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siCOLOGIA
INDUSTRIAL
CONCEPTO, ORIGEN Y APORTANTES
SICOLOGIA INDUSTRIAL?
Influencia no restringida a la industria.

Origen del curso: encuesta a empresas usuarias
destaca debilidad en syllabus: competencias blandas.
2 pilares y su interaccin: persona y organizacin.
Adquirir competencias nuevas brinda ventaja

competitiva.
Lo inevitable al estudiar en la PUC.
Comportamiento Organizacional - Mg. Aldo Arce

UTILIDAD
Fortalece el proceso decisional brindando
comprensin amplia de factores intervinientes.
Mejora del clima y de la productividad.
Reduce el conflicto permitiendo visin amplia.
Eleva calidad de procesos de interaccin:

comunicacin, trabajo en equipo, liderazgo.

3 NIVELES 1 CONTEXTO
Fuente: Chiavenato, CO 2009

Organizacin
Persona en la
Clima Organizacin
Percepcin y
Conflicto
Aprendizaje
Equipos Motivacin
Liderazgo Comunicaciones

LA ADM. CIENTIFICA: F. TAYLOR (1878)
Uso eficiente de la energa de los trabajadores motivndolos

para producir rpidamente.
Seleccin cientfica.
Estudio de tiempos y movimientos para elevar la

productividad.
Desarrollo y educacin del trabajador.
Sistema de tasas diferenciales.
Caso: Bethlehem Iron, 12.5 ton diarias a 48 ton. x persona.

LA ADM. CIENTIFICA: CRITICAS
Por qu obtenindose un 362% ms de

productividad se daban aumentos del 60%?
Instrumento de explotacin.
Mecanicista, percepcin deshumanizada del
trabajador.
Ignora el factor humano o lo supersimplifica.

LA ADM. CIENTIFICA: EL MODELO T
: pri er odelo horas.

1920: un auto cada 6 horas.
5: u o cada .
1913: rotacin de personal: 380%.

Se contrataba 10 trabajadores por cada
puesto requerido.
Se doblaron salarios ($2.5 a $5).
Sicologa Industrial - Lic. Aldo Arce
LA ADM. CIENTIFICA: H. GANTT
Trabajadores y supervisores participan de la

bonificacin.
Grficas para calendarizar la produccin.
Sent las bases para:
Mtodo de la Ruta Crtica (CPM)

Tcnica para la Revisin y Evaluacin de Programas
(PERT)

HUGO MUSTERBERG (1913)
Problemas con accidentes de tranvas.
Realiz anlisis de puestos en funcin de sus requerimientos
mentales y emocionales.
Desarroll dispositivos de prueba (simuladores), creando nexo
entre Sicologa y Eficiencia Industrial.

EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES
HUMANAS: E. MAYO (1924)
Busca componentes sociales y sicolgicos que inciden

en el establecimiento de relaciones humanas eficaces
Efecto Hawthorne: productividad aumenta si
trabajadores reciben ms atencin y la gerencia y
supervisores se preocupan por su bienestar
Estilo de supervisin, grupos, poder de decisin y
clima son determinantes.
Organizacin informal al interior de la formal.

EXPERIMENTO HAWTHORNE
Las aptitudes de las personas no son buenos predictores de

desempeo. La productividad est fuertemente influenciada por
factores sociales.
La organizacin informal afecta la productividad. El estilo de

relacin entre los trabajadores y su supervisor, afecta la manera
como son ejecutadas las rdenes.
Las normas de los grupos de trabajo afectan la productividad.

Los grupos tienden a establecer parmetros con respecto a lo que
es el trabajo justo por un da .
El lugar de trabajo es un sistema social. El mbito de trabajo es

un sistema social hecho de partes interdependientes.

ENFOQUE CONDUCTISTA: A. MASLOW (1950)
Visin sofisticada del hombre y sus impulsos: las personas

pretenden algo ms que recompensas
Teora de la Pirmide de las Necesidades: en la base, las
primarias, las cuales se satisfacen en primer trmino
El hecho de haber satisfecho las necesidades de base no
exime que, en alguna coyuntura, retornen con igual o ms
fuerza.

ENFOQUE CONDUCTISTA: D. McGREGOR (1950)
TEORIA Y
El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como

el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta trabajar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de

encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin.
El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los

objetivos a cuya realizacin se compromete.
El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades.

ENFOQUE CONDUCTISTA: D. McGREGOR (1950)
TEORIA X
El ser humano ordinario siente un desagrado intrnseco hacia el trabajo.
La mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo
adecuado para la realizacin de los objetivos de la organizacin.
El ser humano comn prefiere que lo dirijan; quiere soslayar responsabilidades,

tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
Pesimismo en cuanto al personal.

SUPERVISION DE CALIDAD GLOBAL: DEMING (1960)
Responsable de la revolucin de la calidad en Japn despus de la
II Guerra mundial.
Propone:
Formacin laboral en tcnicas de control del proceso estadstico y del
trabajo en equipo.
Lideres colaboradores mas que autoritarios y castigadores.
Eliminacin de barreras para un mejor clima y camaradera.
Anlisis estadstico necesario para descubrir las fallas del propio sistema.
Regla 85-15*
Principios:
1. Hazlo bien a la primera, evitando repasos costosos.
2. Escucha y aprende de clientes y empleados.
3. Construye un trabajo en equipo basado en confianza y respeto mutuo.

OTROS APORTES DISCIPLINARIOS
SOCIOLOGIA: grupos humanos, relaciones de poder, conflicto,

liderazgo.
DERECHO: orden y normas de convivencia, resolucin de problemas,

manejo de conflictos.
ECONOMIA: satisfaccin de necesidades, tanto materiales como no

materiales, productividad, impacto del entorno econmico de las
organizaciones.
MATEMATICAS: estadstica, tiempos y movimientos, simulacin.
ADMINISTRACION: manejo eficiente de recursos humanos,

delegacin, outplacement, competencias, cambio.

BIBLIOGRAFIA SUGERIDA
Docu e to Sicologa I dustrial .
Comportamiento Organizacional. Pg. 594.

Robbins, Stephen.

QUE ES UN ENTORNO
LABORAL?
PRINCIPIOS RECTORES EN
LAS
EMPRESAS

El individuo aislado no puede satisfacer todas sus necesidades: requiere
de la ayuda mutua (coordinacin de esfuerzos, trabajo en equipo).

Las actividades necesitan ser coordinadas. No se trata de una
coordinacin de la persona sino de aquello que las personas hacen
(desempeo de roles).

Se coordinan las actividades para alcanzar objetivos. Por ende, los
miembros tienen que estar de acuerdo con los objetivos a emprender
(objetivos compartidos, comunicacion).

El trabajo se divide para lograr los objetivos en forma ptima. El grupo
total se parte en grupos ms pequeos con subobjetivos (grupos
integrados).

Dividido el grupo en subgrupos, se necesita una jerarqua que
dirija, integre y controle las actividades hacia un objetivo comn
(jerarqua establecida, liderazgo).

EXPECTATIVAS DE LAS PERSONAS
Fuente: Chiavenato, 2009

TERMINOS DE USO COMUN
Ausentismo. MOTIVACION
Rotacin. ANSIEDAD
Remuneracin total.
FRUSTRACION
Contrato de trabajo.
ESTRES
Clima Organizacional
Desvinculacin/Empleabilidad. PRODUCTIVIDAD

El comportamiento humano en las

organizaciones. Introduccin. Garca Rada, Javier.
Comportamiento Organizacional. Cap. II.

Chiavenato, Idalberto.
Comportamiento de las Organizaciones. Parte V.

Kreitner/Kinicki

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
LA PERSONA EN UN ENTORNO
LABORAL
PERSONAS
Individuos
Grupos
TECNOLOGIA
ESTRUCTURA
COMPORTAMIENTO Maquinaria
Puestos
ORGANIZACIONAL Hardware
Relaciones
Software
ENTORNO
Gobierno
Competencia
Presiones
sociales
COMPONENTES DE LA PERSONALIDAD
HERENCIA MEDIO AMBIENTE

Heredamos Cultura
predisposicin
Familia
COYUNTURA

PERSONALIDAD
Cuando describimos a los dems mediante

caractersticas no fsicas, lo hacemos usando
rasgos de personalidad, que son combinaciones
de atributos sicolgicos.
A mayor adecuacin entre caractersticas
personales y especificaciones del puesto,
tendremos:
Satisfaccin al ejecutar la labor encomendada.

Reduccin del ausentismo y la rotacin.
Mejor clima laboral.

LA PERSONALIDAD ES
ESTRS
PARADIGMAS
VALORES
ACTITUDES
DISONANCIA
INTELIGENCIA EMOCIONAL

QUE PASA CUANDO UNA PERSONA NO SE ADAPTA A SU
ENTORNO LABORAL?
Stress: respuesta
adaptativa frente a diferentes
demandas del medio, cuando
estas son percibidas como
excesivas o amenazantes para
el bienestar del individuo.

Cualquier aspecto del funcionamiento
organizacional relacionado con resultados
conductuales negativos o indeseables se
llama estresor.
El estresor depende de:

Valoracin que la persona hace de la
situacin.
Vulnerabilidad al estresor y sus
caractersticas individuales.
Estrategias de afrontamiento disponibles a
nivel individual, grupal y organizacional.

STRESS
Otras variables relativas a los estresores:
La especificidad del momento en que se desencadena,

La duracin, la frecuencia o repeticin y la intensidad del
estmulo agresor.
Son mltiples los factores estresantes existentes en el medio laboral.

Entre otros:
Aspectos fsicos (ergonmicos, medio ambiente de trabajo).

Complejidad de la organizacin.
Contenido del trabajo.
Relaciones interpersonales en el trabajo.

STRESS
Consecuencias:
Efectos subjetivos: ansiedad, agresin, apata, aburrimiento,

depresin, fatiga, frustracin, vergenza, irritabilidad y mal humor,
baja autoestima, tensin, nerviosismo y soledad.
Efectos conductuales: propensin a sufrir accidentes drogadiccin,

arranques emocionales, excesiva ingestin de alimentos (bulimia) o
prdida del apetito (anorexia), consumo excesivo de alcohol o tabaco,
habla afectada, risa nerviosa.
Efectos cognoscitivos: incapacidad para tomar decisiones y

concentrarse, olvidos frecuentes, hipersensibilidad a la crtica y
bloqueo mental.
STRESS
Consecuencias:
Efectos fisiolgicos: aumento de la glucosa, aumento de la

frecuencia cardiaca y de la tensin arterial, resequedad de las
mucosas, sudoracin, disnea, entumecimiento y escozor de las
extremidades.
Efectos organizacionales: ausentismo, malas relaciones laborales,

baja productividad, alto ndice de accidentes y de rotacin de
personal, clima organizacional pobre, antagonismo e insatisfaccin
en el trabajo.

OTROS ESTRESORES
ACOSO: (mobbing: asedia , a osa , a o ala en g upo ), accin de un
hostigador u hostigadores conducente a producir miedo, terror, desprecio
o desnimo en el trabajador afectado.
Esta persona o grupo de personas reciben una violencia psicolgica

injustificada, a travs de actos negativos y hostiles dentro o fuera del
trabajo por parte de sus compaeros, de sus subalternos o de sus
superiores.
es.wikipedia.org/wiki/Acoso_laboral

TEMA DE DISCUSION
La ayo a de los a tos de a oso e el e t o de t a ajo i pli a

ag esi de ho es ha ia uje es .

TEMA DE DISCUSION
En el trabajo, 60% de los acosadores son hombres.

La mayora de los actos de acoso son de arriba hacia
abajo: actualmente hay mucho avance femenino a
posiciones jerarquicas.
Cuando las mujeres acosan, casi siempre la victima es
otra mujer, en un 80% de casos.
Los hombres rara vez acosan a otro hombre.
El trauma de acoso afecta mas a la mujer que al
hombre.
Fuente: Comportamiento Organizacional,

Robbins (2013)

PARADIGMAS
Marco de referencia sobre posibles explicaciones

de lo que sucede a nuestro alrededor.
Mezcla de experiencia, aprendizaje, percepcin y
refuerzos.
Condiciona nuestras respuestas, llegando a
automatizarlas.
Adecuacin a la sociedad y sus reglas,
supervivencia y desarrollo.
Se convierte en lastre cuando inhibe nuevas
respuestas a entornos cambiantes.

La imposibilidad de
A una persona cambiar frente a una
paradigmtica le necesidad evidente,
La ceguera
resulta muy difcil puede acarrear
paradigmtica impide
encontrar cursos de segregacionismo,
el avance y el cambio,
accin alternativos, cada de la
a pesar de resultados
se refugia en lo productividad, malas
adversos obvios.
conocido, le aterra relaciones
experimentar. interpersonales,
dificultad para liderar.

VALORES
Las caractersticas que representan los valores pueden
ser tangibles o intangibles.
El que acta, aunque otros no estn de acuerdo, lo
hace en base a una escala aceptada de valores.
Si entendemos la relacin causal entre valores,
conducta y motivacin, relacionaremos eficazmente
los valores organizacionales y los personales.

ACTITUD
Evaluacin que hacemos de un objeto, concepto o

conducta, en trminos de agrado-desagrado, a favor o
en contra, bueno-malo.
Se traduce en comportamientos.
La satisfaccin laboral es un conjunto de actitudes hacia
el trabajo, negativas o positivas.
Satisfaccin no es igual que motivacin.
La SL est influenciada por el tipo de trabajo, las
recompensas que conlleve, el ambiente donde se
desempee y el grupo.

DISONANCIA COGNITIVA
Incongruencia entre dos o ms actitudes de

una persona, o entre su conducta y sus
actitudes.
El deseo de reducir disonancia est
determinado por:
importancia de elementos generadores.
influencia que creo tener sobre estos.
recompensas provenientes de la disonancia.
El experimentar disonancia no implica

necesariamente que la gente opte por la
consonancia.

Por que la inconsistencia entre lo que
hacemos y lo que decimos?
Cuando se equivocan en darnos vuelto y no decimos nada.

Cuando nos colamos.
Cuando plagiamos.

DISONANCIA: POR QUE?
VALORES
MOTIVOS Lo ue esta ie .
Lo que decimos.
Lo que nos gusta. Lo que es bien visto
Lo que hacemos.
Lo que nos conviene

RIESGOS
Las personas tratan de hacer consonantes ciertas

disonancias: esto puede acrecentar la incongruencia.
Si no hay feedback, la persona puede terminar
creyendo su falsa consonancia.
Resultado: imagen de
do le a a , se pierde credibilidad.

CONSONANCIA: UTILIDAD
Las personas aprenden mas por accin que por

discursos.
La consonancia o congruencia en el actuar de los
jefes lanza un mensaje contundente.
Base de liderazgo.
Mediante el feedback, las personas pueden
cambiar la disonancia.
La disonancia suele crear conflicto.

Por qu algunas personas parecen dotadas de un don especial que
les permite vivir bien, aunque no sean las que ms se destacan
por su inteligencia?
Por qu no siempre el alumno ms inteligente termina siendo el
ms exitoso?
Por qu unos son ms capaces que otros para enfrentar
contratiempos, superar obstculos y ver las dificultades bajo una
ptica distinta?
La IE puede ser fortalecida y la falta de la misma puede influir en

el intelecto o arruinar una carrera.

IE
AUTOCONOCIMIENTO AUTOGESTION
RELACIONES CON LOS

CONCIENCIA SOCIAL
DEMAS

Medida de la ha ilidades e o io ales y so iales de la perso a
Principalmente manifestada a travs de:

1. Control de la ira
2. Manejo ante situaciones tensas
3. Empata

Comportamiento Organizacional. Cap. VII.

El comportamiento humano en las organizaciones.

Cap. 3. Garca Rada, Javier.
Comportamiento Organizacional. 2a parte. Robbins,

Stephen.

PERCEPCION Y APRENDIZAJE
PERCEPCION
Proceso a travs del cual las personas seleccionan,
organizan y almacenan los estmulos que reciben.
Determinado por:
PERSONA SITUACION OBJETO

Capacidad Momento Frecuencia
Experiencia Lugar Intensidad
Motivacin Valencia
Emociones
PERCEPCION Y CONTEXTO
Hasta q punto el contexto/situacin puede modular y/o

anular nuestra capacidad perceptiva?
Necesitamos de situaciones facilitadoras para percibir lo
que, en otros contextos, resultara imposible dejar de notar?
Estamos condicionados a percibir en funcin de lo que
debemos y no en base a lo que queremos y/o valoramos?
JOSHUA BELL Y EL EXPERIMENTO DEL METRO EN

WASHIGTON

EN LAS EMPRESAS
Crea ambientes/situaciones agradables o

estresantes.
Fomenta las buenas o malas relaciones
entre las personas.
Facilita o entorpece la gestin.
Decisivo impacto en clima de la empresa.

DEFORMACIONES DE LA
PERCEPCION
Estereotipia
Efecto Halo
Profeca autocumplida o efecto Pigmalin.

ESTEREOTIPIA
Creencias compartidas respeto a los atributos de un grupo.

Afecta moral y productividad.
Un prejuicio es una actitud basada en la estereotipia,
manifiestado a travs de una conducta discriminatoria.
Fases:
1. Clasifico a la gente x diversos criterios (sexo, edad, genero).
2. Percibo q todos los que pertenecen a ese grupo poseen determinados
rasgos/atributos.
3. Formo expectativas e interpreto su conducta de acuerdo a mi
estereotipo.
4. Procedo a obrar discriminatoriamente.
Comportamiento Organizacional - Mg. Aldo

Arce
EFECTO HALO (AUREOLA)
Percibo bajo la influencia de una impresin general o

concepto, sea positivo o negativo, sin examinar cada uno
de los atributos de la persona.

EFECTO PIGMALION
Las expectativas o creencias
de las personas determinan su
conducta y rendimiento,
sirviendo de base para que
los deseos se hagan
realidad.
Tratamos de validar nuestras
percepciones de la realidad sin
importar que tan errneas
puedan ser.
Comportamiento Organizacional - Mg. Aldo

Arce
USANDO EL EFECTO PIGMALION
Infundir confianza al personal.

Establecer objetivos medibles de rendimiento.
Reforzar positivamente x un trabajo bien hecho.
Ser conciente de los propios prejuicios y mensajes no
verbales que solemos transmitir.

APRENDIZAJE
Cambio relativamente estable que se produce en la

conducta, partiendo de las consecuencias que obtiene la
persona mediante la prctica y la experiencia propia o
ajena.
Implica siempre un cambio

pero NO necesariamente una
mejora.
Cada vez que hacemos algo
obtenemos determinadas
consecuencias con > o <
poder reforzador.

COMO APRENDEMOS?
CONDICIONAMIENTO CLASICO (Pavlov, 1902): sujeto

no controla cambio ni refuerzos.
CONDICIONAMIENTO OPERANTE (CONDUCTISMO)
(Skinner, 1914): sujeto manipula entorno para lograr
alguna meta.

APRENDIZAJE Y CONDUCTA
ESTIMULO CONDUCTA
Medio Respuesta
CONSECUENCIA
ambiente deseable o
exige indeseable Ref. positivo
determinada dada ante un Ref. negativo
respuesta estmulo Castigo
Extincin
APRENDIZAJE

MODIFICADORES DE CONDUCTAS
Refuerzo positivo: estmulo

agradable que sigue a una
conducta incrementando o
manteniendo la ocurrencia de esta.
Refuerzo negativo: eliminando
el estmulo aversivo se mantiene o
fortalece una conducta deseable.

MODIFICADORES DE CONDUCTAS
Castigo: la conducta se
debilita al aplicar un
estmulo aversivo o retirar
uno placentero.
Extincin: ignorar la
conducta indeseable.

EL CASTIGO
CRITICAS
Ineficaz: slo suprime APLICACION
temporalmente conducta
Inmediatamente despus
indeseable, dice qu est
de ocurrida la conducta
mal pero no qu est bien.
indeseable.
Efectos indeseables:
Intenso y breve.
ansiedad, hostilidad,
dificulta labor de Castigar la conducta no la
supervisin. persona.
Proporcionar informacin
sobre otras alternativas de
respuesta.
Consistencia.

MODIFICACION DE CONDUCTAS
Tanto el R.+ como el R.-, fortalecen una conducta
deseable.
El castigo y la extincin tienden a eliminar una conducta
indeseable.
El castigo lo hace otorgando algo desagradable o
quitando algo agradable.
La extincin lo hace ignorando o no reforzando.
El castigo se da despus de la conducta indeseable,
mientras que el R.- suele darse antes de la conducta
deseada.

R. POSITIVO
PREMIO
R. NEGATIVO
ESTIMULO DISPLACENTERO
INCREMENTAR FRECUENCIA DE
CONDUCTA DESEADA

CASTIGO
SANCION (AGRADABLE-DESAGRADABLE)
EXTINCION
IGNORAR- NO REFORZAR
ELIMINAR O REDUCIR FRECUENCIA

DE CONDUCTA INDESEADA

EN LAS EMPRESAS
R. Positivo: programa de fichas,

puntos, mritos,bonos, trabajador
del mes, etc.
R. Negativo: llamadas de
atencin.
Castigo: suspensin, despido.
Extincin: ignorar conductas
improductivas o antisociales.

TENER MUY EN CUENTA
No confundir recompensas con refuerzos.

Una recompensa solo es reforzante si
aumenta la frecuencia de la conducta
deseada.
Tener en cuenta las diferencias
individuales.
Informar sobre reglas de juego.
No castigar en publico.

Comportamiento Organizacional. Cap. 8.

Comportamiento Organizacional. Cap 5. Robbins,

Stephen.
El comportamiento humano en las

organizaciones. Pg. 49. Garca Rada, Javier.

CLIMA ORGANIZACIONAL
CONCEPTOS BASICOS
Comportamiento Organizacional - Mg.

Aldo Arce
OTRAS DENOMINACIONES
CLIMA LABORAL
CARACTER
ORGANIZACIONAL
TERMOMETRO
EMPRESARIAL
CLIMA

EVALUACION...DE
PERSONAL?
La medida del CO se genera en base a la opinin del
personal involucrado.
Las variables que se incluyan, as como la metodologa y la
estrategia de comunicacin, incidirn en el xito del
proceso.
El mayor reto consiste en la correcta utilizacin de los

resultados, en apoyo a las metas estratgicas de la
organizacin.

La manera cmo se hacen las
cosas en una organizacin:
conjunto de valores institucionales
que se traducen en patrones de
comportamiento, actitudes y
modelos de interaccin constante.
Toma aos en constituirse y se
filtra en todos los actos tanto al CLIMA CULTURA
interior como con el exterior de la
organizacin.
Puede variarse a un costo bastante
alto de tiempo y esfuerzo,
requiriendo de un manejo
distintivo.

QUE ES EL CO?
Tono emocional interno de los empleados de la

organizacin con respecto a distintos factores, en
un momento dado.

QUE ES EL CO?
Percepcin que tienen los miembros de una

organizacin de su funcionamiento estructural y
dinmico.

IMPACTO DEL CO
Esta percepcin influye en los niveles de satisfaccin y
motivacin, en la disposicin a permanecer en la organizacin y
en el desempeo del personal.
Involucra factores crticos que se traducen en conductas
concretas, las cuales afectan la productividad y el logro de las
metas estratgicas.

FACTORES CRITICOS
o PRODUCTIVIDAD: logro de metas transfiriendo

insumos a la produccin al menor costo.
o AUSENTISMO: situacin en la que el trabajador
debera estar en su puesto y no est.
o ROTACION: entrada y salida del personal de la
organizacin.
o SATISFACCION - MOTIVACION

QUE ELEMENTOS GENERAN UN BUEN
CLIMA?
CREDIBILIDAD
RESPETO
IMPARCIALIDAD
ORGULLO POR LA
LABOR
CAMARADERIA
Robert Levering (1998)

QUE ES UN BUEN CLIMA?
Aquella situacin en la que la persona

encuentra un entorno favorable en su trabajo,
para aportar a ste el mximo valor agregado que
le permitan sus competencias, desarrollando estas
para aportar ms en el futuro
Hay Group (2003)

BENEFICIOS
Se incrementa motivacin, involucramiento y compromiso.
Reduce rotacin y ausentismo.
Impacta en la productividad.
Mejora relacin con los clientes, aumentando lealtad y ventas.

COMO MEJORARLO?
Mejoramiento del estilo de

liderazgo.
Programas de incentivos.
Bonos por metas cumplidas.
Programas de mejoramiento
comunicacional.
Capacitacin/desarrollo.
Mejoramiento en
infraestructura/equipos.

Qu hace la diferencia?

Factbook Recursos Humanos. Pag 731.

Hay Group.
Documentos.

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
MOTIVACION
MOTIVACION CONDUCTUAL
Ley del Efecto: el comportamiento que genera un

efecto positivo en el sujeto, tiende a ser repetido,
mientras que el que genera uno negativo tiende a
extinguirse.
Determinismo Ambiental: nuestra historia de

reforzamientos, recompensas y castigos, es la base
de nuestro actual comportamiento.
El refuerzo modela nuestras vidas

MOTIVACION - INCENTIVOS - FRUSTRACION
La motivacin surge cuando, al tener una necesidad, buscamos

un incentivo o recompensa que la satisfaga. La frustracin se da
cuando existe una barrera entre la persona y ese incentivo.

MASLOW
El circuito satisfaccin-insatisfaccin es cclico y

temporal.
Solo las necesidades no satisfechas motivan al
individuo y lo empujan a su consecucin.
En funcin de la edad, ubicacin social, jerarqua
laboral, la fuerza de las necesidades va cambiando.
No todas las necesidades aparecen en todas las
personas ni con la misma intensidad: las necesidades
mas bsicas ejercen poca motivacin cuando el nivel
de vida es elevado.

LOS 2 FACTORES: HERZBERG
F. MOTIVACIONALES: referidos
a la labor en s, rendimiento,
reconocimiento, logro,
participacin, delegacin.
F. HIGIENICOS: no
directamente relacionados con
la labor, grupo, supervisin,
remuneracin, condiciones de
trabajo, polticas y normas.

TEORIA DE LOS 2 FACTORES
EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS

INSATISFECHOS SATISFECHOS SATISFECHOS
Y PERO Y MOTIVADOS
DESMOTIVADOS DESMOTIVADOS

TEORIA DE LA EXPECTATIVA (VROOM)
FACTIBILIDAD
EXPECTATIVA
VALENCIA

TEORIA DE LA EXPECTATIVA (VROOM)
...y ve que cumpliendo

Si la con esta se produce un
resultado importante:
persona
satisfacer una
ve que su
necesidad de status,
esfuerzo por ejemplo...
lo llevar
a realizar
la tarea...
entonces se da la
motivacin

NECESIDADES APRENDIDAS:
D. McCLELLAND (Test)
LOGRO
PODER
AFILIACION

LOGRO: Alcanzar o superar un estndar de excelencia y/o
mejorar el propio nivel de desempeo.
Resultados relacionados
Exito en trabajos que suponen
Conductas asociadas un reto frente a estndares.
Establece objetivos retadores. Impulsar crecimiento en las
organizaciones.
Toma riesgos calculados.
Co side a ue el fi justifica los
Asume responsabilidad de forma
personal.
edios .
Busca expertos que le Resistente al stress.
proporcionen informacin.

AFILIACION: Mantener buenas relaciones con la gente
que nos importa.
Conductas asociadas
Necesita mantenerse en
contacto con otras personas. Resultados relacionados
Prefiere trabajos que lo Efectivo como consejero y
a te ga elacio ales . conciliador.
Elige para trabajar, antes a un Crea buen clima como gerente.
amigo que a un experto.
Simpatiza con los dems y les
da apoyo cuando lo precisan.

PODER: Lograr impacto o influencia en otras personas,
conseguir que otros hagan cosas que no hubieran hecho sin esa
influencia.
Conductas asociadas
Da consejo a otros sin que se lo Resultados relacionados
soliciten. Es bueno consiguiendo que las
Intenta que los dems hagan las personas hagan cosas.
cosas segn su pauta.
A menudo, popular. No suele
Expresa sus emociones de forma deja a los de s i dife e tes .
contundente.
Produce cambios en las
Influye sobre los dems para que organizaciones en las que encaja.
consigan resultados.
Activo en temas polticos.
Busca, retiene y usa la informacin.

MOTIVANDO CON DINERO
El dinero motiva cuando se necesita

urgentemente.
Cuando el monto est relacionado con
el desempeo.
Es Factor de Higiene, por lo tanto
previene desmotivacin ms NO
garantiza motivacin.

LIGANDO RENDIMIENTO CON
COMPENSACIONES
1. Definir estndares de rendimiento y comunicarlos.
2. Disear clasificaciones de rendimiento validas y exactas,
a modo de establecer comparaciones entre empleados.
3. Usar estas clasificaciones para otorgar recompensas
diferenciadas.
4. Ofrecer compensaciones que los empleados valoren.

AUTOMOTIVACION
INTERNA
INCENTIVOS
RECOMPENSAS
SALARIO EXTERNA

OTROS METODOS DE MOTIVACION
Enriquecimiento del puesto.

Delegacin.
Participacin.
Programas de incentivo y
recompensas.
Sicologa inversa (tarea).

El comportamiento humano en las organizaciones.

Pg. 339. Garca Rada, Javier.
Comportamiento Organizacional. Cap. 9. Chiavenato,

Idalberto.
Administracin de Personal. Pg.. 439

Dessler, Gary.

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siCOLOGIA

Influencia no restringida a la industria.

Adquirir competencias nuevas brinda ventaja

Comportamiento Organizacional - Mg. Aldo Arce

Mejora del clima y de la productividad.

Reduce el conflicto permitiendo visin amplia.

Eleva calidad de procesos de interaccin:

Comportamiento Organizacional - Mg. Aldo Arce

Fuente: Chiavenato, CO 2009

Comportamiento Organizacional - Mg. Aldo Arce

Comportamiento Organizacional - Mg. Aldo Arce

Uso eficiente de la energa de los trabajadores motivndolos

Estudio de tiempos y movimientos para elevar la

Desarrollo y educacin del trabajador.

Sistema de tasas diferenciales.

Caso: Bethlehem Iron, 12.5 ton diarias a 48 ton. x persona.

Comportamiento Organizacional - Mg. Aldo Arce

Por qu obtenindose un 362% ms de

Comportamiento Organizacional - Mg. Aldo Arce

: pri er odelo horas.

1913: rotacin de personal: 380%.

Trabajadores y supervisores participan de la

Sent las bases para:

Mtodo de la Ruta Crtica (CPM)

Comportamiento Organizacional - Mg. Aldo Arce

Comportamiento Organizacional - Mg. Aldo Arce

Busca componentes sociales y sicolgicos que inciden

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Las aptitudes de las personas no son buenos predictores de

La organizacin informal afecta la productividad. El estilo de

Las normas de los grupos de trabajo afectan la productividad.

El lugar de trabajo es un sistema social. El mbito de trabajo es

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Visin sofisticada del hombre y sus impulsos: las personas

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El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de

El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los

El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades.

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El ser humano comn prefiere que lo dirijan; quiere soslayar responsabilidades,

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SOCIOLOGIA: grupos humanos, relaciones de poder, conflicto,

DERECHO: orden y normas de convivencia, resolucin de problemas,

ECONOMIA: satisfaccin de necesidades, tanto materiales como no

MATEMATICAS: estadstica, tiempos y movimientos, simulacin.

ADMINISTRACION: manejo eficiente de recursos humanos,

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Docu e to Sicologa I dustrial .

Comportamiento Organizacional. Pg. 594.

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Fuente: Chiavenato, 2009

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El comportamiento humano en las

Comportamiento Organizacional. Cap. II.

Comportamiento de las Organizaciones. Parte V.