Gestión de Despacho Judicial

PROGRAMA DE FORMACIN DE ASPIRANTES - PROFA
ANEXO DE LECTURAS OBLIGATORIAS
CURSO
GESTIN DEL DESPACHO JUDICIAL
1
CURSO GESTIN DEL DESPACHO JUDICIAL
UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN
SALAS VILLALOBOS, Sergio. (2012-2013). El Poder Judicial como

objeto de estudio para la Calidad de la Democracia y la
administracin de Justicia en el Per. Revista Oficial del Poder
Judicial. Ao 6-7. N 8 y N 9. Pgs. 313-334.
2
Academia de la Magistratura
EL PODER JUDICIAL PERUANO COMO OBJETO DE
ESTUDIO PARA LA CALIDAD DE LA DEMOCRACIA
Y ADMINISTRACIN DE JUSTICIA EN EL PER.
VENTAJAS Y DIFICULTADES*
Sergio Salas Villalobos**
Si el Poder Judicial es un instrumento de Poder, Quin es el titular del poder

del Poder Judicial?
The Rule of Law. As Guillermo ODonell explains, the rule of law means that all
citizens are equal before de the law, and that the laws themselves are clear, publicly
known, universal, stable, non-retrocative, and fairly and consistently applied to all
citizens by an independent judiciary. These characteristics are fundamental for any
civil order and basic requirement for democratic consolidation1
Resumen
El presente trabajo formula reflexiones sobre el modelo del sistema judicial
peruano, como integrante de un sistema democrtico de mayor espectro,
el cual necesita bases slidas para su institucionalizacin. Se abordan las
debilidades del sistema, an vigentes pese a los esfuerzos personales de
algunos jueces conductores de la gestin a lo largo de los ltimos aos. Si
bien en otros ensayos ya hemos desarrollado la tcnica de la identificacin
de los sistemas judiciales, no obstante, consideramos que el propsito de
este trabajo, al estar orientado a una visin poltica del sistema judicial en
el Per, exige ahora una definicin de aquellos dentro del campo poltico.
Palabras clave: Sistema judicial Poder Judicial Jueces Democracia

Ideologas Doctrina judicial Carrera judicial.
Abstract
This brief provides thoughts on the model of the Peruvian Judicial system,
as a member of a democratic system of a wider spectrurn that requires solid
bases for its institutionalization. We address the weaknesses of the system
* Ponencia del autor en el Taller de Investigacin comparada: Calidad de la democracia y administracin

de justicia en Amrica Latina, realizado en el Hotel Boulevard, 23 y 24 de Mayo de 2013. Miraflores, Per.
Projusticia.
** Ex Presidente de la Corte Superior de Justicia de Lima 2001 2002. Ex Juez Provisional de la Corte Suprema
de la Repblica Poder Judicial del Per. Especialista en Poltica Jurisdiccional y Derecho Judicial, Profesor
universitario.
1
Morlino, Leonardo and Diamond, Larry. Assessing the Quality of Democracy. The Johns Hopkins
University Press and the National Endowment for Democracy. Baltimore, Maryland. United States of
America. 2005. pg. xiv.
La Regla de la Ley. Como lo explica Guillermo ODonell, la regla de la Ley significa que todos los ciudadanos
son iguales ante la ley, y las leyes por si mismas deben ser claras, de conocimiento pblico, universal, estables, sin
efecto retroactivo y justas y efectivamente aplicadas a todos los ciudadanos por un Poder Judicial independiente. Estas
caractersticas son fundamentales para cualquier orden civil y requisitos bsicos para la consolidacin democrtica.
Revista Oficial del Poder Judicial: Ao 6 - 7, N 8 y N 9 / 2012-2013 313

Sergio Salas Villalobos - El Poder Judicial Peruano como objeto de estudio para la calidad de la
democracia y administracin de justicia en el Per. Ventajas y dificultades
which continues to exist despite the personal efforts of some judges directing
this process over the last few years. Although we have developed the method
to identify judicial systems in other protocols, we believe that since it aims
to provide a political view of the judicial system in Peru, the purpose of this
paper now requires their definition in a political context.
Key words: Judicial System Judges Democracy Ideologies Legal

Doctrine Judicial Career.
Sumario
I.- A modo de introduccin. II.- Modelos de los sistemas judiciales. III.-
Poder Judicial como garanta de democracia. Elementos y sus componentes.
1.-Composicin orgnica. 2.- Ideologas como Doctrina judicial. IV.- A
manera de conclusin.
I. A MODO DE INTRODUCCIN
Es usual que en el sistema judicial peruano, nos encontremos con una serie
de acontecimientos singulares que son el reflejo de la falta de democratizacin
del Poder Judicial y de la histrica intervencin poltica que no le permiti
desarrollarse como organizacin y mucho menos como poder del Estado.
Esta falta de democratizacin parece desvanecerse o atenuarse recin en el

presente siglo XXI, en donde los nuevos modelos sociales y constitucionales,
exigen a los jueces una presencia mayormente participativa, si bien autnoma,
no obstante sin perder la perspectiva de dichos aspectos sociales imperantes.
Por lo tanto, una percepcin errada por parte de la sociedad respecto del
autogobierno de los jueces, puede ocasionar desastrosas consecuencias en
cuanto al nivel de aceptacin del sistema judicial y, con ello, el retardo en
su ansiada evolucin para la estabilizacin social y democrtica del pas.
Siendo ello as, los jueces estn comprometidos no solo para saber gobernarse
bien, sino para propiciar cambios sistmicos sustanciales con miras a su
desarrollo institucional. El sistema judicial, debe ser estable, confiable, bien
organizado, pero sobre todo, autnticamente democrtico en su composicin
y en la forma de impartir justicia.
Estas reflexiones formales pueden entenderse describiendo algunos de los

mencionados acontecimientos singulares, como por ejemplo la creacin de
rganos jurisdiccionales como parte del programa de descarga procesal sin
medicin de indicadores, o la seleccin de jueces a plazas provisionales que
314 Revista Oficial del Poder Judicial: Ao 6 - 7, N 8 y N 9 / 2012-2013

no son de la especialidad para resolver casos complejos o jurdicamente

especializados, o la desatencin del juez de su despacho para priorizar
su proceso de ratificacin; entre otros. Son innumerables los tipos de
acontecimientos que los usuarios del Poder Judicial peruano sufrimos que,
por cierto, no son extraos en los dems sistemas judiciales de la regin
latinoamericana. Aunque no parezca creble, el sistema peruano se encuentra
ms consolidado que los de los dems pases, a excepcin de Brasil, Costa
Rica y Chile, en ese orden; lo que no debera necesariamente darnos orgullo,
ya que an no llegamos al nivel mnimo de confiabilidad democrticosocial.
Las siguientes son algunas reflexiones sobre el modelo del sistema judicial
peruano, como integrante de un sistema democrtico de mayor espectro,
el cual necesita bases slidas para su institucionalizacin. Por tanto,
insistiremos en las debilidades del sistema, las cuales incomprensiblemente
se han mantenido vigentes pese a los esfuerzos personales de algunos jueces
conductores de la gestin a lo largo de los ltimos aos. Para ello, tendremos
que ser necesariamente crticos, pero con respeto tanto a la institucin judicial
como a sus componentes. La intencin, en todo caso, es promover sino
provocar la generacin de nuevos lderes para que prenda la chispa de la
nueva ideologa judicial y las acciones realmente necesarias y positivas de
todo el sistema.
II. MODELOS DE LOS SISTEMAS JUDICIALES
Si bien en otros ensayos ya hemos desarrollado la tcnica de la identificacin

de los sistemas judiciales, no obstante, consideramos que el propsito de este
trabajo, al estar orientado a una visin poltica del sistema judicial en el Per,
exige ahora una definicin de aquellos dentro del campo poltico.
As, y como nuevamente reiteramos la descripcin de Garca Belande,

los modelos de los sistemas judiciales en las sociedades occidentales con
prcticas constitucionales y democrticas, son de tres tipos: Parlamentarista,
Corporativo Institucionalista2. Debemos, no obstante, resaltar que nos
hemos permitido adaptar esta clasificacin del maestro Garca Belande,
de acuerdo a la necesidad de su adecuacin dentro de la perspectiva del
estudio de los mismos para su ejercicio prctico. En esa dimensin, el modelo
Parlamentarista o europeo3, se caracteriza por la presencia activa tanto del
2
Garca Belande, Domingo. Problemas sobre el gobierno y la Administracin del Poder Judicial.
Publicado en La Justicia Mexicana hacia el siglo XXI por la Universidad Nacional Autnoma de Mxico y
el Senado de la Repblica LVI Legislatura.
3
Tambin llamado poltico.

Poder Ejecutivo y del Legislativo para el ptimo desarrollo del Judicial como
componente del Estado, y en el entendimiento que ste sirve al ciudadano.
Por lo tanto, la exigencia de la sociedad hacia el Estado en temas de justicia,
exime al juez de dirigir la gestin de administracin, concentrndose nica y
exclusivamente en su funcin jurisdiccional pura. El Poder poltico participa
en su organizacin y administracin de buenas prcticas pblicas y el Judicial
en su autogobierno. Nadie se atrevera a sostener que en este modelo, la
conducta del Estado implica intervencin poltica en el judicial; como s
lo sera en los sistemas latinoamericanos. El trmino reforma judicial, es
inexistente en este modelo debido a su sostenimiento permanente.
En cuanto a la dimensin del sistema corporativo o norteamericano, como

lo indica su nominacin, es el reflejo perfecto del funcionamiento de un solo
cuerpo autnomo e independiente: el Judicial. En los Estados democrticos,
solo los Estados Unidos de Norteamrica contina con el modelo de separacin
de poderes original de la Revolucin Francesa4. Por tanto su manejo es
totalmente propio. La administracin depende de su propio brazo tcnico5,
el cual le provee de los insumos tcnicos y tecnolgicos de avanzada para
optimizar su perfil organizacional. Adems, desarrolla la funcin formativa
de sus componentes, esto es que capacita y entrena a los futuros funcionarios
judiciales de las Cortes Estatales, de manera que para laborar en ellas, se
requiere obligatoriamente de una licenciatura de la institucin acadmica.
Es oportuno sealar, que los formadores y ejecutivos del Centro, son ex
magistrados, lo que indica el amplio desarrollo ideolgico y de liderazgo de
sus componentes principales: los jueces. Al igual que en el modelo europeo,
en el corporativo el trmino reforma judicial es inexistente, y los jueces se
concentran en una nica funcin, la jurisdiccional.
Por ltimo, el sistema institucionalista o latinoamericano; el menos apropiado

de todos. Estando vigente en los pases hispanos, el sistema de Estado
Constitucional en reemplazo del Estado de Derecho clsico, el principal
componente del mismo es la difusin de rganos constitucionales autnomos,
con funciones propias y exclusivas, que no dependen de ningn poder del
Estado, pero que inciden en sus funciones de manera indirecta. Los Tribunales
Constitucionales, Consejos de la Magistratura, Procuradura Pblica en el
caso de Colombia, el Ministerio Pblico, los rganos electorales, etctera,
desarrollan sus funciones de manera autnoma. Sin embargo, sus funciones
4
An cuando el jurista, constitucionalista y poltico peruano Javier Valle Riestra, insista en la permanencia de
dicho modelo en el Per, el mismo ha sido paulatinamente desplazado por el del Estado Constitucional; el
cual agrega al escenario de los poderes del Estado, el de los llamados rganos constitucionales autnomos,
los que inciden en las funciones de aquellos.
5
El Nacional Center for State Courts, con sede en Williamsburg, Virginia.

se entrelazan, por ejemplo en cuanto al nombramiento de jueces, fiscales,

sanciones a los mismos, declaracin de inconstitucionalidad de leyes a travs
del control concentrado, lo que altera las polticas orgnicas de los poderes
pblicos, etc. En el Per, se aprecian muchas competencias del Tribunal
Constitucional que han afectado de manera directa las funciones de los tres
poderes del Estado6.
Bajo este panorama, es claro que la conduccin de los Poderes Judiciales

latinoamericanos es por dems compleja. Es usual el conflicto presente entre
estas instituciones, como el caso de Argentina y Ecuador entre sus Poderes
Judiciales y los Consejos de la Magistratura; mientras que en el primer caso
el Consejo es sumamente influyente, en el segundo es todo lo contrario7.
Esto exige que los jueces se preocupen, por ende, de dos misiones: su propia
administracin y la funcin jurisdiccional propiamente dicha, a diferencia de
los modelos europeo y corporativo. Doble tarea que implica descuidar ambas.
De ah la premisa que los jueces en latinoamrica no pueden conducir sus
procesos de reforma. Por lo dems, como tambin lo hemos tratado en otros
ensayos, en el Per al menos, no han existido procesos tcnicos de reformas
judiciales8.
De lo expuesto, no queda duda que el modelo institucionalista o

latinoamericano, es el menos apropiado para estructurar eficientemente todos
sus sistemas judiciales y, por ende, se vuelve incierta la premisa de ODonell
para la consolidacin democrtica de sus Estados. La nica alternativa es
la formacin y reforzamiento de autnticos liderazgos judiciales, de fondo
y no de forma, es decir de ideologas y acciones, ms no de ejercicios de
cargos naturales de funcin. Intentar acoplar el modelo parlamentarista o
europeo, significara estar bajo la sombra de los regmenes autocrticos del
poder poltico y sera suicida para nuestros sistemas.
6
El caso de la Ley Wolfenson; la contienda competencial entre el Poder Judicial y el Poder Ejecutivo por el
tema presupuestario; los casos de la Cosa Juzgada Constitucional y anulacin de Sentencias de los rganos
jurisdiccionales en el tema de las mquinas tragamonedas y casinos de juego; recientemente la anulacin
por el Tribunal Constitucional respecto de la Accin de Cumplimiento de homologacin de remuneraciones
de los jueces contra el Ministerio de Economa; entre otros.
7
Para los efectos de este estudio, se deja constancia que tal apreciacin es de ndole sistmico, al margen de
la influencia de presin que ejerza el actual mandatario de la nacin ecuatoriana.
8
De acuerdo al Diccionario de la Real Academia Espaola, una acepcin de reforma es: Aquello que se propone,
proyecta o ejecuta como innovacin o mejora en algo. Esto, es asimilado en la cultura organizacional con
el mismo concepto, por lo tanto, se requiere de propuestas, proyectos y ejecucin de ellos para mejorar un
sistema. En el Per, ninguno de estos componentes y acciones, se ha realizado; solo lo intent el movimiento
de 1996. Antes de ello, los llamados procesos de reformas judiciales apuntaron solo a cambios de jueces
por el poder poltico (reformas republicanas). La ltima fue en el ao 1992, con el llamado autgolpe del
ex presidente Fujimori. Por ello, uno de los autores de la reforma del 96, Ibazeta Marino, propona una
reforma traumtica; esto es, la demolicin total del sistema y su reemplazo por otro. Sin embargo, este tipo
de reformas es inviable si no se cuenta con un modelo ya estructurado, cosa que no tuvo aquel proceso.

III. PODER JUDICIAL COMO GARANTA DE DEMOCRACIA.

ELEMENTOS Y SUS COMPONENTES
Habiendo analizado sucintamente el panorama de diseos de los sistemas

judiciales, corresponde identificar los elementos que puedan servir para la
identificacin estructural vigente y si ella es garanta del ejercicio democrtico
en el Per; siempre bajo la perspectiva de ODonell.
En tal sentido, advertimos dos elementos sustanciales: la composicin

orgnica u organizacional del Poder Judicial y el desarrollo de ideologas
como doctrina judicial.
Si bien es cierto, la perspectiva organizacional abarca un complejo entretejido

de sub-sistemas, estos no sern tratados en este estudio. Lo trascendente es
analizar sus componentes principales dentro de los cuales se desarrollan tales
sub-sistemas. Tales componentes estn comprendidos por la identificacin
de los rganos para el funcionamiento organizacional, sus recursos y los
mtodos de seleccin de los operadores judiciales, incluyendo lo derivado
respecto de su control como integrantes de la organizacin.
El objetivo de hacer esta identificacin es desterrar el mito de que el Poder

Judicial debe adquirir legitimidad plena, por su sola condicin de poder del
Estado. Es decir, que la sociedad debe legitimar al Poder Judicial per se, y
por ende, los otros componentes estatales debern acatar esta legitimidad
ciudadana, como base de fortalecimiento democrtico. La aprobacin per se,
en consecuencia no requiere de mayor esfuerzo institucional ni funcional.
Basta declarar el principio de autonoma del Poder Judicial como una garanta
constitucional lrica, para que este quede legitimado automticamente. Esta
creencia, lamentablemente ha sido empleada como doctrina judicial durante el
siglo veinte, en el que el juez se declaraba apoltico socialmente, sin intervenir
siquiera en polticas propias del Poder Judicial9; factor indispensable en un
modelo corporativo como lo era el peruano en esa poca.
1. Composicin orgnica
Es claro que se requiere de un alto nivel orgnico u organizacional, para

adecuar la legitimidad en base a respuestas confiables, justas, adecuadas
y oportunas del aparato jurisdiccional. El Poder Judicial debe ser eficiente
Extensamente lo trata Luis Psara en su ya clsica obra Jueces, Justicia y Poder en el Per. Centro de Estudios
9
de Derecho y Sociedad. Per. 1982.

como organizacin y por ende sus componentes para adquirir respeto

y legitimidad ciudadana. Solo de esa manera, el principio de autonoma
adquiere vigor y vigencia. Dejar de ser una declaracin principista para
tornarse un principio efectivo, concreto y material. Por lo tanto, el poder del
Poder Judicial ser vlidamente ejercido a travs de si mismo y ya no per se.
Ahora bien, este elemento a su vez requiere de ciertos componentes concretos,

a travs de los cuales se lograr la efectividad en el diseo de la organizacin.
Ella est compuesta de medios, los cuales estn identificados como todos
aquellos que participan en el desarrollo prctico de la institucin; y pueden
ser materiales y humanos.
rganos
El primer componente claramente identificable, son los rganos institucionales.

Se entiende por rganos, a los entes que forman una unidad estructural
encargada de la funcin determinada de una Organizacin matriz. As,
a nivel organizacional podemos identificar y diferenciar los de gobierno,
gestin, administracin y gerencia.
Estos componentes organizacionales son distintos y tienen diferentes roles.

Sin embargo, la estructura orgnica vigente los funde en uno solo: rganos de
gestin prescindiendo de la identificacin bsica y necesaria de los dems10. La
justificacin de un diseo adecuado no es antojadiza; es propia de cualquier
institucin que se precie de desarrollar fines y objetivos claramente definidos
por la propia naturaleza de su constitucin. No se puede mantener la casa
si la tenemos desordenada, si la distribucin de sus ambientes no son los
funcionalmente necesarios; no podemos dormir en el bao, ni cocinar en las
habitaciones. Lo mismo sucede en las instituciones organizacionales.
Por ello, los rganos de gobierno deben tener clara que su funcin es la de
adoptar decisiones para el destino institucional, cual es la identificacin de
las polticas necesarias a desarrollar por los rganos ejecutores. En el caso
del Poder Judicial, la identificacin clara y precisa de polticas institucionales
para ser propuestas como polticas de Estado en materia de justicia. La
adecuada lectura del comportamiento de los conflictos sociales sometidos a
la tutela jurisdiccional por actos propiciados por el propio Estado a travs
Ley Orgnica del Poder Judicial. Seccin Segunda. Organizacin del Poder Judicial. Titulo II. rganos de
10
Gestin.

de la administracin pblica o por falta de polticas de prevencin social del

gobierno central; base de la seguridad ciudadana por cierto.
Para graficar esta idea, tenemos que en los ansiados Mensajes a la Nacin
por el Presidente de la Repblica cada veintiocho de julio, escasamente
se pronuncia sobre actos del gobierno central en materia de justicia. La
justificacin de ello, es que no le corresponde. Debera corresponderle al
propio Poder Judicial. Sin embargo, en los mensajes de aperturas de aos
judiciales solemos escuchar el logro de la meta de produccin jurisdiccional
sin relevar la productividad, factor preeminente sobre la primera para lograr
la eficiencia de acuerdo a los conceptos organizacionales. No se mencionan
perspectivas basadas en anlisis sobre qu debe hacer el Poder Judicial
respecto, por ejemplo, de la ineficiencia de la administracin pblica que
deriva en acciones contencioso administrativas. O la creciente demanda de
tutela por actos delictivos propios de la competencia penal. Mucho menos de
la falta de atencin del Estado en temas de violencia familiar o desamparo
de nios y adolescentes. Todos estos anlisis como polticas de Estado en
materia de justicia, pueden hacerse si es que el propio Poder Judicial, por
intermedio de sus rganos de Gobierno, pueda dar lectura adecuada a sus
estadsticas de demanda de acceso a la justicia11.
Por su lado, los dems rganos, sern exclusivamente de accin derivada; esto
es, que debern realizar los actos necesarios para tornar prcticas las polticas
institucionales identificadas y definidas por el rgano de gobierno. As, los
rganos de gestin o Consejos Ejecutivos, sern el paralelo de los Directorios
de las sociedades civiles o mercantiles. Toda organizacin institucional, tiene
un cuerpo de directivos que se encarga de orientar las normas necesarias para
impartir rdenes, las que al ejecutarse por otros rganos tcnicos, logran la
materializacin de aquellas polticas. Su labor, en consecuencia, es directiva
y de supervisin de los mtodos empleados por los rganos tcnicos.
A su turno, los rganos tcnicos propiamente dichos se encargarn

separadamente de la administracin y el gerenciamiento. La primera funcin,
se dedicar a la satisfaccin del uso de los recursos presupuestarios ordinarios.
El presupuesto pblico est destinado a los gastos corrientes y ordinarios:
11
La falta de lectura estadstica para fines de planeamiento estratgico, se deriva de la falta de la informacin
que los rganos de gestin gerencial debe facilitar al rgano de gobierno. El motivo es obvio; no es
falta de acceso a la informacin, es fundamentalmente, mantener el empoderamiento del Poder Judicial
manteniendo oculta la misma. Finalmente, el poder lo tiene quien posee la informacin; solo as, puede
solucionar la problemtica que dicho poder puede crear, tornndose indispensable.

planillas de sueldos y salarios, servicios pblicos, mantenimiento comn,

obligaciones previsionales y tributarias; etc. En consecuencia, sostener que
para llevar a cabo un proceso de reforma, se requiere incrementar el presupuesto del
Poder Judicial, no solo es una falacia sino un mito. El presupuesto pblico
no est destinado a fines de inversin. As de simple. Sostener lo contrario
implicara que el Poder Judicial requerir entonces la asignacin del cien por
ciento del presupuesto pblico del Estado para llevar a cabo el proceso de
reforma. Nada ms absurdo. Por su parte, las funciones de gerenciamiento si
debern identificarse con aptitudes tcnicas ms especializadas para aplicar
procesos y procedimientos ejecutables de manera prctica. Son los encargados
de desarrollar, planificar y ejecutar proyectos. Implementar las formas y
mecanismos propios de orden logstico, tcnico y tecnolgico. La autntica
modernizacin del sistema, parte de los llamados servicios judiciales12; los
cuales deben ser identificados por entes gerenciales altamente calificados. La
tecnologa y modernidad puesta al servicio del sistema judicial.
Recursos
Otro componente importante del elemento de composicin orgnica, son los

recursos econmicos y materiales. Ninguna organizacin puede sobrevivir
sin recursos econmicos; an, aquellas que no tengan fines de lucro. Un
recurso es aquello que se puede usar para producir otro bien. En la lista de los
recursos econmicos, adems de los naturales se incluye el trabajo, el capital
(maquinaria, edificios y otros recursos creados por el hombre) y el capital
humano. Un recurso es escaso cuando las cantidades de que se disponen no
son suficientes para satisfacer las necesidades productivas13. Adecuando esta
definicin macroeconmica diremos que el Poder Judicial produce un bien la
Justicia a travs del reconocimiento de los derechos a travs de un servicio
judicial. Por tanto, el objeto de la produccin de los sistemas judiciales no
son las resoluciones que se miden por fras e intrascendentes estadsticas sin
criterios de planificacin. El objeto de la produccin son los servicios judiciales.
Las reglas macroeconmicas, nos indican que es imprescindible determinar

si tales servicios son de orden pblico o privado; ello, a efectos de establecer
12
Servicios judiciales son todos aquellos que son accesorios y complementarios para la labor jurisdiccional y
sin los cuales el proceso en s mismo, no tendra materializacin prctica. Se caracterizan por su cualidad de
ordenar los elementos derivados del proceso y que son necesarios para su conduccin. Ejemplo, expediente
digital, certificados digitales para exhortos, antecedentes penales y judiciales, registro biomtrico y digital,
etc. Ver el link: http://www.serjudicial.com/ que ilustra el servicio de informacin judicial en Colombia a
travs de una suscripcin en INTERNET y que no es administrada por su Poder Judicial.
13
Krugman, Paul; Wells, Robin. Macroeconoma: introduccin a la economa. Versin espaola traducida
por Gotzone Prez Apilanez. Editorial Revert S.A. Barcelona, Espaa. 2006. pg. 6.

sus costos y eficiencias en torno a una serie de externalidades que se

presentan en su proceso de prestacin. Es decir, se debe determinar quin
asume el costo y el desarrollo prctico de tales servicios judiciales. Estudios
contemporneos en materia de gestin pblica, vienen recomendando con
mayor convencimiento, que la justicia (sus servicios) en algunos casos es
un bien privado y en otros uno pblico, por lo que no tiene sentido alguno
otorgarle al Estado el absoluto monopolio del servicio de justicia, ni asignar
sobre todo l, un derecho de propiedad pblica14.
Con esto, se quiebran los mitos existentes sobre las bondades de la intervencin
estatal que data de tiempos inmemoriales que creen que el servicio de justicia
debe ser de propiedad pblica ntegramente brindado por el Estado15.
Entendido esto as, surge la gran pregunta: Cmo se provee de recursos

econmicos al Poder Judicial para lograr la produccin de los servicios
judiciales que ofrece?
La respuesta trillada ha sido: a travs del Presupuesto pblico y de los

ingresos propios que estn representadas por el noventa por ciento que se
recaba a travs de las tasas judiciales.
Al determinarse la naturaleza de la propiedad de los servicios judiciales

en un Estado democrtico moderno y de acuerdo a lo expuesto, la prctica
nos dice que esos ingresos totales, an siguen siendo insuficientes para
invertir en organizar adecuadamente el sistema judicial. Frente a ello, existe
igualmente, una uniforme resistencia a incrementar los recursos econmicos
a travs de dichos medios. Los presupuestos pblicos son limitados y se
pierden esfuerzos intentando convencer a los Poderes Ejecutivo y Legislativo
para incrementar el presupuesto y las partidas arancelarias extraordinarias.
Las intensas visitas de los titulares del pliego judicial al local del Congreso
intentando convencer a los legisladores para dicho incremento, se repiten
ao a ao como un rito intil pues nunca se logra el cometido y difcilmente
se har en el fututo.
Ms an, el Tribunal Constitucional ha sido enftico al resolver la contienda

competencial planteada por el Poder Judicial contra el Poder Ejecutivo para la
aprobacin del presupuesto en los mismos trminos que presente el primero,
14
Bayly Letts, Andrs; Pasquel Rodrguez, Enrique. Quin dijo que en Salem hubo brujas? La privatizacin
del servicio de justicia: rompiendo el mito de la justicia estatal. Themis Revista de Derecho N 46. Pag.
18.
15
Bayly Letts, Andrs; Pasquel Rodrguez, Enrique. cit. pag. 18.

indicando que ste debe formular una poltica judicial de corto, mediano
y largo plazo, en donde se defina el conjunto de criterios conforme a los
cuales se orientar la organizacin judicial, identificando los fines generales
y objetivos especficos. Agrega el Tribunal que el Poder Judicial debe evaluar
los medios y recursos para alcanzar tales logros, determinando para ello las
lneas de accin16.
Todo lo antes dicho, no es un capricho antojadizo del autor. Es ms que

conceptos de teora econmica. Es la interpretacin del propio Tribunal
Constitucional basado en tal teora respecto de la forma de estructurar los
recursos del Poder Judicial con un nico propsito: orientar la organizacin
judicial. Hasta el TC le ha dicho al Poder Judicial lo que debe hacer para ser
eficiente. Manejarse organizacionalmente a travs del control adecuado de
sus recursos.
Casi despus de diez aos de aquella Sentencia, no se conoce ningn plan

estratgico de polticas judiciales para el logro referido. No viene al caso
gastar tiempo y esfuerzo para analizar ello, cuando es evidente; la falta
de sentido organizacional de los agentes responsables a partir del propio
gerenciamiento mediante el ocultamiento de informacin a los rganos de
gobierno y directivos.
En cuanto a las tasas judiciales como medio de generacin de ingresos propios,

se puede decir que la sociedad es reacia a aceptar incrementos en sus montos.
Si bien el noventa por ciento de lo que se recaude por tasas judiciales se
destina a remuneraciones y solo el diez por ciento a bienes y servicios, tal
distribucin nos dice dos cosas: que el propio sistema judicial autofinancia las
remuneraciones de los jueces, y que el monto destinado a bienes y servicios
como recursos econmicos de la organizacin, es insuficiente.
A ello cabe agregar que no existe un estudio tcnico econmico coherente,

que justifique el monto de cada tasa judicial para cada caso concreto. Solo
se miden las recaudaciones para empricamente proyectar resultados de
cada ejercicio econmico anual. Es importante destacar que los servicios
judiciales son por naturaleza costosos; y lo son por que deben serlo17. Estn
justificados por el valor intrnseco de operatividad de cada servicio judicial
que se brinda. Sumado a ello, el costo del servicio tambin cumple un fin
disuasivo para poder recurrir a los MARCs18. Finalmente, lo invertido en un
16
Sentencia del Tribunal Constitucional 004-2004-CC/TC.
17
El sistema judicial norteamericano, por ejemplo, cuenta con los ms altos costos para el acceso a los servicios
judiciales de sus Tribunales.
18
Medios Alternativos de Solucin de Conflictos.

juicio, econmicamente no se considera como un gasto, sino como un costo

de inversin que es recuperado al concluir a travs de los costos y costas
procesales.
Pero entonces, queda an latente la duda. Cmo se puede elevar los recursos
econmicos, sin incremento presupuestal ni de las tasas judiciales?
Mediante la tercerizacin de los servicios judiciales.
La monopolizacin de los servicios judiciales por el propio Poder Judicial, no

hace sino incrementar su planilla de gastos de mantenimiento y operatividad.
Ello, es sumamente costoso y sin valor de retorno, pues no estn regulados
por la ley del mercado de la oferta y la demanda, como en otros sistemas
internacionales. No se trata de la privatizacin de la justicia, sino desprenderse
de aquellos insumos que pueden ser encargados a un tercero con mejor know
how y expertise en cada tema concreto, y que en la prctica constituye un
sobrepeso de la economa judicial. Bajo principios de economa bsicos, no
es difcil concluir que tercerizando ciertos servicios, los costos disminuyen
y por tanto el presupuesto ya asignado, puede tener otros fines tiles que
satisfacer. Finalmente, al ser el Poder Judicial generador de tales insumos,
obvio es que recabe un valor de comisin porcentual del precio que fije el
mercado al servicio tercerizado, con lo cual se generan mayores ingresos
como producto de eficiente calidad; ms an si no tiene competencia en el
mercado.
Para demostrar la validez de estas premisas en la prctica, sugiero al

lector visitar el siguiente link: http://www.ncsc.org/Services-and-Experts/
Technology-tools/Technology-vendors.aspx correspondiente al National
Center for State Courts, el brazo tcnico de las Cortes estatales de los Estados
Unidos de Norteamrica al que nos hemos referido al describir el modelo del
sistema corporativo o norteamericano. En dicho sitio encontrarn la relacin
de proveedores de los recursos tecnolgicos que emplea este sistema para la
prestacin de los servicios judiciales, y son quienes los tercerizan con ptimos
resultados. A tener en cuenta por cierto.
Medios
Un tercer y no por ello ltimo componente del elemento de composicin

orgnica son los mtodos de seleccin de los medios humanos. Para ser claros,
las formas de seleccin de los jueces y su posterior designacin en la funcin
jurisdiccional.

El Per, es el nico pas actualmente en los sistemas judiciales occidentales,

donde la eleccin de jueces se hace a travs de un rgano extra-poder. Los
dems pases han optado por una llamada frmula mixta, en donde tal rgano
realiza una preseleccin, pero su designacin es finalmente poltica. As, Linn
Hammergreen expresa: El mecanismo preferido, pero no siempre adoptado, fue
la creacin de un consejo judicial, compuesto por representantes del propio Poder
Judicial, los dems poderes del Estado, los colegios de abogados y a veces la sociedad
civil. La mayora de los pases de la regin adoptaron una variante de este mecanismo,
usualmente para la preseleccin de candidatos, dejando la seleccin final a la corte
suprema, el Poder Ejecutivo o el congreso19.
Esto quiere decir que el comn denominador de la forma de elegir a los

jueces, es a travs de una accin poltica por el Ejecutivo o Legislativo, segn
sea el caso, como en antao. Al parecer, la frmula parece invariable; sin
embargo, con el mecanismo de pre-seleccin, las opciones quedan restringidas
al criterio de los propios sistemas de justicia. Con ello, se advierte un primer
y nico filtro contra el manejo exclusivamente poltico del tema.
Como dijimos, el Per no se alinea a esta frmula mixta y se mantiene aislado

en el sistema exclusivamente extra-poder a travs del Consejo Nacional de
la Magistratura cuyos componentes representan, en teora, a la sociedad
civil. Ello, para intentar adecuar la exigencia constitucional y confusa del
artculo 138 de nuestra carta magna20. Sin embargo el debate siempre ha
estado propuesto, pero no se advierte la mnima intencin de adecuar nuestro
sistema a una forma constitucional y vlidamente representativa que excluya
la intervencin poltica, ya que el contexto de la actual norma constitucional
no es compatible con el diseo vigente.
Este diseo impone, en consecuencia, el mtodo de la meritocracia, por el cual

la eleccin de jueces, al estar excluido el componente poltico, obedece nica
y exclusivamente a la valoracin del perfil profesional de los candidatos.
Parte en consecuencia de la auto-postulacin de los candidatos y no de la
propuesta externa, ni del sistema mismo, ni de otros entes pblicos. Siendo
19
Hammegren, Linn. Seleccin de jueces por voto popular en Amrica Latina: servir el ejemplo de las
elecciones estadounidenses? En Aportes DPLF. Revista de la Fundacin para el Debido Proceso Legal.
Nmero 10. Ao 3, Julio 2009. Nacional Endowment for Democracy. Washington D.C. U.S.A.
20
Artculo 138.- Administracin de Justicia. Control difuso
La potestad de administrar justicia emana del pueblo y se ejerce por el Poder Judicial a travs de sus rganos
jerrquicos con arreglo a la Constitucin y a las leyes. (El subrayado es nuestro)

La representacin popular es a travs del Poder Ejecutivo y Legislativo. El CNM puede cumplir esta
funcin?

ello as, es labor del Consejo determinar si las caractersticas de los postulantes
responden a los estndares razonables de competitividad del cada vez ms
exigente mercado laboral en el quehacer jurdico. No se trata pues, que al final
se nombren a aquellos que superaron las fases con los puntajes requeridos,
sino que estos estn a la par o superen los estndares de calidad competitiva
mencionados.
La tecnificacin de este proceso luego de la verificacin de los requisitos

formales, comprende tres fases: prueba de conocimiento, evaluacin
curricular y entrevista personal. Cada una recibe un puntaje de acuerdo a
parmetros pre-establecidos, de modo que logra ser juez aquel abogado que
logr mayor puntaje de acuerdo al mnimo requerido en la escala valorativa.
Sin embargo, no se percibe la apreciacin del otro factor igualmente esencial
adems del conocimiento y capacidad jurdica; el perfil personal. Tendrn
los auto-postulantes claramente identificados los elementos que conforman
el perfil del juez? Estarn comprometidos a desarrollarlos en el ejercicio de
sus funciones judiciales? Se identifican con los valores del asociacionismo
judicial de la corriente espaola o la institucionalidad judicial del juez italiano
Giovanni Falcone? Son algunas no pocas interrogantes que este sistema nos
deja.
La fase formativa es fundamental para responder estas preguntas. Sin

embargo, ese es un tema excluyente de lo que se trata en este trabajo.
Tanto la formacin acadmica pre y post grado a travs de la Academia
de la Magistratura son los elementos sustanciales para identificar el perfil
adecuado a lo que por juez independiente se entiende. Tarea igualmente
pendiente.
Por ltimo, queda el tema de la estabilidad de los jueces en el cargo. De

acuerdo a la Constitucin, todos los jueces titulares de la Repblica, deben
someterse a un proceso de ratificacin por el CNM cada siete aos21, de
manera obligatoria y sin excepcin.
Sin duda, una de las garantas de la adecuada y correcta imparticin de

justicia, es que la solucin de los conflictos est a cargo de jueces titulares;
por que ellos han sido precisamente seleccionados para tal funcin. Por
tanto, para que ello sea eficaz, se necesita que tales jueces estn a su vez
rodeados de todos los medios que garanticen su estabilidad en el cargo. Es
un razonamiento lgico.
21
Inciso 2) del artculo 154. Atribuciones del Consejo Nacional de la Magistratura.

No obstante, no dejan de ser funcionarios pblicos, aunque especiales, sujetos

tambin a ciertos mecanismos de control de idoneidad. Nuestro sistema
considera que el apropiado es el de las ratificaciones de los jueces titulares
cada siete aos. Reiteramos: el sistema lo considera apropiado, pero en
realidad lo es?
Diversos movimientos y declaraciones institucionales han reclamado sin

xito por cierto la modificacin constitucional que elimine el proceso de
ratificaciones porque, en efecto, objetivamente es inadecuado22.
El proceso de ratificaciones, distrae al Magistrado a la mitad de ese periodo para

tratar de cumplir con todos los requisitos que el mismo exige. Es similar al de
acceso a la judicatura, eminentemente tcnico y sujeto a una tabla porcentual;
de manera que el Juez que no consigue el puntaje necesario, es separado de
la mal llamada carrera judicial23. Se dice que este mtodo es objetivo, por
cuanto el Consejo se cie nicamente a la apreciacin de idoneidad de manera
tcnica. En teora, no habra forma de introducir por parte de los consejeros
juicios de valor personales en la calificacin apreciativa, lo que tornara el
mtodo en subjetivo. Sin embargo, basta apreciar las resoluciones respecto
de los jueces Miguel Torres Mndez24 -que fue la primera con motivacin
expresa luego del caso lvarez Guilln y Niqun Peralta25, entre otras, para
dudar de la validez de esa premisa.
La experiencia nos indica entonces, que este modelo tcnico, tampoco es

garanta plena de estabilidad del cargo titular del juez.
La falta de adecuada estructura organizacional de nuestro sistema judicial,

ha hecho que este cada vez sea ms grande; es decir, bajo el otro mito de la
sobrecarga judicial, se crean ms rganos judiciales para eliminarla, lo que
nunca se ha conseguido y dudamos se conseguir si se sigue con este modelo
improvisado. Ello, obliga a que se creen ms plazas de jueces, por lo que los
procesos de acceso a la judicatura, se tornan permanentes. Este proceso a la
vez que se incrementa en oportunidades, tambin lo hace en plazas. En tanto
22
En tanto no se eleve el rango de legitimacin social del Juez peruano, resulta contraproducente esta
corriente, en tanto puede ser usado como herramienta de control de poder por el poder poltico del Ejecutivo
y Legislativo.
23
Nuestro sistema piramidal jerarquizado y la diferencial remunerativa de los jueces, ha convertido la carrera
judicial en una competencia para ver quien llega ms alto en la pirmide smbolo de poder, y de paso
mejorar sus escalas salariales. Este modelo, difiere de horizontalismo europeo, que adapta el sistema de
bonos que sin duda incentiva a los jueces dedicados a la aportacin de logros y al real ejercicio de las
funciones que realizan.
24
Resolucin 001-2006-PCNM.
25
Resoluciones 191-2012-PCNM y 384-2012-PCNM.

ello ocurre, y estando a la promocin constante de los jueces en aquellos

rganos transitorios, crean la generacin de hasta otras dos clases de jueces,
los provisionales y los supernumerarios.
Ahora bien, estando a que los primeros an estn en el proceso de integracin

de la antigua carrera judicial por la vigente, su plaza original no es la de
Juez, sino Auxiliar Jurisdiccional. No siendo por ende juez titular de ninguna
jerarqua no obstante desempear la misma labor, sin embargo no est
sujeto a ratificacin por el CNM. Tampoco lo estn los jueces suplentes o
supernumerarios que no ocupan plaza titular26.
Este sistema, en consecuencia, traslada la garanta de la inamovilidad en

el cargo de juez del titular al provisional y supernumerario. Mientras los
primeros son los menos estables en el cargo, los segundos en la prctica
poseen mayor estabilidad. Comprobacin irrefutable de lo inapropiado del
sistema peruano.
Por ltimo, queda el tema de la capacitacin constante del Juez. Este modelo
ambiguo e hbrido, exige que el Juez se capacite constantemente de acuerdo
a las exigencias del Derecho moderno y a la cada vez mayor influencia de
las teoras de la argumentacin y la del razonamiento jurdico. En tal sentido,
es requisito indispensable para mantenerse en el cargo, que el juez peruano
acredite ante el CNM su participacin en la mayor cantidad de cursos de
especializacin jurdica y, como consecuencia de ello, posea la mayor cantidad
tambin de ttulos de acreditacin de especialidad.
Para nadie es una novedad que la oferta acadmica post grado no solo ha
crecido en el Per fiel reflejo de la corriente espaola sino que, si bien la oferta
es abundante, son pocos los productos acadmicos realmente que superan
los mrgenes de calidad profesional. El producto en s, se ha convertido en
una finalidad comercial de las instituciones acadmicas que lo ofrecen, al
margen de lo que realmente puedan entregar en resultados a los discentes.
Ello ha tornado como costumbre imperante por el sistema, el seguimiento
de maestras en distintos pases, sobre todo de Europa, retornando luego con
un deslumbrante ttulo refrendado por una Universidad extranjera, lo que en
apariencia denota alta capacitacin. Sin embargo, en dichos lugares ocurre
lo mismo que en el Per, es mucha la oferta y poca la calidad comprobada,
solo que desconocindose esta, se resalta su ttulo.
26
Solo la distinguida jurista Marianella Ledesma N., desempea una plaza titular como Juez supernumerario
de la Corte Superior de Lima.

A lo que nos referimos es que el sistema contina distrayendo al Magistrado,

quien debe buscar las mejores ofertas del mercado acadmico, para seguir
sumando puntajes calificatorios al momento de su ratificacin. Lo que se
pueda asimilar, pasa pues a un segundo plano. Al parecer, el sistema descuida
la atencin en la Academia de la Magistratura, que igualmente posee rango
constitucional y cuyas finalidades son la de formar aspirantes a jueces y
brindar capacitacin constante a los jueces en actividad27.
Sin embargo, la atencin del sistema hacia la Academia es mnima. Es esta

institucin la nica que debe tener la calificacin exclusiva de la capacitacin
acreditativa de los jueces. Asimismo, debe ser el factor referencial para que
el CNM disee sus mtodos de acceso; cosa que no ocurre. El Estado debe
adecuar el marco normativo de la educacin profesional, para que la AMAG
pueda otorgar igualmente ttulos a nombre de la Nacin a los jueces en su
capacitacin constante. Ello, ocurre en casi todas las escuelas judiciales de
Amrica Latina.
Hay que tener en cuenta que la funcin primordial del juez, es la de dedicarse
a su despacho judicial. Por tanto, la labor formativa de capacitacin debe estar
garantizada por el Estado de manera adecuada y razonable, de forma que
no perjudique la atencin del despacho judicial. El Estado debe capacitar al
juez y no dejar que el juez agote esfuerzos en ello.
2. Ideologas como Doctrina judicial
Por ltimo, queda el factor ideolgico. Por ideologa entendemos una serie de
pensamientos formados en base a la concurrencia de principios que sostienen
una creencia vlidamente comprobada, la cual aceptamos como cierta y cuya
finalidad es el logro de determinado objetivo.
Sin embargo, esta acepcin cobra mayor vigor cuando ese objetivo se desarrolla
en un escenario social comn, y que mayormente busca la integracin de sus
componentes. Las ideologas son de diversa ndole, desde ideas polticas,
religiosas, dogmticas, prcticas, econmicas, etc.
Ahora bien, tales ideologas deben estar debidamente comprobadas mediante

la aplicacin de elementos que se transforman en reglas a seguir y constituyen
27
Constitucin Poltica. Artculo 151.- Academia de la Magistratura
La Academia de la Magistratura, que forma parte del Poder Judicial, se encarga de la formacin y
capacitacin de jueces y fiscales en todos sus niveles, para los efectos de su seleccin. Es requisito para el
ascenso la aprobacin de los estudios especiales que requiera dicha Academia.

sus principales pilares. Los mtodos interpretativos de las ideologas, a su

turno formarn los llamados paradigmas.
Cuando estas ideologas son capaces de formar paradigmas, estaremos frente

al nacimiento de las Doctrinas, que es el producto del razonamiento cientfico
de las ideas y su comprobacin prctica. As nacieron las doctrinas polticas
del federalismo, capitalismo, comunismo, socialismo, etc.; o las jurdicas del
jusnaturalismo, positivismo, neoconstitucionalismo, etc.
Pretender que se desarrollen doctrinas judiciales, sin duda es una meta

sumamente ambiciosa. Implicara otorgarle rango de ciencia a la investigacin
y ordenamiento judicial. Que se tenga conocimiento, an no se ha podido
ordenar o compilar disciplinariamente, la abundante temtica que comprende
el Derecho Judicial; ello, por ser una corriente realmente nueva en el Derecho.
Comnmente los juristas se concentraron en el Derecho Procesal y nada ms,
perdiendo de vista la manera en que los jueces desarrollan en la prctica
tal disciplina jurdica. Es precisamente con la evolucin de las teoras de la
argumentacin y del razonamiento jurdico, que se advierte inters por la
forma en que los jueces aplican las normas y resuelven los conflictos sociales.
Tal inters por su lado, no se queda solo en la parte interpretativa de ambas

teoras, sino que necesariamente se interiorizan con todos los aspectos que
rodean la actividad del juez, ms all del proceso. As, de a pocos se va
entrando en un mundo en que el Derecho como prctica, queda suspendido
o supeditado a toda una realidad complementaria: el quehacer judicial. Desde
la forma de eleccin de los jueces, hasta el diseo de los despachos judiciales,
pasando por los servicios que surten al proceso judicial mismo.
Se advierten hasta tres factores que obligan a disear ideas o pensamientos

propios del quehacer judicial. El primero, la gran transformacin social,
poltica y econmica que experiment el mundo a partir de los aos noventa.
El avance de la tecnologa, la redefinicin de la nueva gestin pblica, las
modernas estructuras de Estado, la capacitacin intelectual en un mundo
agresivamente competitivo; es decir, el fenmeno de la globalizacin ya
no como fenmeno econmico, sino trascendido a los terrenos sociales y
polticos. Ello obliga a que los componentes del Poder Judicial los jueces
estn en este nivel de nuevas conductas sociales.
Un segundo factor, es el escenario socio-poltico de los sistemas judiciales

institucionalistas ya tratados, en los cuales la existencia de rganos
constitucionales autnomos tienen mayor o menor incidencia sobre los tres
poderes clsicos del Estado; lo que en teora poltica se denomina el control

constitucional del poder poltico. Implica el control interorgnico o vertical

como lo trata Loewenstein al considerar que funciona entre los diversos
detentadores de poder que cooperan en la gestin estatal28. Es evidente que
a mayor intervencin interognica o extrapoder, mayor defensa institucional,
lo que obliga a los jueces a establecer polticas igualmente institucionales que
sean capaces de identificar, desarrollar, planificar y ejecutar. Este mecanismo
de defensa institucional intraorgnica, sin duda distrae mayormente la labor
del juez, ya que adems de cumplir con las exigencias acadmico competitivas
del sistema para su supervivencia en el mismo, debe preocuparse tambin
de su autogobierno y de su autogestin; lo que no ocurre en los sistemas
parlamentaristas y corporativo. Si bien ello puede beneficiar a la formulacin
de polticas ideologas judiciales, no obstante empaa grandemente su
funcin jurisdiccional que le es propia.
Un ltimo elemento derivado del anterior, es la necesidad imperiosa que los

jueces consoliden los procesos de transformacin sistmico institucional; mal
llamada reforma judicial. Si bien en la prctica material esta transformacin
es una reforma, no obstante nuestro sistema peruano es opuesto a dicha
calificacin. Precisamente, su uso poltico durante la poca republicana como
pretexto para cambiar jueces proclives al favor poltico, ha deslegitimado el
trmino, a tal extremo que el nico intento serio en su orgenes deriv en
un copamiento masivo del Poder Judicial entre los aos 1997 y 2000. Tan
es as, que luego de dicho proceso no se ha vuelto a mencionar ms ese
trmino por los propios representantes de la judicatura, mencionando en
su reemplazo el proceso de modernizacin. Es cierto que en los ltimos aos
se advierte importantes impulsos desde el interior del propio sistema para
entender la manera como lograr este proceso de transformacin. Existe una
mayor apertura de los jueces en todos los niveles. Sin embargo, tambin se
nota lgico recelo de abrir an ms el portal institucional para la cooperacin
externa; la experiencia histrica, aconseja prudencia.
Consecuentemente, la concurrencia conjunta de estos elementos, sin duda

deriven en la formulacin de ideas para el diseo de una doctrina judicial
basada en principios constitucionales y democrticos que sustenten la
fortaleza institucional de este Poder del Estado. Estas ideologas si bien
se aprecian formadas desde el interior, an se advierten carentes de
metodologas que las orienten para el fin propuesto. En virtud de ello, tales
28
Citado por Huerta Ochoa, Carla. Mecanismos constitucionales para el control del poder poltico. Mxico,
UNAM IIJ, 2001, pp.21 22. Garca Olivo, Miguel Angel, Instrumentos de control constitucional del
poder poltico Ejecutivo. En Matices, Revista de Posgrado. Volumen 5, N 12. 2010, Mxico; p. 177.

metodologas deben ser colectivas dentro del mismo sistema, notndose que
a travs del asociacionismo judicial importante ideologa serios esfuerzos
participativos de los jueces. Ejemplo de ello, es la Asociacin de Jueces para
la Justicia y la Democracia JUSDEM, donde hay que destacar parte de la
declaracin de principios de esta asociacin , cuando precisamente resalta la
necesidad de: examinar crticamente la situacin del respeto a la Constitucin
y principalmente evaluar la situacin del Poder Judicial como rgano controlador de
los poderes del Estado, a fin de contribuir a una eficaz mejora del mbito judicial,
para ello no solo es necesario detectar deficiencias y proponer mejoras, si no tambin
, tomar conciencia de que, an tras la transformacin que viene experimentando la
administracin de justicia en nuestro pas, existe en la sociedad un extendido estado
de opinin que refleja una profunda insatisfaccin con el funcionamiento de esta y
que afecta negativamente a la confianza del pueblo peruano en nuestro sistema de
administracin de justicia, que debe revertirse29.
Tal expresin colectiva bajo la forma de asociacionismo judicial, sita a

quienes la componen, en el nuevo perfil ideolgico del juez peruano bajo
una perspectiva de participacin y de inters propio. Ante la exigencia del
sistema de contar con jueces con participacin ms activa, este perfil denota
claramente un fuerte impulso interno que garantiza de alguna manera
la generacin de liderazgos institucionales a los que deben sumarse los
representantes de este poder del Estado.
Corresponde a los propios actores judiciales empujados por la exigencia social,

determinar los mejores mtodos para dar formas a las ideas sobrevivientes
destinadas a la generacin de una doctrina judicial que refuerce el poder
del Poder Judicial por sus principios y por s mismo. Hablar de la nueva
funcin poltica del juez peruano, orientada en esta forma, no suena entonces
tan desproporcionada. A fin de cuentas, de lo que se trata, entendemos, es
revertir el estado de de la apolitizacin del juez como doctrina imperante en la
poca republicana hasta los aos ochenta, como nos ense Pasara y al que
hemos referido anteriormente en este breve ensayo.
IV. A MANERA DE CONCLUSIN
De lo expuesto, consideramos que si bien el sistema judicial peruano ha

evolucionado con mayor notoriedad a partir del ao 2001 sobre todo en su
aspecto institucional, no obstante y a pesar de su posicin expectante en la
regin latinoamericana, an tiene mucho camino por recorrer.
29
Informacin institucional tomada de la fuente http://www.jusdem.org.pe/institucional.html

Sin embargo, la extensin del mismo puede verse notoriamente reducida si

desde el propio Estado se asume la responsabilidad de que para la estabilidad
democrtica como garanta de inversin y desarrollo socio-econmico,
con inclusin y seguridad ciudadana, es indispensable brindar atencin
prioritaria de una vez para dar solucin a las deficiencias que presente el
sistema. Considerar que el sistema de justicia en el pas es un asunto que
solo compete a los jueces es un grave error. Por el diseo del mismo, son sus
principales protagonistas pero no los nicos responsables de su legitimacin.
Todos los actores y componentes polticos, econmicos, sociales, acadmicos,
profesionales en general, deben coadyuvar al bien comn de reforzar el
sistema de justicia.
Ello implicar cambios normativos en cuanto al diseo orgnico estructural del

sistema, readaptacin de los mecanismos de la carrera judicial, revisin de los
mtodos de acceso a la judicatura y de control jurisdiccional, entrenamiento
formativo de los jueces, participacin ciudadana responsable en el quehacer
judicial, transformacin de la conducta tica de los abogados a partir de sus
gremios; en fin, notables y grandes cambios que pueden ser paulatinos pero
articulados.
El esfuerzo que se advierte desde el interior del sistema, no se ve reflejado ni

interorgnicamente, ni por la sociedad. Sin duda, la falta de informacin desde
el portal institucional, no ayuda a ello. El recordado jurista Santistevan de
Noriega precisamente desde su funcin de Defensor del Pueblo en la etapa
de reconstruccin democrtica en el Per y posterior a ella, reiteradamente se
refiri en la necesidad de establecer la promocin de la transparencia y acceso
a la informacin pblica teniendo en cuenta las experiencias y estndares
internacionales para ello30. Nada ms acertado.
Por su parte, el asociacionismo judicial que intenta cubrir el espacio vaco

interior, an es insuficiente, y lo seguir siendo en la medida que no se
refuercen las alianzas estratgicas con la sociedad en general.
En suma, el actual sistema implica una garanta relativa para calificar la

calidad democrtica de la administracin de justicia en el Per, la cual sin
duda se orienta a una mejora sustancial; pero para ello, es indispensable
repensar el actual modelo integral y formar las ideologas apropiadas para el
cambio positivo sustancial. A fin de cuentas, no se puede esperar un proceso
de transformacin, si no se cree en l.
1 Conferencia Nacional sobre Acceso a la Informacin. Lima, 29 y 30 de Septiembre de 2008; Instituto

30
Prensa y Sociedad IPYS.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Bayly Letts, Andrs; Pasquel Rodrguez, Enrique. Quin dijo que en Salem
hubo brujas? La privatizacin del servicio de justicia: rompiendo el mito de
la justicia estatal. Themis Revista de Derecho N 46.
Garca Belande, Domingo. Problemas sobre el gobierno y la Administracin

del Poder Judicial. Publicado en: La Justicia Mexicana hacia el siglo XXI por
la Universidad Nacional Autnoma de Mxico y el Senado de la Repblica
LVI Legislatura.
Garca Olivo, Miguel Angel, Instrumentos de control constitucional del

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12. 2010, Mxico.
Hammegren, Linn. Seleccin de jueces por voto popular en Amrica Latina:

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Revista de la Fundacin para el Debido Proceso Legal. Nmero 10. Ao 3,
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poder poltico. Mxico, UNAM IIJ, 2001.
Krugman, Paul; Wells, Robin. Macroeconoma: introduccin a la economa.

[versin espaola traducida por Gotzone Prez Apilanez. Editorial Revert
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Morlino, Leonardo and Diamond, Larry. Assessing the Quality of Democracy.

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Democracy. Baltimore, Maryland. United States of America. 2005.
Psara, Luis. Justicia y Poder en el Per. Centro de Estudios de Derecho y

Sociedad. Per. 1982.

UNIDAD II: EL FACTOR HUMANO EN LA GESTIN DEL DESPACHO

JUDICIAL.
SEGURA, Alfredo V. (2002) Indicadores y Estndares para la

mejora de la Productividad Judicial. Mendoza Argentina. Pgs.
2-29.
3
1
Indicadores y estndares para la
mejora de la productividad judicial
Lic. Alfredo V. SEGURA
Mendoza, Argentina, 9 de Setiembre del 2002

2
INDICE
Pgina n
1. Definiciones operacionales ....................................... 3
Productividad, estndares, rendimiento, desempeo
2. Control en la Justicia ................................................ 4

Generalidades, circuito, el tiempo en que se realiza
eficacia, costo, condiciones, inconvenientes
3. Indicadores................................................................. 7
Concepto. Los que miden la gestin. Cundo interviene,
Seleccin y manejo.Finalidad, Clases (eficacia,
Eficiencia, efectividad). Condiciones. Tipos
Descriptivos (procedimientos, recursos y resultados),
Los que explican
4. Luego del Indicador, qu......? .............................. 15
5. Indicadores judiciales .............................................. 16

Prevenciones para su obtencin, participacin
6. Ms de cien (100) indicadores judiciales ................ 17
7. Estndares judiciales................................................. 23
Caractersticas, valor medio, punto fijo, zona,
Estabilidad, variabilidad, competencia, jerarquizacin.
Establecimiento. Su relacin con el control. Tipos
3
1- Definiciones operacionales
Es virtud propia de cada trabajo el determinar con claridad qu se entiende por
cada una de las principales variables y datos que se utilizarn. Se lograr as evitar la
interpretacin que podra correr por cuenta de cada uno de los lectores y se proporciona
un concepto que identifica y delimita con claridad cada uno de los items a analizar.
En definitiva, se logra una definicin unvoca para cada variable o instituto
fundamental al trabajo.
En los casos donde la variable tenga ms de un significado con igual jerarqua,
determinaremos cul de ellos adoptaremos, en lo que se entiende como una definicin
operacional.
Hablaremos en este trabajo de: Aproduccin@, Arendimiento@ y Adesempeo@ de
los tribunales, siendo ellas sin duda expresiones que podran tener tantos significados
como personas fueran interrogadas al respecto. Se trata entonces de dar un slo concepto
aplicable a cada una de esas expresiones, de modo tal que cuando se hable en el trabajo
de Aproduccin@, encontremos un lugar donde se haya definido qu se entender por
ella.
Comencemos:
Productividad:
Un concepto amplio de productividad en el mbito del sector pblico, tambin
constitudo por el Poder Judicial, es el siguiente:
Productividad = Producto obtenido
Insumos utilizados
Si bien la aplicacin del pensamiento anterior nos satisface como primer
acercamiento para la obtencin de correlaciones entre gastos y servicios judiciales,
entendemos que se adecua con precisin a la institucin judicial la siguiente explicitacin
del vocablo: Productividad es la eficiencia con la cual son utilizados los recursos para
producir y proveer servicios, a niveles especficos de calidad y de manera oportuna
Lo dicho precedentemente debe distinguirse de otros conceptos que pueden ser
mal utilizados como sinnimos, tales como eficiencia (comparacin de medios utilizados
para cada producto) y eficacia (mide la satisfaccin de los usuarios). Ellos son
complementarios de la productividad o deben estar presentes en los programas en que se
mida este ltimo.
Estndares:
Se puede considerar el estndar de gestin como un valor de referencia para la
accin. Como tal el estndar de gestin forma parte del conjunto de reglas, del sistema de
valores que la organizacin postula para poder conducirse y orientarse cuando se
presentan varios caminos.
4
Rendimiento:
Etimolgicamente est vinculada con el producto o utilidad de una cosa, de all
es que inicialmente habremos de vincular este concepto con el de productividad, en
tanto descartamos el anlisis de la utilidad de lo jurisdiccional, por cuanto conlleva un
abordaje finalstico que no es propio de este trabajo.
Desempeo:
En este vocablo nuestra lengua nos dice que es cumplir, hacer aquello a lo que
uno est obligado. Sin duda nos encontramos con la identificacin de la tarea misma
jurisdiccional, por cuanto hablaremos de desempeo en este trabajo sealndolo como
identificatorio de la tarea desarrollada en los tribunales, en particular la que se hace
evidente para las partes del conflicto, descontando que previo a esa salida o out-put
sistmica existe un proceso decisorio y preparatorio de la voluntad que se manifiesta en
Decretos, Provindencias, Autos y Sentencias.
2. Control en la Justicia
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico en se
encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a s
mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con
respecto a los estndares y da origen a los cambios, utilizando para ello parte de su
energa pasando informacin para iniciar la accin correctiva.
Ej. Recursos judiciales, calificaciones trimestrales a los alumnos, termostato de una casa,
en el cuerpo humano: presin de sangre, temperatura, etc.
El circuito es el siguiente:
Desempeo deseado --- desempeo real medicin del desempeo real
comparaciones del desempeo real con los estndares identificacin de las
desviaciones anlisis de las causas de las desviaciones programa de accin
correctiva aplicacin de correcciones vuelve a desempeo deseado y as
sigue.
Uno de los adelantos ms interesantes que se han producido debido al uso de la

computadora y la recopilacin, transmisin y almacenamiento de datos electrnicamente,
es el desarrollo de sistemas de informacin de tiempo real. Se trata de informacin
sobre lo que est ocurriendo mientras sucede.
Ej. Supermercados que con las operaciones de las cajas registradoras transmiten al
instante la informacin de cada venta a una instalacin central de almacenamiento de
5
datos, donde se puede obtener informacin sobre las existencias, ventas, utilidad bruta y
otros aspectos a medidas que ocurren.
Si bien lo dicho en el punto precedente, involucra una serie de actividades que
determina que esta operacin en tiempo real slo pueda hacerse en operaciones sencillas,
no significa que la medicin rpida del desempeo no sea importante.
Cuanto ms pronto los administradores judiciales sepan que las actividades bajo su
responsabilidad no se estn desarrollando de acuerdo con los planes, ms rpido pueden
llevar a cabo acciones correctivas. Incluso en este caso, siempre existe la duda si el costo
de recopilar informacin de tiempo real justifica los pocos das que se ahorra.
Lo que necesitan los magistrados y funcionarios para el control eficaz, es un

sistema que les advierta a tiempo para llevar a cabo la accin correctiva, qu problemas
ocurrirn si no hacen algo en relacin con ellos en este mismo momento. La
retroalimentacin proveniente de los resultados de un sistema no es lo suficientemente
buena para el control. Es poco ms que una autopsia y nadie ha encontrado la forma de
cambiar el pasado.
En los sistemas de correccin anticipante se supervisan los insumos de un proceso
para asegurar que stos sean los que se haban planeado: si no es as se cambia el proceso
con el fin de obtener los resultados deseados. Ej. Mayor ingreso de causas que los
previstos.
Se debe revisar peridicamente para ver si las variables de entradas identificadas y
sus interrelaciones se mantienen, recopilando informacin sobre ellas, comparndolas
con las planeadas y evaluar la repercusin sobre el resultado final esperado.
Los controles deben reflejar la naturaleza y la estructura especfica de los planes.

Tambin la estructura de la organizacin se debe disear para reflejar el lugar en la
organizacin donde recae la responsabilidad de la accin, para permitir corregir las
desviaciones de los planes.
Los estndares se deben adaptar al magistrado o a los operadores del sistema. En

realidad no importa si las personas no pueden comprender una tcnica de control o una
informacin de control o simplemente no quieren comprenderlas. En cualquiera de los
casos no se comprenden. Las personas no confiarn en lo que no pueden comprender. Y
si no confan en algo, no lo usarn.
Tambin debe entregrseles la informacin en la manera que lo puedan
comprender: como texto, grfica, tablas, etc.. As se garantizar su uso.
No debemos tratar de convencer a los dems que somos expertos en confeccionar
tcnicas de control, ms bien debemos disear un sistema con un nivel de
comprensibilidad mayor para que las personas lo utilicen. Es preferible un sistema
rudimentario a un sistema perfecto, pero inoperable.
El control eficaz requiere estndares objetivos, precisos y pertinentes.

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Para que los controles conserven su eficacia a pesar del fracaso o de cambios
inesperados en los planes, deben ser flexibles.
La eficacia del sistema de control depende tambin de su adaptacin a la cultura

organizacional:
- donde el personal ha tenido mucha libertad y participacin: no debe ser estricto
- donde han tenido poca participacin en toma de decisiones: el control no debe ser
generalizado y liberal
- si hay poco deseo de participacin o no estn acostumbradas: se quieren
estndares y mediciones claras e instrucciones especficas.
Los controles deben justificar su costo. Se puede hacer expresando el gasto en

que se podra incurrir si no existiera el control y la aportacin que pueda hacer al sistema.
Las tcnicas y sistemas de control son eficientes cuando revelan las desviaciones
reales o potenciales de los planes con el mnimo de costo.
Un sistema adecuado debe mostrar dnde se producen las fallas y de quin es la

responsabilidad de las mismas y asegurar que se lleve a cabo alguna accin correctiva. El
control slo se justifica si las desviaciones de los planes se corrigen mediante la
planeacin, organizacin, integracin de personal y direccin adecuadas.
Para que los controles funcionen deben adaptarse especialmente a:

- planes y puestos
- cada magistrado y funcionario
- las necesidades de eficiencia y eficacia
Para que los controles sean eficaces se deben disear para:

- sealar excepciones en los puntos crticos
- ser objetivos
- flexibles
- adaptables a la cultura organizacional
- econmicos
- permitir la aplicacin de acciones correctivas
En la base del control est el hecho de que el resultado de los planes depende de
las personas que los ponen en prctica. Un Poder Judicial no se puede controlar mediante
crticas a sus resultados, a los defectos de la jurisdiccin. La responsabilidad por las
desviaciones controlables recae en quien haya tomado las decisiones poco afortunadas.
Slo se podr eliminar resultados insatisfactorios cambiando las acciones futuras
de la persona responsable, mediante el control directo que implica:
- capacitacin adicional
- modificacin de procedimientos
- nueva poltica
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- persuadirla u obligarla a que corrija sus prcticas
Seguidamente daremos algunos inconvenientes (reales o ficticios) que pueden ser

invocados contra el control directo:
a) La medibilidad del desempeo: A primera vista todas las organizaciones parecen
ser un laberinto de difcil adaptacin a controles. Se debe garantizar que el
estndar se relacione con lo cualitativo y que tambin se concentre en los aspectos
centrales del servicio.
b) Existe responsabilidad personal: En ocasiones ningn administrador se reconoce
responsable de los malos resultados, se buscan razones exgenas o endgenas para
justificar la irresponsabilidad.
c) Tiempo para el control: Se debe disponer de tiempo para descubrir las causas de
los malos resultados, por lo que se le puede asignar al control un costo que
exceda cualquier beneficio que pueda obtener. As se justifica las investigaciones
de violaciones claras de los estndares.
d) Descubrir los errores a tiempo: Pueden descubrirse los errores demasiado tarde
para tomar una accin eficaz. Aunque el verdadero control slo se puede aplicar a
una accin futura, la mayor parte de los controles dependen de informacin
histrica, que s est a disposicin. Por supuesto que stos deben interpretar esa
informacin en relacin con sus implicaciones para el futuro
La persona responsable tomar las medidas correctivas: Determinar la
responsabilidad puede no conducir a la correccin. Si el juez es el responsable, un
subordinado podra sentirse intimidado. Aunque podra realizarse un gran esfuerzo
para corregir a los subordinados, en ocasiones es muy difcil hacerlo con un jefe al
que se le reporta.
3. Indicadores
En este punto exponemos los indicadores que hemos encontrado, producto de su

enunciacin o formulacin por rganos pblicos y por privados, descontando que gran
parte de los indicadores ya conocidos para medir la productividad judicial son asumidos
como vlidos, habindose perdido en muchos casos la fuente en la cual fueron
formulados.
Partimos de esa realidad, donde lo importante es a nuestro juicio no
necesariamente ser originales, en el sentido de encontrar indicadores que nunca hayan
sido enunciados, sino el determinar la validez y ejercitar los indicadores existentes, as
como de aquellos que surjan por primera vez como resultado de nuestro trabajo, tal como
lo sealaremos en el punto posterior. Primeramente habremos de definir
operacionalmente y abordar el tema indicadores en el contexto de este estudio:
Indicadores de Gestin:
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3.1.Concepto:
Es una medida estadstica que permite describir y evaluar fenmenos
cuantitativamente. Es una medida especfica, explcita, objetivamente verificable, de los
cambios o resultados de una actividad o necesidad.
Es una propuesta de interpretacin de la realidad que se quiere conocer. Es por ello
que no se puede pretender a travs de los mismos, tener una visin acabada de la realidad
tal cual es. Aporta el marco referencial cuantitativo de fenmenos que tienen
componentes cualitativos, en consecuencia, debe interpretrselos slo como referencias
macro que manifiestan diferencias, las que deben ser exploradas con la incorporacin de
elementos cualitativos que se puedan no slo aportar para la explicacin sino
fundamentalmente para la comprensin del fenmeno en toda su magnitud y complejidad
El indicador debe actuar como disparador, porque al discriminar y presentar
diferencias, promueve la reflexin y el estudio de las causas que motivan las mismas. En
algunas circunstancias, otros indicadores permiten aproximarnos a la respuesta, en otras
ocasiones la explicacin y la comprensin se logra como dijramos en el prrafo anterior
ampliando la informacin con las dimensiones cualitativas.
3.2.Momentos en que intervienen:

1. Estado de situacin: Brinda informacin para realizar el diagnstico de cada
actividad
2. Definicin de las metas: Sobre la base de los indicadores de gestin presentados
en el Estado de Situacin, el nivel poltico de la jurisdiccin (Superior
Tribunal)propone objetivos cuantificados que permitan superar los dficit
detectados.
3. Monitoreo: Es una actividad gerencial interna que se realiza durante el perodo de
ejecucin. Es el examen continuo o peridico de las actividades en su marcha a
partir de los indicadores.
4. Evaluacin: Sntesis valorativa de un perodo que permite medir el cumplimiento
o perspectiva de cumplimiento de los objetivos y metas previamente establecidos
y la capacidad para alcanzarlos. Es la comparacin entre el estado e situacin de
partida y definiciones realizadas y lo ejecutado.
Estos cuatro momentos de intervencin constituyen secuencias de un continium
que se retroalimenta. La evaluacin en un periodo constituye el estado de situacin
de partida para el prximo periodo, as como el estado de situacin inicial sufrir
modificaciones sucesivas con el monitoreo. Por ltimo, un monitoreo continuo
slo requiere de incorporacin de los indicadores del lapso terminal del periodo
para concluir la evaluacin.
3.3. Seleccin y manejo:

La seleccin de indicadores relevantes de una actividad es la tarea ms importante
dentro del proceso de generacin de un sistema de informacin gerencial.
Supone una discusin sobre los conceptos bsicos que sustentan el accionar
(tanto polticos como tcnicos) que permitan:
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a) identificar qu queremos saber de la actividad, definiendo
conceptualmente su finalidad
b) seleccionar aquellos que en su expresin cuantitativa manifiestan el
contenido significativo que remite al concepto
El manejo de los indicadores en la interpretacin de un fenmeno requiere de la
prudencia tcnica de acotar el alcance del indicador a los lmites que su
formulacin impone. Si se ha elaborado para brindar una informacin
determinada, no debe extenderse su uso para abarcar situaciones que el mismo no
contempla en su naturaleza.
La prctica en el anlisis cuantitativo exige que para el estudio de un fenmeno,
definida la finalidad de la informacin que se requiere, se genere un grupo de
indicadores para cada finalidad y se interpreten los mismos en su conjunto.
3.4. Finalidad:
Los indicadores de gestin deben poder proporcionar informacin gerencial
que aporte el marco cuantitativo para responder bsicamente a los siguientes
interrogantes:
Cunto se ha realizado de lo que se ha propuesto la actividad?
Lo realizado satisface la demanda? (en cantidad y calidad)
Qu relacin hay entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados?
(en unidades fsicas y financieras)
Cunto cuesta cada unidad de producto?
Qu impacto han producido en la comunidad los resultados obtenidos en la
gestin?
Cmo ha evolucionado la gestin en el perodo y respecto a otros
perodos?.
Segn apunten a responder a uno o ms de estos cuestionamientos, los indicadores
de gestin pueden ser de:
3.5. Clases de indicadores:

3.5.l. Eficacia:
Determinan la capacidad para alcanzar determinados resultados. Un sistema es
eficaz si es capaz de lograr lo que se propone.
En la gestin estatal la eficacia comprende tambin la capacidad de satisfacer las
necesidades de la poblacin, por cuanto los objetivos polticos se originan a partir de la
captacin de la demanda, su caracterizacin y cuantificacin.
El indicador manifiesta la eficacia cuando expresa la capacidad de realizar lo
programado y satisfacer la demanda. Son los porcentajes que muestran las brechas
existentes entre:
- demanda real y potencial
- resultados y metas
- resultados y demanda real
- resultados y demanda potencial
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Ejemplos de indicadores de eficacia:

1. Cumplimiento de la meta: dimensionamiento de los resultados
alcanzados en funcin de resultados programados.
Cuando se formula la meta deben especificar:
- tiempos de ejecucin
- estndares de recursos necesarios para su ejecucin
2. Accesibilidad: manifiesta la capacidad del servicio de convocar a la
poblacin objetivo para que participe del mismo. Manifiesta la relacin
entre la demanda real (sector de poblacin que manifiesta explcitamente
participa de la actividad) y la demanda potencial que representa la totalidad
de la poblacin objetivo para esa actividad. Mide las expectativas
generadas en la comunidad por la actividad a desarrollar, al manifestar
explcitamente el deseo de participar en las mismas.
3. Cobertura: relacin entre los resultados obtenidos por la ejecucin y el
volumen de demanda potencial. Determina el alcance de la actividad. Es la
proporcin que existe entre la poblacin que tiene una necesidad, forma
parte del grupo meta y recibe los servicios y la poblacin que tiene la
necesidad del servicio que se ofrece. Expresa el grado de desarrollo del
programa en funcin del umbral mximo de demandantes potenciales.
4. Satisfaccin de la demanda: evala cuantitativamente la capacidad de la
actividad para producir los resultados demandados explcitamente por la
comunidad. Relaciona productos logrados con la demanda real. Expresa la
dimensin cuantitativa del desarrollo del programa en funcin de la
satisfaccin que produce respecto a la demanda explcita.
3.5.2.Eficiencia:
Es la capacidad real de producir lo mximo con el mnimo de tiempo y
energa. Eficiente es aquel que produce lo mximo con el mnimo desperdicio,
costo y esfuerzo, o sea aqul que en su actuacin presenta una elevada relacin
producto-insumo.
La eficiencia en el uso del recurso es la capacidad de realizar lo mximo
con el mnimo de recursos, esfuerzo y tiempo. Generalmente son razones que
expresan la relacin entre:
- recurso y capacidad instalada y resultado
- recurso humano y resultados (productividad del recurso humano)
Hay diferencia entre eficiencia y productividad:
Eficiencia: insumo sobre productos, evaluando estos ltimos en unidades
financieras
Productividad: insumos sobre productos, evaluados en unidades fsicas.
En ambos casos a la relacin se la debe ponderar con la unidad de tiempo
empleada en la ejecucin para el logro del resultado.
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Ejemplos de indicadores de eficiencia:

1. Dimensionamiento institucional:
Sobre la base de parmetros ptimos se determina el promedio de recursos
humanos y organizativos y de recursos obtenidos, por unidad de gestin..
2. Productividad del recurso humano:
Promedio de resultados por personal afectado a la actividad. (el total por
funcin que cumplen, con el fin de analizar la incidencia en el resultado que
tiene cada uno de los estratos analizados)
3. Tasas ocupacionales:
Manifiestan en porcentajes la ocupacin de la ocupacin de las unidades
fsicas. Es una relacin entre resultados y unidades fsicas (infraestructura y
equipamiento). Permite detectar la capacidad ociosa disponible para el
crecimiento del servicio.
4. Costos unitarios: relaciona las erogaciones con los resultados obtenidos. Otro
modo es dimensionar las erogaciones de justicia por habitante.
Los costos unitarios son de dos tipos:
- programados: erogaciones presupuestadas/metas
- ejecutados: erogaciones presupuestadas/resultados obtenidos
3.5.3. Efectividad:
Es el criterio de desempeo que mide la capacidad de producir la solucin o
respuesta deseada por los miembros de una sociedad. Expresara la responsabilidad
institucional para proveer lo que la sociedad global y sus mltiples diversidades
culturales, estn requiriendo.
3.6. Condiciones de los indicadores utilizados:
Proveen informacin que rene las siguientes condiciones:

1. Validez: Indica la correspondencia entre el indicador y el fenmeno que se
pretende cuantificar. Se garantizar si ellos surgen de la difusin conceptual
por los niveles de conduccin intermedia y superior que son los que tienen
mayor claridad en los objetivos polticos que se persiguen.
2. Confiabilidad: los instrumentos con que se captarn los datos con los que se
construir el indicador, deben ser idnticos con independencia de quien los
opere.
3. Factibilidad: depende de las estadsticas que se producen y las que se podran
producir. Si es necesario producir nuevos indicadores, se debe ver la
factibilidad de recolectar los datos y la confiabilidad de los instrumentos de
captacin, antes de incluir el indicador en el sistema.
4. Sencillez: la interpretacin del fenmeno a partir del indicador debe estar al
alcance de los no expertos en el rea especfica.
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3.7. Tipos utilizados:

1. Proporcin: Cociente entre la frecuencia de aparicin de un fenmeno o
situacin (categora de una variable) y la frecuencia total. Es la relacin entre
la parte y el todo. Siempre asume valores inferiores a 1 porque el numerador es
menor que el denominador.
Se utiliza par determinar: brechas entre resultado y tipo de demandas. Brechas
entre las demandas, o entre resultados programados/resultados obtenidos
(indicadores de eficacia)
2. Tasa: expresin de un cociente que indica la frecuencia de aparicin de un
fenmeno en relacin cada 100, 1000 10.000 situaciones similares.
Se aplica cuando la proporcin de un valor decimal muy pequeo que dificulta
la interpretacin o el anlisis comparativo, o simplemente para trabajar con
nmeros enteros.
Son: el porcentaje, el tanto por mil o el tanto por diez mil.
Se utiliza en los indicadores de eficacia, para determinar las brechas, por las
razones ya expuestas de practicidad que no la manifiestan las proporciones.
3. Razn o promedio: Es la relacin que se da entre dos sub-conjuntos o
conjuntos diferentes (poseen diferentes unidades de anlisis.
Se consigna en el numerador la variable cuyo universo en estudio s mayor a fin
de obtener resultados mayores a uno.
Se trabaja habitualmente en el clculo de los indicadores de eficiencia,
productividad y costos unitarios.
4. Coeficiente: es una proporcin o cociente que no se utiliza directamente como
indicador sino que constituye un trmino ms, dentro del algoritmo de clculo
de un indicador construido complejo.
Ejemplos: coeficiente de extensin de familia por nmero de miembros
promedio, coeficiente corrector de dedicacin de personal, etc.
5. Indices:
Temporal: Son medidas estadsticas que se emplean para mostrar los cambios
que se operan en el tiempo en una variable o conjunto de variables. Es la
relacin entre el valor que toma la variable en un tiempo determinado sobre el
valor del perodo elegido como base por cien.
Se aplica en estudios diacrnicos (variacin del fenmeno en el tiempo)
Pluridimensional: Se calcula cuando es necesario combinar ms de una
variable para describir un fenmeno multivariado.
Se obtiene por la aplicacin de un algoritmo de clculo que combina
distintas variables o indicadores calculados.
Previa a la formulacin del algoritmo se debe definir el peso relativo que
tiene cada dimensin en el fenmeno que se trata de describir. A partir de estas
definiciones es que se pondera la participacin de cada variable o indicador y
se expresa automticamente en el algoritmo propuesto.
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Se utiliza slo en estudios sincrnicos (en una misma unidad temporal)
para sintetizar variada informacin que conceptualmente corresponde a una
nica situacin compleja que se quiere describir. El ndice calculado permite
efectuar anlisis comparativo sobre el comportamiento espacial o institucional
del mismo.
3.8. Indicadores descriptivos

En este componente se incluyen las variables descriptivas de:
- mtodos y procedimientos: conjunto de proyectos subalternos de la actividad y

de actividades alternativas diversas, mediante las cuales en el desempeo de la gestin se
propone lograr los objetivos previstos.
Tambin en este clasificador se incluyen las diversas organizaciones que prev el
Poder Judicial para la ejecucin de la actividad.
Los datos de las variables descriptivas de esta dimensin tienen que aportar la
informacin a: cmo se satisface la necesidad, dnde, con qu estructura se logra, quin
es el responsable?. En sntesis estas variables describen la composicin interna de cada
unidad de gestin.
-Insumos o recursos estructurales: variables que demuestran la dimensin

cuantitativa de los recursos que dispone cada actividad para su ejecucin:
Materiales infraestructura, equipamiento e insumos ms relevantes.
Humanos: Por cargo, funcin y dedicacin semanal
Financieros: necesarios para dotar de esos recursos (programados y ejecutados)
- Los resultados obtenidos: Constituyen las variables descriptivas que muestran

los resultados o productos del servicio o de la actividad desarrollada.
Son variables que permiten responder sobre el resultado de la gestin: qu
productos o bienes, cuntos, con qu caractersticas.
Estas variables, desde el punto de vista metodolgico, deben estar expresadas en la
misma unidad de anlisis de las demandas. Es un requisito necesario para poder realizar
los estudios de eficacia de la gestin, al calcular indicadores que muestren la brecha entre
los resultados obtenidos y las demandas en sus dos dimensiones.
Constituyen las variables dependientes de la gestin.

Los resultados programados: Son las metas que se fijan en la instancia de
la programacin y hacen referencia a resultados esperados tanto en la oferta
como en la demanda real.
Estas variables deben estar expresadas al igual que los resultados y las
demandas en la misma unidad de anlisis para que en estudios cuantitativos
de eficacia se puedan medir las brechas entre lo programado y lo ejecutado.
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La descripcin de los componentes no slo se realiza por medio de las
variables independiente o dependientes ya mencionadas, sino que tambin pueden
expresarse mediante indicadores calculados (a los que haremos referencia en los puntos
siguientes) que muestran relaciones entre dichos componentes que permitan conocer la
estructura de la actividad en todas sus dimensiones.
3.9. Indicadores que explican:

Aquellas variables e indicadores calculados que, adems de describir la actividad,
permiten acercarnos a la identificacin de los factores que determinan su estado de
situacin, se las denomina explicativas.
Debido a que todas son multivariadas (intervienen en la misma gran nmero de
variables no todas relevadas y presentadas en los estudios cuantitativos) se pueden
aproximar para la interpretacin algunas variables que aporten informacin para la
explicacin.
Un primer intento de explicacin la constituye el estudio de la incidencia de las
variables de la capacidad instalada en los resultados obtenidos.
Se puede hacer una asociacin y correlacin entre la capacidad instalada y el
resultado o producto, donde se puede inferir la incidencia del dimensionamiento y
parametrizacin de la capacidad instalada en los ltimos y, en particular la importancia
del manejo que se d a los recursos de la capacidad instalada dependern los resultados
obtenidos.
A priori se puede aseverar que hay una asociacin entre capacidad instalada y
resultado. Si as no lo fuera se descalificara la posibilidad de programar acciones y
prever resultados en una gestin. Lo importante es dimensionar adecuadamente la
incidencia de cada tipo de recurso con el fin de ponderar la misma en la programacin.
Se pueden presentar estas situaciones con los indicadores de capacidad instalada:
- que con indicadores idnticos se obtengan dismiles resultados
- que con indicadores diversos se obtengan idnticos resultado
Si sucede esto se deber explorar ms elementos para la descripcin del fenmeno
para advertir la presencia de otras variables intervinientes que no han sido contempladas
en el estudio anterior.
Indicadores simples:
Son aquellos observables, que surgen de la cuantificacin de las caractersticas o
atributos que se quieren describir (si stas fueran cualitativas) o de la magnitud
cuantitativa que asume el fenmeno (si es cuantitativo)
Son funcin de una sola variable.
Se presentan en todos los estudios descriptivos para mostrar los componentes en
sus caractersticas y dimensiones.
Indicadores elaborados o construidos:

Son funciones de ms de una variable. Surge de la aplicacin de algn algoritmo.
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Para su construccin primero hay que plantearse que informacin necesito y en
virtud del conocimiento que se tienen de la intervencin de las diferentes variables, se
proponen relaciones matemticas. (ver arriba g) definicin operacional...)
Indicadores sincrnicos:
Son los observados o calculados para el estudio de una situacin o actividad en un
momento determinado, en un corte temporal esttico.
Los indicadores de eficacia y eficiencia se presentan como datos sincrnicos
cuando slo se quiere describir la actividad en un corte transversal.
Si bien no permiten ver la evolucin en el tiempo del fenmeno en estudio, s
ofrece riqueza de datos para el anlisis comparativo de las distintas unidades de gestin o
en niveles de diferentes regiones.
Indicadores diacrnicos:
Son aquellos que manifiestan la evolucin en el tiempo de un fenmeno.
Son las denominadas series histricas, si se presentan en indicadores observables,
datos de variables y valores absolutas.
Generalmente se presentan como ndice temporal que recoge el ndice en varios
aos,
Otros de mucho uso son los incrementos positivos o negativos. Hacen referencia a
diferencias observadas en fenmenos entre dos perodos.
Los estudios diacrnicos son imprescindibles para poder realizar el clculo de
estndares, fundamentalmente de eficiencia y productividad.
4. Luego del indicador, qu?
Alternativas sobre qu hacer luego de obtenido el indicador:

1. Hacer mucho ms con algo ms de recursos: Esta alternativa implica desarrollar
una actividad que no solamente signifique incrementar la oferta (producto) con la
capacidad instalada existente, sino que pretende resolver parcial o totalmente la
brecha de demanda, planteadas como metas factibles. Si bien supone una mayor
disponibilidad de recursos, no puede superar el porcentaje del presupuesto del
fuero asignado en su conjunto.
2. Hacer ms con igual cantidad de recursos: Significa incrementar la oferta

(producto) con la capacidad instalada existente. Intenta lograr con iguales recursos
(materiales, humanos, etc.) cerrar la brecha entre la oferta y la demanda. Supone
disponer de recursos similares a los hoy disponibles.
3. Hacer ms o igual con menos cantidad de recursos: Se podr aplicar a las

actividades que tengan bajos niveles de demanda o que sean menos prioritarias
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que otras en trminos de niveles de satisfaccin social que las mismas producen.
Significa un aumento de productividad dado los menores recursos asignados
mientras se mantienen los objetivos ejecutados. Posibilitar reasignar recursos
hacia actividades ms prioritarias.
4. Dejar de hacer lo menos necesario para poder realizar lo ms conveniente o

imprescindible: Al igual que la anterior, sern aquellas actividades que tengan
bajos niveles de demandas o que sean menos prioritarias que otras en trminos de
niveles de satisfaccin social que las mismas producen. En esta alternativa los
recursos que se presupuestarn sern aquellos mnimos para alcanzar el objetivo
de cancelar o postergar la actividad. Posibilitar reasignar recursos hacia
actividades ms prioritarias.
5. Indicadores Judiciales
La idea de crear un sistema de indicadores se debe fundamentalmente a la

necesidad de contar con un relevamiento metdico y sistemtico que brinde mayor
informacin sobre los resultados del accionar del Poder Judicial, herramienta
imprescindible para la toma de decisiones.
En general se estimamos que no existe una forma metdica y organizada de
registrar los datos de su actividad, salvo algunos sistemas dispersos y en forma manual,
sin apoyo informtico o con poca utilizacin del mismo.
De todas maneras, los sistemas existentes no tienen contacto entre s, no tampoco
una metodologa comn u homognea que brinde informacin sobre las necesidades o
demandas de la sociedad, ni tampoco lo que el Poder Judicial le estaba brindando.
Como consecuencia, debe generarse un sistema de indicadores de gestin que
contemple esa informacin dispersa con una base metodolgica comn que adems
permita ampliarla y perfeccionarla para todas las reas judiciales y sirva para el
desarrollo de las polticas futuras del sector.
5.1. Dificultades:
Debe vencerse diversos obstculos para su aplicacin:
a) El principal de ellos, es la lgica resistencia al cambio de los responsables de las
actividades judiciales. Sobre todo en lo que se refiere a la credibilidad sobre la
continuidad y consolidacin de la reforma.
b) Otra de las grandes dificultades para el desarrollo del sistema, es la falta de
capacitacin tcnica del personal, ya que no estn acostumbrados a esta metodologa, ni
al lenguaje a utilizar
c) Por otro lado, existe el prejuicio que el Superior Tribunal se constituye en un rgano
de control de gestin, de modo efectivo. Por lo contrario, la idea es generar un sistema
donde el usuario principal sea el magistrado y funcionarios de cada rgano.
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d) El sistema informtico que debe garantizar con su equipamiento y desarrollo de
sistemas y cadenas de programas, que se trabaje con autonoma en:
- A) Consulta en red por cada variable o indicador calculado y la pantalla deber
ofrecer la serie histrica de los ltimos cinco aos en cada juzgado.
- B) Se ingresar por un ao y la pantalla ofrecer la totalidad de las variables e
indicadores calculados para cada Juzgado.
- C) Carga: Definidos los smbolos de las diferentes variables y sus categoras,
desde cada sector se puede efectuar la carga de los datos en programas diseados para tal
fin.
- D) Modificaciones: solo los autorizados tienen acceso al programa de
modificaciones. Esta restriccin constituye la garanta de seguridad de los Bancos de
5.2. Participacin:
El Superior Tribunal de Justicia es el que aporta la intencionalidad y en consecuencia
los marcos conceptuales del sistema de indicadores, pero a ella deben sumrseles los
magistrados, funcionarios y empleados en el momento del diseo, la elaboracin y
formulacin del diagnstico, monitoreo y evaluacin. De no hacerse as difcilmente se
lograr instalar el cambio de actitudes frente a la gestin y en consecuencia el mbito de
validez del sistema queda reducido a un pequeo entorno que tiene la vigencia y
permanencia del Superior Tribunal, sin producir los cambios estructurales que se propone
como estrategia transformadora del Poder Judicial para su modernizacin
6. Ms de cien (100) indicadores judiciales
En cuanto al detalle de indicadores existentes, podemos mencionar los siguientes,

agrupados por las principales variables perseguidas:
Primeramente detallaremos las producidas por el National Center for State Courts,
Trial Court Perfomance Standards, (NCSC, USAID, BID, Virgina (EEUU), 1990), que
por supuesto deben ser sujetas a revisin para verificar su adaptacin al sistema jurdico
local.
1. ACCESO A LA JUSTICIA:
1.1. Procedimientos pblicos:
Los tribunales deben llevar adelante sus procedimientos judiciales y de toda
ndole, en forma abierta (partes, abogados, personal judicial y pblico)
1.1.1. verificar si los procedimientos judiciales pblicos, lo son
efectivamente
1.1.2. ver si se cumple con la agenda de vencimiento del tribunal
1.1.3. si las partes y dems participantes del proceso pueden ser realmente
escuchados
1.2. Seguridad, fcil acceso y comodidad:
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Las instalaciones de los tribunales deben ser seguras, accesibles y adecuadas
para su objetivo.(cntrico, fcil acceso, identificacin interna).
1.2.1. inspeccin formal sobre medidas de seguridad recomendadas por un consultor
1.2.2. poner a prueba las medidas adoptadas, con personal experto judicial
1.2.3. encuesta del sentimiento de seguridad de los concurrentes habituales
1.2.4. grado de conocimiento del personal judicial sobre las medidas de
emergencia y si est capacitado para su uso.
1.2.5. disponibilidad de informacin telefnica
1.2.6. opiniones de los usuarios habituales sobre la facilidad y comodidad
del manejo ante el tribunal.
1.2.7. fcil acceso y comodidad de los recintos, por observadores invitados
a simular actuaciones tpicas ante el tribunal.
1.3.Participacin efectiva:
Todas las personas que comparecen ante los tribunales deben tener la oportunidad
de participar efectivamente, sin inconvenientes o incomodidades indebidas
1.3.1. observar efectividad del asesoramiento jurdico a discapacitados
mentales
1.3.2. verificar la amplitud del servicio de interpretes a los que hablan o
escuchas imperfectamente o que no hablan castellano.
1.3.3. calidad del servicio de interpretes, por constancias escritas u
observacin.
1.3.4. voluntarios incapacitados para llevar a cabo actuaciones, indicando
las dificultades o incomodidades indebidas.
1.4. Cortesa, sensibilidad y respeto.
Los jueces y todos el personal judicial deben ser correctos y considerados en su
trato con el pblico y preservar el respeto que merecen todos aquellas que comparecen
ante los tribunales.
1.4.1. encuesta de trato a los concurrentes habituales
1.4.2. voluntarios que observan el trato de quienes comparecen
1.4.3. lo que han visto y odo en relacin al trato con los litigantes.
1.5. Costos accesibles;
El acceso a los procedimientos judiciales y a sus registros, medido en trminos
econmicos, de tiempo, o de los trmites que deben cumplirse; debe ser razonable, justo
y accesible al pblico en general.
1.5.1. observaciones, compulsas y entrevistas de un equipo del tribunal,
para hacer un estado de los servicios para hacerlos ms accesibles o nuevos servicios con
ese objeto.
1.5.2. simular a individuos de limitadas posibilidades que necesitan
promover un procedimiento legal y rutinario y registren experiencias.
1.5.3. encuesta telefnico al pblico, preguntando por el costo o
complejidad de los procedimientos y la dificultad que ello acarrea a la justicia.
2. CELERIDAD PROCESAL.
2.1. Trmite de los expedientes judiciales.
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Los tribunales deben cumplir con los pasos fijados por los respectivos cdigos
de procedimiento en las causas en trmite, y mantenerse al corriente de las nuevas causas
que se les adjudican.
2.2. Cumplimiento de plazos y horarios
Los tribunales deben liberar con rapidez los fondos depositados, informar en los
plazos requeridos, y responder a los requerimientos en los trminos predeterminados, en
forma tal de asegurar la utilidad de su gestin. (tambin en actividades no jurisdiccional)
2.3. Implantacin de leyes y procedimientos
Los tribunales deben aplicar prcticamente y con rapidez los cambios que se
introducen en leyes y reglamentos.
3. IGUALDAD, IMPARCIALIDAD Y CONGRUENCIA.
3.1. Proceso Judicial justo y confiable
Los tribunales deben observar fielmente y sin excepcin las leyes, las normas
reglamentarias del procedimiento, y las polticas establecidas.
3.2. Jurados.
La lista de jurados debe ser representativa de la comunidad en la que son
designados.
3.3. Actos y resoluciones judiciales
Los tribunales deben prestar la adecuada atencin a las circunstancias relevantes
de cada causa particular, pero, en las decisiones que adopten en ellas, deben cuidarse por
mantener la mayor coherencia posible con las que se han tomado anteriormente en
conflictos similares, sobre la base de normas legales sustanciales.
3.4. Claridad
Los tribunales deben decidir claramente todas las pretensiones procesales
legtimas que se plantean ante sus est6rados y tambin establecer concretamente cmo
debe cumplirse con lo resuelto.
3.5. Responsabilidad por la ejecucin.
Los tribunales deben tomar como responsabilidad propia la ejecucin de sus
decisiones.
3.6. Seguridad de los registros
Deben adoptarse las medidas adecuadas de seguridad de los registros de todas las
decisiones de importancia que adoptan los tribunales.
4. INDEPENDENCIA Y RESPONSABILIDAD.
4.1. Independencia y buenas relaciones.
Los tribunales deben afirmar su independencia institucional, pero mantener buenas
relaciones con las otras ramas del gobierno.
4.2. Responsabilidad sobre los recursos pblicos
Los tribunales deben ser responsables por la bsqueda; asignacin y rendicin de
cuentas de los recursos pblicos.
4.3. Polticas en materia de personal
El Poder judicial debe instituir reglas y prcticas equitativas en sus relaciones
laborales.
4.4. Informacin al pblico
20
Los tribunales deben informar a la comunidad sobre sus actividades.
4.5. Respuesta a los cambios
Los tribunales deben advertir el advenimiento de nuevas condiciones y
acontecimientos y anticiparse a tomar las medidas necesarias para ajustar sus
procedimientos en lo que sea necesario
5. CONFIANZA PUBLICA
5.1. Accesibilidad
Los tribunales, y la justicia que imparten, debe ser percibidos como accesibles por
el pblico.
5.2. Celeridad, imparcialidad y confianza
El pblico debe tener confianza en que la gestin bsica de los tribunales es
conducida con celeridad e imparcialidad, y que sus decisiones son congruentes.
5.3. Independencia y responsabilidad judicial
Los tribunales deben ser percibidos por la comunidad como independientes y
libres de toda excesiva influencia de otros organismos del gobierno, y responsables por
sus actos.
A continuacin detallaremos otros indicadores existentes, ordenados por variable

analizada:
1.. Tiempo:
- Duracin del proceso entre sus distintas etapas procesales y de stas comparadas
con su fecha de ingreso.
Civil: Hecho, demanda, traba de litis, apertura y cierre perodo de prueba,
alegatos, llamamiento a sentencia, dictado sentencia, consentimiento, apelacin,
sentencia segunda instancia, devolucin del expediente a origen. Incidentes (planteo,
resolucin, apelacin)
Laboral: Hecho, demanda, conciliacin, apertura y cierre perodo de prueba,
alegato, llamamiento a sentencia, sentencia, consentimiento, apelacin, sentencia segunda
instancia, devolucin expediente a origen. Incidentes (planteo, resolucin, apelacin)
- Tiempo legal/real: tiempo insumido por las causas (total o por etapa) y tiempo
legalmente previsto en el Cdigo Procesal
- Tiempo insumido por los participantes: sumatoria discriminadas de tiempos
insumidos en los procesos atribubles al Tribunal, Actor y Demandado.
2. Gestin general del tribunal y/o fuero:
- Tasa de Sentencia (ingresadas/resueltas),
- Tasa de acumulacin: (cantidad de causas al inicio del periodo + ingresadas -
resueltas)
- Tasa de ejercicio efectivo de la atribucin de director del proceso asignado al
Magistrado: n de causas en las que se llev a cabo, tipo de actuacin/nmero de
causas tramitadas.
- Juicios iniciados por Magistrado: n de juicios iniciados/magistrados
21
- Tasa de resolucin por Magistrado: n de expedientes resueltos/magistrados
- Tasa de resolucin por Empleado: n de expedientes resueltos/empleados
- Monto de demandas: cuanta de demandas por proceso.
- Tasa de elevacin a juicio: elevados a juicio/ingresados
-Tasa de revocacin: sentencias revocadas/sentencias dictadas en 2da. Instancia
- Tasa causales de revocacin: causal de revocacin/sentencias revocadas
- Forma de terminacin: causas de terminacin de juicios/juicios terminados
- Tasa de nulidad: revocacin por nulidad/sentencias revocadas
- Tasa de inconductas: magistrados, funcionarios y empleados sancionados/total
de cada grupo.
3. Generales del Poder Judicial analizado:
- Tasa de sentencia (resueltas/ingresadas en todos los fueros)
- Participacin en el presupuesto Provincial: Presupuesto Poder
Judicial/Presupuesto Provincial
- Costo de cada fallo: sentencias dictadas/presupuesto Poder Judicial,
- Costo externo: monto de lo gastado por las partes y sus abogados
- Costo de litigar: tasas retributivas de servicios, sellados, aportes previsionales de
abogados, necesarios para iniciar cada juicio y/o concluirlo.
- Jueces por 100.000 habitantes: n de magistrados/habitantes.
- Costo judicial por habitante: Presupuesto judicial/habitantes
-Opinin de operadores del sistema sobre su funcionamiento: abogados, peritos y
profesionales intervinientes.
- Opinin pblica: consultas a los ciudadanos sobre el servicio (prontitud,
corrupcin, acceso, etc.)
- Estructura etaria u antigedad de magistrados, funcionarios y empleados
- Tasa de ligitiosidad: juicios iniciados/habitantes
- Tasa de ausentismo: horas laborales perdidas/horas tericas anuales
- Tasa de Causales de ausentismo: horas laborales perdidas por tipo de causa de
ausencia.
- Costo del ausentismo: valor de horas laborales perdidas
- Costo de jornadas incompletas: costo de horas laborales perdidas por tardanzas,
permisos, etc.
- Costo de errores judiciales: costo de las horas laborales insumidas en causas
revocadas.
Seguimos exponiendo ms indicadores:

.
Tiempo:
Penal: Denuncia Polica, Juez o Agente Fiscal, sumario de prevencin policial,
envo del sumario al Juez de Instruccin, avoque, archivo por no constituir delito o no
poderse proceder, indagatoria, apelaciones, procesamiento (con o sin prisin preventiva),
falta de mrito, sobreseimiento, elevacin a juicio, citacin a las partes a comparecer a
22
juicio, fija da y hora de debate, sobreseimiento, suspensin juicio a prueba, inicio
audiencia de debate, cierre del debate, audiencia para lectura de sentencia.
Otras variables:
- Tasa de esclarecimiento policial: sumarios con autores individualizados
recibidos/sumarios totales recibidos.
- Tasa de ineficacia de investigacin policial: sobresedos + archivados + falta de
mrito/causas con autores individualizados ingresados
- Tasa de eficacia de investigacin penal: elevados a juicio/causas con autores
individualizados ingresados.
- Defensores Oficiales por 100.000 habitantes: n de defensores
oficiales/habitantes
- Pobres por Defensor Oficial: n de personas con Necesidades Bsicas
Insatisfechas/Defensores Oficiales.
- Tasa de apelacin: sentencias apeladas/sentencias dictadas
- Tasa de causas no resueltas: causas no resueltas/causas ingresadas
- Tasa de apelacin de resoluciones interlocutorias: resoluciones
apeladas/resoluciones dictadas.
- Tasa de confirmacin de resoluciones interlocutorias: resoluciones
confirmadas/resoluciones dictadas.
- Causal de revocacin de resoluciones interlocutorias: causales de
revocacin/resoluciones revocadas.
General:
-Tasa de sector de apoyo: personal de apoyo/personal total
- Costo del sector de apoyo: presupuesto sector de apoyo/presupuesto total
- Jueces por habitantes de cada Circunscripcin: n de jueces/habitantes de
Circunscripcin Judicial
- Jueces por instancia: Jueces 1 Instancia/jueces de apelacin.
-Tasa de procesados/condenados: n de procesados en penitenciara/condenados
internados
- Capacitacin: horas de capacitacin anual/horas totales anuales
-Tasa de crecimiento estructural: aumento de tribunales/aumento de demanda
judicial
-Costo comparado de cada juzgado
- Tasa de renovacin del personal: personal egresado/total de personal
- Tiempo efectivo de trabajo: horas de trabajo perdidas/horas tericas trabajadas.
- Disponibilidad tecnolgica: computadoras personales/cantidad de agentes
- Tasa de tecnologa incorporada: gastos anuales en tecnologa/gastos
presupuestarios totales.
23
7. Estndares
Se puede considerar el estndar de gestin como un valor de referencia para la
accin. Como tal forma parte del conjunto de reglas, del sistema de valores que la
organizacin postula para poder conducirse y orientarse cuando se presentan varios
caminos.
Caractersticas del estndar
a) Valor medio e ideal:

El punto clave es saber la cantidad de esfuerzo que incluiremos en el estndar, es
decir, la medida de la dificultad, ms o menos grande, necesaria para la realizacin de
una actuacin dada dentro del mbito de la justicia.
Ej. Un tiempo ideal de resolucin de un tipo de causa equivalente a 100 das y
tiempo normal (media de realizaciones anteriores) que se supone en 85 das, se
establece una relacin:
Tiempo normal (85 d.) = 0,85 85%
Tiempo ideal (100 d.)
Un estudio puede revelar las diferentes causas que explican la diferencia de 0,85 a
1: En algunas causas se puede actuar o subsanar, en otras no: Fijar un estndar de
actividad comprendido entre 0,85 y 1 responde bien a la nocin de valor de
referencia. Este valor para ser alcanzado supone un esfuerzo de tensin. Si el estndar
se aproxima al 1, el esfuerzo pedido crece hasta volverse insostenible; si el estndar se
aproxima al 0,85 pierde poco a poco su significacin propia, para disolverse en la
media.
b) Punto fijo y zona:

La referencia normativa puede presentarse, tanto bajo la forma de un valor nico (por
ej. La tasa de actividad de un tribunal x debe ser de 0,87), como bajo la forma de una
zona (por ej. La productividad debe crecer el prximo ejercicio entre el 11 y el 14%)
Esta presentacin de rango o zona subraya el carcter relativo de los estndares
cuando incluye parmetros susceptibles de variacin. No sucede as cuando la
actividad tiene un carcter repetitivo.
c) estabilidad y variabilidad:
Un estndar es susceptible de evolucionar en el tiempo, por numerosas razones,
externas o internas a la organizacin.
Los progresos tcnicos contribuyen a la evolucin de los estndares, Por ej. La
automatizacin de los trabajos administrativos puede durar mucho.
24
La variabilidad de los estndares procede de un empeo de realismo en la fijacin
de los objetivos. Tiene lmites:
- el responsable necesita a operadores del tribunal en la que pueda confiarse
- si se vara demasiado corre el riesgo de desconcentrarse
- el responsable puede proponer siempre a los superiores las modificaciones
justificables
d) Competencia y jerarquizacin:
Pueden aparecer contradicciones Inter.-estndares, pudindose ver que los esfuerzos
parciales se oponen y ponen en peligro el xito del conjunto.
Estas contradicciones pueden manifestarse en el seno de una sola responsabilidad, ej.
Aumentar el volumen de trabajo y disminuir horas de trabajo.
El establecer prioridades entre estndares puede conducir a elaborar un plan,
integrando el conjunto de estndares, cuyo fin el objetivo a alcanzar, integrando
despus los estndares de los diferentes servicios.
e) Establecimiento de estndares
El establecimiento de estndares supone:
- Utilizar procedimientos variados, de valor cientfico muy desigual.
- El mtodo depende de que la tarea sea repetitiva o no
- Tambin depende si se considera a la organizacin aislada o en el conjunto de sus
pares.
- Debe determinarse la unidad de medida a utilizar acorde con el fenmeno y el
grado de exactitud necesario.
- Deben ser selectivos porque se refieren a actividad clave
- Deben justificar el coste de su control
- Se trata en definitiva de establecer las condiciones que deben existir para que una
tarea sea satisfactoria.
Seguidamente detallaremos la metodologa utilizada en nuestro establecimiento de

estndares, consignando las alternativas consideradas.
a) En situaciones repetitivas:
Cuando el futuro se presenta, aparentemente, como la prolongacin del pasado, es
este ltimo el que constituye la referencia esencial
Primero se expresar, basado en la experiencia, el conocimiento que se tiene de los
hechos pasados (bajo forma de medias, por ejemplo).
Si se estima que el comportamiento es estable se los prorrogar. El peso del
pasado es por s mismo tranquilizador
En cambio si se aprecia cierta tendencia se los extrapolar. La extrapolacin es
corrientemente utilizada para prever la evolucin de un fenmeno. Consiste en
considerar este ltimo como funcin de tiempo.
Otro mtodo es el de la experimentacin: A la observacin de hechos se une una
25
reflexin, que, por va de comparaciones, busca las causas de variacin de los
fenmenos estudiados. Por ej. Qu puede hacer que un juzgado produzca ms
que otro o de mejor calidad?. Tambin puede modificarse alguno de los elementos
humanos-tcnicos-tareas del juzgado para saber cmo se responde y ello fijarlo
como estndar.
Los mtodos pueden combinarse, para ser por ej. Un valor estndar del producto
de estndares de experimentos y otros de prrroga o extrapolacin.
b) Las comparaciones inter-organizaciones:

Aqu se comparan entre organizaciones similares (tribunales pares u otros poderes
judiciales), respondiendo a cuestionarios se obtienen cuadros o grficos
comparativos que se contestan, pensndose si el anonimato ayudar a su
participacin.
Para la organizacin que dispone de los resultados el inters es doble: analizar sus
propias actuaciones y situarse dentro del elenco de los mejores.
c) Caso de una situacin nueva:

Cuando se desea modificar el cuadro de actividades: producto nuevo, inversiones,
crecimiento, etc., el estudio de las condiciones y resultados pasados es insuficiente
(Ej. cambios de normas procesales), por ello deben crearse experiencias nuevas. A
estas se les llama experiencias simuladas, entre las cuales podemos mencionar:
bsqueda de un resultado probable por simulacin, bsqueda del mejor resultado
posible entre varias simulaciones, integracin de las reacciones competitivas,
d) Analizando a la organizacin aislada de su contexto:

Primeramente hablaremos de los casos en los que slo abordamos el determinar
los estndares teniendo en cuenta a la organizacin aislada de su contexto:
As en la situacin actual, podremos encontrarlos en:
- Experiencia: prrroga de los existentes o extrapolacin a otras reas
- Experimentacin: comparando experiencias
En situaciones nuevas, recurriremos a la experiencia, a una simulacin, buscando
el resultado probable o a la experimentacin donde buscaramos el mejor resultado
e)Considerando a la organizacin contextualizada:

En cambio, cuanto tengamos en cuenta tambin el contexto que rodea a la
organizacin, habremos de realizar:
- En situacin actual: comparaciones, mediante anlisis tipolgicos o bsqueda de
puntos crticos.
- En situaciones nuevas: hablaremos de autoformas donde determinaremos la
conducta o apreciaremos un ajuste de reacciones
Estndares y control:
26
En nuestro estudio insertaremos este concepto de estndares dentro de la
funcin administrativa de control:
La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del
desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos organizaciones y los
planes diseados para alcanzarlos.
El proceso bsico de control, sin importar dnde se encuentra ni lo que se controle,
comprende tres pasos:
1) establecer estndares
2) Medir el desempeo con estos estndares
3) Corregir las variaciones de los estndares y los planes.
Los estndares son simples criterios de desempeo. Se trata de puntos

seleccionados en todo un programa de planeacin en los que se realizan mediciones de
desempeo para que los operadores puedan conocer cmo van las cosas, de tal forma que
no necesiten supervisar cada paso en la ejecucin de los planes.
Hay muchas clases de estndares. Entre los mejores se encuentran las metas u
objetivos verificables.
La medicin del desempeo con los estndares debe hacerse, idealmente, en forma
anticipada, con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten
mediante las acciones apropiadas.
Hay muchas actividades para las que resulta difcil elaborar estndares precisos y
muchas otras que son difciles de medir.
Los estndares deben reflejar los diversos puestos en la estructura organizacional.

Si el desempeo se mide de acuerdo con ello, es ms fcil corregir las desviaciones. Se
sabr exactamente dnde se tienen que aplicar las medidas correctivas en la asignacin de
las tareas individuales o de grupos.
La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver

como una parte del sistema completo de administracin y se puede relacionar con las
dems funciones administrativas:
Los administradores de los tribunales pueden corregir desviaciones:
- rehaciendo sus planes
- modificando sus metas
- reasignacin de tareas
- aclaracin de tareas
- solicitando la asignacin de personal adicional
- mejor seleccin y capacitacin de subordinados
- mejor direccin
- explicacin ms completa del trabajo
- tcnicas de liderazgo ms eficaces
27
Los estndares con criterios con los que se mide el desempeo real o esperado.
El juez tiene mucho ms que hacer que observar personalmente el desempeo
durante todo el da. Slo puede escoger unos puntos de atencin especial y observarlos
para asegurarse de que toda la operacin avanza segn lo planeado.
Los puntos seleccionados para el control deben ser crticos en el sentido que son
factores limitantes de la operacin o que indican mejor que otros si los planes estn
funcionando.
Con estos estndares los jueces y funcionarios pueden manejar un grupo mayor de
subordinados y de esta forma aumentar su tramo de autoridad, con los resultantes ahorro
e costos y mejora de la comunicacin.
El principio del punto crtico de control, uno de los principios ms importantes al
respecto, afirma el control eficaz requiere presentar cuidados y atencin a aquellos
factores crticos para evaluar el desempeo con respecto a los planes.
Los que administran tribunales tienen que hacerse a s mismos preguntas como
sta:
Qu reflejar mejor las metas de mi juzgado?
Qu me mostrar mejor cuando no se estn cumpliendo estas metas?
Qu medir mejor las desviaciones crticas?
Qu me dir quin es el responsable de cualquier fracaso?
Qu estndares costarn menos?
Con qu estndares se puede obtener, a bajo costo, informacin?
Se pueden convertir en estndares lo siguiente: objetivos, metas, actividad,

poltica, procedimiento y presupuesto.
Tipos
Sin embargo, en la prctica existe la tendencia a que los estndares sean de los
tipos siguientes:
1) Estndares fsicos
2) Estndares de costos
3) Estndares de capital
4) Estndares de ingresos
5) Estndares de programas
6) Estndares intangibles
7) Metas como estndares
8) Planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico
Estndares fsicos:
Son mediciones no monetarias muy comunes en el nivel operativo donde se
insumen materiales, se utiliza mano de obra, se prestan servicios y se producen bienes
28
- horas de trabajo por unidad de servicio producido (expedientes, resoluciones,
etc.)
- unidades de produccin por hora hombre de cada integrante del tribunal
- calidad:
Estndares de costos:
Son mediciones monetarias que asignan valores a aspectos especficos de las
operaciones, pudiendo medir costos directos e indirectos.
- costo de mano de obra por unidad producida o por hora de servicio
- costo de material por unidad
- costos de hora de equipamiento, especialmente informtico
- costos por juicio
Estndares de capital:
Estos estn relacionados con el presupuesto y por ello se relacionan
principalmente con las finanzas y no con el estado de los resultados.
- rendimiento sobre la inversin
Estndares de ingreso:
Se obtiene de asignar valores monetarios a los ingresos
- recaudacin por litigante
- ingreso per-capita provincial
- recaudacin por juicio terminado
- ingreso de tasa de justicia por juicio
Estndares de programas:
Cada programa efectuar un anlisis de los estndares objetivos que permitirn
evaluar el desempeo.
Estndares intangibles:
Ms difciles de fijar son los estndares que no se expresan ni en mediciones
fsicas ni monetarias. Cuando en el desempeo intervienen relaciones humanas, como
sucede despus de los niveles bsicos de operacin, es muy difcil medir lo que es
bueno, eficaz o eficiente.
Por ello deben guiarse los controles en el criterio cuidadoso.
Metas como estndares:

Las organizaciones modernas estn orientadas a establecer una red completa de
metas cualitativas o cuantitativas, verificables en cada nivel de administracin,
reducindose as el uso de estndares intangibles. Es posible definir metas, obtenidas
mediante la investigacin y el razonamiento, que se pueden usar como estndares de
desempeo.
29
El control estratgico comprende la verificacin sistemtica en puntos de control

claves, as como la modificacin de la estrategia de la organizacin con base a esta
evaluacin.
La planeacin y el control estn estrechamente relacionados, por consiguiente los
planes estratgicos requieren control estratgico, con el que se obtendrn
conocimientos no slo sobre el desempeo organizacional sino tambin del siempre
cambiante medio, al estar supervisndolo.
Finalizamos expresando, que este documento ha sido preparado

como un primer acercamiento a la problemtica de la productividad y medicin del
desempeo, estimando que constituye un adecuado punto de partida para incluir en la
agenda de la Reforma Judicial ese tema vital para mejorar de modo cierto la
jurisdiccin y evaluar el impacto que en la organizacin tiene todo accin y proceso
de reforma.
Para ampliacin o comentarios sobre este Documento de Trabajo.

Lic. Alfredo Vicente SEGURA
Administrador General, Suprema Corte de Justicia de Mendoza, Repblica Argentina
Palacio de Justicia, 4, Piso, (5500) Mendoza, Repblica Argentina
Tel. 0054-261-4493223/24
Fax: 0054-261-4236942
Email : asegura@jus.mendoza.gov.ar
UNIDAD III: EL PLANEAMIENTO DEL TRABAJO EN EL DESPACHO

JUDICIAL.
BERNALES PACHECO, Manuel. Medir el desempeo de los

jueces para mejorar el Sistema de Justicia. Artculo de la Ideele
Revista N 234.
4
Medir el desempeo de
los jueces para mejorar el
sistema de justicia
Ideele Revista N 234
Manuel Bernales Pacheco
(Foto: Gaceta Jurdica)

El cuestionado juez Malzn Urbina, que dirigi el 56. Juzgado Penal del Lima, no solo se
caracteriz por su fallo en el Caso La Parada. Su desempeo fue significativamente ms
bajo en comparacin con otros juzgados similares. Pero lo que llama la atencin es que el
27% de sus resoluciones fueron anuladas. En comparacin, los juzgados penales 55. y
57., de Lima, tuvieron 12% y 19% respectivamente, es decir, una tasa significativamente
menor de anulaciones. El usuario de justicia sabe que una anulacin es frustrante, ya que
nos hace volver a comenzar todo un proceso judicial; adems, hay que mencionar el
sobrecosto que significa para todos los peruanos una alta tasa de anulaciones de
sentencias.
Este tipo de discusiones se basan en la denominada medicin del desempeo

jurisdiccional, que sirve para tener cifras ciertas que ayuden a encontrar, por un lado, los
mejores desempeos, y, as, conocer qu hacen esos jueces que lo hacen bien; y, por otro
lado, qu jueces deben mejorar, y cunto, para tener un desempeo aceptable.
Cuando me encargaron la implementacin de la Oficina de Medicin del Desempeo
Jurisdiccional del Poder Judicial, desarroll un modelo que permite enfocar este esfuerzo
de medicin. Esto es muy importante, pues muchas veces se lapida a los jueces sin
considerar si contaron o no con los elementos que les son necesarios para hacer un buen
trabajo. Cmo pedir un buen desempeo con asistentes judiciales que vienen de otras
especialidades o que no han sido adecuadamente capacitados? Cmo pedir celeridad en
audiencias si el equipamiento de las salas es deficiente? Cmo pedir celeridad si los
servicios informticos se hacen con computadoras que se cuelgan y redes que colapsan?
Las mediciones del desempeo son muy comunes en las empresas privadas. Trabajar sin
ellas es impensable en algunas reas como ventas, logstica o produccin. Seguramente
el lector estar pensando que eso en el Poder Judicial es solo un sueo. Pues se
equivoca. La medicin del desempeo en el Poder Judicial ya se dise y ejecut; hasta
se tuvo un portal de indicadores georreferenciado que podra haber sido de acceso
pblico. Todo ello hecho con recursos propios, tecnologa libre y estrategias conjugadas de
diversos funcionarios de este poder del Estado. Era perfecto? Claro que no; por
supuesto, haba cosas por mejorar. El volumen de informacin que el Poder Judicial
produce hace tan complejo el proceso de medicin que se lo puede comparar con el de
una gran empresa transnacional. Pero se logr tener un primer sistema con una calidad de
informacin aceptable.
La figura con el mapa del Per muestra la interface del portal de indicadores que se logr
desarrollar. All se pueden apreciar todos los distritos judiciales del pas. Se trata de un
sistema de colores tipo semforo: verde est bien, naranja significa una situacin
intermedia y rojo un desempeo subestndar. sta es una tpica herramienta de
inteligencia de negocios, en este caso aplicada al desempeo de los rganos
jurisdiccionales del Poder Judicial peruano.
Este logro fue posible gracias a una poltica institucional respaldada por los ltimos tres
presidentes del Poder Judicial: Javier Villa Stein, bajo cuya presidencia se realiz el primer
trabajo y se aprob la creacin de la Oficina de Medicin del Desempeo; Csar San
Martn, quien insisti vehementemente para ponerla en marcha; y, actualmente, el doctor
Enrique Mendoza, que lider la comisin que hizo el primer informe bajo la presidencia de
Villa Stein y quien debera hacer pblico el sistema una vez que actualicen la versin que
estn construyendo.
El corazn de este portal son los llamados indicadores. Durante el ao 2012 se
trabajaron primero aqullos susceptibles de construirse. Gracias a este enfoque
pragmtico, y al excelente conocimiento de un grupo de ingenieros informticos sobre las
diversas bases de datos del Poder Judicial ms de 120, el sistema de medicin se
hizo realidad en pocos meses. Otro elemento importante que este sistema mostraba es el
personal asignado a los distintos juzgados.
Tcnicamente, este trabajo fue posible gracias a la labor en equipo de varios funcionarios
claves: la Gerencia de Sistemas y varias de sus subgerencias, durante el periodo de San
Martn, trabajaron intensamente para unificar dos de los tres sistemas de informacin
estadstica que histricamente daban informacin incongruente. As, en 2012 se logr
tener, por primera vez, informacin de los expedientes judiciales con cierto grado de
confiabilidad. Adems, en la Oficina de Medicin del Desempeo Jurisdiccional pudimos
poner en prctica algunas de las pautas heredadas del informe de la Comisin Mendoza,
aplicndoles el criterio de priorizar indicadores que se pudieran obtener. A ello se sumaron
los resultados metodolgicos madurados por la Subgerencia de Estadstica, que
permitieron tener datos homogeneizados y procedimientos de clculo estandarizados. Me
permito precisar que este enfoque de resultado, y no de esfuerzo, es el correcto y el que
ha sido adoptado institucionalmente por el Consejo Ejecutivo del Poder Judicial.
Adicionalmente, la Comisin Nacional de Descarga estableci la produccin estndar por
tipo de juzgado. Esto ltimo permite, ahora, construir indicadores de produccin del tipo:
cumple (verde), est ligeramente debajo del estndar (mbar) y los desempeos
subestndar (rojo).
Es evidente que hay temor de avanzar en el

camino de la medicin del desempeo
jurisdiccional. Lo ltimo que quiere un
presidente, sea de una Corte Superior de
Justicia o del Poder Judicial, es verse
enfrentado a los jueces y juezas, cuando lo que
se requiere es un fortalecimiento de este poder
del Estado
Para entender mejor este tipo de criterios, vamos a poner el ejemplo de algunos
indicadores. El primero es la tasa de anulacin de resoluciones. Esta cifra muestra el
porcentaje de expedientes resueltos que son apelados y cuyos procesos son declarados
nulos total o parcialmente. Es cierto que muchas veces, debido a vicios procesales, resulta
inevitable anular un proceso, pero un elevado nmero de anulaciones evidencia
problemas, ocasiona un gasto innecesario de recursos, causa malestar en el usuario del
sistema y amplifica la congestin de expedientes. Por ello, ste es un ndice muy
importante que nos sirve para identificar juzgados y salas prioritarias donde este problema
es elevado y, por tanto, donde hay que tomar accin.
Ahora bien: los problemas pueden ser varios. Pueden deberse, por ejemplo, a la falta de
unidad de criterio entre instancias, para lo cual podra resultar oportuno organizar un pleno
jurisdiccional o uno casatorio; o el problema puede ser ms acotado y deberse a la falta de
capacitacin en un determinado tema; o puede ser el hilo conductor de un problema de
corrupcin, en cuyo caso debera ser abordado por la Oficina de Control de la Magistratura
y por ninguna otra. Por otra parte, resulta muy acertado evaluar cmo ciertos juzgados
tienen tasas de anulaciones muy bajas si los comparamos con otros similares. Esto podra
servir para encontrar mejores prcticas judiciales, sacar lecciones y tratar de replicar, por
ejemplo, un determinado tipo de organizacin de despacho que algunos jueces logran
implementar con mucho xito, incluso en condiciones extremadamente difciles.
Pongamos otro ejemplo: el indicador de conciliaciones judiciales. La conciliacin judicial es

un elemento importantsimo en la nueva Ley Procesal del Trabajo. Esta Ley tiene como
uno de sus objetivos la celeridad procesal y, como tal, est diseada para impulsar la
conciliacin judicial. Los beneficios son muchos: una mayor satisfaccin con la decisin
judicial, que de otro modo, y en el mejor de los casos, sera solo del 50%; la conciliacin,
por su parte, est asociada a un mejor cumplimiento de los montos por pagar acordados,
y, por supuesto, a la menor duracin del proceso que concluye en una etapa temprana. A
ello hay que sumarle los beneficios para el sistema, como una menor congestin, una
mayor celeridad en general y una reduccin de costos significativa para todos los
peruanos. ste es, pues, un indicador clave para la reforma laboral.
Otro indicador importante es el de descarga, que permite identificar si realmente estamos

logrando descongestionar los juzgados y las salas de expedientes o si, por el contrario,
estamos en el conocido camino de la tugurizacin. Ahora bien: este indicador depende de
la cantidad de expedientes ingresados; y cuando hablamos de la litigiosidad de nuestro
pas, nos referimos justamente a la tendencia alta y acumulativa de mayores ingresos de
expedientes. Este indicador, en apariencia muy fcil, nos permite abordar problemas muy
complejos, como el ya sealado de la litigiosidad, o analizar qu tipo de especialidades
empiezan a ser desbordantes y qu otras especialidades y subespecialidades muestran
una cada en su demanda. Esta informacin requiere procesos de anlisis posteriores a
los indicadores y sirve justamente para tomar decisiones de gestin judicial; de ah la
necesidad de contar no solo con los indicadores sino tambin con un conjunto de
profesionales que puedan procesar esta informacin, compararla, entender el entorno
inmediato, la realidad social y judicial y, principalmente, proponer tomas de decisiones al
Consejo Ejecutivo y al Presidente del Poder Judicial. Se trata, claramente, de un escenario
de gobierno judicial.
Sin embargo, este esfuerzo no est exento de controversias. As, por ejemplo, hay una
muy fuerte discusin de si lo que se evala es a los jueces o a los rganos jurisdiccionales.
Algunos afirman categricamente que el marco normativo corresponde a la carrera judicial.
Para m, este enfoque no es preciso, pues se requiere entender el funcionamiento de los
rganos judiciales. No es lo mismo trabajar segn un modelo corporativo que de acuerdo
con otro tipo de organizacin del despacho. Pero lo ms importante es saber para qu
queremos la informacin; y aqu la respuesta es una sola: para mejorar.
Si lo que queremos es optimizar el desempeo, necesitamos evaluar a los jueces y juezas

como parte de un sistema. Adems, un sistema orientado a la mejora es radicalmente
diferente de uno disciplinario. Mientras uno debe estar basado en la confianza, el otro lo
est en el control; uno requiere de profesionales que entiendan los problemas del diseo
de los juzgados, el otro de equipos especializados en identificar la corrupcin; uno
demanda bases de datos de produccin, el otro bases de datos bancarias y otras por el
estilo. Es decir, es muy importante separar los roles y no confundirlos: aunque pueda
haber vasos comunicantes y algunos esfuerzos comunes, las funciones son distintas.
Es evidente que hay temor de avanzar en el camino de la medicin del desempeo

jurisdiccional. Lo ltimo que quiere un presidente, sea de una Corte Superior de Justicia o
del Poder Judicial, es verse enfrentado a los jueces y juezas, cuando lo que se requiere es
un fortalecimiento de este poder del Estado. Adems, la medicin del desempeo
jurisdiccional es un tema complejo y no exclusivamente legal: necesitas conocer de
estadstica, de procesos, de informtica, de la realidad de los juzgados y salas, de la
normativa interna, de bases de datos legales, de temas de personal y muchos otros. Se
requiere una alta dosis de confianza y coraje para poner en marcha y hacer pblicos los
avances de un sistema de medicin que estar parcialmente fuera del control poltico
institucional.
Antes de concluir, quisiera reflexionar tambin respecto a la idea equivocada de que los
jueces y juezas, y particularmente los presidentes de cortes superiores, no quieren que se
implemente un sistema de medicin del desempeo. Nada ms equivocado. Hace ya
muchos, me consta, en la gestin del presidente Vsquez Bejarano, varios presidentes
reclamaban acceso al Sistema Integrado Judicial para poder obtener informacin de
produccin y de desempeo. Actualmente, el presidente de la Corte Superior de Justicia
de Tacna, el doctor Jos Felipe de la Barra, est haciendo esfuerzos heroicos para tratar
de sistematizar informacin de los expedientes que le permitan gestionar mejor la Corte
que lidera. Hay varios presidentes de cortes superiores interesados en ser los primeros en
implementar este tipo de indicadores en su gestin. Ejemplos como stos hay muchos.
Desde hace algunos meses, la Oficina de Medicin del Desempeo Jurisdiccional tiene un
nuevo jefe. Al actual presidente del Poder Judicial, doctor Enrique Mendoza, le queda an
ms de un ao de gestin, por lo que resulta oportuno esperar resultados. Para ello, ser
clave el apoyo poltico y la asignacin de recursos. Lo importante ser saber que en esta
gestin se dio un paso ms en la direccin correcta, y que se mantiene el rumbo
institucional fijado dos presidencias atrs.
UNIDAD IV: DIRECCIN E INTEGRACIN DE PERSONAL EN EL

DESPACHO JUDICIAL
TABOADA PILCO, Giammpol. La separacin de funciones del

juez en audiencias y en despacho como modelo eficiente de
gestin judicial en el sistema acusatorio. Pg. 1-14
5
LA SEPARACIN DE FUNCIONES DEL JUEZ EN AUDIENCIA Y EN DESPACHO
COMO MODELO EFICIENTE DE GESTIN JUDICIAL
EN EL SISTEMA ACUSATORIO
Modelo diseado para la Gestin de los Juzgados de Investigacin Preparatoria

de la Corte Superior de Justicia de La Libertad (Per)*
Giammpol Taboada Pilco**

Sumilla:
I. Introduccin. II. Antecedentes. III. Realidad Problemtica. IV. Breves apuntes sobre
la oralidad. V. Propuestas de solucin. VI. Conclusiones.
Abreviaturas:
Nuevo Cdigo Procesal Penal Peruano del 2004 (NCPP)
Juez de Investigacin Preparatoria (JIP)
Corte Superior de Justicia de La Libertad Per (CSJLL)
I. INTRODUCCIN
El presente trabajo esta orientado a lograr una gestin judicial moderna y eficiente de las
audiencias orales, pblicas y contradictorias en los Juzgados de Investigacin
Preparatoria, como el mtodo de trabajo y de comunicacin inter partes por
antonomasia en el nuevo modelo acusatorio adversarial, con preeminencia del trmite
escrito. La nueva lgica es que a mayor nmero de audiencias orales para resolver los
requerimientos fiscales o solicitudes de las dems partes, mayor ser la materializacin
de los principios de inmediacin, contradiccin, publicidad y celeridad en el actual
proceso penal.
No obstante lo expuesto, la actual organizacin administrativa de los JIP de Trujillo,

pertenecientes al distrito judicial de La Libertad1, esta constituyendo un serio obstculo
en la consolidacin de las audiencias orales como el escenario natural de debate y
decisin, pues se han mantenido algunas viejas prcticas del modelo inquisitivo2, como:
*
El presente trabajo de investigacin fue presentado por el autor para la evaluacin final del Programa
Interamericano de Formacin de Capacitadores para la Reforma Procesal Penal - 2009, organizado por el
Centro de Estudios de Justicia de las Amricas CEJA en Santiago de Chile, obteniendo el calificativo de
excelente. As mismo, fue seleccionado como ponencia en el Congreso Internacional por los 10 Aos de
la Reforma Procesal Penal en Chile, organizado por la Universidad Diego Portales a realizarse los das
10 y 11 de noviembre del 2010 en Santiago. Finalmente la propuesta fue presentada por el autor en su
calidad de Juez Penal en ejercicio a la CSJLL con fecha 05/03/2010 para su anlisis e implementacin.
**
Juez del Tercer Juzgado de Investigacin Preparatoria de Trujillo, Juez Coordinador de todos lo Jueces de
Investigacin Preparatoria de la CSJLL. Docente Universitario.
1
La misma gestin judicial ha sido adoptada en los dems distritos judiciales en que se ha implementado el
NCPP hasta abril del 2010: Huaura, Tacna, Moquegua, Arequipa, Cuzco, Puno, Madre de Dios,
Lambayeque, Piura, Tumbes, Ica y Caete, Cajamarca, Amazonas y San Martn. La implementacin
continuar aplicndose progresivamente en los distritos judiciales desde el 01/06/2011 en Santa hasta
finalmente la capital Lima el 01/10/2013, conforme al ltimo calendario oficial aprobado por Decreto
Supremo N 016-2010-JUS (30/09/2010).
2
Para Alberto Binder, la reforma de la justicia penal debe ser vista como un duelo de prcticas, entre las
viejas y las nuevas, entre la tradicin de las prctica inquisitoriales y las nuevas formas de actuacin del
modelo adversarial. Como todo conjunto de prcticas, en poco tiempo luego de una fase inicial de ajustes
y cambios, el sistema adquiere un punto de equilibrio que se manifiesta tanto en la pervivencia de viejas
prcticas como en la distorsin de algunas prcticas nuevas. (En: Reforma del Proceso Penal en el Per.
CERJUDEL. Ediciones BLG. Trujillo-Per. 2005, pp. 25-26).
1
1. La competencia por prevencin de un JIP con nombre y apellido, en todas las
incidencias del mismo caso penal identificado con un nmero de expediente, so
pretexto de la garanta del derecho al juez natural, entendido en forma simplista y
autmata en la titularidad exclusiva y excluyente del juez que firm primero algn
papel del expediente o dirigi la primera audiencia , sin importar otras razones
jurdicas o administrativas justificantes de una organizacin y distribucin de
recursos humanos (entre ellos, los jueces), en funcin al cumplimiento de metas
objetivas de produccin cuantificable.
2. La fijacin heterognea de audiencias sin parmetros objetivos de ordenacin en

base a factores como la satisfaccin de una cuota-promedio diaria de audiencias o la
temtica de las audiencias segn la frecuencia de requerimientos fiscales o
solicitudes de los dems sujetos procesales con idntica o similar pretensin3.
3. La mezcla de un conjunto de tareas diarias dismiles entre s por el JIP, que van
desde la direccin de audiencias (en sala pblica), hasta la atencin en despacho (en
oficina personal) de actos jurisdiccionales y administrativos de impulso procesal.
La suma de estos factores sin duda tiene una incidencia negativa en la labor eficiente del
JIP, en trminos cualitativos (calidad de la argumentacin) y cuantitativos (nmero
estndar de produccin).
II. ANTECEDENTES
El proceso penal en el Per estuvo regulado por el Cdigo de Procedimientos Penales de

1940, inspirado en el sistema inquisitivo de la escritura como forma de comunicacin, la
formacin de un expediente judicial, la reserva de la investigacin, la conjuncin de
roles de investigacin (juez-instructor) y de juzgamiento (juez-setenciador), que le
obligaba a buscar la verdad histrica mediante el uso y abuso de las pruebas de oficio, la
delegacin de funciones jurisdiccionales en los secretarios en la toma de decisin de
diversos actos procesales que incluan hasta la propia sentencia final bajo la forma de
proyectos de resoluciones que terminaban convirtindose en la resolucin definitiva
(juez-suscriptor); aunado a la otra perniciosa mezcla de funciones administrativas (juez-
administrador), que le impona a diario la solucin urgente de problemas caseros,
como la falta de hilo y agujas para cocer expedientes o del papel para imprimir.
El NCPP inspirado en el sistema acusatorio adversarial, trae una visin moderna y

garantista del proceso penal, al incorporar como sus elementos distintivos: la realizacin
de audiencias orales, pblicas y contradictorias como la forma de debate y resolucin
del conflicto jurdico penal en todas las etapas del proceso; la clara separacin de roles
entre la investigacin dirigida por fiscales y el juzgamiento dirigido por jueces penales;
la distincin entre las funciones jurisdiccionales desarrolladas exclusivamente por jueces
sin delegacin en otros servidores judiciales, mediante la otrora vieja practica inquisitiva
de la proyeccin de resoluciones, con las funciones administrativas ejecutadas por
3
Este problema fue resuelto en la CSJLL por iniciativa del autos como Juez Coordinador mediante un
Acuerdo de los JIP de Trujillo con la Administracin en enero del 2010, con la distribucin temtica de
audiencias, por ejemplo, los das lunes, los Asistentes slo pueden sealar audiencias de acusacin por el
delito de omisin a la asistencia familiar y los martes de conduccin en estado de ebriedad. La cuota es de
10 audiencias por da. La razn es que ambos delitos representan la mayor carga procesal.
2
personal de apoyo a la labor jurisdiccional conformado por asistentes, tcnicos,
notificadores, entre otros.
III. REALIDAD PROBLEMTICA
1. Cul es la competencia material del JIP?
Las funciones del JIP en el proceso penal se encuentran descritas en forma enunciativa
en el artculo 29 del NCPP, as tenemos:
1. Conocer las cuestiones derivadas de la constitucin de las partes durante la

Investigacin Preparatoria.
2. Imponer, modificar o hacer cesar las medidas limitativas de derechos durante la
Investigacin Preparatoria4.
3. Realizar el procedimiento para la actuacin de prueba anticipada.
4. Conducir la Etapa Intermedia y la ejecucin de la sentencia.
5. Ejercer los actos de control que estipula este Cdigo.
6. Ordenar, en caso de delito con resultado de muerte, si no se hubiera inscrito la
defuncin, y siempre que se hubiera identificado el cadver, la correspondiente
inscripcin en el Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil.
7. Conocer de los dems casos que este Cdigo y las Leyes determinen (frmula
abierta).
La frmula del numerus apertus del numeral 7, ha permitido la practica procesal

consistente en que el JIP tambin asuma competencia material en el proceso de hbeas
corpus previsto en el artculo 200.1 de la Constitucin Poltica del Estado5, regulado
por el Cdigo Procesal Constitucional, excluyndose de su conocimiento a los Jueces
Penales de Juzgamiento (Unipersonales o Colegiados), como acontece en la CSJLL6. El
sistema informtico denominado Sistema Integrado de Justicia (SIJ), a travs de Mesa
de Partes, deriva en forma automtica y aleatoria toda demanda de hbeas corpus a los
JIP.
2. Cul es el horario de trabajo del JIP?
4
La Primera Sala Penal de Apelaciones de la Corte Superior de Justicia de La Libertad, en el Expediente N
559-2008-44, ha resuelto que toda peticin sobre medidas coercitivas personales -como la prisin
preventiva-, cuando el proceso se encuentra en etapa de Juicio, debe ser conocido por el Juez Unipersonal
o los Jueces Colegiados, segn sea el caso. Esta decisin de segunda instancia termin con la contienda de
competencia derivada de la prctica de los jueces de juzgamiento de remitir al JIP, el incidente de pedido
de libertad procesal por exceso del plazo de prisin preventiva del acusado, pese a encontrase el caso en
etapa de juicio. En adelante ser el juez de juzgamiento quien resuelva toda incidencia de la etapa del
juicio en sintona con el principio de economa procesal.
5
La Accin de Hbeas Corpus procede ante el hecho u omisin, por parte de cualquier autoridad,
funcionario o persona, que vulnera o amenaza la libertad individual o los derechos constitucionales
conexos. El proceso de habeas corpus es eminentemente escrito.
6
No encontramos ninguna prohibicin legal para que los Jueces de Juzgamiento tambin asuman
competencia en los procesos de hbeas corpus, por tres razones: 1) El JIP y el Juez de Juzgamiento tienen
el mismo nivel jerrquico y la misma especialidad penal. 2) Ambos deben garantizar la plena vigencia de
los derechos fundamentales de las personas. 3) El Cdigo Procesal Constitucional -norma especial al
trmite de los procesos constitucionales - slo hace referencia a la competencia del juez penal (art. 28),
ergo, no se puede distinguir donde la ley no distingue, para excluir de facto al Juez de Juzgamiento en el
conocimiento del proceso de hbeas corpus.
3
En la ciudad de Trujillo trabajan actualmente 8 JIP, conjuntamente con 16 Asistentes
Jurisdiccionales (equivalente a la plaza de secretarios judiciales) e igual nmero de
Asistentes de Audiencias (equivalente a la plaza de tcnicos), cuya funcin es apoyar la
labor jurisdiccional, es decir, se encargan de todos los actos administrativos dirigidos a
posibilitar una decisin judicial de fondo sobre los diversos requerimientos fiscales y
solicitudes de las dems partes presentadas en el decurso del proceso penal.
El horario de trabajo de todo el personal jurisdiccional y administrativo es de Lunes a

Viernes, de 7:00 am. a 3:00 pm., en forma ininterrumpida. Adems de la jornada
ordinaria, cada JIP en forma semanal, tiene que atender el turno por una semana que va
de lunes a domingo en orden numrico, ascendente y sucesivo (primero al octavo
juzgado), esto significa que el JIP DE TURNO debe estar ubicable y disponible las 24
horas del da, para atender las solicitudes o requerimientos urgentes presentados por las
partes fuera del horario de trabajo (entre las 3:01 pm. hasta las 6:59 am.), concretamente
aquellas que tengan conexin directa con la afectacin al derecho a la libertad individual
(detencin preliminar, prisin preventiva, etc.) u otro derecho fundamental en el proceso
penal (medidas restrictivas de derechos como allanamientos, incautaciones, etc.).
Cuadro N 1
Jornada ordinaria de Trabajo Semanal del JIP
Horario Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes
7am-3pm Audiencias Audiencias Audiencias Audiencias Audiencias

Despacho Despacho Despacho Despacho Despacho
Fuente: Giammpol Taboada Pilco - 3JIP de Trujillo
Cuadro N 2
Jornada extraordinaria de Trabajo Semanal del JIP DE TURNO
Horario Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo
7am-3pm Audiencias Audiencias Audiencias Audiencias Audiencias Turno Turno

Despacho Despacho Despacho Despacho Despacho
3pm.-7am Turno Turno Turno Turno Turno Turno Turno
3. Cules son las decisiones dictadas del JIP?
Durante el proceso penal se expiden diversas clases de resoluciones dirigidas dar

respuesta a la pretensin principal (pena y reparacin civil) y pretensiones accesorias
(incidencias) del conflicto jurdico penal. El artculo 123 del NCPP prescribe que las
resoluciones segn su objeto pueden clasificarse en decretos, autos y sentencias.
Decreto es la resolucin que impulsa el desarrollo del proceso, disponiendo actos de

simple trmite, son expedidos y suscritos por los Asistentes Jurisdiccionales7.
7
En el Acuerdo N 01-2009 de los JIP de La Libertad, se hizo mencin expresa a los decretos de citacin
para toda clase de audiencias, a excepcin del auto de citacin de prisin preventiva con reo en crcel, por
ordenar el mantenimiento de la restriccin a la libertad individual hasta por el mximo de 48 horas
4
Auto de decisin es la resolucin que resuelve el fondo de la pretensin contenida
en una solicitud o requerimiento, previo debate, anlisis de prueba y aplicacin del
Derecho, son dictados en forma oral (audiencia) o escrita por el Juez. Auto de
trmite es la resolucin que resuelve la pretensin contenida en una solicitud o
requerimiento, que no requiere debate, ni valoracin de pruebas. Son elaborados en
forma escrita por el Asistente y requieren la firma del Juez8.
Sentencia es la resolucin que se pronuncia por la acusacin fiscal con una condena
o absolucin y pone fin a la instancia.
Las labores diarias del JIP se entremezclan en una serie de decisiones tomadas
oralmente en audiencia (en sala pblica) y por escrito en despacho (en oficina privada),
as tenemos en forma enunciativa las siguientes:
1. Dirige el debate en audiencias y resuelve los pedidos de las partes en forma oral o
posteriormente en forma escrita.
2. Resuelve requerimientos fiscales y solicitudes de las dems partes sin trmite alguno
y en forma escrita.
3. Atiende en el despacho la revisin y firma de las resoluciones elaboradas por los
asistentes (de impulso procesal).
4. Realiza diligencias fuera del juzgado derivadas del mismo proceso penal como la
tutela de derechos, entre otras y tambin del proceso de hbeas corpus.
De otro lado, la competencia de los Juzgados Penales de Juzgamiento se encuentra

regulado en el artculo 28 del NCPP. Mientras que los Juzgados Penales Colegiados,
integrados por tres jueces, conocen materialmente de los delitos que tengan sealados en
la Ley, en su extremo mnimo, una pena privativa de libertad mayor de seis aos, los
Juzgados Penales Unipersonales conocen materialmente de aquellos cuyo conocimiento
no se atribuya a los Juzgados Penales Colegiados. Ambos tienen la siguiente
competencia funcional:
1. Dirigir la etapa de juzgamiento en los procesos que conforme Ley deban conocer.
2. Resolver los incidentes que se promuevan durante el curso del juzgamiento.
3. Conocer de los dems casos que este Cdigo y las Leyes determinen.
4. Los Juzgados Penales Colegiados, funcionalmente, tambin conocen las solicitudes
sobre refundicin o acumulacin de penas.
5. Los Juzgados Penales Unipersonales, funcionalmente, tambin conocen los
incidentes sobre beneficios penitenciarios, conforme a lo dispuesto en el Cdigo de
Ejecucin Penal; el recurso de apelacin interpuesto contra las sentencias expedidas
por el Juez de Paz Letrado; el recurso de queja en los casos previstos por la Ley y la
dirimencia de las cuestiones de competencia entre los Jueces de Paz Letrados.
En el siguiente cuadro puede observarse las labores ms frecuentes del JIP y el

escenario en que se decide, sea en audiencia (oral) o en despacho (escrita):
computados desde la presentacin del requerimiento fiscal, con la finalidad de asegurar su presencia en la
audiencia de prisin.
8
En el Acuerdo N 01-2009 de los JIP de La Libertad, se estableci una lista enunciativa de autos de
trmite, entre ellos, el auto de formalizacin de investigacin, de enjuiciamiento, de citacin a juicio, de
admisin de medios impugnatorios, entre otros.
5
Cuadro N 3
Resumen de las labores del JIP
Forma de resolucin Escrita Oral

Imposicin de medidas restrictivas de derechos (allanamientos, X
incautaciones, intervencin corporal, etc)
Imposicin de medidas cautelares reales (embargos, etc.) X
Imposicin o variacin de medidas cautelares personales
(prisin preventiva, comparecencia con restricciones, etc.) X
Reexmen de medidas restrictivas o medidas cautelares reales X
Nulidades fuera de audiencia X
Resoluciones (autos) de impulso procesal X
Exhortos, endoses de certificados, oficios, boletines de condena X
Recepcin de disposiciones fiscales X
Resolucin de medios tcnicos de defensa X
Resolucin de tutela de derechos X
Resolucin de control de plazos X
Resolucin de ejecucin de sentencia X
Otros requerimientos fiscales X
Otras solicitudes de abogados X
La combinacin oral y escrita en la toma de decisiones diarias por el JIP, genera los
siguientes inconvenientes:
1. Menos audiencias y decisiones orales, por destinarse parte de la jornada de trabajo a

la atencin del Despacho mediante decisiones escritas.
2. Propensin al retorno de la escritura, por ser la forma ms arraigada y
tradicional de expedicin de resoluciones.
3. Sacrificio de la audiencia como escenario natural de debate y decisin del nuevo
sistema acusatorio adversarial por el trmite escrito.
4. Retraso en el agendamiento de audiencias dentro de los plazos legales, por destinar
espacios importantes para las decisiones tomadas por escrito.
4. Cmo se sealan las audiencias del JIP?
El Reglamento de Administracin del Nuevo Despacho y de las Causas para Juzgados y

Salas Penales aprobado por Resolucin Administrativa N 096-2006-CE-PJ de fecha 28
de junio del 2006, ha prescrito que en el marco de vigencia del NCPP, el principio de
especializacin de funciones importa que en los despachos deber separarse las
actividades conforme a su naturaleza en:
Actividades jurisdiccionales: importa las decisiones del juez sobre los

requerimientos y solicitudes de las partes, materializados en la expedicin de
sentencias y autos.
Actividades de apoyo jurisdiccional: asignados a los asistentes jurisdiccionales

materializados en la expedicin de decretos de impulso al proceso.
La tarea de programacin de audiencias para debatir los requerimientos y solicitudes de

las partes, constituye un asunto de apoyo jurisdiccional que le corresponde
exclusivamente a la Administracin. La agenda de trabajo en el nuevo modelo
6
corporativo de justicia penal es diseada por los asistentes jurisdiccionales y no por el
juez, ello implica la exigencia de observar los plazos legales en la programacin de
audiencias, bajo responsabilidad funcional9.
Se ha constatado una total disparidad en el sealamiento de audiencias para los distintos

JIP de Trujillo, sin fijarse cuotas mnimas de produccin, como se verifica en el
siguiente cuadro que ha tomado como muestra el da 05 de octubre de 200910:
Cuadro N 4
Nmero de audiencias por cada JIP
05/10/2009 1 JIP 2 JIP 3 JIP 4 JIP 5 JIP 6 JIP

N de Audiencias 2 3 6 7 10 11
Fuente: Sistema Integrado de Justicia de la CSJLL
En la CSJLL se constato el agendamiento de audiencias sin ordenacin alguna por

materia o cuotas, como puede describirse en el siguiente cuadro que ha tomado como
muestra la agenda de la semana de trabajo del Quinto y Sexto JIP de Trujillo del 21 al
25 de septiembre del 2009.
Cuadro N 5
Agenda de audiencias del 5 JIP
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes

Acusacin Acusacin Acusacin Acusacin Acusacin
(7) (8) (8) (4) (5)
Confirmacin de Tutela de Sobreseimiento Tercero civil
incautacin derechos (4) (1)
(1) (1)
Amonestacin (1) Terminacin Terminacin
anticipada anticipada
(2) (1)
Prisin Preventiva Principio de
(1) oportunidad
(1)
10 8 9 11 7
Cuadro N 6
Agenda de audiencias del 6 JIP

Acusacin Acusacin Acusacin Acusacin Acusacin
(9) (9) (5) (4) (5)
Tutela de Principio de Sobreseimiento Sobreseimiento
derechos oportunidad (5) (1)
(1) (2)
Sobreseimiento Revocatoria Control de plazo Terminacin
(1) suspensin (1) anticipada
9
Esta buena prctica procesal primero fue objeto de Acuerdo N 01-2008 de los JIP de Trujillo del
04/01/2008, despus fue ratificado por Acuerdo N 01-2009 de los JIP de La Libertad del 22/05/2009.
10
A la fecha en mencin todava no se creaban el Sptimo y Octavo JIP de Trujillo, stos iniciaron su
actividad jurisdiccional recin en junio del 2010.
7
(1) (2)
Confirmacin Prisin preventiva Prisin preventiva
judicial (1) (1)
(1)
Actor civil Principio de Comparecencia
(1) oportunidad Restrictiva
(1) (1)
Tercero civil
(1)
9 11 10 12 11
IV. BREVES APUNTES SOBRE LA ORALIDAD
1. Principio de oralidad en el proceso penal acusatorio
La oralidad es el medio de comunicacin originario entre los seres humanos, el ms

natural y el mas completo, razn por la cual para hacer efectivos los principios que rigen
el proceso penal, es necesario la realizacin de audiencias orales, ya que solo as se
podr conocer lo que cada parte pretende y apreciar la personalidad de los que declaran,
preguntar y contrapreguntar, aclarar el sentido de las expresiones, formular y replicar
conclusiones entre otras cosas. Oralidad significa que la decisin judicial se fundamente
en la prueba y alegaciones recibidas en el debate de viva voz, es la percepcin directa
por parte del juez, de las pruebas y de las manifestaciones de las partes y la participacin
viva del imputado. En ese sentido, la oralidad inevitablemente acarrea el cumplimiento
de los restantes caracteres que debe respetar el proceso penal, tales como la publicidad,
la inmediacin, la continuidad, el contradictorio y la identidad fsica del juzgador. No
solo viabiliza la inmediacin entre los sujetos procesales y los rganos de prueba, sino
que la impone, al exigir que las alegaciones y manifestaciones de parte, as como el
examen probatorio se debe realizar en forma oral y audible por los sujetos procesales.
El principio de oralidad es el derecho del imputado y su defensor de intervenir en el

proceso y, particularmente, de hacerse or por el juez, de traer al proceso toda la prueba
que consideren oportuna para respaldar su defensa, de controlar la actividad de la parte o
partes contrarias, y de combatir sus argumentos y las pruebas de cargo. La experiencia
histrica nos ha enseado, que cuando el sistema procesal busca proteger y garantizar
los derechos de las partes hay una marcada inclinacin hacia la oralidad, publicidad,
contradictorio, mientras que, cuando lo que se pretende es un mayor control del Estado,
en detrimento de los derechos de los individuos, los procesos tienden hacia la escritura y
las actuaciones procesales reservadas
La oralidad se encuentra reconocida en el art. 10 de la Declaracin Universal de

Derechos Humanos, el art. 8.1 de la Convencin Americana, el art. 14 del Pacto
Internacional de Derechos Civiles y Polticos, el art. 139.3 de la Constitucin Poltica
del Per y los arts. I.2 y 361 del NCPP.
2. Grabacin en audio de la audiencia y redaccin de un acta lacnica
La grabacin en cd o dvd permite que los jueces fundamenten en forma oral sus
resoluciones, lo cual posibilita que concentren su atencin en los elementos probatorios
recibidos y no en tomar apuntes de lo acontecido, bastando con el levantamiento de un
8
acta lacnica. Asimismo, esta tecnologa permite que lo resuelto pueda ser controlado
eficazmente, tanto por las partes del proceso, como por las instancias revisoras de las
decisiones jurisdiccionales. Basta con levantar un acta lacnica que indique, grosso
modo, las vicisitudes de la audiencia, dado que, es gravada y respaldada en un cd o dvd,
del cual pueden las partes solicitar copia para ejercer el derecho de defensa. Es deber
ineludible del juez asegurarse que el equipo que se utiliza para la grabacin de la
audiencia est funcionando debidamente, de manera que si no es as, proceda a la
transcripcin de la audiencia oral. Cuando se procede oralmente, el acta de la audiencia
no requiere ms especificacin que la relacionada con el cumplimiento de las
formalidades sobre lugar y tiempo en que se desarroll el acto, la asistencia de jueces y
partes, as como la conclusin a que se llega, siempre y cuando, se grabe debidamente lo
ocurrido. Cuando ello no ocurre, el acta debe ser prolija en cuanto a las cuestiones
planteadas: el dicho de los testigos, las alegaciones presentadas, la fundamentacin del
pronunciamiento y la decisin sobre lo planteado. El hecho de que la fundamentacin
debida conste en uno de los dos sistemas de registro de la resolucin (grabacin o acta),
resulta suficiente.
3. Motivacin oral o escrita de las resoluciones
La exigencia de motivacin de las resoluciones judiciales deriva del principio del Estado
democrtico de derecho y forma parte del debido proceso. Mediante ella el juez da las
razones sobre la existencia o inexistencia de la demostracin de culpabilidad, a efecto de
que puedan ser controlables. Es decir, la motivacin tiene como razn fundamental,
posibilitar el control de la actividad jurisdiccional, tanto para las partes involucradas en
el caso, como para el resto de la sociedad. A travs de las razones de la decisin
jurisdiccional, puede controlarse si la actividad judicial es congruente con los
parmetros de la lgica racional y la legalidad, o bien, si se trata de una decisin
arbitraria. En ese sentido, la fundamentacin de la sentencia cumple una funcin jurdica
y una funcin poltica El hecho de que se dicte la sentencia en forma oral, en modo
alguno puede interpretarse que la misma pueda carecer de una adecuada
fundamentacin. En todo caso, el juez debe evaluar las caractersticas de los hechos
juzgados, as como su alcance jurdico, para determinar si la motivacin intelectiva de la
decisin en cuanto a los hechos y el derecho a aplicar, puede dictarse oralmente o si por
el contrario, se requiere que la fundamentacin de la sentencia se haga por escrito, pues
en algunos casos, por ejemplo, las causas complejas o los procesos de larga duracin, es
posible que la motivacin oral de la decisin, no asegure una fundamentacin
constitucionalmente aceptable.
V. PROPUESTAS DE SOLUCIN
1. Primera paso: Eliminacin de la competencia por prevencin
La prevencin del JIP en el desarrollo de un especfico caso penal, identificado para

efectos administrativos con un nmero de expediente, resulta justificado en el modelo
inquisitivo, al asumir el juez penal la direccin de la instruccin (investigacin
formalizada), actuando en su despacho todos los medios de prueba ofrecidos por las
partes, as como las decretadas de oficio para mejor resolver. Bajo esa lgica
verificacionista y unidireccional de la investigacin dirigida a la confirmacin de la
hiptesis acusatoria comunicada en la denuncia fiscal y asumida como dogma en el auto
apertorio de instruccin, puede entenderse la necesidad de la radicacin de un mismo
9
juez desde el inicio del proceso hasta su fin natural, con la expedicin de una
sentencia condenatoria11.
Esta prctica diseada para un proceso escrito, lamentablemente ha sido reproducida

automticamente en el actual proceso oral del sistema acusatorio adversarial, pese a no
tener el JIP participacin alguna en la etapa de juicio de competencia exclusiva del Juez
de Juzgamiento (Unipersonal o Colegiado). El problema se encuentra en el diseo de un
soporte informtico que radica al JIP que recepciona la disposicin de formalizacin de
investigacin preparatoria, en el conocimiento de todos los incidentes derivados de los
requerimientos fiscales y solicitudes de los dems sujetos procesales incluida la misma
ejecucin de la sentencia, con excepcin claro esta de la etapa de juzgamiento.
Se propone entonces dejar la vieja practica inquisitiva de la competencia por

prevencin, por la nueva prctica de la competencia por asignacin, consistente en
que la Administracin se encargue con autonoma de la tarea de asignar al JIP en la
audiencia que le corresponda dirigir y resolver, con independencia del nmero del
expediente o de haber participado en algn acto procesal que implique atarlo al mismo,
pues en adelante el JIP no tendr la titularidad exclusiva de ningn caso penal. La
asignacin no ser arbitraria, sino en rigurosa observancia de criterios objetivos como la
materia del debate y el logro de metas cuantitativas determinadas previamente, como la
satisfaccin de una cuota mnima de audiencias paritaria a todos los JIP, para calificar su
labor como eficiente. De esta manera, la Administracin asegura el uso eficiente de los
recursos humanos y materiales al fijar en forma exacta e igual, el nmero de audiencias
que debern atender como Juez de Audiencias, evitndose los desequilibrios
derivados del menor o mayor esfuerzo individual en el modelo de agendamiento actual,
sin ningn orden o meta objetiva.
En adelante el concepto de Juez natural o Juez predeterminado por ley12, no estar

ms en funcin al juez con nombre y apellido, que intervino primero en el proceso
dictando alguna resolucin oral o escrita, sino a la figura del Juez competente,
independientemente de su identificacin, pues, lo que debe importarle al justiciable es
que su pretensin sea atendida en una audiencia oportuna, pblica y contradictoria por
un funcionario que rena los requisitos constitucionales y legales para actuar como
JIP13.
11
Juez instructor y sentenciador del proceso penal sumario, regulado por Decreto Legislativo N 124,
subsistente todava en gran parte del territorio nacional hasta la implementacin final del NCPP,
concretamente se ha aplicado hasta abril del 2010 en 16 distritos judiciales, faltando otros 11 distritos
judiciales hasta octubre del 2013.
12
El Tribunal Constitucional de Per en el Expediente N 3790-2008-PHC/TC, ha establecido dos
exigencias para el respeto al derecho al juez predeterminado por ley, reconocido en el artculo 139.1
de la Constitucin: 1) En primer lugar, que quien juzgue sea un juez o un rgano que tenga potestad
jurisdiccional, garantizndose as la interdiccin del juzgamiento por juez excepcional, o por comisin
especial creada ex profeso para desarrollar funciones jurisdiccionales, o que dicho juzgamiento pueda
realizarse por comisin o delegacin, o que cualquiera de los poderes pblicos pueda avocarse al
conocimiento de un asunto que debe ser ventilado ante rgano jurisdiccional; 2) En segundo lugar, exige
que la jurisdiccin y la competencia del juez sean predeterminadas por la ley, por lo que la asignacin de
competencia judicial necesariamente debe haberse establecido con anterioridad al inicio del proceso,
garantizndose as que nadie pueda ser juzgado por un juez ex post facto o por un juez ad hoc.
13
Una prctica procesal interesante en la CSJLL desde el inicio de la vigencia del NCPP, fue que el JIP que
dict la medida de detencin preliminar judicial, estaba automticamente impedido de conocer la eventual
prisin preventiva requerida por el Fiscal contra el mismo imputado, para evitar el prejuzgamiento y
10
2. Segundo paso: Separacin de funciones del JIP como Juez de Audiencia y Juez
de Despacho
Cada JIP en forma rotativa se desempeara como Juez de Audiencia o Juez de

Despacho, segn el diseo preestablecido por la Administracin.
Como Juez de Audiencia, realizar sus labores exclusivamente en la Sala de

Audiencias, para atender los requerimientos y solicitudes presentados por las partes
que correspondan ser debatidas y resueltas en forma oral.
Como Juez de Despacho, no tendr participacin en ninguna audiencia, debiendo

atender slo aquellos requerimientos y solicitudes que puedan ser resueltos
prescindiendo vlidamente de la realizacin de una audiencia, as como atender
todos los actos jurisdiccionales y administrativos de trmite e impulso procesal.
Esta separacin de funciones corresponde ser ejecutada por la Administracin de forma

tal que cada JIP, asuma por una semana el rol de Juez de Despacho y las semanas
siguientes se desempee como Juez de Audiencia, hasta la renovacin del nuevo ciclo
semanal, segn el nmero de juzgados, ello requiere una adaptacin del sistema
informtico a la nueva gestin judicial.
Se privilegia el trabajo corporativo, el JIP ya no tiene su caso-expediente, desde la

investigacin hasta la ejecucin de sentencia, limitndose en adelante su participacin
slo a una o varias audiencias de un determinado caso-expediente, en la que a su vez
tambin han intervenido o intervendrn otros JIP, generndose la buena prctica de
control horizontal de las decisiones judiciales mediante el reexamen por los jueces a
quo, a diferencia de la vieja prctica inquisitiva de control vertical a travs de los
recursos impugnatorios por los jueces ad quem. Recurdese que el criterio de quiebre de
la prevencin o radicacin, es la satisfaccin de la cuota diaria de audiencias por cada
JIP, previamente fijado como estndar de eficiencia.
Cuadro N 7
Jornada de Trabajo Semanal del JIP DE AUDIENCIA
Horario Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes
7am-3pm Slo Audiencias Slo Audiencias Slo Audiencias Slo Audiencias Slo Audiencias
Orales Orales Orales Orales Orales
Cuadro N 8
Jornada de Trabajo Semanal del JIP DE DESPACHO
Horario Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo
Slo Slo Slo Slo Slo

7am-3pm Despacho Despacho Despacho Despacho Despacho Turno Turno
Escrito Escrito Escrito Escrito Escrito
garantizar la total objetividad en sta ltima decisin. Esta prctica se implement a travs de la
modificacin del SIJ de Mesa de Partes del NCPP.
11
3pm.-7am Turno Turno Turno Turno Turno Turno Turno
3. Tercer paso: Ordenacin cuantitativa y temtica de audiencias
3.1. Factor cuantitativo
La fijacin del mismo nmero de audiencias para todos los JIP, tendr el efecto
inmediato de ordenar la agenda y terminar con el exceso o defecto (altibajos) de
audiencias de unos respecto a otros como consecuencia de la negligencia o diligencia de
cada juez, descartndose cualquier aspecto personal que perjudique el logro corporativo
de las metas numricas de eficiencia. En forma diaria cada juez deber cumplir con una
cuota idntica de audiencias para entender satisfecha (eficiente) su labor. En esta nueva
prctica, el juez es quien se adapta al sistema como un recurso humano ms, a diferencia
de la vieja prctica inquisitiva en que el juez tena el seoro de la agenda de su
juzgado, con una visin tremendamente sesgada y personalizada de sus funciones como
magistrado, acomodado -en no pocas ocasiones- a intereses ajenos a la naturaleza de
servicio pblico de la administracin de justicia y de todo parmetro de calidad.
Como referencia, la produccin semanal de audiencias entre el 26 al 30 de octubre del

200914 por los 6 JIP es de 46 audiencias, que hace un total de 224 audiencias semanal,
muestra que sirve para obtener el promedio de 896 audiencias mensuales.
Cuadro N 9
Nmero de audiencias diarias por JIP
Juzgados 1 JIP 2 JIP 3 JIP 4 JIP 5 JIP 6 JIP Total

Audiencias 7 8 8 5 8 10 46
La experiencia judicial de casi tres aos de aplicacin del NCPP en la CSJLL, nos
permite proponer una cuota de 10 audiencias diarias por cada juez, a razn de 5
juzgados que se desempearan como Jueces de Audiencia, hace la cantidad de 50
audiencias diarias, 250 audiencias semanales y 1000 audiencias mensuales.
En resumen, el cambio a la nuevo modelo de gestin judicial tendra el efecto inmediato

de incrementar el nmero de audiencias. Con la vieja prctica se realizan 896 audiencias
con seis jueces y con la nueva prctica se realizan 1000 audiencias con cinco jueces,
obtenindose una diferencia a favor de 104 audiencias.
Cuadro N 10
Nmero uniforme de audiencias del JIP de Audiencia
Juzgados 1 JIP 2 JIP 3 JIP 4 JIP 5 JIP 6 JIP Total

Audiencias 10 10 10 10 10 0 50
14
A la fecha en mencin todava no se creaban el Sptimo y Octavo JIP de Trujillo, stos iniciaron su
actividad jurisdiccional recin en junio del 2010.
12
3.2. Factor temtico
Como segundo paso a la ordenacin cuantitativa, corresponder ubicar las audiencias

segn el tema de debate en determinados das de la agenda judicial, esto generar una
mejor predisposicin del Juez de Audiencia, en la direccin y resolucin de un tema
que se repite consecutivamente el mismo da, generando mecanismos de atencin y
reaccin rpidas y positivas dada la homogeneidad del trabajo, as como mayor
predictibilidad en su desarrollo y resultado, pues supondr mantener la decisin inicial
tomada en una de las diez audiencias sobre el mismo tema propuesto por otro abogado,
o incluso podra desalentar la presentacin de un medio tcnico precedentemente
resuelto en sentido negativo.
La asignacin temtica de audiencias deber ser flexible en atencin a la mayor o menor

demanda de determinadas materias de audiencias, lo que deber ser monitoreado y
definido oportunamente por la Administracin. El flujo de casos actuales en la CSJLL,
hace necesario la distribucin temtica de audiencias en el siguiente orden:
Cuadro 11
Jornada de Trabajo Semanal del JIP de Audiencia

Medidas
Acusacin Acusacin Acusacin Sobreseimiento limitativas
Medios tcnicos Ejecucin de
sentencia
10 10 10 10 10
VI. CONCLUSIONES
1. La oralidad es un derecho-deber de los sujetos procesales. Derecho a ser escuchado en

una audiencia pblica antes de tomarse una decisin judicial. Deber de asistir a la
audiencia para debatir la pretensin, ocasionando la inasistencia injustificada de la parte
peticionante el rechazo liminar de su requerimiento fiscal o solicitud, sin
pronunciamiento sobre el fondo.
2. Las audiencias dentro del horario normal de trabajo, deben ser programadas en el SIJ
por los Asistentes Jurisdiccionales mediante decretos con su sola firma. El espacio
necesario entre audiencias diarias, depender de la naturaleza y complejidad del asunto a
debatir. Slo las audiencias que correspondan realizarse fuera del horario normal de
trabajo o en lugares distintos al despacho judicial, deben ser coordinadas previamente
con el JIP para su programacin.
3. La separacin de funciones del JIP como Juez de Audiencias y Juez de Despacho,

resulta la mejor forma de gestin judicial tendiente a reforzar la realizacin de un mayor
nmero de audiencias orales, como el mtodo de trabajo por excelencia de un sistema
acusatorio adversarial, con prevalencia del trmite meramente escrito propio del sistema
inquisitivo.
13
4. La ordenacin cuantitativa y temtica de audiencias por la Administracin a travs de la
competencia del JIP por asignacin a una especfica audiencia, en reemplazo de la
prevencin al caso-expediente, constituye un cambio inmediato y necesario en la
gestin judicial a efectos de lograr una mayor eficiencia, amn de tener respaldo
normativo y jurisprudencial.
5. La intervencin mltiple de varios JIP en las distintas incidencias de un caso-

expediente segn los requerimientos y solicitudes presentadas por las partes, generar
mayor imparcialidad por el juez de la ltima audiencia, en relacin con quien conoci la
audiencia precedente. Tmese como ejemplo la buena prctica que puede generarse en
el trmite de la prisin preventiva dictada por el juez A, revisada a travs de una
solicitud de cesacin de prisin preventiva por el juez B, quien no ha conocido
anteriormente el caso, ni tampoco ha tenido acceso a sus antecedentes, generndose un
control horizontal entre jueces a quo de la misma jerarqua y especialidad, a diferencia
del control vertical por jueces ad quem del viejo sistema inquisitivo.
14

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PROGRAMA DE FORMACIN DE ASPIRANTES - PROFA

ANEXO DE LECTURAS OBLIGATORIAS

GESTIN DEL DESPACHO JUDICIAL

UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN

SALAS VILLALOBOS, Sergio. (2012-2013). El Poder Judicial como

Sergio Salas Villalobos**

Si el Poder Judicial es un instrumento de Poder, Quin es el titular del poder

Palabras clave: Sistema judicial Poder Judicial Jueces Democracia

* Ponencia del autor en el Taller de Investigacin comparada: Calidad de la democracia y administracin

Revista Oficial del Poder Judicial: Ao 6 - 7, N 8 y N 9 / 2012-2013 313

Key words: Judicial System Judges Democracy Ideologies Legal

Esta falta de democratizacin parece desvanecerse o atenuarse recin en el

Estas reflexiones formales pueden entenderse describiendo algunos de los

314 Revista Oficial del Poder Judicial: Ao 6 - 7, N 8 y N 9 / 2012-2013

no son de la especialidad para resolver casos complejos o jurdicamente

II. MODELOS DE LOS SISTEMAS JUDICIALES

Si bien en otros ensayos ya hemos desarrollado la tcnica de la identificacin

As, y como nuevamente reiteramos la descripcin de Garca Belande,

Revista Oficial del Poder Judicial: Ao 6 - 7, N 8 y N 9 / 2012-2013 315

En cuanto a la dimensin del sistema corporativo o norteamericano, como

Por ltimo, el sistema institucionalista o latinoamericano; el menos apropiado

316 Revista Oficial del Poder Judicial: Ao 6 - 7, N 8 y N 9 / 2012-2013

se entrelazan, por ejemplo en cuanto al nombramiento de jueces, fiscales,

Bajo este panorama, es claro que la conduccin de los Poderes Judiciales

De lo expuesto, no queda duda que el modelo institucionalista o

Revista Oficial del Poder Judicial: Ao 6 - 7, N 8 y N 9 / 2012-2013 317

III. PODER JUDICIAL COMO GARANTA DE DEMOCRACIA.

Habiendo analizado sucintamente el panorama de diseos de los sistemas

En tal sentido, advertimos dos elementos sustanciales: la composicin

Si bien es cierto, la perspectiva organizacional abarca un complejo entretejido

El objetivo de hacer esta identificacin es desterrar el mito de que el Poder

Es claro que se requiere de un alto nivel orgnico u organizacional, para

de Derecho y Sociedad. Per. 1982.

318 Revista Oficial del Poder Judicial: Ao 6 - 7, N 8 y N 9 / 2012-2013

como organizacin y por ende sus componentes para adquirir respeto

Ahora bien, este elemento a su vez requiere de ciertos componentes concretos,

El primer componente claramente identificable, son los rganos institucionales.

Estos componentes organizacionales son distintos y tienen diferentes roles.

Revista Oficial del Poder Judicial: Ao 6 - 7, N 8 y N 9 / 2012-2013 319

de la administracin pblica o por falta de polticas de prevencin social del

A su turno, los rganos tcnicos propiamente dichos se encargarn

320 Revista Oficial del Poder Judicial: Ao 6 - 7, N 8 y N 9 / 2012-2013

planillas de sueldos y salarios, servicios pblicos, mantenimiento comn,

Otro componente importante del elemento de composicin orgnica, son los

Las reglas macroeconmicas, nos indican que es imprescindible determinar

Revista Oficial del Poder Judicial: Ao 6 - 7, N 8 y N 9 / 2012-2013 321

sus costos y eficiencias en torno a una serie de externalidades que se

Entendido esto as, surge la gran pregunta: Cmo se provee de recursos

La respuesta trillada ha sido: a travs del Presupuesto pblico y de los

Al determinarse la naturaleza de la propiedad de los servicios judiciales

Ms an, el Tribunal Constitucional ha sido enftico al resolver la contienda

322 Revista Oficial del Poder Judicial: Ao 6 - 7, N 8 y N 9 / 2012-2013

Todo lo antes dicho, no es un capricho antojadizo del autor. Es ms que

Casi despus de diez aos de aquella Sentencia, no se conoce ningn plan

En cuanto a las tasas judiciales como medio de generacin de ingresos propios,

A ello cabe agregar que no existe un estudio tcnico econmico coherente,

Revista Oficial del Poder Judicial: Ao 6 - 7, N 8 y N 9 / 2012-2013 323

juicio, econmicamente no se considera como un gasto, sino como un costo

Mediante la tercerizacin de los servicios judiciales.

La monopolizacin de los servicios judiciales por el propio Poder Judicial, no

Para demostrar la validez de estas premisas en la prctica, sugiero al

Un tercer y no por ello ltimo componente del elemento de composicin

324 Revista Oficial del Poder Judicial: Ao 6 - 7, N 8 y N 9 / 2012-2013

El Per, es el nico pas actualmente en los sistemas judiciales occidentales,