Convertir la retrica en realidad

The New Innovation Challenge

El nuevo desafo de la innovacin

CHAPTER 1
Convertir la retrica en realidad

Imagina si cada persona en su firma vino a trabajar cada da creyendo que sus
ideas podran influencia el destino de la empresa. Imagina si cada rincn de su
organizacin fue pulsando en todo momento con conceptos radicales, romper las
reglas para nuevos productos, servicios, estrategias, y empresas, con un flujo
continuo de innovaciones con las que deleitar a sus clientes, confundir a sus
competidores y ricamente recompensan a sus accionistas.

Imagnese usted podra ir en lnea 24/7 y sale una ventana completa, en tiempo
real sobre las actividades de innovacin global de la empresa un panel que le
mostraron cmo muchas ideas se estn produciendo, qu partes del mundo
provinieran, rapidez se progresa a travs de la tubera, cuando iban a ser
comercializados y su valor futuro financieras se esperaba que fuera.

Imagnese si cada uno de sus empleados, en todos los niveles y en cada lugar,
haba sido entrenado en los principios, habilidades y herramientas de innovacin
mejora grandemente su capacidad de descubrir nuevas ideas, spot oportunidades
sin explotar y generar ideas de nuevos negocios.

Imaginar, tambin, que su empresa tena una infraestructura de innovacin en

todo el mundo donde las personas podran rpidamente encontrar el dinero, el
talento y el apoyo a la gestin que necesitan para convertir sus ideas en xitos de
mercado.

En pocas palabras, imaginar si la idea de construir y mantener una capacidad

amplia profunda, corporativa para la innovacin no slo una vaga aspiracin sino
una realidad cotidiana dentro de su propia organizacin.

Ahora deja de imaginar. En algunos de los principales empresas GE, P & G, IBM,
baera de hidromasaje, Royal Dutch/Shell, CEMEX, Best Buy, W. L. Gore y otros
que mucho de lo anterior ya est sucediendo.

En este libro, usted aprender cmo mejorar dramticamente su capacidad de

organizacin para la innovacin por movilizacin y monetizacin de la imaginacin
de sus empleados, clientes y socios de negocios todos los das, en todas partes.
En las pginas que siguen, vamos a compartir herramientas, tcnicas y
metodologas que hemos utilizado con xito para bien ms de una dcada a

ayudar a las empresas a convertir la innovacin en una competencia de base y de

tal modo superan a rivales de la industria.
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HACIENDO LA INNOVACIN

Innovacin de la sala de juntas para la prensa de negocios, todo el mundo es

hablar de ello. Ms altos ejecutivos decirte que reciben el mensaje. En cualquier
encuesta de prioridades de gestin estos das, innovacin es casi siempre uno de
los dos o tres productos en la agenda.1 corporativo pero hacer de la innovacin
una prioridad no es lo mismo que lo que sucede. Con demasiada frecuencia,
innovacin se convierte en nada ms que una palabra de moda o una pegatina
para el parachoques la gestin tema du jour que recibe mucho de retrica
reverencial en reuniones de empresa, campaas publicitarias corporativas y
memorias.

El desafo difcil para la mayora de las organizaciones es cmo convertir toda esa
retrica inflexible, realidad cada vez mayor de ingresos no slo haciendo ajustes
incrementales a los productos o servicios, o por perseguir una superproduccin
"una vez en una luna azul", pero produciendo un flujo constante de innovaciones
de avanzada que con el tiempo construir una formidable ventaja competitiva.

R muy pocos ha podido lograr esto. En la mayora de los casos, verter dinero y
esfuerzo en innovacin ha producido muy poco en trminos de nueva riqueza.
Despus de realizar los estudios de 1 mil mayores gastadores el mundo en R&D,
por ejemplo, firma de consultora Booz Allen Hamilton concluy en 2005 y 2006
que no hay "ninguna relacin estadstica apreciable entre los niveles de gasto
R&D y casi todas las medidas de xito del negocio, incluyendo el crecimiento de
las ventas, bruta ganancia, ganancia, ganancia de la empresa, mercado
capitalizacin o total accionista retorno de funcionamiento". 2 para ilustrar el
punto, supongo que U.S. designa ha gastado ms dinero en R&D que cualquier
otra compaa en el mundo durante los ltimos veinte cinco aos? La respuesta
es General Motors.3

Sin duda, historia empresarial est plagada de ejemplos de innovacin exitosa.

Con los aos, muchos una empresa ha sido capaz de asumir el liderazgo en una
industria o inventar uno nuevo aprovechando una tecnologa disruptiva, una
radical nueva idea de producto, un concepto realmente novedoso servicio o un
modelo de negocio cambia el juego. Pero en el caso tras caso, las empresas
finalmente cedidas su liderazgo posicin a un competidor a menudo un recin
llegado que agarr ms adelante en una idea superior. No muchas organizaciones
han logrado construir una profunda, duradera capacidad de innovacin uno que
constantemente impulsa el crecimiento de ingresos de protable y que permite a
la empresa mantener una ventaja competitiva en el largo plazo.

No, eso es. Ahora, la lista de las principales empresas que estn trabajando
metdicamente en el desafo de gestin de la innovacin est creciendo
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rpidamente y el progreso de unos pocos pioneros r proporciona esperanza e

inspiracin para el resto de la comunidad empresarial. Estos jugadores de
vanguardia estn demostrando que las grandes organizaciones industriales
realmente pueden afrontar el reto de la innovacin con xito de manera amplia y
altamente sistmica. Considerar los esfuerzos bien documentados de GE y P & G
dos de las empresas ms grandes y ms conocidas en la tierra para impulsar la
innovacin a la base de sus respectivas organizaciones.

GE: Del Cortador de Costos a la Central de Innovacin

Desde que en 2001 las riendas de Jack Welch, Jeff Immelt, Presidente y Director
Ejecutivo de GE ha lanzado nada menos que una revolucin cultural en la
empresa, empujando su enfoque estratgico ms all de la mejora continua y
resultados hacia la creacin de ideas audaces, imaginativas. Su objetivo ha sido
"crecen los lmites" de la empresa, esta vez orgnico en lugar de a travs de
adquisiciones por GE teniendo en nuevas lneas de negocios, nuevas reas
geogrficas y nuevo cliente segmentos. Immelt sabe que esto es lo nico que su
empresa podr cumplir sus metas financieras agotador. Actualmente, est bajo
presin para lograr un increible 8% de crecimiento orgnico cada ao. Para una
empresa de la magnitud de GE, esto representa alrededor de $ 15 billones de
nuevos ingresos al ao equivalente a agregar un nuevo negocio el tamao de
Nike.4 para este fin, Immelt ha trabajado duro para hacer innovacin una
capacidad profunda, sistmica en la empresa un "motor" que conducir y sostener
nuevos ingresos CRE...

P & G: De "No inventado aqu" a la innovacin abierta

Del mismo modo, cuando Alan G. Laey se convirti en Presidente de P & G en el

ao 2000, dej claro que quera innovacin "espectro" en cmo la empresa
inventa comercializa, fabrica y distribuye sus prod-ucts.5 la razn es simple.
Como Jeff Immelt en GE, Laey est en el gancho para ofrecer niveles
implacables de protable crecimiento cada ao unos $ 7 billones de nuevos
ingresos anualmente y tiene que encontrar nuevas maneras de imaginativo para
alimentarlo. Una de sus principales iniciativas en el gigante de bienes de consumo
basada en Cincinnati ha sido romper las paredes que separan las categoras de
productos, unidades de negocio, sectores y marcas, por lo tanto al - lowing
innovacin flujo libremente en toda la organizacin. Ms importante an, en el ao
2001 lanz Laey abrir puertas de P & G para los innovadores que no estn en la
nmina de la empresa, estableciendo una meta para su organizacin a fuente de
por lo menos el 50 por ciento de sus innovaciones desde fuera de la empresa
(hasta de aproximadamente 10 por ciento en el tiempo). Gracias a un nuevo
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modelo organizativo llamado conectar y desarrollar la empresa desde pudo traer

cientos de nuevos productos al mercado que tuvo su gnesis, en todo o en parte,
fuera P & G.

Claramente, cuando Immelt y Laey hablan de la necesidad imperiosa de

innovacin, no es slo retrica es algo que est transformando profundamente
sus organizaciones. Y el precedente de que estas empresas estn estableciendo
no va inadvertido. Geoff Colvin escribe en la revista Fortune "Immelt y Laey va
por un camino de todos en los negocios tendrn que viajar. Observa y aprende".6

LOS NUEVOS LDERES DE LA INNOVACIN

Algunas empresas como Apple, Google o W. L. Gore parecen haber nacido

innovadoras. Pero qu pasa si su organizacin no es uno de ellos? Qu pasa si
su firma es mucho mejor en disciplinada ejecucin de lo que es generacin de
riqueza innovacin? Si es as, es slo mucho se puede aprender de "sospechosos
habituales" de la innovacin. En su lugar, usted necesita aprender de las
empresas, tal vez como la suya, que han transformado de rezagados de la
innovacin en lderes de la innovacin. Considere a dos campeones de la
innovacin poco probable. Uno es Whirlpool, lder mundial en electrodomsticos,
y la otra es una firma mexicana llamada CEMEX, uno de los principales
productores mundiales de materiales (incluyendo, por ejemplo, cemento, concreto
premezclado y agregados). Estas dos empresas, entre otros, estn demostrando
que es perfectamente posible hacer organizaciones industriales "tradicional" en
catalizadores para la innovacin continua, romper las reglas.

Whirlpool: Pensando fuera de la "Caja Blanca"

Cuando ex CEO Dave Whitwam de Whirlpool para definir su estrategia de

innovacin global en 1999, las palabras exactas que us fueron "Innovacin de
todo el mundo y en todas partes". Esto era una gran aspiracin, teniendo en
cuenta que en el momento Whirlpool tena 68.000 empleados en 170 pases y 50
centros de investigacin de fabricacin y tecnologa de todo el mundo. Pero hoy,
Whirlpool ha convertido en un modelo de mejores prcticas para el empotramiento
de la innovacin como una capacidad a travs de una empresa grande, global.

Inculcar la innovacin como una competencia bsica en la baera de hidromasaje

asumi un esfuerzo masivo, amplio varios aos, que implica cambios importantes
en las jerarquas tradicionales rendicin de cuentas y el desarrollo, valores
culturales, asignacin de recursos, gestin del conocimiento, recompensas y
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sistemas de reconocimiento, lder, medicin y sistemas de notificacin y un

montn de otras polticas y prcticas de gestin. Estos son slo algunos ejemplos
de estos cambios:

El nombramiento de los Vicepresidentes de la innovacin a nivel regional y globa

La creacin de grandes, Cruz-funcional "equipos de innovacin" en cada regin

empleada exclusivamente en la bsqueda de ideas innovadoras

La introduccin de un programa de capacitacin de la compaa encaminadas a

desarrollar y distribuir la mentalidad y las habilidades de innovacin

El nombramiento de tiempo parcial "mentores de innovacin" y veinte-cinco a

tiempo completo ms de seiscientos "consultores de innovacin", que actan
como asesores altamente cualificados equipos de desarrollo de nuevo proyecto
alrededor del mundo

La creacin de "juntas de innovacin" en cada regin y cada unidad de negocios

importante, hecho por personal que se renen mensual no slo para revisar ideas
y proyectos, metas y asignar re-fuentes, sino para supervisar la capacidad de
innovacin permanente proceso de construccin

La organizacin de eventos de comunicacin grande denominado das de

innovacin donde los equipos de innovacin mostrar sus ideas a otras personas
de baera de hidromasaje, los medios y analistas de Wall Street incluso. A veces
estos eventos se celebran en suburbanos alamedas de compras como una forma
de recoger comentarios y ideas adicionales de los usuarios potenciales

La creacin de un amplio conjunto de mtricas para medir continuamente el

rendimiento de la innovacin de la empresa as como sus avances en la
incorporacin de la innovacin como una competencia bsica

El establecimiento de una infraestructura sofisticada llamada Innovation E-Space,

que integra a todo el pueblo de Whirlpool en el esfuerzo de innovacin y permite
seguimiento en las actividades de innovacin a travs de la Corporacin

El objetivo clave para todo esto ha sido ayudar a cada empleado solo en pensar
de hidromasaje fuera de la tradicional "caja blanca" de electrodomsticos e
imaginar emocionante, soluciones pertinentes al cliente que crean nueva riqueza
para la empresa. El resultado ha sido una corriente de ideas innovadoras para
productos y empresas que han venido de todo las ideas de organizacin de
Whirlpool que entregan valor a los consumidores de formas nunca antes visto en
la empresa o en la industria
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Esto ha producido un fuerte aumento de ingresos anuales de la compaa de

nuevos e innovadores productos aumentarn de $ 78 millones en 2003 a $ 1,6
billones en el 2006 (una cifra ms de veinte veces mayor).7 en la actualidad,
Whirlpool tiene ms de cinco cientos proyectos en su cartera de innovacin, rep -
resentida espera futuros ingresos de $ 3,5 billones. Y juggernaut de innovacin de
la empresa no muestra signos de desaceleracin. Como la corriente que CEO Jeff
Fettig dijo BusinessWeek, "si seguimos innovando nos va seguir creciendo." 8

No es de extraar de general ingresos y ganancias estn en mximos de todos

los tiempos y creciendo a un ritmo enrgico esto en una industria estancada
donde muchos de sus rivales globales de Whirlpool estn luchando.

CEMEX: Remezclando el negocio del cemento

Protable compaas en el mundo en los ltimos aos y uno de ms rpido

crecimiento ha sido una construccin materiales firma de Mxico llamado CEMEX.
BusinessWeek listas CEMEX entre "una nueva clase de formidables
competidores" de los mercados emergentes que se levanta rpidamente a
Amrica corporativa. Hoy en da, la compaa es el nmero tres en el mundo de
cemento market.9

Cemento no puede parecer como un sector que inspira el pensamiento

revolucionario o que atrae a los creativos, curiosos, y un tipo de contrarian.
Todava capacidad de CEMEX para reinventar su industria y s mismo sirve como
una ex - amplia a cualquier empresa que aspire a trabajar en innovacin.

All por la dcada de 1990, Director General de CEMEX, Lorenzo Zambrano,

decidi que la clave para construir un futuro mejor para su empresa era
innovacin. Resolvi hacer CEMEX ms all de sus races tradicionales,
invirtiendo en las habilidades para resolver problemas de los empleados de rango
y archivo. Esta visin ha generado una capacidad de innovacin de toda la
empresa que ha ayudado a la empresa lograr ventas y crecimiento de la ganancia
en la ltima dcada de ms de 20 por ciento en promedio y aumentar sus
funcionamiento ginebras de mar en el mismo porcentaje, lo que los hace casi dos
veces tan alto como sus dos rivales globales Lafarge de Francia y Holcim de
Suiza. Tambin ha ayudado a CEMEX convertirse en uno de los patrones de ms
prestigio en Mxico.

stos son algunos de los componentes del sistema de innovacin de CEMEX:

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un grupo de innovacin dedicado, dirigido por el director de innovacin, con

empleados a tiempo completo responsables de millones de dlares anuales
presupuesto

multidisciplinarios, cada uno por diez a doce miembros de la compaa, cuyo

mandato es generar nuevas ideas y propuestas de breakout alrededor de grandes
plataformas o temas

una innovacin del tablero es decir establecer y financiar estas propuestas , con
financiamiento inicial que oscila entre unos pocos cientos de dlares t arena y
varios millones de dlares

cientos de capacitados y altamente visible "campeones de la innovacin" en

cada parte de la organizacin, que estn ah para gua y mentor de cualquier
empleado que viene con una idea

Concursos de "Ping-pong" virtual, en lnea a cabo regularmente y juzgado por

uno de los expertos en innovacin de la empresa en la que personas "Bateen"
ideas interesantes y hacia atrs a travs de la organizacin, mejorndolos como
van

un dedicado plataforma que acelera la propagacin de nuevas ideas a travs de

CEMEX, cuenta con un banco de idea en lnea diseado para facilitar a los
empleados a compartir sus ideas , grande o pequeo

jornadas de innovacin, dedicado a reconocer y celebrar el trabajo de los

innovadores, que cuentan con "Oscar" para el mejor implementado ideas

En CEMEX, nadie tiene el monopolio de nuevas ideas. La innovacin es un acto

colectivo que surge de un enfoque de colaboracin para resolver problemas de
negocios. Aprovechando como muchas mentes y muchos talentos diferentes
como sea posible y por sacar a la gente para intercambiar ideas, innovan juntos y
sensacin corresponsables de xito, CEMEX ha sido capaz de inventar una
variedad de nuevos enfoques para su negocio que nadie en la industria nunca
haba pensado antes. El proceso de innovacin ha producido cientos de
oportunidades en todos los aspectos del modelo de negocio de la compaa,
incluyendo nuevos productos y servicios, mejoras en la fabricacin y distribucin
de cemento y las ideas para simplificar radicalmente las operaciones de la
empresa, como logstica. Algunas de estas ideas han entregado cientos de
millones de dlares en ahorros de las operaciones, a veces en pocos meses.
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Qu nos ensean los ejemplos de baera de hidromasaje y CEMEX es que, con

un esfuerzo serio, amplio y con el conjunto adecuado de reglas de diseo,
innovacin puede convertirse en una capacidad sistmica dentro de cualquier
organizacin tan omnipresente como Six Sigma, ciclo de tiempo, servicio al cliente
rpido o cualquiera de los otros complejos procesos que las empresas han sido
perfeccionar durante los ltimos treinta aos. Estas empresas estn demostrando
que usted puede de hecho convertir innovacin de algo etreo, juego en una
competencia del ncleo profundo, algo que pasa a formar parte del torrente
sanguneo de la empresa. Por qu es, entonces, que en la mayora de las
organizaciones hoy incluso aquellas donde la innovacin y el crecimiento orgnico
se suponen que son prioridades estratgicas todava encontrar nada que siquiera
remotamente se asemeja a un enfoque sistemtico, toda la empresa a la
innovacin?

MS PALABRA PEGADIZA QUE LA COMPETENCIA BSICA

Recoger el informe anual promedio. Abrir en la "carta del director general a los
interesados" y buscar la innovacin de la palabra. Generalmente, usted va a
encontrar en la primera algunas lneas: "Que prosperan en la innovacin",
"Estamos comprometidos al crecimiento mediante la innovacin," "Tenemos un
firme compromiso con la innovacin," y as sucesivamente. Pero este pequeo
experimento: visitar la empresa y hablar con algunos de sus empleados de nivel
medio. Preguntarles algunas preguntas como estas:

Podra describir sistema de innovacin corporativa de su empresa?

Crees que directivos considera que todos los empleados en su empresa como
un innovador, potencialmente capaces de formar la direccin corporativa?

Usted personalmente ha entrenado como un innovador de negocio?

Qu tan importante es la innovacin en sus propios indicadores de rendimiento

y en su compensacin?

Cmo de difcil sera ser para usted para obtener pequeas cantidades de
capital experimental para probar una nueva idea?

Sera ya sabes donde ir en su organizacin a encontrar entrenadores y

mentores que podran ayudar a impulsar una idea?
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En qu maneras de gestin de la empresa procesos de planificacin

estratgica, capital presupuesto, y as sucesivamente apoyar su trabajo como un
innovador?

Pedimos a la gente este tipo de preguntas y generalmente usted ser recibido con
una mirada en blanco. Es evidente que, en la mayora de las empresas, la
innovacin es ms moda que competencias bsicas. Pero por qu es esto?

Ciertamente no ponerlo hasta una falta de sinceridad por parte de altos ejecutivos.
Los lderes corporativos ms bien entienden que hay slo una manera de
conducir de la clase de agresivo crecimiento que demanda de los inversores de
ellos ao tras ao y que no a travs de cansada vieja gerencia practica como
costos de corte, reestructuracin, compra de acciones de apoyo, o fusiones y
adquisiciones. Se dan cuenta de que en el largo plazo, si quieren tener creciendo
ms rpido que la media del sector o la economa en general, no tienen
alternativa para innovar en sus productos, sus modelos de negocio y, de hecho,
sus sistemas de gestin.

Tambin saben, con la competencia de hoy y rpidamente cambiante dinmica

del mercado, ciclos de vida de la estrategia se hacen ms cortos. Por lo tanto,
ms directivos reconocen que lo que realmente necesitan no es simplemente otro
programa de eficiencia incremental, pero algunos pensamiento estratgico
fundamentalmente nueva que la innovacin radical es la nica opcin que les
queda para la creacin de nueva riqueza. La razn de la gran y enorme brecha
entre retrica y realidad sobre innovacin es que mayora de las organizaciones
todava no ha desarrollado un modelo claro reflejase en la prctica de la gestin
de qu innovacin realmente parece como un altamente distribuido, "todo el
tiempo, en todas partes" capacidad.

HACIA UN ENTENDIMIENTO SISTMICO

Para una analoga, piense en la calidad del movimiento de la dcada de 1970.

Cuando los ejecutivos occidentales primero se acerc a mirar las empresas
japonesas hace unas dcadas, inicialmente no reconocer que la calidad era una
capacidad profunda, sistmica en las organizaciones. La mayora de ellos regres
con una comprensin muy supercial.

"La calidad no es muy difcil" era la respuesta tpica; "se trata de crculos de
calidad. Estas personas se reunirn el viernes por la tarde; se sientan alrededor
para un par de horas hablando sobre cmo mejorar la calidad y... listo! Calidad va
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para arriba. As que vamos a tener crculos de calidad". Muchas empresas

occidentales lo que hicieron. Y encontraron que no hizo ninguna diferencia con su
calidad alguna.

En ese momento del juego, muchas organizaciones dijo: "est bien. ... Que
probamos no funcion, "y cerr silenciosamente sus iniciativas de calidad.
Pasaron varios aos antes de que tuvieran el coraje de hacer un otro intento.

Finalmente, cuando las empresas regresaban y estudiaron lo que realmente

estaban haciendo los japoneses, se dieron cuenta de que la calidad es una
disciplina mucho ms profundo que haba imaginado originalmente. Esta vez su
respuesta fue "Dios mo, que estn entrenando personas. Est formacin de miles
de personas. Les estn dando herramientas a utilizar. Que estn cambiando
completamente la mtrica. Estn empoderando a los trabajadores ordinarios. Est
dando a suelo tienda empleados la autoridad para detener una lnea de
produccin de millones de dlares". Fue cuando las compaas occidentales
comenzaron a comprender que la calidad podra ser una capacidad intrnseca y
ubicua en lugar de una funcin especializada que realmente podra ser
incorporado e institucionalizada en base de una organizacin ADN.

En otras palabras, el fracaso inicial con muchas iniciativas de calidad hizo

reflexionar no falta de conviccin o seriedad por parte de la alta direccin. Lo que
reflejase fue una falta de conocimiento sobre los procesos, las herramientas y los
mecanismos que fueron fundamentales para la fabricacin de calidad ocurren.
Aquellos ejecutivos simplemente no entienden cmo hacer la calidad sistmica.

El borde sangrante para las empresas no es ms calidad; su innovacin. Pero

ahora, la innovacin es todava ms o menos donde la calidad fue en la dcada
de 1960. El problema hoy en da, como lo era en aquel entonces, no es
complacencia de alta direccin o hipocresa. Es el hecho de que innovacin
trabajar dentro de una organizacin es un desafo mucho ms complejo y
multifactico que imagina la mayora de las personas. Simplemente no puede
resolverse con un curita o bala de plata.

Podramos compararlo con una mueca de matryoshka rusa. Desde el exterior, la

mueca aparece simple y directa. Pero, como todos sabemos, hay mucho ms a
l que primero resuelve el ojo. Cuando nos abrimos, descubrimos que en realidad
se compone de muchas capas anidadas, uno dentro del otro, y que toma cada
uno de esos capas para hacer la mueca completa. As, tambin, cuando nos
movemos ms all de un supercial comprensin de la innovacin cuando
Convertir la retrica en realidad

empezamos a excavar se encontrar que es una profunda, sistmica desafo que

implica un esfuerzo considerable en toda una gama de dimensiones
interdependientes. Como con calidad, innovacin re-quieres nueva formacin,
nuevas herramientas, nuevos sistemas, nuevas mtricas, nuevos valores, nuevos
procesos de gestin y as sucesivamente y todos estos mecanismos deben
firmemente integradas o "anidados" juntos para que el sistema funcione con
eficacia.

Muchos altos ejecutivos no han incluso considerarse innovacin en estos

trminos. Podra pensar de la innovacin como tecnologa de avanzada, diseo
de producto fresco o creatividad individual. O tal vez conozcas como una unidad
especializada llamada "R&D", o "desarrollo de nuevos productos" o "corporate
venturing." Pero probablemente nunca han contemplado la idea de calibrar todos
sus procesos y sistemas de gestin de base de hacer innovacin un diario "parte
del sistema" algo que se convierte en reexive y natural para todo el mundo.

Hasta ahora, la literatura de gestin en la innovacin no ha sido de gran ayuda en

este sentido. Gran parte de ella se ha centrado en juegos de pensamiento
creativo, o mejorar las tcnicas de lluvia de ideas. Otros libros y artculos han
hecho una contribucin ms grave para ayudar a las empresas a comprender la
innovacin como un proceso organizacional, pero hasta el momento, ninguno de
ellos parece haber tenido un impacto bastante profundo en el pensamiento de la
administracin. Segn el estratega innovacin Larry Keeley, "el campo ha
avanzado a sobre el mismo estado como medicina cuando las sanguijuelas,
linimentos y pociones de misterio fueron los sofisticados tratamientos del da." 10

No es de extraar innovacin ha pasado por una crisis de credibilidad en muchas

organizaciones, al igual el movimiento de calidad en sus primeros aos. En la
ausencia de gua confiable, las empresas a menudo han desperdiciado mucho
tiempo y dinero en iniciativas de innovacin que fueron condenadas desde el
principio. En la mayora de los casos, estos esfuerzos han entregado poco en el
camino de nueva riqueza, crear productos, servicios, estrategias y modelos de
negocio. Un estudio global en 2007, por ejemplo, con casi veinte cinco cien altos
ejecutivos en fty ocho pases, revel que ms de la mitad de los ejecutivos
encuestados seguan siendo dissatised con los rendimientos financieras de
innovacin investments.11 de su empresa

Es por ello, durante dcadas, la innovacin ha sido algo de un espectculo de

lado en muchas r bueno tener y agradable para hablar, pero no hacer mucho para
contribuir a hacer crecer el negocio. Como aquellos ejecutivos auto mucho salido
Convertir la retrica en realidad

que subestimaron la complejidad de la reto de calidad, muchas empresas

simplemente han concluido, "trat de innovacin. No funcionaba."

El principio central de este libro, sin embargo, es que la innovacin cuando

sistmicamente aplica hace trabajo. Sostenemos que es perfectamente posible
mejorar el rendimiento de innovacin de su empresa de una manera espectacular
y duradera, pero slo se puede hacer si usted est dispuesto a hacer innovacin
una capacidad sistmica de la empresa. Nadie puede esperar conseguir nada
lanzando un interruptor de la luz y diciendo: "est bien, desde el lunes por la
maana que vamos a ser mucho ms innovador." Cualquiera que seriamente
quiere influencia los valores y la dinmica de un sistema humano a gran escala,
distribuido va a tener que arremangarse y preprate para un trabajo realmente
duro.

A pesar de lo gigantesco del reto, construir una capacidad profunda, sistmica de

innovacin ahora es el imperativo ineludible para toda empresa tan importante
para el xito y la supervivencia de una organizacin como la calidad del
movimiento fue en su da. Concedido, en el corto plazo, pueden haber algunos
sustitutos de innovacin algunas maneras rpidas para apuntalar el precio de las
acciones y ganancias de la empresa durante los prximos trimestres. Pero en el
mediano y largo plazo, no hay absolutamente ninguna. En innovacin - de hoy
basado en la economa, donde el crecimiento orgnico y la renovacin estratgica
son los mantras de negocios nuevos, ya sea empresas aprenden a impulsar la
innovacin a la base o corren el riesgo de convertirse en notas en los libros de
historia.

INNOVACIN AL NCLEO

Hacer un profundo cambio cultural requiere tiempo, dinero y compromiso. En

nuestra experiencia, puede tomar una organizacin de tres a cinco aos para
construir a los tipos de habilidades, herramientas, procesos de gestin,
indicadores, valores y los sistemas que se requieren para la ayuda en curso, a
travs de la innovacin de la Junta. Pero como James Andrew y Harold Sirkin,
socios mayoritarios en el Boston Consulting Group, en su libro, compensacin,
manejo y dominio de la innovacin como una actividad disciplinada pueden
ayudar a una organizacin cosechar financiera dramtica rewards.12
Convertir la retrica en realidad

Por supuesto, no se puede hacer paulatinamente un programa de premios de

innovacin aqu, un fondo de emprendimiento corporativo all, o unos das de
lluvia de ideas en otro lugar no es suficiente. Pero el mensaje es que se puede
hacer. Si empresas como GE, P & G, baera de hidromasaje y CEMEX han
asumido este reto y ya estn consiguiendo resultados extraordinarios su
empresa puede hacer lo mismo.

Una vez ms, el movimiento de la calidad establece un fomento precedente.

Mira cmo adepto las organizaciones de hoy se han convertido en la
fabricacin sistemtica de productos de clase mundial. Quin hubiera
pensado que una vez lo que pareca tan difcil podra ser casi correr de la
prctica de negocio molino? En los prximos aos, podemos no ver razn por
qu sistemas de innovacin empresarial no deberan ser apenas como
eficiente y como algo habitual como sistemas de calidad empresarial.

Ya, el "movimiento de innovacin" est tomando impulso. El desafo de construir

una capacidad de innovacin sistmica se ha convertido en el foco de mayor
atencin en los negocios y crculos acadmicos alrededor del mundo. Empresas
en todas partes preguntan exactamente lo que necesitan hacer para impulsar la
innovacin a la base para hacer innovacin una realidad "todo el tiempo, en todas
partes" dentro de sus organizaciones.

Ha por qu nos sentimos era el momento de escribir este libro. Despus de haber
pasado ms de diez aos ayudando a las empresas a abordar la innovacin
desafiar nuestros yos (rsthand de aprendizaje acerca de qu funciona y qu no),
creemos que ahora podemos empezar a hablar de una manera prctica de cmo
tu empresa puede integrar la innovacin como una capacidad sistmica de la
empresa con un enfoque adecuado para su organizacin.

No estamos de ninguna manera pretender haber descifrado el cdigo en la

innovacin; todava hay mucho que aprender. Pero lo que tenemos es un cuerpo
considerable de experiencia conocimiento y primera lnea, junto con muchas
herramientas prcticas y tcnicas que creemos puede ser muy til para su propia
organizacin. Este libro es un intento de compartir tanto de eso como sea posible.
Su propsito es darle a usted y su empresa un sentido de lo que se necesita para
crear las condiciones organizacionales que la innovacin radical puede
continuamente ourish. Nuestra esperanza es que no slo hacen un caso
convincente para empotramiento de innovacin, sino tambin ayudar a establecer
Convertir la retrica en realidad

la agenda para hacer de la innovacin un modo de vida dentro de las

organizaciones cada vez ms.

Durante demasiado tiempo, la innovacin ha sido vista como un acto al azar,

muchas veces fortuita. En este libro, describimos los principios bsicos, tcnicas y
mtodos comunes en todos los innovadores exitosos y empresas innovadoras. Si
usted es un ejecutivo principal innovacin de la parte superior o un innovador de
primera lnea con una pasin para abordar las necesidades insatisfechas del
cliente, usted puede aprender a aplicar estos principios bsicos y tcnicas para
estimular el crecimiento rentable a travs de las innovaciones ganadoras.

Tal vez usted tom este libro porque usted est buscando una manera de
aumentar la cantidad y calidad de nuevas ideas en su pipeline de innovacin. Tal
vez fue porque quiere saber cmo construir una cartera de oportunidades de
crecimiento estratgico o cmo de riesgo una idea audaz. Es posible que le da
orientacin sobre cmo organizar efectivamente a la innovacin o cmo superar
uno o ms de los retos innovadores comnmente. Posiblemente fue porque t y
otros en tu firma ya han reconocido la necesidad profundamente y cambian
profundamente el enfoque de la compaa a la innovacin. Sea cual sea tu
motivacin para la lectura de este libro, invitamos a leer y encontrar respuestas
tiles sobre todas estas cuestiones

Aqu es lo que te espera en las pginas ms adelante: en la primera parte del libro,
examinaremos tres condiciones crticas para hacer innovacin ocurra dentro de su
empresa. Tambin le mostraremos cmo construir sistemticamente una
Fundacin de novela penetraciones estratgicas que pueden servir como materia
prima para juego de cambio de innovacin.

En la parte 2, le proporcionar un conjunto de reglas de diseo para ampliar y

mejorar la pipeline de innovacin de su empresa. Vamos a compartir mercado
probado metodologas para dramticamente mejorar esfuerzos de ideacin de su
firma y por innovar en cada aspecto del modelo de negocio.

En la parte 3, se ver detalladamente en cmo evaluar el potencial de nuevas

oportunidades de crecimiento haciendo las preguntas correctas en el momento
adecuado. A continuacin, describiremos cmo su empresa puede construir una
arquitectura de innovacin que le permitir enmarcar esas oportunidades en el
contexto de su estrategia corporativa. Parte 4 es donde podr encontrar
directrices tiles sobre cmo administrar y multiplicar los recursos de la
Convertir la retrica en realidad

organizacin para la innovacin tanto financiera como intelectual, as como para

el ritmo y de riesgo de sus inversiones en innovacin.

Finalmente, en la parte 5, ofrecemos algunos consejos pragmticos sobre

medicin y buena afinacin de rendimiento de la innovacin. Se describen los
cuatro componentes organizacionales claves que necesitan unirse para
institucionalizar la innovacin como una capacidad de la empresa, ofrecer algunas
orientaciones prcticas para ayudar a tomar decisiones de organizacin. Tambin
compartimos lo que hemos encontrado nosotros y otros a ser crtico si usted
quiere hacer innovacin sostenible en su empresa.

Al escribir este libro, nos hemos esforzado para hacer que el contenido como las
manos, en lo posible. Para ello, citamos una rica variedad de casos del mundo
real, que ilustran cmo las empresas pueden ser similares a la tuya se han
reunido y superar los mismos desafos de innovacin que usted podra estar
enfrentando. Tambin incorporamos elementos prcticos, siempre que sea
posible, para ayudarle a convertir la innovacin de la retrica a la realidad. Estos
incluyen conjuntos enfocados de preguntas diagnstico, as como una funcin
recurrente al final de cada captulo de llama "Retos de innovacin y los
imperativos del liderazgo." Estos elementos sirven para ayudarle a evaluar su
propia situacin, poner en marcha motores de innovacin de la organizacin y
facilitar el progreso en la innovacin en realidad realizando una competencia
bsica.

Por lo tanto, si usted est para arriba para el desafo de construir una capacidad
de innovacin profunda dentro de su propia compaa, vamos a no perder el
tiempo. Los siguientes captulos le mostrar cmo empezar.