con las necesidades del cliente.
completo, o sea del resultado final. Poco
empoderamiento.
nfasis en la tarea y no en el resultado. Lo que importa es el resultado de todo el proceso,
sin olvidar la tarea.

25
Estas comparaciones entre las estructuras tradicionales (burocrticas o
funcionales) de gestin tradicional con la organizacin por procesos de gestin
estratgica, muestran a sta ltima como la solucin para corregir todos los
errores del pasado, y recuerdan la actitud de Hammer & Champy en la
Reingeniera con su postura de olvide todo lo que sabe sobre administracin y
gerencia. Realmente no es adecuado marcar una diferencia tan radical entre
pasado y futuro, ya que las estructuras tradicionales han construido la historia
de la administracin, pero si se puede pensar en la gestin de las
organizaciones se requiere dar un paso adelante o evolucin de las estructuras
organizacionales, para adaptarlas al entorno, y la gestin por procesos sin que
se pueda calificar como la respuesta perfecta es una propuesta que puede
mejorar el desempeo de muchas organizaciones, pero no de todas.

Sin embargo se puede concluir que en la opinin de estos autores, para

implementar la gestin por procesos se hace necesario replantear la estructura
organizacional. Ms adelante se profundiza en el concepto de estructura
organizacional y diseo organizacional.

2.3 CONCEPTO DE ENFOQUE DE GESTIN POR PROCESOS

2.3.1 Concepto de proceso

Antes de presentar el concepto de gestin por procesos es importante precisar

que es un proceso, De este concepto se tiene:

Tabla 5. Concepto de proceso

PROCESO
H. James Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue
Harrington valor a este y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los
(1993) procesos utilizan los recursos de una organizacin para suministrar resultados
definitivos
Roure, Actividades, acciones o decisiones interrelacionadas, orientadas a obtener un
Morio & resultado especfico, como consecuencia del valor agregado en cada etapa.
Rodrguez Todo proceso debe poder medirse.
Badal. (1997)
IESE.
ISO TC 176/ Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las
SC 2 /N cuales transforman elementos de entrada en resultados. (ver figura 1)
544R. 2001 Nota 1 Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultado
de otros procesos. Nota 2 Los procesos de una organizacin son
generalmente planificados y puestos en prctica bajo condiciones controladas
para aportar valor.

26
 PROCESO
ISO Un conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforma
8402:1994 entradas en salidas. Nota: Los recursos pueden incluir personal, finanzas,
ISO instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.
9004-1:1994 El proceso en si mismo es (o debera ser) una transformacin que agrega
valor
La organizacin existe para realizar un trabajo que agrega valor. El trabajo se
lleva a cabo a travs de una red de procesos usualmente compleja (no
siempre secuencial).
Jos Antonio Conjunto de actividades (Conjunto de tareas necesarias para la obtencin de
Prez un resultado) cuyo producto crea un valor intrnseco para el usuario o el
Fernndez de cliente mecanismo para transformar inputs en outputs. Un proceso es la
Velasco. forma natural de organizacin del trabajo. Elementos de un proceso:
Madrid 1996 - Input (proveedor) que responde a un criterio o estandar definido
- Recursos y medios
- Output (cliente) con la calidad exigida por el estndar de proceso.
Lmites o fronteras
Sistema: Conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecucin de un
objetivo.
Michael Por proceso entendemos simplemente un conjunto de actividades, que toman
Hammer & unas entradas y crean unas salidas o un resultado de valor para un cliente
James desarrollando un nuevo producto por ejemplo.
Champy
(1993)
J.R. Secuencias ordenadas y lgicas de actividades de transformacin, que parten
Zaratiegui de unas entradas (informaciones en un sentido mas amplio pedidos, datos,
especificaciones mas medios materiales maquinas, equipos, materias
primas, consumibles etc...), para alcanzar unos resultados programados, que
se entregan a quines lo han solicitado, los clientes de cada proceso.
Peter G.W. Los procesos son mas que un flujo de trabajo presentado como un conjunto
Keen (1997) de actividades que toman una o mas entradas y crea una salida que genera
valor para un cliente, un conjunto estructurado y mesurable de actividades
diseado para producir una especfica para un cliente o mercado o un orden
especfico de actividades de trabajo, en un tiempo y espacio limitado con
clara identificacin de entadas y salidas.
Un proceso es cualquier trabajo que cumple cuatro criterios; es recurrente,
afecta algunos aspectos de la capacidad organizacional, puede realizarse en
diferentes formas diferentes que contribuyen a los costos, valor, servicio o
calidad y requieren coordinacin.
H. James Todos los procesos de servicios y los que respaldan los procesos de
Harrington produccin (por ejemplo, de pedidos, proceso de cambio de ingeniera, de
(1993) nmina, diseo de proceso de manufactura). Un proceso de la empresa
consiste en un grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean los
recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo de los
objetivos de la organizacin.

Figura 2. Concepto de proceso

27
 EFFECTIVENESS
EFFECTIVENESS
PROCEDURE* OF
OFPROCESS
PROCESS==
Ability
Abilitytotoachieve
(Specified way to carry out an activity or a desired
achieve
desiredresults
results
process - may be documented or not) (Focus
(FocusofofISOISO
9001:2000)
9001:2000)

Input PROCESS Output

PRODUCT
(Includes
(Set of interrelated
Resources) or interacting activities) (Result of a
process)

EFFICIENCY
EFFICIENCYOF OF
MONITORING AND PROCESS
PROCESS==
MEASUREMENT OPPORTUNITIES Results
Resultsachieved
achieved
vs resources used
vs resources used
(Before, during and after the process) (Focus
(FocusofofISO
ISO
9004:2000)
9004:2000)
* Note This is the definition of procedure given in ISO 9000:2000.
This does not necessarily mean one of the 6
documented procedures required by ISO 9001:2000

Fuente ISO TC 176/ SC 2 /N 544R. 2001

Los conceptos presentados coinciden en muchos puntos, sin embargo en la

definicin de Peter Keen establece adicionalmente unas condiciones que
enmarcan una actividad para que se pueda considerar proceso, mas all de un
flujo de trabajo. H.J. Harrington hace una distincin entre proceso y proceso
de la empresa, donde los ltimos son conjuntos de tareas que apoyan la
gestin de la organizacin.

Se puede concluir de estas definiciones que proceso es una serie de

actividades coordinadas y repetibles, que emplean unos recursos de la
organizacin para la transformacin de unas entradas en salidas que generan
un valor para un cliente o mercado.

2.3.2 Concepto de enfoque de gestin por procesos

Para conceptuar que es el enfoque de gestin por procesos, se encuentra mas

disparidad en las definiciones, empezando por que existen dos trminos
principales como son la gestin de procesos y enfoque de procesos
(process aproach) en donde no se ve con precisin la frontera entre uno y otro,
y si adems se agregan otros conceptos como gestin estratgica de
procesos, mejoramiento de procesos y hasta reingeniera de procesos, se
ampla mas la imprecisin.

En cuanto a gestin, gestin por procesos y enfoque de procesos a

continuacin se presentan las principales definiciones:

Tabla 6. Concepto de gestin por procesos

28
Concepto Autor Definicin
Gestin Jos Antonio Accin para que los objetivos fijados se cumplan.
Prez
Fernndez de
Velasco. 1996
ISO 9000:2000 Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organizacin.
Gestin de Roure, Morio & La gestin estratgica de los procesos implica ver la
Rodrguez Badal organizacin como un sistema en el que todas las
procesos
(1997) IESE actividades que se realizan en su seno estn
interrelacionadas de forma que se consigue, de la manera
ms eficaz y eficiente, la satisfaccin de los diversos
clientes actuales y potenciales de la empresa.
ISO 9000:2000 Conjunto de actividades para dirigir y controlar los
procesos de la empresa
Gestin por Gerardo Gestin organizacional centrada en la identificacin y
procesos Domnguez rediseo de sus procesos, detal forma que estos sean
pilares del desarrollo.
Enfoque ISO TC 176/ SC 2 El enfoque de procesos requiere que la organizacin
basado en /N 544R. 2001 administrar cada proceso como una unidad nica y a su
procesos vez como un componente de una red de procesos.
Enfoque de ISO/TC 176/SC Eliminar las barreras entre las diferentes unidades
procesos 2/N 648 funcionales y unificar su enfoque a las principales metas
de la organizacin. Esto tambin incluye la manera
apropiada de administrar las interfaces entre los procesos.
El enfoque por procesos requiere que la organizacin
gestiones cada proceso como una nica unidad y tambin
como un componente de una red de procesos.
Mejoramiento H. James Metodologa sistemtica que se ha desarrollado con el fin
de procesos Harrington (1993) de ayudar a una organizacin a realizar avances
de la empresa significativos en la manera de dirigir sus procesos. Esta
metodologa ataca el corazn del problema de los
empleados al centrarse en eliminar el desperdicio y la
burocracia
El Peter G.W. Keen Se encuentran niveles dramticos de mejoramiento de los
mejoramiento procesos que no se trasladan en mejor desempeo del
de procesos y negocio. Se debe escoger el proceso correcto que hace la
la paradoja de diferencia y hacerlo correctamente, para invertir en
los procesos mejoramiento se debe identificar la oportunidad de los
procesos.
Reingeniera Michael Hammer Repensar fundamentalmente y redisear radicalmente los
de procesos. & James Champy procesos del negocio para alcanzar dramticas mejoras en
(1993) medidas criticas del desempeo como el costo, calidad,
servicio y rapidez.
La gestin por J. R. Zarategui Para responder a los cambios del entorno, cambian las
procesos, su (1999) metas de la empresa y sus mtodos de funcionamiento, o
papel e sea sus procesos. Ya no se piensa que los procesos
importancia en puedan disearse con una estructura ideal que vaya a
la empresa. permanecer inmutable con el paso de los aos, por el
contrario los procesos estn sometidos permanentemente
a revisiones.

En estas definiciones se encuentra una mayor dispersin sobre lo que es

realmente la gestin o enfoque por procesos. Sin embargo se encuentran
algunos elementos que facilitan precisar el concepto como son:

29
 Es un enfoque sistmico (Se ve la organizacin como un sistema o
conjunto de procesos que interactan para alcanzar objetivos)
Busca administrar las interrelaciones y comunicacin entre funciones,
reas o personas.
Orientado en gestionar procesos de manera nica e independiente, al
igual que el sistema o red de procesos.
Busca la mejora de la eficiencia y eficacia de las actividades de la
empresa.
Hace nfasis en el logro de los objetivos.
Considera la adaptacin de la organizacin a los cambios en el entorno.

Considerando estos elementos y el concepto de proceso ya presentado, se

puede dar una definicin de enfoque de gestin por procesos como una forma
de conducir o administrar efectivamente las actividades, interrelaciones y
recursos de una organizacin concentrndose en el valor agregado para
el cliente y las partes interesadas, y nace de la necesidad de hacer
organizaciones mas eficientes y eficaces, y que tengan la capacidad de
adaptarse al entorno cambiante, de ser flexibles, de aprender y de crear valor.

2.3.3 Concepto de gestin

Conducir o administrar (gestionar), implica realizar unas actividades en un

proceso, pero cuales son estas actividades?. Las definiciones de gestin
presentadas dicen que son las acciones o actividades para dirigir la
organizacin y lograr los objetivos, pero sin la respuesta de cuales son esas
actividades y mas particularmente cuales son las actividades para gestionar un
proceso.

La definicin tradicional de la teora clsica de la administracin incluye las

actividades de planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control,
como las funciones primordiales del administrador, y de esto se puede pensar
que gestionar un proceso es la aplicacin de estas actividades en el proceso.

Otro punto de vista interesante se logra haciendo uso del ciclo de Deming /
Sheward con la aplicacin del ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar como
actividades de gestin, donde:

P: Establecer objetivos y procesos de acuerdo con el cliente y las

polticas de la organizacin
H: Implementar los procesos
V: Seguimiento y medicin de procesos respecto de polticas, objetivos y
requisitos
A: Acciones para mejorar continuamente

Entonces gestionar equivale a la aplicacin del ciclo PHVA o de las actividades

de Planeacin, Organizacin, Coordinacin, Direccin y Control sobre un
proceso, pero tambin en todo la red de procesos o sistema de gestin.

30
Pero la gestin de los procesos no es solamente aplicar el PHVA, tambin
implica el rediseo de los procesos acorde con la estrategia de la organizacin
y los cambios en el entorno, lo cual lleva a que el enfoque de gestin por
procesos tambin incluye el diseo organizacional, o sea que el enfoque de
gestin por procesos implica dos macro actividades que son el re diseo de los
procesos de la empresa (diseo organizacional) y la adopcin y gestin de un
modelo de procesos.

2.5 FUNDAMENTOS PARA LA GESTIN POR PROCESOS

2.5.1 Los valores de la gestin por procesos

Los valores son los fundamentos regentes que se consideran los mas
importante de acuerdo con la estrategia de la organizacin. Se constituyen del
conjunto de atributos y cualidades positivas apreciadas por encima de otras,
tanto de la organizacin como de las personas. Para la gestin por procesos
las cualidades identificadas son:

Tabla 7. Valores de la gestin por procesos

Autor Valores
La Gestin Estratgica de Los Adaptabilidad la organizacin al entorno.
procesos (1997) IESE Compromiso con la creacin de valor.
Universidad de Navarra, Roure, Capacidad de transformacin de la organizacin para
Morio & Rodrguez Badal evolucionar
Orientacin acerca del enfoque En los documentos de ISO sobre la gestin por proceso no
basado en procesos para los se hace nfasis en el tema de los valores o la cultura para la
sistemas de gestin de calidad - gestin por procesos. Solamente los ocho principios de la
ISO TC 176/ SC 2 /N 544R, gestin de calidad que se presentan mas adelante.
Mayo 2001. ISO. ISO/TC
176/SC 2/N 64825 Junio 2003
Gestin por procesos Flexibilidad. (Cualidad de un directivo)
Jos Antonio Prez Fernndez
Personas emprendedoras
de Velasco. Madrid 1996 Espritu emprendedor
Capacidad de improvisacin.
Sensibilidad para escuchar al cliente
El trabajo en equipo
Estado de motivacin del personal
Conciencia de producto / proceso
H. James Harrington 1993 La orientacin de procesos es un cambio cultural que
requiere un replanteamiento fundamental del manejo de la
organizacin.
Michael Hammer & James La reingeniera capitaliza sobre las mismas caractersticas
Champy (1993) Sobre la que tradicionalmente hicieron las grandes innovaciones en
Reingeniera de procesos. los negocios; Individualismo, propensin al cambio, actitud
para tomar riesgo y autosuficiencia.
- Pensamiento discontinuo.
- Flexibilidad
- Rapidez para respuesta

31
 Autor Valores
Peter G.W. Keen 1997 Pensamiento Multidisciplinario
Sobre la paradoja de los
procesos

No se encuentra mucha informacin, ni se hace mucho nfasis acerca de los

valores (cualidades y atributos) de la organizacin y las personas para la
gestin por procesos, y preocupa que en la implementacin de este enfoque,
no se considere la transformacin cultural y el desarrollo de las competencias
necesarias para el xito de la adopcin de la gestin por procesos,
considerando que esta involucra el diseo organizacional. Adicional a los
valores presentados se proponen los siguientes:

Empoderamiento
Delegacin

2.5.2 Principios para la gestin por procesos

Los principios son las creencias integrales que dirigen las acciones, establecen
lmites de decisin y les dan coherencia. De igual forma como en la
administracin cientfica de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) se definieron
los Principios de la administracin cientfica, para el enfoque de gestin por
procesos, tambin existen estos principios. En la investigacin en la literatura
sobre el enfoque de gestin por procesos se encontraron los principios que se
describen a continuacin:

Tabla 8. Principios de la gestin por procesos

Autor Principios
Roure, Morio & - Reconocer la existencia de una gestin tradicional y la gestin
Rodrguez Badal por procesos.
(1997) - Priorizar es lo vital para el futuro de la organizacin (actividades que
son crticas para la creacin de valor)
Sobre la gestin - Procesos prioritarios ligados a la estrategia.
por procesos - Gestionar procesos crticos - Alineamiento a lo vital
- Carcter de estructura horizontal

32
 Autor Principios
Orientacin acerca -Principios de gestin de calidad (Conocidos como los ocho principios)
del enfoque 1. Enfoque al cliente
basado en 2. Mejoramiento continuo
procesos para los 3. Liderazgo
sistemas de 4. Participacin de los empleados
gestin de calidad 5. Enfoque de procesos
ISO TC 176/ SC 6. Enfoque de sistema de gestin
2 /N 544R, Mayo 7. Toma de decisiones basada en hechos
2001. ISO. 8. Relaciones de mutuo beneficio con los proveedores
ISO/TC 176/SC - PHVA, presente en todas las reas de nuestra vida, Cada proceso
2/N 64825 Junio desarrolla internamente un ciclo PHVA, para mejorar continuamente
2003 su capacidad.
- Considerar los procesos de forma que aporten valor, la obtencin de
resultados del desempeo basada en mediciones objetivas.
- nfasis en alcanzar los objetivos de la organizacin
- Orientacin a la eficiencia y eficacia.
- Comprender y cumplir requisitos del clientes y legales
Gestin por - nfasis en la Satisfaccin del cliente.
procesos - Orientar la organizacin hacia la creacin de valor mediante el diseo
Jos Antonio de procesos operativos y gestin eficaces
Prez Fernndez - Compatibilidad entre las necesidades organizacionales internas con
de Velasco. 1996 la satisfaccin del cliente.
- Participacin de las personas, que depende del comportamiento
Sobre la gestin directivo, la cultura empresarial, la estructura de la organizacin, la
por procesos comunicacin y la formacin.
- Para determinar el valor agregado de un proceso es necesario
determinar el costo por actividad y eliminar actividades que no
agregan valor.
- Mejoramiento continuo
H. James - Los procesos anticuados se deben reestructurar completamente, no
Harrington 1993 solo automatizar.
Acerca del - Los procesos de la empresa se convirtieron en el principal factor de
mejoramiento de costo de la organizacin.
los procesos de la - El mejoramiento de los procesos es una decisin que genera
empresa. utilidades y resultados financieros mas que cualquier otra accin.
- No se debe orientar la organizacin en maximizar las ganancias en el
corto plazo, sino construir una reputacin en el largo plazo para
generara mayor retorno sobre la inversin al accionista.
Michael Hammer & - Las fuerzas conductoras de las organizaciones de hoy son las tres C
James Champy s, Cliente, Competencia y Cambio.
(1993) Acerca de - Fundamental: Se sustenta en preguntas bsicas del negocio.
la reingeniera. - Radical: No son cambios superficiales sino estructurales.
- Dramtico: Fuertes cambios en el desempeo.
- Orientacin a Procesos: Reingeniera es orientada a los procesos.
- Rompiendo reglas
- Uso creativo de la tecnologa de la informacin.

33
 Autor Principios
Peter G.W. Keen - Los procesos del negocio son la ventaja hacen parte del capital de la
1997 empresa.
- Las ventajas competitivas sostenibles descansan en el uso efectivo
Sobre la paradoja del capital
de los procesos - Muchas aproximaciones a la innovacin o reingeniera de procesos
ocultan la naturaleza de los procesos como capital real
- Los procesos no son solo flujos de trabajo
- En la organizacin existen unos procesos mas importantes que otros
(Sobresalientes)
- El valor econmico agregado es la medicin necesaria del valor del
proceso
- Beneficios no son los mismo que valor.

Los principios que enmarcan las actividades de gestin por procesos incluyen:

Priorizacin (Procesos crticos o distintivos para la competitividad

Value Builders)
Valor econmico agregado (EVA) Procesos que generan mas dinero
Estrategia Coherente
Pensamiento Hologrfico

2.5.3 Factores de xito para la gestin por procesos

Los autores de la gestin por procesos han identificado igualmente unos

factores claves de xito que aseguran la implementacin de la gestin por
procesos, estos son:

Tabla 9. Factores de xito para la gestin por procesos

Autor Factor de exito

La Gestin Estratgica Alinear la estrategia
de Los procesos (1997) La cultura,
IESE Universidad de Cambio en estilo de direccin
Navarra, Roure, Morio La comunicacin,
& Rodrguez Badal Polticas gestin de recursos humanos enfocadas en las
competencias, el aprendizaje, los sistemas de retribucin y
promocin,
Relaciones Inter. e intra procesos
Los sistemas de gestin
Orientacin acerca del Importancia de identificar, implementar, gestionar y mejorar
enfoque basado en continuamente la eficacia de los procesos, para alcanzar los
procesos para los objetivos de la organizacin.
sistemas de gestin de Evaluacin de la eficacia y eficiencia que pueden valorarse en
calidad escalas de Madurez desde el sistema Informal, hasta el mejor
ISO TC 176/ SC 2 /N desempeo en su clase.
544R, Mayo 2001. ISO.
ISO/TC 176/SC 2/N
64825 Junio 2003

34
 Autor Factor de exito
Gestin por procesos Gestin del cambio: La gestin por procesos es un cambio y como
Jos Antonio Prez tal se debe gestionar. Esta gestin se logra mediante la aplicacin
Fernndez de Velasco. de un ciclo que incluye:
Madrid 1996 - Identificar y diagnosticar la situacin actual
- Disear un sistema de medicin (hacer tangible el cambio)
- Fijar objetivos
- Planear las actividades
- Evaluar el logro y tomar acciones.
Apoyo en la herramienta QFD
- Determinar los atributos un producto o servicio y
ponderarlas en funcin de la visin del cliente
- Determinar las caractersticas de calidad del producto o
servicio y ponderarlas respecto a los atributos que son
importantes para el cliente.
- Rediseo de los procesos en funcin de los atributos y
caractersticas de mayor relevancia para los clientes y la
empresa
H. James Harrington El Proceso de Cambio requiere 10 principios o normas:
1993 1. Creer que es importante
2. Tener visin
3. Identificar y eliminar barreras
4. Toda la organizacin en la estrategia
5. Liderazgo con ejemplo
6. Reentrenamiento,
7. Evaluacin cuantitativa de resultados,
8. Retroalimentacin continua,
9. Corregir entrenando y un
10. Sistema de reconocimiento y recompensa

Muchas organizaciones que se encuentran en la implementacin de sistemas

de gestin normalizados adoptan el enfoque de gestin por procesos siguiendo
las directrices de las normas, pero existe el riesgo de que esta implementacin
solo sea superficial y se limite a la elaboracin de dibujos, mapas y diagramas,
si no se considera este proyecto un cambio organizacional que debe
gestionarse.

Existen varios factores que inciden en que la adopcin de un enfoque de

gestin por procesos sea exitoso, haciendo la diferencia entre las
organizaciones para las que los sistemas de gestin normalizados son un gasto
y las que lo convierten en un activo intangible. De estos factores necesarios
para el xito en la adopcin del enfoque de gestin por procesos se pueden
resaltar los que siguen:

- La estrategia: La adopcin de un enfoque de gestin por procesos debe hacer

parte de las estrategias de la alta gerencia y es una decisin del negocio que
debe tomarse de manera integral, debe considerarse como un proceso de
transformacin que va a involucrar a cada uno de los miembros de la empresa
y no debe limitarse a la obtencin de un certificado o registro.

- La Cultura: Para implementar la gestin por procesos en una organizacin

debe haber un cambio cultural que incluye la identificacin de principios y

35
valores que deben estar presentes en cada una de las personas de la empresa.
La alta gerencia debe asegurar que las condiciones sean propicias para que se
de la cultura que hace posible la gestin de los procesos.

- La estructura organizacional: La adopcin de la gestin por procesos

transforma radicalmente la estructura organizacional, en la responsabilidad y
autoridad de las personas, el sistema formal de comunicacin, la divisin del
trabajo y la coordinacin y control de actividades, inclusive afecta las
jerarquas (que se opondrn al cambio), ya que con ella se busca cambiar el
modelo burocrtico y vertical por un modelo de creacin de valor en sentido
horizontal.

- La creacin de valor: El enfoque de gestin por procesos est centrado como

se dijo en el valor agregado, y debe disearse un sistema de creacin de valor,
que se pueda medir con indicadores de eficiencia y eficacia incluyendo los
financieros como el EVA. Si los indicadores no muestran incrementos en la
eficacia (valor percibido por el cliente y rentabilidad del negocio ) y en la
eficiencia (mejora de procesos y disminucin de gastos) el sistema no est bien
definido.

- Los procesos crticos: La gestin de los procesos implica tambin identificar

los procesos crticos para el negocio y que afectan al cliente y las partes
interesadas, buscando un sistema en el que no se terminen gestionando
procesos que no agregan valor.

2.6 MODELOS DE GESTIN DE PROCESOS

Los modelos de gestin de procesos son esquemas que representan las

relaciones entre las actividades (procesos) de la organizacin y sirven como
orientacin para las empresas que desean disear el sistema de gestin por
procesos en la identificacin de las mismos.

2.6.1 Modelo de enfoque de procesos de ISO 9000:2000

Uno de los modelos mas conocido y utilizado es la propuesta del ISO TC 176,
presentada en la serie de normas ISO 9000:2000, la cual establece las
relaciones entre macro procesos de gestin y los requisitos de gestin de
calidad. Este modelo se presenta a continuacin:

36
Figura 3. Modelo de enfoque de procesos (process approach) para
implementar, desarrollar y mejorar un sistema de gestin de calidad

Continual Improvement of the

Quality Management System
Customers
Customers (ISO9001)
(ISO9001) and other
and other Interested
Interested Management Parties
Parties responsibility (ISO 9004)
(ISO 9004)

Measurement,
Resource
analysis, Satisfaction
management
improvement

Input Product Output

Product
Requirements
realization

Fuente ISO 9000:2000

De acuerdo con la gua ISO/TC 176/SC 2/N 648 este modelo de procesos
clasifica las actividades en cuatro grupos descritos a continuacin:

Gestin o administracin de la organizacin: Estos incluyen procesos

relacionados con la planeacin estratgica, definicin de polticas y
objetivos, comunicacin y disponibilidad de los recursos.

Gestin de recursos: Incluyen los procesos necesarios para soportar la

gestin, la realizacin y la medicin, proveer los recursos incluyendo las
personas.

Procesos de realizacin: Incluyen todos los procesos que generan los

resultados pretendidos por la organizacin.

Medicin, anlisis y procesos de mejora: Incluyen los procesos que

recogen y evalan los datos del desempeo para la mejora de la
eficiencia y eficacia. En estos se encuentran la medicin, el monitoreo, la
mejora, las acciones correctivas y preventivas y las auditorias internas.

2.6.2 La cadena de valor de Michael Porter

Existe un enfoque muy estratgico para establecer la estructura de los

procesos de una organizacin y su secuencia considerando la generacin de
valor para el cliente y los accionistas. Este es la cadena de valor propuesta por
Michael Porter. Este modelo identifica las fuentes de generacin de valor para

37
 el cliente, reunidas en nueve actividades estratgicas de la empresa, cinco
actividades primarias y cuatro de apoyo, presentadas en la figura 4.

Figura 4. Cadena de valor

Infraestructura de la empresa

Actividades Gestin de recursos humanos

de

Mar
apoyo Desarrollo tecnolgico

gen
Aprovisionamiento

Logstica Transformacin Logstica Marketing Servicios

de de salida y ventas

n
entrada

ge
Mar
Actividades primarias

Fuente: Michael Porter, Competitive advantage, New York: Free Press, 1985,
Pg 37

Una estructura de procesos en funcin de la cadena de valor supone que la

organizacin determine costos y rendimiento de cada actividad, para identificar
en que es mejor que sus competidores, y a partir de esto establecer sus
ventajas competitivas. Tambin en esta estructura se busca gestionar lo
procesos bsicos de la empresa, lo que implica la identificacin de estos
procesos y la coordinacin de las actividades mediante grupos
multidisciplinarios que armonicen los intereses de los departamentos.

De manera coherente con los conceptos de proceso y gestin de procesos, la

cadena de valor hace nfasis en la priorizacin o identificacin de los procesos
crticos para el negocio (value builders), y enfocarse en el mejoramiento de
estos para lograr ventajas competitivas.

2.6.3 Modelos de clasificacin de procesos

En aos recientes y simultaneo con la introduccin del enfoque por procesos

en las normas ISO 9000:2000 y otros referenciales de gestin, se han
desarrollado modelos en los que se clasifican los procesos de la empresa en
funcin de los objetivos de los mismos, especialmente en tres grupos que
segn J.R. Zaratiegui son:

38
 1 Procesos de conduccin o estratgicos
2 Procesos operativos
3 Procesos de soporte

A continuacin se presentan dos ejemplos de estos modelos:

Figura 5. La gestin estratgica de procesos

Procesos operativos
Produccin y
entrega de
productos
Conocimiento Desarrollo Diseo de Comercial Atencin y
de mercados de visin y productos y y ventas servicio al
y clientes estratgica servicios Produccin y cliente
entrega de
servicios

Procesos apoyo y gestin

Desarrollo y gestin de recursos humanos Ejecucin de programa medioambiental

Gestin de la informacin Gestin de las relaciones exteriores

Gestin econmica y fsica de recursos Gestin de la mejora y del cambio

Fuente Roure, Morio & Rodrguez Badal del IESE

Figura 6. El proceso global de entrega

Disear Programar Comprar CC - Instalar

D. G.
RR.HH
producir Probar Servicio

Necesidades

Suministrad Interme - CLIENTE

ores diarios
- VALOR -

Administracin
Marketing Ventas Informtica Almacn

Fuente Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco 1996

39
Los procesos estratgicos son los destinados a definir y controlar las metas de
la empresa y son responsabilidad de la direccin, los operativos son los
destinados a desarrollar las metas y estrategias y en generar las salidas para
los clientes y los de soporte son los que inciden en los procesos operativos.

Figura 7. Mapa de procesos

Procesos Establecer Desplegar Implementar Gestionar el

Estratgicos polticas polticas polticas entorno

Procesos Disponer de Optimizar el

operativos stoks mantenimeinto

Planificar la Mantener las instalaciones Formar al

produccin personal

Suministrar materias Generar Comercializar

primas producto producto

Controlar impaco Suministrar Optimizar la

ambiental combustible produccin

Procesos Gestin de finanzas Compar Control documental

De
Soporte Gestin humana Auditar Realizar Acciones

Fuente J.R. Zaratiegui (1999)

2.6.3 Modelo de mejoramiento de procesos

El modelo de mejoramiento de procesos de H. James Harrington (1993), antes

que establecer una estructura de referencia que puede ser adoptada por
cualquier organizacin, define una preceptos sobre los procesos que pueden
ser usados por una organizacin como orientacin en el rediseo de los
procesos de la empresa. Estos preceptos son:

Jerarqua de procesos

Divisin de los procesos debida a las diferencias en la complejidad de estos.

Se pueden dividir en Macroproceso, Subproceso, Actividad y Tarea.

40
 Figura 8. Jerarqua de procesos

Macro proceso

Subproceso

Actividades

Tareas

Fuente Harrington

Complementando la jerarqua de los procesos de Harrington, se puede agregar

el concepto de sistema de gestin, as:

- Sistema de gestin: Definido como el conjunto de actividades o procesos

que interactan para lograr un objetivo.
- Proceso.
- Actividad.
- Tareas.

Figura 9. Flujo de trabajo horizontal y vertical

ORGANIZACIN

A B C D

1
Flujo de
trabajo
2

41
Otro concepto interesante de Harrington es el flujo de trabajo horizontal en la
organizacin vertical, con el cual seala la problemtica de tener una estructura
funcional donde se responde por objetivos definidos desde arriba a pesar de
las expectativas de las partes interesadas que fluyen horizontalmente en la
organizacin.

2.6.4 Modelo de Ciclo de Vida de Producto

La serie de normas de la serie ISO 9000 desde su versin de 1994, introdujo el

concepto de ciclo de vida del producto presentado a continuacin:

Figura 10. Ciclo de vida del producto

Mercadeo e investigacin de mercados

Disposicin o reciclaje
al final de la vida til Diseo y desarrollo
del producto

Asistencia tcnica y Planificacin y

servicio post-venta desarrollo
del proceso

Instalacin y puesta
Compras
en servicio

Ventas y distribucin Produccin o prestacin

del servicio

Inspeccin y ensayo
Empaque y almacenamiento
(verificacin)

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Fuente ISO 9000:1994

De acuerdo con este modelo el sistema de calidad se aplica a todas las

actividades relacionadas con la calidad de un producto, proceso o servicio, e
interacta con todas estas actividades. Incluye todas las fases desde la
identificacin inicial hasta la satisfaccin final de los requisitos y las
expectativas del cliente.

2.6.5 Modelo del Cuadro Integrado de Mando (Balanced Scorecard)

El cuadro de mando es un sistema de gestin que permite traducir la estrategia

de la empresa a una serie de mediciones o indicadores de actuacin pasada e
inductores de actuacin futura y que facilita adems planificar los objetivos,
comunicar la estrategia y retroalimentar a la organizacin. El Cuadro de mando

42
considera en principio cuatro perspectivas; la financiera, la del cliente, la de los
procesos internos y la de formacin y crecimiento. El objeto de tener estas
cuatro perspectivas es balancear o equilibrar los indicadores considerando los
intereses internos y externos de la organizacin.

Figura 11. The Balanced Scorecard

Cmo Finanzas
aparecer ante

Indicadore
los accionistas

Objetivos

Planes de
para tener

acci n
Metas
xito

s
financiero ?

Cmo Clientes En que Procesos Internos

aparecer ante procesos ser
Indicadore

Indicadore
los clientes excelentes
Objetivos

Objetivos
Planes de

Planes de
para alcanzar Visin y para
acci n

acci n
Metas

Metas
la visin ? satisfacer a los
Estrategia
s

s
clientes y
accionistas ?

Cmo Formacin y Crecimiento

mantener y
Indicadore

sustentar la
Objetivos

Planes de

capacidad de
acci n
Metas

cambiar y
s

mejorar para
alcanzar la
visin?

Fuente Robert S. Kaplan y David P. Norton. The Balanced Scorecard.

Barcelona 1997.

Sin entrar en detalles sobre cada una de las perspectivas del cuadro integrado
de mando, en la perspectiva de los procesos internos se establece En que
procesos ser excelentes para satisfacer a los clientes y accionistas ?. Esta
identificacin sugiere el anlisis de la cadena de valor (ver 2.6.2), para
concentrar los esfuerzos de gestin en las actividades que dan a las empresas
ventajas competitivas, pero tambin se propone un modelo genrico de los
procesos con tres unidades principales; los procesos de innovacin, los
procesos operativos y los procesos de servicio postventa.

43
 Figura 12. Perspectiva de los procesos internos

Proceso de
Proceso de Proceso servicio
Innovacin Operativo Post-venta

Las Las
Creacin del Servicio al
necesidades Construcci necesidades
Identificaci producto / Entrega de cliente
del cliente han n del del cliente
n del oferta de producto / (Manteni-
sido producto / estn
mercado servicio servicio miento)
identificadas servicio satisfechas

Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton. The Balanced Scorecard.

Barcelona 1997.

Con este modelo propuesto en el Balanced Scorecard, se determinan los

procesos de gestin que mas impacto tienen en el logro de la estrategia de la
empresa para luego definir la mediciones apropiadas en los procesos. En los
procesos de innovacin se pueden considerar mediciones como la venta de
nuevos productos, el desarrollo de nuevos productos, o el tiempo para
desarrollar o lanzar nuevas lneas de producto, para los procesos operativos se
buscan indicadores equilibrados de eficiencia (costos proceso de realizacin,
costo en compras), y eficacia (calidad interna y tiempos de proceso interno) y
para el servicio postventa se pueden medir las garantas, devoluciones,
reclamos y cumplimiento en las entregas.

2.7 MTODOS PARA ADOPCIN DE LA GESTIN POR PROCESOS

Como se present en numeral 2.3 de conceptos, se identificaron dos etapas

bsicas para establecer el enfoque de gestin por procesos en una
organizacin que son la adopcin del modelo de procesos y el mejoramiento de
los procesos.

2.7.1 Mejoramiento de los procesos de la empresa

H. James Harrington (1993) se orienta en el Mejoramiento de los procesos de

la empresa (MPE), y lo considera la Estrategia para garantizar que los
procesos produzcan el mximo beneficio buscando que sean efectivos,
eficientes, adaptables, bien definidos y administrados.

44
Segn Harrington el MPE permite centrarse en el cliente, predecir y controlar el
cambio, aumenta la competitividad, mejora el uso de los recursos, dinamiza el
cambio, apoya el manejo de las interrelaciones, visin sistemtica, previene
errores, comprender los procesos, medir costos de mala calidad, corregir
errores, evaluar el desempeo de los procesos y preparar la organizacin para
el futuro. Se fundamente en la necesidad de cambio que tienen las empresas
ya que Los procesos no regulados cambiarn, pero ese cambio ser para
conveniencia de los participantes del proceso, mas que para beneficio de la
organizacin y el cliente

Para lograr esta meta, determina que cada proceso debe tener definido un
responsable o dueo, un alcance, unas interacciones y responsabilidades,
procedimientos, documentos, obligaciones, requisitos de entrenamiento,
controles de evaluacin y retroalimentacin, medidas de evaluacin y objetivos,
ciclos de tiempo y procedimientos de cambio.

Metodologa del MPE

Para lograr el cambio se deben considerar estas directrices:

- El cambio requiere una comunicacin clara y directa de la alta gerencia

hacia todos los empleados para explicar el nuevo enfoque hacia los
procesos de la empresa
- nfasis en la medicin de la eficacia y eficiencia de los procesos y en
manejar sistemas de costos de no calidad, anlisis de valor agregado y
los ciclos de tiempo para evaluar la efectividad del proceso.
- Bemchmarking como herramienta principal de mejoramiento del
proceso.
- Recompensas y reconocimiento son parte esencial del proceso de
mejoramiento por que refuerzan el comportamiento deseado y
demuestran el aprecio por el trabajo bien hecho.

Las etapas para lograr el MPE son:

I. Establecer una organizacin para el mejoramiento: Asegurar el xito

mediante el establecimiento del liderazgo, comprensin y compromiso.

Actividades: Definir equipo de mejora, lder de mejora, entrenamiento a los

ejecutivos, desarrollar un modelo, comunicar las metas, revisin de la
estrategia y los requisitos del cliente, identificar y seleccionar procesos crticos,
objetivos preeliminares de mejora y definir dueos de proceso

II. Comprensin de los procesos: Comprender las dimensiones del proceso

actual.

Actividades: Definir alcance, misin, lmites de proceso, entrenamiento de

equipo, desarrollar una visin del proceso, definir medios de evaluacin y
expectativas de proceso, describir el proceso, reunir datos de costo, tiempo y

45
 valor, realizar los repasos del proceso, solucionar diferencias y actualizar
documentacin

III. Modernizacin del proceso: Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad

del proceso de la empresa

Actividades: Entrenar al equipo de proceso, identificar oportunidades de

mejoramiento, eliminar burocracia, eliminar actividades sin valor agregado,
simplificar el proceso, reducir el tiempo de proceso, eliminar errores,
incrementar eficiencia en uso de equipos, estandarizacin, automatizacin,
documentar el proceso, seleccionar y entrenar empleados.

IV. Mediciones y controles: Poner en prctica un sistema para controlar el

proceso para un mejoramiento progresivo.
Actividades: Desarrollar mediciones y objetivos de proceso, establecer un
sistema de retroalimentacin, realizar peridicamente auditoria de procesos y
establecer un sistema de costos de no calidad.

V. Mejoramiento continuo: Poner en prctica el mejoramiento continuo.

Actividades: Calificar el proceso, llevar a cabo revisiones peridicas de

calificacin, definir y eliminar los problemas del proceso, evaluar el impacto del
cambio sobre la empresa y los clientes, hacer benchmark de proceso y dar
entrenamiento avanzado.

Figura 13. Las cinco fases del MPE

Organizarse
Comprender Medidas y Mejoramiento
para el Modernizacin
el proceso controles continuo
mejoramiento

Fuente H. James Harrington para el mejoramiento de los procesos de la

empresa)

2.7.2 La gestin estratgica de los procesos.

La Gestin Estratgica de los procesos propuesta por Roure, Morio &

Rodrguez Badal (IESE Universidad de Navarra, 1997), requiere la
implementacin de las siguientes etapas:

I Identificacin y clasificacin de procesos: Administrativos, gestin y apoyo.

46
II Priorizacin de procesos:
Procesos en los que se deben concentrar esfuerzos, los que estn
implicados en la consecucin de objetivos de corto y largo plazo. Buscar
- Procesos y sus objetivos
- Objetivos sin proceso
- Procesos sin objetivo

III Asignacin de un nico responsable de procesos crticos (procesos Inter.

funcionales) con:
- Poder y nivel jerrquico
- Responsabilidad y empoderamiento
- Liderazgo
- Conocimiento
- Control sobre la aplicacin del PHVA.

IV Establecer como controlar el proceso

- Propsito
- Dueo
- Clientes y proveedores
- Rendimiento (metas)
- Documentado
- Medido
- Desplegar objetivos desde la visin hasta las tareas.

VI Mejora del proceso P-H-V-A

- Recomiendan la adopcin de dos mtodos para la mejora de los

procesos segn la necesidad de la organizacin; la mejora basada en el
PHVA y la reingeniera de procesos.

2.7.3 El enfoque basado en procesos (process aproach)

La orientacin acerca del enfoque basado en procesos para los sistemas de

gestin de calidad sugerida por la Organizacin Internacional de Normalizacin
a travs de su comit 176 con el documento ISO TC 176/ SC 2 /N 544R, Mayo
2001. ISO. Presenta el siguiente mtodo de implementacin del enfoque
basado en procesos acorde con ISO 9001:2000

I Identificar los procesos, sus clientes, los requisitos de los clientes, el

responsable del proceso y los elementos de entrada y resultados del proceso.

II Determinar la secuencia e interaccin de los procesos, basados en el flujo

global y las descripciones (diagramas, mapas etc...) y la documentacin.

II Determinar (planear) los criterios y mtodos para la operacin y control de los

procesos, considerando las caractersticas de los productos, el seguimiento y la
medicin y los aspectos econmicos.

47
IV Determinar y suministrar los recursos necesarios para la operacin y el
control del proceso.

V Realizar seguimiento, medicin y anlisis de los resultados de los procesos

VI Implementar acciones necesarias para lograr los resultados planificados y

mejorar continuamente

2.7.4 La gestin por procesos

La gestin por procesos presentada por Jos Antonio Prez Fernndez de

Velasco. (1996), se relaciona directamente con la adopcin de sistemas de
gestin de calidad y con alta orientacin a la satisfaccin del cliente para
incrementar la competitividad de una empresa. Para esta gestin por procesos
presenta tres herramientas que deben usarse de acuerdo con las necesidades
de la organizacin (previamente identificadas en un diagnostico estratgico),
una de ellas se refiere a la redefinicin de las caractersticas de calidad del
producto y los proceso de realizacin mediante la herramienta del despliegue
de la funcin calidad o QFD (Quality Function Development).

Figura 14. Metodologas para gestionar la calidad enfocada a los procesos de

la empresa

Competitividad

Satisfaccin del
cliente

PROCESOS

Atributos y Eficacia: Valor Evaluacin

caractersticas de aadido comparada
calidad del producto.

Diseo de productos/ Rediseo de procesos Diseo de productos/

servicios y procesos. operativos y de servicios y procesos.
gestin

QFD BPR BMK

Quality function Busines Process Benchmarking

development Re - Ingineering

Fuente Jos Antonio Perez Fdez de Velazco

48
La segunda herramienta es la re ingeniera de los procesos de la empresa
BPR, que implica un cambio radicar y rediseo de las actividades, buscando
cambios significativos en los resultados. Finalmente propone el Benchmarking
BMK, para el mejoramiento de los procesos actuales comparando el que hacer
actual en la empresa con el mejor en su genero.

En cuanto a la adopcin de la gestin por procesos establece tres etapas

principales; la identificacin de oportunidades de mejora, la gestin de la
mejora de los procesos y la implantacin de los nuevos procesos.

I Identificar oportunidades de mejora.

1. Diagnstico interno de la situacin actual de los procesos de la empresa:

Esta etapa busca evaluar si realmente la organizacin debe embarcarse
en un proyecto de mejora de los procesos considerando cinco elementos
(Comportamiento y liderazgo directivo, cultura empresarial, estructura
organizacional, comunicacin interna, formacin, participacin de
personal y la necesidad del cambio.)

2. Seleccin y evaluacin de los procesos: Consiste en identificar cuales

son los procesos de la empresa, clasificarlos y seleccionarlos con
criterios objetivos para definir prioridades en la gestin.

II Gestionar la mejora de los procesos

Seleccionar si se trata de una mejora de los procesos de la empresa BPI

Mejora enfocada de procesos crticos y hacia la modernizacin del proceso
propuesta por H.J. Harrington - , una Reingeniera de procesos BPR Cambio
radical en el diseo de los procesos del negocio, propuesto por Hammer &
Champi. Las actividades para cada una de estas propuestas se describe en el
cuadro a continuacin:

Tabla 10. Tcnicas de mejoramiento de procesos

MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA REINGENIERA DINMICA DE PROCESOS

EMPRESA - BPI DEL NEGOCIO (BRP)
ORGANIZACIN ESTRATEGIA Y PROCESOS DE LA
EMPRESA
Seleccionar procesos crticos: Metodologa Seleccionar el proceso a redisear
- Compromiso directivo
- Comunicacin
- Formacin
- Organizacin de trabajo en equipos
COMPRENSIN MISIN DEL FUTURO PROCESO
REDISEADO
Lmites y misin del proceso Analizar las expectativas del cliente
Elaborar diagramas de flujo Elaborar misin y fijar objetivos
Costo Tiempo Valor
Documento

49
MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA REINGENIERA DINMICA DE PROCESOS
EMPRESA - BPI DEL NEGOCIO (BRP)
MODERNIZACIN ENTENDER EL PROCESO ACTUAL
Burocracia Valor aadido Diagramas de flujo
Proceso en funcin del producto Paradigmas
Tratamiento paralelo Medir su actuacin
Automatizar y / Analizar causas de lo problemas
GESTIONAR LA MEJORA REDISEO DEL PROCESO
Poner objetivos de mejora De atrs hacia delante
Programar acciones de mejora Generara varias alternativas y Evaluarlas
Implementacin PHVA Infraestructura necesaria
Medir Impacto
Documentar / Industrializar
IMPLANTAR EL NUEVO PROCESO
Gestionar el cambio desde el actual
Medicin Analizar desviaciones.

III Implementar y mejorar continuamente los procesos

La ltima etapa de la adopcin de la gestin por procesos es la implantacin en

donde se pone en operacin el diseo obtenido pero en relacin a la gestin
del cambio, tanto en las personas como en la estructura. Esta etapa busca
minimizar la resistencia al cambio con estrategias y planes de accin que
faciliten la implementacin.

2.7.5 El cuadro integrado de mando

Una interesante metodologa para la adopcin del enfoque de gestin por

procesos se logra con la implementacin del cuadro de mando integral o
Balanced scorecard presentado anteriormente, en donde para implementar los
indicadores de gestin adecuados con la perspectiva de los procesos internos,
se identifican las actividades que afectan el logro de los objetivos estratgicos.
Sin entrar en un estudio profundo del cuadro integrado de mando, las etapas
principales para su implementacin incluyen las siguientes:

I. Definicin de la estrategia del negocio

Con el fin de establecer un cuadro de mando adecuado se debe asegurar

primero revisar y en muchos casos establecer la planeacin estratgica del
negocio. El punto de partida son usualmente las directrices estratgicas
expresadas en la misin y la visin de la empresa, que dan la orientacin del
negocio en el mediano y largo plazo, le dan sentido a las actividades y
establecen las intenciones globales de la empresa.

II. Identificar las unidades estratgicas de negocio y sus estrategias (UEN)

La planeacin estratgica para muchas organizaciones incluye tambin la

identificacin y anlisis de las unidades estratgicas de negocio (UEN), que
definen los negocios de la empresa, considerando las necesidades atendidas,

50
los segmentos a los que se quiere llegar y las tecnologas empleadas para
satisfacer las necesidades. Cada UEN, es un nico negocio que se puede
planificar de manera separada de otros con sus propias estrategias, tiene un
responsable o dueo y una competencia que se quiere superar.

En la planeacin estratgica de las unidades estratgicas de negocio, se

establece la misin de cada unidad de manera coherente con la misin de la
empresa, se definen sus objetivos estratgicos y con el anlisis del portafolio
de negocios de la empresa se determina cmo se deben asignar los recursos
entre las UEN. El resultado del anlisis del portafolio, permite tomar decisiones
sobre estrategias que pueden ser el crecimiento, sostenimiento, cosecha, des-
inversin o retiro, que enmarcan la definicin de los indicadores en la
perspectiva financiera.

III . Construccin del cuadro de mando integral Perspectiva Financiera

Una vez se han establecido las estrategias para cada una de las UEN, se
puede iniciar la construccin de cuadro de mando integral o Balanced
Scorecard. La elaboracin del cuadro de mando inicia por la perspectiva
financiera e incluye indicadores orientados al crecimiento (crecimiento en
ventas por segmento, nuevos clientes o ingresos por nuevos productos),
sostenimiento (rentabilidad de productos y clientes, reduccin de costos,
gastos, eva y tasa de uso de activos) o cosecha (rentabilidad de lneas,
producto y clientes, costos y pay- back), y como se dijo, la eleccin de estos
ndices depende de la estrategia de cada UEN, considerando objetivos como el
crecimiento y diversificacin, la reduccin de costos y el uso de los activos.

IV. Construccin del cuadro de mando integral Perspectiva del cliente

El logro de las metas para los objetivos establecidos en la perspectiva

financiera depende de las otras perspectivas, mediante un conjunto de
relaciones de causalidad que deben identificarse, iniciando por la perspectiva
del cliente. El xito de la estrategia de la UEN depende en gran parte de una
adecuada segmentacin del mercado que indique cuales son los clientes en los
que la empresa debe enfocar sus esfuerzos y cuales no. En la perspectiva del
cliente se establecen las mediciones centrales orientadas a los segmentos
seleccionados por la organizacin, como la cuota de mercado, el incremento de
clientes, la satisfaccin del cliente, la adquisicin de clientes y la rentabilidad
por cliente, considerando cmo estos apoyan la perspectiva financiera, y
tambin mediciones de la propuesta de valor (calidad de productos, servicio al
cliente e imagen) que promueven el logro de los indicadores centrales.

V. Construccin del cuadro de mando integral Perspectiva de los procesos

internos

En la perspectiva de los procesos internos se identifican las actividades de las

que depende el logro de las metas financieras y del cliente, considerando la
generacin valor en la red de procesos, desde la identificacin de las

51
necesidades del cliente, hasta la entrega del producto o servicio. En la
organizacin existen procesos constructores de valor, aquellos que impactan
principalmente en los resultados de la empresa, y en los que se deben
concentrar los esfuerzos de gestin. Para su identificacin es necesario
determinar cuales son las actividades que dan a las empresas ventajas
competitivas, le dan identidad a la organizacin y son prioritarios en la
operacin. Tambin conviene establecer cuales son las actividades necesarias
para la operacin, las actividades obligatorias y las innecesarias (que se deben
eliminar), permitiendo definir donde optimizar y donde no. Los procesos
constructores de valor varan de una organizacin a otra, y por tanto no es
conveniente aplicar las mediciones establecidas para una empresa en otra sin
un anlisis previo de la cadena de valor.

Una vez se han identificado los procesos constructores de valor, se pueden

establecer objetivos y metas para ellos, al igual que sus mediciones. Los
indicadores apropiados para los procesos internos se pueden clasificar
esencialmente en tres grupos; mediciones orientadas a los procesos de
innovacin, mediciones de los procesos operativos y mediciones de los
procesos de servicio postventa. En los procesos de innovacin se pueden
considerar mediciones como la venta de nuevos productos, el desarrollo de
nuevos productos, o el tiempo para desarrollar o lanzar nuevas lneas de
producto, para los procesos operativos se buscan indicadores equilibrados de
eficiencia (costos proceso de realizacin, costo en compras), y eficacia (calidad
interna y tiempos de proceso interno) y para el servicio postventa se pueden
medir las garantas, devoluciones, reclamos y cumplimiento en las entregas.

VI. Construccin del cuadro de mando integral Perspectiva de crecimiento y

aprendizaje

La ltima perspectiva del cuadro de mando integral establece las mediciones

que promueven el aprendizaje y crecimiento de la empresa, especialmente en
tres categoras; la competencia del personal, la motivacin y empoderamiento y
los sistemas de informacin. Esta perspectiva se ocupa evaluar el grado en que
la organizacin cuenta con la estructura necesaria para lograr sus objetivos y
como proyecta su estructura considerando las metas de largo plazo. Aqu se
aplican ndices como la satisfaccin, retencin y productividad del empleado, el
nivel de competencia alcanzado, el clima organizacional, el compromiso del
empleado y la disponibilidad de la informacin. Es en esta perspectiva donde
se tienen los principales inductores de actuacin futura que aseguren el xito
de la empresa.

VII. Implementacin del cuadro integrado de mando

Una vez se han definido los indicadores apropiados en cada una de las
estrategias se procede a implementar el cuadro integrado de mando.

52
3 MODELO UNIFICADO DE ADOPCIN DEL ENFOQUE DE GESTIN POR
PROCESOS

3.1 CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN POR PROCESOS

Tal como se presento en el capitulo 2, varios de los autores consultados sobre

el enfoque de gestin por procesos, justifican su adopcin por las deficiencias
de las estructuras organizacionales tradicionales, e inclusive indican las
caractersticas y principios de las estructuras organizacionales por procesos. El
consolidado de estas caractersticas se presenta a continuacin:

Tabla 11. Caractersticas de la organizacin por procesos

CARACTERSTICA COMPORTAMIENTOS DE LA ORGANIZACIN

Enfoque sistmico Vincula la visin y objetivos estratgicos con los procesos
orientado a los crticos. Identificacin y mejora de los procesos crticos del
resultados de los negocio.
procesos y del
sistema como un Diseo de la organizacin y sus actividades en funcin de los
todo. objetivos y buscando crear valor agregado.
Medicin de los resultados de la organizacin y de los procesos
con base en los objetivos.
Salarios e incentivos fijados con base en resultados de los
procesos, el logro de los objetivos y el cliente.
Lo que importa es el resultado de todo el sistema (red de
procesos) por encima de los resultados individuales (enfoque
de sistema.)

Enfoque al cliente Mayor nfasis en cliente interno y externo, son empresas

gobernadas por los requisitos de los clientes, que buscan con
agilidad y superar las expectativas del mismo.

Comunicacin nfasis en procesos, sistemas y personas con una adecuada

interna gestin de interacciones (precisin de entradas y salidas).
Identifica los mecanismos de relacin del proceso con otros
procesos como medios de comunicacin entre ellos.
Elevado liderazgo directivo asegurando la difusin de las
directrices a todo nivel y de los resultados de la gestin.
Tiene operaciones centralizadas y descentralizadas
combinadas.

53
 CARACTERSTICA COMPORTAMIENTOS DE LA ORGANIZACIN
Menos jerarqua y Estructura flexible y menos formal, pueden tener estructura
mayor flexibilidad temporal
en la estructura. Tiene menos jerarqua y los procesos crticos del negocio son
independientes de las unidades funcionales. Se eliminan las
barreras para que el trabajo se realice donde se necesita, mas
all de las fronteras organizacionales de los departamentos.
Varios trabajos combinados en uno, aseguran que los
empleados asuman la responsabilidad por cumplir los
requisitos del cliente.
Flexibilidad en el Los pasos de los procesos ocurren en su orden natural.
diseo de las Los procesos tienen mltiples versiones ms all de la
actividades del estandarizacin.
proceso con Bsqueda permanente para reducir la variacin
nfasis en el valor Hay menos verificacin y control / mas autocontrol.
agregado. Diseo del proceso buscado valor agregado.
Gestin de Organizacin que busca el aprendizaje permanente y desarrollo
competencias y de las personas
toma de Elevado liderazgo directivo
conciencia. Asignan responsabilidad global sobre el proceso, con mayor
Aprendizaje empoderamiento y gestin participativa, se delega ms
permanente responsabilidad y autoridad a los niveles operativos. Los
Trabajo en equipo empleados estn ms comprometidos en ayudar a que las
Liderazgo directivo cosas se hagan y tienen ms capacidad para tomar las
Empoderamiento decisiones.
Participacin Empleados concientes de que lugar ocupa su trabajo en el
Delegacin proceso, de que problema es el proceso y no las personas y que
Polivalencia todos estamos en esto conjuntamente.
Coordinacin de trabajo en equipos multidisciplinarios para la
mejora
Mayor polivalencia del personal, dando ms flexibilidad a la
planeacin y organizacin de actividades.
Integracin de Proveedores considerados parte de una cadena de creacin de
proveedores valor de la organizacin, que son involucrados en las
actividades de planeacin y apoyados para la mejora de su
desempeo.
nfasis en la Bsqueda de la mejora radical y pro activa, aplicando
mejora continua Benchmarking sistemtico, evalan los procesos, sin temor de
cambiar el proceso, por que siempre se puede encontrar una
mejor forma de hacer las cosas.
Uso de herramientas de tecnologa de la informacin TI, para
apoyar el proceso y realizarlo con mayor eficiencia y eficacia.

Una organizacin con un enfoque de gestin por procesos presentara

entonces varias de las caractersticas descritas anteriormente, lo que requiere
el diseo de la estructura de procesos (parte operativa) y los cambios de tipo
cultural (gestin del cambio), necesarias para tener este enfoque.

3.2 ADOPCIN DEL ENFOQUE POR PROCESOS

54
 En resumen las diferentes metodologas para adopcin del enfoque de gestin
por procesos se comparan a continuacin.

Tabla 12 Proceso de implementacin de la gestin por procesos

H. James Roure, Morio & El enfoque basado La gestin por Kaplan y Norton
Harrington (1993) Rodrguez Badal.
en procesos procesos 1997 El cuadro
(MPE2.7.1.1 La gestin
(process aproach) Jos Antonio integrado de
Metodologa del estratgica de los ISO TC 176/ SC 2 /N Prez Fernndez mando (Balanced
MPE. procesos. 544R. de Velasco Scorecard)
I. Establecer una I Identificacin y
I Identificar los I Identificar I Establecimiento
organizacin para el Clasificacin de
procesos, sus oportunidades de de la estrategia del
mejoramiento: procesos: clientes, los requisitos mejora. negocio.
Asegurar el xito Administrativos, de los clientes, el - Diagnstico
mediante el gestin y apoyo. responsable del interno de la
establecimiento del II Priorizacin de proceso y los situacin actual de II
liderazgo, procesos: elementos de entrada los procesos de la IDENTIFICACIN
comprensin y y resultados del empresa DE LAS
compromiso. Procesos en los que proceso. - Seleccin y UNIDADES
se deben concentrar evaluacin de los ESTRATGICAS
esfuerzos, los que procesos. DE NEGOCIO
estn implicados en UEN Y SUS
la consecucin de DIRECTRICES
objetivos de corto y ESTRATGICAS.
largo plazo.
II. Comprensin de II Determinar la II GESTIONAR LA III. DEFINICIN
los procesos: secuencia e MEJORA DE LOS DE LA
Comprender las interaccin de los PROCESOS PERSPECTIVA
dimensiones del procesos, basados en FINANCIERA.
proceso actual. el flujo global y las BPI Mejora
descripciones enfocada de
(diagramas, mapas procesos crticos y IV. Definicin de la
etc...) y la hacia la perspectiva del
documentacin. modernizacin del cliente
III. Modernizacin del III Asignacin de un III Determinar proceso V. Definicin de
proceso : Mejorar la nico responsable de (planear) los criterios BRP - Reingeniera perspectiva de
eficiencia, efectividad los procesos. y mtodos para la de procesos - procesos internos.
y adaptabilidad del operacin y control Cambio radical en VI. Definicin de
proceso de la de los procesos, el diseo de los perspectiva de
empresa considerando las procesos del crecimiento y
caractersticas de los negocio. aprendizaje.
productos, el
seguimiento y la
medicin y los
aspectos
econmicos.
IV Establecer como IV Determinar y
controlar el proceso suministrar los
recursos necesarios
para la operacin y el
control del proceso.
IV. Mediciones y V Realizar
controles: Poner en seguimiento,
prctica un sistema medicin y anlisis de
para controlar el los resultados de los
proceso para un procesos
mejoramiento
progresivo.

55
H. James Roure, Morio & El enfoque basado La gestin por Kaplan y Norton
Harrington (1993) Rodrguez Badal. en procesos procesos 1997 El cuadro
(MPE2.7.1.1 La gestin (process aproach) Jos Antonio integrado de
Metodologa del estratgica de los ISO TC 176/ SC 2 /N Prez Fernndez mando (Balanced
MPE. procesos. 544R. de Velasco Scorecard)
V. Mejoramiento VI Mejora del VI Implementar III IMPLEMENTAR VII.
continuo: Poner en proceso P-H-V-A y acciones necesarias Y MEJORAR IMPLEMENTACI
prctica el Reingeniera. para lograr los CONTINUAMENTE N DEL SISTEMA
mejoramiento resultados LOS PROCESOS DE GESTIN DEL
continuo. planificados y mejorar Minimizar la CUADRO
continuamente resistencia al INTEGRADO DE
cambio con MANDO.
estrategias y
planes de accin
que faciliten la
implementacin.

Presentadas estas metodologas para la adopcin del enfoque de gestin por

procesos, se identifican algunas etapas comunes que coinciden en varios
casos y otras que complementan los mtodos de forma que se puede
establecer un modelo de adopcin de la gestin por procesos integral descrito
a continuacin:

Figura 15. Implementacin de la gestin por procesos

Planeacin estratgica del

negocio

No
Gestin por Mantener la estructura
procesos? actual

Si

Identificacin y
P clasificacin de los
procesos

Priorizacin de procesos

Diagnstico del proceso

Modernizacin y Planeacin del Reingeniera del proceso

estandarizacin del proceso (Rediseo)
proceso

H Implementacin del
proceso

V Medicin del proceso

A Mejora Continua

56
3.2.1 Planeacin estratgica del negocio

Antes de adoptar el enfoque de gestin por procesos es necesario establecer o

revisar la estrategia del negocio, donde la organizacin determine que quiere
lograr (objetivos) y como lograrlo. Parte de este como involucra las
actividades de la organizacin y la definicin de los mtodos para su
realizacin, y es en este punto donde la organizacin identifica la necesidad de
adoptar una estructura por procesos o por que no, mantener su estructura
funcional. Es muy importante determinar si realmente la empresa necesita una
gestin por procesos, considerando como se present en el capitulo 2, que la
adopcin de este enfoque se justifica cuando la empresa encuentra en el la
solucin a problemas de competitividad identificados y por dificultades en la
consecucin de los objetivos de la organizacin. Pero la justificacin no solo
parte de la identificacin de problemas, tambin conviene evaluar si esta es la
herramienta apropiada, que va a conducir hacia la mejora.

3.2.2 Identificacin y clasificacin de procesos

Si la organizacin determina la conveniencia de la adopcin del enfoque de

gestin por procesos, inicia por la identificacin y clasificacin de los procesos,
considerando los modelos de procesos del capitulo 2 como orientacin. En esta
segunda etapa la organizacin identifica las actividades o procesos de la
organizacin y las clasifica los procesos considerando sus objetivos, sus
responsabilidades, y sus clientes usando herramientas como diagramas de
flujo o mapas que describan la relacin y secuencia de los procesos.

3.2.3 Priorizacin de procesos

La priorizacin consiste en decidir cuales son las actividades y procesos que

afectan el logro de la misin y visin para concentrar esfuerzos de gestin y
recursos en aquellas actividades que contribuyen a la estrategia. En esta etapa
se determinan las actividades creadoras de valor para el cliente y las partes
interesadas dependiendo de su impacto en el logro de los objetivos
estratgicos. Con esta priorizacin y seleccin de procesos se pueden
encontrar tambin actividades que no generan valor y que se realizan como
obligatorias y hasta actividades puramente folclricas.

3.2.4 Diagnstico del proceso

Los procesos identificados y priorizados deben planearse o disearse, pero

entes de esto se necesita conocer el mtodo actual de ejecucin de las
actividades que constituyen o van a constituir el proceso. De igual forma es
necesario conocer los requisitos, expectativas y necesidades de las diferentes
partes interesadas y su impacto o aplicacin en el proceso.

57
3.2.5 Planeacin del proceso

De la etapa de diagnstico se toma la decisin de mejorar el proceso o en

algunos casos redisearlo, buscando que se adapte tanto a las necesidades de
la empresa como a los recursos disponibles. La planificacin de los procesos
tiene dos aproximaciones o enfoques que pueden aplicarse, como la
estandarizacin y mejora del proceso o el rediseo radical del mismo
(reingeniera).

Como resultado de la planeacin, los procesos seleccionados se describen,

definiendo con precisin sus objetivos, las interacciones o medios con los que
se relaciona el proceso con otros procesos internos o externos a la
organizacin, las actividades y tareas especficas del proceso incluyendo tanto
la realizacin como el control de la ejecucin de las actividades, se presentan
las responsabilidades asociadas a las tareas, los resultados esperados del
proceso y los mtodos para hacer seguimiento al desempeo del proceso.

Una parte importante de la planeacin implica la definicin un lder, dueo o

responsable del proceso, quien ser la persona o cargo que da cuenta del logro
de los objetivos del proceso y que gestiona las actividades aplicando por
ejemplo la metodologa PHVA. Antes de poner en marcha el proceso se debe
verificar que la descripcin realizada corresponda a las necesidades de la
organizacin y las metas estratgicas y que adems el proceso es adecuado
considerando que permita lograr eficazmente los objetivos y que se tiene los
recursos necesarios para su ejecucin.

3.2.6 Implantacin del proceso

Cuando el proceso ha sido aprobado en las etapas de verificacin se procede a

implementar las actividades de acuerdo con los planeado, considerando la
gestin del cambio y la cultura organizacional y el diseo de la estructura que
permita un implementacin exitosa. En los primeros momentos de la
implementacin es importante validar las actividades y retroalimentar para
hacer las correcciones oportunas en los procesos. Por validacin se entiende la
confirmacin de que se han cumplido los requisitos aplicacin especfica
prevista, que para un proceso consiste en evaluar su capacidad para lograr los
objetivos propuestos, y de manera eficiente. Las actividades principales para la
implementacin del proceso incluyen:

1- Entrenamiento del personal en los mtodos de realizacin y control del

proceso y en los resultados esperados del proceso.
2- Disponer de toda la informacin relevante revisada y aprobada, para la
operacin del proceso (especificaciones, instrucciones de trabajo,
criterios, parmetros de control de proceso), al acceso del responsable
de la actividad.
3- Disponer de los recursos necesarios para la operacin.
4- Garantizar que las condiciones medioambientales son adecuadas

58
3.2.7 Medicin del proceso y anlisis de capacidad.

Una vez se cuenta con todo lo necesario para la operacin del proceso, se
pone en marcha en un periodo en el que el proceso se encuentra en
observacin, mientras se obtienen los primeros resultados que permitan
calificar el proceso.

La medicin del proceso consiste en obtener y procesar los datos que

muestran el desempeo del proceso y que permitan de forma preferiblemente
cuantitativa evaluar si se estn logrando los objetivos del proceso. Para la
definicin de las mediciones apropiadas para los procesos se es recomendable
adoptar la metodologa del Balanced Scorecard.

La medicin del proceso permite establecer la capacidad del mismo, que se

define como la reproducibilidad intrnseca del proceso, bajo unas condiciones
de control de las causas naturales de variacin del mismo. Las condiciones de
control se aplican normalmente sobre las llamadas cinco M como se describe a
continuacin:

Tabla 13 Control del proceso

FACTOR DE CONTROL OBJETIVO DE CONTROL

VARIACIN ESTABLECIDO
Maquinaria y Mantenimiento y metrologa Asegurar la aptitud de los equipos
equipos y la confiabilidad de sus
resultados de las mediciones.
Mtodo Documentar & Entrenar Se busca la repetibilidad del
mtodo para lograr la
reproducibilidad de resultados
Personas Competencias y motivacin Calificacin de las personas para
realizar las operaciones segn lo
planificado.
Materiales Seguimiento, medicin y Inspeccin de caractersticas de
preservacin productos en las etapas de
realizacin y su preservacin.
Condiciones Condiciones adecuadas y Control de variables de proceso y
ambientales seguimiento de parmetros condiciones de orden, aseo,
de proceso organizacin y otros requisitos
legales asociados.

3.2.8 Mejora continua

Los resultados de la medicin del proceso van a mostrar tres posibles

situaciones respecto al desempeo. La primera es que el proceso no est
cumpliendo sus objetivos y en este caso se deben identificar las causas y
eliminarlas para corregir esta situacin. La segunda es que a pesar de que se
cumplen los objetivos las tendencias muestran probables incumplimientos, y

59
aqu se deben tomar acciones para prevenir estos incumplimientos. Finalmente
cuando el proceso cumple sus objetivos y metas existe aun la posibilidad de
mejorarlo incrementando su capacidad.

Sin embargo la aproximacin a la mejora continua no debe manejarse como un

tema aislado en cada proceso, ya que el proceso pertenece a un sistema y
debe primar la mejora de desempeo completo del sistema y no la mejora
individual que puede sub optimizar y causar sobre costos al sistema completo
sin resultados globales.

Para la mejora continua del los procesos existen varias tcnicas y

metodologas que pueden adoptarse de acuerdo con las caractersticas
propias, cultura y recursos de la organizacin que incluyen:

- Procedimientos de mejora (Acciones correctivas, preventivas y de

mejora)
- CQ Store (Ruta de la calidad)
- QFD (Quality function development)
- Benchmarking
- Kaisen
- Seis Sigma
- Gestin de riesgos y AMFEP
- C.E.P
- Teora de restricciones
- TPM

No es buena idea darle a alguno de estos mtodos (o cualquier otro), la

categora de lo ltimo, o la solucin final que corrige los errores del pasado,
ya que estas ideas tan extremas no consideran el principio de relatividad o
todo depende. Unas herramientas son apropiadas para tipos de empresa que
en otros casos no son aplicables. Tampoco es buen enfoque despreciar
herramientas ms antiguas por la nueva moda administrativa.

3.2.9 El cambio organizacional

Las etapas descritas, implican tambin cambios en las personas tanto en el

nivel directivo como operativo, y el desarrollo de las competencias necesarias
para la aplicacin eficaz del enfoque. Se pueden distinguir los siguientes
cambios en las competencias y cultura de las personas:

A nivel directivo:

- Mayor liderazgo
- Capacidad de delegar
- Confianza en su personal

A nivel operativo:

60
 - Capacidad de trabajo en equipo
- Mayor empoderamiento con los resultados y las actividades
- Participacin en las actividades de diseo, planeacin, verificacin y
mejora del proceso.
- Polivalencia que permita flexibilizar las actividades del proceso.

De no hacerse estos cambios en la cultura de la organizacin el enfoque no

pasa del la etapa de diseo, quedando con una organizacin funcional
tradicional con mapas, procedimientos y dibujos de procesos.

3.3 APLICACIN DEL ENFOQUE DE GESTIN POR PROCESOS EN

ANTIOQUIA

En la investigacin de campo se realizaron entrevistas en profundidad a una

muestra de siete organizaciones y cuatro expertos tcnicos para determinar la
relacin existente entre el modelo terico propuesto y la aplicacin real.
La adopcin del enfoque de gestin por procesos en Colombia y en las
empresas de Antioquia inicia en la dcada de los noventa, pero se hace con
mayor intensidad a partir del ao 2001 luego de la aparicin de la norma ISO
9001 versin 2000. Luego de siete aos ya se tienen los primeros resultados de
la aplicacin que se exponen a continuacin.

3.3.1 Adopcin de enfoque de gestin por procesos

La implementacin del enfoque de gestin por procesos inicia en las

organizaciones de la muestra evaluada en el ao 2001 luego de la publicacin
de la norma ISO 9000:2000 con lo que se confirma que la adopcin del enfoque
ha sido motivada principalmente por el requisito de norma y otras normas para
sistema de gestin.

Tambin se ha implementado buscado la aplicacin de esta herramienta para

apoyar actividades de direccionamiento, facilitar la implementacin y
comunicacin de estrategias y la gestin de las actividades.

La implementacin ha sido orientada por asesores de calidad y normalizacin

de sistemas de gestin. Para la implementacin se han aplicado actividades
como:

- Sensibilizacin y capacitacin de personal

- Identificacin de procesos con la creacin de mapas de procesos
- Definicin de interacciones entre procesos
- Asignacin de dueos o lderes de procesos
- Documentacin de procesos mediante procedimientos

61
 - Establecimiento de responsabilidades y autoridad del personal en los
procesos
- Definicin de sistemas de medicin para los procesos
- Implementacin de las actividades siguiendo el modelo PHVA

La preparacin de las organizaciones ha sido con actividades de sensibilizacin

y capacitacin en el tema de gestin por procesos y otros relacionados como
indicadores de gestin y mejoramiento continuo, sin embargo siempre dentro
de proyectos de implementacin o actualizacin de la norma ISO 9001.

En los proyectos de implementacin del enfoque por procesos se han

presentado dificultades como las siguientes:

- El cambio cultural necesario para aplicar el enfoque: Se ha encontrado

resistencia en el personal en la lnea media de la estructura organizacional y
se ha percibido que la responsabilidad por la gestin de los procesos es de
representante de la direccin y coordinadores del sistema de calidad.

- La toma de conciencia de los beneficios del enfoque: Como el enfoque se

adopta como una obligacin (impuesto por requisitos de la norma ISO
9001), muchas personas han podido identificar los beneficios del enfoque.

- El desconocimiento del enfoque: A pesar de las actividades de capacitacin

y sensibilizacin se encuentran personas que siendo lderes de los procesos
no tienen los conceptos claros en cuanto a objetivo, interacciones, PHVA
etc. Se evidencia mucha confusin entre el concepto de proceso y el de rea
funcional

- La resistencia al cambio de la operacin funcional a procesos: Adems de la

confusin de conceptos, algunas personas no han podido comprender o
aceptar que se puede pertenecer a un rea funcional y participar
simultneamente de la secuencia de actividades de un proceso y no se
comprometen con los objetivos.

- La disciplina en la aplicacin de las actividades y controles: La gestin de los

procesos requiere realizar actividades y controles que deben quedar
registrados, de igual forma requiere el seguimiento con indicadores y la
generacin de acciones de mejora. En estas actividades se encuentran
atrasos e incumplimientos permanentes de algunos lderes de procesos.

3.3.2 Impacto de la aplicacin de enfoque de gestin por procesos

Como consecuencia de la adopcin del enfoque de gestin por procesos se han

identificado temas en los que debera encontrarse un impacto significativo. Para
las organizaciones de la muestra evaluada los resultados se presentan a
continuacin:

62
 En cuanto a los objetivos de la organizacin:

La adopcin del enfoque ha permitido la definicin formal de objetivos de los

procesos alineados a los objetivos de la organizacin y el establecimiento de
sistemas de medicin de dichos objetivos, en la mayora de los casos con la
aplicacin del Balanced Scorecrad. Con esto se ha facilitado la difusin de los
objetivos para el conocimiento del personal.

En cuanto a la relacin con los clientes:

Con la adopcin de la gestin por procesos y la implementacin de la norma

ISO 9001 se ha logrado tener mayor conocimiento del nivel de satisfaccin de
los clientes, informacin y control de la gestin de quejas y reclamos y el
mejoramiento en el servicio al cliente. En esto los indicadores han tenido un
papel importante

Tambin se resalta la toma de conciencia del personal en muchas reas de la

organizacin de la responsabilidad hacia el cliente mas all de procesos
comerciales o de servicio al cliente.

En cuanto a la comunicacin interna (horizontal y vertical)

La mejora en la comunicacin es uno de los objetivos ms importantes de la

gestin de procesos. Con la definicin de las interacciones de los procesos se
ha facilitado la comunicacin entre reas y se evidencian progresos en este
punto. Sin embargo en la muestra evaluada se encuentra que la mejora en la
comunicacin no es suficiente para las expectativas y que todava se presentan
muchos problemas en el flujo de informacin que traen como consecuencias re-
procesos.

Impacto ha tenido la gestin por procesos en la estructura jerrquica

Para la muestra evaluada la implementacin del enfoque de gestin por

procesos ha generado algunos cambios menores en la jerarqua. En general la
estructura y los niveles jerrquicos se han conservado a pesar de la aplicacin
del enfoque. Los cambios mas importantes se han presentado en el
fortalecimiento de reas de gestin, calidad y servicio al cliente.

Impacto de la gestin por procesos en el diseo de actividades y puesto de

trabajo. (cambios en actividades, participacin del personal en el diseo)

El diseo del puesto de trabajo como responsabilidades y autoridad no cambia

sustancialmente especialmente en los niveles ms operativos. El punto de
mayor impacto en que se crean nuevas responsabilidades asociadas a controles
necesarios en los procesos y registro de actividades.

63
 Impacto de la gestin por procesos en las competencias del personal

Se han establecidos sistemas de definicin y evaluacin de competencias

considerando no solo los conocimientos y educacin, sino las actitudes y
aptitudes del personal.

Por el momento las organizaciones estn ms enfocadas en definir y desarrollar

competencias actuales que en nuevas competencias para la gestin de
procesos. Se hace nfasis en adquirir conocimientos para la aplicacin del
enfoque como teora de procesos, PHVA, indicadores de gestin, tcnicas de
anlisis de datos y mejoramiento. Se ha identificado la necesidad de desarrollar
competencias como liderazgo, empoderamiento, delegacin, trabajo en equipo,
pensamiento sistmico y negociacin, aunque no se ha avanzado lo suficiente.

Relacin con los proveedores

Se manifiestan muchas mejoras por la definicin de sistemas de evaluacin,

seleccin y seguimiento de proveedores (requisito de norma). Esto ha permitido
tener mejor conocimiento del proveedor y en algunos casos la definicin de
planes de mejora con ellos.

Impacto ha tenido la gestin por procesos en la mejora continua y el

desempeo de la organizacin.

En cuanto al desempeo no se evidencia una relacin de causalidad entre

resultados de la empresa y la adopcin del enfoque, sin embargo para algunas
organizaciones hay una relacin indirecta con los resultados del desempeo
financiero de la organizacin por la reduccin de costos por re procesos y
problemas

Los beneficios de la aplicacin de la gestin por procesos han estado asociados

a la organizacin interna de las actividades y la relacin con clientes y
proveedores. La aplicacin del modelo ha permitido implementar modelos de
mejoramiento continuo y el seguimiento de la mejora por parte de la direccin.

En que difiere una organizacin con gestin por procesos de una que no lo
tiene.

La diferencia est principalmente en la planeacin y documentacin de

actividades y procesos, la formalizacin de responsabilidades y autoridad y la
comunicacin interna gracias a la definicin de interacciones de procesos.

64
 4 EL DISEO ORGANIZACIONAL

4.1 CONCEPTO DEL DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es el proceso de diagnosticar y seleccionar la

estructura y el sistema formal de comunicacin, divisin del trabajo,
coordinacin, control, autoridad y responsabilidad necesarios para alcanzar las
metas de la organizacin (HELLRIEGEL, SLOCUM & WOODMAN). Las
variables a determinar en el diseo incluyen la definicin de los puestos de
trabajo (las actividades y tareas de los empleados), el lugar (forma geogrfica
de las unidades de la organizacin), el producto (estructura adecuada al
producto o servicio) y las interacciones (horizontales, matriciales o en redes).

Figura 16. Enfoque del diseo organizacional

Diseo organizacional

- Estructura
Entradas del - Sistema de coordinacin
- Sistema de control
diseo - Sistema de toma de
organizacional decisiones
PROCESO DE DISEO
- Puesto de trabajo
ORGANIZACIONAL
(actividades y tareas,
lugar)
- Personas y
competencias
- Sistema de

Este proceso considera unos factores de entrada de los que depende el xito
del diseo o definicin de una estructura que permita lograr las metas. Los
factores fundamentales incluyen las fuerzas ambientales, las elecciones
estratgicas de la organizacin y los factores tecnolgicos.

4.2 VARIABLES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Para Nadler y Tushman el diseo es mucho mas que reacomodar cuadros y

lneas de organigramas, es un proceso continuo que involucra las dimensiones
o caractersticas relativas a como se organiza y coordina el trabajo, que
adems de aspectos tcnicos, debe considerar implicaciones sociales,
culturales y polticas.

Las variables o parmetros de diseo son los ncleos temticos, puntos de

decisin y problemas especficos a resolver en el diseo de la organizacin.
Existen en este sentido varias propuestas de las variables y dimensiones de

65
diseo; Minstberg (1979), Galbraigth (1986), Nadler y Tushman (1997) y la de
Moreno-Luzn, Peris y Gonzles en (2001) entre otras.

4.2.1 Variables de diseo de Mintzberg

Para Mintzberg, el diseo organizacional se fundamenta en unas variables

definidas en torno a unas dimensiones de diseo, ncleos temticos o
problemas especficos de diseo, y estas variables estn conectadas con la
estrategia de la empresa. Las variables o dimensiones de diseo a considerar,
incluyen el diseo de puestos, la superestructura, los enlaces laterales y el
sistema de toma de decisiones.

Mintsberg, identifica cuatro grupos de variables de diseo o parmetros, los

cuatro grupos constituyen nueve variables para disear la organizacin, que
dan los instrumentos para coordinar y dividir el trabajo buscando establecer las
pautas de comportamiento.

Tabla 14. Variables de salida del diseo segn Mintzberg

Grupos de Variables Parmetros de diseo

DISEO DE PUESTOS
Diseo de la superestructura
Diseo de los enlaces laterales
Diseo del sistema de toma de decisiones
(Variables de Diseo)
Especializacin del cargo
Formalizacin del comportamiento
Preparacin y adoctrinamiento
Agrupacin de unidades
Tamao de la unidad
Sistemas de planificacin y control
Dispositivos de enlace
Descentralizacin Horizontal
Descentralizacin vertical

4.2.2 Variables de diseo de Nadler y Tushman

La organizacin para Nadler y Tushman, tiene cuatro componentes; el trabajo,

la gente, los acuerdos formales y los acuerdos informales presentados en la
tabla 4.2.

Tabla 15. Componentes de la organizacin

Grupo Componentes
Interdependencia y rutina
El trabajo (Tareas a realizar o
Competencias requeridas para su realizacin
actividad bsica)
Retribucin inherente al trabajo
Exigencias de desempeo del trabajo.

66
 Grupo
La gente (Caractersticas de
los individuos)
Los acuerdos formales
(Estructuras, procedimientos,
mtodos creados formalmente
para realizar las tareas)
Los acuerdos informales
(acuerdos emergentes)
Componentes
Conocimientos y aptitudes
Necesidades individuales.
Expectativas individuales
Experiencia y antecedentes.
Demografa.
Agrupamientos (estructura de unidades)
Mecanismos de coordinacin y control
Diseo de puestos
Entorno del trabajo
Sistemas de administracin del recurso humano
Sistemas de compensacin
Ubicacin
Comportamiento del lder
Normas y valores
Relaciones intergrupales e intra grupales
Acuerdos informales
Clima
Poder, poltica y funciones clave
Modelo de comunicacin

Otra propuesta de variables de diseo fue presentada por Galbraiht en 1986,

basndose en la relacin Estrategia Organizacin que estudiaremos
posteriormente. En este esquema existen cinco grupos de variables que
corresponden a los ncleos temticos o conjuntos de problemas a resolver en
la organizacin.

Figura 17. Dimensiones de la organizacin

Estrategia

Tarea

-Incertidumbre
-Diversidad
-Interdependencia

Personas Estructura
-Reclutamiento, -Divisin del trabajo
-Departamentalizacin
-Traslado, promocin -Forma
-Entrenamiento y -Distribucin de poder
desarrollo

Sistema de incentivos Procesos de informacin y

-Compensacin decisin
-Promocin -Planificacin y control
-Diseo de puestos -Sistema de asignacin de
-Premios especiales recursos
-Medidas de rendimiento -Puesto y departamentos
integradores

Rendimient

Fuente Galbraith y Kazanjian

67
Tambin est una propuesta de variables que integra las anteriores y
presentada por Moreno-Luzn, Peris y Gonzles en 2001, que define unas
dimensiones de diseo (grupos variables relativas a ncleos temticos o
problemas a resolver), unas dimensiones de comportamiento (grupos de
variables relativas a socializacin y valores comunes) y clasifica las de diseo
como variables de accin instrumental directa VAID (capaces de incidir en el
desempeo y con resultados controlables por la direccin ) o variables de
accin indirecta -VAI (que inciden solo en el comportamiento e indirectamente
sobre el desempeo). Estas son:

Tabla 16 Dimensiones & Variables de diseo de Moreno-Luzn, Peris y

Gonzles

DIMENSIONES DE VARIABLES DE DISEO TIPO

DISEO
Tareas y procesos Sistemas de aprovisionamiento
productivos Actividad productiva
VAID
(Sistema tcnico o Integracin de aprovisionamiento y produccin en secuencia.
tecnologa)
Divisin o especializacin horizontal del trabajo Divisin en
VAID
operaciones y tareas especializadas.
Divisin o especializacin vertical del trabajo Niveles de
VAID
supervisin y control.
Diseo de puestos
Forma de llevar a cabo la supervisin. VAI
de trabajo
Reglas, estandarizacin y formalizacin de tareas. VAID
Preparacin o formacin en el puesto de trabajo VAID
Adoctrinamiento en valores y objetivos compartidos VAI
Control del rendimiento y los resultados VAID
La distribucin espacial Agrupacin funcional
(centralizada o Agrupacin por conocimientos y
descentralizada) y habilidades
jerrquica (marco para Agrupacin por productos VAID
toma de decisiones y Agrupacin por mercados
distribucin del poder) de Agrupacin por clientes
los recursos materiales y Agrupacin geogrfica
humanos
Las normas, Procedimientos para establecer y
VAI
procedimientos y formas revisar programas
de actuacin que Reglas que determinan decisiones
Estructura gobiernan de manera sobre la aplicacin de planes o VAI
organizacional estable la planeacin programas
Los planes a corto y mediano
VAID
plazo
Puestos de enlace entre unidades
VAI
organizacionales
Parte menos estable y
La coordinacin dentro de la
voltil de la estructura VAI
unidad
Grupos de trabajo. VAID
sistemas de informacin VAID
Sistema de distribucin y
VAID
asignacin de recursos.

68
 DIMENSIONES DE VARIABLES DE DISEO TIPO
DISEO
Procesos de Flujo de informacin externa de tipo estratgico
informacin y Flujo de informacin interna sobre el ejercicio de la autoridad
decisin Flujo de informacin sobre puestos y enlaces de la VAI
organizacin
Flujo de informacin inherente al control
Captacin y seleccin de personal
Polticas orientadas Formacin y desarrollo
a la gestin de las Establecimiento de carreras profesionales VAID
personas Promocin
Estilos de direccin y liderazgo
Estudios tcnicos del trabajo para medir su rendimiento y
Sistemas de VAID
productividad
medicin, evaluacin
Medicin y control a travs de la formalizacin VAID
y control del
Supervisin o vigilancia directa VAID
desempeo
Control del output.
Variables de sistema de Vinculacin rendimiento VAID
recompensa que aseguran retribucin
una vinculacin directa
Vinculacin evaluacin de
entre rendimiento
desempeo retribucin
recompensa
Vinculacin rendimiento
Variables de sistema de
reconocimiento
Sistema de recompensa que no
Vinculacin evaluacin de
recompensas y aseguran una vinculacin VAI
desempeo reconocimiento
ordenacin de directa entre rendimiento
Vinculacin desempeo carrera
incentivos recompensa
profesional.
Asignacin a miembros de la
Variables de sistema de organizacin de derechos de VAI
recompensa cuando el propiedad de activos
nivel de calificacin impide Compensaciones relativas a la
la medicin conservacin, crecimiento y VAI
desarrollo de la empresa.

Adicional a las dimensiones y variables para el diseo organizacional

presentadas en la tabla 4.4, Moreno-Luzn, Peris y Gonzles sugieren unas
dimensiones y variables del comportamiento que tienen una relacin secuencial
directa con las primeras y son presentadas a continuacin:

Tabla 17. Dimensiones & Variables de comportamiento de Moreno-Luzn,

Peris y Gonzles

DIMENSIN VARIABLES DE COMPORTAMIENTO

Socializacin y Nivel de relaciones de confianza
valores de la Valores comunes
organizacin Compromiso con la tarea y la organizacin
Disposicin o propensin a cooperar
Organizacin
Distribucin de la informacin no formal
informal
Forma en que se produce el aprendizaje

69
Considerando las diferentes propuestas, a continuacin se describen las
principales variables del diseo organizacional con las diferentes
configuraciones o propuestas de diseo.

4.2.1 La estructura organizacional

Las estructuras organizacionales han evolucionado desde la organizacin

vertical, la organizacin burocrtica, la organizacin descentralizada y la
interconectada o en red. Con la organizacin vertical la divisin de trabajo
tiene un modelo de carcter jerrquico o por niveles de autoridad relativos a la
experiencia. La evolucin de este modelo llevo al burocrtico que reforz la
estructura con polticas y procedimientos claros, que aseguraran el control y la
reproducibilidad de los resultados.

El crecimiento de las organizaciones llevo a la necesidad de romper la

organizacin burocrtica buscando mayor eficiencia operativa y rapidez en la
toma de decisiones, naciendo as la organizacin descentralizada. Finalmente
con la organizacin en red se rompe el paradigma de la divisin del trabajo de
Adam Smith, pensando primero en la polivalencia o multifuncionalidad para
responder con alto enfoque al cliente y segundo en que el xito no depende de
la experiencia y experticia sino de su aplicacin en los procesos para atender
las necesidades del cliente.

La estructura organizacional se refiere a las opciones de agrupamiento o

configuracin. Para Mintzberg existen tres tipos de estructuras bsicas para la
organizacin; descritas a continuacin:

Tabla 18. Tipos de estructura organizacional

Tipo de Unidades Principio de Ejemplos Enfoque

estructura bsicas agrupacin
Funcional o Departamentos Rene individuos por Finanzas Metas, sistema de
por actividad , reas o su especializacin de Produccin control y motivacin
funciones actividades, Operaciones basado en el
funciones, tcnicas o Comercial desempeo de la
procesos y tiempos Mantenimiento tarea (calidad del
de la actividad. trabajo) y
cumplimiento.

70
 Tipo de Unidades Principio de Ejemplos Enfoque
estructura bsicas agrupacin
Divisional Divisin Mercado Producto / Familia, Metas, sistema de
proyecto Producto control y motivacin
Rene individuos de basado en el
diferente resultado del
especialidad con producto.
diferentes tareas,
procesos y funciones
orientados al mismo
resultado del
producto.
Mercado Grupo de Geogrfica Metas, sistema de
clientes Tamao del control y motivacin
Rene individuos de cliente basado en el
diferente resultado en la
especialidad con gestin de los
diferentes tareas, clientes
procesos y funciones
orientados al mismo
cliente o grupo de
clientes.
Matricial rea y divisin Mixta de actividades Hbrida Se trabaja en forma
y mercado simultanea en una
unidad funcional y
de mercado

Adicional a lo anterior el agrupamiento de la estructura organizacional tiene

seis componentes bsicos para su configuracin que incluyen:

- Ncleo de las operaciones: Personas que realizan el trabajo bsico o

tareas de producir el producto o prestar el servicio.
- pice estratgico: Administracin que gestiona la totalidad del sistema.
- Lnea intermedia: Grupo administrativo que se requiere a medida que la
organizacin crece y que funciona como la jerarqua de autoridad entre
operaciones y el pice estratgico.
- Tecno estructura: Personas de nivel administrativo por fuera de la lnea
de autoridad, que planean y controlan el trabajo operativo.
- Personal de Apoyo: Personal de unidades que prestan servicios internos
complementarios.
- Ideologa o cultura organizacional: Tradiciones y creencias que
distinguen a una organizacin y le dan coherencia.

Figura 18. Partes bsicas de lapice

organizacin
estratgico

Lnea media
Tecno Personal de
estructura apoyo

71
Ncleo de operaciones
Un elemento adicional al diseo de la estructura es el tamao de la unidad
organizacional, que se refiere al nmero de posiciones dentro de la unidad. El
tamao de la unidad depende de factores como la supervisin y control, el
grado de adoctrinamiento y la estandarizacin de las actividades.

4.2.2 Los mecanismos de coordinacin.

Los mecanismos de coordinacin, o conexiones estructurales tienen como
propsito vincular y desarrollar medios de comunicacin (interacciones) entre
las divisiones o agrupamientos determinados en la configuracin de la
estructura, asegurando la coordinacin e integracin de esfuerzos. Las
opciones de coordinacin deben considerar el sentido vertical y horizontal
definido en la estructura organizacional. Las principales opciones de
coordinacin se describen a continuacin:

Tabla 19. Mecanismos de coordinacin

Sentido Tipo de conexin Principio

Vertical Jerarqua para Persona que coordina, liderando y dando rdenes a
supervisin directa. los otros, mediante instrucciones.
La toma de decisiones y los problemas se llevan a un
siguiente nivel para su solucin.
Reglas y planes para Programacin del contenido del trabajo o
estandarizacin del especificacin del mismo, y la definicin de
proceso. lineamientos para la toma de decisiones, coordinacin
de actividades y solucin de problemas.
Estandarizacin de los Especificacin del resultado esperado de la actividad
resultados dejando mayor libertad al responsable en cuanto la
forma de lograrlo.
Estandarizacin de Estandarizacin y desarrollo de conocimientos y
habilidades habilidades, para su aplicacin en el trabajo como
forma de coordinacin por adaptacin mutua.
Estandarizacin de Definir una cultura soportada en principios y valores
creencias y valores comunes orientados al logro de los objetivos.
Sistema de informacin Mejorar la capacidad para hacer llegar la informacin
verticales a los niveles superiores de la organizacin para la
toma de decisiones y solucin de problemas.

72
 Sentido Tipo de conexin Principio
Horizontal Adaptacin mutua Coordinacin informal entre personas de forma
horizontal. (Es la forma ms bsica y obvia de
coordinacin, sin embargo compleja de implementar).
Roles o cargos Personas que comunican y coordinan actividades de
vinculantes dos departamentos
Equipos de trabajo Reunin de grupo de personas para comunicar y
coordinar actividades de varios departamentos
Estructura matricial La estructura matricial tambin funciona como
mecanismo de coordinacin en organizaciones donde
se debe procesar mucha informacin y se requieren
alcanzar varios objetivos de forma simultanea.
Estructura por procesos Finalmente la estructura por procesos estudiada en el
captulo 2, es una forma de conexin estructural, ya
que establece las interrelaciones y secuencias de
actividades. Normalmente las estructuras de procesos
complementan la estructura funcional, y en algunos
casos podran reemplazarla.

4.2.3 Los sistemas de control organizacional

Tambin es una variable del diseo, la forma de controlar la organizacin por

parte de los gerentes, o los mecanismos establecidos para garantizar que se
logren los resultados estratgicos de la empresa. Los mecanismos de control
incluyen:

Tabla 20. Mecanismos de control

Mecanismo de Explicacin Mtodos

control
Control de Especificar las conductas que aseguren Reglas y Polticas
actividades los resultados deseados. Procedimientos estndar
de operacin.
Nota: Los sistema de gestin
documentados como los propuestos por
ISO 9000 pueden entrar en esta categora
de mecanismos de control.
Control de Especificar el resultado, indiferente de la Objetivos / metas
resultados conducta necesaria para alcanzarlo. Presupuestos
Informes estadsticos
Nota: Herramientas de medicin de la Estados financieros
gestin como el Balanced scorecard,
hacen parte de la categora de control de
resultados
Control del mercado Forma de control de resultados pero por Ventas
variables relacionadas con el mercado, Participacin en el
comparndose con los competidores. mercado
Utilidades
Control de los Uso de la cultura, los valores, creencias y Programas de
grupos tradiciones para generar compromiso en Adoctrinamiento
las personas para que trabajen unidas Seleccin de personal
hacia los objetivos.

73
4.2.4 El diseo del puesto de trabajo (posiciones individuales en la
organizacin)

El diseo del puesto de trabajo se refiera al establecimiento de las actividades

operativas y alcance de las mismas para un cargo especfico. Incluye tambin
la definicin de los niveles de responsabilidad (en cuanto al hacer) y autoridad
(en cuanto al decidir) para una funcin dentro de la organizacin.

Las diferentes propuestas de diseo del puesto de trabajo son inherentes a

aspectos como el producto o servicio de la organizacin, la complejidad de los
procesos operativos y la competencia del personal entre otros, y adems ligado
a enfoque o teoras administrativas desde la administracin cientfica hasta la
administracin por objetivos. Las opciones son las siguientes:

Tabla 21. Diseo del puesto de trabajo

Enfoque Diseo de puesto de Aplicaciones Caractersticas

trabajo
Mecanicista Puesto rgido con Situaciones estables, Basado en el modelo
especificacin detallada de entornos de poco cientfico de F. Taylor.
las tareas. cambio. Generaron alta
Alta estandarizacin y Productos repetitivos y productividad, sin
trabajo repetitivo. altamente embargo se consideran
Poco nivel de decisin estandarizados. rgidos y que apoyan
poco la creatividad.
Poco nivel educativo
del empleado y escasa
motivacin.
Cerrado al cambio.

Burocrtico Puesto establecido con Situaciones estables, Basado en el modelo

base en normas y entornos de poco cientfico de Max
procedimientos, con cambio. Weber. Tiene
cadenas de mando Productos repetitivos y caractersticas similares
definidas altamente al enfoque mecanicista.
estandarizados.
Sistemas Diseo del trabajo basado Organizaciones donde Desviacin de la regla
socio - en reglas mnimas, pero se pueden hacer Un hombre un
tcnicos con control inmediato de cambios puesto.
desviaciones, basado en fundamentales en las Consistente son el
polivalencias y la estructuras y procesos, sistema social de la
disponibilidad de que se puedan adaptar organizacin.
informacin en el punto de al esquema Grupos de trabajo
trabajo y agrupacin de autnomos.
funciones Enfoque no solo a
interdependientes. eficiencia interna y
productividad, sino
tambin hacia fuera.

74
 Enfoque Diseo de puesto de Aplicaciones Caractersticas
trabajo
Sistema de Diseo que combina el Organizaciones donde Enfoque en las
trabajo de trabajo, las personas, la se pueden hacer necesidades del cliente
alto tecnologa y la informacin cambios Unidades autodirigidas
desempeo para producir alto fundamentales en las de procesos completos
(STAD) desempeo. estructuras y procesos, Objetivos y mediciones
que se puedan adaptar de desempeo claros
al esquema. Flujo de informacin
Apoyo y compromiso completa y precisa
gerencial Polivalencia y
responsabilidad
compartida.

El diseo del puesto de trabajo adems del enfoque tiene unos parmetros de
diseo que incluyen:

Tabla 22. Parmetros de diseo del puesto

Parmetro Explicacin
Especializacin Se refiere al nmero de tareas de un determinado puesto. incluyen:
del trabajo Especializacin horizontal: Pocas tareas definidas.
Especializacin vertical: Alta especializacin y poco control sobre la tarea.
Formalizacin Grado de estandarizacin de las actividades o procesos de trabajo,
del mediante reglas, procedimientos o polticas.
comportamiento
Capacitacin Programas de instruccin para estandarizar los conocimientos de las
personas y desarrollar sus habilidades para el desarrollo de sus actividades.
Nota: La gestin por competencias es un mecanismo para manejar esta
variable.
Adoctrinamiento Programas y tcnicas para sensibilizar respecto de las necesidades
ideolgicas (valores) para que puedan tomar decisiones y acciones de forma
autnoma.

4.2.5 Las personas

Un parmetro del diseo del puesto incluye aspectos como los conocimientos y
aptitudes, las necesidades y expectativas individuales, la experiencia y hasta
factores demogrficos. El enfoque del diseo, como se ver mas adelante
busca un ajuste entre la persona y las funciones, responsabilidad y autoridad,
buscando maximizar el desempeo y el bienestar laboral de las personas.
Dentro de los temas a tener en cuenta es esta variable se encuentran los
mtodos de reclutamiento y seleccin, traslado, promocin, entrenamiento,
desarrollo y estilo de liderazgo.

Una metodologa ampliamente usada para esta variable de diseo en el

enfoque de gestin por competencias, que consiste en definir los

75
requerimientos de idoneidad para un cargo o funcin dentro de la organizacin
a partir de sus, responsabilidades y actividades, al igual que de la estrategia de
la organizacin, y posteriormente evaluar y desarrollar dichas competencias
para incrementar el desempeo organizacional, como se describe a
continuacin:

La competencia es el conjunto de requisitos que incluyen:

Tabla 23. Requisitos de competencia

Requisito Concepto
Educacin Nivel educativos requerido para el desempeo de las actividades
(bachiller, tcnico, profesional, especialista etc)
Formacin Conocimientos especficos necesarios para el desarrollo de la actividad,
(Conocimientos) adquiridos por actividades de capacitacin y/o entrenamiento.
Experiencia Tiempo de ejecucin de actividades, tanto externas como dentro de la
organizacin y su cargo que le otorgan la aptitud para su buen
desempeo y cumplimiento.
Habilidades Aptitudes y actitudes necesarias para el logro de los objetivos y el
cumplimiento de las funciones. Incluyen:
- Organizacionales:
- Tcnicas o funcionales:

Figura 19. Relacin competencia desempeo

DIRECTRICES FUNCIONES Y
ESTRATGICAS Y RESPONSABILIDADES
OBJETIVOS (Actividades y tareas)

SELECCIN Y
FORMACIN
COMPETENCI
A
(Poder hacer)
DESEMPEO
(Hacer)

MOTIVACIN
(Querer hacer)

4.2.6 Sistema de toma de decisiones

La toma de decisiones se refiere a la asignacin de la autoridad o poder en la

organizacin. Puede ser:

76
Tabla 24 Toma de decisiones

SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONES

Centralizado Todo el poder concentrado en un solo punto.
Vertical: Poder delegado de forma jerrquica
Horizontal: Poder distribuido fuera de la lnea jerrquica.
Descentralizado Poder distribuido en varios individuos

4.2.7 Los incentivos

Una variable importante en el diseo organizacional, est relacionada con los

incentivos, dado que tienen efectos importantes tanto en el comportamiento,
como en el desempeo, siendo variables de accin directa cuando la
recompensa est ligada al desempeo. El sistema de incentivos tiene efecto
principalmente en tres puntos que son:

- La mayor o menor intensidad de la supervisin del personal.

- La necesidad de convergencia de valores y objetivos cuando los
productos son difciles de controlar.
- La integracin racional y motivacional del individuo con la organizacin

Para determinar la variable de incentivos existen varios enfoques que proponen

el tratamiento adecuado para la variable. En la tabla 25 se describen estos
enfoques.

Tabla 25 Enfoque para determinacin de incentivos

ENFOQUE DESCRIPCIN
Nexo de contratos Parte del principio de la Tendencia a rehuir el esfuerzo, y esto se
de Alchian y soluciona mediante:
Demsetz a- Sistema de recompensa que haga coincidir los intereses de la
persona y los de la empresa;
b- Supervisin estricta (cuidando los costos de supervisin),
especialmente en trabajadores directos.

Wiiliamson y Considera que El oportunismo no caracteriza ni explica todos los

Leibenstein aspectos del comportamiento, las personas se comportan por:
1- Hbitos y convenciones (rutinas).
2- Al incrementar la presin de la supervisin el individuo se hace
ms calculador.
3- Con exceso de presin el individuo busca su propio inters.
Permitiendo que los individuos acten por sus hbitos y rutinas el grupo
de compaeros puede negociar niveles de productividad y de evaluacin
y control, facilitando que converjan los intereses.
William Ouchi Los diferentes intereses y valores de las personas y diferentes
actividades a realizar (complejidad del producto) requieren diferentes
formas de organizacin.

77
 ENFOQUE DESCRIPCIN
Escuela de los Parte del principio de que Una organizacin podr existir en la medida
sistemas sociales en que haya personas que estn dispuestas a aportar su esfuerzo a un
(Barnard y Simon) sistema comn de cooperacin, compartiendo un mismos objetivo y
finalidad, donde los sistemas de recompensa logren un equilibrio
organizativo, y las personas deben recibir compensaciones adecuadas
a su contribucin. Las compensaciones pueden ser valores de
conservacin (conservacin, progreso y desarrollo), recompensas
materiales e inmateriales.
Las rutinas Las rutinas son la forma de comportamiento nico de la organizacin,
organizativas producto de la historia, conocimientos, habilidades y experiencia, formas
(Nelson y Winter) de direccin, jerarqua y autoridad y reglas y procedimientos. El estudio y
conocimiento de estas rutinas permite alinear a la direccin a la empresa
hacia los objetivos.

4.2.8 La organizacin informal

La organizacin informal corresponde al comportamiento de los individuos no

regulado por normas, reglas o sistemas de control; y depende e factores
culturales (valores) y sociales comunes a un grupo de individuos. Incluye temas
como:

Disposicin o propensin a cooperar

Distribucin de la informacin no formal
Forma de aprendizaje

4.3 ENFOQUES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Los estudiosos del diseo una organizacional iniciaron por la bsqueda de la

mejor forma o supermodelo de diseo, donde el postulado principal era que
existe una forma correcta y una equivocada de definir la organizacin. Pero
dados los intentos fallidos por encontrar esta formula, por las diferencias
organizacionales, se evoluciono a un depende donde el diseo se volvi
relativo a una serie de variables internas y externas o enfoque contingente. El
diseo organizacional o definicin de las variables de diseo acorde con las
necesidades de la empresa, se puede estudiar considerando varios enfoques o
puntos de vista, presentados a continuacin:

4.3.1 El enfoque contingente

El enfoque contingente consiste en una serie de situaciones condicionantes o

factores de contingencia determinan la forma en que las actividades, procesos
y estructura deben disearse. Se puede decir que estos condicionantes son los
parmetros del diseo. El xito de la empresa en este enfoque depende del
grado de ajuste entre la estructura definida y los factores condicionantes.

El postulado principal del enfoque contingente es que la eficiencia y eficacia

de la empresa estn correlacionadas de forma positiva y significativa con el

78
ajuste (fit) entre la organizacin y las circunstancias que la condicionan. Sin
embargo tambin existe un punto de vista pasivo de este enfoque que afirma
que la necesidad de viabilidad y competitividad de la empresa obliga a una
adaptacin nica y necesaria a los factores de contingencia, por encima de los
que la direccin pueda hacer en su proceso estratgico.

Figura 20. Enfoque contingente en el diseo organizacional

Entradas Diseo organizacional

- Estructura
Factores
- Sistema de coordinacin
condicionantes - Sistema de control
- Sistema de toma de
PROCESO DE DISEO decisiones
Entradas ORGANIZACIONAL - Puesto de trabajo
(actividades y tareas,
Estrategia de la lugar)
organizacin - Personas y
competencias
Bajo este enfoque el diseo organizacional se -concibe como el proceso
Sistema de
de
decisiones estratgicas para dar coherencia entre las metas o propsitos de
una organizacin, los patrones de divisin del trabajo y la interaccin
coordinada de personas que hacen el trabajo.

4.3.2 Enfoque de la congruencia

Los autores Nadler y Tushman, afirman que el origen nico, verdadero y

sostenible de la ventaja competitiva estiba en la arquitectura de la
organizacin, de forma consistente con el enfoque de estrategia
organizacin. De esta forma el diseo organizacional son las capacidades de
la organizacin, es decir las maneras particulares en que cada compaa
estructura su trabajo (procesos tcnicos) y motiva a su personal (relaciones
sociales) para alcanzar objetivos estratgicos articulados con claridad.

De acuerdo con lo anterior la organizacin es un conjunto de elementos,

variables o componentes que interactan entre ellos, pero tambin con el
entorno, haciendo que la organizacin pueda definirse como un sistema
abierto, y el diseo organizacional como el proceso de toma de decisiones
para que los elementos, componentes o variables operen de la mejor manera
para el logro de los objetivos de la organizacin.

La congruencia puede definirse como el grado en que hay consistencia de

expectativas, metas, objetivos y estructuras entre los componentes de las
organizacin, de esta forma, mientras ms alto sea el ajuste entre los
componentes mas eficaz es la organizacin. Los ajustes se pueden evaluar
entre pares de componentes como se describe en la tabla 4-13.

79
Tabla 26 Ajuste de los elementos de la organizacin

Ajuste Aspectos a evaluar

INDIVIDUO -
ORGANIZACIN FORMAL
INDIVIDUO - TRABAJO
Individuo organizacin
informal
Trabajo organizacin formal
Trabajo organizacin
informal
Organizacin formal - informal
Satisfaccin de necesidades de los individuos
Entendimiento de las estructuras organizacionales
Convergencia de metas individuales y de la organizacin
Satisfaccin con el trabajo
Competencia para realizar el trabajo
Satisfaccin de necesidades individuales en la organizacin
informal.
La organizacin es adecuada para realizar el trabajo
La organizacin facilita la motivacin para realizar el trabajo
La estructura informal facilita el desempeo en el trabajo
Consistencia de las metas, retribuciones y estructuras de las
dos organizaciones.

4.3.3 La relacin estrategia organizacin

Otro enfoque se encuentra el la llamada la relacin estrategia- organizacin,

que establece que la organizacin es determinada por en que y como se
compite, por la necesidad de que la organizacin se adapte a los
requerimientos, o a las necesidades de implementacin de la estrategia. Con
este punto de vista la direccin de la empresa tiene la facultad de elegir
activamente la forma en que la organizacin se relaciona con los factores de
contingencia bajo el postulado de La estructura sigue a la estrategia.

4.4 LA GESTIN DE CALIDAD Y EL DISEO ORGANIZACIONAL

Gracias a la implementacin de programas de gestin de calidad como la el

Total Quality Management (TQM), se han promovido en las organizaciones
cambios en las estructuras mas all de la teora. La promocin de una cultura
de calidad incluyendo unas polticas y valores, la formalizacin y
estandarizacin de actividades y el compromiso y aprendizaje organizacional,
han permitido modificar las estructuras organizacionales y evidenciar como la
direccin de la empresa puede deliberadamente influir en el comportamiento de
la organizacin. El postulado de la relacin gestin calidad - diseo es que el
sistema se implanta como la forma de gestin, mediante el diseo, desemboca
en valores y niveles de socializacin, o en la modificacin de otras variables de
comportamiento.

Sin embargo los sistema de gestin de calidad basados en normas tcnicas

como ISO 9001:2000, mas que propender por el diseo organizacional con la
definicin de una serie de variables que faciliten el logro de los objetivos

80
estratgicos, se centra en la implementacin de una practicas de gestin,
expresadas como requisitos o lineamientos. Parte de los requisitos o
lineamientos incluyen la normalizacin o estandarizacin de actividades, la
identificacin y gestin de procesos y la precisin de responsabilidades y
autoridades dentro de la organizacin ajustadas a las necesidades de la
empresa. En este enfoque la implementacin del sistema de gestin, tiene
impactos (positivos o negativos) en las variables del diseo organizacional,
aunque la intencin inicial no es hacer diseo organizacional.

5 IMPACTO DEL ENFOQUE DE GESTIN POR PROCESOS EN EL DISEO

ORGANIZACIONAL

Considerando las caractersticas del enfoque de gestin por procesos y los

elementos del diseo organizacional presentados en los captulos previos, se
inicia el anlisis del impacto de enfoque de procesos en el diseo.

Para este anlisis inicialmente se har evaluacin del impacto probable de la

gestin por procesos en cada uno de los elementos del diseo de la
organizacin, para luego validarlos con la investigacin de campo. Retomando
las caractersticas del enfoque de gestin por procesos son:

Tabla 27. Impacto de la gestin por procesos en el comportamiento

organizacional.

81
 CARACTERSTICA COMPORTAMIENTOS DE LA ORGANIZACIN
Enfoque sistmico Vincula la visin y objetivos estratgicos con los procesos crticos.
orientado a los Identificacin y mejora de los procesos crticos del negocio.
resultados de los Diseo de la organizacin y sus actividades en funcin de los
procesos y del sistema objetivos y buscando crear valor agregado.
como un todo. Medicin de los resultados de la organizacin y de los procesos con
base en los objetivos.
Salarios e incentivos fijados con base en resultados de los procesos,
el logro de los objetivos y el cliente.
Lo que importa es el resultado de todo el sistema (red de procesos)
por encima de los resultados individuales (enfoque de sistema.)

Enfoque al cliente Mayor nfasis en cliente interno y externo, son empresas

gobernadas por los requisitos de los clientes, que buscan con
agilidad y superar las expectativas del mismo.

Comunicacin interna nfasis en procesos, sistemas y personas con una adecuada

gestin de interacciones (precisin de entradas y salidas). Identifica
los mecanismos de relacin del proceso con otros procesos como
medios de comunicacin entre ellos.
Elevado liderazgo directivo asegurando la difusin de las directrices
a todo nivel y de los resultados de la gestin.
Tiene operaciones centralizadas y descentralizadas combinadas.
Menos jerarqua y Estructura flexible y menos formal, pueden tener estructura temporal
mayor flexibilidad en la Tiene menos jerarqua y los procesos crticos del negocio son
estructura. independientes de las unidades funcionales. Se eliminan las
barreras para que el trabajo se realice donde se necesita, mas all
de las fronteras organizacionales de los departamentos.
Varios trabajos combinados en uno, aseguran que los empleados
asuman la responsabilidad por cumplir los requisitos del cliente.
Flexibilidad en el Los pasos de los procesos ocurren en su orden natural.
diseo de las Los procesos tienen mltiples versiones ms all de la
actividades del proceso
estandarizacin.
con nfasis en el valor
agregado. Bsqueda permanente para reducir la variacin
Hay menos verificacin y control / mas autocontrol.
Diseo del proceso buscado valor agregado.
Gestin de Organizacin que busca el aprendizaje permanente y desarrollo de
competencias y toma las personas
de conciencia. Elevado liderazgo directivo
- Aprendizaje Asignan responsabilidad global sobre el proceso, con mayor
permanente empoderamiento y gestin participativa, se delega ms
- Trabajo en equipo responsabilidad y autoridad a los niveles operativos. Los empleados
- Liderazgo directivo estn ms comprometidos en ayudar a que las cosas se hagan y
- Empoderamiento tienen ms capacidad para tomar las decisiones.
- Participacin Empleados concientes de que lugar ocupa su trabajo en el proceso,
- Delegacin de que problema es el proceso y no las personas y que todos
- Polivalencia estamos en esto conjuntamente.
Coordinacin de trabajo en equipos multidisciplinarios para la
mejora
Mayor polivalencia del personal, dando ms flexibilidad a la
planeacin y organizacin de actividades.
Integracin de Proveedores considerados parte de una cadena de creacin de
proveedores valor de la organizacin, que son involucrados en las actividades de
planeacin y apoyados para la mejora de su desempeo.

82
 CARACTERSTICA COMPORTAMIENTOS DE LA ORGANIZACIN
nfasis en la mejora Bsqueda de la mejora radical y pro activa, aplicando Benchmarking
continua sistemtico, evalan los procesos, sin temor de cambiar el proceso,
por que siempre se puede encontrar una mejor forma de hacer las
cosas.
Uso de herramientas de tecnologa de la informacin TI, para apoyar
el proceso y realizarlo con mayor eficiencia y eficacia.

5.1 LA GESTIN POR PROCESOS EN LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

Un primer aspecto en el que se presenta un impacto en la estructura

organizacional por la adopcin del enfoque de gestin por proceso es en
cuanto a los niveles organizacionales, ya que su adopcin procesos tiende a
buscar estructuras con menos niveles (planas) y con flexibilidad. Una estructura
organizacional con enfoque por procesos tiene menos jerarqua. En cuanto a
las estructuras bsicas de agrupacin o configuracin se tiene:

Tabla 28. Impacto de la gestin por procesos en la estructura organizacional

Enfoque de procesos Estructura de la Impacto / relacin

organizacin
Normalmente los Configuracin que En muchos casos existe coincidencia
procesos identificados rene individuos por entre el alcance de un proceso con un
de un sistema en la especializacin de rea funcional tanto en personas como
organizacin actividades (funcional) objetivos, las cosas se pueden complicar
corresponden a un poco cuando hay personas de
agrupaciones de diferentes reas en un mismo proceso.
actividades en funcin Configuracin Una divisin o unidad de negocio se
de objetivos o resultados mercados (divisional) compone de varios procesos, orientados
esperados y que estn a los mismos objetivos, dando para el
alineados a objetivos caso un complemento adecuado entre las
globales. dos. Adicionalmente a procesos comunes
a varias divisiones o unidades de
negocio, que normalmente coinciden con
reas.
Configuracin mixta Se presenta una mezcla unidades y
(matricial). divisiones donde la estructura de
procesos puede ser aclaratoria.

Una organizacin divisional o matricial, puede ser ms receptiva a una

estructura por procesos, dado que estn ms acostumbrados a trabajar por
resultados (objetivos) como los procesos y se asimila mas fcilmente responder
o cumplir a un rea, divisin o proceso de forma simultanea.

Hay dos tipos de conflicto que puede presentarse entre una estructura
funcional una de procesos que son:

83
 - Que objetivos priman para el individuo, los del rea funcional (verticales)
o divisin o los de los procesos (horizontales).
- Cual autoridad es prima; la del jefe o la del lder de proceso.

En cuanto a los componentes de la organizacin (ncleo de operaciones, pice

estratgico, lnea intermedia, tecno estructura, personal de apoyo e ideologa)
la definicin de un sistema basado en procesos, complementa y refuerza los
componentes y ayuda a formalizarlos.

Sin embargo los componentes bsicos pueden variar como lo presenta

Mintzberg, segn el tipo de organizacin (burocrtica, misionera, profesional
etc), lo que lleva a pensar en la importancia del tipo diseo y estandarizacin
del proceso que sea ajustable a cada tipo de organizacin.

Respecto al tamao de la unidad organizacional o nmero de posiciones dentro

de la unidad, el enfoque de gestin por procesos puede ayudar a reducirlo si se
logra en el personal el nivel de competencia, motivacin y empoderamiento
para gestionar (PHVA) sus actividades, reduciendo la necesidad de
supervisin.

Resultados de la investigacin de campo

En la investigacin de campo en empresas de Antioquia se encontr que para

la muestra evaluada algunas de las organizaciones han realizado cambios
menores en su estructura hacia la gestin de procesos. La forma y
configuracin de la estructura ha conservado las unidades de negocio, reas
funcionales y tamao de las unidades.

Los cambios importantes en la estructura que se han presentado han sido

causados por factores competitivos, estratgicos o del mercado, pero muy poco
por la gestin por procesos.

5.2 EL ENFOQUE DE PROCESOS EN LOS MECANISMOS DE

COORDINACIN.

El impacto del enfoque de gestin por procesos en las conexiones estructurales

es amplio, ya que por principio en este se determinan y formalizan las
interacciones (entradas y salidas) de cada proceso o los medios con los que se
relaciona un proceso con otros internos y externos. De hecho el enfoque de
gestin por procesos como se vio anteriormente se considera como un
mecanismo de conexin organizacional.

Tabla 29. Impacto de la gestin por procesos en los mecanismos de

coordinacin

84
Enfoque de procesos Otros mecanismos Relacin
de conexin y
coordinacin
El enfoque de gestin por Jerarqua para El sentido de la estructura por
procesos es precisamente supervisin directa. procesos, busca mas las relaciones
un medio de conexin horizontales, basadas en la
organizacional, que competencia y empoderamiento que
establece las interacciones reduzcan la necesidad de la
de las actividades y que supervisin directa.
facilita la comunicacin y Reglas y planes para La estandarizacin de procesos se
coordinacin a travs de estandarizacin del puede basar en reglas, planes y
medios que vinculan un proceso. procedimientos, mientras se
proceso con otro y que se mantenga la flexibilidad para ajustar y
busca que estn definidos. no se sobre estandarice, generando
burocracia.

En este sentido el enfoque de

procesos se apoya en este tipo de
modo de coordinacin.
Estandarizacin de los De igual forma el enfoque de
resultados procesos parte de la definicin de los
objetivos y resultados del mismo, por
tanto se apoya fuertemente de este
mecanismo.
Estandarizacin de Tambin la gestin de competencias
habilidades hace parte de los principios de la
gestin por procesos como medi de
coordinacin.
Estandarizacin de El enfoque de procesos no promueve
creencias y valores explcitamente el adoctrinamiento
como medio de coordinacin, sin
embargo, resalta la importancia de
compartir principios y valores
comunes en la organizacin.
Sistema de informacin En el enfoque de procesos se
verticales promueve la necesidad de comunicar
a todo nivel de la organizacin, las
directrices y resultados.
Adaptacin mutua No se hace referencia a la adaptacin
mutua como medio de coordinacin,
sin embargo es en principio
apropiado.
Roles o cargos No se hace referencia a la presencia
vinculantes de roles vinculantes como medio de
coordinacin, ya que las interacciones
cumplen dicha labor, al igual que la
conformacin de equipos de trabajo..
Equipos de trabajo En el enfoque por procesos se resalta
la importancia del trabajo en equipo
no solo dentro del proceso, sino entre
procesos.

Resultados de la investigacin de campo

Se presenta una relacin importante entre la definicin de indicadores de

gestin y la creacin de comits para su seguimiento, al igual que la definicin

85
de comits para la mejora. La comunicacin entre procesos o interaccin ha
facilitado la coordinacin de actividades hacia resultados.

En las organizaciones evaluadas se encuentra que los mecanismos de

coordinacin de actividades se basan principalmente en procedimientos
documentados y polticas formalmente establecidas, de igual forma en la
estandarizacin de resultados como en el caso de los indicadores de gestin y
las especificaciones de las salidas o entregables de los procesos.

5.3 ENFOQUE DE PROCESOS Y LOS SISTEMAS DE CONTROL

ORGANIZACIONAL

Los medios de control organizacional tienen una alta relacin con la propuesta
del enfoque de gestin por procesos como se presenta a continuacin:

Tabla 30 Impacto de la gestin por procesos en los mecanismos de control

Enfoque de Otros mecanismos de Relacin

procesos conexin y coordinacin
En el enfoque de gestin Control de actividades El enfoque de procesos se basa
por procesos se en la estandarizacin de la
determinan controles secuencia de las actividades, sin
tanto de los resultados embargo con flexibilidad.
(a travs de objetivos Control de resultados Se define un proceso en funcin
medibles de procesos) de sus objetivos y resultados, y
como de las actividades Control del mercado se controla con mediciones de los
(con procedimientos y mismos incluyendo la
estandarizacin) retroalimentacin del cliente.
Control de los grupos Se incluye en la gestin de
competencias y en la importancia
del trabajo en equipo.

Resultados de la investigacin de campo

Los mecanismos de control es el punto es donde mas impacto y cambios se

han reportado en las organizaciones de la muestra evaluada, por la definicin y
seguimiento de los procesos con sistemas de indicadores. La forma de
controlar los procesos se ha orientado a la aplicacin de cuadros de
indicadores y metodologas como Balanced Scorecar, que han permitido a la
gerencia hacer un mejor y ms objetivo seguimiento y control del desempeo.

En algunas organizaciones se est iniciando la evaluacin de desempeo del

personal con base en los indicadores de gestin de los procesos que permitan
medir de forma mas objetiva los resultados de las personas.

En varios casos se cuestiona la necesidad y obligatoriedad de tener

indicadores de todos los procesos, ya que ha sido necesario establecer

86
mediciones de los resultados que no se considera que den informacin
importante para la toma de decisiones.

5.4 EL ENFOQUE DE PROCESOS EN EL DISEO DEL PUESTO DE

TRABAJO (POSICIONES INDIVIDUALES EN LA ORGANIZACIN)

Un primer efecto de la adopcin del enfoque de gestin por procesos es la

estandarizacin de las actividades que puede darse mediante la definicin de
procedimientos documentados. Sin embargo esta estandarizacin se da como
procedimientos que pueden incluir en su alcance las actividades de varios
puestos de trabajo y no solamente las funciones de un puesto. En cuanto al
enfoque en el diseo del puesto se tiene:

Tabla 31. Impacto de la gestin por procesos en el diseo del puesto de trabajo

Enfoque de Enfoque del Relacin

procesos diseo del
puesto
Se determinan las Mecanicista La estandarizacin de los procesos
actividades y controles de normalmente define las especificaciones del
los procesos en forma de que hacer, sin embargo si se da nivel de
procedimientos de trabajo decisin.
que cubren las actividades Burocrtico La definicin de las actividades est en
de varios puestos pero funcin del resultado del proceso.
enfocados en un resultado La estandarizacin es ms flexible y
global de proceso. participativa.
Sistemas socio Dependiendo de la organizacin y su estilo
En el enfoque de procesos tcnicos administrativo, se pueden definir puestos con
es poco comn la el enfoque de procesos donde se dan
elaboracin de normas de lineamientos generales de las actividades sin
cargo o manuales de detallar demasiado y dejando espacio para el
funciones. auto control basado en polivalencias y la
Sistema de disponibilidad de informacin en el punto de
Se da mayor participacin trabajo de alto trabajo y agrupacin de funciones
al responsable de la desempeo interdependientes.
ejecucin de la actividad (STAD)
en el diseo de la misma.

El la definicin de los parmetros de diseo del puesto se tiene:

Tabla 32. Impacto de la gestin por procesos en los parmetros del diseo del
puesto de trabajo

87
 Enfoque de procesos Parmetro Relacin
Se determinan las actividades y Especializacin Es relativo a los productos o servicios
controles de los procesos en del trabajo de la organizacin, sin embargo se
forma de procedimientos de (Cantidad de busca polivalencia y poli funcionalidad
trabajo que cubren las tareas) para una respuesta ms flexible.
actividades de varios puestos.
Formalizacin del La estandarizacin de las actividades
En el enfoque de procesos es comportamiento mediante procedimientos pero
poco comn la elaboracin de orientados al resultado global del
normas de cargo o manuales de proceso y no del puesto.
funciones. Capacitacin La estandarizacin de las competencias
en funcin de los objetivos de la
Se da mayor participacin al organizacin y no del rea o
responsable de la ejecucin de departamento.
la actividad en el diseo de la Adoctrinamiento Por la definicin de polticas y
misma. directrices y su difusin en toda la
organizacin.

La principal contribucin de la adopcin del enfoque de gestin por procesos en

el diseo del puesto es la formalizacin de actividades, niveles de
responsabilidad y autoridad, lo que da claridad al personal en el alcance de sus
tareas, pero con nfasis en el resultado final del proceso o sistema.

Su principal desventaja es la posible rigidez en la documentacin de las

actividades y la burocratizacin indiscriminada. Un exceso de estandarizacin y
documentacin puede traer como consecuencias principales; la prdida de
eficiencia por el cumplimiento de los procedimientos y estndares de proceso;
la falta de reaccin al encontrarse situaciones por fuera del estndar y que se
ignoren sistemticamente las normas.

Resultados de la investigacin de campo

La documentacin de las actividades del puesto de trabajo y formalizacin de

responsabilidades y autoridad es el mayor cambio que se ha presentado
incluyendo la disponibilidad de informacin en el punto de las operaciones de
trabajo

Con la adopcin del enfoque de procesos y por los requisitos de las normas
para sistema de gestin se han involucrado mas controles en los puestos de
trabajo, el auto control y el nfasis en resultados.

5.5 EL ENFOQUE DE PROCESOS Y LAS PERSONAS

Un elemento del diseo organizacional donde se presenta el mayor impacto de

la adopcin de un enfoque de gestin por procesos son precisamente las
personas dado que varias caractersticas del modelo involucran a las personas
en:

Tabla 33. Impacto de la gestin por procesos en las personas

88
 Caracterstica del enfoque de
procesos
Elevado liderazgo directivo
nfasis en cliente
Estructura flexible y menos formal, pueden
tener estructura temporal. Se eliminan las
barreras para que el trabajo se realice donde
se necesita
Varios trabajos combinados en uno,
aseguran que los empleados asuman la
responsabilidad por cumplir los requisitos del
cliente
Menos jerarqua
Aprendizaje permanente y desarrollo de las
personas
Asignan responsabilidad global sobre el
proceso con:
Empoderamiento
Participativa
Delegacin en toma de decisiones a
nivel operativo
Impacto en las personas
Requiere el desarrollo de la competencia de
liderazgo en los altos niveles y responsables de
procesos.
La identificacin de requisitos de los procesos
clientes y el trabajo orientado en cumplirlos.
Personal con polivalencia y capacidad de
adaptarse a cambios con oportunidad.
Poli funcionalidad del personal y alto
empoderamiento con las necesidades del
cliente.
Mayor capacidad del personal para la toma de
decisiones.
Desarrollo y mejora de la competencia del
personal.
Capacidad de los directivos, jefes y lderes de
proceso de delegar y confiar en su equipo de
trabajo.

Los empleados estn ms comprometidos Sensibilizacin del personal a todo nivel.

en ayudar a que las cosas se hagan y
concientes de que lugar ocupa su trabajo en
el proceso.

Los requisitos de la competencia del personal se ven afectados por la adopcin

del enfoque de gestin por procesos en los siguientes aspectos:

Tabla 34. Impacto de la gestin por procesos en las competencias

Requisito Impacto de la adopcin del enfoque de gestin por

procesos
Educacin En principio no se requieren cambios en los perfiles de educacin formal, sin
embargo los requisitos de formacin y habilidades pueden generar
necesidades de cambios en perfil educativo.
Formacin Las caractersticas como la polivalencia y poli funcionalidad de la gestin por
(Conocimientos) procesos generan la necesidad de aumentar el nivel de conocimientos.
Adems de esto las necesidades para poder delegar y empoderar requieren
conocimientos administrativos.
Por supuesto se requieren los conocimientos en gestin por procesos y
enfoque de sistemas de gestin, que tambin van acompaados de temas
como estadsticas bsicas y anlisis de informacin.
Experiencia La flexibilidad funcional requiere mayor entrenamiento en varios oficios.
Habilidades Los directivos requieren mayores habilidades administrativas como la
planeacin, la capacidad de toma de decisiones, la facilidad para
comunicarse y hacer mas participativa su actividad administrativa y el
liderazgo.

89
 En general todo el personal debe desarrollar enfoque al cliente,
empoderamiento, toma de decisiones, sentido de pertenencia y conciencia
del impacto de sus actividades en los resultados de la organizacin.

Resultados de la investigacin de campo

En este elemento hay cambios significativos en las empresas evaluadas en la

muestra, ya que se han creado modelos de evaluacin de competencia y
desempeo del personal que no existan anteriormente en las organizaciones.

Un primer cambio importante es la definicin de competencias para cada cargo

de la organizacin basados en la educacin, formacin habilidades y
experiencia complementado los tradicionales manuales de funciones y
descripciones de cargo.

Luego de esto se han establecido sistemas de evaluacin y del nivel de

cumplimiento de las competencias y la brecha existente entre la competencia
requerida y la actual del personal y esto como informacin de entrada para
planes de formacin y desarrollo del personal.

5.6 ENFOQUE POR PROCESOS EN EL SISTEMA DE TOMA DE

DECISIONES

La toma de decisiones se ve afectada por la adopcin del enfoque de procesos

principalmente el la des concentracin y distribucin del poder en forma
horizontal.

Resultados de la investigacin de campo

Se mantienen en la mayora de los casos los sistemas de toma de decisiones

de forma centralizada en las direcciones de reas de las empresas, sin
embargo se ha involucrado a representantes de diferentes reas en la toma de
decisiones

5.7 ENFOQUE DE GESTIN POR PROCESOS EN LOS INCENTIVOS

El impacto de los incentivos en el comportamiento y desempeo, hacen que

sea siempre importante y de impacto para la adopcin de un modelo
administrativo y la gestin por procesos no es la excepcin.

El empoderamiento y des concentracin de poder de la gestin por procesos

por ejemplo afecta la intensidad de supervisin y control, y la conciencia y
enfoque al cliente requieren altos niveles de motivacin y aunque la gestin de
la competencia puede suplir gran parte de la necesidad, sin un buen modelo de
incentivos se puede fallar en la implementacin de la gestin por procesos.

90
De acuerdo con los enfoques de incentivos presentados en el captulo anterior
los apropiados para la gestin por procesos son:

Sistema de recompensa que haga coincidir los intereses de la persona y

los de la empresa
Las personas deben recibir compensaciones adecuadas a su
contribucin. Las compensaciones pueden ser valores de conservacin
(conservacin, progreso y desarrollo), recompensas materiales e
inmateriales.

Resultados de la investigacin de campo

Los sistemas de remuneracin del personal no se han modificado por la gestin

por procesos. Por otro lado se han creado sistemas de recompensa para las
actividades de mejoramiento continuo

5.8 ENFOQUE DE PROCESOS Y LA ORGANIZACIN INFORMAL

Es difcil determinar el impacto de la gestin por procesos en la organizacin

informal (una variable de diseo no controlable), sin embargo el estilo
administrativo basado en la delegacin, empoderamiento, confianza y
conciencia del personal para la gestin puede generar mayor disposicin a
cooperar y comprometerse con los objetivos de la organizacin.

Resultados de la investigacin de campo

Hay mucho desconocimiento en el tema por parte de las organizaciones por lo

cual no se puede hacer una conclusin adecuada

A continuacin se presenta un cuadro resumen de la relacin del enfoque de

gestin por procesos en el diseo organizacional.

91
 Tabla 35. Impacto de la gestin por procesos en el diseo organizacional

CARACTERSTICA VARIABLE O PARMETRO DEL DISEO ORGANIZACIONAL

DEL ENFOQUE DE Estructura Sistemas de
GESTIN POR Mecanismos de Sistema de toma Sistema de Organizacin
organizacional control Puesto de trabajo Personas
PROCESOS. coordinacin de decisiones incentivos informal
(Configuracin) organizacional
Enfoque sistmico y Lo que importa es el Coordinacin Control de la El objetivo y los Personas con Poder distribuido Incentivos Mayor
Orientacin a los desempeo global del basada en la gestin por los resultados como mayor enfoque y y ligados a los disposicin a
resultados de los sistema y no el de un estandarizacin de resultados. principios de conocimiento del descentralizado resultados del cooperar y
procesos y del rea. resultados diseo del proceso. sistema y los para la toma de sistema y de los compromiso.
sistema Priman los objetivos resultados de la decisiones. procesos
de proceso organizacin y simultneamente
Horizontales con los orientacin al
de unidad funcional cliente.
Verticales.

Enfoque al cliente Se hacen mas Estandarizacin de Control de Disponibilidad de Conocimiento de Decisiones Considera Conciencia del
apropiadas las resultados hacia el resultados y de informacin sobre expectativas del orientadas a la incentivos por personal de la
estructuras cliente. mercado. expectativas del cliente. satisfaccin de resultados con el importancia de
divisionales hacia el cliente en el puesto necesidades del cliente cumplir al
mercado / producto. de trabajo. cliente. cliente.
Comunicacin interna Se definen medios de Mayor flujo de Comunicacin de Mayor participacin Mayores Formalizacin de Comunicacin Menos
comunicacin informacin vertical resultados a todo del personal y competencias en la delegacin de de los resultados comunicacin
interacciones entre nivel. disponibilidad de la comunicacin y niveles de como parte del contradictoria,
procesos que facilitan informacin en el conocimiento de decisin. sistema de confusa o
la comunicacin puesto de trabajo. las expectativas de incentivos. desinformacin.
tambin entre reas los procesos
clientes.
Menos jerarqua y Estructuras con Coordinacin por Basado en el Auto Mayor polivalencia Polivalencia, Responsabilidad Participacin en Menos distancia
mayor flexibilidad menos niveles, mas las interacciones control y empoderamiento empoderamiento, de todo el la evaluacin por y mayor
Planas. de procesos y la para reducir la autocontrol. proceso parte del confianza entre
comunicacin jerarqua. asignada a un personal niveles
interna. lder, quien evaluado. jerrquicos.
tomas las
decisiones y
responde por los
resultados.
Flexibilidad en diseo Menos burocracia Coordinacin por Control por Diseo participativo Capacidad de Participacin en Objetivos Menos crtica al
de los procesos con (funciones) y menor estandarizacin de estandarizacin de y cubriendo varios adaptarse a los la toma de acordados al hacerse participe
nfasis en el valor tamao de las resultados, actividades pero puestos y un cambios decisiones del igual que el el personal en el
agregado. unidades. actividades y con flexibilidad. proceso. necesarios y mayor personal sistema de diseo de las
habilidades. participacin. incluyendo el evaluacin. actividades.
diseo del
proceso.

92
CARACTERSTICA VARIABLE O PARMETRO DEL DISEO ORGANIZACIONAL
DEL ENFOQUE DE Estructura Sistemas de
GESTIN POR Mecanismos de Sistema de toma Sistema de Organizacin
organizacional control Puesto de trabajo Personas
PROCESOS. coordinacin de decisiones incentivos informal
(Configuracin) organizacional
Enfoque sistmico y Lo que importa es el Coordinacin Control de la El objetivo y los Personas con Poder distribuido Incentivos Mayor
Orientacin a los desempeo global del basada en la gestin por los resultados como mayor enfoque y y ligados a los disposicin a
resultados de los sistema y no el de un estandarizacin de resultados. principios de conocimiento del descentralizado resultados del cooperar y
procesos y del rea. resultados diseo del proceso. sistema y los para la toma de sistema y de los compromiso.
sistema Priman los objetivos resultados de la decisiones. procesos
de proceso organizacin y simultneamente
Horizontales con los orientacin al
de unidad funcional cliente.
Verticales.

Competencias y toma Al reducir tamao de Coordinacin Mayor Mayor Estandarizacin de Mayor Mayor Mayores niveles
de conciencia: unidad, y jerarquas, basada en la empoderamiento conocimiento del habilidades, mayor competencia motivacin y de motivacin,
- Aprendizaje se requiere desarrollo estandarizacin de para el control trabajo, las conocimiento de para la toma de conciencia de conocimiento y
permanente de competencias de y habilidades y organizacional. actividades, los los procesos, decisiones, pero los resultados y polivalencia, se
- Liderazgo empoderamiento. trabajo. resultados y el polivalencias, tambin mayor las expectativas reflejan tambin
directivo impacto de la tarea empoderamiento y confianza. del cliente en el clima
- Empoderamiento en el resultado participacin. interno y laboral y la
- Participacin final. externo. actitud hacia la
- Delegacin Lideres con empresa.
capacidad de
delegacin y
relaciones basadas
en la confianza.
Integracin de los Los proveedores se Equipos de trabajo Control de la Conocimiento de Conciencia del Decisiones Permaneca del Conciencia del
proveedores hacen parte externa con los gestin de compras los insumos del impacto del considerando la proveedor ligada personal del
de la estructura. proveedores y por los resultados proceso y de las proveedor en el influencia e al desempeo impacto del
estandarizacin de del desempeo del especificaciones de sistema. impacto de los Programas de proveedor en el
resultados del proveedor. entrada. proveedores. desarrollo de sistema.
proveedor. proveedores
crticos.
nfasis en la mejora Mejora orientada a los Mejora orientada a Lderes de Mejora orientada al Mejora continua de Decisiones de Incentivos Actitud de
contina. resultados del los resultados del procesos que dan resultado final del la competencia del mejora ligados tambin mejora,
sistema y los proceso. cuenta de la proceso y del personal. significativa a a la contribucin cooperacin y
procesos y no a la mejora del sistema. nivel directivo y en la mejora de colaboracin.
optimizacin de Uso de desempeo y los Desarrollo de escalonado a los procesos y
actividades herramientas de TI resultados. competencias y nivel de lder de mejora de los
independientes. para coordinar conocimientos de proceso. resultados del
actividades y Sistema de TI. Mejora enfocada sistema.
comunicar. informacin para en la eficiencia y
medicin del eficacia del
desempeo sistema.

93
En el cuadro 36 se presenta la relacin entre las variables del enfoque por procesos y el diseo organizacional y el nivel
de aplicacin en las organizaciones. Se usa una convencin por colores, donde al color verde indica que la aplicacin se
aproxima al modelo terico, el amarillo que la aplicacin es parcial segn el modelo y el rojo que la aplicacin real es
escasa con relacin al modelo.

94
 Tabla 36 Impacto de la gestin por procesos en las organizaciones entrevistadas

CARACTERSTICA VARIABLE O PARMETRO DEL DISEO ORGANIZACIONAL

DEL ENFOQUE DE Estructura Sistemas de
GESTIN POR Mecanismos de Sistema de toma Sistema de Organizacin
organizacional control Puesto de trabajo Personas
PROCESOS. coordinacin de decisiones incentivos informal
(Configuracin) organizacional
Enfoque sistmico y Se ha logrado un La coordinacin se El control de la Parcialmente, el Si hay mas Se ha avanzado Los incentivos No se obtiene
Orientacin a los avance importante en hace con base en gestin se hace por diseo del puesto personas con en la distribucin son en su mucha
resultados de los la empresas con la procedimientos y los resultados de todava est en conocimiento del del poder hacia mayora por la informacin en
procesos y del definicin de objetivos reglas y los indicadores de funcin de tareas sistema y los los lderes de tarea y no el este sentido
sistema de procesos parcialmente en los procesos mas que en resultados de la proceso, pero resultado
(horizontales) y la estandarizacin de resultados. organizacin y todava es muy
difusin de estos en resultados orientacin al centralizado
la organizacin. cliente.
Enfoque al cliente Se han hecho ajustes Si hay Si se aplica el Disponibilidad de Hay mayor Se toman No se Buen nivel de
a la estructura hacia estandarizacin de control de informacin sobre conocimiento de decisiones consideran conciencia del
el mercado pero no resultados hacia el resultados y de expectativas del expectativas del orientadas a la todava personal de la
por causa del enfoque cliente. mercado. cliente en el puesto cliente. satisfaccin de incentivos por importancia de
de procesos. de trabajo necesidades del resultados con el cumplir al
mediante cliente como cliente cliente.
especificaciones. mejoras
Comunicacin interna Se definen Se evidencia Se han creado Si hay mayor Si hay mayores Las decisiones Si hay Se evidencia un
adecuadamente mayor flujo de mecanismos de participacin del competencias en se toman comunicacin de mejor clima
interacciones entre informacin vertical comunicacin de personal y comunicacin y todava en los resultados laboral y menos
procesos que facilitan resultados a todo disponibilidad de la conocimiento de niveles pero no hacen comunicacin
la comunicacin nivel. informacin en el las expectativas de superiores falta parte del sistema contradictoria,
tambin entre reas Falta evaluar su puesto de trabajo. los procesos ms delegacin de incentivos. confusa o
eficacia clientes. de niveles de desinformacin.
decisin.
Menos jerarqua y Estructuras con Si se evidencia Se avanza en La polivalencia Se esta aplicando Si hay La gestin de Se percibe
mayor flexibilidad menos niveles, mas coordinacin por muchos casos en apenas se est mas polivalencia, responsabilidad competencias ha menos distancia
Planas en algunos las interacciones el Auto control implementando. empoderamiento, del proceso en permitido la y mayor
casos y en otros se de procesos y la autocontrol. un lder, quien participacin en confianza entre
mantiene la misma comunicacin Si hay mayor tomas las la evaluacin por niveles
estructura interna. empoderamiento decisiones y parte del jerrquicos.
para reducir la responde por los personal
jerarqua. resultados. evaluado.
Flexibilidad en diseo Algunos cambios Se hace El control por Diseo no es del Relativa capacidad Participacin Si hay objetivos No se obtiene
de los procesos con menores en las coordinacin por estandarizacin de todo participativo de adaptarse a los media en toma acordados al mucha
nfasis en el valor funciones y tamao estandarizacin de actividades pero cambios de decisiones igual que el informacin en
agregado. de las unidades. resultados, falta mas necesarios por falta del personal sistema de este sentido
actividades y flexibilidad. de polivalencia incluyendo el evaluacin.
habilidades. diseo del
proceso.

95
 CARACTERSTICA VARIABLE O PARMETRO DEL DISEO ORGANIZACIONAL
DEL ENFOQUE DE Estructura Sistemas de
GESTIN POR Mecanismos de Sistema de toma Sistema de Organizacin
organizacional control Puesto de trabajo Personas
PROCESOS. coordinacin de decisiones incentivos informal
(Configuracin) organizacional
Enfoque sistmico y Se ha logrado un La coordinacin se El control de la Parcialmente, el Si hay mas Se ha avanzado Los incentivos No se obtiene
Orientacin a los avance importante en hace con base en gestin se hace por diseo del puesto personas con en la distribucin son en su mucha
resultados de los la empresas con la procedimientos y los resultados de todava est en conocimiento del del poder hacia mayora por la informacin en
procesos y del definicin de objetivos reglas y los indicadores de funcin de tareas sistema y los los lderes de tarea y no el este sentido
sistema de procesos parcialmente en los procesos mas que en resultados de la proceso, pero resultado
(horizontales) y la estandarizacin de resultados. organizacin y todava es muy
difusin de estos en resultados orientacin al centralizado
la organizacin. cliente.
Competencias y toma Se tienen La coordinacin Hay mayor Se evidencia mas Estandarizacin de Se ha mejorado Si hay mayor Se percibe mas
de conciencia: identificadas las basada en la empoderamiento conocimiento del actividades, mayor la competencia motivacin y motivacin y
competencias pero no estandarizacin para el control trabajo, las conocimiento de para la toma de conciencia de conocimiento, se
- Aprendizaje se tienen planes actividades y de organizacional en actividades, los los procesos. decisiones, pero los resultados y reflejan tambin
permanente concretos para su resultados, todava los lderes de los resultados y el falta mas las expectativas en el clima
- Liderazgo desarrollo. no de habilidades procesos impacto de la tarea Falta mas trabajo confianza en del cliente laboral y la
directivo en el resultado en polivalencias, personal interno y actitud hacia la
- Empoderamiento Las competencias final. empoderamiento y operativo externo. empresa.
- Participacin mas desarrolladas participacin. Falta
- Delegacin son de conocimientos mas confianza en
los lideres para la
Integracin de los Se crean mejores Se conforman Se hace control de Mejora el Hay mayor Se toman Permaneca del Si hay mas
proveedores relaciones con los equipos de trabajo la gestin de conocimiento de conciencia del decisiones proveedor ligada conciencia del
proveedores con los compras por los los insumos del impacto del considerando la al desempeo personal del
En algunos casos se proveedores y hay resultados del proceso y de las proveedor en el influencia e en la mayora de impacto del
hacen parte externa estandarizacin de desempeo del especificaciones de sistema. impacto de los los casos. proveedor en el
de la estructura. resultados del proveedor. entrada. Esta proveedores. Faltan sistema.
proveedor. informacin est programas de
disponible en el desarrollo de
punto de trabajo proveedores
crticos.
nfasis en la mejora Mayor enfoque de la Mayor enfoque de Los lderes de Mejora orientada al Hay planes de Decisiones de Se han creado Se percibe
contina. mejora orientada a los la mejora orientada procesos que dan resultado final del mejora continua de mejora mtodos para actitud de
resultados del a los resultados del cuenta de la proceso y del la competencia del significativa a incentivos mejora,
sistema y de los sistema y de los mejora del sistema. personal y nivel directivo y ligados a la cooperacin y
procesos. procesos. desempeo y los desarrollo de escalonado a contribucin en colaboracin.
resultados. Todava falta mas competencias y nivel de lder de la mejora de los
Uso de orientacin en la conocimientos de proceso. procesos y
herramientas de TI mejora hacia los TI. Mejora enfocada mejora de los
para coordinar resultados en la eficiencia y resultados del
actividades y eficacia del sistema.
comunicar. sistema.

96
La aplicacin del enfoque ha sido de acuerdo con el modelo terico propuesta y ha tenido el impacto esperado
La aplicacin del enfoque parcial con el modelo terico propuesto y ha tenido impacto en el diseo pero no totalmente
La aplicacin del enfoque no ha sido de acuerdo con el modelo terico propuesta y no ha tenido el impacto esperado

97
 6 INVESTIGACIN DE CAMPO

Presentado el enfoque de gestin por procesos desde el punto de vista terico

y su relacin con el diseo organizacional e impacto sobre la estructura, se
proceder a realizar la investigacin de campo, considerando tanto la
perspectiva de los expertos tcnicos en el tema (consultores y auditores de
gestin por procesos) y de casos de empresas con experiencia y madurez en la
aplicacin del modelo.

6.1 CRITERIOS DE SELECCIN DE LA MUESTRA

A continuacin se describen los criterios para seleccin de las organizaciones y

de las personas a entrevistar para el trabajo de campo:

Organizaciones

Criterio o parmetro Requerimiento

Localizacin Antioquia, Caldas o Risaralda
Tamao Empresas medianas o grandes
Sector Manufactura o servicios
Nmero de empleados Mayor a 200 empleados
Grado de madurez (en Empresas con ms de cinco aos con el modelo de gestin por
tiempo e indicadores) procesos implementado. Pueden ser empresas certificadas con ISO
9001:2000 o no certificadas.
Reconocimiento Organizaciones reconocidas de la industria o servicios en Antioquia
y en Colombia, que puedan ser vistas como referentes.
Accesibilidad Facilidad de acceso a las personas a entrevistar y a suministrar
informacin requerida para la investigacin.

En cuanto a los entrevistados dentro de la organizacin se tiene:

Criterio o parmetro Requerimiento

Cargos Gerentes o directores administrativos, de normalizacin y mtodos,
calidad o recursos humanos, analistas de procesos. Deseable
representantes de la direccin para empresas con certificacin ISO
9001:2000
Experiencia Personas con ms de cinco aos de experiencia dentro de la
organizacin y que puedan contar la evolucin y maduracin del
modelo de gestin por procesos.

Expertos tcnicos

Criterio o parmetro Requerimiento

Ocupacin Asesores empresariales, Expertos en sistemas de gestin o
Auditores de sistemas de gestin
Nivel de educacin Nivel profesional como mnimo Deseable especializados en
calidad o gestin por procesos.
Experiencia Superior a cinco aos en actividades de consultora o auditorias
de gestin.

98
 Criterio o parmetro Requerimiento
Reconocimiento Personas reconocidas en el medio como expertos en el tema de
gestin por procesos y sistemas de gestin.

6.2 MUESTRA OBJETIVO DE INVESTIGACIN

La muestra de organizaciones a entrevistar se establece de la siguiente forma:

Tamao de la muestra Siete organizaciones

Sectores Manufactura y Servicios
Localizacin Antioquia y Caldas
Organizaciones EMMA Y CIA S.A
entrevistadas IMSA S.A.
INDUSTRIAS HACEB S.A.
INDUSTRIAS CENO S.A.
MABE COLOMBIA S.A.
COLEGIO SAN JOS DE LAS VEGAS
PSL PRODUCTORA DE SOFTWARE

En cuanto a expertos tcnicos se entrevistarn tres personas; dos consultores

de gestin por procesos y un auditor de gestin.

Personas entrevistadas Paula Andrea Mira M

Milton Lpez D
Rodrigo Meja G

6.3 INSTRUMENTOS PARA LA INVESTIGACIN

Para la conduccin de las entrevistas se desarrollan dos guas (para

organizaciones y expertos tcnicos) con los contenidos y temas que permitan
llevar a cabo la investigacin, descrita a continuacin.

6.3.1 GUA DE ENTREVISTA EMPRESAS

GUA DE ENTREVISTA EMPRESAS

Fecha: Lugar : Duracin: Entrevistador:

1 Introduccin

Buenos das (tardes), estoy desarrollando una investigacin de campo como

parte del trabajo de grado para optar por el ttulo de magster en administracin
en la Universidad EAFIT, y por esto le solicito que me permita llevar a cabo la
entrevista segn lo hablado. Quisiera precisar que resultados de las
entrevistas y de la investigacin sern solo con fines de aprendizaje.

99
El tema de la investigacin es sobre el impacto de la adopcin del enfoque de
gestin por procesos en la organizacin, especialmente en lo relativo a la
estructura y diseo organizacional. La entrevista se centra en conocer como ha
sido la aplicacin real del enfoque y su impacto en __________(Nombre de la
compaa).

2 Informacin general de la organizacin y el entrevistado

Organizacin: Entrevistado:
Sector: Cargo:
Actividad: Profesin:
Nmero de rea:
personas:
Localizacin: Certificacin de
sistema de gestin:

3 Temas de entrevista

Tema Respuesta / observaciones

Generalidades
Por que se adopt el enfoque de
gestin por procesos
Hace cuanto tiempo se adopt el
enfoque de gestin por procesos.
Como fue implementado el enfoque de
gestin por procesos.
Como se prepar la organizacin (en
cuanto a las personas) para
implementar la gestin por procesos.
Que dificultades se encontraron en la
implementacin del enfoque por
procresos
Impacto en cuanto a las caractersticas del enfoque de gestin por procesos.
Que impacto ha tenido la gestin por
procesos en cuanto a los objetivos de la
organizacin.
Que impacto ha tenido la gestin por
procesos en cuanto a la relacin con los
clientes
Que impacto ha tenido la gestin por
procesos en cuanto a la comunicacin
interna (horizontal y vertical)
Que impacto ha tenido la gestin por
procesos en la jerarqua y estructura
Que impacto ha tenido la gestin por
procesos en el diseo de actividades y
puesto de trabajo. ( cambios en
actividades, participacin del personal
en el diseo)
Que impacto ha tenido la gestin por
procesos en las competencias del
personal.

100
 Tema Respuesta / observaciones
Cuales competencias se han requerido
desarrollar para implementar la gestin
por procesos.

Que impacto ha tenido la gestin por

procesos en la relacin con los
proveedores
Que impacto ha tenido la gestin por
procesos en la Mejora continua y el
desempeo de la organizacin.
Impacto en cuanto en el diseo de la organizacin.
Que cambios en la configuracin
(reas, divisiones, UENs, Niveles
jerrquicos, Tamao de las unidades
(en nmero de personas) se han
producido por la gestin por procesos
Que cambios se han producido en la
coordinacin de actividades por la
gestin por procesos
Que cambios se han producido en el
control de las actividades y resultados
por la gestin por procesos
Que cambios se han producido en el
diseo del puesto de trabajo por la
gestin por procesos
Que cambios se han producido en la
evaluacin del personal por la gestin
por procesos
Que cambios se han producido en la
forma de toma de decisiones por la
gestin por procesos
Que cambios se han producido en los
sistemas de incentivos del personal por
la gestin por procesos
Que cambios se han producido en la
organizacin informal por la gestin por
procesos
Beneficios para la organizacin.
Que beneficios se han logrado para la
organizacin gracias a la gestin por
procesos

(Hay relacin de causalidad)

En que difiere una organizacin con
gestin por procesos de una que no lo
tiene.

6.3.1 GUA DE ENTREVISTA EXPERTOS TCNICOS

101
Fecha: Lugar : Duracin: Entrevistador:

1 Introduccin

Buenos das (tardes), estoy desarrollando una investigacin de campo como

parte del trabajo de grado para optar por el ttulo de magster en
administracin en la Universidad EAFIT, y por esto le solicito que me permita
llevar a cabo la entrevista segn lo hablado. Quisiera precisar que resultados
de las entrevistas y de la investigacin sern solo con fines de aprendizaje.

El tema de la investigacin es sobre el impacto de la adopcin del enfoque de

gestin por procesos en la organizacin, especialmente en lo relativo a la
estructura y diseo organizacional. La entrevista se centra en conocer su
opinin y conceptos sobre el enfoque de procesos y su impacto en la
organizacin.
2 Informacin general del entrevistado

Entrevistado:
Cargo:
Profesin:
Actividad actual:
Experiencia:

3 Temas de entrevista

Tema Respuesta / observaciones

Generalidades
Que es el enfoque de gestin por
procesos.
El enfoque de gestin por procesos es
aplicable y adecuado para todo tipo de
empresa
Cuales son las caractersticas principales
del enfoque de gestin por procesos.
Como se debera implementar este
enfoque en una organizacin
Impacto en el diseo de la organizacin (cambia o no cambia)
Como impacta la adopcin del enfoque en
la estructura organizacional.
Como impacta la adopcin del enfoque la
coordinacin de actividades de una
organizacin
Como impacta la adopcin del enfoque los
sistemas de control
Como impacta la adopcin del enfoque de
gestin por procesos el diseo del puesto
de trabajo

102
Tema Respuesta / observaciones
Como impacta la adopcin del enfoque de
gestin por procesos en las personas.
Que competencias se requieren desarrollar
en las personas para la gestin por
procesos
Como impacta la adopcin del enfoque a la
toma de decisiones.
Como impacta la adopcin del enfoque la
compensacin y los incentivos
Como impacta la adopcin del enfoque a la
organizacin informal
Beneficios para la organizacin.
En su experiencia, la adopcin del modelo
si genera mejora en los resultados de la
organizacin.
Que diferencia una organizacin por
procesos de una que no lo tiene.

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