LIDERANA SUSTENTVEL ALM DO LDER

Martin Bernard
Heiko Hosomi Spitzeck
Mnica rabe
Elisa de Resende Alt
Maria Raquel Grassi
Anderson de Souza SantAnna
 PREFCIO PEOPLE 4 A BETTER WORLD

Em 2009 entrei como scio de uma das mais tradicionais firmas de

executive search atuando no Brasil. A ocasio me pareceu muito
oportuna para juntar a minha nova atividade com as questes do
desenvolvimento sustentvel, com as quais venho trabalhando
desde 2002 e sob vrias perspectivas: Responsabilidade Social
Corporativa, Business Development de projetos de microcrdito produtivo, energias
renovveis, crdito de carbono, Governana Corporativa, dentre outros. Consciente da
importncia das questes relacionadas s pessoas para criar as condies necessrias para
essas transformaes em ambientes corporativos, estaria agora em posio privilegiada para
poder influenciar executivos participando de nossos processos como clientes, continuando a
atuar em prol da construo de um mundo melhor.

Infelizmente, tive rapidamente que aceitar que, mesmo em empresas engajadas de forma
consistente com essas questes, quando se tratava da contratao de um executivo snior,
o tema, na grande maioria dos casos, estava totalmente ausente dos desafios e da definio
do perfil ideal da posio, aparecendo apenas e no melhor dos casos na descrio dos
valores e da cultura da empresa contratante. Desde ento, as minhas conversas com outros
profissionais do mercado brasileiro, alinhados com esse pensamento, comprovaram que, de
fato, a demanda ainda estava muito longe dessa realidade, prevalecendo as abordagens e as
definies tradicionais.

Essa percepo inicial e o meu sentimento de que processos de transformao que

dependeriam, principalmente, do primeiro executivo da empresa seriam particularmente
frgeis foram meus principais motivadores para buscar a Fundao Dom Cabral e propor a
realizao de um estudo qualitativo, que visaria entender como empresas engajadas com as
questes da sustentabilidade veem o tema de pessoas e da liderana sustentvel. Ento,
considerando a proliferao da literatura sobre as competncias dessa liderana, assim
como sobre sua importncia, como explicar que o tema era, aparentemente, to distante da
agenda das empresas mais comprometidas se que o era realmente.

Hoje, quase cinco anos mais tarde, pode-se constatar com firmeza que as questes
relacionadas s pessoas continuam sendo um dos principais desafios da transformao das
organizaes para a sustentabilidade. Mas, felizmente, o tema ganhou importncia nas
discusses sobre sustentabilidade, tanto em nvel do Conselho de Administrao e da gesto
quanto dos observadores especializados. E espero que o olhar trazido pelo nosso trabalho
contribua para essa tomada de conscincia de que sero as pessoas quem far a diferena
para a construo das empresas do futuro.

Martin Bernard
Founder & Managing Partner
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 PREFCIO DO NCLEO DE SUSTENTABILIDADE DA FUNDAO DOM CABRAL

O Ncleo de Sustentabilidade da Fundao Dom Cabral tem o objetivo de apoiar empresas

na procura por sistemas de gesto, boas prticas e referncias para criar valor tanto para os
acionistas e proprietrios quanto para a sociedade em geral. Em nossos cursos de
sustentabilidade in-Company, iniciamos, na maioria dos casos, com um alinhamento da alta
liderana. Somente se o Conselho de Administrao e a Diretoria Executiva estiverem
alinhados com a abordagem de sustentabilidade ser possvel transmitir uma mensagem
consistente e clara para o resto da organizao. A liderana chave nesse processo.

Devido a essa importncia, muitos colegas abordam questes de liderana na rea de

sustentabilidade. Na nossa equipe do Ncleo, o professor Cludio Boechat trabalhou com a
Petrobras na abordagem da Liderana Globalmente Responsvel (Globally Responsible
Leadership Initiative), um programa iniciado e apoiado pelo Pacto Global das Naes Unidas.
No Brasil, Ricardo Voltolini que tambm atua como Professor Associado da FDC
conseguiu articular presidentes e CEOs de empresas e promover uma discusso inspiradora
na Plataforma Liderana Sustentvel. Isso comprova que o Brasil possui uma liderana
destacada em sustentabilidade.

Por que ento este estudo? Em conversas entre especialistas e com executivos participantes
dos nossos cursos na FDC, surgiu a seguinte dvida: o que acontece se o lder destacado sair
da empresa? Os lderes sustentveis de hoje trocam de empresas, como no caso do Fbio
Barbosa, que foi do Santander para a Editora Abril. O que acontece depois? As empresas vo
continuar na liderana depois da sada deles?

Este relatrio aborda profundamente e de maneira franca essas questes. Os resultados so

preocupantes, pois no conseguimos identificar uma empresa que tenha a liderana
sustentvel institucionalizada. Mas, ao mesmo tempo, identificamos pontos-chave para
orientar empresas que perseguem esse objetivo. Desejo a voc uma boa leitura, novos
insights e inspiraes. E, se quiserem entrar nesta conversa, estamos disposio.

Heiko Hosomi Spitzeck

Gerente do Ncleo de Sustentabilidade Fundao Dom Cabral

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 PREFCIO DO NCLEO DE LIDERANA DA FUNDAO DOM CABRAL

O Ncleo de Liderana da Fundao Dom Cabral tem a misso de gerar e disseminar

conhecimento em liderana, destinado ao desenvolvimento sustentvel da sociedade, das
organizaes e das pessoas. Reconhecemos que o desenvolvimento de lideranas uma
estratgia fundamental para o crescimento e a sustentabilidade das empresas brasileiras.

Num estudo sobre a percepo de executivos brasileiros sobre liderana, identificamos

desafios, como liderar na complexidade. Uma das grandes causas da complexidade no topo
das organizaes so as demandas de atores como ONGs, comunidades locais e a mdia
que representam alguns dos stakeholders novos que influenciam a tomada de deciso dos
executivos. Para os lderes atuais, surge, adicionalmente, o desafio de formar e desenvolver
equipes e sucessores para lidar com essas demandas.

Para entender melhor o ponto de vista dos lderes atuais que se destacam na abordagem
dos desafios de sustentabilidade, propusemos uma parceria entre P4BW, o Ncleo de
Sustentabilidade e nosso Ncleo de Liderana. Esse conjunto de experincia e competncia
nos permite apresentar um estudo que analisa o pensamento dos lderes atuais e como eles
preparam a prxima gerao de lderes para os desafios da sustentabilidade.

Anderson SantAnna
Gerente do Ncleo de Liderana

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 SUMRIO

SUMRIO EXECUTIVO .................................................................................................... 6

INTRODUO................................................................................................................ 8

1 O MODELO DA LIDERANA SUSTENTVEL .................................................................. 10

1.1 Ambiente Externo.............................................................................................. 10
1.2 Caractersticas da Cultura de Liderana Sustentvel ............................................. 14
1.3 Caractersticas da Estratgia de uma Empresa Sustentvel ................................... 16
1.4 Caractersticas da Governana de uma empresa sustentvel ................................ 22

2 O PERFIL DA LIDERANA SUSTENTVEL ...................................................................... 30

3 IMPACTOS NAS RELAES HUMANAS ........................................................................ 36

REFERNCIAS .............................................................................................................. 51

ANEXO A METODOLOGIA .......................................................................................... 54

ANEXO B ROTEIRO DE ENTREVISTAS........................................................................... 55

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 SUMRIO EXECUTIVO

Este estudo o resultado de um esforo colaborativo entre a People 4 A Better World

(P4BW) e os Ncleos de Liderana e Sustentabilidade da Fundao Dom Cabral. A pergunta
de partida : o que acontece em uma empresa que atualmente conta com uma liderana
sustentvel destacada, quando h mudana de lderes? Pesquisas internacionais mostram
que os CEOs ficam cada vez menos anos no cargo segundo a revista Forbes, na mdia 4,6
anos1 -, seja por causa de compras & aquisies, seja por ofertas em outras empresas ou por
aposentaria.

A reputao da empresa e seu engajamento com sustentabilidade depende da alta

liderana. Lderes como Guilherme Leal, Fbio Barbosa, Jos Luciano Penido, Marise Barroso
e outros criam uma reputao slida de sustentabilidade tanto para suas organizaes
quanto para seu legado profissional. Mas o que acontece quando eles saem? Ser que os
processos de contratao, desenvolvimento e sucesso institucionalizaram a liderana
sustentvel, para garantir que a empresa continue firme no caminho da sustentabilidade?

Fez-se a seguinte pergunta:

Vamos supor que vai abrir uma vaga de diretor e vocs queiram fazer um
aproveitamento interno ou um recrutamento. Vocs j esto colocando a
sustentabilidade no processo de seleo?

E obtivemos a resposta:

No, ainda no. Eu acho que o perfil de um profissional, seja ele interno, seja ele
externo, o assessment que voc faz, inclusive. De novo, se uma pessoa que no
acredita nisso, no adianta. No adianta trazer pessoas que no esto na mesma
filosofia. (...) Ento voc vai admitir um novo diretor industrial que no quer nem
saber de programas, que tenha preocupao com isso, de filosofia, se tem
preocupao. Esquece! (Wilson Brumer, Usiminas)

As respostas mostram que os processos de seleo ainda no esto alinhados com uma
estratgia sustentvel da empresa (FISCHER; PIRES, 2014). Impresses semelhantes foram
identificadas nos contextos de desenvolvimento de executivos, remunerao por
desempenho socioambiental e no planejamento de sucesso. Nas entrevistas, no foi
possvel identificar uma organizao cujo sistema de liderana sustentvel esteja alm do
lder, ou seja, que tenha uma liderana sustentvel institucionalizada que dependa menos

1
Disponvel em: http://blogs.wsj.com/deals/2011/09/15/why-your-ceo-could-be-in-trouble/ Acesso
em: 31.03.2014.

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de uma certa pessoa. Essa nossa maior preocupao: a abordagem estratgica de
sustentabilidade ainda depende fortemente de um lder e, por isso, em si, no sustentvel
a longo prazo. Ao mesmo tempo, este estudo identifica os pontos-chave para um sistema de
liderana sustentvel que no dependa do lder atual. Encontramos boas prticas em cada
empresa, porm nenhuma tem um sistema consolidado, o que no de estranhar,
considerando o carter emergente do assunto. Com certeza no uma tarefa fcil de
implementar, mas, se as empresas quiserem se manter na frente das tendncias e continuar
com sua reputao, precisam pensar em como criar uma liderana sustentvel alm dos
lderes atuais. A rea de RH chave nesse processo.

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 INTRODUO

Este trabalho inspirado em vrias fontes. Primeiramente, pelas experincias de Martin

Bernard no mundo do Executive Search e o desafio de trazer o tema da sustentabilidade s
conversas de contratao, desenvolvimento e sucesso de altos executivos. Segundo, pela
busca de maneiras de abordar a sustentabilidade na rea de liderana, reconhecendo o
importante papel do lder na construo de uma empresa sustentvel. Terceiro, pelo
trabalho inspirador de Ricardo Voltolini sobre liderana Sustentvel (Voltolini, 2011).

A pesquisa na interseo de sustentabilidade e liderana mostra o importante papel da

liderana na construo de uma empresa sustentvel (Waddock, 2008). No Brasil, tem-se a
oportunidade de contar com diversos lderes que abordam a sustentabilidade como
essencial para o negcio e a perenidade de suas empresas. O trabalho de Voltolini apresenta
casos destacados, como Fbio Barbosa, no Banco Real/Santander, Guilherme Peiro Leal, da
Natura, ou Jos Luciano Penido, na Fibria, alm de muitos outros. Casos internacionais
tambm demonstram como uma estratgia sustentvel pode ser alterada, ou at
abandonada, em caso de mudanas na liderana (Livesey, 2001). Mas a abordagem
estratgica da empresa e seus lderes no pode depender exclusivamente do seu principal
executivo, pois mudanas como troca de CEO, crises e venda da empresa para outros donos
sempre podem acontecer. Atento aos impactos da mudana na liderana, este trabalho
procura melhor compreender como uma empresa que conta atualmente com uma
liderana sustentvel destacada, institucionaliza critrios de sustentabilidade em polticas
e prticas de seleo, desenvolvimento e sucesso de altos executivos, assim como no
desenvolvimento organizacional (incluindo metas, incentivos, dentre outros).

Com vistas a respostas a essa pergunta, adotamos duas estratgias.2 Primeiramente, reviso
de literatura internacional existente sobre o tema de liderana sustentvel, proporcionando
referncias sobre como empresas integram sustentabilidade na gesto de seus altos
executivos. Segundo, identificao de empresas referncias em sustentabilidade em pelo
menos dois dos seguintes ndices ou rankings: o guia Exame de Sustentabilidade, o ndice de
Sustentabilidade Empresarial (ISE) da Bovespa, e o Dow Jones Sustainability Index (DJSI).
Com base nesse conjunto de empresas, executivos que as representam em termos de suas
polticas de sustentabilidade foram identificados e convidados para participar da pesquisa.
No total foram entrevistados 10 profissionais, cujos cargos variaram de presidentes de
conselhos at vice-presidentes da empresa, mas sempre sendo os tomadores de deciso na
alta gesto ou no Conselho. As entrevistas consistiram em conversas francas e, para
representar bem as opinies expressadas, optou-se por no identificar a fonte de algumas
falas. Tambm foi includo um lder de ONG que motivou empresas a adotar prticas
sustentveis via engajamento direto com Conselho ou presso na mdia. Atualmente, alguns

2
Veja mais detalhes sobre a metodologia adotada em Anexo A.

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dos entrevistados trabalham em empresas diferentes daquelas em que trabalhavam no
momento em que concederam a entrevista. Esse o caso da Marise Barroso, atualmente na
Masisa e anteriormente na Amanco, de Wilson Brumer, atualmente na Metso e na
Direcional Engenharia S/A e anteriormente na Usiminas, e de Jairo Cantarelli, atualmente na
JCantarelli - Negcios e Sustentabilidade e anteriormente na Faber-Castell. Ressaltamos que
as falas apresentadas se referem empresa antiga.

A estrutura do nosso relatrio segue o modelo de Liderana Sustentvel apresentado a

seguir. Primeiramente, analisamos os impulsos do ambiente externo (mercado, setor,
legislao, presso da sociedade), que exigem das empresas uma liderana mais sustentvel.
Em seguida, detalhamos o que essas demandas significam para a cultura, a estratgia e a
governana das empresas. Com esse preparo possvel traar o perfil de uma nova liderana
uma liderana mais sustentvel. Esse novo perfil causa um impacto significativo na rea de
recursos humanos, especialmente na seleo, no desenvolvimento, nos indicadores de
desempenho, nas formas de reconhecimento e reteno, na sucesso e no desligamento de
profissionais.

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 1 O MODELO DA LIDERANA SUSTENTVEL

A anlise das entrevistas permitiu a construo de um modelo de liderana sustentvel que

contextualiza os desafios da liderana frente aos impulsos do ambiente externo, a cultura da
organizao, a estratgia e a governana da empresa. O perfil da liderana, em combinao
com o contexto, permitiu elaborar pontos cruciais na gesto de RH no contexto de liderana
sustentvel. O modelo tambm guia a argumentao demonstrada a seguir.

Figura 1: O Modelo da Liderana Sustentvel

Fonte: Autoria prpria

1.1 Ambiente Externo

Os impulsos do ambiente externo esto atrelados, principalmente, aos desafios de

sustentabilidade relevantes para o setor/cadeia de valor no qual a empresa atua.

Primeiramente, constataram-se desafios sociais e ambientais que afetam o negcio das

empresas e, por consequncia, sua gesto, mostrando-se cruciais para evitar/mitigar riscos
e/ou reduzir custos.

Os compromissos so ligados ao core business, no um projeto pequeno na

comunidade, uma coisa muito ligada eficincia energtica, eficincia do uso de
recursos naturais... (Luciana Alvarez, AES Brasil)

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 Do ponto de vista econmico, os custos variveis de uma siderrgica em 2005
ficavam na faixa de 30%, enquanto 70% eram custos fixos. Hoje a relao
exatamente inversa, onde se tem quase 70% de custos variveis e 30% de custos
fixos. Essa mudana ocorreu, principalmente, em funo do aumento de custos de
matrias-primas, notadamente minrio de ferro, carvo e o insumo de energia, e de
uma grande presso na cadeia produtiva, uma vez que no se consegue mais passar
os custos para o cliente, que, por sua vez, tambm no consegue repass-los aos
seus clientes. (Wilson Brumer, Usiminas)

Como os temas ambientais (insumos, como energia e minrio) e sociais (atrao de talentos,
comunidade, trabalho infantil etc.) so relevantes economicamente, as empresas comparam
seu desempenho social, ambiental e econmico com o dos seus concorrentes. A prtica de
benchmarking, desse modo, amplamente usada para comparar o desempenho
socioambiental entre as empresas:

O outro ponto quando voc compara as empresas, a Fibria e Masisa... (Jairo

Cantarelli, Faber-Castell)

Apoiadas pelos resultados de benchmarking, as empresas identificam boas prticas da

concorrncia no s dentro do Brasil, mas, em muitos casos, tambm fora do pas, visando
inspirar a adoo de novas tecnologias e metodologias que lhes permitam diminuir impactos
negativos sociais e ambientais.

Fizemos alguns benchmarks nacionais, internacionais do setor. Olhamos alguns

estudos da sociedade civil vendo que realmente a energia um dos trs temas mais
importantes do mundo. E ento, efetivamente, eles desenharam qual era o
compromisso dessa organizao com a sustentabilidade. (Luciana Alvarez, AES
Brasil)

O processo de benchmark bastante rico nesse sentido, porque temos que ver
nosso posicionamento no nosso setor.

Eu falaria assim: Tem uma ideia na Sua que no trabalhar com anel e
correntinha para evitar acidentes. E o pessoal iria falar: Se vem da Sua bom!
Vamos adotar.

Meio ambiente, atualmente, deve ser visto como parte do negcio. Portanto, o
resultado econmico est atrelado ao ambiental, e um processo de construo
inspirado no ambiente externo e nas novas demandas da sociedade, assim como
dos demais stakeholders. (Wilson Brumer, Usiminas).

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Por procurarem melhorias e inovaes, as empresas lderes so comumente convidadas a
compartilhar suas experincias, tornando-se referncias no que fazem. Mas entendem que
fazer sozinha no basta. Por isso, engajam-se, frequentemente, com parceiros na cadeia de
valor.

Por exemplo, o encanador quem recomenda a marca para o cliente final, porm
at 2006 no existia o curso tcnico no Brasil. E nos veio a pergunta de como
poderamos form-los tecnicamente. (Marise Barroso, Amanco)

Em linhas gerais, a presso mais forte de considerar aspectos de sustentabilidade no negcio

deriva do prprio mercado. Especialmente empresas exportadoras so confrontadas com
exigncias mais amplas dos clientes quanto ao desempenho socioambiental.

O meu cliente que est no exterior 90% da produo da [empresa] exportada ,

quando vai a um supermercado, quer saber o seguinte: Essa fralda que eu compro
para o meu filho impactou negativamente o meio ambiente? s vezes ele nem
sabe que pode estar tendo condicionantes positivos, como capturar carbono. [O
setor] Sequestra por ano um bilho de toneladas equivalentes de CO. Muito
positivo! Ns podemos ser positivos ao gerar emprego e renda que sejam inclusivos
socialmente para comunidades pobres, mas se isso no colocado na estratgia de
negcio e no se estabelece uma conversa direta com os clientes, com ONGs, isso
no percebido.

Esses grandes clientes esto em negcio de cosmticos. As nossas vendas so

feitas via grandes canais, via grandes clientes. Ento j temos estas grandes
corporaes, e muitas delas esto preocupadas com todo este aspecto. [Tem
concorrentes, mas] Quando voc pergunta em qual dessas empresas voc acha que
tem, ou sabe que tem, responsabilidade socioambiental, a Faber-Castell fica
sozinha, todo mundo recua. Ento o mercado nos percebe. (Jairo Cantarelli, Faber-
Castell)

Eu tenho dois ou trs clientes que ainda solicitam e gostam de fazer a auditoria
direta deles na nossa prtica de sustentabilidade. Eles tm vice-presidentes e
diretores, e pessoas de sustentabilidade, ento eles praticamente nos visitam ano
sim, ano no. Eles vm ao Brasil conosco de 10 a 15 dias, visitando todas as
operaes e verificando se o que falamos verdade. Ele pode vir a qualquer
tempo.

A presso dos clientes aumenta os riscos do negcio e nenhum outro stakeholder to

sensvel ao risco como os investidores. Constatam-se riscos reputacionais frente ao cliente,

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assim como riscos operacionais e mesmo legais, como demonstram os depoimentos a
seguir.

Fizemos uma campanha contra [empresas de TI] dizendo que absurdo que eles
abasteam seus servidores com energia de carvo e petrleo. No caso [de duas
empresas do setor], ele fecha a conta. Ele no fez, porque no sofreu presso.
Ento fizemos a presso. O que aconteceu? Eles migraram. Ento eles no s esto
comprando energia limpa, como inclusive esto olhando onde estabelecer os seus
centros em regies do norte, onde possvel resfriar os servidores com o ar na
temperatura ambiente.

Ningum maluco de no ser alinhado com as questes de meio ambiente, at

porque voc pode ir para a cadeia se no for alinhado.

Se a empresa administra satisfatoriamente tais riscos, podem advir benefcios significativos.

Primeiro, os investidores reconhecem com taxas de juros menores. Segundo, a empresa
pode se tornar referncia e ganhar prmios e destaque na mdia, com impactos positivos em
termos de imagem institucional, reputao, atrao e reteno de talentos, dentre outros.

Tudo comeou em 2009 quando entramos no Guia Exame de Sustentabilidade.

(Luciana Alvarez, AES Brasil)

Os impulsos do ambiente externo que mais motivam as empresas a abordar a questo da

sustentabilidade dentro do negcio esto resumidos no Quadro 1.

Quadro 1: Impulsos do ambiente externo e respectivos benefcios e motivaes.

Pontos de Presso Motivaes e Benefcios

Desafios sustentveis relevantes para o Atender demanda de clientes conscientizados.

negcio.
Acesso ao mercado de capital e juros mais
Presso dos concorrentes avanando no baixos.
tema.
Evitar o risco de presso de ONGs.
Adoo de boas prticas para melhorar o
Inovao.
desempenho.
Evitar riscos Penais e Legais.
Destaque na mdia e prmios.
Fonte: Autoria prpria.

Certamente, registram-se diferenas entre os setores, as quais influenciam a rapidez das

empresas em integrar diversos aspectos da sustentabilidade.

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 O setor siderrgico do Brasil tem uma histria estatal como modelo, mesmo aps a
privatizao, e isto mudou. Se antes, como empresa estatal, dava prejuzo
sociedade como um todo, pagava-se pelo mesmo. Hoje a empresa no sobreviver
e, portanto, no ser sustentvel. (Wilson Brumer, Usiminas)

Claramente tem alguns setores em que essa transformao mais suave ou mais
complexa. Uma das cadeias que eu acho que vai sofrer uma transformao enorme
a cadeia petroqumica. No que o petrleo vai acabar. O problema que no se
poder mais usar o petrleo para vrios de seus fins, e uma alternativa ter que ser
encontrada.

Eu diria que ns estamos em um dos segmentos historicamente mais

estigmatizados na relao com o meio ambiente.

Pelos relatos obtidos, possvel reconhecer certos estmulos do ambiente externo,

principalmente do prprio mercado e setor em que a empresa atua. Isso requer que a
liderana tome nota dos impactos sociais e ambientais, haja vista suas implicaes sobre os
resultados econmicos, com repercusses sobre a cultura, estratgia e governana das
organizaes. Por exemplo, em muitas indstrias questes de Sade, Segurana e Meio
Ambiente (SSMA) so tradicionalmente e intrinsicamente vinculadas competitividade do
negcio.

1.2 Caractersticas da Cultura de Liderana Sustentvel

Uma caracterstica identificada em praticamente todas as entrevistas diz respeito

relevncia de aspectos como o pensamento de longo prazo e uma cultura que se preocupa
tanto com a histria quanto com o legado que a organizao e os executivos deixaro para
o futuro.

Quem toma decises no topo da Faber-Castell um Faber-Castell. E essa pessoa

tem com ela 250 anos de histria. Ento a forma de ela ver as coisas, a forma de ela
gerir a empresa e os compromissos que toma tem muito a ver com todo esse peso
de histria. Ento, a forma do principal executivo mundial de tomar decises, para
mim, completamente diferente de todas as outras empresas. Por exemplo, a
Faber-Castell assinou um compromisso com os sindicatos alemes j h
praticamente 20 anos e a empresa cumpre estes compromissos exigentes em
qualquer pas do mundo. (Jairo Cantarelli, Faber-Castell)

Nesse contexto, alguns dos entrevistados mencionam a importncia do papel dos

fundadores, que, em si, constituem exemplos de liderana sustentvel.

| 14 |
 A Amanco nasceu com os princpios do seu fundador, o Sr. Stephan Schmidheiny.
(Marise Barroso, Amanco)

Nosso fundador nos deixa expectativas bem claras [...], explicando que a empresa
precisa ser sustentvel e que nesse sentido temos que administrar a empresa.

Os fundadores, em muitos casos, criam vises e valores que norteiam as decises

corporativas. Isso, na maioria das vezes, constituiu o primeiro passo de institucionalizao
dos valores da organizao.

Uma das empresas que constituiu [o grupo] no foi feliz em lidar com conflitos
sociais. Eu quero criar valor ambiental. E a sociedade te d o crdito de algum
tempo para voc mostrar evidncias. Ento, a primeira coisa que tivemos que fazer
foi redefinir, reescrever misso, viso, valores. Fazer isso ser entendido pelo nvel
snior de gesto da empresa, e depois colocar isso no discurso do corpo gerencial e
em todos os assuntos da estratgia da empresa. Ns nos asseguramos de que as
estratgias do negcio esto alinhadas com esses novos objetivos.

Quadro 2: Viso, misso e valores de algumas empresas participantes

Empresa Viso Misso Valores
Segurana em primeiro
Ser a melhor Promover bem-estar e
lugar.
concessionria de desenvolvimento, por meio de
Agir com integridade.
AES Brasil distribuio de fornecimento seguro,
Honrar compromissos.
energia eltrica do sustentvel e confivel de
Buscar a excelncia.
Brasil at 2016. solues de energia.
Realizar-se no trabalho.

Seguindo a tradio de meu tatarav que se dedicou

com suas aes sociais pioneiras, desejamos oferecer
Competncia e tradio.
condies de trabalho humanas em todo o mundo e
Qualidade excepcional.
tambm ajudar os nossos colaboradores a obter
Faber Castell Inovao e criatividade.
melhor padro e qualidade de vida. Isso garante a
Responsabilidade
viabilidade no longo prazo no apenas para nossos
socioambiental.
colaboradores, mas tambm para a Faber-Castell como
um todo. (Conde A. W. Von Faber-Castell)

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 Empresa Viso Misso Valores
Transformar qumicos em
produtos, servios e solues
Ser respeitada e
inovadoras para os diversos
admirada
setores industriais, por meio
mundialmente como Liderana.
da excelncia operacional e do
companhia lder no Compromisso.
enfoque nas necessidades do
setor qumico, focada Responsabilidade.
Amanco mercado, a fim de gerar valor
em resultados, na Integridade.
contnuo para nossos clientes,
contribuio ao Orientao de resultados.
colaboradores, scios,
progresso e na Segurana.
acionistas e comunidade,
melhoria de vida das
contribuindo com a melhoria
pessoas.
na qualidade de vida das
pessoas.
A Usiminas busca a excelncia
Ser um grupo
na produo e Pessoas.
siderrgico de alcance
comercializao Consistncia.
global, inovador, e
de aos planos, conquistando Tcnica.
crescer de forma
Usiminas ndices de desempenho e Capricho.
sustentvel para se
prticas de padro mundial, Abertura.
posicionar entre os
sem perder de vista a Sustentabilidade.
mais rentveis do
dimenso social. Resultados.
setor.
Fonte: Websites das respectivas empresas participantes na pesquisa.

Em suma, a cultura das organizaes sustentveis est fortemente caracterizada por um

pensamento de longo prazo, por princpios e valores que so aplicados na prtica e, em
muitos casos, presentes desde os tempos de seus fundadores. Outra caracterstica-chave
o fato de esses valores estarem alinhados com os valores de stakeholders externos
(Waldman e Galvin, 2008).

1.3 Caractersticas da Estratgia de uma Empresa Sustentvel

A estratgia da empresa precisa abordar os riscos e oportunidades que a sustentabilidade

apresenta para o negcio. A lista a seguir apresenta os principais riscos identificados a partir
dos relatos dos executivos entrevistados:

Assegurar o acesso a recursos naturais

O setor, pela sua prpria natureza, um grande consumidor de gua, mas
atualmente a reciclagem de gua no setor como um todo enorme. (Wilson
Brumer, Usiminas)

Ser alvo de ONGs e outros stakeholders insatisfeitos

No conselho do Forest Stewardship Council (FSC) voc tem Greenpeace e voc
tem o WWF. Com ONGs dessa envergadura por trs de um selo como esse, no

| 16 |
 mnimo voc no poderia nunca ser atacado por um deles, no mnimo. Alm do
que, com a fora que eles tm, essa certificao s poderia ir em frente. (Jairo
Cantarelli, Faber-Castell)

Desafio de custos
Hoje temos o desafio que insumos sustentveis so mais caros que insumos
tradicionais. Isso cria uma desvantagem de custos numa parte da cadeia de
valor. Por isso, mais demandante frente inovao se voc tem esta
desvantagem como voc pode compensar isso em outras partes da cadeia de
valor?

Marketing desleal
Substituir madeira por plstico, no caso de um lpis, com o argumento que
no corta madeira, mas sem falar que extrai petrleo, que no um recurso
renovvel. Jairo Cantarelli, Faber-Castell.

Segundo diversos entrevistados, olhar para os riscos o primeiro contato com aspectos
associados sustentabilidade. As empresas e os executivos investigados comeam a
enxergar oportunidades que a sustentabilidade oferece, como demonstram os depoimentos
a seguir:

Reduo de Custos
Quanto menos energia voc usa, ou mais eficiente voc usa, mais competitivo
voc . Ns no estamos fazendo isso porque somos bonzinhos, porque somos
escoteiros.

Reputao e Imagem
Quando contamos hoje, parece que tudo foi muito fcil, mas foram dois anos
que as pessoas pararam para refletir sobre este assunto. Ento, hoje, eu
acredito que comeamos sim a ser benchmark. (Luciana Alvarez, AES Brasil).

Tem uma empresa que se fala muito, que a Natura. Eu acho que a Natura
tem conceitos muito legais, ela foi criada, ela cresceu, ela se desenvolveu, ela
tem uma viso de gesto de negcio etc., mas com pessoas que pensam e
sempre pensaram a sustentabilidade e conseguiram colocar no negcio alguma
coisa que representa essa preocupao com a sustentabilidade, que a linha
EKOS. Ento eles conseguiram traduzir para o mercado. (Jairo Cantarelli,
Faber-Castell)

| 17 |
 Incluso Social
Deixa-me contar oportunidades de sustentabilidade. N 1, por exemplo,
incluso social. Temos um programa de [capacitao de fornecedores locais] e
nosso objetivo ter uma comunidade de 30.000 at 2013. O outro objetivo
aumentar a renda deles em 50%.

Atrao e Reteno de talentos

Identificamos na literatura casos que conseguem reter talentos devido
presena de uma liderana sustentvel. Uma pesquisa na ndia, com 28
empresas multinacionais e 4.352 funcionrios consultados, relatou que o
orgulho de pertencer empresa, a satisfao e reteno aumentaram dentro
de um ano de observao, em consequncia da presena de uma liderana
sustentvel (Doh et al., 2011). Nossos entrevistados apoiam essas concluses.

A gesto de Triplo Resultado gera maior engajamento, motivao e reteno

de talentos na empresa, pois trabalhamos por um propsito. (Marise Barroso,
Amanco)

As pessoas que vm das ONGs, ou so recomendados das ONGs, ou de outras

instituies, porque querem fazer parte ou esto atradas por causa da
filosofia, elas tambm querem fazer parte da empresa por causa destes
valores.

Aquisio de novos clientes

Por exemplo, tem uma rede tipo ferragem na Alemanha, OBI, e todos os lpis
carpinteiros da OBI so fabricados por ns, porque so certificados por FSC.
Eles tm uma poltica bastante forte nessa questo de sustentabilidade, ento
ganhamos o negcio. (Jairo Cantarelli, Faber-Castell)

Fizemos uma parceria com o SENAI para formao de 35.000 encanadores

desde 2006. Criamos a Doutores da Construo, onde ministramos 28 cursos
junto com outras empresas do setor de construo civil. As aulas de
aperfeioamento eram nas lojas de varejo. Nessas lojas, a Amanco aumentou
em 25% as suas vendas e treinou mais de 50.000 encanadores. (Marise
Barroso, Amanco)

Poder de Precificao
Colocamos margem adicional no FSC em uma linha especfica, que a linha
institucional. (Jairo Cantarelli, Faber-Castell)

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 Impulso Inovao
Se pudermos transportar uma bobina de ao para um cliente j no formato do
produto, gera-se menos sucata na empresa do cliente, pois a sucata fica no
local de origem (...) Cria-se eficincia, menos capital de giro, a sucata gerada
nesse corte vai para o alto-forno e assim por diante. Ento, a linha de prestao
de servio outro aspecto que se incorpora nesse novo momento da
siderurgia. (...) Vocs sabiam que a Usiminas a maior empresa privada em
registro de patentes do Brasil? (Wilson Brumer, Usiminas)

Ento quando se estabelecem metas, provoca-se um esforo focado de

estmulo inovao, s novas tecnologias. Ento voc fala: eu quero reduzir o
meu consumo de energia em 40% em cinco anos. No s: vamos l gente,
vai acontecer. Tem que ter tecnologias, tem que fazer projetos.

Alm disso, existe uma srie de business cases, como o caso do livro Firms of Endearment,
demonstrando claramente o retorno superior de uma estratgia sustentvel (Sisodia, Wolfe
et al. 2007). Existe um ditado de gesto em ingls que salienta: Whats measured gets done
O que se quantifica realizado. Alguns dos depoimentos j apontam para dados
quantitativos e indicadores.

De fato, a grande parte dos entrevistados destacou a importncia de se mensurar os

impactos sociais e ambientais com o mesmo rigor que se mensuram os impactos
financeiros. Sem isso, a implementao de uma estratgia de sustentabilidade tende, na
opinio dos mesmos, a no funcionar.

Para cada desafio tenho metas, seja reduo de coisas mais simples, reduo de
gua, energia, de emisso de CO2 etc. Ns estamos imaginando ter, pelo menos,
um painel de bordo de indicadores que eu consiga ver quais so meus principais
impactos. Porque embora eu tenha quase 40 compromissos, eu tenho que ter
aqueles top ten. (Luciana Alvarez, AES Brasil)

Ento para cada um desses compromissos ns temos mtricas para dizer se ns

estamos no estgio zero, um, dois, trs, quatro de maturidade. Ns temos medido,
j por todos esses anos, esses quatro anos, o nosso progresso em cada um desses
itens, ento isso d um quadro que mostra que a cada ano a gente vem
melhorando. (...) Se voc tenta falar que essa histria de responsabilidade social
corporativa mais ligada a comportamento, a atitudes, ento no tem uma forma
de medir, esquece! Aqui no d certo! No uma empresa de comunicao, ou de
propaganda. Isso um sistema que a gente trabalha para segurana, isso um
sistema que a gente trabalha para avaliao de excelncia operacional.

| 19 |
 Quando a Sustentabilidade est no DNA da empresa, todas as decises passam por
esse eixo. Por exemplo, o Marketing gestor do cliente e responsvel, assim, pela
formao e qualificao dos encanadores e pelo impacto social dessa formao.
(Marise Barroso, Amanco)

Com medio possvel ver avanos e tambm utilizar-se das informaes para a
comunicao com o cliente, o mercado, por meio, por exemplo, de seus relatrios
corporativos.

O balano total de emisses da empresa positivo. A empresa captura mais do

que emite. (Jairo Cantarelli, Faber-Castell)

O nosso relatrio de sustentabilidade no descolado, mas temos o relatrio de

administrao e o relatrio de sustentabilidade, e a tendncia integrar. (Luciana
Alvarez, AES Brasil)

Mas a medio tambm afeta os sistemas de incentivos destinados a incluir/reconhecer os

executivos e funcionrios na execuo da estratgia.

Eu acho que importante ter objetivos vinculados aos compromissos de

sustentabilidade e alinhar isso com incentivos, tambm com incentivos econmicos.
Por exemplo, todos executivos, tambm eu como CEO, terem este incentivo como
parte do bnus.

Na nossa prpria pesquisa da Fundao Dom Cabral, vemos que isso no acontece na
maioria das empresas brasileiras. O Ncleo de Sustentabilidade avalia, a cada dois anos, a
maturidade das empresas em relao gesto sustentvel (Amaral, Bueno et al. 2014). Na
edio 2014, participaram mais de 400 empresas brasileiras e verificamos que apenas 64%
delas integram sustentabilidade no planejamento estratgico.

Figura 2: Institucionalizao da Sustentabilidade na Gesto de Empresas Brasileiras

| 20 |
No mesmo estudo ficou evidente que as empresas definem metas corporativas que nem
sempre so desdobradas no nvel gerencial.

Figura 3: Metas Corporativas e Gerenciais de Sustentabilidade

A sua empresa e seus gerentes possuem metas de Sustentabilidade?

Responsabilidade Produtos e servios Apoio comunitrio

ambiental sustentveis
71% - Empresa 59% - Empresa 56% - Empresa
37% - Gerentes 33% - Gerentes 27% - Gerentes

Com um gap de quase 30% entre metas corporativas e metas gerenciais, difcil acreditar
que as intenes estratgicas de sustentabilidade sejam implementadas nas operaes.

Implementar indicadores de desempenho na gesto da empresa no , todavia, tarefa fcil,

muito menos o integrar indicadores de sustentabilidade na avaliao dos bnus dos
executivos. Primeiro, deve-se entender que esse trabalho se executa a mdio prazo.

Ento foi um trabalho de dois anos efetivos. Em 2010 foi muito intenso, porque
toda a alta liderana foi entrevistada, o presidente, os vice-presidentes, alguns
diretores. (Luciana Alvarez, AES Brasil)

Segundo, o planejamento estratgico no um processo em que a empresa decide sozinha

quais temas so importantes. Como os temas sociais esto, geralmente, ligados s
demandas das comunidades, ou temas ambientais s agendas de ONGs, necessrio inclu-
las no processo do planejamento estratgico.

Uma ferramenta amplamente utilizada nesse processo a matriz de materialidade, a qual

relaciona o que importante para os stakeholders com o que importante para a empresa,
a qual pode priorizar ambos os interesses.

E ento fomos para colaboradores, clientes, fornecedores e membros da

sociedade civil organizada. Foram painis de dilogo, onde eles trouxeram cinco
temas. Montamos a nossa matriz de materialidade e chegamos aos cinco temas
estratgicos (segurana, gerao de energia sustentvel, excelncia e satisfao do
cliente, uso eficiente dos recursos, desenvolvimento e valorizao de
colaboradores, fornecedores e comunidade) dessa companhia e a trs temas
transversais (educao para sustentabilidade, engajamento dos pblicos de
relacionamento e comunicao, conhecimento e informao). (Luciana Alvarez,
AES Brasil)

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Algumas empresas identificam os temas de sustentabilidade via matriz de materialidade e
medem seus impactos por meio de ferramenta de acompanhamento estratgico, como o
Sustainability Scorecard.

O SSC (Sustainability Scorecard) uma ferramenta que ajuda a acompanhar a

estratgia de sustentabilidade da empresa. Mantm todos os colaboradores
conectados com a estratgia de curto, mdio e longo prazo. (Marise Barroso,
Amanco)

Quando as prioridades estratgicas esto claras, as empresas treinam seus funcionrios,

integrando os indicadores de sustentabilidade aos seus sistemas de avaliao e
bonificao.

Acho muito importante conscientizar os nossos executivos, depois os funcionrios

de vendas, na produo, e em todas as reas da empresa.

Ento eu acho que amarrar remunerao varivel no quinto ano de existncia do

sistema um progresso legal, porque a gente passou pela fase de conscientizao,
formao, mdulos, filmes e tudo, e agora, esse ano, comeamos a cobrar mais
efetivamente o engajamento das pessoas. E eu no preciso dizer que isso est
causando um enorme alvoroo, porque no fcil progredir nessas coisas.

Em resumo, sendo a estratgia responsvel por responder aos desafios e oportunidades que
o ambiente externo apresenta, a sustentabilidade deve ser incorporada ao planejamento
estratgico. Isso permite reduzir riscos e capturar oportunidades. Para tal, as empresas
adotam ferramentas, como a matriz de materialidade e o Sustainability Scorecard, inserindo
indicadores de desempenho na avaliao e remunerao de seus executivos.

1.4 Caractersticas da Governana de uma empresa sustentvel

A governana comumente definida como o sistema pelo qual as companhias so dirigidas

e controladas (Cadbury, 2000 p. 8). Segundo o Instituto Brasileiro de Governana
Corporativa (IBGC)3: Governana Corporativa o sistema pelo qual as organizaes so
dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios,
Conselho de Administrao, Diretoria e rgos de controle. As boas prticas de Governana
Corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a
finalidade de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso a recursos e
contribuindo para sua longevidade.

3
Disponvel em: http://www.ibgc.org.br/inter.php?id=18161 Acesso em: 05.05.2014.

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Na viso do IBGC, modelo de Governana inclui uma parte e complementa a gesto da
empresa.

Figura 4: Modelo de Governana Corporativa do IBGC

Fonte: Disponvel em: http://www.ibgc.org.br/inter.php?id=18164 Acesso em: 05.05.2014.

Por meio dos relatos obtidos, torna-se evidente que o Conselho de Administrao tem o
desafio de integrar a sustentabilidade nesse sistema. Pesquisa com empresas lderes no
Ranking da Financial Times, Companies that count, demonstra que cada vez mais CEOs e
diretores ficam com responsabilidades formais dentro da agenda de sustentabilidade da
empresa (Spitzeck, 2009, Spitzeck and Hansen 2010). J vimos algumas dicas para inserir a
sustentabilidade no sistema de direo e controle, como, por exemplo, definir metas e
objetivos atrelados ao bnus dos executivos.

Empresas que integram a sustentabilidade no sistema de governana ainda so minoria no

Brasil. Existem aquelas empresas, que, por seu histrico e valores, j integram a
sustentabilidade e a praticam como pensamento mais a longo prazo (Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa, 2013).

O Conde de Faber-Castell quando toma deciso, claro que ele toma deciso com
um vis financeiro. No o mais importante para ele o resultado em 13 meses ou
daqui a seis meses. O importante para ele manter a empresa numa trajetria que

| 23 |
 ele j visualizou h bastante tempo. Ento ele pode tomar uma deciso ou decidir
por um investimento, por exemplo, que o leve a um resultado em dez anos, a volta
quela questo da rgua de 250 anos que ele tem atrs dele. E quem tem uma
rgua de 250 anos, para tomar uma deciso com um horizonte de dez ou vinte anos
no nada. (Jairo Cantarelli, Faber-Castell)

Lamentavelmente, muitas empresas reconhecem a importncia da sustentabilidade nos

sistemas de governana somente quando aparece um problema concreto.

Aqui na empresa ns optamos por fazer uma estratgia de induo da filosofia que
queremos por top down. Ento uma das minhas responsabilidades, como
presidente do conselho, cuidar dos trs pontos que consideramos fundamentais:
sustentabilidade, governana e sucesso. Por que sustentabilidade? Porque nossa
empresa historicamente vem sendo exposta a temas muito agudos, a disputas
agudas.

importante que a liderana tenha uma ideia clara sobre o que a sustentabilidade
significa para sua empresa e governana.

Ento, para que uma empresa mude realmente em relao sustentabilidade, a

governana da empresa tem que mudar!

Primeiro, a sustentabilidade precisa estar presente no sistema de liderana da

empresa. Se o entendimento de sustentabilidade no est claro no topo da
empresa, como prioridade ou pelo menos algo muito importante, eu acho que nada
vai acontecer.

Quando o significado da sustentabilidade claramente definido, algumas empresas optam

por criar Comits de Sustentabilidade. Pesquisa relata que comits de sustentabilidade mais
efetivos so compostos pela mistura de executivos com especialistas externos (Spitzeck,
Hansen et al. 2011).

O fato de eu estar no comando da estratgia indica que a sustentabilidade est,

inclusive, acima da diretoria executiva. Ns montamos um grupo de
sustentabilidade, um comit, que tem 10 pessoas, das quais seis externas e que so
consideradas sumidades nos temas em que atuam. Ento so quatro pessoas
internas e seis externas. E esse um nvel muito snior para aconselhar tanto a
Diretoria Executiva, quanto o Conselho de Administrao na gesto desses pontos.

O mais importante foi o modelo de governana desse tema dentro da companhia,

como as decises seriam tomadas e com que frequncia iam ser tomadas. E

| 24 |
 decidimos que, para cada tema, temos os grupos trabalhando mensalmente, eles se
reportam trimestralmente a um comit de sustentabilidade presidido pelo
presidente e seus VPs, e semestralmente ao Conselho de Administrao da
companhia. Ou seja, a instncia mxima da empresa olhando isso. (Luciana
Alvarez, AES Brasil)

Mas ter conscincia e entendimento no suficiente. O realmente novo no contexto da

governana que as empresas precisam se alinhar com as novas demandas de vrios
grupos de stakeholders, os quais exercem cada vez mais influncia (Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa 2013).

Ento a verdadeira governana nas empresas, atualmente, feita pelo consumidor

e pela sociedade civil. Esses so os verdadeiros controllers, e quem, teoricamente,
est dizendo para a empresa para onde ela deve ir. Por isso, precisamos estar
abertos a ouvir, o que muitas empresas no esto.

Uma maneira de ouvir os pblicos externos demonstrada por uma empresa que dispe de
uma poltica de comunicao aberta a todos seus pblicos, tanto internos quanto externos.
Cada reclamao deve ser respondida dentro de um prazo de no mximo trs meses.

Ns administramos numa base geral, por exemplo, com indicadores de

governana. Por exemplo: quantas queixas recebemos porque algum, algum
stakeholder, detectou um problema com os princpios da empresa. Temos nossa
poltica de comunicao aberta, que d o direto para qualquer pessoa de se
queixar. E estamos revendo isso no topo da empresa, no Conselho Executivo com
apoio do Comit de Auditoria. Temos um processo muito claro sobre como lidar
com isso.

Outra maneira de ouvir opinies ter pessoas no Conselho que representam os

stakeholders externos, trazendo suas demandas para dentro da empresa. A Shell, por
exemplo, instalou um comit para uma reviso externa contando com especialistas diversos,
incluindo a Clarissa Lins, fundadora da Catavento no Rio de Janeiro.4 Outra opo envolver
stakeholders nos comits existentes.

Assim, recebemos insumos para a discusso: quais tendncias existem? Que

acontece no mundo? Quais so as melhores prticas na Europa ou em outros
pases? Quais so os problemas maiores? Quais so os riscos? Estamos coletando

4
Disponvel em: http://www.shell.com/global/environment-society/reporting/external-review-
committee.html Acesso em: 02.07.2014.

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 todas estas informaes e discutimos com os altos executivos trs a quatro vezes
por ano.

O fato que teve uma grande influncia foi que pegamos, h dez anos mais ou
menos, um sindicalista para fazer parte do comit, da direo da empresa (...).
Ento ele falava: ...os camaradas no vo pensar como vocs. Isso que vocs esto
pensando que vai nessa direo, vai naquela direo. Ento eu achei muito pesada
essa experincia, e eu acho que ele contribuiu, na realidade, muito para que essa
noo de sustentabilidade nascesse na empresa.

O papel do Conselho de Administrao ficou evidenciado: o Conselho tem que definir

polticas e prioridades estratgicas de sustentabilidade.

importante enfatizar que, alm dos colaboradores, a Diretoria e Conselho de

Administrao tambm o aprovaram, passando, pois, a ser um documento e uma
filosofia institucional da empresa. (Wilson Brumer, Usiminas)

Primeiro, confirmamos as prioridades com o Conselho Executivo. Em termos

gerais, fazemos uma apresentao do Conselho de Administrao uma vez por ano.
Temos uma reflexo de uma a duas horas sobre prioridades, o que estamos fazendo
e como isso cria valor para a empresa, como estamos reduzindo riscos, como nos
diferenciamos dos concorrentes, como criamos resultados sustentveis ao longo
prazo.

Para isso, o Conselho e a diretoria precisam estar confortveis em discutir tais assuntos.
Isso ainda no realidade em todas as empresas, dificultando orientaes estratgicas
necessrias e tambm interlocues que se destinam a articular stakeholders.

Se voc vai na nossa diretoria no existe uma conscincia socioambiental, no

existe uma conscincia de sustentabilidade. Existe uma conscincia, sim, de fazer as
coisas bem feitas e da melhor forma possvel. Mas a diretoria no consegue discutir
sustentabilidade com voc. (Jairo Cantarelli, Faber-Castell)

Os CEOs esto durando menos tempo na vaga de CEO. Ento, a tendncia : a

pessoa que ficava seis ou oito anos est ficando cinco, quatro anos. Em cinco,
quatro anos voc no aprende a filosofia de um negcio. Ento voc lidera uma
fbrica, voc lidera um negcio, mas voc no transforma. Ento falar de
transformao, falar de mudanas, que a gente est falando de paradigma, voc j
no tem mais como falar com o CEO, porque ele no vai estar l. Como ele no vai
estar l, a preocupao dele ganhar o bnus e se qualificar para o prximo posto
de CEO, eventualmente numa organizao maior do que onde ele est hoje. Ento,

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 a dificuldade que eu vejo para comear uma conversa da sustentabilidade com o
setor privado a falta de interlocutores que tenham um alinhamento. Ele no
precisa concordar comigo em qual o cenrio que vai mudar, provavelmente ns
nunca iremos estar em total acordo em qual o cenrio, mas a ideia de pensar de
20, 25 anos para frente ou 30 anos para frente...

O sistema de governana, todavia, no se limita apenas ao Conselho de Administrao. Para

ter efetividade na gesto da empresa, a responsabilidade tem que ser compartilhada com as
pessoas que gerem o negcio e ser disseminada por todos na empresa. Com isso,
transitamos do Conselho de Administrao e entramos na gesto (compare com o modelo
de Governana Corporativa do IBGC acima).

Cada um de ns responsvel. Quando se cria a rea ambiental, fica o sentimento

que o problema passa a ser da rea ambiental, mas na verdade o problema de
todos ns. necessrio ter algum para coordenar, chamar a ateno e identificar
onde precisa ser aprimorado, mas o problema ambiental no do responsvel pela
rea ambiental, mas de todos. (Wilson Brumer, Usiminas)

E no adianta eu trabalhar s na liderana, eu tenho que trabalhar em todos os

nveis, porque eu tenho decises todos os dias em todos os nveis. (Luciana
Alvarez, AES Brasil)

O tamanho das equipes de sustentabilidade mostra claramente que esse grupo de

profissionais no consegue dar vazo a todas as perguntas e que necessrio engajar toda
a organizao. Esse ponto apoiado por pesquisa que comprovou que o desempenho
socioambiental beneficiado por uma tomada de deciso decentralizada, mas orientada por
valores (Wong, Ormiston et al., 2011).

Tabela 1: Tamanho da equipe de sustentabilidade

Funcionrios (no Funcionrios na rea de
Empresa Relao ao total
Brasil) sustentabilidade

AES Eletropaulo 8000 4 1/2000

Faber Castell 2700 3 1/900
Ita >100.000 16 1/6250
Fonte: Elaborado pelos autores com base nas informaes das empresas no website ou nos
relatrios corporativos.

O departamento de sustentabilidade tende a atuar mais como consultor e trend scout

interno, apoiando a identificao de riscos e oportunidades e sendo um facilitador interno
do tema junto s demais reas.

| 27 |
Todavia, para ser eficaz e atrair os talentos necessrios, precisa-se estar a servio de uma
verdadeira estratgia, engajando as reas de negcio. Isso, obviamente, traz o desafio de
se engajar todas as reas da empresa. Os depoimentos a seguir revelam alguns caminhos a
serem seguidos.

Se o presidente diz: Aqui est o nosso cdigo de tica!, sem ter tido participao
da equipe na sua elaborao, para mim no funciona. Por isso, ns fizemos uma
minuta e distribumos para todos os colaboradores pedindo que trouxessem
sugestes. Tivemos em torno de 200 sugestes, e as que faziam sentido foram
incorporadas. Todos os colaboradores receberam um cdigo de tica e assinaram
confirmando o recebimento e concordando em praticar o que estava estabelecido
no mesmo. Isto faz com que o cdigo seja da empresa e, como tal, deve ser
cumprido. (Wilson Brumer, Usiminas)

Cada VP foi sponsor de um tema e montou a sua equipe para decidir qual era a
aspirao daquilo, o que imaginvamos como segurana, energia sustentvel, etc.
Quais eram os compromissos que deveramos assumir para plano de ao, os
indicadores, etc. Ento a dinmica fazia com que, naquela poca, as reas
entendessem o quanto dependem de outras reas e vice-versa, como essas coisas
precisam ser afinadas as reas precisam estar afinadas para prestar um bom
servio. (Luciana Alvarez, AES Brasil)

Alguns entrevistados incluem tambm terceirizados da organizao.

Se a empresa no tiver polticas em que os terceiros com os quais se relaciona

tiverem alinhados com os fundamentos nos quais a empresa acredita, o modelo
no est completo... (Wilson Brumer, Usiminas)

Esses depoimentos reforam a mensagem de que conselheiros, diretores executivos,

funcionrios e at terceirizados precisam entender como a sustentabilidade afeta o negcio
e qual papel cabe a cada um no seu trabalho no dia a dia. O desafio de engajar todos fica,
em muitos casos, com os responsveis de recursos humanos, como relata o artigo intitulado
E agora RH?, na edio de Abril 2014 da Ideia Sustentvel (Fischer and Pires, 2014). Uma
pesquisa do Conference Board relata que 77% de gerentes gostariam que as reas de
tica/sustentabilidade trabalhassem junto com a rea de RH.5 Um exemplo de como colocar
isso na prtica dado pela SAP, que comeou a atuar por meio de trs tendncias: (1)
professionais jovens selecionam empresas com base na sua atuao em sustentabilidade, (2)

5
Disponvel em: http://www.ethicalcorp.com/people-careers/ethics-and-hr-departments-need-
work-together Acesso em: 03.07.2014.

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engajar os funcionrios essencial para ter sucesso no futuro, e (3) clientes esto atentos a
como a empresa trata seus funcionrios.6 Dicas de interveno no desenvolvimento da
organizao se encontram no livro O Divergente Positivo Liderana em Sustentabilidade
em um Mundo Perverso (Parkin, 2014).

Cabe lembrar como j mencionado anteriormente a considerao de indicadores e

metas de sustentabilidade na avaliao individual dos executivos, com impactos em seus
bnus, sendo estes importantes dispositivos de governana destinados a fomentar um
comportamento da empresa frente aos riscos e oportunidades da sustentabilidade. Esse
ponto muito apoiado pela pesquisa internacional (Ittner, Larcker et al., 1997, Eccles,
Ioannou et al., 2013, Eccles and Serafeim, 2013).

Em suma, o papel da governana de sustentabilidade inclui propiciar uma direo clara das
prioridades de sustentabilidade da empresa. Esse trabalho exige do Conselho de
Administrao e da Diretoria ampla discusso de impactos da sustentabilidade no negcio.

As empresas da amostra revelam adotar polticas e dispor de comits de sustentabilidade

para tal. Isso, em si, no algo realmente novo, pois as empresas usam as mesmas tcnicas
para remunerao e desempenho financeiro. O realmente novo a integrao de outros
stakeholders externos (por exemplo, os ndios, no caso de uma das entrevistadas) nos
conselhos e a capacidade de ouvir outras opinies frente ao desempenho socioambiental da
empresa.

No sculo XXI, no mais aceitvel excluir os stakeholders externos das decises da

empresa. Em outros termos, resta empresa duas opes: integrar essas vozes no sistema
de governana proativamente ou confrontar a crtica na mdia, uma vez que os stakeholders
se fazem ouvir publicamente.

6
Disponvel em: http://www.forbes.com/sites/sap/2014/01/13/sustainability-as-a-core-hr-
discipline/ Acesso em: 03.07.2014.

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 2 O PERFIL DA LIDERANA SUSTENTVEL

Os lderes entendem o que est acontecendo e conseguem aplicar essa conscincia

sustentvel dentro de seu dia a dia na organizao. Diversas pesquisas (Maak and Pless
2006, Pless 2007, Waldman and Galvin 2008, Groves and LaRocca 2011, Hopkins 2011) e
relatos destacam:

O contexto da sustentabilidade requer um outro lder. Um lder consciente, que

consegue lidar de dentro para fora da organizao.
O histrico do lder: a experincia do lder tem como base uma boa educao e
ter vivenciado alguns dos efeitos negativos do business as usual. Esse lder,
depois, encontra uma organizao que lhe permita fazer diferente.
As competncias do lder: as competncias-chave levantadas nas entrevistas
consistem em entender tanto do negcio quanto dos impactos socioambientais
e saber integr-los na gesto. Outras competncias so viso sistmica,
pensamento estratgico e crtico, proatividade, pensamento antecipatrio e de
longo prazo, capacidade de persuaso, relacionamento interpessoal e com
stakeholders, experincias internacionais, experincias em organizaes
diferentes, como, por exemplo, terceiro setor, governo, dentre outros.
As competncias do lder no so apenas de natureza tcnica. Uma
competncia descreve caractersticas que explicam um desempenho melhor.
Dentro das competncias no tcnicas, destaca-se uma conscincia poltica, um
propsito, autenticidade, compaixo e coragem. Os lderes sustentveis
apresentados por Ricardo Voltolini confrontam problemas com uma viso
diferente e com um profundo respeito dignidade humana e beleza da
natureza. A Metaintegral est trabalhando um conceito de aprendizagem
vertical para desenvolver este tipo de competncias (Brown, 2013).

Com tudo o que foi abordado at o momento, sobre o novo contexto do negcio e seu
impacto na estratgia e governana das empresas, possvel perceber a emergncia de
novos estilos de liderana, tornando mais complexa a realidade dos lderes tradicionais.

Agora um momento difcil, porque eu acho que o CEO que hoje em dia s gera
lucro carta fora do baralho.

Quem , afinal, esse lder? So lderes que sabem lidar com o contexto apresentado nas
pginas anteriores, lderes que:

Conhecem os desafios e oportunidades de sustentabilidade de seu setor, o

posicionamento da empresa e conseguem articular a resposta da empresa

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 tanto com um pblico financeiro (acionistas e analistas financeiros) quanto com
um pblico externo, como jornalistas, consumidores e comunidades;
Baseiam as decises no contexto da histria da empresa, vinculado viso e
aos valores. Isso os ajuda a ter uma viso mais a longo prazo;
Conseguem traduzir os desafios e oportunidades de sustentabilidade em riscos
e oportunidades de negcio, definindo indicadores a serem inseridos no
sistema de gesto;
Tm a capacidade de articular a estratgia de sustentabilidade no Conselho;
Querem deixar um legado alm da competitividade e do lucro, contribuindo
para o bem comum. No colocam a sustentabilidade exclusivamente a servio
da competitividade.

Nas entrevistas, explorou-se onde e como as pessoas aprendem tudo isso. Muitos
aprenderam com experincias pessoais ou com um engajamento social quando mais
jovens.

De onde vem isso? Isso vem da minha primeira experincia profissional. Eu sou
gacho, do sul do Rio Grande do Sul, e eu me formei em 81 e fui trabalhar no
interior da Amaznia. Fui contratado como engenheiro industrial para montar uma
cerraria no meio da floresta. O primeiro impacto negativo foi porque essa empresa
tinha ido para a regio para estabelecer criao de gado e plantao de seringueira.
Como era floresta Amaznica, estava cheio de rvore e eles tinham que corta-las
para plantar seringueira e criar gado. Foi a que surgiu a ideia do projeto
madeireiro. Ento, o meu primeiro impacto realmente forte foi quando eu vi uma
rea que tinha sido preparada ao longo de vrios meses de chuva, a madeira foi
utilizada e quando chegou na poca da seca todo o resduo florestal ficou no local.
Com esse material, fazia-se uma grande queimada, colocava-se fogo em tudo. E
aquilo ficou queimando durante semanas. Eu lembro que no primeiro, segundo dia
eu saa da minha casa e via as chamas, aquelas labaredas amarelas, laranjas. E eu
achei isso uma coisa horrorosa. Primeiro, eu j tinha ficado impactado, porque
apenas 16% da madeira que saa era industrializada, 84% permanecia no local.
Ento voc v aquelas rvores maravilhosas, com um dimetro fantstico ali cadas
e depois queimando, queimando durante muito tempo. E depois voc vai ver essa
rea como ficam os trocos, os resduos, fica tudo preto da queimada. E voc
encontra algumas carcaas de animais queimados etc. e tal, ento a minha
preocupao comeou a. At aquele momento eu no pensava em meio ambiente,
eu no pensava em absolutamente nada. Mas eu comecei a me questionar. (Jairo
Cantarelli, Faber-Castell)

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 Eu participei como tcnico e depois como diretor financeiro do processo de
construo de Carajs e me lembro da preocupao da empresa, clientes e rgos
financiadores de preservao ambiental e sustentabilidade. Hoje Carajs uma
mina toda cercada e preservada em seu entorno e, infelizmente, o que est fora dos
domnios da Vale foi ocupado de uma forma totalmente desordenada e sem a
mesma preocupao. (Wilson Brumer, Usiminas)

Ao mesmo tempo, contam experincias profissionais, como a participao em fruns de

sustentabilidade ou mesmo nas universidades.

Eu fiz ecologia e o professor era algum muito interessante, era um brasileiro que
viveu na Califrnia durante muitos anos e que, naquela poca em 78, j tinha uma
viso. (Jairo Cantarelli, Faber-Castell)

Alguns dos entrevistados reconhecem que a nova gerao de executivos j tem essa
orientao e, por isso, so esperanosos que os lderes mais novos integrem a
sustentabilidade como algo j mais estabelecido. Obviamente isso no se aplica a todos os
gestores da gerao Y, e a nova liderana ser moldada pela cultura, metas e incentivos que
encontrarem na vida profissional, que so os mais visveis artefatos do que a organizao
realmente valoriza.

Mas a liderana desses negcios so lideranas muito mais jovens, portanto so

jovens que entendem perfeitamente que existe um debate ambiental, que existe
um questionamento sobre energia.

O Presidente do Conselho da Mexichem, com 35 anos, formado em Harvard,

sensvel importncia de uma gesto de sustentabilidade para o planeta e para o
negcio, e consegue exercer influncias positivas sobre os CEOs das empresas sob
seu comando. (Marise Barroso, Amanco)

Certamente, esse novo contexto influencia as competncias que a liderana necessita. E

sejamos francos o jogo s vai se tornar ainda mais complexo. Os lderes sustentveis
precisam entregar resultado de negcio como os lderes tradicionais, mas, muito mais que
isso, precisam inventar um novo avio voando. Uma das competncias-chave saber lidar
e se comunicar com vrios grupos de stakeholders.

Vrios profissionais do nosso corpo gerencial, os bons profissionais hoje, so

aqueles que entregam resultado, desenvolvem pessoas e lidam bem com as
questes de conflito social, com as questes de agenda. (...) Ento, o meu gerente
geral tem que falar com prefeitos, tem que falar com opositores, com ONGs, com o
secretrio de Estado. Esse o perfil do profissional que, alm de planejar, controlar

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 custos, qualidade, gente, segurana, tem que saber lidar tambm com a sociedade,
com autoridades, com pontos de vista diferentes do seu e construir solues
aceitveis.

Afinal, as empresas no precisam ser orientadas por ativistas sociais, mas por pessoas que
produzem resultados.

E o ponto, o importante aqui, tomar decises ou aes ambientais ou sociais que

levem a um resultado econmico. No simplesmente uma ao social. (Jairo
Cantarelli, Faber-Castell)

E em minha opinio, no adianta voc querer, dentro da empresa, ir para o radical,

porque a voc gera paralisao, no adianta.

Mas, ao mesmo tempo, s negcio no responde questo sobre para que uma empresa
existe (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, 2011).

Colins e Porras, autores do famoso Built to Last (Collins and Porras, 1994) fazem a pergunta:
Se sua empresa morresse amanh, o que o mundo perderia?. Na verso brasileira, Srgio
Cortella a refaz: Qual a obra da sua empresa e que falta vai fazer? A liderana precisa,
desse modo, ter uma viso alm do negcio, uma causa e saber o papel da empresa na
sociedade.

Se uma empresa for contratar um CEO, eu estou muito mais preocupado em ser
um CEO que tem viso, que tem estratgia, do que uma pessoa que faz conta no
varejo, porque eu consigo colocar um diretor financeiro, um diretor comercial, um
gerente para fazer isso, mas um lder com viso eu no acho fcil.

Ento, um desafio escrever um position paper do que a empresa pensa dessa

questo e discutir isso, e os gerentes se apropriam desses temas mais polmicos.
Porque, s vezes, ele l na imprensa argumentos bem ideolgicos contrrios aos
nossos negcios, e eu tenho milhares de funcionrios, quer dizer, essas pessoas na
sociedade tm que ter um poder de argumentao sobre temas que, s vezes, o
filho pergunta: Pai, como esse negcio de vocs estarem explorando os negros,
vocs tomaram terra dos quilombos, e esse negcio dos ndios? Ento voc define
um position paper com toda transparncia, defende isso internamente e sabe que
aquele o posicionamento da empresa no ponto externo, com clientes, com
investidores, com bancos.

Tal viso facilita ao lder uma outra competncia-chave: falar naturalmente sobre
sustentabilidade no contexto da atividade primria de sua empresa, mesmo quando no

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utiliza a palavra sustentabilidade ou quando tem que tratar de temas crticos (Hopkins,
2011).

Ns temos alguns engenheiros que, de certa forma, se encarregam da interlocuo

com certo nmero de comunidades. E a voc nota quem mais hbil e quem no
.

Porque o nosso presidente falava daquilo o tempo inteiro naturalmente. Se ele

tivesse aqui hoje em um auditrio e ele fosse falar dos resultados trimestrais, no
discurso dele, sem falar a palavra sustentabilidade, ele ia estar falando de
sustentabilidade.

No nvel mais jnior, a liderana deve dispor de influncia para convencer e mudar a
empresa para rumos cada vez mais responsveis e sustentveis, o que os socilogos
denominam de desobedincia cvica (Habermas, 1985).7

E a tem certa ao, no insubordinao, mas a partir do momento em que eu

fao uma coisa e coloco na mdia, eu deixo a empresa como que refm dessa
situao.

No contexto atual das empresas, essa uma estratgia arriscada para qualquer profissional.
E aqui se destaca uma ltima competncia: o desapego e desprendimento. Primeiro, o
desapego com a funo e cargo atual. Se eles reconhecem que no podem mudar a cultura
e o comportamento, no entram em pnico, porque sabem que so competentes e
encontraro um outro lugar, onde sejam potencialmente mais bem-vindos. Segundo, uma
vez que as coisas caminham na empresa, eles se desprendem do controle da agenda,
porque sabem que a soma de pessoas indo para a mesma direo mais potente que a luta
de uma s pessoa.

A sustentabilidade faz parte do meu DNA, acredito que a perenidade de uma

empresa depende de sua gesto de triplo resultado. Sendo assim, eu vou lutar at o
fim, mesmo que isso custe no estar mais em uma organizao que no acredite
nisso. (Marise Barroso, Amanco)

E isso o mais importante: o desprendimento. Quer dizer, essas coisas tm que

fluir, e os sponsors marcam as suas reunies, aquelas que eu consigo ir eu vou. Mas

7
Desobedincia civil uma forma de protesto poltico que se ope a regras, ordens, legislao ou
comportamento institucional, que no so considerados justos. Por exemplo, Mahatma Gandhi
praticou desobedincia civil contra as leis do sal, que proibiram os hindus de produzir seu prprio sal.

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 tambm se eu no consigo, tudo bem, os deixem trabalhar e fomentar isso. A perda
do controle difcil, mas necessria. (Luciana Alvarez, AES Brasil)

Os depoimentos apontam dois tipos de desprendimento: um em relao ao cargo e

empresa e o segundo em relao a quem precisa lidar com a agenda. Cabe abordar tambm
caractersticas que a liderana no utiliza. Eles, geralmente, no usam o recurso do poder
para evitar a confrontao com crticas legtimas.

Esse exemplo [de criar dilogo com uma ONG bem crtica] passa para todo mundo
aqui dentro, passa para os diretores, para gerentes, para comunicao. No nvel
snior, voc mostra que dilogo importante, que voc tem que respeitar pessoas
que pensam diferente de voc, que s porque a empresa forte, poderosa, no te
desobriga de dialogar com outros segmentos da sociedade.

| 35 |
 3 IMPACTOS NAS RELAES HUMANAS

As empresas com lderes sustentveis no Brasil desfrutam dessa liderana por sorte, e no
por planejamento. No obstante, o potencial que o RH dispe de fomentar o estilo de
liderana sustentvel enorme: o RH responsvel pelos planos de sucesso, atrao e
reteno de talentos, assim como de desenvolvimento organizacional (DO). Especificamente,
o RH pode apoiar via:
Vnculo Estratgico: a empresa deve entender que a formao da liderana
estratgica para sua sobrevivncia no futuro. O RH tem o desafio de atrair e
desenvolver as pessoas certas para executar a estratgia de sustentabilidade.
Seleo: na seleo de pessoal, pode-se verificar se o candidato tem o histrico
de um novo lder, como, por exemplo, se trabalhou em uma ONG e se entende
o ponto de vista de outros stakeholders. Outro ponto trabalhar base de
estudos de caso. Numa empresa de agronegcio, por exemplo, pergunta-se: O
Movimento Sem Terra invade uma das fazendas como voc reage?.
Objetivos Pessoais: empresas colocam objetivos especficos para a entrega de
desempenho socioambiental.
Desenvolvimento: tanto em cursos, mas, ainda melhor, em se expor a
experincias impactantes, como viajar e visitar os pontos crticos na cadeia de
valor ou apresentar em um frum internacional de sustentabilidade.
Reteno e Reconhecimento: pessoas no so motivadas por dinheiro (Pink,
2009), elas querem ser reconhecidas pelo trabalho e pelo impacto deste.
Sucesso e promoes: essencial ter planejamento de carreira apoiado pelo
desenvolvimento das pessoas, para mais tarde poder substituir os lderes
atuais. Muito mais recrutamento e preparo interno do que externo.
Desligamento: desligar pessoas que no compartilham os mesmos valores e
no entregam resultados socioambientais.

Chegamos, finalmente, pergunta-chave do estudo: ser que essa liderana sustentvel j

se encontra institucionalizada nas empresas? Essa responsabilidade, sem dvida, consta
nas polticas e prticas de recursos humanos, em especial nos processos de seleo,
avaliao, desenvolvimento, reconhecimento e desligamento, conforme relato a seguir
enfatiza.

Acabamos no conceito de triple bottom line, que a traduo de sustentabilidade

na maneira como atuamos. Esta clarificao do conceito muito importante.
Fornece uma linha de atuao muito clara nos processos de contratao ou quando
desligamos uma pessoa porque no est atendendo s nossas expectativas. Porque
se no temos o conceito muito claro, fica muito difcil para mim, como CEO, ou

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 difcil para os gerentes nas reas ou regies, de estar alinhados, de liderar, de
promover, de comunicar, de educar, de recrutar, de desligar, ou de desenvolver.

Olhando as respostas dos entrevistados vis--vis rea de RH, paira certo pessimismo.

Eu acho que no temos um processo de como entrevistar candidatos.

Eu acho que ainda no temos na entrada da empresa este cuidado de saber se a

pessoa est, ela mesma, alinhada ou no, se d para medir.

O mesmo pessimismo foi encontrado na literatura. Pesquisa com Diretores de RH na Nova

Zelndia constatou que eles atuam passivamente e no esto alinhados com a estratgia
sustentvel da empresa (Harris and Tregidga, 2012). Uma investigao entre gesto
ambiental e prticas de RH em quatro empresas brasileiras tambm no conseguiu
comprovar um alinhamento (Jabbour, Almada Santos et al., 2008). Outra pesquisa, com 322
profissionais de RH nos Estados Unidos, concluiu que eles reconhecem o valor da
sustentabilidade para a imagem da empresa, mas poucos transformam isso em orientaes
claras de desempenho e parte do bnus dos executivos (Harmon, Fairfield et al., 2010).

E mais, os entrevistados estabelecem uma diferena entre recursos humanos e relaes

humanas. Enquanto recursos humanos descreve a prtica de usar mo de obra para um fim
comercial, uma abordagem de relaes humanas procura a realizao do ser humano dentro
do contexto de trabalho (von Kimakowitz, Pirson et al., 2010).

A meu ver, empresas que no possuem uma poltica de recursos humanos em que
as pessoas cresam como seres humanos, alm de apenas como colaboradores, no
so sustentveis. Ser que empresas que no criam lideranas dentro da
organizao, no criam os seus planos de carreira e os seus sucessores, seriam
sustentveis? Quantas empresas morreram no Brasil quando o dono, criador ou o
lder maior morreu ou teve algum problema? A meu ver, esse um exemplo de que
sustentabilidade tem que considerar vrios aspectos dentro de uma organizao.
(Wilson Brumer, Usiminas)

Tais observaes so bastante curiosas, uma vez que se est falando com lderes
sustentveis, com pessoas que exercem um papel de lder em suas empresas. Todavia, ainda
no alinharam as estruturas de RH com seu prprio perfil de liderana. Como
consequncia, a questo de sucesso fica em aberto ou deixada ao acaso, criando empresas
de vrias velocidades, com impacto negativo sobre o ritmo das transformaes necessrias,
e, quando no, sobre a prpria sustentabilidade do processo de transformao. Vale reiterar
a fala de um dos entrevistados: Quantas empresas abandonaram a orientao de
sustentabilidade porque enquanto dono, enquanto criador, enquanto lder maior estava

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frente, ele morreu ou teve um problema qualquer, as empresas sumiram da lista de
liderana em sustentabilidade?. A dependncia de um nico lder um risco real.

Mas como o peso do Conde de Faber-Castell forte, as empresas acabam indo

mais ou menos alinhadas. Esse, inclusive, um risco que eu vejo que ns temos, a
partir do momento que sair este homem e assumir uma outra pessoa no da
famlia, por exemplo. No sei se essas pessoas vo ter o peso que ele tem para
manter este alinhamento. (Jairo Cantarelli, Faber-Castell)

Diversos entrevistados reconhecem essa limitao e procuram como vender isso

internamente e engajar a rea de RH RH agora entendido como relaes humanas.

Seleo

Pesquisa internacional recomenda incluir critrios de sustentabilidade na seleo de novos

lderes organizacionais, sobretudo na alta liderana (Waldman, Siegel et al., 2006,
Gandossy and Guarnieri, 2008, Groves and LaRocca, 2011, Hopkins, 2011). Nas conversas
provocamos respostas frente a quesitos de seleo, colocando o nosso interlocutor na
situao de contratantes.

Vamos supor que vai abrir uma vaga de diretor e vocs querem fazer um
aproveitamento interno ou um recrutamento, vocs j esto colocando isso no
processo de seleo?

Resposta: No, ainda no. Mas uma coisa importante : eu preciso sim das
competncias para o negcio, quer dizer, na hora que eu contrato um diretor
jurdico, ele precisa saber daquilo e tudo mais. E o que eu falo, como que no
mnimo isso um desempate. Se eu tenho algumas pessoas com essas
competncias, desempate? Mas isso ainda est muito cru.

Alguns deles relataram participar dos processos seletivos e evidenciaram pontos mais por
vontade prpria e menos por serem esses quesitos formais de avaliao no processo de
seleo de suas empresas.

Outros perguntam o que move a pessoa, outros tratam de identificar o significado de

sustentabilidade para o candidato e usam situaes de dilema para avaliar o raciocnio do
candidato.

Precisamos de talentos, principalmente os lderes, que compartilhem os mesmos

valores da organizao e isso comea no recrutamento. A equipe faz o processo de
entrevistas tcnicas e comportamentais. Eu entrevisto a todos os que ocuparo

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 posio gerencial, pois me interessa olhar no olho e entender o que realmente
move aquele executivo como ser humano. Eu avalio a empatia e se fala muito eu
fao e aconteo, j uma pista de que no vai pelo mesmo caminho que
buscamos. (Marise Barroso, Amanco)

Eu fao algumas perguntas como, por exemplo, qual seu entendimento de

sustentabilidade? Assim, da maneira como eles respondem voc sabe se eles esto
engajados ou se isso algo novo para eles. E depois eu coloco um caso. Por
exemplo, um caso importante para ns o das emisses, onde temos padres mais
exigentes que o mercado, o que representa 3% a mais em custos. E eu pergunto:
Como voc se comporta se sua empresa tem um padro na frmula do produto
que ningum tem? E voc fica com uma desvantagem de custos de 3-5%? Qual seria
sua reao frente ao seu chefe? No usar a frmula e ser mais competitivo usando
os padres do mercado? Como voc est se sentindo frente a isso? Que perguntas
voc faria a seu chefe sobre esta desvantagem de custos? Eu coloco tudo isso para
provocar os candidatos e verificar se tem consistncia com os valores, e eu fico
atento a como ele desenvolve o pensamento sobre estas situaes. Baseado nisso,
eu crio uma impresso sobre o candidato.

Um dos entrevistados aplica o exemplo da invaso de uma ONG ou da comunidade na

fbrica como um desafio para o candidato e pergunta: como voc reage a isso?

Na viso de um entrevistador, a sustentabilidade o plus que diferencia a pessoa frente a

outros candidatos, mas somente se a competncia tcnica e de negcios existir. Outros
veem que a sustentabilidade mais do que isso.

Eu acho que o perfil de um profissional, seja ele interno ou externo, o

assessment que voc faz. De novo, se uma pessoa que no acredita nisso, no
adianta. No adianta voc trazer pessoas para c, pessoas que no esto na mesma
filosofia. Queremos o contrrio, queremos pessoas que nos ajudem a melhorar
aquilo que precisa ser melhorado. Ento voc vai admitir um novo diretor industrial
que no quer nem saber de programas, que tenha preocupao com isso, de
filosofia, se tem preocupao? Esquece!

Um alinhamento de valores tambm recomendado pela literatura (Wong, Ormiston et al.,

2011). Dentro do currculo do profissional, podem-se identificar dicas de se a pessoa j est
acostumada com outras lgicas no necessariamente limitadas ao pensamento executivo. O
histrico de engajamento na igreja, nos centros acadmicos, nos escoteiros, em ONGs conta
nessa hora e, atualmente, at critrio de seleo das melhores escolas de negcio no
mundo.

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 Isso normalmente vem muito, eu diria, da juventude, onde o profissional se
voluntaria muito para trabalhos de voluntariado na igreja, no centro acadmico,
escoteiros. (...) Por exemplo, se voc v um application para um MBA em Harvard,
no final tem a pergunta: quais so as suas atividades voluntrias? um critrio de
seleo.

Outros aspectos que se notam na seleo so pontos relacionados s empresas das quais o
candidato vem. Se vem de uma empresa que est conhecida por colocar a sustentabilidade
dentro da estratgia, pode ser uma vantagem. Se o candidato foi exposto a certas
ferramentas e situaes que agregam valor, como, por exemplo, anlise de ciclo de vida,
tambm pode ser vantagem. Ter experincia no terceiro setor ponto positivo, porque as
pessoas entendem mais profundamente os desafios sociais e ambientais. Mas tambm pode
virar desvantagem se ele s tem experincia no terceiro setor e no consegue entender a
parte do negcio da empresa.

Objetivos Pessoais

Uma vez contratado, algumas empresas j usam a gesto por objetivos, inclusive indicadores
socioambientais, na avaliao das pessoas. Os exemplos a seguir enfatizam a prtica de
meritocracia. Naturalmente, a empresa s introduz esses indicadores e avaliaes depois de
preparar o quadro de funcionrios com treinamentos e programas de conscientizao, e
procurar apoiar as pessoas no cumprimento das novas metas.

Por exemplo, a nossa empresa tem objetivos, como eficincia ambiental, consumo
de energia ou emisses, sade e segurana. Mensuramos como eles esto lidando
com estes desafios, se conseguem entregar ou onde tem desafios dentro do
processo. Obviamente, tentamos ajudar e identificar como eles esto
administrando estes problemas e oportunidades. E ao final, faz parte da avaliao
das operaes numa regio ou do gerente que responsvel pelo projeto.

Ns colocamos o desafio de envolvimento dos empregados. Dentro dele tem trs

subitens, que so: implementar e organizar objetivos, promover grupos de
aprimoramento e sistemas de gesto, e remunerar os empregados de uma maneira
justa. Para cada um deles, voc tem uma avaliao se voc est no estgio de
introduo, de implementao, de maturidade ou de desempenho. Vamos pegar,
por exemplo, remunerar os empregados de uma maneira justa. O nvel um definir
e comunicar uma poltica de remunerao consistente com os princpios de
gerenciamento do grupo, baseada em benchmarks internos e externos. Esse o
nvel um: definir e comunicar. O nvel dois explicar a poltica de remunerao e
mtodos de aplicao local para todos os empregados. Nvel trs: ter a
remunerao de cada funcionrio avaliada e proposta pelo nvel hierrquico mais

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 prximo para assegurar a estimativa mais justa do funcionrio. E quatro: como
padro, explicar a cada funcionrio as razes das decises tomadas em relao
sua remunerao.

Totalmente integrado no planejamento estratgico e em alguns contratos de

gesto. O que o contrato de gesto? quando o VP, o diretor e o gerente
assinam: os meus compromissos so esses... Os quais tem a ver com bnus. Se
algum me perguntar: est em 100%? Ainda no. Mas j tem um vnculo com a
remunerao. (Luciana Alvarez, AES Brasil)

Sob a gesto do Grupo Nueva, a meta de resultado anual da Amanco era 70%
financeira e 30% socioambiental, para 100% dos colaboradores. (Marise Barroso,
Amanco)

E hoje o sistema de sustentabilidade no necessariamente entra na avaliao de

todos, mas no cascateamento das metas organizacionais. Existem metas de
sustentabilidade que cascateiam para os diversos nveis da hierarquia.

O grande risco de no definir objetivos e metas que os compromissos de sustentabilidade

no se materializem na prtica e que a empresa ganhe um prmio de Greenwashing
(lavagem verde, que descreve que uma empresa fala mais do que realmente faz).

Desenvolvimento

Ficou evidenciado que metas de desempenho s podem ser introduzidas quando as pessoas
passaram pelo processo de treinamento. Na literatura (Groves and LaRocca, 2011, Pless,
Maak et al., 2012), como nas entrevistas, apareceu como prtica comum integrar
sustentabilidade no modelo de competncias. Nessa crena, pessoas competentes
conseguem entregar as metas.

Chamei quatro parceiros de educao para montar uma proposta para AES Brasil e
um deles, e eu no vi isso no Brasil, vocs me corrijam, um deles trouxe uma
proposta muito legal que trabalhar por competncias. (Luciana Alvarez, AES
Brasil)

Com os funcionrios monitoramos, com as avaliaes das competncias que

fazemos cada ano, as melhorias das competncias deles no que diz respeito
sustentabilidade.

Para deixar este ponto ainda mais claro, a AES Eletropaulo usa as seguintes competncias:
pensamento sistmico, pensamento estratgico, pensamento normativo, pensamento

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antecipatrio e relacionamento interpessoal. Obviamente, essas competncias significam
comportamentos diferentes, dependendo do cargo ocupado dentro da hierarquia
corporativa.

Nesse momento, pode-se pensar: tudo bem as empresas definem competncias e utilizam
indicadores para monitorar o desempenho. Tambm di no bolso dos funcionrios se eles
no batem a meta, mas como desenvolver essas competncias? Nas entrevistas, registram-
se diversas dicas frente a isso. Uma delas merece destaque: fornecer experincias vivenciais
tanto por ir aos lugares de conflito quanto por ver o mundo de um outro ponto de vista.

Learning by doing - Discusses da Alta Liderana

Isso provavelmente o bsico do desenvolvimento da liderana, de ter esta
reflexo e de pensar o que est acontecendo no mundo e como isso impacta no
nosso negcio, quais so os riscos e quais so as oportunidades.

Estudos de Caso de situaes de dilemas profissionais

Eu estou tomando uma deciso l na ponta e temos isso muito forte dentro da
empresa, porque trabalhamos com os valores e por meio de estudos de caso.
Ento, eles do um caso para ser analisado e h um debate, (...) se eu tenho
uma criana em casa que depende de equipamentos eltricos... ele entender
[o eletricista] que no simplesmente o corte pelo corte, mas ele tem um
impacto social naquilo, tem um impacto inclusive na imagem da empresa,
dependendo de como isso se d. nesse momento que voc consegue discutir
o que mais importante: como tomar decises. (Luciana Alvarez, AES Brasil)

Cursos Profissionalizantes
No ano passado, fizemos pela primeira vez um processo de educao formal
de algumas de nossas lideranas do middle level e sustentabilidade, inclusive
com um curso da Dom Cabral.

nfase na Transparncia
Outra coisa que sinaliza muito bem para os nossos gerentes responder os
indicadores Ethos de sustentabilidade, porque as pessoas tm que responder
s perguntas e falam: Mas isso eu no sabia que era um item a ser avaliado.

Desafiar e dar Feedback

Damos feedback para as pessoas sobre o desempenho e sua competncia de
engajar com a sustentabilidade. Assim, falamos: voc no apresentou
nenhuma ideia sobre como implementar isso aqui. Ou, em eficincia energtica

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 voc no est entregando, voc precisa estar mais envolvido. Ento as pessoas
falam: No, porque eu no entendo, ou no sei como isso impacta meus
resultados e ns usamos isso para apoi-los no entendimento, em encontrar
oportunidades juntos, ou na reflexo de como fazer isso acontecer. Estamos
flexveis com isso.

Projetos Sociais e Voluntariado

Recentemente fizemos um evento s para liderana, foram quatro horas.
Inclusive, foi dentro do nosso projeto social e levamos todo mundo para a
comunidade de baixa renda. O presidente falou toda a estratgia da empresa
dos prximos cinco anos, o que queria, falou da sustentabilidade, fez um link
entre as coisas. (Luciana Alvarez, AES Brasil)

Uma das primeiras coisas que eu fiz aqui foi pegar um avio e em duas excurses
eu levei os nossos conselheiros para ver as realidades mais difceis que a empresa
est colocada. Ento, eu levei os conselheiros e levei membros dos comits.

A Usiminas incentiva o envolvimento dos seus empregados com entidades

beneficentes da comunidade, bem como a participao voluntria dos eventos
promovidos em prol dessas entidades numa clara demonstrao de que devemos
ser parceiros das comunidades nas quais estamos inseridos. (Wilson Brumer,
Usiminas)

Por que uma pessoa jovem, s vezes, perde um ano da sua vida e vai para o Brasil,
para a frica, para o sudeste da sia para fazer uma atividade filantrpica? Ele est
se desenvolvendo tambm como pessoa.

Outro desafio como divulgar isso em toda a empresa. No um desafio pequeno,

considerando que na nossa amostra h empresas com 51 mil empregados8, como a
Usiminas. Uma maneira de chegar ao nvel operacional o uso de multiplicadores.

Ento os multiplicadores foram formados na Europa. Agora foi formado um

segundo grupo aqui no Brasil. A partir do ano que vem, cada um dos empregados
estar formado por esses multiplicadores.

Outro caminho so cursos de E-learning:

8
Disponvel em: http://ri.usiminas.com/ptb/capital-humano. Acesso em: 20 de maro de 2014.

| 43 |
 Ento isso fundamental, legal, porque voc v um filme dentro do prprio
treinamento e voc vai aplicando o e-learning, respondendo, e acaba aprendendo.

Reteno e Reconhecimento

Na parte de competncias, reconhece-se a relevncia do desapego e o fato de esses lderes

sustentveis estarem preocupados em deixar um impacto positivo na sociedade, alm de na
organizao em que trabalham. Esse ponto muito importante na hora de pensar sistemas
de reteno e reconhecimento, porque essa nova liderana quer ser reconhecida pelo
impacto que deixa na sociedade. Querem ser reconhecidas pelo trabalho. Isso significa que
precisam colher os frutos do reconhecimento pblico.

Se voc pega o livro dos 250 anos [de histria da empresa], o nosso trabalho est
l. A Alemanha leva isso para vrios fruns. Ano passado, por exemplo, eu fiz uma
palestra em um evento da Deutsche Welle num evento mundial, jornalistas de 200
pases, mil e tantas pessoas. (Jairo Cantarelli, Faber-Castell)

Empresas interessadas em formar esse perfil de liderana, ento, promovem as pessoas que
se destacam pelo trabalho, pelo seu comportamento, pelo exemplo que do para outros.

Ns no promovemos pessoas, caso no tenhamos certeza que elas se engajam

com nossa maneira sustentvel de pensar. Isso muito importante. As pessoas tm
que demonstrar seu comprometimento, no s por sua fala, mas por causa dos
resultados e aes.

Como o contexto do negcio demanda essas novas competncias, alguns dos entrevistados
veem isso como benefcio s carreiras dos profissionais.

Eu acho que as pessoas notam que os profissionais que lidam melhor com o
pblico externo, com a sociedade, acabam desenvolvendo carreiras mais rpidas.

Adicionalmente, empresas lderes em sustentabilidade usam esse drive, essa motivao da

nova liderana, para impulsionar o funil de inovao. A maneira como fazem isso via
prmios e destaques que do importncia e visibilidade para o trabalho dessas pessoas.

Hoje existe [um prmio da empresa], que mundial e que est dividido em seis
categorias, que so seis stakeholders, e o mundo todo participa com projetos. O
Brasil ganhou trs primeiros lugares. Um foi a ferramenta de e-learning, o outro foi
a forma com que ns solucionamos a questo dos portadores de necessidades
especiais.

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Uma das empresas na nossa amostra usa esse mecanismo, mas no mundo todo existem
vrias empresas que premiam as boas ideias, que criam valor tanto para a empresa quanto
para a sociedade e deixam os funcionrios se destacarem por causa de seu trabalho. Esses
prmios esto, em muitos casos, vinculados a um banco de boas prticas utilizadas em
programas de desenvolvimento, como fonte de inspirao.

Quadro 3: Exemplo de Prmios e Programas de Reconhecimento

Empresa Prmio
General Electric GE Ecomagination
Odebrecht Prmio Destaque
Danone Danone Funds
Fonte: Elaborado pelos autores.

Empresas que no sabem reconhecer o trabalho ou so lugares onde a liderana sustentvel

percebe que suas ideias no contribuem para uma estratgia que visa criar valor
compartilhado correm o risco de no conseguir atrair, bem como de perder talentos.

Eu perdi um pouco da motivao nos ltimos anos. Eu cheguei em um momento

que eu poderia fazer mais e no consigo. Eu sinto que o nosso presidente atual me
chamou e pediu para desenvolver um projeto de sustentabilidade para a empresa
no Brasil. Mas eu acho que isso muito mais uma ao, uma reao frente ao meu
descontentamento do presente do que qualquer estratgia para o futuro.

Nem sempre o risco de perder um funcionrio est atrelado a questes de sustentabilidade.

A seguinte fala relata riscos gerais de reteno de talentos e como um ambiente
diferenciado pode, em alguns casos, motivar a pessoa a retornar no futuro.

Agora tem um setor que capta pessoas prontas no nosso setor, que o setor
sucroalcooleiro energtico. Usinas de acar e lcool so, em escala bem pequena,
muito parecidas, ento pessoas em formao no nosso setor, s vezes, j poderiam
ser consideradas pessoas prontas para uma usina de lcool. Ento a usina de lcool
oferece um valor para um talento irrecusvel. Porque a nossa empresa no est
ainda considerando a promoo dele como pronta e outro setor vem e oferece...

Mas nem sempre o profissional est perdido para sempre. Se a empresa oferece um
ambiente diferenciado, em que o profissional pode se desenvolver como ser humano e
combinar ganhar dinheiro com o propsito de tornar o mundo um pouco melhor,
potencialmente um dia ele volta.

| 45 |
 Se um determinado bom profissional vai para Porto Seguro, onde tem uma
empresa, em um primeiro momento ele gosta, l praia, a esposa gosta, os
familiares vo l passar uns dias. Depois de dois, trs anos, a pessoa cansa e v que
a escola no to boa para as crianas, tem drogas, a praia sempre a mesma. A a
pessoa quer voltar. Ento voc, s vezes, repatria essas pessoas de uma forma
muito conveniente e no fundo, no fundo, esses profissionais gostam de voltar para
onde esto suas famlias, com raras excees.

Mesmo que no volte, um ex-colaborador que tinha a oportunidade de se desenvolver

profissionalmente e como ser humano em todas as ocasies ir fazer uma propaganda
positiva sobre o antigo empregador.

Sucesso e Promoo

Aqui voltamos ao ponto crtico: ser que os lderes sustentveis esto preparando a prxima
gerao de lderes para evitar que a empresa desaprenda a lidar com as questes da
sustentabilidade? Uma publicao do Boston Consulting Group, intitulada Creating People
Advantage 2010, recomenda a contratao interna para 50% das vagas de altos executivos
(BCG 2010). Alguns tomam medidas bem fora da caixa para desafiar seus potenciais
sucessores.

Quando eu fiz o primeiro plano de sucesso da minha funo como CEO, eu foquei
em trs pessoas. A primeira coisa que eu pedi para eles fazerem foi vestir uma cala
jeans, uma sandlia, ou um tnis, e participar [de um encontro de ONGs] para ver
que existem outras aves no mundo de negcios. Porque a relao com bancos, com
pessoas de universidade muito fcil de lidar, porque voc j est acostumado com
isso. Agora, quem pensa diferente de voc so ONGs sociais, ONGs ambientais e
etc. Ento todos os trs foram, e fico feliz porque um dos trs o que vai assumir
como CEO da empresa.

Outros esto procurando isso j nas competncias dos potenciais sucessores:

Eu acabei de contratar um gerente agora, h trs meses. E o perfil dele muito

esse, de uma pessoa que j andou pelo interior do Brasil, Mato Grosso e coisas do
gnero. Algum que esteve do outro lado e trabalhou na Europa. Ento uma
pessoa que conhece uma realidade de base e uma pessoa que conhece algumas
coisas quase que de vanguarda, em termos de onde ns temos que ir. Mas eu acho
que isso tem muito a ver com uma questo de carter e formao, eu acho que isso
tem a ver um pouco com idealismo. Se voc acha difcil lutar pelo social e pelo
ambiental dentro de uma empresa, porque a fora do econmico sempre muito
maior, voc s faz isso se realmente tiver isso como ideal. Eu acho que voc tem

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 que ser meio verde. Voc no tem que ser um ambientalista, porque voc perde o
sentido do resultado do negcio. Voc tem que ser uma pessoa focada no
resultado do negcio, mas tem que acreditar que possvel gerenciar de uma
outra forma e chegar ao mesmo resultado ou a resultado melhor. (Jairo
Cantarelli, Faber-Castell)

Registram-se, ademais, exemplos de empresas onde o processo de sucesso j mais

institucionalizado:

Temos um planejamento de sucesso. Obviamente, sabemos quem so as pessoas

que vo gerar uma oportunidade de sucesso. Quando executivos chegam perto de
65 anos de idade, que a idade da aposentaria, pelo menos um a dois anos antes,
falamos disso, do planejamento do futuro. Falamos: Voc tem dois ou trs mais
anos produtivos aqui e precisamos criar oportunidades para as novas geraes.
Estamos muito felizes com voc, mas precisamos criar estas oportunidades. Assim,
falamos com eles sobre suas expectativas, quais so as oportunidades, se podemos
apoiar estas pessoas para encontrar um lugar com consultoria, ou trabalhando em
projetos conosco, ou de entrar numa outra carreira de professor, etc. Assim,
tentamos pensar junto com eles quais so as opes, dessa forma, quando chega o
dia, eles esto mais preparados e sabem quais passos vo dar. Obviamente
cuidamos dos aspectos legais, mas isso muito mais, cuidar dos impactos
emocionais e sociais das pessoas.

Alinhado com o estudo do BCG (2010) e a recomendao de contratao interna,

identificamos uma empresa que est seguindo esse conselho.

Em termos de sucesso, ns temos um comit de pessoas que tem trs membros

externos, tem um do grupo e eu, e ns estamos agora concluindo a primeira fase de
sucesso do CEO com um talento interno, que j vinha sendo preparado. E outra
sucesso preencher o espao que ele vai deixar, que tambm vai ser preenchido
por um talento interno. Eu acho que os dois tm uma tima competncia em
sustentabilidade.

Desligamento

Seria uma iluso pensar que os requisitos da sustentabilidade entram sem conflitos e atritos
no trabalho de RH. Uma vez treinado, capacitado e motivado, tanto pelo bnus quanto pela
premiao de boas ideias, se a mdio prazo os colaboradores ainda no entregam resultados
satisfatrios, ou mostram-se sem as condutas adequadas, se falta um fit cultural de um
recm-contratado, ou se h redundncia de posio, como pode acontecer em situao de

| 47 |
M&A, a empresa precisa tomar medidas mais drsticas, como o desligamento do pessoal.
Isso j acontece em alguns casos.

Por exemplo, se descobrimos que um de nossos gerentes top em performance de

negcio no muito confortvel com o triple bottom line, damos feedback e
esperamos que ele mude. Caso contrrio, no acho que eles vo ter um futuro
positivo na empresa. Ou conseguimos convencer, ou eles vo sair da empresa em
algum tempo.

Recrutamos pelas competncias tcnicas e demitimos por comportamentos

inadequados. Normalmente, no se erra no histrico tcnico, mas no
comportamento s vezes erra.

Em resumo, os processos de contratao de executivos parecem ainda no estar alinhados

com as novas exigncias da sociedade e do mercado frente sustentabilidade. Em
particular, parece relevante a observao de que as questes de contratao e promoo de
pessoas-chave no aparecem em questionrios como do ISE ou da GRI, tidos como alguns
dos principais norteadores da sustentabilidade corporativa. As boas prticas que a literatura
(Colbert and Kurucz, 2007, Jabbour, Almada Santos et al., 2008, Renwick, Redman et al.,
2012) e as entrevistas recomendam so as seguintes:

Quadro 3: Boas Prticas

Gesto Processo-Chave Boas Prticas

Alinhamento das competncias do quadro de

funcionrios viso da empresa.
Prever competncias requeridas no futuro.
Desenhar modelo de adequao dos colaboradores.
Planejamento
Estratgico Desenvolver a capacidade da alta liderana.
Estratgico de Pessoal
Institucionalizao de critrios de sustentabilidade nas
operaes de RH.
Medir variaes de rotatividade, clima organizacional e
satisfao dos colaboradores.

Estabelecer um Comit de Sustentabilidade com

Governana
Executivos e Especialistas Externos.
Estrutural
Fomentar equipes multifuncionais e
Gesto de Equipes
multidepartamentais.

Incluso de indicadores socioambientais.

Operacional Descrio de Cargo
Especificao de competncias.

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 Gesto Processo-Chave Boas Prticas

Uso de casos e dilemas de sustentabilidade.

Seleo Pensar em recrutamento interno de pessoas com perfil
e valores adequados.

Capacitao em Sustentabilidade.
Desenvolvimento
Integrao na Gesto de Conhecimento.

Indicadores e metas socioambientais contam para o

bnus (recompensa financeira).
Gesto de Desempenho Avano da carreira e desligamento vinculado ao
desempenho em sustentabilidade.
Processos de feedback claros e objetivos.

Prmios para Atuao Proativa Destacada (recompensa

Operacional
Reteno e no financeira).
Reconhecimento Manter contato com ex-talentos para possibilitar uma
recontratao no futuro.

Priorizar contratao interna.

Sucesso e Promoo Ter planejamento de sucesso.
Expor sucessores a pontos de vistas diferentes.

Desligar pessoas que atuam contra os valores da

Desligamento
empresa.
Fonte: Elaborado pelos autores.

Concluso e Panorama do Futuro

Nossa pesquisa de Liderana Sustentvel no Brasil procurava sinais de institucionalizao, via

polticas, prticas de RH e desenvolvimento organizacional. Por meio de uma reviso da
literatura e de entrevistas com diretores e conselheiros, chegamos concluso de que a
liderana sustentvel ainda est longe desse patamar. Identificamos boas prticas e dicas
teis que essas empresas adotam, mas nenhuma organizao com uma liderana atual
destacada mostra um processo completo do alinhamento de RH com a estratgia
sustentvel da empresa, passando por seleo, desenvolvimento, reteno e
reconhecimento, at o desligamento de executivos. Isso nos deixa com a preocupao de
que a abordagem estratgica de sustentabilidade ainda depende fortemente de um lder e,
por isso, em si, no seja sustentvel e capaz de ser mantida a longo prazo.

Acreditamos que as prticas aqui reunidas podem nortear empresas na institucionalizao

de uma liderana sustentvel, que no dependa apenas do principal lder atual, eliminando
ou reduzindo significativamente os riscos inerentes a essa dependncia. Mesmo nas
empresas avanadas, a liderana sustentvel no est disseminada na organizao como um

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todo e corre o risco de mudar profundamente com a prxima gerao de lderes no
comando. O impacto de mudana de liderana no posicionamento da empresa pode ter
consequncias profundas, como demonstram casos da sucesso de Cor Herkstroeter na
Shell nos anos 90 (Livesey, 2001) ou o caso da compra do Banco Real pelo Santander no
Brasil.

O futuro ir nos mostrar se as empresas comearo a institucionalizar uma liderana

sustentvel nas suas polticas e prticas, e qual ser o desempenho nos rankings das
empresas mais bem-sucedidas e sustentveis, como, por exemplo, o Ranking da EXAME ou o
360 da poca Negcios. Esses rankings podero mostrar avanos ou, no caso contrrio, que
as empresas lderes de hoje vo ter problemas em se manter lderes no futuro, quando
houver mudanas de liderana.

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 ANEXO A METODOLOGIA

Este estudo est baseado em duas fontes principais: reviso da literatura e entrevistas com
presidentes e diretores de empresas.

Com a reviso de literatura (Hart, 1998, Tranfield, Denyer et al., 2003) existente sobre
liderana sustentvel e liderana responsvel, foram identificados 220 artigos acadmicos e
de consultorias sobre o tema e os mais relevantes esto citados no texto.

Foram entrevistados cinco presidentes, trs diretores e um gerente snior e representantes

de ONGs com acesso ao Conselho de Administrao de algumas empresas. Cabe salientar
que as entrevistas foram analisadas por meio de abordagem do tipo Grounded Theory
(Glaser and Strauss, 1967) e codificadas com ajuda do software de tratamento qualitativo de
dados, NVivo. O relatrio utiliza as respostas dos executivos como ponto principal dos
argumentos apresentados, com vistas a demonstrar a importncia da sustentabilidade a
partir do ponto de vista dos respondentes, sem maiores interferncias no sentido de
interpretaes mais formalmente acadmicas.

Tanto as entrevistas quanto a literatura foram revisadas e discutidas pelo grupo de autores.
O resultado dessa discusso este relatrio. Estamos abertos a sugestes e crticas para
continuar e melhorar a discusso sobre a liderana sustentvel para alm do lder.

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 ANEXO B ROTEIRO DE ENTREVISTAS

Bloco 1 Contextualizao

1.1. Como voc analisa, no contexto das organizaes, as discusses em torno da noo de
sustentabilidade? Na sua opinio, trata-se de mais um modismo ou um conceito que
veio para ficar? Por quais razes?

1.2. Como voc descreveria a evoluo desse movimento em torno da sustentabilidade?

1.3. Na sua viso, por que essa preocupao crescente das organizaes em torno desse
tema? De que modo essa noo j se articula com as vises de negcios e estratgias das
organizaes?

1.4. Como voc vislumbra o futuro dessa temtica nas organizaes?

Bloco 2 Perfil

2.1. Em sua opinio, de que modo esse novo contexto, cada vez mais influenciado pela
noo de sustentabilidade, implica novos perfis, particularmente de liderana (executivos-
chave, primeira linha/C-suite/sucesso do CEO) e conselheiros de administrao? O que
ser um lder nesse novo contexto? Que atributos o distinguem?

2.2. Esse movimento leva a alteraes no papel da liderana? De que forma?

2.3. Que atributos deveriam ser considerados quando da contratao, reteno,

desenvolvimento etc. desse novo perfil de lder?

2.4. Trazendo para uma dimenso prtica, se estivesse conduzindo entrevista para
contratao, assessment de profissional em posio de liderana, que perguntas no
poderiam deixar de ser feitas?

Bloco 3 Operacionalizao

3.1. Para alm da definio desses perfis, como contratar, desenvolver, remuner-lo? Que
dispositivos consideraria importante nesse processo?

3.2. Nesse processo, o que lhe deixaria convicto de que esse o profissional procurado?

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3.3. Em sua opinio, o que os processos seletivos deveriam incorporar, em nvel de diretrizes
e critrios, para assegurar a identificao e seleo desse perfil?

3.4. Que dispositivos tm, habitualmente, apoiado as organizaes na composio de seu

quadro de lideranas? O que voc agregaria ou alteraria em tais dispositivos de modo a
aprimorar a identificao e seleo desses novos perfis de liderana? O que mudaria no
futuro?

Bloco 4 - Avaliao e Desempenho

4.1. Quais indicadores de desempenho esto incorporados nos job profiles da liderana?

4.2. Como voc avalia(ria) o desempenho de lderes na rea de sustentabilidade? Esses

fatores so relevantes para a remunerao? S para alguns lderes ou para todos?

4.3. A empresa apoia o desenvolvimento da liderana em assuntos da sustentabilidade?

Como?

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