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MAS ALLA DE MAQUIAVELO

Directora de colección

Dra. Silvia Chavanneau de Gore

Edición original

Harvard University Press Brian Ganson, Harvard Negotiation Projet

Titulo original Beyond Machiavelli

Traducción:

Gabriel Zadunaisky

ROGER FISHER ELIZABETH KOPELMAN ANDREA KUPFER SCHNEIDER

MAS ALLA DE MAQUIAVELO

Herramientas para afrontar conflictos

GRANICA

© 1994 by The President and Fellows of Harvard College, de la edición original en inglés © 1996, 1999 by Ediciones Juan Granica S.A. (España) © 2006 by Ediciones Granica S.A. (Argentina)

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Esta edición se publica de acuerdo con el editor original, Harvard University Press

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma

I.S.B.N. 950-641-133-6

Hecho el depósito que marca la ley 11.723

Impreso en Argentina. Printed in Argentina

Fisher, Roger

 

Más

allá

de Maquiavelo / Roger

Fisher ; Elizabeth Kopelman y

Andrea Kupfer Schneider - la ed. - Buenos Aires : Granica, 2006. 208 p. ; 22x15 cm.

Traducido por: Gabriel Zadunaisky ISBN

950-641-133-6

1. Negociación. 2. Mediación. I. Kopelman, Elizabeth II. Kupfer

Schneider, Andrea III. Gabriel Zadunaisky, trad. IV. Título CDD

347.09

A nuestros estudiantes, de los que hemos aprendido tanto

Sumario

Prefacio

...................................................................

11

Introducción: El por qué de este libro

....................

15

  • 1. Mire hacia adelante con un objetivo

...............

19

  • 2. Póngase en el lugar de la parte contraria.

39

  • 3. Concéntrese en la opción de la parte contraria ...........................................

69

  • 4. Genere nuevas ideas

......................................

99

  • 5. Formule buenos consejos ..............................

135

  • 6. Ayude a cambiar el juego

...............................

167

Conclusión: Haga una pregunta diferente .............

195

Agradecimientos

.....................................................

199

Relación de cuadros ..............................................

203

Prefacio

Los tres autores de este libro hemos estado juntos durante algún tiempo elaborando estas ideas en la Universidad de Harvard y en el mundo real. Una parte importante del estímulo para escribirlas fue un curso para estudiantes en Harvard, titulado “Haciendo frente a los conflictos internacionales”. 1 Roger, que es profesor de la facultad de Derecho, dio el curso, primero solo y más tarde con Bruce Patton, que en quince años desde su graduación ha llegado a ser profesor de derecho como titular de la cátedra Thaddeus R. Beal. Bruce también es el vicedirector del Proyecto de Negociación de Harvard (Harvard Negotiation Project), una actividad de investigación para desarrollar ideas sobre la negociación y su imple- mentación a nivel internacional. Liz y Andrea, siendo estudiantes de derecho, fueron ayudantes de cátedra y jefes de sección para el CWIC y, más tarde, fueron a su vez profesoras en el mismo curso. Tanto antes como después de graduarse como abogadas, ambas fueron parte activa del Proyecto de Negociación. Los tres también hemos

1 Coping with International Conflict (CWIC)

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trabajado con el Grupo de Manejo de Conflictos (Conílict Management Group), una firma consultora sin fines de lucro, organizada por algunos ex alumnos de Roger — con su ayuda—, que ofrece formación y asesoramiento en cuestiones de conflictos, fundamentalmente aquellos del ámbito internacional, relacionados con cuestiones políticas, sociales, étnicas y de todo tipo. Al abordar los conflictos que se analizan en este libro, uno o más de nosotros generalmente estaba desarrollando funciones académicas o alguna actividad sin fines de lucro. El curso CWIC estuvo dedicado exclusivamente a disputas intergubernamentales, acciones terroristas y otros enfrentamientos no gubernamentales de ámbito internacional. Una y otra vez nuestros alumnos tuvieron la satisfacción de ver cómo un estudiante decidido lograba producir una idea útil para gente con poder de decisión en el mundo real y relacionada con conflictos del mundo real. Pero aun más sorprendente para nosotros fueron los informes elaborados casi cada día por nuestros estudiantes acerca de cómo las herramientas “internacionales” que estaban adquiriendo resultaban inmediatamente aplicables en situaciones conflictivas de su vida cotidiana, ya sea con sus compañeros de cuarto, sus padres, sus locatarios o sus empleadores en sus trabajos de verano. Las cuestiones básicas eran las mismas: ¿A quién se quiere influir? ¿Cómo ven ellos sus propias opciones? ¿Cómo podría uno modificarlas? Si bien este libro trata principalmente sobre conflictos internacionales, nuestra experiencia docente nos asegura que resultará claro el valor de estas ideas en cualquier otro tipo de disputas. Si el lee-

PREFACIO 13

tor usa y adapta las herramientas aprendidas en este libro de una manera nueva, o si no le resultan útiles para el tipo de conflicto en el que está involucrado, por favor escríbanos al Harvard Negotiation Project, Harvard Law School, Cambridge, Massa- chussetts 02138 y háganoslo saber. Nuestro objetivo es seguir aprendiendo.

Cambridge, octubre de 1993

INTRODUCCION

El por qué de este libro

Los conflictos son una industria en crecimiento. En nuestro mundo, que se vuelve cada día más in- terdependiente, más y más gente tiene enfrentamientos cada vez más a menudo. En un contexto internacional en cambio acelerado, una solución que parecía adecuada el mes pasado puede resultar obsoleta la semana que viene. El objetivo de la política exterior de Estados Unidos en 1980, de fortalecer a Saddam Hussein contra Irán, se volvió obsoleto con la ocupación de Kuwait por Irak en 1990. Las guerras comerciales, el recalentamiento del planeta, los conflictos étnicos y el crecimiento explosivo de los refugiados, son todos problemas que no se pueden resolver con una sola medida. El mundo de hoy no es necesariamente el mundo que debería ser. ¿Quién hubiera pensado hace cuarenta años que las relaciones entre Francia y Alemania, Egipto e Israel o Estados Unidos y Japón serían como son ahora? ¿Quién hubiera previsto hace poco tiempo que el panorama político en Europa Central sería siquiera algo parecido a lo que es hoy? De aquí a un año, las relaciones entre Estados Unidos y China, entre Irán e Irak, entre las cinco nació-

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nes centroamericanas o entre las naciones de la Co- munidad Europea también pueden llegar a tener un aspecto completamente diferente al actual. Creemos que vale la pena pensar sistemáticamente acerca de lo que está mal en el mundo, cómo sería si éste fuera mejor y, en particular, qué pasos específicos puede dar la gente —o una persona— para mejorarlo. No es que la gente no desee un mundo que funcione bien — un mundo en paz, en el que florezcan la democracia y los derechos humanos— ni es que falte una política exterior en favor de un mundo con tales condiciones. La mayoría de las dificultades se dan al nivel mucho más pragmático de los fines y los medios, de lo que podría llamarse las tuercas y los tornillos. Los conflictos internacionales se manejan peor de lo que se podría. Viendo los titulares de la prensa de un día cualquiera, resulta evidente que las naciones tienden a reaccionar frente a las acciones de las demás en vez de actuar mirando hacia adelante para alcanzar sus propios objetivos. Los gobiernos a menudo se preocupan más por tener una actitud correcta en relación a un problema o por hacer una declaración elegante al respecto que por lograr cambios beneficiosos. Demasiado a menudo vemos que quienes tienen poder de decisión en el terreno de la política exterior no se concentran en la consideración de las decisiones de aquéllos a los que tratan de influir. Hay escasa teoría acerca de cómo se debe hacer frente a los conflictos y falta capacidad práctica para que esa teoría se aplique en el mundo real. Este libro intenta responder a esas dos carencias. Presenta algunas herramientas para el análisis de conflictos y algunas aplicaciones prácticas de es

EL PORQUE DE ESTE LIBRO 17

tas herramientas que pueden ayudar a afinar las ca- pacidades de resolución de problemas. En vez de preguntar por qué las cosas funcionan —o no—, nos preguntamos cómo pueden los individuos influir en la manera de funcionar de las cosas. En vez de sim- plemente aprender cómo otra gente hace las cosas, consideraremos la manera en que la gente misma, tanto la que está en el gobierno como la que no lo está —altos funcionarios, científicos, operadores políticos, académicos, periodistas, diplomáticos, líderes religiosos, estudiantes universitarios— puede influir en los acontecimientos internacionales.

CAPITULO 1

Mire hacia adelante con un objetivo

En la televisión y en los diarios vemos la angustia en el rostro de un padre croata al saber de la muerte de su hijo. Conocemos esa expresión: la hemos visto en el rostro de una mujer sudanesa, de un adolescente palestino y de un estudiante coreano. Todos los días, la cuestión abstracta de los “conflictos internacionales” aparece bajo la forma de casos de dolor individual que nos conmueven o aturden. Aunque nos interesen los problemas más generales del mundo, a veces pasamos de largo la sección internacional de nuestro diario o, simplemente, leemos por arriba los titulares deprimentes y echamos una mirada a los fotografías horrorosas. ¿Por qué se nos muestran esas imágenes? Aunque quisiéramos hacer algo, ¿qué podemos hacer? Un supuesto importante y básico en este libro es la idea de que nuestras acciones, como individuos, pueden lograr algo. Tan sólo una generación atrás las relaciones exteriores eran un campo intrincado y especializado, reducido a unos pocos expertos entusiastas, parecido a la ornitología o la numismática. La caída del Muro de Berlín, el colapso del comunismo en la ex Unión Soviética, la hambruna

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en Somalia y la nueva intensidad del debate en torno al comercio en el mundo, la ayuda internacional, la apertura de las fronteras y los conflictos étnicos, han alimentado el interés de gente no especialista y llamado a la acción a muchos que nunca antes se habían considerado actores en este terreno. Y ya era hora. El establishment de las relaciones exteriores necesita de nuevas ideas. Los funcionarios con poder de decisión en materia de relaciones exteriores o de seguridad nacional ya no debieran reclutarse solamente del reducido coto de los expertos, académicos y actores reconocidos. Para este libro hemos adoptado el estilo de un manual o de un libro de referencia práctica, alentando así una actitud activista y de resolución de problemas en la gente a la que le gusta —o se ve obligada— pensar acerca de problemas difíciles. Pretendemos que este libro sea utilizado, no sólo por quienes tengan puestos de influencia global, sino también por un maestro que tenga que organizar una reunión del comité escolar, por un ejecutivo que esté diseñando un nuevo abordaje de un problema de conducción empresaria o por un miembro de una organización vecinal preocupado por lo que se va a hacer con ciertos deshechos tóxicos. Muchos de nuestros ejemplos son tomados de las relaciones exteriores porque ahí está centrado nuestro interés primordial y es allí donde se dan muchos de los problemas mayores. Ésa ha sido la fuente también de una parte de nuestra experiencia directa en el Proyecto de Negociación de Harvard y el Grupo de Manejo de Conflictos. También tomamos otros ejemplos de experiencias con las que estarán familiarizados muchos lectores, desde las que se dan en el mundo de los negocios y el dere

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cho hasta aquellas que ocurren en las relaciones per- sonales. Creemos que cuando uno se encuentra con cualquier conflicto, es más útil pensar en un buen procedimiento para hacer frente a un cúmulo de pro- blemas que pensar en “resolver” un problema particular de una vez y para siempre. En tiempos fluidos y turbulentos, es mejor pensar en términos de manejar conflictos que de resolverlos. Ver nuestra tarea como el manejo de conflictos en vez de su resolución es un cambio de paradigma; dejamos atrás una concepción de los conflictos y las negociaciones que pone el acento en soluciones estáticas sustantivas y vamos hacia una actitud que pone el énfasis en el poder del procedimiento. Es raro que un conflicto sea enredado simplemente porque nadie tiene una buena idea de cómo debieran ser las cosas. Hay docenas de planes dando vueltas que ofrecen nuevas “respuestas” a la crisis en Bosnia o a los problemas de las minorías étnicas en la ex Unión Soviética. En la mayoría de los casos la dificultad está, no en la falta de opciones sustantivas potenciales, sino en la incapacidad para diseñar, negociar y llevar adelante un proceso que nos haga avanzar desde la situación en la que estamos ahora hasta allí donde queremos llegar. El enfoque que presentamos en las páginas si- guientes logra resultados. Nos permite generar cosas tangibles que podemos mostrar realmente a otras personas para ilustrar la base de nuestro pensamiento presente sobre un problema y para persuadirlas de que adopten un curso de acción productivo. Por ejemplo, siguiendo los lincamientos presentados en los siguientes capítulos, podemos crear:

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• una lista de pasos para analizar un conflicto;

• un juego de herramientas análiticas, para des- cubrir por qué no se ha resuelto un conflicto y desarrollar nuevos enfoques.

un

plan

de acción

que

incluya,

por ejemplo,

materiales que quisiéramos tener a mano para presentar nuestras ideas a un tercero en forma persuasiva, tales como • una síntesis de dos páginas de nuestra pro- puesta, • una página de “puntos en discusión” fácil- mente comprensible y • una lista de tareas que exprese quién va a hacer qué a partir de mañana por la mañana.

No buscamos la solución perfecta. No partimos del supuesto de que todos los conflictos se pueden resolver pacificamente o que todas las negociaciones concluirán —o deben concluir— en un acuerdo. Tampoco partimos del supuesto de que operamos en un mundo racional. Por el contrario, estamos tratando de razonar acerca de los conflictos incluyendo todos sus componentes irracionales. Que los pacientes sean irracionales no hace necesario que también lo sean los médicos. E incluso el hecho de que los médicos se cansen y se dejen dominar por sus emociones o se vean impedidos de pensar claramente, no significa que eso es lo que deban hacer. Cuanto más dejemos que la razón produzca buenas respuestas, tanto más se recurrirá a ella. Lo que llamamos “relaciones internacionales” es en realidad el efecto acumulativo de cientos de decisiones diarias. Un elemento clave para comprender

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por qué suceden las cosas es saber por qué los ge- nerales, los terroristas, los ministros de relaciones exteriores y otros toman decisiones del modo que lo hacen. Para obtener conocimientos y hacerlos valer de modo tal que la conducción de las relaciones exteriores sea menos peligrosa y costosa, necesitamos meternos en la cabeza de aquellos que están involucrados. Para ver más de cerca el proceso de toma de de- cisiones, empezamos por dividirlo en dos partes. Pri- mero, estudiamos quién necesita adoptar una decisión para llevar adelante una acción constructiva. ¿Dónde se evalúan las alternativas y se toman decisiones y qué individuos, comités y departamentos lo hacen? El paso siguiente es preguntarnos cuál es el mejor consejo que se podría dar a esa gente con poder de decisión. Este libro va dirigido a definir qué es lo que hay que hacer para producir el mejor consejo profesional y dirigirlo a un blanco efectivo.

Aconsejar al principe

El libro El Príncipe, de Maquiavelo, es un libro con mucha fuerza que aún se sigue leyendo pasados casi quinientos años. Esto no es debido a que el príncipe para quien escribía Maquivelo siguiera sus consejos o leyera siquiera el libro. La fuerza del libro se debe a que Maquiavelo hacía preguntas fuertes. ¿Qué consejo le daría a un príncipe? Ya sea usted miembro de una elite con influencia y acceso a los líderes mundiales o simplemente un ciudadano común con acceso a un diario, lo alentamos en este libro a ponerse en el lugar de Maquiavelo, concentrándose en un indivi

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dúo con poder de decisión —un “príncipe”— y a elaborar ideas que podrían persuadir a esa persona de que adopte una decisión adecuada en alguna cuestión. Generar consejos —aunque sólo sean hipotéticos— es la mejor manera de pensar rigurosamente sobre problemas difíciles. Generar consejos también brinda una manera de relacionar los aportes de diversas disciplinas. No tiene sentido preguntarse si son más importantes las consideraciones militares o las económicas en un de- terminado conflicto, si no se tiene en mente una de- terminada opción. Una vez que se ve una decisión particular como una cuestión abierta, podemos ver cuál es la mejor manera de evaluar las cuestiones militares y económicas. No hay respuesta a la pregunta de si las leyes o la psiquiatría son más importantes, pero si se le pide a un abogado y a un psiquiatra que aconsejen a un juez en una causa relacionada con un menor, inmediatamente hemos presentado a las distintas disciplinas una pregunta común. Es posible dar asesoramiento basado en ambas formas de cono- cimiento. Todo entusiasta de un deporte conoce la satis- facción que produce entender lo suficiente el juego como para comprender el objetivo de las decisiones que toman los profesionales. Los aficionados que conocen lo suficiente como para decir qué consejos darían al director técnico o qué consejo le darían al jugador cuya acción es decisiva en un momento dado, disfrutarán más del juego que los espectadores que sólo pueden describir lo que sucede. La tarea práctica de generar consejos nos permite considerar individual o colectivamente ideas con mayor precisión. Podemos clarificar distintos

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objetivos y analizar la mejor manera de alcanzarlos. Si dos físicos se pasan el tiempo prediciendo qué clase de avión va a producir una empresa, sus talentos no están siendo bien aprovechados. Y van a terminar sabiendo mucho menos de aerodinámica que si dedicaran su tiempo a analizar qué consejos le darían a la empresa para construir a bajo costo, por ejemplo, un avión de carga capaz de aterrizar y despegar en una pista corta. Aun cuando el fabricante de aviones no siga el consejo

de los dos físicos, es valioso para ellos emplear su tiempo en producir buen asesoramiento como una herramienta para sus propias investigaciones. Concentrarnos en la tarea de producir consejos hipotéticos o reales nos da criterios acerca de la relevancia de nuestras ideas. Nuestros consejos deben ser relevantes para alguien para alguna situación concreta dada. La mayoría de las personas no son altos ejecutivos, ni ministros de Estado, pero mucha gente, en el curso de su día de trabajo, toma decisiones que tienen el

potencial de cambiar el mundo

un poco. Muchos de

... nosotros podríamos lograr cambios definiendo primero un problema manejable y formulando luego un procedimiento para manejarlo. Trabajando a través de nuestros contactos profesionales, de nuestros representantes parlamentarios o de asociaciones voluntarias, quizás podríamos ofrecer orientación a una persona influyente cumpliendo el papel de consejeros informales. Por cierto que todos podríamos mejorar nuestras habilidades actuando como nuestro propio Maquiavelo en el manejo de situaciones en las que nosotros mismos debemos tomar una decisión, sea local o global. La meta de generar la mejor orientación profesional posible re

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sulta tanto más relevante cuando nos asesoramos a nosotros mismos.

Más allá de lo predecible

La mayoría de los cursos universitarios y de los textos académicos abordan las relaciones interna- cionales desde el punto de vista del espectador. Buscan producir una estructura explicativa, un encuadre mayor que ordene los acontecimientos como parte de un esquema. Tienden a basarse en el supuesto de que los datos objetivos son mejores que las interpretaciones y que la información cuantifica- ble tiene mayor mérito que la cualitativa. Seguramente bajo la influencia de las ciencias físicas, es probable que un especialista en relaciones internacionales busque hechos objetivos y fuertes correlaciones. El mismo vocabulario que empleamos sugiere la importancia que se le atribuye a los datos numéricos: las cosas “no cuentan” a menos que podamos contarlas. La investigación orientada hacia los datos objetivos tiende a dirigir nuestra atención a la contabilidad de las bajas, del equipo militar y de los dólares de ayuda extranjera. Sugiere implícitamente que el valor de la investigación reside en la capacidad que ésta tiene para predecir algo que va a ocurrir o explicar por qué era inevitable un hecho ocurrido. Pero, como bien lo han aprendido los mejores expertos en relaciones internacionales, cuanto más concentra la investigación nuestra atención en lo predecible tanto más la aleja de

las

cosas

que

podemos

modificar.

Si

queremos

conocimientos para mejorar el mundo.

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entonces la predictibilidad es un patrón equivocado. Necesitamos pasar de lo inevitable a las cosas que podemos cambiar. Mientras el enfoque de los investigadores acadé- micos a menudo produce simplemente elegantes co- mentarios post mortem, los comentaristas y expertos que critican políticas en relaciones exteriores también pierden la oportunidad de ayudar al mundo a manejar sus problemas. Permanentemente los diarios, revistas y las figuras políticas surgidas de elecciones exigen un tipo de desempeño equivocado de los funcionarios encargados de las relaciones exteriores. Los críticos piden a los jugadores que jueguen para los espectadores. Juzgan el desempeño de los políticos por la coherencia de sus declaraciones, por lo adecuado de sus actitudes en términos políticos o por el efecto a corto plazo en su popularidad. Rara vez lo hacen por los resultados. Una decisión sobre la partición de Bosnia de acuerdo a cuestiones étnicas se juzga no por su impacto sobre lo que sucede allí sino por el efecto que tiene en las encuestas domésticas. Cuando compramos un coche, si sólo insistimos en su impresionante aspecto, su máxima potencia y su facilidad de manejo, lo más probable es que resulte un vehículo inseguro a cualquier velocidad. Cuando juzgamos la política exterior, si sólo insistimos en las declaraciones públicas impactantes, la máxima potencia militar y nuestra propia comodidad doméstica, el resultado más probable también será una política exterior insegura a cualquier velocidad. Donde se da una situación personal y cercana, a menudo vemos que la realización es más impor

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tante que las relaciones públicas. Nos pondría en guardia que un doctor buscara caer bien a un padre en vez de atender a su hijo enfermo. A un mecánico no le pedimos declaraciones políticas coherentes sobre su actitud en relación a distintas marcas de coches; queremos que diagnostique un problema y que lo resuelva. Y cuando lo hace, no ignora a su público; está respondiendo a la demanda pública de trabajo bien hecho. Ocurre simplemente que en ese caso el público sabe más. Si nuestro objetivo como potenciales consejeros de gente con responsabilidad en la toma de decisiones sobre cuestiones internacionales es mejorar el contenido de las críticas, necesitamos ir más allá de las predicciones y de la crítica no constructiva. Tenemos que concentrarnos en la alternativa particular ante la que se encuentra alguien y preguntar cómo se podrían hacer mejor las cosas. Para criticar a un director técnico de un equipo que ha reemplazado a un jugador, no es suficiente decir que es inusual cambiar a un jugador al comienzo del partido. Tenemos que entender esa opción tal como se presentó al director técnico: cuál era la situación dada y cuáles eran sus opciones.

Concéntrese en las opciones

En los capítulos que siguen vamos a observar los conflictos a través de los ojos de distintas personas con poder de decisión. Pueden ser funcionarios civiles, consejeros de campaña electoral o ejecutivos de medios, o pueden ser guerrilleros, opositores políticos o votantes; cualquier persona cuyas acciones

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nos interesen. Queremos comprender el tipo de de- cisiones que adoptan y por qué actúan de determinada manera, de modo de poder influirlos más efectivamente. Concentrarnos en influir en la actitud de alguien con poder de decisión nos recuerda que aun los cambios más globales que podamos imaginar implicarán que un individuo particular decida hacer una cosa particular de un modo distinto mañana por la mañana. Al ponernos en el lugar de alguien que tiene que tomar una decisión, es probable que esto nos recuerde la importancia de los factores humanos no cuanti- fícables. No permitimos que predicciones deterministas limiten nuestro abanico de alternativas o se conviertan en profecías auto- cumplidas. Reconciliamos la realidad de los condicionamientos con la posibilidad de elegir. No importa lo predeterminadas y predecibles que puedan parecer las relaciones internacionales desde fuera; no es así como las ven los que están en el juego. Nuestras elecciones pueden estar determinadas por la herencia y el medio, pero cuando llegamos a la oficina por la mañana no podemos decir: “Herencia y medio:

díganme qué hacer. ¿Debo firmar este papel?” Todos tenemos la experiencia de tener que decidir, sacar conclusiones y actuar de acuerdo a ellas; y una vez que las tomamos, nuestras decisiones pueden cambiar el curso de vidas humanas. En la esfera internacional se podría decir que Estados Unidos organizó la invasión de bahía de los Cochinos, en Cuba, en 1961, “debido” a fuerzas históricas pero desde el punto de vista del presidente Kennedy, él lo decidió. Por cierto que cada uno de nosotros tiene que dar muchas cosas por sentadas.

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Pero aun cuando el mundo esté determinado en el sentido de que cada hecho tiene una causa, también está determinado que debemos tomar decisiones y actuar como si tuviéramos libre albedrío. Los estudiantes de derecho estudian opciones; miran los hechos y la ley tal como las vio un juez que tuvo que tomar una decisión en un momento deter- minado. Aunque el sistema internacional no está tan rígidamente estructurado como un sistema legal, se pueden estudiar las relaciones internacionales de un modo similar a como uno estudia el derecho: aceptando los hechos tal como son pero viendo a las decisiones como una alternativa abierta. Los estudiantes de derecho no tratan de adivinar cómo un determinado juez, con su idiosincrasia personal, decidiría un caso. Antes bien consideran cómo un juez —cualquier juez— en esa situación y frente a esa opción debería decidir el caso. ¿Sería ésa una manera correcta para que un juez analice tal disputa? ¿Cómo aconsejaríamos nosotros, como expertos, a un juez frente a una opción? A través de este proceso desarrollamos nuestra propia capacidad de tomar decisiones sabias.

Actúe con un objetivo, no reaccione

Es muy improbable que lleguemos donde queremos ir, a menos que hayamos pensado a dónde queremos llegar y orientado nuestras acciones hacia ese logro. La calidad de un consejo se mide por la ayuda que aporta para alcanzar un objetivo específico. Para generar buenos consejos, tendremos que tener un fin en mente. No se tuvo en cuenta esta cuestión bastante bá

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sica en la primavera de 1979, cuando el senado de Estados Unidos decidió intervenir directamente en una cuestión de relaciones exteriores. Adoptó unánimemente una resolución condenando al gobierno revolucionario de Irán por las más de doscientas ejecuciones realizadas por ese gobierno en las semanas anteriores. Luego del derrocamiento del Sha hubo incertidumbre y confusión por el conflicto de poderes existente entre el líder religioso ayatollah Ruho- llah Jomeini, el gabinete en Teherán y los varios grupos y líderes revolucionarios. En ese período, se crearon cortes en Irán, se juzgó a los acusados de haber cometido crímenes políticos contra el pueblo bajo el reinado del Sha y hubo muchas ejecuciones. El senado de Estados Unidos respondió a las ejecuciones adoptando esta resolución. ¿Por qué? La pregunta “¿Por qué” busca una causa o un objetivo. Cuando dos niños se pelean, el adulto que los separa puede preguntar “por qué” se estaban golpeando. La respuesta más probable es algo en el sentido de “él me pegó primero”. Pero esa respuesta explica sólo la causa de la pelea, no su propósito. No explica qué es lo que se quería lograr con la pelea. La respuesta adecuada a la pregunta “¿Por qué?” puede empezar con un “Porque” o con un “Para”. La respuesta puede explicar la situación como el resultado de algo que pasó antes o puede explicarla como una acción que busca lograr algo en el futuro. No implica ninguna simpatía por el gobierno re- volucionario de Irán decir que tenemos una posibilidad mejor de lograr un objetivo si actuamos mirando hacia adelante que si reaccionamos frente al estímulo que nos provoca. Por supuesto que esto significa saber cuáles son nuestros objetivos. ¿Cuá

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les eran los objetivos de Estados Unidos en Irán en junio de 1979? El gobierno de Estados Unidos, que había dado al Sha recientemente derrocado gran ayuda militar y otros medios de apoyo, era políticamente impopular en Irán. Era razonable pensar que el interés de Estados Unidos era establecer algún tipo de relación con el nuevo gobierno de Irán y evitar hacer cualquier cosa que pudiera empujar a ese gobierno al área de influencia de la URSS. Presumiblemente, era una meta de Estados Unidos desarrollar un esquema de cooperación con el nuevo gobierno iraní que permitiera abordar problemas prácticos y evitar un tipo de confrontación política que pudiera alimentar los sentimientos antinorteamericanos. Por cierto que en los años inmediatamente precedentes al derrocamiento del Sha, Estados Unidos habían evitado condenar al Sha por los miles de prisioneros políticos detenidos durante su régimen o por los asesinatos cometidos por su policía secreta. Dada esta situación, es difícil creer que cualquiera de los 100 senadores de Estados Unidos pudiera haber concluido, luego de pensarlo cinco minutos, que un buen modo de defender los intereses de Estados Unidos podía ser que el senado (que nunca había condenado al Sha) condenara inmediatamente al nuevo gobierno de Irán por ejecutar unas cuantas personas, muchas de las cuales habían intervenido en la tortura y el asesinato de prisioneros políticos durante el régimen del Sha. Por injustificadas que pudieran ser las ejecuciones iraníes, la resolución del senado condenando las ejecuciones en Irán fue reactiva —una respuesta a esas ejecuciones— y no guiada por un propósito; una acción mirando hacia adelante, cuidadosamente diseñada con

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un propósito u objetivo. En la medida que tuviera algún propósito hacia el futuro, no estaba bien diseñada para lograrlo: en cuarenta y ocho horas se dio en Teherán la mayor manifestación antinorteamericana que jamás había habido en Medio Oriente. Y la política de ejecuciones continuó, reforzada por el deseo de demostrar la independencia iraní frente a la presión estadounidense. Los actores en la escena política internacional a menudo no miran por dónde van porque están de- masiado ocupados mirando por encima de sus hombros. Como el senado de Estados Unidos, caen en la trampa de reaccionar frente a acciones recientes de terceros que les resultan molestas y que afectan las emociones de sus votantes. A menudo el ritmo de la acción y reacción es tan rápido que todos los afectados ignoran tanto la causa original como la subsecuente cadena de aconteci- mientos; cada uno simplemente responde a la última movida del otro. En algunas ocasiones el gobierno israelí explicó los bombardeos contra los campamentos palestinos en el sur de Líbano como parte de un programa destinado a lograr que los palestinos fueran más pacíficos y menos violentos, pero la razón más poderosa era que “lo hacemos porque usan la violencia contra nosotros” en vez de “lo hacemos para avanzar hacia nuestros objetivos”. De modo similar, los ataques guerrilleros palestinos en Israel no eran ni de lejos consecuencia de una estrategia racional destinada a lograr que los israelíes estuvieran más dispuestos a aceptar a los palestinos como vecinos pacíficos.

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Elija cuidadosamente un objetivo

Los objetivos no se encuentran, se formulan. Enmarcar un problema de un modo hábil a menudo es la clave para su manejo. Al clarificar nuestros objetivos, es probable que lo hagamos mejor si formulamos un propósito, al menos para nosotros mismos, en términos de la dirección en la que queremos avanzar más que en términos de objetivos fijos que “debemos” alcanzar. Las declaraciones públicas de objetivos absolutos tales como “terminar con la violencia”, “rendición incondicional” “terminar con el hambre”, “igualdad mundial” y “librarnos del temor”, pueden elevar la moral de la gente, lograr que se hagan grandes esfuerzos y servir como valiosas estrategias políticas. Pero tenemos que ser totalmente honestos con nosotros mismos cuando formulamos en privado nuestras metas. Esta meta, aunque sea ambiciosa, debe ser posible, alcanzable. Podemos encuadrar un objetivo basado en criterios útiles, tales como: ¿están bajo mi control los recursos necesarios?, ¿a quién debo persuadir para alcanzar mi objetivo?, ¿es posible que se logre persuadir a esta gente? En 1979 y 1980 la “Estrategia del jardín de rosas” del presidente Cárter en respuesta a la crisis de los rehenes en Irán fue negarse a hacer campaña electoral y quedarse en la Casa Blanca hasta que se liberara a los rehenes. De este modo esperaba mostrar su compromiso con ellos y su liderazgo, al mismo tiempo que avanzar hacia la meta global de asegurar la liberación de los rehenes. No se podía lograr estos objetivos con los recursos a disposición del presidente. Los objetivos de Cárter dependían de que actores políticos del lado iraní to

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maran decisiones que, en aquel momento, no tenían ningún motivo para adoptar. Al organizar su vida en torno a los rehenes, el presidente mismo se convirtió en un rehén de las decisiones iraníes. Cárter pudo haber enfocado su objetivo de otro modo. Manteniendo, por supuesto, su interés en la liberación de los diplomáticos detenidos, pudo haber formulado su objetivo inmediato en términos de mostrar que “Estados Unidos mantendrá firmemente sus principios y no cederá ante el chantaje ni premiará el secuestro”. Lograr este objetivo dependía de él mismo. Podía citar el precedente de la toma del barco Pueblo por Corea del Norte, cuando Estados Unidos se negó a pagar rescate y su tripulación fue liberada luego de once meses de cautiverio. En vez de definir un objetivo cuyo éxito dependía de la capacidad de Estados Unidos de influir sobre Irán, el presidente podría haberlo hecho mediante la elección de un objetivo cuyo éxito dependiera de la incapacidad de Irán de ejercer coerción sobre Estados Unidos. La manera más segura de garantizar el éxito es definir un objetivo que podamos lograr por nuestra propia cuenta. La manera más segura de asegurar un fracaso es definir un objetivo (como “la inmediata liberación de los rehenes”) que los que se consideran nuestros adversarios pueden frustrar fácilmente.

Un buen objetivo:

hacer frente adecuadamente a los conflictos

Nuestro enfoque en este libro es generar un pro- cedimiento bien pensado para hacer frente a los con

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flictos, sean éstos internacionales, locales o personales. Generar un procedimiento inteligente es bastante diferente de evaluar los méritos comparativos de planes que ya están sobre la mesa o incluso generar nuevos planes adicionales competitivos. Esta distinción entre sustancia y procedimiento no es sólo una cuestión semántica. Se paga un alto costo si no se distingue entre

1) ¿cuál creo que es la mejor meta? y 2) ¿cómo procederemos mejor, usted y yo, dado que cada uno tiene ideas distintas acerca de lo que debe suceder?

El primer problema es de sustancia: nuestro ob- jetivo es lograr algún resultado, ya sea la alfabetización universal o una sociedad en armonía con la ley islámica. El segundo problema es de procedimiento: nuestro objetivo es hacer frente a nuestras diferencias de una manera eficiente, pacíficamente y a un mínimo coste. A veces, tal como se ve en los términos en base a los cuales Sudáfrica se está volviendo una sociedad más inclusiva, la resolución eventual o transformación de un conflicto no es particularmente radical o sorprendente. Es algo que los participantes y observadores conocedores del tema podían prever desde mucho antes. En estos casos, tiene sentido dedicar nuestros recursos a alcanzar esta etapa siguiente con el menor sufrimiento y coste posibles. Las ideas nuevas pueden ayudar a superar esta dificultad y una parte sustancial de nuestra discusión está dedicada a cómo diseñar un proceso de resolución de problemas que promueva la generación de nuevas ideas sobre problemas de larga data.

MIRE HACIA ADELANTE CON UN OBJETIVO 37

Los menores costes de transacción son un im- portante logro gracias a haber puesto cada vez mayor atención en los procedimientos. En el punto culminante de la Guerra Fría, Estados Unidos y la URSS tenían decenas de miles de armas nucleares apuntadas mutuamente hacia los principales centros industriales y de población del respectivo contrincante, mientras ambas economías iban a la bancarrota fabricando cada vez más armas. Dado que cada bando tenía el armamento necesario para destruir varias veces el mundo, un procedimiento mejorado al menos hubiera significado que todos podíamos estar igualmente inseguros a un coste mucho menor. Este libro sienta las bases para mejorar el pro- cedimiento de manejo de conflictos. La experiencia sugiere que las ideas en este libro pueden ayudar a cualquiera a manejar una dura disputa, “destrabarla”, reducirla a piezas menores, y abordar cada pieza de un modo constructivo. Presentamos una variedad de cuadros para clarificar las ideas sobre distintos aspectos de un problema: ¿qué es lo que está mal ahora?, ¿qué podríamos hacer en forma diferente que pudiera ayudar?, ¿quién puede actuar y cómo podemos persuadirlo de que lo haga? Llamamos a estos cuadros “herramientas”, no por su complejidad técnica —la mayoría son sólo sentido común organizado— sino porque ponen el acento en la utilidad. Un carpintero experimentado tiene una variedad de herramientas en su caja: metro, lápiz, taladro, nivel, garlopa, escuadra, etc., y las utiliza según lo que demande un trabajo particular. Saber qué herramienta o combinación de herramientas servirá para resolver un problema es resultado del sentido común, la experiencia y la intuición. Por otro lado, si lo único que

38 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

uno tiene en la caja de herramientas es un martillo, todos los problemas empezarán a parecer clavos. Este libro es una caja de herramientas para resolver problemas; sugiere algunas preguntas y abordajes clave para introducir el sentido común y el conocimiento en crisis y situaciones de conflicto. También espera alentar la capacidad y el entusiasmo para continuar usando y mejorando tales capacidades —y estas herramientas— a la luz de experiencias futuras. Sostenemos que se puede hacer frente adecua- damente al conflicto más duro y complicado. Ya sea para mejorar los resultados para aquellos involucrados o para lograr los mismos resultados a un menor coste. Al mismo tiempo, sabemos que hacer frente hábilmente a los muchos obstáculos que uno encuentra al manejar un conflicto exige cierto optimismo innato. Siendo optimistas incorregibles, creemos que siempre es posible que una persona con una buena idea cambie el mundo ... un poco.

CAPITULO 2

Póngase en el lugar de la parte contraria

Un coronel del ejército de Estados Unidos, que participaba de un seminario en el Instituto del Servicio Exterior del Departamento de Estado durante la guerra de Vietnam, cuestionó seriamente la utilidad de ver un conflicto desde el punto de vista del adversario. Señaló que comprender cómo ve éste las cosas podría llevarnos a cuestionar los méritos de lo que que estábamos haciendo o lo que nos proponíamos hacer. “Cuánto mejor comprendamos sus preocupaciones e ideas — dijo— mayor es la probabilidad de que perdamos la convicción en lo justo de nuestra causa.” ¿Por qué molestarnos en comprenderlos si lo que queremos es derrotarlos? Veamos un ejemplo del aspecto moral:

¿Qué sucedería si estuviéramos tratando con Hitler y los nazis? ¿Si estuviéramos asesorando a los aliados, realmente querríamos “entender” el origen del nazismo? Sí. Queremos entender cómo ven las cosas los gobiernos y otros actores internacionales porque ahí se encuentran a la vez tanto el problema como cualquier posible solución. Si ellos y nosotros viéramos todo del mismo modo, no habría diferencias, disputas, conflictos, ni guerras. No habría necesidad de

40 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

acuerdos internacionales. Entender no significa adaptarse al otro. Con “entender”, queremos decir “comprender” más que “acordar”. Queremos una foto de lo que está en la mente de esa persona. Ese retrato es como tener un mapa de carreteras de un territorio que podríamos querer invadir, una mejor visión de un blanco, una mejor apreciación de una mente que quisiéramos cambiar. La gente a menudo piensa que definir hechos objetivos resolverá una disputa. Cada bando en una disputa puede sostener que el otro causó el incidente o ambos bandos pueden estar reclamando derechos de propiedad sobre una tecnología industrial que uno de ellos utiliza. Israel y Siria pueden estar enfrentados por la soberanía de las alturas del Go- lán, Irán e Irak pueden estar en desacuerdo acerca de quién inició las hostilidades. En tales circunstancias, los que intentan resolver la disputa a menudo suponen que lo que necesitan son más datos fácti- cos. Miden las marcas de los neumáticos en el accidente o estudian el proceso industrial cuestionado. Examinan las características geográficas de las alturas del Golán o revisan cuidadosamente los acontecimientos militares. Sin embargo, en cada situación, la clave de la disputa no es la verdad objetiva sino lo que sucede en las mentes de las partes involucradas. Las expectativas, aunque no sean realistas, pueden provocar una guerra. Los hechos, aun cuando se los establezca correctamente, pueden no servir de nada para reducir un conflicto. Dos partes pueden acordar en que una de ellas inventó un método industrial que el otro está utilizando y sin embargo no ponerse de acuerdo en cuanto a quién tiene los derechos de pro

PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 41

piedad de esa tecnología. La historia y la geografía detallada de las alturas del Golán, por bien docu- mentadas que estén, no son la clase de material con la que se logra que se alivie la tensión entre soberanía y seguridad nacionales. Ningún estudio de la guerra entre Irak e Irán resolverá cuestiones de justificación y agravio. Es improbable que la realidad objetiva sea la causa del problema ni la fuente de una solución. La experiencia sugiere que las dos cualidades que más ayudan a manejar diferencias son la capacidad de persuadir y de revisar nuestras ideas a la luz de nuevos enfoques. La mayor información —más datos y cifras— simplemente contribuye a mejorar nuestra capacidad de persuasión o a lograr un nuevo enfoque de un problema. No son fines en sí mismos. Para ser persuasivos, necesitamos entender cómo los demás ven el mundo, sus motivaciones, emociones y aspiraciones. Para ver un problema bajo un nuevo enfoque necesitamos analizarlo desde una perspectiva distinta a la propia. En cada caso, nuestro poder depende de nuestra capacidad de ponernos en el lugar del otro y de ver el mundo desde su punto de vista. Es común que hagamos frente inadecuadamente a un conflicto porque cada uno es prisionero de sus propias ideas. Tendemos a juzgar las diferencias, particularmente cuando creemos tener razón. Entender las diferencias es trabajo duro. A menudo no sabemos cómo hacerlo.

42 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

Explore las percepciones particulares

Vivimos en un mundo complejo. Para darle cierto sentido, creamos percepciones que funcionan como una especie de taquigrafía, una pauta en la que ordenamos lo que de otro modo sería un cúmulo de datos caóticos. Cuando vemos una mujer con un niño en brazos, percibimos a esa mujer como una madre. No es probable que le preguntemos; simplemente lo damos por supuesto. Cuestionamos estas percepciones sólo cuando reconocemos datos que las contradicen; digamos que la mujer y el niño tienen distinto color de piel, entonces podríamos suponer que estamos equivocados, que no son madre e hijo. Si más tarde se les une un hombre de distinto color de piel al de la mujer, nuevamente puede cambiar nuestra percepción. Y así sucesivamente. Hay un dicho ruso que dice que cada uno mira al mundo desde el campanario de su pueblo. Las percepciones difieren porque difieren nuestras ex- periencias, y porque somos selectivos a partir de nuestras propias experiencias. Cada uno observa datos diferentes en parte porque nos interesan cosas diferentes. Nuestras percepciones varían siguiendo nuestra perspectiva específica. Quienes ansian la libertad ven a los terroristas como luchadores por la libertad. Los luchadores por la libertad son considerados terroristas por aquéllos a los que aterrorizan. También incorporamos selectivamente información adicional desde nuestra perspectiva. Tendemos a recoger evidencias que van en favor de nuestros puntos de vista y a rechazar o ignorar los datos que no se amoldan. Este proceso de tamizado tiene al

PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 43

menos tres niveles: recordamos selectivamente lo que queremos recordar; rescatamos selectivamente de la memoria lo que recordamos y revisamos nuestros recuerdos para adecuarlos a nuestras preferencias. Cuanto más nos convencemos de nuestros puntos de vista, tanto más filtramos toda información que nos pueda llevar a cuestionarlos. Al leer un periódico, cada uno probablemente pasará por alto muchos artículos prestando atención a uno en particular que confirma una idea previa: “¿Ves? Lo que esperaba”. En la medida que nuestras percepciones actuales estén distorsionadas, nuestras percepciones futuras lo estarán aún más. Cuanto más arraigadas tenemos nuestras percepciones particulares, tanto más obvio nos resulta que tenemos razón y que los demás están equivocados. Trabajando en Sudáfrica, hicimos participar a funcionarios blancos en un ejercicio que revela el rol de las percepciones particulares. Se les mostró un dibujo lineal con dos figuras claramente definidas: una mujer anciana mirando hacia abajo y una mujer joven mirando a la distancia. Antes predispusimos a la mitad del grupo para ver a la anciana y la otra mitad para ver a la mujer joven. Esta predisposición se logró mostrándole a la mitad un dibujo lineal distorsionado que daba más relieve a la anciana, mientras que a la otra mitad del grupo se le mostró un dibujo igualmente distorsionado que destacaba a la mujer joven. Al mostrarles el deliberadamente ambiguo dibujo en el cual las dos figuras eran igualmente aparentes, las dos docenas de funcionarios (con una sola excepción) sólo vieron la versión del dibujo para la

44 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

que habían sido predispuestos. Sin entender las res- pectivas percepciones, dos funcionarios trataron de persuadirse mutuamente que la mujer en el dibujo era anciana o joven, de ochenta o dieciocho años. Ninguno de los dos tuvo éxito. Cuando se explicó el “truco”, uno de los funcionarios quedó pasmado: “Si se me puede predisponer en treinta segundos para ver un dibujo ambiguo de un solo modo —dijo—, qué no me habrá hecho estar viendo el mundo de la misma manera durante treinta años”. Le preguntamos al funcionario que había estado tratando de convencer a su colega de que la mujer tenía ochenta y no dieciocho años, si hubiera sido diferente en caso de estar negociando con un negro. “Oh —dijo—, eso hubiera sido mucho más fácil. Simplemente hubiera descartado sin dificultad alguna cualquier cosa que dijera, suponiendo que me mentía o trataba de engañarme de algún modo. Aquí hablaba con un colega en el que confío. Estaba genuinamente intrigado cómo él podía estar tan equivocado.” El verdadero truco de este ejercicio es que no tiene truco. Ver las cosas treinta segundos de una manera puede causar que veamos las cosas sólo de ese modo. Ver las cosas de una manera toda la vida nos predispone a ver sólo lo que esperamos ver. Esto es particularmente cierto para quien esté metido en un conflicto, sea un estudiante católico de Irlanda del Norte o un separatista tamil en Sri Lanka o un colono israelí en Cisjordania. Manejar un conflicto implica tener en cuenta la manera en que la gente siente y piensa. En cualquier conflicto cada uno piensa y siente diferente, y la cuestión no es quién tiene las percepciones “verda

PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 45

deras” y quién las “falsas”. Aportar las bases para manejar un conflicto implica desagregar las percep- ciones de todos los involucrados —las nuestras tanto como las de los demás—, entenderlas y estar ple- namente en contacto con ellas. Cuanto mejor entendamos cómo ve las cosas la gente, tanto más podremos cambiarlas. No hay una única fórmula mágica para lograr comprender. Lleva un poco de tiempo y esfuerzo. Las herramientas y técnicas sugeridas aquí buscan facilitar esa tarea. En una situación de conflicto, particularmente si ha habido violencia, es probable que los sentimientos sean más importantes que las ideas. Es probable también que las partes en disputa estén más dispuestas a pelear que a trabajar juntas para resolver un problema común. Los que no hemos visto más que los informaciones televisadas acerca de las víctimas de la violencia en la ex Yugoslavia podemos entender la ira que llevó a más violencia y más ira. Un oficial macedonio del ejército yugoeslavo que había desertado de su unidad de tanques le explicó a un periodista por qué ya no valía la pena pelear por una Yugoeslavia federal:

“Los serbios y croatas en Eslavonia oriental no pueden volver a convivir porque se ha derramado demasiada sangre y los serbios nunca devolverán ni un metro cuadrado de ese territorio. Hasta donde yo he podido ver, los croatas fueron los que primero hicieron muchas cosas feas, pero buscar el que empezó el conflicto es perder el tiempo. Una vez que comenzaron, las masacres fueron imparables. Nunca terminarán, aunque haya un cese del fuego, vengan tro

46 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

pas de paz o lo que sea. Esto no es una guerra, es un exterminio.” 1

Cuando la gente está dominada por la ira a menudo no escucha lo que dicen los demás. Y no importa lo que oigan, lo más probable es que interpreten de la peor manera tanto las palabras como las acciones de alguien al que se ve como adversario. Si queremos influir sobre lo que acontece en la mente de otras personas, necesitaremos conocer las emociones y motivaciones que mueven sus corazones. Especialmente cuando nos comunicamos por carta, telegrama, fax o teléfono, podemos estar tan compenetrados con nosotros mismos o con nuestras ideas que ignoramos los sentimientos del otro, sentimientos que es probable que desplacen a los argumentos racionales. Con toda certeza cada parte en un conflicto tendrá una evaluación diferente de cuáles son las cuestiones más importantes y distinta percepción de lo que es históricamente significativo, de los hechos actuales, de sus propios motivos de queja y las metas e intenciones de todas las partes involucradas. Ya sea que estemos involucrados o que estemos haciendo frente a un conflicto entre otras dos partes podemos, en un punto inicial, clarificar y contrastar las percepciones divergentes de un modo simple y dramático. El Cuadro 1 muestra un método para hacer esto. Compara en columnas paralelas las percepciones de las dos partes sobre los temas en cuestión. El ejemplo presentado, que compara las percepcio

1 Misha Glenny, The Fall oJYugoeslavia: The Third Balkan War, Nueva York, Penguin Boooks, 1992, pp. 125-126.

PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 47

nes sirias e israelíes de las perspectivas de paz entre ambos países, fue preparado en 1975 por un tercero que se puso en el lugar de cada parte, haciendo la mejor evaluación que pudo de lo que la gente en cada bando podría argumentar. El borrador fue corregido entonces, controlando separadamente con sirios e israelíes la precisión de las afirmaciones correspondientes a sus propias percepciones, antes de mostrar las percepciones contrastantes de algunos representantes de la otra parte. Este cuadro, al igual que otros incluidos en este libro, es una entre otras de nuestra caja de herramientas para la resolución de problemas. El cuadro 1 ha sido reproducido tal como fue escrito hace aproximadamente 20 años. Lo que es llamativo es cuántas de las percepciones de aquel entonces siguen teniendo relevancia hoy día. Una actualización de las percepciones de cada parte por cierto omitiría algunas de las que se incluyeron entonces en el listado e incluiría algunas otras de más peso actualmente, tales como, quizás, las siguientes:

Percepción siria

Antes de poder prometer una “paz permanente”, o explicar lo que eso pudiera significar, debemos saber que se nos devolverá la plena soberanía sobre todo el Golán.

Percepción israeli

Antes de acordar la devolución de cualquier parte del Golán a la soberanía siria, Siria debe comprometerse a una paz permanente y explicar lo que eso significaría.

Hablar por boca de otro —o escribir nuestras percepciones desde el punto de lograr dos cosas a la vez. Primero, liberarnos de nuestras percepciones particulares.

48 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

CUADRO 1 1. Percepciones particulares

Caso: El conflicto entre Siria e Israel, 1975

Algunas percepciones sirias

Siria es un país subdesarrollado que quiere y necesita la paz.

Algunas percepciones Israelíes

Siria es una dictadura militar que sistemáticamente comete abusos contra los derechos humanos.

 

La cuestión no

es

el

Golán;

Siria

El Golán es

parte de Siria y debe ser

bombardeó Israel cuando controlaba el

devuelto;

si

Israel

quiere

que

Golán antes de 1967.

 

respetemos su soberanía, debe respetar

la nuestra.

El establecimiento de asentamientos civiles israelíes en el Golán demuestra que el verdadero objetivo de Israel es expansionista.

Si Israel no recibiera ayuda militar de los Estados Unidos, tendría que

retirarse de

los

territorios

árabes

y

hacer la paz con los árabes.

 

Nuestro interés en la paz se demuestra por nuestra aceptación del acuerdo de desvinculación y de las resoluciones de la ONU y por nuestra reapertura de relaciones diplomáticas con el aliado más poderoso de Israel, Estados

Unidos

...

El próximo paso hada la paz

debe darlo Israel.

 

A cambio del Golán

(y

algo para los

palestinos) podríamos vivir en paz con

Israel.

Israel no tiene interés real en hacer la paz, como lo demuestran sus preparativos militares masivos.

Lucharemos,

si

es

necesario,

para

recuperar el Golán,

que

es

parte

de

nuestro país.

Israel se mantiene en

el

Golán y por

tanto debemos preparamos para la

guerra.

La insistencia de Siria con respecto a los "derechos" de los palestinos demuestra que la verdadera meta de Siria es debilitar y destruir Israel.

Si Siria no recibiera ayuda militar de la URSS, tendría que aceptar la existencia de Israel y hacer la paz.

Nuestro

interés

en

la

paz

es

bien

conocido y lo demuestra aún más el

acuerdo de desvinculación unilateral por el que, a cambio de unas pocas palabras, nos retiramos de extensos

territorios

...

El próximo paso hacia la

paz le corresponde a Siria.

 

A cambio

de

una

paz

verdadera,

podríamos devolver a Siria todo o la

mayor parte del Golán.

 

Siria no tiene interés real en hacer la

paz, como lo demuestran preparativos militares masivos.

sus

Sería absurdo que devolviéramos el Golán sin una verdadera paz.

Siria se prepara para la guerra y, por

tanto, debemos quedamos Golán.

con

el

PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 49

además, nos ayuda a ver cómo las percepciones de los demás, aunque sean aparentemente inaceptables, pueden contener semillas de flexibilidad. Al preparar un cuadro de este tipo una cuestión inicial es definir a quién pertenece la percepción que buscamos definir. Los gobiernos y otros actores in- ternacionales no tienen perspectivas monolíticas. En muchos casos va a haber una amplia gama de per- cepciones. El abordaje más directo es centrarnos en las percepciones de aquellos cuyas ideas queremos modificar. En un gobierno, puede tratarse de los má- ximos líderes; pueden ser aquéllos dentro del grupo de conducción que parecen más dispuestos a cambiar de posición. O puede ser útil pensar en algún miembro particular de un gabinete o grupo oficial, real o hipotético, al que habría que convencer si es que ese gobierno alguna vez ha de tomar la decisión a la que aspiramos. Considerar los riesgos que enfrenta un individuo (tales como: “si hago eso, puedo perder mi empleo”) puede sacar a luz las presiones bajo las que opera alguien con poder de decisión. (En los capítulos 4 y 5 abordamos el problema de superar las presiones en nuestro propio bando, que pueden resultar de los puntos de vista de colegas o de los votantes y de múltiples niveles en los que se toma decisiones.) Si vamos a dedicar tiempo a crear una lista de percepciones particulares, debemos tratar de asegu- rarnos que estamos captando realmente lo que tienen en mente las partes en disputa y no lo que nosotros creemos que éstas deberían tener en mente. Es útil presentar las percepciones como si quien hablara fuera la persona que estamos tratando de entender, de un modo que a él o a ella le resulte acep

50 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

table y que nos resulte plausible e ilustrativo. La gente casi siempre ve sus propias percepciones como le- gítimas. Esto no significa escribir un punto precisa- mente de la manera que ellos podrían expresarlo. Por ejemplo, un palestino podría decir: “Los israelitas son sionistas y los sionistas son racistas”. Sin embargo, es probable que apreciemos mejor las preocupaciones palestinas si escribiéramos como una percepción palestina: “Al echar a muchos de nosotros del país en el que nacimos, Israel discrimina sobre bases raciales en favor de los judíos y en contra de los árabes”. Podemos o no acordar con tal afirmación, pero eso ayuda más a clarificar las preocupaciones palestinas que las declaraciones adjetivadas sobre los israelíes. En general es más útil hacer textos que describen los sentimientos y el impacto de las acciones de terceros, que textos que juzgan o describen a los demás. Comprender la percepción de los palestinos de que Israel discrimina a los árabes nos ayudará a comprender por qué los palestinos consideran racistas a los sionistas aunque no coincidamos con la percepción ni con el juicio. Podemos obtener una comprensión adicional de otras situaciones de conflicto, incluso de algunas mencionadas tan a menudo como la crisis de los misiles de 1962 con Cuba, agregando para nuestra mejor evaluación de las percepciones particulares de cada bando, información filtrada selectivamente que da sustento a esas percepciones. El Cuadro 2 aprovecha de la crisis de los misiles con Cuba para mostrar un modo organizado de presentar tales percepciones y los datos que las sustentan. Conocer las percepciones de los líderes de otro

PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 51

país es una operación que se limita a la recolección de información. En esta etapa no juzgamos políticas. Simplemente queremos evaluar, lo mejor que podamos, cómo ven las cosas otras personas. Reunimos información que parece significativa. ¿Qué es importante para ellos y qué no lo es? Nunca podremos conocer exactamente la verdad y nunca podremos estar seguros del nivel de precisión que habremos logrado, pero vale la pena hacer una evaluación. Buscamos percepciones en lo que las partes escriben y dicen, y en lo que se ha escrito sobre ellas. También hacemos interpretación de roles: ¿Si estuviéramos en su lugar y se dieran estos he- chos, cómo veríamos las cosas? ¿Por qué dicen lo que dicen? ¿Cómo deben estar pensando y sintiendo las cosas para que tenga sentido para ellos lo que dicen y hacen? En algunas circunstancias es posible mostrarle nuestro texto a la gente cuyas percepciones estamos tratando de entender. Éste es un ejercicio útil para demostrar que entendemos y prestamos atención a sus puntos de vista. Es muy probable también que por esta vía obtengamos información sobre intereses que no conoceríamos a través de una pregunta directa. Antes de intentar comunicar nuestro punto de vista de un problema a alguien con quien discrepamos, a menudo es aconsejable consultarlo primero acerca de sus preocupaciones y argumentos y señalar nuestra comprensión de los mismos. En 1983 le mostramos a Stanislav Gavrilov, un funcionario soviético en Afganistán, un borrador sobre las percepciones soviéticas acerca del conflicto en ese país, escrito desde la perspectiva soviética. Escribimos que si las fuerzas soviéticas fueran a re-

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2. Póngase en el lugar de la parte contraria

Caso: La crisis de los misiles de 1962 con Cuba

Cinco puntos que los soviéticos ven como centrales en el conflicto

La URSS tiene un derecho legal in- cuestionable a instalar misiles nu- cleares en Cuba.

El gobierno soberano de Cuba invitó a la URSS a hacerlo.

Es militar y politicamente justo, ya que

Estados

Unidos

tiene

misiles

en

Turquía.

Estados

Unidos atacó a

Cuba

en la

baliía de los Cochinos en 1961.

La URSS necesita demostrar que puede defender y efectivamente defenderá a los estados socialistas de la invasión imperialista.

Cómo se

ven los soviéticos a si

mismos

La URSS es el equivalente soberano de Estados Unidos.

Las revoluciones socialistas son la ola del futuro y la URSS las apoya.

La URSS es la defensora de los estados socialistas.

Cómo percibe EE.UU. los puntos en la columna de la Izquierda

Más allá

de las cuestiones técnico-

legales. la colocación de misiles nucleares en Cuba es una grosera

violación del modus vivendi.

Castro es un títere soviético.

Ya hemos decidido retirar nuestros misiles de Turquía.

La invasión de bahía de los Cochinos es algo totalmente irrelevante.

La URSS no está en Cuba por motivos defensivos.

Cómo ve EE.UU. a los soviéticos

La URSS es un intruso comunista agresivo en el hemisferio occidental.

La URSS promueve revoluciones socialistas donde puede hacerlo.

Con una base de misiles nucleares en el Caribe, la URSS sería una amenaza

militar y

política

para

todo

el

hemisferio.

PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 53

Cómo yen lo* soviético* EE.UU.

Estados Unidos es arrogante y necesita

que se le demuestre que la URSS

puede hacer

lo

que

hace

Estados

Unidos.

Estados Unidos tiene el gatillo fácil y recurre fácilmente a la fuerza en forma ilegal.

Es

probable

que

Estados

Unidos

invada Cuba y derroque al régimen de

Castro a

menos

que

la

URSS lo

defienda.

Cómo percibe la URSS los puntos en la columna de la derecha

Hace mucho que la URSS es vulnerable a los misiles de EE.UU.

Los misiles en Cuba simplemente aceleran lo inevitable. En pocos años nuestros submarinos y misiles balísticos intercontinentales (ICBM) podrán destruir Estados Unidos si tenemos que hacerlo.

Va a ser muy peligroso que Estados Unidos provoque una crisis.

Cómo se re EE.UU. a *1 mismo

Tenemos poder militar sólo para fi nes de defensa.

Nunca

retrocederemos

ante

las

amenazas comunistas.

 

No tenemos intenciones de invadir a Cuba.

Puntos adicionales que EE.UU. ve como centrales en el conflicto

Una capacidad misilística soviética en Cuba le permitiría a la URSS destruir la mayor parte de Estados Unidos cuando ella quisiera.

Constituiría

un

cambio

radical

y

conspicuo en el equilibrio de poder.

Hay que enfrentar esto antes de que la URSS tenga capacidad operativa efectiva.

Un modo estructurado de explorar las percepciones particulares es especialmente útil para quienes están directamente involucrados en un conflicto. Las percepciones a menudo son abstractas y no específicas. Es útil descomponerlas en partes más manejables.

54 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

tirarse de Afganistán “sería una derrota humillante; nosotros, los soviéticos, apareceríamos débiles; ten- dríamos un gobierno hostil en un país vecino; quizás hasta se instalara allí una base de la CIA; pero aca- baríamos con el problema y su coste político”. “Esta es una buena lista —dijo—, pero no menciona el tifus. Perdimos muchos hombres por el tifus. Y no incluye a la marina soviética. Están descontentos porque esta guerra de Afganistán deriva fondos de la marina al ejército y a la fuerza aérea.” Trabajamos juntos para mejorar el texto. Cuando éste lo satisfizo, sintió que estaba tratando con gente que entendía las preocupaciones soviéticas. En las negociaciones cara a cara, un procedimiento de este tipo sienta bases de credibilidad. Si podemos presentar correctamente las percepciones de nuestros adversarios, éstos pueden pensar que quizás estemos presentando verazmente las nuestras. Demostrar que entendemos su punto de vista puede permitirles avanzar más allá de su defensa, permitiéndoles la libertad de estar más abiertos a escuchar nuestras preocupaciones y argumentos. Tenga o no este efecto, nos beneficiamos de la comprensión de sus pensamientos.

Observe desde distintos puntos de vista

Para entender un conflicto del que somos parte tendremos que observarlo al menos desde tres puntos de vista. Ante todo, debemos estar concientes de nuestro estado de ánimo —¿nos domina la ira?, ¿estamos perdiendo el control?, ¿actuamos reactivamente?, ¿estamos a la deriva?— y ver el conflicto

PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 55

desde nuestro punto de vista —¿cuáles son las metas?, ¿cuáles son nuestros intereses?, ¿qué riesgos vemos?, etc. Nuestro punto de vista es un punto de partida importante. Pero es, sin embargo, sólo un punto de partida. En segundo lugar deberemos observar la situación desde el punto de vista de las otras partes en conflicto. Poniéndonos hipotéticamente en el lugar de éstas, ¿qué veríamos?, ¿cómo se ve todo desde esa perspectiva?; si estuviéramos en su lugar, ¿cuáles serían nuestros objetivos, nuestros intereses, nuestras preocupaciones?, ¿nos sentiríamos justificados en nuestra ira?; ¿cómo se ve el conflicto desde ese punto de vista? Y, finalmente, para tener una visión más equili- brada, ¿cómo se vería la situación desde el punto de vista de una tercera parte neutral?, ¿cómo describiría las cosas una “mosca en la pared”?, ¿cómo se comportan las partes?, ¿parecen estar peleando, de- batiendo, sacando ventajas, porfiando y atacándose mutuamente o enfrentan juntos el problema?, ¿están perdiendo el tiempo o lo aprovechan? Para entender un problema tenemos que observarlo desde las tres posiciones. (Si hay varias partes en conflicto, debemos entender cómo lo ve cada una de ellas.) Es probable que una persona hábil en el manejo de conflictos sea afecta a saltar de una posición a otra, observando lo que sucede desde cada una de estas tres posiciones, incluso participando, en el transcurso mismo de la discusión. Las herramientas para analizar conflictos presentadas en este libro están diseñadas para ayudar a tener la perspectiva que proviene de ver un conflicto desde diversos ángulos. Es probable que el

56 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

punto de vista más ilustrativo se obtenga de la segunda posición: ver el otro lado del conflicto po- niéndos en el lugar de la persona a quien deseamos influir. En este capítulo y en el siguiente se presta particular atención a la comprensión de la manera en que son vistas las cosas por aquéllos sobre quienes queremos influir.

3. Tres posiciones para observar un conflicto

Primera posición (la mía): cómo veo el problema desde mi propia perspectiva.

Segunda posición (la de la parte contraria): cómo veo el problema cuando me pongo en el lugar de la otra parte en disputa.

Tercera posición (la de la “mosca en la pared"): cómo evaluaría el conflicto una tercera parte neutral.

Estos tres pimíos de vísta distintos ponen en evidencia una variedad de dimensiones en un conflicto.

Para lograr empatia, invierta los roles

Entender no es simplemente una actividad inte- lectual. Sentir empáticamente lo que otros pueden sentir puede ser tan importante como pensar claramente acerca de los posibles contenidos de sus pensamientos. El viejo dicho que dice que “su postura tiene mucho que ver con dónde está sentado” tiene mucho de verdad. Otro modo de intentar comprender las percepciones de la otra parte es literalmente sentarse en otra silla, pretender que uno es alguien del

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otro bando y tratar de ver la situación desde ese lugar. El presidente de una empresa acusada del robo de una patente recurrió a un consultor para que aconsejara acerca de la negociación para un posible arreglo que incluiría una cantidad de dinero que se pagaría por los daños causados. El caso había estado en los tribunales por varios años. Al director se le había dicho que si se llegara a la situación más desfavorable, es decir que se perdiera el juicio, siempre podría haber un arreglo. Pero no tenía demasiada claridad acerca de cuánto esperaría obtener la otra parte. Orientado por el consultor, el ejecutivo acordó cambiar de silla, pasando de la suya a la que el consultor había definido como la de la compañía demandante. Aunque el ejecutivo inicialmente se resistió a “jugar”, se le persuadió finalmente para que asumiera el rol del presidente de esa empresa y planteara el caso del demandante en primera persona de la forma más convincente que pudiera. En pocos minutos ya estaba cumpliendo bien el papel. Cuando se le preguntó cuánto podría aceptar como arreglo (una suma que, en la vida real, sería pagada por la empresa del propio ejecutivo), desde el rol de presidente de la compañía oponente, respondió: “Bueno, ¡no me conformaría con toda su mal- dita compañía!”. Conmovido por esta experiencia y con una nueva visión de lo que podría hacer falta para arreglar el caso, su compañía multiplicó por cien su oferta de arreglo. Fue rechazada y finalmente el dictamen fue por una cifra aún mayor. Un intento anterior de apreciar las percepciones de la otra parte sin duda lo hubiera llevado a adoptar

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una estrategia más inteligente desde el primer momento. Hacer una inversión de roles es un modo excelente de prepararse para cualquier situación donde nuestra tarea es influir a otra persona. A menudo los abogados se preparan para una discusión en la corte haciendo que un amigo o colega pretenda ser la parte ausente; el juez que entenderá en el caso. Tal preparación será aún más efectiva si el abogado se sienta en el sillón del juez, pretende ser él mismo el juez y, desde ese punto de vista, escucha a un colega presentar los argumentos que él mismo ha preparado. Para que la inversión de roles nos ayude a ver la situación, primero identificamos la persona a la que esperamos poder persuadir (la parte “ausente”) y buscamos un amigo o colega que nos ayude. Nuestro ayudante es alguien que ya conoce nuestra posición en el conflicto o que rápidamente entenderá los puntos que pensamos defender. Entonces nos sentamos en el sillón reservado a la parte “ausente” y con la ayuda de nuestro colaborador, nos ponemos en el lugar de esa persona. Finalmente nuestro colaborador se sienta en nuestro lugar, asume nuestro papel y presenta nuestra propia posición en el caso. Al hacer el papel de alguien que está del otro lado del conflicto, escuchamos cómo nos llegan nuestros propios argumentos. Con una inversión de roles de este tipo a menudo se puede entender y ganar en empatia hacia la otra parte —a veces de un modo dramático— de una manera que nos ayuda a ajustar nuestros argumentos para hacerlos más convincentes. Nuestro objetivo al manejar un conflicto no puede ser eliminar todas las diferencias. Cada parte ve

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rá siempre su propia realidad y tendrá fuertes per- cepciones particulares sobre el conflicto y su rol en el mismo. Una pregunta más útil que “¿Quién tiene razón?” es: “Dadas estas fuertes percepciones parti- culares, ¿cómo podemos avanzar?”. Tenemos que encontrar una manera de manejar los conflictos pese al hecho de que la gente tiene diferencias.

Descubra los intereses que están detrás de las palabras

La inversión de roles y otras técnicas ya abordadas no sólo ayudan a entender el punto de vista de otra persona, también nos ayudan a encontrar espacio de maniobra al sacar a luz necesidades y preocupaciones ocultas bajo la superficie. En un conflicto típico, una parte hace declara- ciones públicas acerca de su postura, describiendo lo que hará y lo que no hará. Otras partes hacen de- claraciones comparables acerca de lo que harán, lo que nunca harán y lo que insisten que el otro debe hacer. Todas las partes presentan sus demandas. Tales posiciones no sólo no coinciden sino que a menudo aparecen como imposibles de conciliar. Hay una tendencia natural a concentrarse en estas posiciones declaradas, dado que son los síntomas externos de la disputa. Pero concentrarse en la posición de la otra parte puede simplemente provocar un endurecimiento de ésta. Cuanto más se presenta en detalle una posición y cuanto más se la repita, tanto más se compromete con ella la parte contraria. Lo más probable es que al hacer centro en la posición de la otra parte, se estructure una situación de vo

60 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

luntades enfrentadas, en la que no cambiar se vuelve un objetivo en sí mismo. Más aún, un buen resultado no está determinado por cuánto pueden cambiar sus posiciones las partes, sino más bien por la medida en que el resultado da respuesta a los intereses de fondo de las partes. Mucha gente se obceca tanto en una posición, que olvida los intereses que la llevaron a adoptar esa postura. No tienen en cuenta el hecho de que esos intereses a menudo pueden satisfacerse de otros modos. Un inventor empleado en una firma puede reclamar derechos de propiedad intelectual sobre un nuevo producto de la empresa. La compañía, imaginando que su inversión y su proceso de investigación y desarrollo se verán amenazados por la competencia, puede negar lisa y llanamente que el empleado tenga derechos. Insistir en las posiciones extremas definidas por las partes casi con certeza llevará a una escalada del conflicto. Un mediador que observara las posiciones, buscando los intereses subyacentes, probablemente podría encontrar una manera de otorgar al empleado reconocimiento y una justa compensación y, al mismo tiempo, garantizar a la compañía los beneficios de la protección de patentes. Al adoptar una posición, tendemos a suponer que los intereses del adversario y los nuestros son diametralmente opuestos. Por ejemplo, si nos preocupa la seguridad, a menudo partiremos del supuesto de que hay terceros que nos quieren hacer daño. Si lo que más nos importa es la soberanía, seguramente partiremos del supuesto de que los demás nos quieren tratar con prepotencia. Desde 1979 hasta 1990, el gobierno sandinista de Nicaragua desafió

62 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

dad, ni al nicaragüense de que se respetara su dignidad. Al servicio de nuestros propios intereses y para maximizar las posibilidades de un acuerdo pacíñco y ordenado, las opciones que proponemos tienen que tener alguna medida de flexibilidad. Esta flexibilidad nos permitirá crear opciones que respondan mejor a nuestros intereses de fondo y también a los de la otra parte. El fracaso en 1962 de las discusiones en favor de una prohibición general de las pruebas nucleares, bajo el presidente Kennedy, es muy ilustrativo acerca de los riesgos de la búsqueda unilateral de un resultado específico sustancial. Surgió una cuestión crítica:

¿cuántas inspecciones in situ por año se permitiría que hicieran URSS y Estados Unidos en sus respectivos territorios para investigar fenómenos sísmicos sospechosos? Estados Unidos propuso que cada parte autorizara al menos diez inspecciones. La URSS ofreció tres. Y ahí se terminaron las conversaciones, aunque nadie había hecho un intento por definir rigurosamente lo que significaba una “inspección”; si se trataba de una persona investigando un día o de cien personas ha- ciéndolo durante un mes. Las partes no habían invertido esfuerzos en diseñar un procedimiento de inspección que conciliara el interés de Estados Unidos por una verificación con el deseo de ambos países de reducir al mínimo las intromisiones. Pero las posiciones asumidas de “al menos diez” y “no más de tres” se congelaron, lo que hizo imposible trabajar con los intereses subyacentes. Al investigar qué hay detrás de las posiciones de la otra parte, en primer lugar estaremos buscando

62 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

dad, ni al nicaragüense de que se respetara su dignidad. Al servicio de nuestros propios intereses y para maximizar las posibilidades de un acuerdo pacífico y ordenado, las opciones que proponemos tienen que tener alguna medida de flexibilidad. Esta flexibilidad nos permitirá crear opciones que respondan mejor a nuestros intereses de fondo y también a los de la otra parte. El fracaso en 1962 de las discusiones en favor de una prohibición general de las pruebas nucleares, bajo el presidente Kennedy, es muy ilustrativo acerca de los riesgos de la búsqueda unilateral de un resultado específico sustancial. Surgió una cuestión crítica:

¿cuántas inspecciones in situ por año se permitiría que hicieran URSS y Estados Unidos en sus respectivos territorios para investigar fenómenos sísmicos sospechosos? Estados Unidos propuso que cada parte autorizara al menos diez inspecciones. La URSS ofreció tres. Y ahí se terminaron las conversaciones, aunque nadie había hecho un intento por definir rigurosamente lo que significaba una “inspección”; si se trataba de una persona investigando un día o de cien personas ha- ciéndolo durante un mes. Las partes no habían invertido esfuerzos en diseñar un procedimiento de inspección que conciliara el interés de Estados Unidos por una verificación con el deseo de ambos países de reducir al mínimo las intromisiones. Pero las posiciones asumidas de “al menos diez” y “no más de tres” se congelaron, lo que hizo imposible trabajar con los intereses subyacentes. Al investigar qué hay detrás de las posiciones de la otra parte, en primer lugar estaremos buscando

PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 63

intereses que sean comunes a ambos. Dos náufragos en un bote salvavidas quieren llegar a la costa y pueden postergar sus diferencias en aras de ese objetivo común. Pero también se darán áreas donde los intereses difieran. Al examinar sus respectivos intereses, los pasajeros en un bote salvavidas pueden descubirir que uno prefiere el pan y el otro el queso, lo que lleva a una pronta y amigable división de las raciones. A veces las distintas percepciones y prioridades pueden servir para “agrandar la torta” para todos; efectivamente, puede ser más fácil llegar a un arreglo eficiente cuando las partes tienen distintos puntos de vista. Si el dueño de unas acciones piensa que el mercado está alto (y es probable que baje) y un cliente potencial piensa que el mercado está bajo (y lo probable es que suba), ningún agente que quiera promover un acuerdo buscará que las dos partes acuerden en el pronóstico sobre el mercado. El potencial para un negocio está en las distintas percepciones del presente y sus expectativas diversas de lo que sucederá en el futuro. En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre la Ley del Mar, en la que las negociaciones se extendieron de 1970 a 1982, muchos países en desarrollo estaban muy interesados en la cuestión del intercambio tecnológico. Esperaban poder obtener de los países altamente industrializados los conocimientos técnicos avanzados y el equipo que necesitaban para llevar adelante trabajos de minería submarina profunda. Estados Unidos y otros países industrializados no veían ninguna dificultad en responder positivamente a esa aspiración. Por lo tanto concluyeron que la cuestión de la transferencia tecnológica era

64 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

poco importante, comparada con cuestiones tales como el libre paso por los estrechos y la extensión del mar territorial. Sin embargo, si hubieran dedicado un tiempo sustancial a desarrollar acuerdos prácticos para la transferencia de tecnología, podrían haber hecho mucho más creíble y atractiva su oferta para los países en desarrollo. Al dejar de lado el tema como una cuestión menor, para ser encarada más adelante, los países industrializados perdieron una oportunidad de ofrecer a los países en desarrollo, a un bajo costo para sí mismos, logros concretos e incentivos reales para poder así llegar a acuerdos en otras cuestiones. Una manera de comparar prioridades diferenciadas de tal naturaleza es escribir en columnas paralelas expresiones de las posiciones que indentiíi- can la disputa. Estas frases registran lo que cada parte dice efectivamente. Luego, mirando primero la visión de la parte contraria y luego la nuestra, podemos escribir frases que sugieran las razones de fondo de nuestras posiciones diferentes. Si se le pidiera a la gente del otro lado que explicara por qué tomó determinada posición, ¿qué diría?, ¿cómo lo justificaría en términos de sus necesidades o preocupaciones? Casi con certeza habrá algún interés común a partir del cual quizás es posible avanzar. También casi con certeza habrá aspectos de un conflicto en el que podremos satisfacer algún interés de la otra parte sin dañar significativamente ningún interés propio. En toda situación, a algunas personas les im- porta más algunas cosas y otras distintas a otras. Incluso en lo que ambas partes tienen intereses del mismo tipo —tales como prestigio o reputación— es posible satisfacer a ambas. Puede ser útil tener una

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categoría de “intereses comunes”. Para algunos con- flictos, los intereses conciliables pueden aclararse mejor listando por separado intereses de largo y de corto plazo. En los últimos años los conflictos entre los hindúes y los sikhs en la India se han estado recalentando y ocupando los titulares de los medios con casos dramáticos de intolerancia y violencia. Las posiciones de ambos bandos entran en colisión directa. Sin embargo, estudiando sus intereses profundos, se puede empezar a ver maneras de conciliarios, tal como lo muestra el Cuadro 4. Finalmente, el coronel que mencionábamos al comienzo de este capítulo tenía razón en un punto. Cuanto más sabemos sobre las preocupaciones de los demás, tanto más probable es que cambiemos nosotros de idea o revisemos nuestro modo de pensar. De hecho podemos llegar a la conclusión de que la causa que perseguíamos estaba mal concebida o que estábamos confundidos. Repensar nuestra política, sin embargo, más que un precio que pagamos, es un beneficio que obtenemos de conocer el punto de vista del adversario. Se podría argumentar que hubiera sido una buena idea que quienes tenían el poder de decisión en Estados Unidos se tomaran más tiempo, fundamentalmente para pensar los fines y los medios de la acción norteamericana en Vietnam. Muy bien podríamos haber reducido el área de conflicto e incrementado las posibilidades de avanzar hacia el logro de objetivos propios mejor definidos. Comprender cómo ven otros un conflicto es un conocimiento que nos fortalece. Aumenta nuestra capacidad de influir a los demás. Al explorar las emociones y motivaciones que llevan a un conflicto,

66 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

 

4. Posiciones e intereses

 
 

Caso: Conflicto entre hindúes y sikhs

 
 

Sikhs

Hindúes

 
 

Posiciones

 

Los sikhs reclaman una nación independiente.

India debe permanecer unificada.

 

Los sikhs en el Punjab necesitan una

Las aguas de

ríos

y

canales

se

de

en

parte mayor de las aguas de ríos y canales.

 

distribuir en forma equitativa.

 
 

Intereses

 

Intereses fundamentales

 

Intereses fundamentales

 

Representación política, control local y prosperidad para las granjas.

 

Que la India siga teniendo acceso al Punjab y su potencial agrícola.

Protección frente al terrorismo de

los

educción de

la

probabilidad de que

extremistas sikhs y de las atrocidades

ontinúen el terrorismo sikh y los choques

cometidas por los hindúes choques étnicos.

en

los

étnicos y religiosos en el Punjab.

 

Poder practicar en paz la religión sikh.

 

Intereses

simbólicos

e

Intereses

Intereses

simbólicos e intereses de

 

de precedencia

precedencia

Protección de los derechos de la minoría sikh.

Recuperación de la apariencia de una

 

unidad inquebrantable de la India.

 

Que los hindúes se excusen por

 

Que

los

sikh

se

excusen

por acciones

acciones violentas pasadas.

violentas pasadas.

Intereses políticos Internos

 

Intereses políticos internos

 

Que los sikhs recuperen la confianza en el gobierno de la India.

Que los sikhs recuperen la confianza en el gobierno de la India.

PONGASE EN EL LUGAR DE LA PARTE CONTRARIA 67

podemos aumentar nuestra comprensión acerca del origen de sus percepciones. Podemos apreciar la base de sus posiciones y juicios. Tomar conciencia de los intereses que hay detrás de sus posiciones puede centrar nuestra atención en la posibilidad de responder a algunos de esos intereses. Tener claridad sobre ello también puede permitirnos discernir dónde están las posibilidades de acuerdo.

CAPITULO 3

Concéntrese

en la opción

de

la

parte

contraria

En un conflicto internacional casi nunca o nunca se parte de cero. Toda disputa tiene una historia; hemos estado enviando mensajes a la parte contraria y ésta ha estado enviándonos mensajes, aunque sea con el silencio o con una negativa expresa a negociar. Se han definido posiciones. Se han formulado propuestas que han sido rechazadas. Hay algo evidente: si el conflicto continúa, lo que hayamos dicho y hecho hasta ahora no ha funcionado. No ha producido el resultado que deseábamos, porque de lo contrario ya habríamos dirigido nuestra atención hacia otras cuestiones. Si hemos de ejercer influencia exitosamente ma- ñana, es bueno tener claro qué vamos a hacer hoy. Necesitamos alguna manera práctica de registrar las interacciones que ha habido hasta ahora entre nosotros, una relación que incluya acontecimientos significativos y consideraciones económicas, legales y de otro orden. Proponemos dos maneras de hacerlo, cada una de las cuales nos pone en el lugar de la otra parte. La primera es analizar los hechos pasados en términos del mensaje que hemos estado enviando, tal como éste es recibido por la otra parte. La

70 MAS ALLA DE MAQULAVELO

segunda es analizar la opción con la que se encuentran enfrentados los agentes con poder de decisión de la parte contraria. Juntas, estas dos técnicas, ayudan a explicar por qué otros hacen lo que hacen y apuntan a lo que hará falta hacer para superar las barreras que nos impiden avanzar.

Entender el mensaje tal como lo recibe la parte contraria

Cuando estamos involucrados en un conflicto, siempre mandamos mensajes a la otra parte sugiriendo, implícita o explícitamente, que deberían estar haciendo otra cosa que la que hacen. A veces se transmite esa sugerencia como una amenaza o una advertencia acerca de las consecuencias que le acarrearía no hacer determinada cosa, o por una oferta o predicción de distintas consecuencias favorables si adopta la acción deseada por nosotros. Una manera útil de discernir qué mensaje le llega a la otra parte en disputa es examinar tres elementos básicos de nuestra comunicación. Hasta este mismo momento, cuál es el efecto tangible de todo lo que hemos dicho y hecho (o no hemos dicho ni hecho) en términos de:

• Una exigencia: aquello que la otra parte entiende acerca de lo que le pedimos; • Una amenaza: la posible amenaza que la otra parte entiende que le hacemos si no hace lo que le exigimos y • Una oferta: aquello que la otra parte entiende que le ofrecemos en caso de hacer lo que le exigimos.

CONCENTRESE EN LA OPCION

...

71

Lo que llamamos exigencia es lo que queremos que la parte contraria haga en el futuro. A menudo dedicamos mucho tiempo a quejarnos del pasado y no definimos exactamente quién queremos que haga algo y exactamente qué es lo que se supone que debe hacer. Nuestro pedido de acción (a menudo no declarado) también involucra elementos de tiempo (¿cuándo se supone que se debe hacer?) y legitimidad (¿qué es lo que hace que nuestro pedido sea razonable o justo?). Lo que llamamos amenaza es la consecuencia que le acarreará a la otra parte no hacer lo que queremos. Una acción que adoptaremos deliberadamente y puede causarles molestia. A veces, en vez de una amenaza, quizás lo que hemos estado enviando es una advertencia de probables acontecimientos fuera de nuestro control que podrían ocurrir si la otra parte no hiciera la cosa adecuada. En ambos casos, hayamos estado enviando una amenaza o una advertencia, la efectividad de esta parte del mensaje no depende sólo de su contenido (¿cuáles son las consecuencias?, ¿cuándo sucederán?, ¿quién las impondrá? y ¿qué es lo que las hace legítimas?), sino también de la claridad con la que comuniquemos esos elementos, su credibilidad y la probabilidad de que realmente ocurra lo que anunciamos. Las mismas consideraciones valen para una oferta. El impacto de las consecuencias “beneficiosas” que decimos que habrán de ocurrir si la otra parte cumple con la acción requerida, depende de la respuesta al mismo conjunto de preguntas subsidiarias: ¿quién?, ¿cuándo?, ¿qué? y ¿por qué son legítimas esas consecuencias? Un buen punto de partida para evaluar el men

72 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

saje que deberíamos enviar en el futuro, es escribir el mensaje (presumiblemente ineficaz) que estamos enviando actualmente. El Cuadro 5 ofrece una lista amplia de elementos, no todos los cuales serán de importancia en todos los casos. Pero el hecho de que no se ha dicho nada sobre algunos puntos a menudo puede ser más importante que las cosas que si se han dicho. Con el bombardeo de Vietnam del Norte el gobierno de Estados Unidos estaba enviando un mensaje al gobierno de Hanoi. Los norvietnamitas habían estado transportando pertrechos por la ruta Ho Chi Minh con el propósito de abastecer a los guerrilleros antigubernamentales en el sur, el Vietcong. Estados Unidos inició una serie de bombardeos de las posiciones norvietnamitas a lo largo de la ruta y en otras zonas para inducir a los norvietnamitas a interrumpir esta operación de abastecimiento. Los norvietnamitas nunca tuvieron claro exac- tamente lo que tenían que hacer para que se detuvieran los bombardeos. Por supuesto sabían que si se rendían sin condiciones, liquidaban todo apoyo a las fuerzas antigubernamentales en el sur, retiraban todas sus fuerzas, cortaban los suministros, pedían disculpas y ofrecían pagar compensación por los daños infligidos, Estados Unidos casi con certeza detendría los bombardeos. Pero también sabían que todo esto era más de lo que la situación requería. Tanto más pensando que esto nunca fue comunicado en forma adecuada. Algunas de las cuestiones que hicieron que re- sultara totalmente ineficaz la política norteamericana de bombardeo para influir en las acciones del gobierno de Vietnam del Norte se hacen evidentes cuando

CONCENTRESE EN LA OPCION ..

73

5. Análisis del mensaje Elementos que pueden tener impacto

Elemento

Narrativa

Demanda Mensaje Destinatario Tono Parte o

Una manera de llamar la atención de alguien

actor Acción Tiempo Legitimación

en particular con un tono particular de pedido

o exigencia para que la misma u otra parte

concrete una adón deseada en un tiempo

determinado por una razón válida.

 

Si no se concreta al menos cierta acción

Amenaza Mínimo requerido

advertencia Umite de Uem

en un tiempo determinado

entonces algún actor

Actor

con mayor o menor certidumbre

Grado de probabilidad Consecuencias Tiempo

concretará una acción desfavorable

Legitimación

en un tiempo determinado

por una razón válida.

Oferta Mínimo requerido o

 

Limite de tiempo

Si se concreta al menos cierta acción en un

promesa

tiempo determinado entonces algún actor con

Actor

mayor o menor certidumbre concretará una

Grado de probabilidad Consecuencias Tiempo

cción favorable en un tiempo determinado por

Legitimación

una razón válida.

74 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

6. Comparación entre el mensaje que se quiere enviar con el mensaje efectivamente enviado

Caso: Bombardeo de Vietnam del Norte por Estados Unidos

Elemento del mensaje

Mensaje que se quiso enviar

 

Mensaje que Hanoi recibió

Exigencia Mensaje

"|Ey! Esas bombas les han hecho daño.

 

"Ey! Esas bombas les han hecho daño.

Destinatario

Gobierno de Vietnam del Norte, insistimos en que

débil e irrisorio gobierno de Vietnam del Norte.

Tono

Parte o actor

ustedes

Ustedes deben

Acción

deben

dejar

de

abastecer

y

dejar de apoyar a sus

alentar a los rebeldes en el sur

camaradas y colegas

Tiempo

inmediatamente

 

inmediatamente

Legitimación

porque Vietnam del Sur debe

porque nosotros lo decimos."

decidir su propio destino."

Amenaza

"Si no dejan de apoyar

 

“A menos que dejen de apoyar por completo al Vietcong

Mínimo requerido

a] Vietcong

 

limite de tiempo

ahora

en las próximas semanas

nosotros

nosotros

Actor

Consecuencias

probablemente

 

efectivamente

Grado de probabilidad

los bombardearemos

bombardearemos a su población civil

mañana

 

mañana mismo

Tiempo

para detener el

 

porque podemos hacerlo."

Legitimación

abastecimiento."

 

“Si detienen su apoyo al

dejaremos de bombardear

 

“Si dejan de apoyar al

Oferta

Vietcong

Vietcong

Mínimo requerido Limite de tiempo Actor

inmediatamente nosotros

inmediatamente nosotros consideraremos la posibilidad

Grado de probabilidad

y hablaremos con ustedes

de explicarles

Consecuencias

sobre

Tiempo

la situación muy pronto

en algún momento

Legitimación

para ayudar a establecer un gobierno en Vietnam del Sur."

cómo vamos a establecer un gobierno títere en el sur."

CONCENTRESE EN LA OPCION

...

75

uno contrasta el mensaje que Estados Unidos pensaba que estaba enviando con el mensaje tal como era interpretado en Hanoi, como lo muestra el Cuadro 6. La cuestión puramente mecánica de los tiempos de la respuesta deseada y las consecuencias de la amenaza fue suficiente para hacer improbable que dicha amenaza resultara efectiva. En un esfuerzo por ser razonable, Estados Unidos no exigió que se cortaran de golpe todos los suministros, sino más bien que se diera una reducción gradual. El resultado, sin embargo, fue un mensaje que en lo esencial era “Los bombardearemos nuevamente mañana a menos que reduzcan sus aprovisionamiento en las próximas semanas”. Como los norvietnamitas sabían que, independientemente de lo que hicieran, igualmente serían bombardeados al día siguiente, no había ningún gran incentivo para dejar de hacer lo que hacían. Después del fracaso del mensaje de los bombar- deos, el gobierno de Estados Unidos no ofreció a Vietnam del Norte términos específicos para un cese del fuego, en parte debido a la convicción de algunos funcionarios del gobierno de que probablemente no serían aceptados. Estados Unidos tuvo la sensación, basada en la respuesta de Vietnam del Norte al bombardeo de la ruta Ho Chi Minh, que había sido rechazado su intento de llegar a un acuerdo. Así continuó el círculo vicioso que reforzaba la hostilidad entre los adversarios. Entre las razones de la incapacidad de Estados Unidos para mandar un mensaje claro a Vietnam del Norte se cuentan las divisiones internas que existían entonces en “nuestro bando”, en particular entre el gobierno de Saigón, el departamento de Estado y el departamento de Defensa. Una vez que el presi

76 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

dente Johnson dejó de lado el objetivo de imponer fí- sicamente un resultado a Vietnam del Norte —en parte por temor a verse envuelto en una guerra convencional con China— el objetivo de la guerra de Vietnam pasó a ser el de influir a alguien para que tomara alguna decisión. Sin embargo no había ninguna decisión que Hanoi pudiera tomar que pusiera fin a la guerra, que le resultara más atractiva que seguir luchando. Las fuerzas armadas de Estados Unidos podían causar daños, pero veían al departamento de Estado como el responsable de definir los términos de un cese del fuego que pudiera ser aceptado por ambos bandos. El departamento de Estado pensaba que sería prematuro y crearía disenso en Saigón discutir tales términos: “Cuando ganemos la guerra, estaremos dispuestos a negociar los términos de la paz”. A la larga, como lo demuestra el resultado de la guerra, era más fácil que Estados Unidos comprendiera e hiciera aquello que Hanoi exigía claramente —irse a casa—, que para Hanoi entender y hacer lo que nosotros exigíamos, que era hacer lo necesario —sea lo que fuere— para que las cosas fueran como nosotros queríamos. Hubiera sido mejor que en Vietnam midiéramos las acciones del otro bando en relación a lo que en realidad, percibían, más que en relación al mensaje que creíamos que les estábamos enviando. Analizar un conflicto en términos tanto del mensaje que se envía como del que se recibe destaca dos aspectos clave en relación a poder ejercer influencia: uno es la necesidad de formular un mensaje efectivo; el segundo es la necesidad de transmitir el mensaje de modo que sea recibido correctamente. Cada uno de los aspectos es importante. Es improbable que un

CONCENTRESE EN LA OPCION

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mensaje sea eficaz si se lo formula mal o si no se lo recibe tal como se quiso enviar. Es altamente probable que haya malas interpre- taciones aun cuando las dos partes estén cara a cara en el mismo cuarto. Cuando las partes envueltas en un conflicto viven en países distintos, hablan idiomas distintos; cuando sus palabras y acciones son publicadas por los medios, transmitidas al mundo entero y sintetizadas en breves titulares, las po- sibilidades de que el mensaje recibido sea el mismo que aquel que se transmite se aproximan a cero. Las dificultades propias del proceso mecánico de la co- municación se ven exacerbadas por el problema de las percepciones particulares y la natural tendencia humana a hacer la peor interpretación posible de lo que hace o dice el adversario. Comunmente se percibe como una cosa sensata y conservadora “partir de la peor posibilidad”. Y cuando tratamos con alguien que vemos como un adversario, la peor interpretación a menudo es coherente con nuestra percepción particular. Sin embargo la política de hacer la peor interpretación de lo que dicen los demás hará que nos equivoquemos la mayoría de las veces y perdamos muchas oportunidades de llegar a un acuerdo. Por ejemplo, durante la crisis de los misiles de Cuba, el presidente Kennedy recibió una carta de Ni- kita Khrushchev el viernes 26 de octubre, de tono conciliador y el sábado 27 de octubre una de tono desafiante. Kennedy decidió ignorar la segunda y, al hacerlo, evitó hacer la peor interpretación de las intenciones de su adversario y, posiblemente, evitó que se precipitara la guerra nuclear. Es mejor hacer una hipótesis con la mayor precisión posible de lo

78 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

que el otro realmente intenta comunicarnos. Entonces podemos sopesar el riesgo tanto del error como del engaño.

Evalúe las opciones para el otro bando

Si bien el análisis del mensaje nos ayuda a evaluar lo que otros actores perciben realmente, muchas veces es insuficiente para explicar por qué éstos actúan del modo que lo hacen. Para abordar esta cuestión, preguntamos: ¿cuál es la principal decisión que los del otro bando consideran que tienen ante sí? Tomando en cuenta no sólo el mensaje que hemos estado enviando sino también todos los demás factores, ¿cómo se les presenta a ellos los pros y los contras de esa decisión? Para entender la pregunta a la que el otro bando ha estado respondiendo hasta ahora que no y para poder

presentarles más tarde una alternativa más persuasiva, nuevamente tenemos que analizar la situación tal como se les presenta hoy. Lo hacemos a partir de lo que sa- bemos y de lo que podemos adivinar.

¿Cuál es la persona con poder de decisión?

Nuestra primer tarea es identificar a la o las personas a las que nuestro mensaje ha buscado influir. Generalmente se trata de un líder del otro bando a quien hemos encuadrado como nuestro adversario; el “enemigo” o algún otro líder obvio en un conflicto. Éste puede ser o no a quien busquemos influir luego de un mayor análisis. Quizá pueda convenirnos trabajar sobre

otra persona. A los fines actuales, sin embargo, nos concentraremos en el individuo o en el pequeño grupo con poder de decisión que nuestra

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gente ha estado tratando de convencer hasta ahora. Por ejemplo, en la Guerra del Golfo de 1991, podríamos señalar a Saddam Hussein como esta clase de líder. ¿Cuál es la decisión? La segunda tarea es identificar la decisión que esa persona o grupo considera que se le reclama. Es común que se reclame más de una decisión específica y generalmente se formula cada una de ellas de varias maneras diferentes. Considérese la opción que enfrentó la primer ministro Margaret Thatcher en el momento de la crisis de las islas Malvinas. ¿Cuál fue su consideración acerca de la respuesta afirmativa que se le pedía? En distintos momentos puede haber entendido que se le pedía que abandonara la auto-determinación para los isleños de las Malvinas, que cediera ante la fuerza militar de invasión o que devolviera las islas a la soberanía argentina. Si queremos entender cómo una persona o un pequeño grupo ve sus opciones, tendremos que imaginar cómo responderían a la pregunta: “¿Qué le piden que haga?” Generalmente la persona que está siendo presionada —por ejemplo, la primer ministro Thatcher— describirá lo que se le pide en términos simples, si bien extremos, como “Me piden que entregue las islas”, “Quieren que nos rindamos”. Y cuando los oponentes tienden a ver las cuestiones en términos extremos, plantear una opción simple de este tipo puede ser la mejor manera de meterse en la mente de la o las personas con poder de decisión elegidas como blanco.

¿Cuáles son las consecuencias percibidas?

Habiendo identificado tanto a una persona con poder de decisión como la pregunta a la que ésta debe

80 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

dar respuesta, a continuación tratamos de evaluar las consecuencias que esta persona considera que resultarían de responder sí o no. ¿Cuáles serían los resultados previsibles de responder afirmativamente? ¿Cuáles serían los resultados previsibles en el caso contrario? También en este momento resulta útil organizar y escribir en un cuadro nuestra evaluación de cómo se ven las opciones, puestas en los términos de la parte sobre la que queremos influir. Si queremos entender cómo una persona o un pequeño grupo ve sus opciones, tendremos que imaginar cómo respondería a la pregunta: “¿Qué le piden que haga?” Generalmente la persona que está siendo presionada —por ejemplo, la primer ministro Thatcher— describirá lo que se le pide en términos simples, si bien extremos: “Me piden que entregue las islas”, “Quieren que nos rindamos”. Y cuando los oponentes tienden a ver las cuestiones en términos extremos, plantear una opción simple de este tipo puede ser la mejor manera de meterse en la mente de la o las personas con poder de decisión elegida(s) como blanco. ¿Cuáles son las consecuencias percibidas? Ha- biendo identificado tanto a una persona con poder de decisión como la pregunta a la que debe dar respuesta, a continuación tratamos de evaluar las consecuencias que esa persona considera que resultarían de responder sí o no. ¿Cuáles serían los resultados previsibles de decir que sí? ¿Cuáles serían los resultados previsibles de decir que no? También en este caso resulta útil organizar y escribir en un cuadro nuestra evaluación de la manera que son vistas las distintas opciones, puestas en los términos de la parte sobre la que queremos influir.

CONCENTRESE EN LA OPCION

...

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7. Opción actualmente percibida por alguien con poder de decisión

Ejemplo General

“¿Debo abandonar ahora la posición que hemos adoptado y hacer una concesión?"

Consecuencias si digo SI

Consecuencias si digo NO

Seré criticado.

+ Mantengo la popularidad.

Puedo perder poder. Nosotros retrocedemos.

+ Mantengo el poder.

— — Tendremos que pensar

en

las

+ Nos mantenemos firmes. + No hay ninguna decisión que tomar.

 

concesiones que podemos hacer.

+ Mantenemos nuestro poder de

— Cualquier

concesión

debilitará

 

negociación.

 

nuestra posición en la negociación.

+ Siempre podemos hacer concesiones

— Perdemos la oportunidad de conseguir algo mejor.

más adelante si es necesario. + Seguimos teniendo opciones abiertas.

PERO

+ Podemos aumentar las probabilidades de lograr un acuerdo.

PERO

+ Podemos dilatar un acuerdo.

Este ejemplo general incluso aporta una explicación poderosa de por qué se traba una situación.

El Cuadro 7 ilustra un modo de evaluar el estado de ánimo actual de alguien con poder de decisión. Describe cómo es en realidad esa situación actual y no como debería ser, y nos ayuda a responder a la pregunta: “¿Por qué las cosas están empantanadas ahora?” Este Cuadro de Opción Actualmente Percibida (OAP) busca explicar por qué la gente del otro bando, desde su perspectiva, está razonablemente rechazando lo que entienden que les pedimos que hagan. Por supuesto que es altamente improbable que la persona que enfrenta tal opción haya escrito

i

82 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

efectivamente un cuadro de este tipo. De todos modos, podemos comprender mejor las dificultades que tendremos para ejercer influencia si hacemos explícita nuestra evaluación de las consideraciones que son importantes para la persona que queremos que cambie de idea. Aunque estamos tratando de evaluar un estado de situación real, la redacción de este cuadro es más un acto creativo que mecánico. Utiliza nuestros análisis previos de las percepciones, posiciones, intereses, mensajes enviados y mensajes recibidos, de cada parte. Si un dirigente fuera a responder afirmativamente a lo que considera que se le pide ahora, ¿qué consecuencias futuras debería esperar? Para hacer un cuadro OAP, nuestra primera tarea es poner la opción en los términos de la persona con poder de decisión. Entonces generamos las con- secuencias posibles que podrían ser percibidas como importantes por la persona a punto de tomar una decisión. Redactamos estas consecuencias en frases simples y claras y elegimos alrededor de media docena de las más importantes para cada alternativa, ordenándolas aproximadamente según su importancia. Una manera de generar consecuencias que posiblemente tengan importancia para la persona con poder de decisión es hacer una lista corta de consideraciones — como las que aparecen en el Cuadro 8—, definidas desde el punto de vista de la persona con poder de decisión y que podrían ser pertinentes para cualquier dirigente al que se le pidiera que tomara una decisión importante. Abordando de este modo el problema, podríamos, por ejemplo, poner de relieve cómo pudo haber percibido sus opciones el presidente iraquí Saddam

CONCENTRESE EN LA OPCION

...

83

  • 8. Consecuencias que es probable que sean

importantes para alguien con poder de decisión

Para mt, personalmente

¿Perderé poder? ¿Seré criticado? ¿Podré explicar y justificar fácilmente la decisión? ¿Cómo afectará mi reputación en la prensa y el público?

Para mis colegas y partidarios

¿Me apoyarán? ¿Les gustará la decisión? ¿Les ocasionará problemas?

Para la comunidad local en general

¿Será aprobada la decisión? ¿Será buena para la comunidad?

Internaclonalmente

¿Cuáles serán las consecuencias militares o estratégicas? ¿Nuestros

aliados y amigos apoyarán la decisión? ¿Habrá amplio apoyo político internacional?

Como cuestión politica

¿La decisión es coherente con lo que hemos estado diciendo? ¿Es lo correcto?

¿Sentará un buen o un mal precedente?

¿Otras opciones?

¿La oportunidad existirá por un tiempo limitado? ¿Qué perdemos si esperamos? ¿Podemos tomar la decisión y dejar abiertas otras opciones?

Esta lista de preguntas está, pensada para ayudamos a identificar las consecuencias que pueden ser importantes para alguien a quien tratamos de influir.

84 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

Hussein a comienzos de febrero de 1991, en relación al retiro de sus tropas de Kuwait. Dada la opción que pensó que enfrentaba, tal como aparece en el Cuadro 9, no es difícil entender por qué dijo que no. Dado que las decisiones importantes son el re- sultado de la búsqueda de un equilibrio, el responsable de tomar una decisión generalmente está sopesando los pros y los contras para decidir determinada cosa. Hasta ahora han dado por resultado un no. Al construir un Cuadro OAP, también debemos incluir en la lista algunas de las razones que puede tener quien toma las decisiones para decir que sí, quizás al final de una larga lista de razones para decir que no. Es posible que la parte contraria haya considerado al menos algunas razones para acordar, pero las ha rechazado. Cuando creamos el Cuadro de Elección Percibida Actual de Sad- dam Hussein en febrero de 1991, en medio de la crisis de la Guerra del Golfo, nos apoyamos en nuestra propia investigación y en materiales disponibles que eran del dominio público, tal como información publicada en The New York Times. Aparentemente nos habíamos aproximado razonablemente en nuestra evaluación de las opciones de Hussein, tal como él mismo las percibía. Cuando se reunió con Yevgeni Primakov, el director del Instituto Soviético para la Economía Mundial y las Relaciones Internacionales a fines de octubre de 1990, ambos debatieron la posible retirada de fuerzas iraquíes de Kuwait. Primakov relató lo problemática que le parecía esta posibilidad a Saddam Hussein.

Saddam le preguntó, “¿Cómo puedo anunciar el retiro de las tropas si no estoy informado de

CONCENTRESE EN LA OPCION

...

85

9. Opción Actualmente Percibida Caso: Saddam Hussein, comienzos de febrero de 1991 “¿Debo decir ahora que
9. Opción Actualmente Percibida
Caso: Saddam Hussein, comienzos de febrero de 1991
“¿Debo decir ahora que me retiraré de Kuwait?"
Consecuencias si digo que SI Consecuencias si digo que NO
-
Puede continuar el bombar- + Me mantengo firme frente a deo.
Estados Unidos.
+ Mantengo abiertas mis opcio-
-
Puede continuar el bloqueo.
nes para lograr mejores térmi
nos de la ONU.
+ Puedo combatir indeíinida-
-
Cedo ante un ultimátum esta-
mente con la esperanza de que
dounidense. Estados Unidos se desgaste
primero.
+ Siempre puedo buscar un
-
Israel aún puede atacar como acuerdo más adelante,
respuesta por los misiles Scud.
+ Me muestro fuerte.
-
Me muestro débil.
+ Soy un héroe para muchos
-
Pierdo credibilidad en el mun- árabes, do árabe.
+ Puedo continuar desafiando la
-
Estados Unidos hará mayores voluntad occidental provocan- demandas,
tales como que do más vertidos de petróleo e
compensemos a Kuwait y a los incendiando el golfo, rehenes, que
desarmemos a
las fuerzas armadas iraquíes,
que cambiemos el régimen, que
aceptemos juicios por crímenes
de guerra.
+ Morir como un mártir es mejor
-
Pueden colgarme como crimi- que morir como un criminal de
nal de guerra. guerra.
PERO
-
La
guerra y
el bloqueo conti-
nuarán.
Este cuadro, publicado en el Boston Globe del 8 de febrero de 1991, tenía por
intención sugerir por qué, desde el punto de vista de Saddam Hussein, éste estaba
actuando razonablemente incluso cuando la operación Tormenta del Desierto ya
había comenzado. La herramienta no hace juicios de valor. Simplemente nos exige
evaluar el estado mental de alguien a quien buscamos influir.

86 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

mo se resolverá el retiro de las fuerzas de Esta- dos Unidos de Arabia Saudita? ¿Se levantarán las sanciones de la ONU contra Irak o seguirán vigentes? ¿Cómo se garantizará a mi país una salida al mar? ¿Habría algún tipo de vínculo entre una retirada iraquí y una solución al problema palestino?” Dijo que si no tenía la respuesta a estas preguntas no podía retroceder de su posición. “Para mí, eso sería suicida” 1

Saddam Hussein aún no tenía respuestas para esas preguntas en febrero de 1991, cuando las tropas de la ONU ya estaban atacando. Y sin esas respuestas, incluso la guerra contra fuerzas superiores (con él mismo al mando) le parecía mejor que cometer un suicidio político.

Acertar en la opción específica que enfrenta un individuo, si bien ayuda a clarificar nuestras ideas, oculta las diferencias de opinión que puede haber dentro de un gobierno y la compleja interacción que se da dentro de una burocracia. A veces ayuda un proceso de dos pasos, en el que primero hacemos la lista de las consecuencias para el individuo en el caso de sugerir a su propio bando que se siga cierto curso de acción y, a continuación, hacer la relación de las consecuencias para el gobierno o el grupo con poder de decisión. El presidente Hussein puede considerar que son “personales” algunas de las consecuencias que incluimos en el Cuadro 9 (“Aparezco débil”), y que de otras se podría pensar que afec-

1 Michael R. Beschloss y Strobe Talbott, At the highest Levels: The Inside Story of the End oj the Coid War. Little, Brown, 1993, p. 279.

88 MAS ALLA DE MAQULAVELO

persona podría acordar. Construir un cuadro BOF para un individuo con poder de decisión es un paso útil para convertir un problema en una solución. Crear una opción futura que sea más aceptable para el individuo en cuestión a menudo será más fácil que tratar de alterar las consecuencias de la opción actual; más fácil que cambiar la zanahoria o el garrote. Quizás eso exija cambiar la opinión del público, las percepciones de colegas o votantes, o alguna norma internacional vigente. Tenemos que delinear los parámetros de una nueva opción. Una opción en la que las consecuencias netas de responder afirmativamente resulten más favorables que las que deriven de decir que no. En vez de una escalada de amenazas o de hacer nuevas ofertas, buscamos cambiar el contenido de la pregunta, el procedimiento por el que se la presenta, o ambas cosas a la vez. Tal como sucede en un subibaja, la manera más fácil de cambiar el equilibrio no es agregar peso en un lado u otro, sino más bien cambiar el punto de aplicación de los pesos que ya están enjuego. Cuando realizamos el cuadro de Opción Actual- mente Percibida, empezamos por la pregunta a la que se sentía enfrentado probablemente el individuo con poder de decisión y después evaluamos las consecuencias que éste podía prever como resultado de su decisión. Ahora, cuando redactamos nuestro cuadro de Objetivo para la Opción Futura, miramos hacia los próximos días, semanas o meses y definimos las consecuencias favorables que queremos que ese individuo pueda prever como resultado de una nueva opción. Cuando hemos definido el tipo de consecuencias que queremos que surjan de la nueva opción, podemos volver atrás para formular una opción

CONCENTRESE EN LA OPCION

...

89

  • 10. Objetivo para la Opción Futura

de un individuo con poder de decisión

Ejemplo General

“¿Debo aceptar ahora el plan X?”

+ Personalmente quedó en situa segura.

+

Puedo

justificar

fácilmente

mi

decisión ante mis representados.

+ No seré visto como que cedo.

Consecuencias si digo que NO

  • - Habrá algunas críticas contra mí.

  • - No se eliminará el problema.

  • - Probablemente incluso empeore.

  • - Perderé una oportunidad que no durará para siempre.

+

La

acción es razonablemente

coherente con nuestros principios y

nuestras declaraciones pasadas.

+ No sentará un mal precedente.

+

Tomando

en cuestiones, es un paso constructivo

cuenta

todas

las

para manejar este problema.

 

+

Seguiremos

teniendo

abiertas

muchas

de

nuestras

opciones

futuras.

PERO

 

Algunos de los “duros" entre los míos me criticarán.

PERO

+ Algunos “duros” entre los mios sin duda me apoyarán.

90 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

que pueda producir esas consecuencias. Lo que no sabemos aún es cuál será la nueva pregunta. Encontrar esa pregunta será un ejercicio como resolver la incógnita en una ecuación. Es decir, generar una propuesta que pensamos que producirá el tipo de consecuencias que ahora consideramos necesarias para que nuestro blanco, el individuo con poder de decisión, diga que sí. La propuesta hipotética que formularemos puede ser llamada Plan X, para enfatizar que sus componentes aún no han sido elaborados. Pero la otra parte debe pensar que aceptarlo traerá consecuencias más favorables que rechazarlo. El Cuadro 10 presenta el formato para un análisis de este tipo. Para que un Plan X sea adoptado, todas las parte significativas tendrán que considerarlo deseable. Tendremos que redactar un cuadro BOF para cada participante, para nuestro bando tanto como para el contrario. Cada cuadro BOF incluye consecuencias que sería realista esperar que ese bando prevea si responde que sí, o que no, a la pregunta “¿Acepto ahora el Plan X?”

Los cuadros 11 a 14 examinan el conflicto en curso entre los greco y turcochipriotas, en relación a la soberanía de la isla de Chipre. Los primeros dos muestran las opciones actualmente percibidas para el presidente de Chipre y el lider de la autoprocla- mada República Turca del Norte de Chipre. Los cuadros 13 y 14 muestran objetivos para la opción futura como podrían aparecer en el futuro si cada bando fuera a responder afirmativamente a la pregunta “¿Acordamos ahora con el Plan X para la isla de Chipre?” ¡Si los dos primeros cuadros reflejan acertada-

CONCENTRESE EN LA OPCION

...

91

11. Opción Actualmente Percibida

Caso: Presidente Clerides de Chipre, junio de 1993

"¿Debo aceptar fin modificaciones la reciente propuesta de la ONU?"

Consecuencias si digo SI

-

Puedo

aparecer

cediendo

a

las

demandas turcas sin lograr suficientes concesiones de su parte.

Consecuencias si digo NO

+

Los refugiados y conservadores estarán de acuerdo; se mantiene la estabilidad política grecochipriota.

  • - + Mantengo el control del gobierno, sin

Perderé poder político.

 

Nosotros,

los

chipriotas

 

tendremos que compartir nuestro

éxito económico con los chipriotas

turcos

y

ayudarlos

a

avanzar

económicamente; el avance

económico

general

se

hará

más

lento.

  • - griegos

un reordenamiento administrativo

para incorporar chipriotas turcos.

+ No socavo el éxito económico que los

chipriotas

griegos

han

logrado

desde 1974.

+ Mantengo la presión económica

e

  • - El acuerdo alentará la oposición (posiblemente violenta) de los derechistas que siguen apoyando la unificación de la isla con Grecia.

  • - Puedo estar

facilitando

 

un

trampolín

para

una

eventual

dominación

turca

de

la

isla

si

las

tropas turcas no se retiran.

 

internacional sobre los chipriotas

turcos y los propios turcos.

+ Mantengo abierta la posibilidad de una solución que incorpora un

gobierno federal más centralizado y

poderoso.

+ Enfrento la presión turca, negándome a aceptar hechos consumados.

+

Escapo a

la

formalizacion de una

partición de hecho de Chipre en los términos que quiere Turquía.

-I- Siempre me queda la posibilidad de aceptar más adelante.

PERO

  • - Esto le desagradará a la ONU.

PERO

+ Se logra la unificación de la isla.

92 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

12. Opción Actualmente Percibida

Caso: Lider turcochlpriota Rauf Dcnktash, junio de 1993 “¿Debo

aceptar sin modificaciones la reciente propuesta de la ONU?“

Consecuencias si digo SI

Consecuencias si digo NO

-

Nos arriesgamos a una dominación política, económica y cultural, así

+ Mantenemos la autonomía y no nos dominan los chipriotas griegos.

como a ataques violentos de los chipriotas griegos que defienden la unificación con Grecia.

+ No hay posibilidad de unificación con Grecia.

Pierdo apoyo de mi base social. + Perdemos el control de nuestros

 

Las tropas turcas mantienen su presión sobre los chipriotas griegos.

asuntos a cambio de un futuro sin

Hay

poca

violencia

ya

que

las

definición.

+

comunidades

se

mantienen

se-

Perderé

mi

propio poder

político

paradas y

las

fuerzas

de

paz

cuando

se

instaure

un

gobierno

mantienen el alto al fuego.

 

federal.

 

+

Siempre

puedo

aceptar

más

Perdemos

la

protección

 

de

las

adelante.

 

tropas turcas,

lo

que

nos deja

 

vulnerables ante un ataque si algo

sale mal.

 

Los chipriotas turcos que fueron

 

desalojados

en

1974,

o

antes,

pierden

 

una

vez

más

sus

propiedades.

 

Turquía

puede

 

no

aceptar

la

retirada de sus tropas, puede

 

debilitar nuestra credibilidad y peijudicar nuestras posibilidades de lograr una solución duradera.

PERO

PERO

+ Se logra la unidad de la isla.

 

-

Tenemos que depender de Turquía

+ Termina el boicot económico.

 

para nuestra economía.

 

-

Continúa el boicot económico y la

+

Se

reduce

la

dominación

de

falta

de

reconocimiento

in-

Turquía

en

los

asuntos

 

de

los

ternacional.

 

chipriotas turcos.

 

CONCENTRESE EN LA OPCION

...

93

13. Objetivo para la Opción Futura

Caso: Presidente Clerides de Chipre “¿Acepto

ahora el Plan X?"

Consecuencias si digo SI

+ Mantengo mi poder e influencia.

+ Tenemos un cronograma realista para la retirada de las tropas turcas.

+ Tenemos adecuado acceso al norte de la isla.

+

Rompemos

la

situación

de

es-

tancamiento y evitamos que haya

más violencia.

 

+

La

isla estará

unificada

bajo

un

gobierno central.

 

+ No hay una minoría de ciudadanos que pueda congelar el proceso legislativo (tal como se dio en 1960).

+ Continúa el crecimiento económico.

+

Tenemos buena prensa y apoyo internacional, lo que significará más ayuda y comercio.

+ Adopto una solución chipriota local y no una impuesta desde afuera.

  • - El acuerdo nos dejará en mejor situación de la que estamos hoy.

Consecuencias si digo NO

— Puedo perder poder.

  • - situación de

Se

mantiene la

es-

tancamiento.

  • - da

No

se

respuesta

a

intereses

importantes.

  • - Perdemos

la

posibilidad de

aprovechar una oportunidad que no

se mantendrá indefinidamente.

PERO

  • - Los “duros” de nuestro lado es-

PERO

+ Los “duros” de nuestro lado están

descontentos y pueden tán satisfechos, causar problemas.

94 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

14. Objetivo para la Opción Futura

Caso: Lider turcochipriota Rauf Denktash

“¿Acepto ahora el Plan X?”

Consecuencias si digo SI

+ Podremos coexistir pacíficamente con los grecochipriotas y aun mantener un poder legislativo y derechos civiles para nuestra comunidad.

+ Mantengo poder e influencia.

+ La isla queda unilicada y regiones relativamente autónomas quedan vinculadas por un gobierno federal.

+

Terminamos

con estancamiento y evitamos que haya

la situación de

más violencia.

+

Termina

nuestra

dependencia

económica de Turquía.

+ Se termina nuestro estancamiento económico.

+

Tenemos

buena

prensa

y

apoyo

internacional, lo quesignifi- cará obtener más ayuda y comercio.

+ Adopto un acuerdo chipriota local y no impuesto desde afuera.

+ Demostramos que queremos la paz y

que

somos

de

fiar

en

las

negociaciones.

 

+ Estaremos en mejor situación que la actual.

Consecuencias si digo NO

  • - Cuestiones importantes siguen aún sin respuesta.

  • - vuelva

Quizás

no

 

a

tener

una

oportunidad

como

ésta:

puedo

perder poder.

  • - mantiene la

Se

situación de es-

tancamiento.

  • - Continuamos bregando por la

“República Turca

 

del

Norte

de

Chipre",

que

no

es

una

opción

viable a largo plazo.

 

PERO

  • - Los “duros" están descontentos.

PERO

+ Los “duros" están contentos.

CONCENTRESE EN LA OPCION

...

95

mente cómo ven los dos líderes sus respectivas op- ciones, entonces es fácil de entender por qué han dicho que no hasta ahora! Si fuéramos a diseñar un Plan X al que podrían decir que sí en algún momento futuro, ¿qué intereses debería satisfacer? Recuérdese que los términos de cualquier Plan X tendrán que ser los mismos para ambas partes. Manejar efectivamente un conflicto significa ser persuasivo con los actores del otro bando y también con los del nuestro. Ser persuasivo requiere que pensemos claramente sobre cómo cambiar la manera en que la gente ve su opción. Al hacerlo, no queremos tomar ningún aspecto de esa opción como fijo e inmutable, ya sea que se trate de la gente con poder de decisión, de la decisión propuesta, de los elementos que influyen en su opción o de las percepciones que puedan producirse al sopesar esos elementos. Potencialmente todos esos aspectos están sujetos a cambio. Al elaborar un nuevo plan de acción para nosotros nos beneficiamos grandemente por haber planteado la opción actualmente percibida por los otros e importantes parámetros de una futura opción preferida. A menudo se nos pregunta: pero, ¿qué pasa si el otro bando es loco? Es muy bonito tener un análisis lógico pero, ¿de qué sirve si el otro bando no atiende a razones? Un presidente norteamericano descalificó a Muammar al Kadaffi llamándolo el “Pato Kadaffi”; otro describió el razonamiento de Saddam Hussein como “algo salido de Disneylandia”. Se dijo que los militantes serbios que continuaban la lucha en Bosnia estaban más allá de la razón, guiados por la ira y el deseo de venganza. Puede ser. Los epítetos alientan la percepción de que el otro bando es estúpido, irra-

96 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

15. Opción Actualmente Percibida

Caso: Paramilitar serbio, julio de 1993

“¿Dejo de pelear ahora en repuesta al cese del fuego propuesto por la ONU?"

Consecuencias si digo SI

-

Abandono

la

causa

de

la

gran

Serbia por la que muchos dieron la vida.

  • - No ganaremos más territorio.

  • - Tendremos que ceder parte del territorio conquistado en la guerra.

  • - Muchos musulmanes pueden volver nuevamente a nuestros pueblos y ciudades.

  • - Permitimos que extranjeros, que no saben lo que es combatir, nos digan qué hacer en nuestro propio pais.

-

La

ONU

puede

arrestarme

y

juzgarme como criminal de guerra.

Consecuencias si digo NO

+ Me mantengo fiel a la causa serbia.

+

Aún

podemos

conquistar

más

territorio.

+ Probablemente podamos mantener en

nuestro

poder

el territorio

conquistado.

+ Tenemos grandes probabilidades de mantener étnicamente limpio el territorio que hemos conquistado en

 

dura lucha.

+

Adherimos

al

principio

inter-

nacionalmente

reconocido

de

la

autodeterminación.

 

+ No hay grandes probabilidades de juicios por crímenes de guerra (para eso. antes tendrán que agarrarme).

+

Mantenemos

abiertas

nuestras

opciones. Siempre podemos dejar de pelear más adelante.

PERO

  • - Se acaba la terrible guerra.

PERO

+ Continúa la terrible guerra.

CONCENTRESE EN LA OPCION

...

97

cional o malvado. Si bien la mala voluntad (en cualquier bando) es a menudo una explicación plausible, la estupidez o la locura raramente son los causas de un conflicto. Cuando observamos las decisiones tomadas por Kadaffi, Saddam Hussein y los militantes serbios, puede ser que no nos guste lo que vemos; podemos no compartir sus valores o prioridades. Pero decir que su conducta es irracional da excusas demasiado fáciles a nuestro propio comportamiento. Cuando estudiamos más cuidadosamente un comportamiento que nos parece irracional o impulsado sólo por emociones, a menudo descubrimos buenas razones para hacer lo que otros hacen. Por ejemplo, si analizamos la opción ante la que puede haber pensado que se encontraba un paramilitar serbio en julio de 1993, ¿cuáles habrían sido las consecuencias percibidas de ceder a la demanda de la ONU de un cese del fuego? ¿Cómo hubiera visto esa opción? Si las informaciones de los diarios son correctas, puede haberla visto como se indica en el cuadro 15. Las Naciones Unidas votaron las sanciones eco- nómicas contra Irak como un modo de presionar a Saddam Hussein para que se retirara de Kuwait. Es- tados Unidos entonces dijo que mantendría el bloqueo petrolero, se retirara o no Saddam Hussein de Kuwait. El dolor no es una presión a menos que haya una manera de evitar el dolor. Las sanciones económicas no tienen más impacto político que una sequía, a menos que haya una decisión que pueda evitarlas. Al anunciar que se mantendría el bloqueo aunque Irak retirara todas sus fuerzas de Kuwait, Estados Unidos efectivamente eliminó todo incentivo que las sanciones económicas de la ONU hubiesen podido dar a Irak para retirarse de Kuwait. Amena-

98 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

zar a los serbios con juicios por crímenes de guerra aunque dejaran de luchar y aceptaran el control de la ONU de un cese del fuego, más allá del mensaje moral que eso pueda entrañar, por cierto que redujo cualquier incentivo que un serbio podía tener para aceptar un cese del fuego. El hecho de que pensemos que estamos actuando de un modo razonable no significa que otros no están siendo razonables. En la mayoría de los conflictos internacionales, si no en todos, los líderes de cada bando dicen razonablemente que no a lo que entienden que el otro exige. La clave para escapar a este dilema es centrar la atención primero en la opción del otro bando —no en las nuestras— y ver lo que podemos hacer para cambiarla. Elaborar un cuadro de Opción Actualmente Percibida —incluso si es sólo una buena hipótesis— a menudo puede revelar por qué alguien con poder de decisión aparentemente errático elige un curso de acción particular. Estudiar la opción que enfrenta el otro bando y suponer que actuará en forma racional, aumenta sustancialmente las probabilidades de que nosotros lo hagamos.

CAPITULO 4

Genere nuevas ideas

Hay un cuento folklórico italiano acerca de tres picapedreros que estaban trabajando al sol. Cuando alguien preguntó a uno de ellos qué estaba haciendo, respondió: “Estoy picando estas piedras para dejarlas del tamaño necesario”. Otro contestó: “Me estoy ganando el jornal”. A la misma pregunta el tercero contestó:

“Estoy construyendo una catedral”. Es lo más fácil del mundo quedarse encerrado en una percepción estrecha de un problema. Tendemos a quedar enredados en las minucias del manejo de una crisis de tal modo que perdemos de vista nuestro objetivo. Tomar distancia para mirar el cuadro general es a menudo la mejor manera de discernir dónde conviene dirigir nuestros esfuerzos en la resolución de una disputa. Pero decirle a alguien que deje de pensar como lo viene haciendo, es como decirle a un niño que no piense en elefantes. Reen- cuadrar un problema requiere tanto un objetivo claro como una acción para avanzar hacia ese objetivo. Salir de un marco existente y clarificar tanto el objetivo como la acción propuesta requerirá ideas nuevas. Este capítulo sugiere una manera de producir tales ideas.

100 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

Piense sistemáticamente

El tiempo, incluyendo aquel destinado a la pre- paración, es precioso, especialmente en medio de una crisis internacional. Debemos usar eficientemente nuestro tiempo para examinar las barreras potenciales en la resolución del conflicto, discernir cuáles pueden estar impidiendo avanzar y cuáles podemos prever, eludir o superar. Nuestro objetivo es diseñar un plan de acción, un cronograma paso a paso; de pasos pequeños, discretos, para abordar un problema. Sin embargo, a menudo, empezaremos con ideas de distinto nivel de abstracción acerca de lo que son en realidad problemas diferentes. ¿Cómo podemos ordenar estas ideas? La herramienta que describimos en los siguientes parágrafos —un análisis de Cuatro Cuadrantes para la Resolución de Problemas— ha re- sultado ser una ayuda poderosa y básica para clarificar las ideas en todo tipo de situaciones de conflicto. Ayuda a entender en qué se está de acuerdo o en desacuerdo, a multiplicar las buenas ideas y a pensar si un objetivo tiene sentido. A menudo usamos esta herramienta para estructurar el proceso de intercambio de ideas, para ayudarnos a descubrir dónde nos hemos empantanado y por qué, o para analizar un acierto con la esperanza de poder repetirlo. El proceso de pensamiento analítico utilizado en el manejo de un problema puede ser ordenado en las cuatro categorías que aparecen en el Cuadro 16; ¿Qué está mal? (Cuadrante I), Diagnóstico general (Cuadrante II), Abordajes generales (Cuadrante III) e Ideas para la acción (Cuadrante IV). Los profesionales muy ocupados, que a menudo sienten que no

GENERE NUEVAS IDEAS 101

16. Un análisis de Cuatro Cuadrantes para resolver problemas

Cuadrante I

Cuadrante n

Cuadrante ni

Cuadrante IV

¿Qué está mal?

Diagnóstico

Enfoques

Ideas para la

general

generales

acción

Percepciones de:

Razones

Estrategias

Ideas sobre

posibles por las

posibles para

quién podría

• síntomas

que no se ha

superar el

hacer qué cosa

desagradables

resuelto el

diagnóstico que

mañana para

problema o

se ha

poner en

• una situación deseada;

eliminado el conflicto.

identificado.

práctica una salida general.

y la brecha entre ambos

Causas posibles (en relación a las cuales alguien podría hacer algo) de la brecha en el Cuadrante I.

pueden darse el lujo de pararse a analizar, tienden a saltar del problema a la respuesta (del Cuadrante I al IV), sin contar con una teoría sólida de por qué hacen lo que hacen. Los académicos, por el contrario, a menudo teorizan sobre el porqué de la aparición de ciertos problemas (Cuadrante II) y aquello que en general se podría hacer al respecto (Cuadrante III). De cara a diseñar un plan de acción para un conflicto específico, queremos combinar el enfoque de un profesional muy ocupado, que tiene poco tiempo para la teoría, con el de un académico, que puede tener un interés limitado en un resultado práctico.

102 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

El análisis de Cuatro Cuadrantes ayuda a la re- solución de problemas en forma sistemática y a la vez creativa. Participamos en una sesión creativa de este tipo en febrero de 1993, concentrando nuestras energías en el proceso de negociaciones sobre temas constitucionales que entonces se desarrollaba en Sudáfrica. Las partes habían estado buscando acuerdos de principios, que pudieran ser aceptadas por sus respectivos partidarios, para abordar luego la letra pequeña y la implementación de esos acuerdos. En aquel momento había gran insatisfacción en relación a los avances en la mesa de negociación. Utilizando un análisis de Cuatro Cuadrantes para la resolución del problema y las estrategias que se habían probado hasta entonces (tal como se las describe en el cuadro 17), concluimos que si bien el proceso de tratar de ponerse de acuerdo en los grandes temas y luego atender a los detalles es conocido y útil en muchas circunstancias, en este caso dificultaba las cosas. A partir de esta constatación, propusimos que en forma paralela a las negociaciones oficiales, las partes se pusieran a trabajar en la redacción de un texto no oficial del documento definitivo, que tarde o temprano tendrían que tener si es que se iba a alcanzar e implementar un acuerdo. Un análisis de Cuatro Cuadrantes es suficiente- mente simple como para ser aceptado rápidamente por diversos miembros de un grupo y suficientemente básico como para poder ser aplicado en casi cualquier situación. También es útil para multiplicar buenas ideas permitiendo que los participantes salten de un cuadrante a otro. Si aparece una idea prometedora (en el Cuadrante IV), ¿cuál es el enfoque general (Cuadrante III) del que esa idea es un ejem-

GENERE NUEVAS IDEAS 103

17. Un análisis de Cuatro Cuadrantes

Caso: Negociación de una nueva Constitución en de 1993

Problema

Se requiere tomar muchas decisiones.

Riesgo de retraso.

Violencia en

aumento.

Los líderes

políticos pierden

el control.

Necesidad de

acción urgente.

Diagnóstico

El proceso de acordar principios primero y luego la im pl ementación, causa importantes demoras. Ese proceso es útil cuando:

• intervienen

pocos actores,

• la base social es reducida.

• hay mucha confianza

• y las partes han trabajado en forma cooperativa la una con la otra antes.

Enfoque

Se necesita un proceso que reduzca las demoras y sirva cuando:

• intervienen

muchos actores,

• la base social es numerosa,

• hay poca confianza

• y las partes se ven como adversarios.

Plan de Acción

Estimular un proceso paralelo: el gobierno y el CNA, sin compromisos, empiezan a redactar el texto de un documento amplio, operativo, que pueda ser aprobado cuando se requiera.

El análisis sugería que el procedimiento que se estaba utilizando (quefunciona en algunas situaciones) debía ser complementado con un procedimiento adversarios.

104 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

pío? ¿Se nos ocurren otras maneras específicas de implementar ese enfoque general? ¿Si un enfoque general parece sólido, cuál es el diagnóstico (Cuadrante II) al que resulta una respuesta apropiada? ¿Se nos ocurren otras maneras de responder a ese diagnóstico? Y así sucesivamente.

Obstáculos que aparecen en el diagnóstico

Usando este análisis de Cuatro Cuadrantes, po- demos empezar a tratar de destrabar negociaciones identificando los síntomas del problema, preguntando:

“¿Qué es lo que está mal?”. Un síntoma común son las malas decisiones tomadas con información incompleta bajo una intensa presión por los plazos. Otro síntoma puede ser las reuniones pesadas, en las que se malgasta el tiempo y el talento de la gente no se aprovecha. ¿Cuáles son las causas de estas dificultades en las negociaciones? Hay tres explicaciones principales. No analizamos. Cuando los médicos reciben a un paciente en la consulta, utilizan un modo sistemático de diagnosticar la enfermedad de base, es decir, buscan la causa del síntoma. Antes de prescribir medicación, controlan la temperatura, la presión sanguínea, el pulso y la respiración, anotan cuidadosamente en la historia clínica las enfermedades que ha tenido el paciente y escuchan de qué se queja. La mayoría de las personas que manejan conflictos, por el contrario, no tienen ninguna manera organizada de diagnosticar una situación antes de tomar una decisión acerca de qué hacer. No tenemos una lista de items de diagnóstico que nos

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ayude a asegurarnos —estemos o no presionados por el tiempo— de que hemos reunido la información pertinente necesaria para tomar buenas decisiones. Trabajando solos, usamos un único “mapa” del mundo. Un mapa nos ayuda a entender el mundo simplificándolo. Un mapa útil de Boston, por ejemplo, elimina curvas y distorsiona las distancias, al mismo tiempo que destaca la información sobre estaciones de trenes y puntos de transferencia entre líneas para pasajeros que necesitan ir de un lugar a otro. Ciertamente, ese mapa es groseramente impreciso; sería un mapa peligroso para alguien que estuviera haciendo excavaciones en las calles o proyectando una nueva extensión de una línea de trenes subterráneos. Para entender un sistema complejo, tal como una ciudad,

necesitaríamos consultar un conjunto de distintos mapas e integrar la información de cada uno de ellos. Un conflicto significativo es como una ciudad, en cuanto a su complejidad, y la multiplicidad de sus facetas hace que un único punto de vista nunca nos dará el cuadro completo. Sin embargo, cuando trabajamos solos en un problema, a menudo vemos exclusivamente a través de la lente de nuestras per- cepciones particulares. No exploramos otros puntos de vista que lo iluminen desde otra perspectiva.

Trabajando en grupo, estamos maniatados por

los supuestos del grupo. Al trabajar con otras personas nuestro pensamiento se ve constreñido por las formas convencionales de actuar. Por ejemplo, en los círculos diplomáticos a menudo se presentan protestas no porque sirvan de algo sino porque protestar es “lo que se hace”. Cualquier opción inventa-

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da libremente puede ser tomada al vuelo por nuestros adversarios como una oferta oficial o tratada por nuestros críticos domésticos como una concesión. Las personas en la cima de una organización a menudo ven como su principal interés hacer prevalecer sus puntos de vistas. Los burócratas de bajo nivel generalmente reciben mal las ideas nuevas. Los participantes en una reunión a menudo operan utilizando supuestos no explicitados tales como:

"Una idea que sugiero es una propuesta que re- comiendo.” “Mi objetivo es generar una idea que le va a gustar a los demás.” “Estamos buscando algo en lo que acordemos todos.” "Se ligará mi nombre a cualquier idea que pre- sente.” "Se me juzgará por el mérito de mis ideas.” “Las malas ideas desprestigian a quien las su- giere.” “Señalar las fallas de una idea es una actividad valiosa.”

Estos supuestos producen una pesada autocen- sura. Incluso cuando no existen estas barreras que impiden compartir ideas nuevas, la mayoría de las personas no están entrenadas en el arte de generarlas. La imaginación creadora de un típico niño de cuatro años es aplastada más que alentada por los años de educación formal y la socialización. Necesitamos encontrar maneras de romper estas barreras sin convertir cada reunión en un vale todo.

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Busque nuevos enfoques de análisis

Si nuestro objetivo es desarrollar enfoques gene- rales para el manejo de los síntomas debilitantes de un conflicto, una prueba apropiada de nuestra herramienta de diagnóstico no es si proporciona un diagnóstico científicamente exacto, sino si aporta suficiente información útil como para que un profesional prescriba una terapia. Se puede separar a todas las serpientes en dos grupos: las que miden más de un metro y las que miden menos. Esas categorías son precisas, pero inútiles. También se puede separar las serpientes en otros dos grupos: las venenosas y las no venenosas. Esa distinción resulta menos precisa científicamente (algunas serpientes son poco venenosas, otras cambian con la edad), pero mucho más útil para quienes quieren tratan con serpientes. Las herramientas de diagnóstico que sugerimos a continuación dividen al mundo en categorías que no siempre son teóricamente estrictas, pero siempre nos han resultado útiles. Los negociadores, al igual que los médicos, ne- cesitan una lista de ítems de diagnóstico. Esta lista puede ayudar a abordar un problema y descubrir los defectos de un análisis. Esta lista no nos dice cuáles deberían ser las respuestas a las preguntas. Las res- puestas variarán según la disputa. Nuestra regla fundamental en relación a tal lista es simplemente la siguiente: si tratamos de dar una respuesta rigurosa a cada pregunta como parte de nuestra preparación, estaremos mejor que si no lo hacemos. Hacer una serie de preguntas estructuradas en relación a las partes y las cuestiones en danza, nos ayuda a discernir con mayor precisión lo que está mal y ha

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ce más probable que podamos diseñar un plan bien centrado para solucionarlo. La lista que hemos diseñado en el Proyecto de Negociación de Harvard divide a los conflictos poten- ciales en siete Elementos, con preguntas bajo cada encabezamiento, tal como aparecen en el Cuadro 18. La mayoría de estos ítems originalmente fueron in- troducidos para explicar los distintos componentes de una negociación, pero la experiencia subsecuente ha demostrado su utilidad como herramienta de preparación en cualquier situación donde se necesita persuasión. Al mirar qué hay detrás de una posición (lo que la otra parte exige o afirma) en busca de los intereses ocultos (los deseos, necesidades y preo- cupaciones que llevan a las partes a hacer esa exigencia o afirmación), tendemos a crearnos un mayor margen de flexibilidad. Y si bien puede no siempre ser precisa la línea divisoria que sugerimos entre posiciones e intereses, resulta extremadamente práctica. Como sucede con cualquier intento de encontrar sentido al mundo real, se debe elegir entre las ventajas de una lista larga y las de una corta. Intereses. Las partes en pugna a menudo se encuentran trabadas en posiciones extremas en relación a las cuales les resulta casi imposible hacer concesiones. Esas posiciones, sin embargo, se construyen respondiendo a alguna necesidad, preocupación, deseo o temor subyacente. Desgraciadamente, la mayor parte de las veces se las toma como la única manera en que se puede satisfacer los intereses de una parte. Hacer explícitos los intereses no declarados tiende a abrir otras posibilidades. A menudo, especialmente cuando se viene de- sarrollando una negociación en términos inadecua-

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18. Siete elementos de una Situación de Conflicto

Intereses

¿Las partes entienden explícitamente sus propios Intereses? ¿Cada parte entiende las prioridades y limitaciones de la otra parte?

Opciones

¿Se están generando suficientes opciones? ¿El proceso de Inventar está separado del proceso de hacer compromisos?

Legitimidad

¿Se han considerado precedentes significativos y otros valores externos de equidad? ¿Se puede encontrar principios que sean plausibles para el otro bando? ¿Y para nosotros?

Relación

¿Cuál es la capacidad de las partes para trabajar juntas? ¿Hay una relación de trabajo entre los negociadores? ¿Las partes están prestando atención al tipo de relación que quieren tener en el futuro?

Comunicación

¿La manera en que se comunican las partes ayuda o interfiere con su capacidad de manejar constructivamente el conflicto? ¿Se han implementado mecanismos para confirmar que lo que se entiende es realmente lo que se quiso decir?

Compromiso

¿Los compromisos potenciales están bien diseñados? ¿Cada parte sabe lo que quiere acordar con la contraria? Si la otra parte dijera si, ¿está claro quién haría qué mañana por la mañana?

Alternativas

¿Cada bando entiende su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN)? ¿Se están teniendo en cuenta las consecuencias negativas que se darían de no llegar a un acuerdo para acercar a las partes?

110 MAS ALLA DE MAQUIAVELO

dos, las partes se colocan en posiciones extremas que ignoran los intereses del otro bando. Una vez se le preguntó a un negociador de control de armamentos estadounidense en los años 80 si podía diseñar un plan que pudiera ser aceptable por lo que entonces era la Unión Soviética. “Seguro, eso sería fácil —dijo— pero nuestro lado nunca lo aceptaría.” Cuando se le preguntó si podía redactar una propuesta que respondiera tanto a los intereses de Estados Unidos como a aquéllos de la URSS, reaccionó diciendo: “¿Sus intereses? ¡Sus intereses, ése es su problema!” Intereses. Como consejeros de este negociador, quizás hubiéramos querido señalar que Estados Unidos mismo tenía un especial interés en responder a los intereses de la Unión Soviética, al menos lo suficiente como para que firmara e implementara un acuerdo. Responder a los intereses soviéticos tanto como a los nuestros, no era “su” problema sino un problema común. Todo comprador quiere que el vendedor esté lo suficientemente satisfecho como para hacer el trato. Producir un trato satisfactorio para ambas partes es una preocupación y una posibilidad que las concierne en común. Cuando investigue los intereses, considere pre- guntar: ¿Las discusiones hasta la fecha se han centrado en las demandas y concesiones? ¿Las partes hablan abiertamente de sus intereses de fondo? ¿Cada una podría expresar lo que desea lograr y con qué objetivo? Opciones. Cuando los actores se manejan con el sistema tradicional de ponerse duros en la negociación, a menudo no exploran suficientes opciones. Tendemos a pensar en “nuestras” opciones, las que

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deben servir a nuestros intereses; y “sus” opciones, las que servirán a sus intereses. Sin embargo, el objetivo compartido es encontrar una opción que responda a los intereses de ambos bandos, al menos lo suficiente como para que resulte aceptable a ambos. Cuando pensamos en opciones, nos preguntamos:

¿Hay suficientes posibilidades sobre la mesa? ¿Se están considerando demasiado pocas variables: plazos, dinero, riesgos, precedentes, partes? Si pudiéramos aportar más opciones, ¿ayudaría incorporar nuevas voces? ¿Deberíamos explorar otras maneras de generar más acuerdos o más componentes de acuerdos posibles? La mayor parte de este capítulo está dedicado a generar nuevas opciones, tanto sustantivas —ideas nuevas para resolver una disputa— como opciones de procedimiento:

ideas acerca de cómo podemos trabajar juntos nuestras diferencias. Legitimidad. Nadie quiere ser tratado injusta- mente. Un elemento potencialmente poderoso en cualquier conflicto es un patrón externo de legitimidad, tal como un precedente, una ley o el principio de reciprocidad que puede ser utilizado para convencer a una o más partes de que un resultado es justo. Esto es particularmente cierto cuando hay gente a la que es importante rendirle cuentas. Y eso es así en la mayoría de los casos, trátese de un cónyuge, un socio de negocios o el público en general. ¿Qué criterios podrá utilizar un líder de cualquiera de las partes para persuadir a sus partidarios que un resultado acordado es legítimo? Uno de los puntos fuertes del sistema judicial de Estados Unidos es que ofrece dos patrones externos de legitimidad. Primero, los jueces se rigen por

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“la ley” —no sólo por sus sentimientos subjetivos sino por estatutos, jurisprudencia y doctrina— al tomar sus decisiones. Segundo, el procedimiento está diseñado para ser imparcial. Las partes “tienen su día en la corte”. Las partes que pierden un juicio generalmente aceptan las decisiones de los tribunales, en alguna medida al menos, debido a que se considera legitimo el procedimiento, aun cuando la audiencia no produzca el resultado deseado. Al manejar un conflicto internacional, es una buena idea buscar patrones externos de legitimidad, tales como tratados preexistentes, leyes internacionales aceptadas, igualdad o trato de nación más favorecida. También es prudente tomar en cuenta la manera en que un procedimiento justo, tal como una búsqueda imparcial de datos, recomendaciones neutrales o arbitrajes, pueden producir resultados que serían aceptables porque se reconocería ampliamente como legítimo el procedimiento mismo. Alternativas. Cuando se negociaba un acuerdo sobre gas natural en 1975, Estados Unidos confiaba en que México eventualmente aceptaría un precio bajo. Al fin de cuentas, Estados Unidos era el único mercado de fácil acceso por gasoductos. Al centrarse en las consecuencias negativas para México de no aceptar su oferta baja, los negociadores de Estados Unidos ignoraron la posibilidad de que los funcionarios mexicanos simplemente se negaran a entrar en un acuerdo al que consideraban injusto. El gobierno mexicano quemó gas por decenas de millones de dólares en los pozos, como un gesto dramático de inde- pendencia, antes de que Estados Unidos acordara pagar un precio sustancialmente más alto que el que había ofrecido previamente.

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Sistemáticamente, la gente tiende a subestimar el coste para sí misma de no llegar a un acuerdo y a sobreestimar los costes en los que incurriría el otro bando. No se piensa claramente en lo que se hará si no se llega a ningún acuerdo. Creamos el concepto de MAAN, la Mejor Alternativa a un Arreglo Negociado, para abordar este problema específico. Nuestro MAAN es a lo que vamos si no podemos llegar a un acuerdo con el otro bando. Es nuestra alternativa de autoayuda. Pero el hecho de que el otro bando tenga un MAAN terrible — para el gobierno mexicano en el ejemplo que dimos más arriba, era quemar el gas antes que venderlo a un precio tan bajo que resultaba un insulto— no siempre quiere decir que aceptará nuestros términos. Al evaluar nuestro MAAN y el del otro bando pregunte si las partes comprenden plenamente las consecuencias de no resolver el conflicto. ¿Las alter- nativas a un acuerdo que tiene cada parte son realistas? ¿Alguno está siendo demasiado optimista acerca del apoyo interno con que cuenta? ¿Acerca de su poderío militar? ¿Las partes evalúan los costos económicos y de otro tipo que acarrea continuar con la disputa? Relación. Es común considerar las buenas re- laciones como el equivalente de afecto, acuerdo o una visión común. Sin embargo, en una situación de conflicto, no se trata de afecto o valores compartidos, sino de la capacidad de manejar bien las diferencias. Mantener buenas relaciones de trabajo con amigos y aliados a menudo es fácil. Mantener tal relación con aquellos con los que mantenemos serias diferencias, no importa lo difícil que resulte, probablemente sea más importante. Cuanto más serias

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sean nuestras diferencias, tanto más crucial es poder manejarlas bien. Para sucesivos gobiernos de Estados Unidos este principio ha resultado de aplicación obligada al tratar con los mercados potencialmente ricos de la República Popular China y perfectamente olvidable al tratar con naciones difíciles pero pobres como Cuba o Nicaragua. Sin embargo, el principio tiene la misma validez para todos estos países. Muy a menudo, cuanto mejor sea la relación de trabajo que tengamos con nuestros adversarios, tanto mejor servimos a nuestros propios intereses. Lord Caradon, en los tiempos en que era embajador británico en la ONU, nos dijo que cuando estaba redactando lo que se convirtió en la la resolución 242 del Consejo de Seguridad de noviembre de 1967, sobre el Medio Oriente (según la cual Israel devolvería territorios ocupados al dominio árabe a cambio de la paz, su reconocimiento como nación y garantías de seguridad), el representante soviético le pidió que postergara por dos días el voto en el Consejo de Seguridad. Cuando Caradon contestó que, aunque no sabía si la URSS pensaba vetar la resolución, abstenerse o apoyarla, no estaba dispuesto a dar a la Unión Soviética dos días más, el representante soviético respondió que pudo haberse equivocado en lo que dijo o haber sido malinterpretado. No era su gobierno el que pedía dos días más sino él que, personalmente, lo hacía. Caradon lo concedió inmediatamente. Aunque no confiaba en el gobierno de la Unión Soviética, tenía plena confianza en que el ser humano con el que trataba no pediría perso- nalmente algo que pudiera dañar los intereses de Lord Caradon.

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Dos días más tarde la Unión Soviética votó a favor de la Resolución 242, haciendo que la decisión fuera unánime. La confianza de Caradon en el individuo estaba plenamente justificada. El representante soviético usó los dos días para obtener las instrucciones que Caradon deseaba. Sea cual sea la relación, confiar en otra persona es siempre una cuestión de evaluar los riesgos. En el riesgo puede pesar más una relación de trabajo personal que una relación institucional. Al diagnosticar un conflicto tendremos que ver en qué estado se encuentra la relación. ¿Qué relación tenían las partes antes de este conflicto? ¿Es probable que tengan cuestiones que tratar en el futuro? ¿En qué medida cada parte considera a la otra digna de confianza? ¿En qué medida cada negociador considera confiable al otro negociador? Comunicación. En el Capítulo 3 abordamos problemas con mensajes incompletos o ambiguos. El caso del Mayaguez, un buque mercante norteamericano capturado en aguas cercanas a las costas de Tailandia, resalta la importancia de las buenas comunicaciones. En mayo de 1975, doce días después de la caída del gobierno de Vietnam del Sur que había sido sostenido por Estados Unidos y veinticuatro días después de la toma del poder en Camboya por los Khmer Rojo comunistas, una cañonera de esas fuerzas se apoderó del Mayaguez. El gobierno Khmer sostuvo que el barco cumplía una misión de espionaje para Estados Unidos y que había sido capturado en aguas territoriales camboyanas. El presidente Gerald Ford sostuvo que la toma del barco era “un acto de piratería en alta mar” y amenazó con graves consecuencias a menos que se liberara el

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barco. En respuesta, un comunicado camboyano ar- gumentó que una serie de barcos espías de la CIA, disfrazados de barcos pesqueros, habían sido captu- rados recientemente pero indicó que de todos modos se liberaría el barco en breve. Ninguno de los dos comunicados mencionaba a la tripulación del Mayaguez. Preocupados por la seguridad de la misma, el presidente Ford y el secretario de Estado Henry Kissinger, ordenaron una misión militar de rescate. Poco tiempo después un destacamento de infantes de marina desembarcó en la isla Tang. Los marines encontraron una dura resistencia, cuarenta y uno de ellos murieron en la acción y en un choque de helicópteros vinculado con la operación, y también hubo muchos heridos. Las fuerzas de Estados Unidos encontraron y recuperaron el barco, pero la tripulación no se encontraba a bordo. Resultó que la dotación del Mayaguez había sido liberada aproximadamente una hora después de comenzada la acción. De vuelta con los suyos, relataron que habían sido bien tratados y que en realidad el ataque había retrasado su liberación doce horas. Habían querido evitar navegar de noche, en parte por temor a que Estados Unidos atacara la lancha que los transportaba o que utilizara gas lacrimógeno, como ocurrió cuando fueron capturados. Se perdieron vidas y dinero debido a canales de comunicación mal diseñados, a pesar de que la “misión de rescate” y las acciones punitivas relacionadas con ella fueron un éxito de relaciones públicas en Estados Unidos. ¿Las partes plantean con claridad sus percepciones e intereses o dependen de lo que el otro bando adivine o ya sepa? ¿Se comunican directamente o

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sus palabras se filtran a través de Intermediarios y de los medios? ¿Las partes pueden comunicarse en confianza o siempre tienen que hablar para la tribuna? ¿Se han implementado mecanismos para verificar si lo que se entiende es efectivamente lo que se quiso decir? Compromiso. ¿A qué se tendrían que comprometer las partes para resolver el conflicto y qué compromisos preexistentes pueden dificultarlo? ¿Las partes saben cuándo hay que tomar una decisión? ¿Cada parte puede expresar con exactitud lo que quiere acordar con la otra? ¿Si se llega a un acuerdo, su aplicación requerirá la cooperación de partes no presentes o que se concreten acontecimientos que están fuera del control de las partes? A menudo a las partes se les pide desde el inicio que digan públicamente qué es lo que harán y lo que no harán. Si lo hacen es probable que se vea cada movida subsecuente en la negociación como una concesión estratégicamente difícil y políticamente costosa. Cuando el secretario de Estado de Estados Unidos, Alexander Haig, intentó mediar en la crisis de las islas Malvinas, concentró la atención del público en las posiciones adoptadas por Argentina y Gran Bretaña. Con este procedimiento, las demandas de los dos países de “soberanía” y “retiro” se convirtieron en compromisos muy fuertes y la retirada en una posibilidad cada vez más embarazosa. Viajando de una punta a la otra del Atlántico, el secretario Haig entonces preguntó si las partes aceptarían comprometerse con algunas propuestas nuevas. Habiendo fyado posiciones oficiales y siendo renuentes a ceder más que lo estrictamente necesario —al menos sin saber lo que recibirían a cambio—

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ambos bandos dijeron que no. Los funcionarios ar- gentinos entonces expresaron su sorpresa cuando el secretario Haig abruptamente abandonó el esfuerzo de mediación. Habían estado esperando nuevas oportunidades para hacer concesiones. Al destacar la necesidad de hacer compromisos en un punto tan inicial del proceso, Haig había dificultado a las partes la evaluación de sus respectivos intereses y la posibilidad de explorar opciones que pudieran conciliar esos intereses. Las partes a menudo caen en la trampa de pensar en las disputas en términos de un número limitado de variables definidas por sus respectivas posiciones. Hacer esto limita sus posibilidades de diagnosticar lo que esta mal y avanzar hacia una resolución. Usando los siete elementos para analizar por qué un conflicto no ha sido resuelto, podemos ampliar nuestras ideas acerca de cómo manejar ese conflicto.

Use algunos mapas adicionales

Una vez que tenemos una visión de los obstáculos que impiden avanzar, podemos generar nuevos enfoques, utilizando la visión especializada de una variedad de disciplinas académicas y profesionales, utilizando una herramienta que llamamos un Atlas de Enfoques. Reunir varios mapas diferentes en un atlas reduce el peligro de que nos engañen las distorsiones de cualquiera de ellos. Las disciplinas académicas y los puntos de vista profesionales pueden aportarnos indicios acerca de lo que está mal, qué es lo que lo está causando esa situación, quién podría

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19. Un Atlas de Enfoques

Mapas para entender un conflicto

Disciplinas Académicas

Puntos de vista profesionales

Economía

Uder religioso

Ciencias políticas

Abogado

Psicología

Médico

Antropología

Militar de carrera Periodista

Historia

Funcionario de Salud Pública

Sociología

Diplomático

Negocios

Educador

Etica

Banquero-inversor

Ingeniería

Trabajador social

Geografía

modificar las cosas y qué variables podrían modificarse. La lista que aparece en el Cuadro 19 puede ser el punto de partida. A veces basta con imaginar simplemente, como lo hacemos en el Cuadro 20, el modo en que una disciplina o profesión particular podría ver un conflicto. Generalmente es mejor hacer efectivamente una investigación. Sumar mapas o puntos de vista adicionales a nuestro atlas nos ayuda a entender mejor un conflicto. Al identificar las opciones abiertas a la gente que pueda producir un cambio, un atlas puede ayudarnos a desarrollar un plan de acción. Estemos leyendo un libro o hablando con profesionales, hay dos clases de preguntas que son útiles: “¿por qué no se resuelve el conflicto?” y “¿quién que podría hacer algo para ayudar a resolverlo?” Estas preguntas son suficientemente abiertas y evitan prejuzgar lo que necesitamos aprender y al mismo tiempo producen ideas de utilidad práctica.

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20. Un Atlas de Enfoques

Caso: Fragmentación en Rusia, 1993

Cómo podrfa verlo un militar de carrera:

¿Cúal es el problema? (Cuadrante I) Diferencias entre la conducción militar y política Otras repúblicas representan amenazas potenciales y drenaje de recursos Los cambios en la situación geopolítica reducen la necesidad de la fuerza militar ¿Qué se puede hacer? (Cuadrante III) Una ligazón más efectiva entre los sectores políticos y militares Crear pactos de no agresión mutua Capacitar al personal militar para tareas de seguridad interna, tales como enfrentar al crimen organizado.

Cómo podría verlo un analista político:

¿Cuál es el problema? (Cuadrante I) Liderazgo fragmentado Regionalismos en ascenso La declinación del Partido Comunista creó un vado de poder ¿Qué se puede hacer? (Cuadrante III) Conducción integrada y unificada Crear una confederadón con compromisos explidtos de asistencia mutua Elegir un gobierno democrático

Cómo podría verlo un experto en comunicaciones:

¿Cuál es el problema? (Cuadrante 1) La cobertura de los medios locales es Ineficaz, la gente no sabe lo que pasa Las informadones son lmpredsas y se transmiten con lentitud El país carece de una tecnología moderna y extendida de comunica- dones ¿Qué se puede hacer? (Cuadrante III) Traer expertos de la BBC Reuters o AP expanden sus oficinas en el área, contrata y entrena empleados locales Privatización completa de los medios Joint ventures entre el consordo ruso de medios y grupos ocdden- tales que aporten tecnología

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Trabajar juntos sobre el problema

Las herramientas que describimos en este capítulo pueden aportar elementos valiosos a un individuo que piensa en soledad. A menudo usamos las herramientas de ese modo, y sugerimos que usted lo haga también. Inventar algo bueno puede ser una actividad solitaria que produce nuevas ideas al formularnos diversas preguntas. Es frecuente que una persona, pensando mucho, puede producir mejores ideas que las que surgen en una típica reunión. Pero la creatividad potencial de un grupo excede la de cualquier individuo. ¿Entonces por qué los grupos no logran ser creativos? Para entender por qué un grupo no logra resolver un rompecabezas, es útil explicitar los límites que se han mantenido implícitos y luego estudiar cada uno de ellos cuidadosamente. “Pensar sin condicionantes” es una cosa fácil de decir y difícil de im- plementar. Escribir efectivamente una lista sugiere normas de funcionamiento grupal que podrían relajarse. Puede orientarnos hacia enfoques más promisorios. El Cuadro 21 sugiere cómo podría ser una comparación de este tipo para una típica conferencia o reunión diplomática. El producto sustantivo en el que pensamos es una vasta gama de ideas nuevas; algunas útiles, otras no tanto. Una sola idea que aporte la posibilidad de un avance justifica la creación de una lista larga. Para maximizar la posibilidad de que un grupo produzca ideas nuevas, es útil organizar una sesión en la que se entiende explícitamente que ése es el objetivo. También ayuda tener algunas guías y normas de comportamiento que aumenten las pro-

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21. Condicionantes implícitos y cómo eliminarlos en reuniones

Las reglas que se utilizan comúnmente

Ropa formal.

No invitar a nadie que no tenga status oficial.

Rara vez encontrarse en privado, uno

a

uno.

con

alguien

de

la

otra

delegación.

 

Rotar la presidencia entre las partes involucradas.

Sentarse a cada lado de una mesa.

Hacer una transcripción literal.

No hacer comentarios que no reflejen puntos de vista oficiales y que no tengan aprobación oficial.

Dedicar las sesiones a presentar argumentos, dar posiciones y criticar a los demás.

Alternativas

Buscar un encuadre más informal.

¿Hay otros que podrían hacer aportes?

¿Podemos dedicar algo de tiempo a discusiones off-the-record entre los integrantes principales de cada bando?

¿Podemos pensar en un tercero neutral?

Quizás sentarse lado a lado establecería un mejor contexto.

Ninguna transcripción.

¿Podemos organizar una sesión donde ninguna posición sea oficial?

¿Podemos dedicar una sesión sólo a ideas nuevas?

A veces nos vemos impedidos de generar nuevas ideas simplemente por las reglas que imponemos implícitamente a nuestro propio diálogo. Normas diferentes, tales como las que aparecen en la columna de la derecha. pueden crear una atmósfera más productiva durante el bruinstor- ming.

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habilidades de lograrlo. Necesitamos un procedimiento de intercambio de ideas que refleje nuestra sugerencia de dejar de lado condicionamientos preexistentes. “Brainstorming” es un término que hoy en día se utiliza en forma abusiva en los círculos profesionales. A veces se lo usa con el sentido de simplemente tener una idea. Lo que queremos decir con brainstorming como herramienta para generar nuevas ideas es una actividad claramente definida, con reglas claras y con una teoría que sustente cada paso. Teoría que nos ayuda a liberarnos de algunos de los condicionantes a los que nos hemos referido. Si las propuestas son rechazadas a menos que resulten atractivas inmediatamente para la mayoría de los participantes, cada nuevo enfoque fracasará a menos que caiga dentro de la pequeña área coherente con el pensamiento actual de la mayoría de los miembros del grupo. En vez de aprovechar las ventajas de muchas mentes y muchas perspectivas, tendemos a limitarnos unos a otros. Se dilapidan los esfuerzos y por lo bajo se escuchan quejas de que “hay demasiados cocineros”. Necesitamos crear un contexto en el que podamos cosechar los beneficios del pensamiento creativo de todos y aprovechar las distintas perspectivas, sin correr el riesgo del impacto acumulativo de visiones negativas o escépticas. Los folcloristas consideran una ventaja que haya muchos cocineros; dicen que hacen falta cuatro personas para hacer una ensalada: un derrochón que eche el aceite; un tacaño para el vinagre; un anciano prudente para la sal y un loco para revolverla. El procedimiento de solución de problemas se

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22. Generar nuevas ideas con sesiones de brainstorming

Razones para estar abiertos a ideas locas

A. B y C son tres participantes. Las elipses encierran los supuestos en los que cada uno basa su trabajo, en cuanto a los límites máximos de lo que consideran posible. Sólo las ideas que caigan dentro del área sombreada serian aceptables, en el inicio, para los tres participantes. Lo que es realmente posible serian todas las ideas que caigan dentro de un área como la indicada por el circulo.

Si los participantes se abren a tener ideas locas, la idea loca L podría a su vez provocar la nueva idea N en alguno de los otros dos. Esta nueva idea que también resultaría inaplicable, podría estimular una combinación creativa de Ly N, la idea híbrida H, que cae por fuera de lo que cada uno creyó posible, pero aún se mantiene dentro de los límites reales de las posibilidades

124 MAS ALLA DE MAQUIAVELO 22. Generar nuevas ideas con sesiones de brainstorming Razones para estar

La idea H nunca habría aparecido si los miembros del grupo sólo hubieran tenido en cuenta las ideas que cada uno aceptaba iniciaimente.

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23. Algunas guias para las sesiones de brainstorming

Prepare una reunión especial, reúna a unas pocas personas (entre cinco y diez es lo ideal) e identifique ese momento como una sesión dedicada exclusivamente a producir ideas nuevas.

Que quede claro que ésta es una reunión en la que no se va a acordar ninguna propuesta ni se van a tomar decisiones.

Las circunstancias de la sesión deberían ser sustancialmente diferentes de las de las reuniones rutinarias. Puede hacerse, por ejemplo, en un horario no habitual (por la tarde, todo el día, un fin de semana), en un lugar inusual (una casa de campo, al aire libre, un club social) o en condiciones inusuales (sin horas fijas de descanso o para comidas, los participantes están de pie o se sientan en el suelo).

Considere la posibilidad de dividir un grupo grande en grupos de trabajo más pequeños, que aborden simultáneamenete diferentes aspectos del problema.

Las reglas del juego deben excluir los comentarios negativos. Esto debe imponerse en forma estricta, especialmente en el comienzo de la sesión.

Debe quedar claro que lo que se valora es el desarrollo de muchas ideas nuevas y diferentes. Cree incentivos para premiar el pensamiento creativo abundante.

Las ideas quedan registradas en una lista central, en un panel blanco o en cartones, donde estén a la vista de todos (de modo que puedan estimular otras ideas) pero son ojf-the-record y no se las atribuye autor; no existe ninguna lista de los que aportaron tal o cuál idea.

Utilice un facilitador y alguien que registre cada idea en el pizarrón o los cartones (estos roles pueden ser cubiertos por una sola persona pero es más fácil con dos). Quienes cumplan estas funciones pueden dejar su función por un momento para aportar sus propias ideas a la lista.

Organice una sesión distinta para evaluar y criticar las ideas y seleccionar las que parezcan más prometedoras para seguir elaborándolas.

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enriquece de un modo similar cuando los participantes pueden aportar cada uno su talento particular. Podemos crear roles especiales, como el de facilitador, el de registrador y el que controla el tiempo. Lo más productivo para generar nuevas ideas es un medio en el que se alienten las ideas alocadas, incluso ideas que caigan bien por fuera del reino de lo posible. Cuando fue elegido para el puesto de secretario general de las Naciones Unidas, Butros Butros- Ghali observó: “Si perdiera la esperanza cada vez que propongo algo fuera de contexto, nunca habría logrado nada”. Supongamos que tenemos tres miembros en nuestro grupo que son gente razonable y que tienen posición asumida con respecto a lo que es realista, tal como se indica en las tres elipses que se cruzan en el Cuadro 22. Si los miembros del grupo se concentran sólo en ideas que todos pueden aceptar, sólo producirán el mínimo común denominador, representado por el área sombreada. Lo que es realmente posible y funcional puede estar representado por un área tan amplia como la contenida en el círculo. Diseñar una situación que alienta el pensamiento creativo dentro de esta área mayor requiere nuevas reglas. Una buena regla es que “no haya críticas ne- gativas” en la etapa de brainstorming. Incluso una crítica al pasar puede inhibir la idea loca “L” en el cuadro 22 y a su vez tener un efecto de congelamiento sobre todo el proceso creativo. Luego, cuando haya una larga lista de ideas, se dará el momento apropiado para evaluarlas y mejorarlas o abandonarlas. La experiencia con las sesiones de brainstorming nos lleva a recomendar las guías del Cuadro 23. Se le encarga al facilitador de la sesión de brains-

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torming generar tantas ideas nuevas como le sea po- sible, centradas siempre en el problema en cuestión. Hacer que los participantes se sienten lado a lado en un semicírculo informal, frente a un tablero en blanco o una serie de cartones, puede ayudar a que se ataque el problema en vez de que se ataquen unos a otros. Hacer que participantes de bandos opuestos se enfrenten a un conflicto como un problema común a ambos da resultados positivos. La generación conjunta de ideas nuevas e inesperadas puede constituir un paso significativo para cambiar el clima en un conflicto, desde uno competitivo a uno cooperativo en la tarea de manejarlo. Pero a veces aquellos a los que quisiéramos invitar a una sesión de brainstorming, incluyendo alguna gente “del otro lado” de un conflicto, podría tener condicionamientos muy poderosos contra su participación. Es útil incluir participantes que representen puntos de vista variados o que tengan conocimiento especializado de distintas facetas de un conflicto. Es posible, sin embargo, que los individuos que pueden aportar mayor claridad, tengan dificultades en conseguir que se los autorice a participar o ellos mismos pueden estar preocupados acerca de cómo serían interpretadas —o cómo podrían explotarlas otros—, sus propias ideas. La hábil formulación de la invitación junto con la sensibilidad hacia tales condicionantes, puede ayudar a superar estas barreras. El Cuadro 24 es un borrador de invitación a un tipo de sesión de brainstorming que llamamos Sesión de Invención. Se puede mostrar un borrador de invitación como éste a los invitados potenciales para sus comentarios y críticas antes de que se haga efec-

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24. Borrador de invitación a una Sesión de Invención de Ideas

El siguiente documento es un boiTador en relación al cual quisiéramos su opinión sin ningún compromiso. No es aún una propuesta. Prevemos que se harán varias revisiones a la luz de comentarios, criticas y sugerencias. Si aparentemente hay suficiente interés en la idea general, muy bien podemos llegar a hacer una invitación.

  • 1. Hay amplio acuerdo acerca de que se debe hacer algo en relación al problema

  • 2. Se lo invita a participar de una sesión informal de trabajo para generar propuestas que uno o más participantes podrían querer presentar a los demás.

  • 3. La participación en la sesión o lo que alli se diga no implica ningún compromiso en relación a las posiciones de cualquiera de las partes.

  • 4. No se contempla tomar ningún tipo de decisión en la sesión de trabajo.

  • 5. Los participantes buscarán generar juntos una lista útil de:

    • a. síntomas y problemas que pueden requerir atención:

    • b. causas posibles de estos problemas:

    • e. enfoques generales e ideas prescriptivas que puedan justificar su consideración:

    • d. propuestas de acciones específicas que uno o más participantes quisieran

recomendar que alguien tome en sus manos en el futuro cercano.

  • 6. Cada persona que reciba esta invitación puede invitar a otra persona cuyos puntos de vista puedan resultar valiosos. Para evitar que la sesión se haga demasiado concurrida de cara al logro de un brainstorming constructivo, sugerimos consultar con nosotros antes de aumentar el número de invitados.

  • 7. La lista propuesta de invitados es:

(por favor sugiera nombres)

Proponemos hacer circular un borrador de invitación y consultar con los potenciales invitados acerca de la lista de concurrentes. Este tipo de proceso consultivo informal puede ayudar a que participantes potenciales puedan superar condicionamientos políticos internos en relación a atender a una sesión donde estarán presentes miembros “del otro bando’.

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tiva la invitación. Esta especie de Sesión de Invención off-the-record, que se hará posiblemente después de una comida informal en una casa privada, tiene por objeto alentar a las partes a inventar juntas nuevas ideas con bajo riesgo. Hay una variedad de modos menos estructurados de lograr reunir a las partes para hacer pensamiento creativo. Para superar las reticencias, se puede decir que el encuentro propuesto es “exploratorio”, “una prenegociación”, “ojf-the-record”, “sin compromisos” o “sin prejuicios”. Se puede afirmar también que no se buscará ni se llegará a ningún compromiso. Es más fácil aceptar una invitación que propone un momento y lugar específico. Para que parezca menos unilateral, se puede agregar “¿o sugeriría usted algún otro momento y lugar que le resulte más conveniente?” Llámese como se llame la reunión, el objetivo es generar una amplia gama de ideas antes de que de- bamos reducirlas a unas pocas. En el Proyecto de Negociación de Harvard y el grupo de Manejo de Conflictos, organizamos una serie de Sesiones de In- vención sobre El Salvador durante la guerra civil en ese país. Varios oñciales medios y hombres de negocios salvadoreños participaron de estas sesiones mientras se encontraban en Cambridge estudiando en la universidad de Harvard para obtener sus títulos, junto con un ex funcionario del departamento de Estado, un periodista norteamericano, un funcionario de nivel medio del gobierno mexicano y varios consultores de procedimiento con experiencia en otros conflictos centroamericanos. Las sesiones fueron iniciadas y facilitadas por un estudiante de derecho. Las ideas generadas llevaron a la realización

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de varias visitas de trabajo a El Salvador y Costa Rica. Ambas partes consideraron que el trabajo ayudó a que el proceso de paz y mediación de la ONU se pusiera en marcha.

Genere ideas para la acción

Las herramientas que presentamos en este volumen son de valor limitado si se las utiliza solamente para diagnosticar obstáculos que impiden resolver un conflicto empantanado. Cada una de las herramientas análiticas también puede ser utilizada, ya sea por cuenta propia o en un grupo, para estimular sugerencias con respecto a quién podría hacer qué a continuación. Cuándo hay percepciones equivocadas, ¿qué se puede hacer para corregirlas? Donde las emociones fuertes impiden el progreso racional, ¿cómo se las puede manejar? ¿Qué intereses subyacentes a nuestras respectivas posiciones parecen potencialmente conciliables, y qué diferencias se podrían explotar? Donde la gente parece estar recibiendo un mensaje ineficaz, ¿cómo se podría formular o comunicar mejor lo que se dice? ¿Cuáles son las reglas del juego que estamos utilizando actualmente y cómo se las podría cambiar? Por la misma razón que un carpintero no va a usar siempre un martillo, un serrucho y un destornillador en un orden o secuencia particular, no existe una sola manera de organizar y usar nuestras herramientas. En el Proyecto de Negociación de Harvard usamos una cantidad de métodos distintos para aprovechar estas herramientas. Una manera de coordinar los resultados de una variedad de enfo-

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ques analíticos es preparar una lista de herramientas y anotar, junto a cada una de ellas, un aporte que se haya hecho sobre el diagnóstico o una propuesta prescriptiva derivada de él, o ambas cosas a la vez. Una segunda manera de reunir todos los elementos es empleando el Análisis de Cuatro Cuadrantes, analizando un cuadrante por vez y refor- mulando nuestros pensamientos actuales sobre (I) los síntomas con los que nos encontramos, (II) el diagnóstico básico de qué es lo que falta o qué es lo que causa esos síntomas, (III) el enfoque general que esa teoría sugiere y (IV) el programa de acción específico que permite aplicar esa teoría al mundo real. Un tercer modo de proceder es la utilización de los Siete Elementos como plantilla primaria para organizar nuestras ideas y hacer una sesión de brainstorming usando la herramienta de Cuatro Cuadrantes para cada elemento. Presentar a un grupo un análisis de diagnóstico de este tipo estimula la inventiva. También puede alentarnos a reorientar nuestros esfuerzos. Un análisis de las percepciones de los bandos en el conflicto entre las comunidades religiosas de Irlanda del Norte, por ejemplo, puede sugerir que, antes que buscar acabar con el conflicto controlando a los combatientes, estarían mejor empleados nuestros esfuerzos en el cambio de las actitudes de los jóvenes a través de cambios en la educación. Un análisis de la opción actualmente percibida por el turcochipriota Rauf Denktash, de Chipre del norte, sugiere que hay poco que le podamos ofrecer que le resulte más atractivo que lo que tiene ahora: la presidencia, aunque sea la de un territorio no reconocido. (En el mejor de los casos un acuerdo con los chipriotas griegos

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le daría una vicepresidencia o un período muy corto como presidente.) Si ésta es la situación, tenemos que explorar medidas unilaterales o la opción de influir sobre otra parte, tal como los gobiernos griego o turco, para que cumplan un rol más activo. Una visión amplia de lo que puede estar mal en un conflicto debería producir una visión igualmente amplia de las estrategias que podríamos implementar. En cada etapa del proceso, las opciones propuestas deben considerarse como tentativas. Cualquier enfoque debe ser utilizado en forma concurrente con otros. Lo que ganamos en conocimiento y las decisiones que adoptamos deberían llevarnos a revisar anteriores ideas. Un plan de acción no es algo que se pueda generar de un modo lineal, paso a paso. A menudo implica reunir elementos tan dispares como los de una película de cine:

actores, guión, productor, director, financiación, equipo de filmación, etc. Tomar decisiones sobre la marcha exige intuición, sentido común, experiencia y juicio. Al avanzar de los enfoques generales a las aplicaciones detalladas, tendremos que proceder recortando y acomodando las piezas, por prueba y error, y evaluando cambios de ideas hasta que lo que propongamos tenga sentido. Las ideas nuevas tienen su mayor utilidad cuando se va del reino del diagnóstico al reino de la prescripción. Se requiere un trabajo duro para llevar las ideas más constructivas y prometedoras hasta el Cuadrante IV de un Análisis de Cuatro Cuadrantes, es decir, al nivel de especificidad de definir claramente quién hace qué mañana por la mañana. Para que emerja un plan de acción que valga la pena implementar, todos los diagnósticos y los potenciales

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consejos prescriptivos deben encajar de un modo plausible. La tarea clave es descubrir lo que debe hacer un bando para cambiar las opciones de los otros, y para presentar a su consideración una propuesta que logre ese objetivo, respondiendo tanto a sus intereses como a los nuestros. Ayudar a manejar un conflicto no tiene por qué ser algo heroico. Puede significar actuar como facilitador cuando un grupo está trabado o enviar un memorándum pidiendo una reunión informal en su departamento para verificar y revisar algunos supuestos que traban el trabajo. Puede significar ser útil en reuniones ofreciéndose a registrar en unos cuadros o un pizarrón lo que el grupo dice o incluso lavar las tazas de café cuando termina la reunión. Significa no partir del supuesto de que las cosas se harán de todos modos aunque usted no esté.

CAPITULO 5

Formule buenos consejos

Muchas veces aquellos que se ven envueltos en un conflicto internacional —o cualquier otro conflicto— no logran plantear su objetivo en términos de la decisión que quisieran que el adversario tome. Aunque muchas veces pensamos que buscamos influir a un adversario, rara vez pensamos exactamente qué clase de decisión podríamos esperar razonablemente del otro bando. Durante años, los que llevaron adelante la violencia política en nombre de los palestinos no formularon una decisión plausible que el gobierno israelí pudiera adoptar en respuesta a esa violencia. Desde el punto de vista israelí, esa violencia mataba a menos personas que las que morían en accidentes en la autopista entre Jerusalém y Tel Aviv. Era terrible, pero no había ninguna decisión realista que pudiera poner fin a la cuestión. Los palestinos presentaban a los israelíes un problema, no una solución. Después de precisar cómo aparecen las opciones para el otro bando y de crear un plan de acción para mejorar la situación, tenemos que definir cómo hacer realidad nuestro plan de acción. Es muy común que aparezca una idea brillante que no llega a nada por-

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que no es un plan destinado a alguien, aunque defina un procedimiento constructivo. No expresamos nuestro plan en términos de una acción que alguien pueda llevar a cabo mañana. Es hora de convertir una idea general en una pregunta que pueda ser formulada al otro bando. ¿Cuáles son las decisiones específicas que podríamos querer y esperar razonablemente que adopte alguien con poder de decisión en el otro bando? En vez de presentarles simplemente un problema, deberíamos identificar una o más acciones específicas que quisiéramos que la otra parte concrete para manejar el problema.

Nuestra propuesta, ¿puede tener una respuesta afirmativa?

Podemos aumentar las probabilidades de que nuestra idea se traduzca en acciones constructivas considerando el camino que dicha propuesta tendrá que recorrer en vistas a su implementación y a quién habrá que persuadir para ello. Podemos analizar nuestra idea a la luz de varias listas de ítems para probar su aplicabilidad, tanto práctica como ética. Aunque estemos actuando como nuestros propios consejeros, es útil generalmente verificar nuestras ideas. Es posible que logremos anticipar barreras potenciales y encontrar la manera de superarlas. Para controlar nuestro trabajo, preguntamos si hemos construido una opción en relación a la cual la respuesta puede pasar tres pruebas:

• ¿Es una respuesta suficiente? Efectivamente, es una respuesta suficiente,

FORMULE BUENOS CONSEJOS 137

• ¿Es una respuesta realista? Efectivamente, es una respuesta realista y

• ¿Es una respuesta operativa? Efectivamente, es una respuesta operativa.

Puede parecer a primera vista que estos criterios ex- presan la misma idea, pero en realidad son muy dis- tintos. Sí, es suficiente. Debemos presentarle a la otra parte un modo de avanzar en vez de un problema. Debe poder ver que tiene ante sí una opción específica, algo que se responde adecuadamente con una simple afirmación. El presidente Lyndon Johnson quería que los memorándums que aparecieran en su escritorio terminaran con la opción de tildar una de tres alternativas: sí, no o consúltelo conmigo. No quería que sus colaboradores le trajeran un problema sin sugerir algo que se pudiera hacer al respecto. Sí, es realista. Formular una propuesta a la que se puede contestar afirmativamente no es garantía de que la otra parte efectivamente lo haga. Debe haber adecuadas posibilidades de que la propuesta sea aceptada. Quizá las probabilidades no son tantas como decir que “es más probable que la otra parte responda sí que no”, pero ciertamente debe ser al menos una posibilidad significativa. No buscamos algo que sea garantía de éxito sino más bien que valga la pena intentarlo. Según lo que esté en juego y el esfuerzo requerido de nuestra parte, puede ser suficiente una probabilidad de éxito de uno en cinco. Cuanto más responda una propuesta a los intereses de una parte, tanto más probable es que ésta sea aceptada. Para juzgar la probabilidad

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de que el otro bando acepte nuestra propuesta, podemos volver al cuadro de Objetivo para la Opción Futura presentado en el Capítulo 3. En ese punto definimos las consecuencias que una propuesta —el plan X— debería producir para que el otro bando diga que sí. Queremos confirmar que haya una probabilidad razonable de que el otro bando la acepte. Sí, es operativa. Si la persona con poder de de- cisión que es nuestro blanco acuerda con nuestra

propuesta, sucederá algo. Se dará alguna acción es- pecífica, tal como un alto el fuego, una reunión o el nombramiento de un representante. Rara vez tiene sentido pedir simplemente que se declare un principio:

“Sí, acordamos que la paz es importante”. Es mejor que tal declaración o principio vaya acompañada de una decisión operativa que diga quién hará qué acción y

cuando: “

y por lo tanto acordamos estar presentes en

... la reunión propuesta para la semana próxima”. Cuanto más claramente conozcamos los parámetros de la decisión específica que queremos y podemos esperar, tanto más probable es que la consigamos. Para comprender esos parámetros, es útil escribir borradores del texto mismo que quisiéramos que la otra parte acepte. Podemos tratar de escribir varias versiones alternativas, con distinto grado de detalle. Un desafio particularmente valioso es redactar una declaración breve que alguien con poder de decisión del otro bando podría firmar o publicar o enviar como instrucciones a algún funcionario subordinado. Un texto de este tipo, escrito en primera persona y usando la voz de la persona con poder de decisión, también refuerza la práctica de ponernos en el lugar del otro.

FORMULE BUENOS CONSEJOS 139

¿A quién debemos tratar de persuadir?

La persona con poder de decisión a la que nos dirigimos es nuestro “blanco de influencia”, lo que significa que estamos tratando de convencer a esa persona que haga algo distinto. ¿Buscamos que el presidente de Sudáfrica haga algo por la situación que se da allí, o sería una mejor opción dirigirnos al director ejecutivo de un comité de acción ciudadana? La persona que elegimos es un “punto de opción”, el príncipe al que estaríamos escribiendo si fuéramos Maquiavelo. Ese “algo” distinto que hará es la sustancia de nuestra propuesta. Una buena manera de abordar la cuestión de elegir a quién queremos influir, es generar primero un abanico de blancos posibles y elegir entonces uno entre ellos. Crear una lista de este tipo nos libera de cualquier punto de vista fijo e inamovible acerca de a quién de- beríamos estar tratando de influir. Puede ser útil una lista de categorías de gente y organizaciones. Digamos que somos gente que quiere lograr la paz y que enfrenta la violencia en la ex Yugoeslavia, específicamente la lucha étnica en Bosnia, donde los musulmanes, croatas y serbios han estado enfrentados por la definición de las fronteras que separan a sus respectivas comunidades. Buscando puntos de opción en los cuales se podrían tomar decisiones que harían posible la reducción de la violencia, evaluamos una amplia gama de blancos de influencia potenciales. Pueden estar en uno u otro bando o puede ser un tercero neutral. Para la situación en Bosnia, por ejemplo, podríamos situarnos como gente que busca asesorar al líder de un grupo estadounidense que trabaja por una disminución de la vio-

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lencia urbana. Digamos que hemos ideado un plan por el que se abriría una pequeña escuela privada intercomunitaria en Sarajevo, destinada a las docenas y docenas de niños de matrimonios bosnios “mixtos”:

musulmán-serbios, serbo-croatas y mu- sulman- croatas. (Como lo señaló la hija de una croata y un serbio, las propuestas de separar físicamente a las tres comunidades parten del supuesto de que los bosnios de ascendencia mixta “no existen”. Ella sueña con lo que llama una república neutral. Ahora le preocupa saber cómo y dónde va a poder criar a sus hijos.) Si aún no hemos determinado a quien dirigir nuestra propuesta, puede ser que estemos buscando a alguien. En estas circunstancias, cualquier persona de nuestra lista de gente significativa con poder de decisión es un blanco potencialmente influible. Un aspecto importante de tal lista es que cada entrada en la misma debe ser una unidad; alguien o alguna entidad que efectivamente toma decisiones. “Todas las compañías de Estados Unidos que invierten en Europa oriental y central” no sería un punto de opción, dado que ese conglomerado de empresas no toma ninguna decisión conjuntamente; las empresas que invierten en toda una región no se sientan como una unidad a tomar decisiones. El asesoramiento prescriptivo a menudo parte del supuesto de que algún gran grupo podría resolver un problema si “ellos” se decidieran a actuar de determinada manera: “Si los estadounidenses dejaran de ser tan etnocéntricos, el mundo sería mejor”, “Si los medios internacionales de noticias, dedicaran menos espacio a la violencia política, habría menos incentivo para ella”. Pero los estadounidenses no de-

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ciden juntos cuánto etnocentrismo deben asumir. Y los medios de información internacional tampoco toman decisiones colectivas en cuanto a la cantidad de tiempo y espacio que dedicarán a informar sobre la violencia política. Un consejo de este tipo no define un punto de opción. De la lista de nombres elegimos tentativamente el candidato que más promete, aquel que trataremos de convencer con nuestros futuros esfuerzos. Al avanzar en nuestro trabajo puede ser que cambiemos de idea y decidamos trabajar con otra persona, pero al encarar la tarea de definir una elección de blanco, ayuda tener presente en todo momento, al menos provisoriamente, un punto específico en el que sería posible tomar una decisión. El ejercicio de seleccionar una persona que pueda tomar decisiones puede servir por sí mismo para clarificar un problema complicado, al organizado en términos de las acciones posibles de actores específicos. Si buscamos influir a un grupo, como un comité, un gabinete o un directorio, que actúa formalmente como una unidad de toma de decisiones, aun puede ser útil pensar en términos de dirigir nuestros esfuerzos hacia una persona dentro de ese grupo. Lo ideal sería alguien que pudiera tomar la iniciativa y conducir al resto del grupo. Tendremos que pensar qué hará falta para persuadir a esa persona y luego en los argumentos que él o ella necesitará para poder convencer a los demás. Las cuestiones de dinámica de grupo y comportamiento organizativo afectarán a cualquier persona con poder de decisión que hayamos elegido y hay, por supuesto, límites en relación a hasta dónde se pueden dominar esos factores. No tratamos de predecir lo que esa persona efectivamen-

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te hará. Más bien hemos elegido a esta persona porque es alguien que probablemente podría modificar las cosas si se lo convenciera para hacerlo. Si este proceso de seleccionar un punto de opción da por resultado que nos concentramos en una persona distinta a la que consideramos nuestro presunto adversario, es el momento de crear un cuadro de Opción Actualmente Percibida para esta nueva persona. Por ejemplo, si hemos decidido abandonar el intento de influir al presidente bosnio y trabajar sobre otro interlocutor, entonces tendríamos que preparar una lista de consecuencias previstas que utilizaríamos para clarificar la opción actualmente percibida por la persona que hemos elegido.

¿Cómo llegamos a quien tiene poder decisión?

Hasta ahora en este libro hemos estado mirando los conflictos internacionales a través de los ojos de un actor. Esta perspectiva lleva implícito el supuesto de que podemos presentar nuestras sugerencias nosotros mismos y en forma directa. Pero lo más probable, sin embargo, es que no estemos en esa situación por alguna de estas variadas razones:

1) no formamos parte de la jerarquía política y di- plomática;

2)

aunque tengamos un cargo oficial, es posible que

3)

no podamos presentar nuestro plan de acción al otro bando o por razones estratégicas, puede ser que no que- rramos encargarnos nosotros mismos de presentar nuestra propuesta al otro bando.

FORMULE BUENOS CONSEJOS 143

(Estas tres categorías probablemente abarcan a casi todas las personas, con la posible excepción del se- cretario general de la ONU y el Papa.)

Creemos que incluso un ciudadano privado que no cuente con la obvia base de un cargo político o académico puede convertirse en un activista que promueva un plan de acción claro y persuasivo a través de una serie de intermediarios cuidadosamente seleccionados (aun cuando sus consejos, como los consejos que damos en el Proyecto de Negociación de Harvard, a menudo sean rechazados). La clave está en descubrir a alguien que pueda servir como “punto de entrada” en el proceso de toma de decisiones. Generalmente este primer intermediario será alguien que conocemos o alguien con quien tenemos contacto. Si conocemos a Nelson Mandela, magnífico, simplemente le entregaremos nuestra propuesta la próxima vez que lo veamos. Pero la mayor parte del tiempo la mayor parte de la gente sigue caminos más indirectos. Para los estudiantes, el camino para llegar a alguien con poder de decisión puede ser a través de un profesor. Otras vías pueden ser un miembro de la legislatura nacional, una organización política o de defensa de intereses locales específicos o un contacto en el mundo de negocios o en los medios periodísticos. Bastante a menudo la persona que hemos elegido como punto de entrada no conoce a aquella con poder de decisión a quien hemos escogido como blanco, sino que tendrá que pasar por una serie de gente con poder de decisión. Por tanto, un primer paso importante es convencer al punto de entrada de lo acertado de nuestro programa de acción, para

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que éste llegue a estar dispuesto a presentarlo a alguien con poder de decisión. Dicho de otro modo, tenemos al menos tres niveles de gente a la que necesitamos persuadir: el punto de entrada, para que pase nuestro trabajo a otra persona, la persona con poder de decisión intermedia y la persona con poder de decisión final, cuya acción es el blanco al que dirigimos nuestros esfuerzos. Pero es probable que haya una cuarta y quinta persona por quien deba pasar la propuesta y a las que haya que convencer también de su viabilidad. Obviamente, antes de tomar contacto con la pri- mera persona con poder de decisión, es necesario pensar lo que ésta deberá hacer para seguir nuestros consejos. Digamos que la persona con poder de decisión que hemos elegido es la senadora Kassebaum en el caso de la ex Yugoeslavia, tal como aparece en el cuadro 25. La presentación de nuestro nuevo plan de acción al otro bando claramente la comprometerá también a ella. Por tanto tenemos que pensar concienzudamente cómo verá ella el plan y, quizás aun más importante, cuál resultará ser su posición ante los demás. ¿Por qué sería de su interés tratar de conseguir que el otro bando vea el pro- blema de una manera nueva? Para ayudar a contestar esta pregunta podemos hacer una relación comparativa de los pros y los contras, desde el punto de vista de la persona con poder de decisión: “¿Debo aceptar el plan de acción sugerido y promoverlo?” Le hemos presentado una propuesta a la que se puede responder afirmativamente desde el punto de vista de la persona que en última instancia debe tomar una decisión, pero, desde su punto de vista, ¿debe decir que sí a esa pro-

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26. Objetivo para la opción futura de alguien con poder de decisión

"¿Propongo ahora el plan X a alguien del otro bando?”

Las consecuencias si respondo afirmativamente

+ El plan X responde a mis intereses.

+ No necesito abandonar

ninguna

posición anterior. + Si el plan X tiene éxito,

me será

atribuido y crecerá mi influencia. + Si el plan X fracasa, puedo evitar que me responsabilicen por ello.

+ Mantengo abiertas

mis opciones y

puedo proponer o no otras soluciones en el futuro. + Es fácil. Todo lo que tengo que hacer es firmar una carta. + Hay una probabilidad de éxito. + Se resuelve al menos parcialmente

una cuestión.

Las

consecuencias

si

respondo

negativamente

 
  • - Pierdo una oportunidad de ganar prestigio.

  • - Dejo pasar una oportunidad.

  • - Habrá más obstáculos en el fu- turo.

PERO

+ No he abandonado mi posición.

puesta? ¿Cuáles podrían ser los aspectos negativos de implementar el plan de acción? Presumiblemente habrá costes en términos de tiempo y esfuerzo. También puede haber reacciones negativas predecibles de otras personas o costes en términos de crear precedentes o de afectar reputaciones. Es recomendable estudiar cuidadosamente nuestra lista comparativa de los pros y los contras en el punto de entrada, antes de que convirtamos nuestra idea brillante en una recomendación.

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En páginas anteriores hemos estudiado un cuadro de Objetivo para la Opción Futura para alguien con poder de decisión del otro bando. ¿Qué elementos serían necesarios para elaborar una propuesta a la que la otra parte pudiera responder afirmativamente? Ahora queremos usar la misma herramienta para nuestro propio intermediario. Partiendo de nuestro plan de acción para el ejemplo de la ex Yu- goeslavia, preguntamos: ¿debe la senadora Kassebaum acordar proponer nuestra sugerencia a alguien con poder de decisión del otro bando? El cuadro 26 es un ejemplo general del blanco de opción futura para la persona con poder de decisión de nuestro bando.

Los componentes de una opción nueva

Digamos que alguien con poder de decisión en nuestro bando ha recibido nuestra propuesta y ha decidido implementar el plan de acción sugerido. Este plan a menudo tomará la forma de la presentación de una nueva opción, por pequeña que pueda ser, a alguien del otro bando. Una manera posible de medir la viabilidad de nuestra propuesta es evaluar si ha modificado la opción que el otro bando considera que tiene ante sí. Lo ideal es que la nueva opción sea algo a lo que el otro bando ahora pueda responder afirmativamente, aunque haya estado resistiéndose a otras opciones en el pasado. Pero el otro bando también tiene múltiples niveles de poder de decisión. Y mucha gente siente una natural reticencia a tomar decisiones que pueden ser anuladas fácilmente. Es útil tener esto presente, pidiendo que la decisión que proponemos se adopte

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en forma inmediata: “Acuerdo hoy que

...

o “Ahora

debo

A veces la decisión que proponemos se puede

... postergar sin mayor coste. Es mucho más fácil que se acepte una decisión si ésta aparece como una oportunidad que puede perderse rápidamente. Un plan de acción viable no tiene por qué ser es- pecífico en todos sus puntos. Podemos concluir que

conviene que no se mencionen algunos elementos o haya cierta ambigüedad en relación a ellos. Pero eso debe ser el resultado de una estrategia conciente y no de tener poco claras las ideas. Debemos tener razones explícitas para callar, y razones claras y convincentes para ser ambiguos. Por ejemplo, al quedar en cierta manera ambigua la resolución a largo plazo para Cisjordania en una invitación a una ronda de conversaciones, Israel y los palestinos estuvieron más dispuestos a sentarse a hablar. Referirse explícitamente a una de las cuestiones más complicadas antes de que las partes se sentaran a la mesa, en términos de “los invitamos a una reunión para resolver la independencia soberana de Cisjordania”, habría significado que una de las partes decisivas de la disputa no se presentara. Cómo se ha de transmitir la idea a la persona con poder de decisión elegida es una cuestión importante. Si estamos involucrados en una disputa con otro país, la comunicación directa de nuestro bando puede aparecer como un ultimátum en el que ese país no tuvo ninguna intervención. Quizás la sugerencia la debe hacer una tercera parte. Aun así debemos ver qué podemos producir trabajando por nuestra cuenta. Como mínimo obtendremos información sobre decisiones que nos satisfarían a nosotros. Podemos decidir más adelante si es prudente

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que las transmitamos nosotros mismos o si seria más prudente actuar a través de un tercero.

La moralidad de la persuasión

Antes de contactar a un punto de entrada o hacer llegar un plan de acción a alguien con poder de decisión, debemos detenernos a pensar si la sugerencia que hemos generado —aunque tenga probabilidad de ser aceptada— es algo que realmente queremos transmitir. Los cálculos fríos acerca de la conducción racional de los asuntos internacionales parecen hacer inhumanas las relaciones. En vez de ayudar a promover una comunidad mundial cooperativa basada en la hermandad humana, las deducciones lógicas pueden conducir a acciones amorales, si es que no decididamente inmorales, que a menudo parecen manipulaciones mecánicas de otras personas. ¿La conducción de la política internacional es puro pragmatismo? En el mundo hay gente malvada y egoísta; ¿debemos intimar con ellos y convertirnos en sus colegas cordiales? ¿Debemos tener tratos con quienes en forma seria y persistente violan los derechos humanos? ¿Cómo comparamos el valor de “defender una posición” con el valor de tratar de lograr algún avance marginal —quizás en las condiciones económicas— de gente que de todos modos seguirá a merced de líderes inmisericordes? En las relaciones internacionales, cada gobierno enfrenta opciones difíciles al tratar con otros regímenes que pueden ser dictatoriales, militares y represivos. ¿Qué consejo le daríamos, por ejemplo, a una democracia europea o a un nuevo estado africa-

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no, en relación a cómo tratar a gobiernos como el de Franco en España, el de Stalin en la URSS, el de Botha en Sudáfrica o, en años más recientes, los de Albania, Corea del Norte, Cambodya, Cuba, Birmania, Libia, Haití, Panamá? Se dice que el que cena con el diablo debe tener una cuchara larga. ¿Cómo se logra eso exactamente en las relaciones internacionales? Al centrar nuestros esfuerzos en cuestiones pragmáticas, también deberíamos tratar de pensar con igual rigor en cuestiones éticas. Demasiado a menudo éstas se dejan por completo de lado. Sin embargo intentar plantear en unas pocas páginas cómo pueden integrarse las consideraciones morales a las conductas decisivas en las relaciones internacionales es un asunto de la mayor arrogancia o una tontería. Es salir a la carrera allí donde hasta los que tienen inspiración divina actúan con mucha circunspección. Por otro lado, no sugerir maneras prácticas de aportar ideas sobre ética en la toma de decisiones por los gobiernos, es hacer una poderosa declaración de que las consideraciones éticas son irrelevantes. Ignorar las dificultades morales es en- viar el mensaje equivocado, aun cuando aceptemos que es una cuestión compleja y controvertida. En vez de plantear todos los pros y los contras éticos de las distintas opciones, sugerimos un objetivo de procedimiento: generar una serie de preguntas que, haciéndolas y contestándolas con honestidad, tengamos más probabilidad de estar mejor en el largo plazo que si no las hacemos. Por ejemplo, una pregunta que podríamos hacer para medir la “corrección” de nuestra propuesta sería si ésta minimiza la posibilidad de que más tarde

FORMULE BUENOS CONSEJOS 151

lamentemos lo que hemos hecho. Si hoy tomamos una decisión y más tarde descubrimos por otras cuestiones enjuego algo que hace que nos arrepintamos de esa decisión, en cierto sentido, hemos cometido un error. Si hubiéramos sabido más no habríamos actuado como lo hicimos. Podemos pensar en nuestras vidas como que vamos a los tumbos hacia un creciente conocimiento y una cada vez mayor claridad. Es una meta razonable entonces tratar de actuar de modo tal que, a medida que aprendemos más sea cada vez más probable que pensemos que hemos actuado en la forma adecuada. Poniendo a prueba nuestros supuestos con los criterios que describimos a continuación, podemos tratar de minimizar las cosas de las que tengamos que arrepentimos más tarde y maximizar las posibilidades de que podamos seguir pensando que hicimos lo más justo. El pensamiento racional no debe excluir senti- mientos viscerales sobre lo “justo” de un determinado comportamiento, pero los sentimientos, tal como el arrepentimiento, no son ningún sustituto para una consideración cuidadosa de qué valores o principios hacen que nuestro plan sea el correcto, qué puede tener de malo y cómo proponemos resolver tales cuestiones. La moralidad medida por la conducta misma. A veces podemos justificar o condenar una conducta sin tomar en cuenta sus consecuencias. En tales circunstancias argumentamos que nuestra conducta es simplemente lo que es correcto hacer, resulte o no en algo bueno. Insistimos en que algunas cosas son malas sin ambigüedades (tal como abrir la válvula en las cámaras de gas nazis), aun cuando estuviéramos convencidos de que lo haríamos de un mo

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do más humano o infligiríamos menos daño que si nos negáramos y otros fueran a actuar en lugar de nosotros. Según este enfoque, otras conductas son simplemente correctas por la naturaleza de los actos mismos, como votar o no ensuciar, independientemente de un análisis de costes-beneficio o de si otros siguen nuestro ejemplo. En tales circunstancias juzgamos que una con- ducta está bien o mal independientemente de un cálculo preciso de si el coste neto o los beneficios sobrepasan los de seguir un curso de conducta alternativa. Alimentar a un hombre que se está muriendo de hambre es bueno aun si dejarlo morir de hambre pudiera de alguna manera generar un programa público que, a la larga, salvara más vidas. La acción de un pacifista o vegetariano no debe evaluarse por sus consecuencias últimas sino más bien por el valor de la acción misma. El que tiene esas actitudes afirma que hace el bien y evita el mal y eso es lo que cuenta. ¿Se pueden aplicar criterios objetivos a acciones justificadas de este modo? No debemos exigir una coherencia lógica perfecta. Si alguien que se opone a matar cualquier forma de vida elige ser vegetariano, no obtenemos ninguna victoria moral señalando que pone trampas a los ratones, usa zapatos de cuero o aplasta mosquitos. Al respecto parecen apropiadas dos pruebas relacionadas entre sí. Una es la regla de oro según la cual uno se comporta con los demás tal como quiere que los demás se comporten con uno. La segunda es si el actor se comporta del modo que quiere que todos nos comportemos, combinado con la convicción de que si todos se comportaran de modo similar, eso sería bueno. Esto no implica que

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otros seguirán su ejemplo, sino que el acto mismo es inherentemente bueno. Desde hace mucho tiempo la gente piensa que es moral comportarse como uno quiere que se comporten los demás. Puede haber, sin embargo, límites a este enfoque. Aun cuando un acto se justifique por sí mismo y no por sus consecuencias, la persona tiene la obligación moral de pensar sobre las posibles consecuencias perjudiciales y asegurarse que no pesen más que la virtud del acto mismo. Lo bueno de dar limosna a un pordiosero puede estar cuestionado si uno de esa manera simplemente da sustento a una adicción

al alcohol o a las drogas. La virtud de dar ayuda a un país empobrecido del tercer mundo puede cuestionarse si la consecuencia de tal generosidad es forrar los bolsillos de un jefe militar.

La moralidad medida por las mejores conse-

cuencias. En una situación de conflicto, la moralidad de una acción a menudo se mide, no por la evaluación de la naturaleza propia de la acción, sino midiendo sus consecuencias. Por ejemplo, la moralidad de una acción militar puede medirse por los resultados predecibles:

¿qué costes recaen sobre quién y con qué beneficio? Más allá de los criterios para juzgar cuándo un acto se considera inherentemente bueno o malo, n