1.

Introduccin
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno
de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta
seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la
adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en
ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo
durante unos minutos.
2. La penetracin de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son:
planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:
La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto
implica "Toma de decisin".
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la
organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que se
puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?
3. Racionalidad
Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas mediante las que se
puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en trmino de la meta deseada,
la informacin necesaria y el deseo de optimizar.
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin
que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar
las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir
entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita
Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar
alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no
correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN
SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las
circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en
una forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores
decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y
la naturaleza de los riesgos implcitos.
Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisin.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una
decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre
cierto estado deseado y la condicin real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisin.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean
importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico
sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc.
Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca,
tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro delpresupuesto del que disponen. Para el otro
comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada
uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su
importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los
dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone
para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los
dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de
todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de
manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el
proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la
alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con
que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener
una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente
a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de
decisiones de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del
objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se
ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
 consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar
todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y establecer un
orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.
4. El proceso creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro
fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3)
discernimiento y 4) formulacin lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre fuera de los
lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin
mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas
presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente
de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede
implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos
veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una
estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que pareceran oponerse
entre s. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1)
responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener en las oficinas
generales de la compaa el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de
dos grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos
principios en el proceso administrativo.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas
combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el
anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia
de ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para
desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias
muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin
de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos
discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores efectivos acostumbran
tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe
someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente
reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y
Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.
Tcnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos,
motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de
decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a
acciones individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms
comunes; la lluvia de ideas y la sinctica.
Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex
F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propsito de este mtodo es
favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se
busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las
siguientes:
No criticar ninguna idea
Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptacin tras su
aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron
que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante,
nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas
 situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o
cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisinpersonal, a
la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la
aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de
su instrumentacin.
Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador fue William J.
Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan
cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un
problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De hecho, slo l
conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir
cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es
impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de
interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo
producto.
Etapas De La Toma De Decisin
Identificacin y diagnostico del problema
Generacin de soluciones alternativas
Seleccin de la mejor alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin
Identificacin y diagnstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el
estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar
el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generacin de soluciones alternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos
alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se
generaron. Cul solucin ser la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar
predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin
existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un
precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generar
planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base en el
desarrollo de los acontecimientos.
Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en
condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son:
maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de
esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que
quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla, como en
otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total
sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el
compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del
proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos
 mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de su
ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisin
totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta probablemente generar
ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al
reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad
potencial que estos pueden representar. De esta manera, podramos decir que es fundamental que los
gerentes se pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?

Evaluacin de la decisin:
"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin
que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso
de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues
entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma
decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra
ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2)
nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del
proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y
probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.
5. Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la
excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las
investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan
mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos.
Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo
descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o las
metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se
les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice.
La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o
inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de
tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que
recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren
con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los
muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre
lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer
las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de
manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las
decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades
de xito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las
alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre
 hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una
toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe
dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el
considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo
plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la
desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales,
la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo
para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus
organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la
accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor
conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado
tiempo en hacerlo.
Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podramos
mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar
decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de
decisin pero reduce la calidad de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si
tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de
alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las
compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin
sacrificar la calidad de sus decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual o lo
que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la
organizacin. Se basan en personas expertas en lamateria y de mucha confianza, lo que les
permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que
cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.

6. Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o
malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn
ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el
mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un
mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la
experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores
pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial
de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona
con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida
diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se
enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los
solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La
principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el
nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da
elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
 Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de
forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de
razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio
mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante,
sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal
estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar
determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con
la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia
experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las
opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o
asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia,

an de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad
est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar
el camino ms corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas
como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser:
la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no
olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el
proceso de toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no
pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado,
humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o
de productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las
restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede
participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la
direccin, loscontratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los
inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para
los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a las
personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto.
Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un
vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas
las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar
incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer
a todos.
Lado humano del proceso de diseo del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce la relacin de su
decisin con las de los dems decisores dentro de la organizacin porque puede implicar ms o
menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las
pequeas empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede resultar muy difcil de
reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y tiles a tener en cuenta
cuando se practica la ciencia de la administracin aplicada.
1. Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.
2.
3. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
4. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y Alcance.
 5. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran ms nuestro
producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto.
6. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen
el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto.
7. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es ms atractivo
ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro jugador que cuando es slo
nuestro proveedor.

Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor
cuando tambin es proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
a. Informacin:
b. Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el
fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin
entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin
general.
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el
problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso
de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en
quienes estn informados.
c. Conocimientos:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos
o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema
similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando
surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que
experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean
desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse
conexperimentos.
d. Experiencia:

No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un

complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para
analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si
estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas
se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un
camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
e. Anlisis:
f. Juicio:

El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis,

con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
7. Importancia de la toma de decisiones
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que
un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a
seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se
han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico
aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la
 investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para
la administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se
conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin,
por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar
de la siguiente manera:
a. Elaboracin de premisas.
b. Identificacin de alternativas.
c. Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada.
d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

Partes: 1, 2
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

Mtodo dialctico
La caracterstica esencial del mtodo dialctico es que considera los fenmenos histricos y sociales
en continuo movimiento. Dio origen almaterialismo histrico, el cual explica las leyes que rigen
las estructuras econmicas y sociales, sus correspondientes superestructuras y el desarrollo histrico
de la humanidad. Aplicado a la investigacin, afirma que todos los fenmenos se rigen por las leyes
de la dialctica, es decir que la realidad no es algo inmutable, sino que est sujeta a contradicciones y
a una evolucin y desarrollo perpetuo. Por lo tanto propone que todos los fenmenos sean estudiados
en sus relaciones con otros y en su estado de continuo cambio, ya que nada existe como un objeto
aislado.
Este mtodo describe la historia de lo que nos rodea, de la sociedad y del pensamiento, a travs de
una concepcin de lucha de contrarios y no puramente contemplativa, ms bien de transformacin.
Estas concepciones por su carcter dinmico exponen no solamente los cambios cuantitativos, sino
los radicales o cualitativos.
Aunque no existen reglas infalibles para aplicar el mtodo cientfico, Mario Bunge considera las
siguientes como algunas de las ms representativas:
Formulacin precisa y especfica del problema
Proponer hiptesis bien definidas y fundamentadas
Someter la hiptesis a una contrastacin rigurosa
No declarar verdadera una hiptesis confirmada satisfactoriamente
Analizar si la respuesta puede plantearse de otra forma

Decisiones programadas [editar]

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como

el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien

establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta

razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la

necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas,

que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado recin

contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para

todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un

problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces

puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un

producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un

anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y

programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio

para decidir que hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las

polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo,

permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo

manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras

que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho

las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms

espinosos.

Decisiones no programadas [editar]

Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se

presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por

ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un

modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha

presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que

merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los

recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones

con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente,

requerirn decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sera cmo disear y comercializar calzado para

baloncesto, ms moderno y avanzado.

Contexto empresarial [editar]

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el

tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar,

la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos :

1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.

2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.

3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o

no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles.

Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades

para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma

sistemtica y a tomar decisiones lgicas.

A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que

las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las

propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es

la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:

1. direccin

2. marketing

3. produccin

4. finanzas

5. recursos humanos

Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento tengan lugar.
Situaciones o contextos de decisin [editar]

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el

conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la

decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certidumbre (certeza) [editar]

Vase tambin certidumbre.

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar

siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la alternativa que

genere mayor beneficio.

La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema,

se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar

un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la

probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser

cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el

resultado basndose en opiniones y juicios personales.

Ambiente de riesgo [editar]

Vase tambin riesgo.

El tomador de decisiones dispone de informacin, conoce las consecuencias de cada uno de los escenarios,

pero no sabe con certeza cul de ellos va a suceder.

El tomador de decisiones es capaz de ponderarlos mediante la asignacin de un coeficiente de probabilidad

(0<p<1). Siendo SumPi=1

Ambiente de incertidumbre [editar]

Vase tambin incertidumbre.

Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se

conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes

alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce que puede

ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir

no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Proceso de toma de decisiones [editar]

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos

identificar principalmente las siguientes etapas:

Identificar y analizar el problema [editar]

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir

encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El

problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseado, o potencial,

porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.

Identificar los criterios de decisin y ponderarlos [editar]

Vase tambin criterio.

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas

pautas de las cuales depende la decisin que se tome.

La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome,

ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas,

sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores

de decisiones.

En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til

explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a

una u otra alternativa de solucin.

Definir la prioridad para atender el problema [editar]

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el

problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el

tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

Generar las alternativas de solucin [editar]

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los

casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms

alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornar la eleccin sumamente

dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma

indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes

tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

Evaluar las alternativas [editar]

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el

problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin,

y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado.

Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o

menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes alternativas, que

se conocen como mtodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.

Eleccin de la mejor alternativa [editar]

En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el

problema.

Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.

Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta

u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicacin de la decisin [editar]

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin

probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluacin de los resultados [editar]

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la

decisin est teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco ms de tiempo para

obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso

de nuevo para hallar una nueva decisin.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se

tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las

decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema

o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.

La informacin como materia prima [editar]

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima informacin. sta es fundamental, ya que sin ella

no resultara posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.

En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la informacin

adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es fundamental el sistema de

informacin, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.

Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados especialmente para ayudar a transitar el

proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a

la decisin.

Probabilidad
La probabilidad mide la frecuencia con la que se obtiene un resultado (o conjunto de resultados) al llevar a

cabo un experimento aleatorio, del que se conocen todos los resultados posibles, bajo

condiciones suficientemente estables. La teora de la probabilidad se usa extensamente en reas como

la estadstica, la fsica, la matemtica, la ciencia y la filosofa para sacar conclusiones sobre la probabilidad de

sucesos potenciales y la mecnica subyacente de sistemas

Modelo Racional De Toma De Decisiones

Buscar

EL MODELO RACIONAL Modelo racional. El modelo racional prescribe una serie de pasos
que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus
decisiones sean lgicas y estn bien fundamentadas. Una decisin racional permite el
logro mximo de metas dentro de las limitaciones de la situacin. Esta definicin se
refiere a la racionalidad de los medios (cmo alcanzar mejor una meta), no de los fines
(es decir, las metas). Por ejemplo, la meta de muchas compaas prestadoras de
servicios pblicos

es generar electricidad al menor costo posible. Uno de los medios para la consecucin
de esta meta es reducir al mnimo el costo del combustible utilizado para alimentar los
generadores. As, algunas plantas de energa han sido diseadas para permitir el fcil
cambio de un tipo de combustible a otro. El gerente de una planta de este tipo puede
optar entre gas natural, petrleo o carbn, dependiendo de sus costos relativos en
cualquier momento en particular. Si el costo del gas natural se dispara en relacin con
el del petrleo y el carbn, la decisin racional sera optar por petrleo o carbn. Seguir
usando gas natural en esas circunstancias sera una decisin irracional.

En la siguiente figura se muestra el modelo racional de toma de decisiones, el cual

consiste en un proceso de siete pasos. Este proceso comienza con la definicin y
diagnstico del problema y recorre los pasos sucesivos hasta el seguimiento y el control.
Cuando se toman decisiones rutinarias, los individuos pueden seguir estos pasos
fcilmente. Adems, existen ms probabilidades de que se utilice este proceso en
situaciones que implican condiciones cercanas a la certidumbre o de bajo riesgo, en las
que es posible asignar probabilidades objetivas a los resultados. Las decisiones
rutinarias en condiciones prximas a la certidumbre no requieren obviamente del
seguimiento de la totalidad de los pasos de este modelo. Por ejemplo, si un problema
en particular tiende a ser recurrente, quiz las decisiones (soluciones) deban
consignarse por escrito en calidad de procedimientos o reglas operativos estndar.
Adicionalmente, los individuos o equipos raramente siguen estos siete pasos
secuencialmente al tomar decisiones adaptativas o innovadoras. Paso 1: Definicin y
diagnstico del problema. Si administradores, equipos o empleados en lo individual
desconocen los problemas verdaderos y sus posibles causas, es imposible que se d una
toma de decisiones eficaz. La definicin y diagnstico de problemas supone tres
habilidades de conceptualizacin: percepcin, interpretacin e incorporacin. La
percepcin implica la identificacin y monitoreo de numerosas fuerzas del entorno
externas e internas y la conclusin acerca de cules de ellas contribuyen al problema o
problemas. La interpretacin supone la evaluacin de las fuerzas percibidas y la
determinacin de las causas, no slo de los sntomas, del problema real. Finalmente, la
incorporacin implica la vinculacin de esas interpretaciones con las metas vigentes o
deseables (paso 2) del departamento u organizacin. Si percepcin, interpretacin e
incorporacin se efectan en forma incorrecta, es probable que, en definitiva, el
individuo o equipo elija una solucin deficiente.

Consideremos dos ejemplos de la necesidad de una acertada definicin y diagnstico de

problemas. Tomar una aspirina para controlar un dolor de cabeza puede resultar til a
corto plazo, pero por lo general los dolores de cabeza son un sntoma, no el problema.
El problema detrs del sntoma podra ser de carcter fisiolgico (fatiga visual, por
ejemplo) o psicolgico (tensin, por ejemplo). Asimismo, los problemas en ocasiones se
definen incorrectamente en trminos de soluciones propuestas. Por ejemplo, los
miembros de un departamento de comercializacin pueden asegurar que el problema
es que nuestro departamento cuenta con personal insuficiente. De proceder con base
en esta definicin del problema, los miembros del departamento se concentraran en la
meta obvia de obtener fondos para la apertura de nuevas plazas. Sin embargo, bien
podra ocurrir que el problema bsico fuera que las estrategias de venta de la empresa
se han vuelto ineficaces como resultado de las acciones de los competidores.
En la definicin y diagnstico de problemas es fundamental plantear numerosas
preguntas de sondeo. Pero, cmo se debe definir pregunta? Pueden utilizarse los
siguientes significados mltiples expresados por dos expertos en creatividad:
* Una pregunta es una invitacin a la creatividad.
* Es un asunto inquietante.
* Es el comienzo de una aventura.
* Es una respuesta disfrazada.
* Una pregunta plantea y revela lo que hasta entonces no se ha
planteado ni revelado.
* Es un punto de partida.
* No tiene principio ni fin.

Al hacerse una amplia variedad de preguntas acerca de quin, cundo, dnde, cmo y
por qu, los individuos y equipos incrementarn las posibilidades de una eficaz
definicin y diagnstico de problemas.

Paso 2: Establecimiento de metas. Una vez que individuos o equipos han definido un
problema, pueden establecer metas especficas para su eliminacin. Por ejemplo,
supongamos que la alta direccin de una compaa ha definido como problema el
excesivo nivel de los costos de manufactura, lo que en realidad es slo un sntoma del
problema real. El problema real podra ser que en el proceso de produccin se emplean
materiales (insumos) defectuosos, que las habilidades de control de calidad (inspeccin)
de los trabajadores de produccin son inadecuadas o muchas otras posibilidades. Sin
embargo, la direccin podra convertir el problema aparente en una jerarqua de metas
para los diversos niveles de la organizacin, desde el divisional hasta el integrado por
los operadores de los tornos. En estas metas se formularan los resultados deseados:
qu lograr y en qu fecha.

En condiciones de incertidumbre, el establecimiento de metas precisas puede ser

extremadamente difcil. Quiz los individuos o equipos deban identificar metas
alternativas, compararlas y evaluarlas y despus realizar una seleccin entre ellas. Por
ejemplo, usted podra fijarse la meta general de desarrollarse profesionalmente en el
campo de la administracin, y aun as estar inseguro respecto de qu camino especfico
seguir. Desea ser contador, representante de ventas o elegir una de las muchas otras
ocupaciones que pueden ofrecer una satisfactoria trayectoria en la administracin? Para
determinar una respuesta, tendr que considerar las rutas alternativas para el
cumplimiento de su meta general.

Paso 3: Bsqueda de soluciones alternativas. Los individuos o equipos deben buscar

medios alternativos para el logro de una meta. Este paso podra suponer la bsqueda de
informacin adicional, la reflexin creativa, la consulta a expertos, la realizacin de
investigaciones u acciones similares. No obstante, cuando aparentemente no existe una
solucin factible para el cumplimiento de una meta, quiz sea preciso modificarla. Por
ejemplo, algunas personas se fijan metas imposibles y despus se empean en
alcanzarlas, a menudo sin xito. La solucin elegida podra ser trabajar ms tiempo,
literalmente los siete das de la semana. El resultado podra ser en ltima instancia altos
niveles de tensin e insatisfaccin, lo que finalmente obligara a esos individuos a
reexaminar sus metas y decidir cules son realmente importantes.

Paso 4: Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas. Luego de que los

individuos o equipos han identificado las soluciones alternativas, deben compararlas y
evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y la determinacin del
costo relativo de cada alternativa.

Paso 5: Seleccin entre soluciones alternativas. La toma de decisiones suele asociarse

con la realizacin de una eleccin final. La seleccin de una solucin, sin embargo, es
slo uno ms de los pasos del proceso de toma de decisiones racionales. Muchos
administradores se quejan de que cuando empleados recientemente egresados de
instituciones universitarias reciben la asignacin de un proyecto, tienden a presentar y
exponer nicamente una solucin. En estas condiciones, en lugar de estar en
posibilidades de comparar y evaluar varias alternativas, un administrador slo puede
aceptar o rechazar la opcin que se le propone. Aunque la seleccin entre soluciones
alternativas puede parecer sencilla, en realidad puede resultar sumamente difcil cuando
el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre.

Paso 6: Implementacin de la solucin seleccionada. El hecho de que la seleccin de

una solucin se haya realizado en forma correcta no significa necesariamente que su
ejecucin vaya a ser exitosa. Una decisin tcnicamente correcta tiene que ser aceptada
y apoyada por quienes sern los responsables de ponerla en prctica si efectivamente
se desea que la decisin se eficaz. Si la solucin seleccionada no puede ser puesta en
prctica por alguna razn, se debe considerar otra.

Paso 7: Seguimiento y control. La sola implementacin de la solucin preferida no

garantiza automticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los individuos o
equipos deben controlar las actividades de implementacin y mantener su seguimiento
mediante la evaluacin de los resultados. Si la implementacin no produce resultados
satisfactorios, ser necesario emprender acciones correctivas. Dado que las fuerzas del
entorno que influyen en las decisiones cambian constantemente, el seguimiento y
control puede indicar la necesidad de redefinir el problema o de revisar la meta original.
La retroalimentacin derivada de este paso podra apuntar incluso a la necesidad de
comenzar de nuevo y repetir en su totalidad el proceso de toma de decisiones. Esto fue
lo que hizo Boeing en respuesta al problema de la cada de motores de algunos de sus
modelos 747. Finalmente, Boeing redise y reemplaz totalmente las monturas de los
motores de sus modelos 747 y emiti nuevos procedimientos de mantenimiento para las
aerolneas.

El modelo racional podra concebirse como un ideal, como el medio por el cual los
individuos o equipos se aproximan a la racionalidad en la toma de decisiones. En el
mejor de los casos, sin embargo, la toma de decisiones de los seres humanos apenas si
se acerca a este ideal. Al enfrentar ciertos tipos de problemas, la gente ni siquiera se
preocupa en seguir los siete pasos del modelo racional. Quiz aplique, en cambio, los
modelos de racionalidad limitada o poltico, los cuales se basan en observaciones de los
procesos de decisin reales de las organizaciones. Tales observaciones indican que los
individuos modifican o hasta ignoran el modelo racional, especialmente frente a ciertos
tipos de decisiones adaptativas e innovadoras.

Barreras para la toma de decisiones efectivas La vigilancia y la ejecucin completa del

proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en
la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones,
cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores.
Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos.

Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta

ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se
haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se
generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible
que se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin pudo ser
planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de
que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y
realidades sociales.

Prejuicios psicolgicos. A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de
ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir.
Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los
ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios
subjetivos que se han documentado.

Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga
control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen
la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo.
Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso
para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo
tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los
problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias
subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos

sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las
alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que
a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra
influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra
resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin
del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales,
la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de
largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son
reconocidos por el xito de sus organizaciones. Presiones de tiempo: en el cambiante
ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y el
mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor
conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman
demasiado tiempo en hacerlo. Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con
rapidez? Del ejemplo norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente
(no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia
sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero
reduce la calidad de sta.

Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo
presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de
microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance), se
mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y
lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad
de sus decisiones.

Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?

* En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista,
trabajan con informacin actual o lo que tambin es denominado
informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos.
* Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la
toma de decisin, dentro de la organizacin. S

http://www.google.com.ec/search?hl=es&q=modelo+racional+para+tomar+decisiones&meta=
&aq=1&aqi=g3&aql=&oq=modelo+racional+para+
Lluvia de ideas
Brainstorm redirige aqu. Para otras acepciones, vase Brainstorm (desambiguacin).

Diagrama de una sesin de brainstorming

La lluvia de ideas o brainstorming, tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo

grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es

una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue ideada en el ao 1941 por Alex Faickney Osborn, cuando su bsqueda de ideas creativas

result en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los

individuos podan producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre

un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

Proceso para llevar una sesin de brainstorming

[editar]Pasos

La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es vlida y ninguna debe ser

rechazada. Habitualmente, en una reunin para resolucin de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables

mueren precozmente ante una observacin "juiciosa" sobre su inutilidad o carcter disparatado. De ese modo se

impide que las ideas generen, por analoga, ms ideas, y adems se inhibe la creatividad de los participantes.

En un brainstorming se busca tcticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad.

Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier ndole, la cual crea conveniente para el

caso tratado. Un anlisis ulterior explota estratgicamente la validez cualitativa de lo producido con esta tcnica.

A continuacin la tcnica puede ser complementada con otras como la clasificacin de ideas, la seleccin de

ideas y la cuantificacin de ideas.

[ http://es.wikipedia.org/wiki/Lluvia_de_ideas
Racionalidad limitada
La racionalidad acotada o racionalidad limitada es un modelo de racionalidad humana propuesta para

modelizar en ciencias sociales, especialmente en economa, la forma concreta de actuacin de los agentes

sociales en el marco de la teora de la eleccin racional.

 Contenido

[ocultar]

1 Formulacin de Herbert Simon

2 Formulacin de Daniel Kahneman
3 Referencias

4 Vase tambin
Formulacin de Herbert Simon [editar]

Herbert Simon, en Models of My Life ('Modelos de mi vida'), seala que la mayora de las personas son slo

parcialmente racionales y que, de hecho, actan segn impulsos emocionales no totalmente racionales en

muchas de sus acciones (Simon pone a Albert Einstein como ejemplo de racionalidad acotada, en sus intentos

por perseguir reas de trabajo abandonadas por otros cientficos).

Simon apunta que la racionalidad personal est de hecho limitada por tres dimensiones: 1) la informacin

disponible, 2) la limitacin cognoscitiva de la mente individual y 3) el tiempo disponible para tomar la decisin.

En otro trabajo Simon seala, que

boundedly rational agents experience limits in formulating and solving complex problems and in processing (receiving, storing,
retrieving, transmitting) information"

Williamson, p. 553, citando a H. Simon

Simon, a quien se atribuye el trmino, describe un cierto nmero de aspectos en los cuales la concepcin

"clsica" de racionalidad puede hacerse ms realista para describir la conducta econmica real de los seres

humanos. Los aspectos que seala Simon incluyen:

limitar que tipo de funciones de utilidad seran usables.

admitir que existen costes de recopilar y procesar informacin y que esas operaciones requieren de un

tiempo al que los agentes pueden no estar dispuestos a renunciar.

Admitir la posibilidad de que exista una funcin vectorial o multivariada de utilidad, que

los postkeynesianos recogen empleando una ordinacin lexicogrfica de las preferencias.

Adems la racionalidad acotada sugiere que los agentes econmicos usan mtodos heursticos para tomar

decisiones ms que reglas rgidas de optimizacin. De acuerdo con Simon esta manera de proceder se debe a

la complejidad de la situacin o a la incapacidad de procesar y computar todas las alternativas, cuando los

costes de deliberacin son altos.

Formulacin de Daniel Kahneman [editar]

El "Premio Nobel" de Economa, Daniel Kahneman propuso un modelo de racionalidad acotada para superar las

limitaciones del agente perfectamente racional de la teora econmica neoclsica convencional.

Referencias [editar]
Principios de la usabilidad
noviembre de 2001

Son similares a los principios del diseo, pero cuando los objetivos de la usabilidad se ponen en
prctica paraevaluar productos o prototipos se les denominaprincipios de usabilidad o
heursticos.

Los 10 principios desarrollados por Jakob Nielsen(2001) constituyen la base de la evaluacin

heurstica:

Visibilidad del estado del sistema

El sistema debe siempre mantener informado a los usuarios de lo que ocurre, con un correcto
feedback en un tiempo razonable.

Correspondencia entre el sistema y el mundo real

El sistema debe hablar el lenguaje de los usuarios con palabras, frases y conceptos familiares.
Sigue las convenciones del mundo real. Haz que la informacin aparezca en forma natural y lgica.

Control y libertad del usuario

Los usuarios frecuentemente eligen opciones por error, por eso indica una salida clara a esas
situaciones no deseadas sin necesidad de pasar por extensos dilogos.

Consistencia y estndares

Los usuarios no tienen que adivinar que las diferentes palabras, situaciones o acciones significan lo
mismo.

Evitar errores

Un diseo cuidado que previene problemas es mejor que unos buenos mensajes de error.

Reconocimiento

Haz objetos, acciones y opciones visibles. El usuario no tiene que recordar informacin de una parte
a otra. Las instrucciones de uso del sistema deben estar visibles o ser fcilmente recuperables.

Flexible y eficiente

Disea un sistema que pueda ser utilizado por un rango amplio de usuarios. Brinda instrucciones
cuando sean necesarias para nuevos usuarios sin dificultar el camino de usuarios avanzados.
Permite a los usuarios avanzados ir directamente al contenido que buscan.

Diseo minimalista

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1. Introduccin
En el presente trabajo de investigacin se pretende realizar un enfoque de la teora de juegos con el
fin de conocer a fondo cual es su ciencia, desde su origen y que es exactamente, por otro lado, a travs
de esta investigacin deberemos conocer cuales son las aplicaciones de la teora de juegos y sus
aplicaciones, es decir, en que reas es aplicable la teora de juegos con ejemplos muy prcticos.
La Teora de Juegos se desarrollo con el simple hecho de que un individuo se relacionen con otro u
otros. Hoy en da se enfrenta cotidianamente a esta teora, en cualquier momento, tenemos por
ejemplo cuando nos inscribimos en un nuevo semestre en la universidad, cuando la directiva toma la
decisin sobre el monto que se va a cobrar, la directiva est realizando un juego con sus clientes, en
este caso los alumnos. Para el hombre la importancia que representa la Teora de Juegos es evidente,
pues a diario se enfrenta a mltiples situaciones que son juegos.
Actualmente la Teora de Juegos se ocupa sobre todo de que ocurre cuando los hombres se relacionan
de forma racional, es decir, cuando los individuos se interrelacionan utilizando el raciocinio. Sin
embargo, la Teora de Juegos tiene todas las respuestas a los todos problemas del mundo.
2. Qu es la teora de juegos?
Evidentemente definir la Teora de Juegos es tan absurda como su lgica, pero la realidad es que la
Teora de Juegos consiste en razonamientos circulares, los cuales no pueden ser evitados al
considerar cuestiones estratgicas. Por naturaleza, a los humanos no se les da muy bien pensar sobre
los problemas de las relaciones estratgicas, pues generalmente la solucin es la lgica a la inversa.
En la Teora de Juegos la intuicin no educada no es muy fiable en situaciones estratgicas, razn por
la que se debe entrenar tomando en consideracin ejemplos instructivos, sin necesidad que los
mismos sean reales. Por lo contrario en muchas ocasiones disfrutaremos de ventajas sustanciales
estudiando juegos, si se eligen cuidadosamente los mismos. En estos juegos-juegos, se pueden
desentender de todos los detalles.
Si en lugar de utilizar personajes ficticios utilizamos personajes reales para los juegos si se observase
qu tan honesto es ese personaje, cmo manipulara la informacin obtenida, etc. Para un
especialista en Teora de Juegos el ser deshonesto, etc., sera un error comparable al de un
matemtico que no respeta las leyes de la aritmtica porque no le gustan los resultados que est
obteniendo.
3. Origen de la teora de juegos
La Teora de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en su libro clsico The Theory of
Games Behavior, publicado en 1944. Otros haban anticipado algunas ideas.Los economistas Cournot
y Edgeworth fueron particularmente innovadores en el siglo XIX. Otras contribuciones posteriores
mencionadas fueron hechas por los matemticos Borel y Zermelo. El mismo Von Neumann ya haba
puesto los fundamentos en el artculo publicado en 1928. Sin embargo, no fue hasta que apareci el
libro de Von Neumann y Morgenstern que el mundo comprendi cun potente era el instrumento
descubierto para estudiar las relaciones humanas.
Todava encontramos profesores mayores que nos explican que la Teora de juegos o sirve para nada
porque la vida no es un "Juego de suma cero", o porque se puede obtener el resultado que uno quiera
seleccionando el apropiado "concepto de solucin cooperativa".
Afortunadamente las cosas han evolucionado con mucha rapidez en los ltimos veinte aos, y ste y
otros libros modernos sobre teora de juegos ya no padecen algunos de los presupuestos restrictivos
que Von Neumann y Morgenstern consideraron necesarios para progresar. Como resultado, lo que la
teora de juegos prometa en un principio se est empezando a cumplir. En los ltimos aos, sus
repercusiones en la teora econmica slo se pueden calificar de explosivas. Todava es necesario, sin
embargo, saber algo de la corta historia de juegos, aunque slo sea para entender por qu se usan
algunos trminos.
Von Neumann y Morgenstern investigaron dos planteamientos distintos de la Teora de Juegos. El
primero de ellos el planteamiento estratgico o no cooperativo. Este planteamiento requiere
especificar detalladamente lo que los jugadores pueden y no pueden hacer durante el juego, y
despus buscar cada jugador una estrategia ptima. Lo que es mejor para un jugador depende de lo
que los otros jugadores piensan hacer, y esto a su vez depende de lo que ellos piensan del primer
jugador har. Von Neumann y Morgenstern resolvieron este problema en el caso particular de juegos
con dos jugadores cuyos intereses son diametralmente opuestos. A estos juegos se les llama
estrictamente competitivos, o de suma cero, porque cualquier ganancia para un jugador siempre se
equilibra exactamente por una prdida correspondiente para el otro jugador. El ajedrez, el
backgammon y el pquer son juegostratados habitualmente como juegos de suma cero.
La segunda parte del libro de Von Neumann y Morgenstern desarrollaron el planteamiento
coalicional o cooperativo, en el que buscaron describir laconducta ptima en juegos con muchos
jugadores. Puesto que ste es un problema mucho ms difcil, no es de sorprender que sus resultados
fueran mucho menos precisos que los alcanzados para el caso de suma cero y dos jugadores. En
particular, Von Neumann y Morgenstern abandonaron todo intento de
especificar estrategias ptimas para jugadores individuales. En lugar de ello se propusieron clasificar
los modelos de formacin de coaliciones que son consistentes con conductas racionales.
La negociacin, en cuanto a tal, no jugaban papel alguno en esta teora. De hecho, hicieron suyo el
punto de vista, que haba predominado entre los economistas al menos desde la poca de Edgeworth,
segn el cual los problemas de negociacin entre dos personas son inherentemente indeterminados.
A principio de los aos cincuenta, en una serie de artculos muy famosa el matemtico John Nash
rompi dos de las barreras que Von Neumann y Morgenstern se haba auto-impuesto. En el frente no
cooperativo, estos parecen haber pensado que en estrategias la idea de equilibrio, introducida por
Cournot en 1832, no era en s misma una nocin adecuada para construir sobre ella una teora de
aqu que se restringieran a juegos de suma cero-. Sin embargo, la formulacin general de Nash de la
idea de equilibrio hizo ver claramente que una restriccin as es innecesaria. Hoy da, la nocin de
equilibrio de Nash, la cual no es otra cosa que cuando la eleccin estratgica de cada jugador es la
respuesta ptima a las elecciones estratgicas de los otros jugadores. A Horace y Maurice les fueron
aconsejados, por su consultor especialista en teora de juegos, que usaran un equilibrio de Nash. Es
tal vez, el ms importante de los instrumentos que los especialistas en teora de juegos tienen a
disposicin. Nash tambin hizo contribuciones al planteamiento cooperativo de Von Neumann y
Morgenstern. Nash no acept la idea de que la teora de juegos debe considerar indeterminados
problemas de negociacin entre dos personas y procedi a ofrecer argumentos para determinarlos.
Sus ideas sobre este tema fueron generalmente incomprendidas y, tal vez como consecuencia de ello,
los aos que la teora de juegos paso en Babia se gastaron principalmente desarrollando el
planteamiento cooperativa de Von Neumann y Morgenstern en direcciones que finalmente resultaron
improductivas.
La historia de la teora de juegos en los ltimos veinte aos est demasiado repleta de incidentes para
ser contada. Algunos nombres, sin embargo, no deben ser pasados en silencio. El acrstico NASH
puede ayudar a quienes son. El propio Nash tiene la letra N, A por Aumann, S es Shapley y tambin
por Selten y H es por Hansanyi.
Lo que es tal vez ms importante sobre los ltimos veinte aos de teora de juegos es que los mayores
progresos se han dado en la teora no cooperativa.
Es difcil explicar hacia donde se dirige la teora de juegos a una audiencia que no sabe dnde se
encuentra. Estas observaciones, por tanto, son para quienes ya saben algo de teora de juegos.
Tengo opiniones muy decididas sobre la direccin que la teora de juegos debera tomar, y es
reconfortante ver las cosas parece que se mueven en la direccin correcta. Es justo, sin embargo, que
en algn momento ponga las cartas boca arriba. As pues tengo que decir que creo que la mayor parte
de la literatura sobre "refinamientos del equilibrio de Nash" ha de ser catalogada junto con las obras
de la escolstica medieval. Para ser incluso ms polmico, quiero aadir que los intentos por hacer
del bayesianismo los fundamentos de la teora de juegos no deben ser comparados a
la construccinde casas sobre arena, sino a la construccin de castillos en el aire. Visto
retrospectivamente, nos parecern realmente muy extraos los intentos actuales de hacer de la teora
bayesiana de la decisin algo ms que un instrumento analtico conveniente.
4. Aplicaciones de la teora de juegos
La Teora de Juegos actualmente tiene muchas aplicaciones, sin embargo, la economa es el
principal cliente para las ideas producidas por los especialistas en Teora de Juego. Entre las
disciplinas donde hay aplicacin de la Teora de Juegos tenemos:
5. La economia
No debera sorprender que la Teora de Juegos haya encontrado aplicaciones directas en economa.
Esta triste ciencia se supone que se ocupa de ladistribucin de recursos escasos. Si los recursos son
escasos es porque hay ms gente que los quiere de la que puede llegar a tenerlos. Este panorama
proporciona todos los ingredientes necesarios para un juego. Adems, los economistas neoclsicos
adoptaron el supuesto de que la gente actuar racionalmente en este juego. En un sentido, por tanto,
la economa neoclsica no es sino una rama de la Teora de Juegos. Los economistas que no se dan
cuenta de ello son como el monsieur Jourdain de Le Bourgeois Gentilhomme, de Moliere, que se
sorprendi de saber que haba estado hablando en prosa durante toda la vida sin saberlo. Sin
embargo, aunque los economistas pueden haber sido desde siempre especialistas camuflados en
Teora de Juegos, no podan progresar por el hecho de no tener acceso a los instrumentos
proporcionados por Von Neumann y Morgenstern. En consecuencia slo podan analizar juegos
particularmente simples. Esto explica por qu el monopolio y la competencia perfecta se entienden
bien, mientras a todas las dems variedades de competencia imperfecta que se dan entre estos dos
extremos slo ahora se les est empezando a dar el tratamiento detallado que merecen.
La razn por la que el monopolio es simple desde el punto de vista de la Teora de Juegos es que
puede ser tratado como un juego con un nico jugador. La razn por que la competencia perfecta es
simple es que el nmero de jugadores es de hecho infinito, de manera que cada agente individual no
puede tener un efecto sobre agregados de mercado si el o ella acta individualmente.
6. En la ciencia politica
La Teora de Juegos no ha tenido el mismo impacto en la ciencia poltica que en economa. Tal vez
esto se deba a que la gente conduce menos racionalmente cuando lo que est en juego son ideas que
cuando lo que est en juego es su dinero. Sin embargo, se ha convertido en un instrumento
importante para clarificar la lgica subyacente de un cierto nmero de problemas ms
paradigmticos.
Un ejemplo de Teora de Juegos en la Ciencia Poltica es el siguiente:
La eleccin de programa: Hay dos partidos, los Formalistas y los Idealistas. Ninguno de los dos se
preocupa en absoluto por cuestiones de principio. Slo se preocupan por el poder y, por tanto, eligen
el programa con el programa con el nico objetivo de maximizar el voto en las prximas elecciones.
Los votantes, por otra parte, slo se preocupan por cuestiones de principio y, por ende carecen por
completo de fidelidad a los partidos. Para simplificar, las opiniones que un votante puede tener se
identifican con los nmeros reales en el intervalo (0. 1), en otras palabras, el conjunto devalores de x
que satisfacen 0 menor igual a x menor igual a 1. Podemos imaginarnos que este intervalo representa
el espectro poltico de izquierda a derecha. As, alguien con la opinin x = 0, se cree que
la sociedad debera estar organizada como un hormiguero, mientras que alguien en la opinin x = 1
cree que debera estar organizada como una piscina llena de tiburones.
Cada partido centra su programa en algn punto del espectro poltico y no puede cambiar su posicin
posteriormente. Los votantes votan por el partido que se encuentra ms cerca de su posicin. Dado
que se supone que los votantes se encuentran distribuidos uniformemente sobre el espectro poltico,
es decir, que una fraccin l de la poblacin sostiene opiniones que se encuentran en cualquier
intervalo de longitud l, es fcil ver cuntos votos conseguir cada partido una vez que han elegido
programa. El secreto est en buscar el votante mediano entre aquellos cuyas opiniones se encuentran
entre los programas de ambos partidos. El votante mediano se encuentra a medio partido entre las
posiciones polticas de los dos partidos. Luego los que se encuentran a la derecha del mediano
votante votarn por un partido, y los que se encuentran a la izquierda lo harn por el otro.
Supongamos que los partidos bajan al ruedo poltico uno a uno. Los Idealistas escogen en primer
lugar, y luego lo hacen los Formalistas. Dnde debera colocarse cada uno? Problemas como ste
puede ser resueltos por induccin hacia atrs. Para cada programa posible x, los Idealistas se
preguntan qu ocurrira si se colocarn en x. Si x es menor a , los Formalistas responderan
colocndose inmediatamente a la derecha de x. Entonces los Idealistas recogeran una fraccin x de
los votantes y los Formalistas recogeran 1-x. Por tanto, los Idealistas ganaran menos de la mitad del
voto. Lo mismo ocurre si los Idealistas se sitan en x menor a , excepto que ahora los Formalistas
respondern colocndose inmediatamente a su izquierda. Por tanto, lo mejor para los Idealistas es
colocarse en el centro del espectro poltico. Los Formalistas tambin se colocarn en x = , y el voto
se dividir mitad y mitad.
Este modelo puede tener sentido en la escena poltica americana. Ciertamente es difcil para muchos
europeos encontrar diferencias significativas entre Demcratas y Republicanos. El modelo, sin
embargo, tiene poco parecido con la escena poltica europea. Deberan los americanos deducir, por
tanto, que los partidos polticos europeos de verdad se toman en serio los principios que hacen
suyos? Una conclusin as seria prematura porque es dudoso que la situacin europea pueda ser
razonablemente analizada con un modelo de dos partidos, y esto es cierto incluso para un pas como
Gran Bretaa en el que slo dos de los partidos consigue un nmero importante de votos en la
mayora de elecciones. Para explorar esta cuestin veamos como cambiaran las cosas si tuviramos
que tomar en consideracin un tercer partido.
En este modelo el partido Institucionistas escoge programa despus de los Idealistas y Formalistas.
Esto cambia mucho las cosas. Los Idealistas y los Formalistas ciertamente no se colocarn ahora en el
centro del espectro poltico. Si lo hicieran los Institucionistas se podran colocar inmediatamente a su
derecha o a su izquierda. Entonces recogeran la mitad del voto dejando que los primeros partidos se
dividan la otra mitad. Un razonamiento por induccin hacia atrs, algunas sutilezas surgen debido al
hecho que disponemos de un nmero infinito de opiniones polticas, lo cual hace ver que los
Idealistas y los Formalistas se colocarn en x = y x = , dejando que los Institucionalistas adopten
la posicin centrista x = , como se muestra en la Figura anterior parte (b). Los primeros partidos
recibirn entonces 3/8 de los votos cada uno, y los Institucionalistas slo recogern .
Pero Por qu querran los Institucionalistas entrar en la arena poltica est condenados al papel de
Cenicienta, con los primeros partidos en el papel de Hermanas Feas?. Modifiquemos, por tanto, el
modelo de manera que los instuticionistas consideren que vale la pena formar un partido slo si
pueden prever que recibirn ms del 26% de los votos. En este caso los Idealistas se movern un poco
hacia el centro, aunque no lo bastante como para que los Institucionalistas puedan entrar
flanquendolos por la izquierda. Por tanto, slo se movern desde x = 0,25 a x = 0,26. Anlogamente,
los Formalistas se movern desde x = 0.75 a x = 0.74. El resultado ser una eleccin con dos partidos
como lo muestra la parte (c) de la Figura anterior. En esta eleccin los Idealistas y los Formalistas se
dividen el voto a partes iguales y los Institucionalistas se quedan fuera.
Un comentarista poltico ignorante de la amenaza supone la entrada de los Institucionalistas podra
fcilmente malinterpretar las razones por las que los Idealistas y los Formalistas han elegido sus
programas. El comentarista podra incluso llegar a pensar que cada partido ni siquiera intenta
hacerse con el centro por cuestiones de principio. Pero es slo tras un anlisis estratgico que la
conducta de los dos partidos puede ser evaluada correctamente. Obsrvese, en particular, que su
conducta ha sido determinada por algo que de hecho no lleg a ocurrir. Como Sherlock Holmes
explicaba, a menudo lo importante es que el perro no ladr aquella noche.
7. En la biologia
Es imposible igualar el entusiasmo con que los bilogos evolucionistas que usan la teora de juegos
explican de conducta animal. No s si escogen historias poco delicadas deliberadamente, para dar un
poco de sabor a sus relatos con implicaciones sexuales, o si stos son realmente los mejores ejemplos
para ilustrar de qu manera la teora de juegos es relevante. En cualquier caso, lo que los bilogos
dicen sobre el pez sol es esto.
Hay dos clases de machos en esta especie. El primero es un individuo regularmente hogareo que
necesita siete aos para alcanzar la madurez. Una vez alcanzada, construye un nido que atrae a las
hembras que ponen que ponen huevos. Cuando los huevos han sido puestos, no slo los fertiliza, sino
que defiende la familia resultante lo mejor que puede mientras, la hembra continua su vida
independientemente. La otra clase de macho es un golfo. Por lo que dicen los bilogos, es poco ms
que un rgano sexual autopropulsado. Este posee ventaja sobre los machos normales, que consiste en
alcanzar la madurez en slo dos aos. Sin embargo, es incapaz de responsabilizarse por su familia. En
lugar de ello, espera escondido hasta que una hembra ha puesto sus huevos respondiendo a
las seales de un macho normal tenga la oportunidad de hacerlo. Si el golfo tiene xito, el macho
normal defiende una familia que no est relacionada con l en absoluto y que lleva por el contrario
los genes del golfo.
La teora de juegos sirve para explicar por que las dos clases de machos pueden coexistir en
proporciones fijas.
Para que una historia de teora de juegos se aguante en este contexto, necesitamos una explicacin de
cmo los genes se distribuyeron exactamente en la forma necesaria para asegurar a cada pez
optimizara, dada la mezcla actual en la poblacin de hogareos golfos. No basta con decir que la
Naturaleza, "con las garras y las fauces llenas de sangre", actuar de forma que slo quienes se
adaptan sobreviven. Esta respuesta rehuye el problema de cmo y por qu resulta que a veces
adaptarse implica actuar racionalmente. Esta parece ser una de esas grandes cuestiones que no
tienen respuestas fciles.
8. En la filosofia
Los especialistas en Teora de Juegos creen que pueden demostrar formalmente por qu incluso el
individuo ms egosta puede descubrir que con frecuencia, cooperar con sus vecinos en una relacin a
largo plazo redundar en su propio inters ilustrado. Con este fin estudian los equilibrios de juegos
con repeticin juegos que los mismos jugadores juegan una y otra vez-. Pocas cosas han descubierto
en esta rea hasta el presente que hubieran sorprendido a David Hume, quien hace ya unos
doscientos aos articul los mecanismos esenciales. Estas ideas, sin embargo, estn ahora
firmemente basadas en modelos formales. Para avanzar ms, habr que esperar progresos en el
problema de la seleccin de equilibrios en juegos con mltiples equilibrios. Cuando estos progresos
se den, sospecho que la filosofa social sin teora de juegos ser algo inconcebible y que David
Hume ser universalmente considerado como su verdadero fundador.
9. Propiedades para el conocimiento comn en juego
El Filsofo Hobbes dijo que un hombre se caracteriza por su fortaleza fsica, sus pasiones, su
experiencia y su razn.
Fortaleza Fsica: esta determina lo que alguien puede o no puede hacer. Un atleta puede planear
correr una milla en cuatro minutos, pero sera imposible para la mayora ejecutar este plan. La teora
de juegos incorpora estas consideraciones en las reglas del juego. Esta determinan lo que es factible
para un jugador. Ms exactamente, un jugador queda limitado a escoger en el conjunto de sus
estrategias en el juego.
Pasin y Experiencia: estas corresponden a las preferencias y creencias de un jugador. En la mayora
de los casos, ambas deben ser conocimiento comn para que sea posible realizar un anlisis en
trminos de la teora de juegos.
Razn: en problemas de decisin unipersonales, los economistas simplemente suponen que los
jugadores maximizan sus pagos esperados dadas sus creencias. En un juego las cosas son ms
complicadas, porque la idea de equilibrio da por supuesto que los jugadores saben algo acerca de
cmo razona todo el mundo.
10. Conocimiento comun de las reglas
Como en muchos resultados de la teora de juegos, no es inmediatamente evidente que esta
conclusin dependa de que el valor de n debe ser conocimiento comn. Sin embargo, si el valor n no
es de conocimiento comn existe equilibrio de Nash.
La nocin de equilibrio es fundamental para la Teora de Juegos. Pero por qu anticipamos que los
jugadores usarn estrategias de equilibrio.
Dos tipos de respuestas hay, en primer lugar del tipo educativo, estos suponen que los jugadores
tengan al equilibrio como el resultado de razonar cuidadosamente. No se acepte ante frases que
empiezan, "si yo pienso que l piensa que yo pienso ...", por lo contrario, los jugadores proseguiran
con razonamiento as hasta el final, por difcil que fuera.
Sin embargo, la respuesta eductiva no es la nica posible. Tambin hay respuestas evolutivas. Segn
stas, el equilibrio se consigue, no porque los jugadores piensan todo de antemano, sino como
consecuencia de que los jugadores miopes ajustan su conducta por tanteo cuando juegan y se repiten
durante largos perodos de tiempo.
Racionalizabilidad: es la forma que se comporta alguien bayesiano-racional cuando ha de tomar una
decisin en situaciones donde el resultado de la decisin a tomar depende de sucesos inciertos para
quien ha de tomarla. El o ella acta como si dispusiera de una medida de probabilidad subjetivas a
los sucesos de los que no est seguro.
En un juego finito de dos jugadores, ningn jugador sabe con seguridad que estrategia pura, incluso
si el oponente mezcla, el resultado final ser que se juega alguna estrategia pura, la cual terminar
por utilizar el oponente. Un jugador bayesiano-racional, por tanto, asigna una probabilidad subjetiva
a cada una de las alternativas posibles. Entonces el jugador escoge una estrategia que maximiza su
pago esperado con respecto a estas probabilidades subjetivas. Por tanto, el o ella se comportan como
si estuviera escogiendo una respuesta ptima a una de las estrategias mixtas del oponente, si la
estrategia mixta para la que se elige una respuesta ptima.
La Teora de Juegos da por supuesto que las creencias de un jugador sobre lo que un oponente har
depende de lo que el jugador sabe acerca del oponente. Sin embargo, no est ni mucho menos claro lo
que debemos suponer acerca de lo que los jugadores saben de su oponente. La idea de
racionalizabilidad se construye sobre la hiptesis de que por l menos debera ser conocimiento
comn que ambos jugadores son bayesianos-racionales.
Equilibrio Correlacionado: Aumann sugiere que deberamos asumir que es "conocimiento comn"
que los jugadores comparten el mismo universo deldiscurso. Sugiere, adems que los estados de este
universo W se deben suponer completos. Estos significa que si usted alguna vez llega a saber que ha
ocurrido con seguridad, entonces usted absolutamente todo lo que concebiblemente pudiera ser
relevante para usted a la hora de tomar una decisin. La descripcin de un estado, por tanto, debe
especificar cada detalle del "mundo posible" que representa. Esto incluye no slo como se comportan
los jugadores, sino tambin cules son sus estados mentales. Ya que los jugadores son bayesianos-
racionales, sus estados mentales se pueden resumir en dos cosas:
11. Lo que saben y Lo que creen
Bayesianismo: el Bayesianismo no requiere habilidades mentales excepcionales por parte de los
jugadores. Estos revisan mecnicamente sus probabilidades subjetivas a medida que disponen de
nueva informacin, y entonces deciden qu hacer por el mtodo igualmente mecnico de maximizar
su pago esperado dadas las creencias actuales.
Los bayesianos ingenuos piensan que no es necesario preguntarse de dnde salen las probabilidades
a priori de los jugadores, o cmo saben estos cules son sus particiones de posibilidades, en
particular, creen que la racionalidad bayesiana dota a quienes la hacen suya con la capacidad de coger
del aire sus creencias subjetivas. Esta actitud lleva a bayesianos que son muy ingenuos a argumentar
que la teora de juegos es una prdida de tiempo. Es indudablemente cierto que si no necesitramos
preocuparnos de por qu la gente cree en lo que cree, entonces las consideraciones sobre equilibrios
se haran irrelevantes.
12. Comentarios generales
Durante las dos dcadas que siguieron a la segunda guerra mundial, uno de los progresos ms
interesantes de la teora econmica fue la teora de los juegos y el comportamiento econmico,
publicada en un libro de este titulo bajo la autoridad conjunta de Jhon Von Neumann y Oskar
Morgenstern. Actualmente, el consenso parece ser que la teora de los juegos es ms relevante al
estudio de problemas comerciales especficos que a la teora econmica general, por que representa
un enfoque nico al anlisis de las decisiones comerciales en condiciones de intereses competitivos y
conflictivos.
El principal objetivo de la teora de los juegos es determinar los papeles de conducta racional en
situaciones de "juego" en las que los resultados son condicionales a las acciones de jugadores
interdependientes. Un juego es cualquier situacin en la cual compiten dos o ms jugadores. El
ajedrez y el pker son buenos ejemplos, pero tambin lo son el duopolio y el oligopolio en
los negocios. La extensin con que un jugador alcanza sus objetivos en un juego depende del azar, de
sus recursos fsicos y mentales y de los de sus rivales, de las reglas del juego y de los cursos de
acciones que siguen los jugadores individuales, es decir, sus estrategias. Una estrategia es una
especificacin de la accin que ha de emprender un jugador en cada contingencia posible del juego.
Se supone que, en un juego, todos los jugadores son racionales, inteligentes y estn bien informados.
En particular, se supone que cada jugador conoce todo el conjunto de estrategias existentes, no solo
para l, sino tambin para sus rivales, y que cada jugador conoce los resultados de todas las
combinaciones posibles de las estrategias.
Igualmente, en una gran variedad de juegos, el resultado es una variable aleatoria cuya distribucin
de probabilidades debe ser establecida para que pueda ser posible una solucin para el juego. A este
respecto, debe observarse que las decisiones de los jugadores interdependientes no se toman en un
vaco y que los pagos resultantes de estas decisiones dependen de las acciones emprendidas por todos
los jugadores. Esta interdependencia implica que puede ser inapropiado suponer que los pagos estn
siendo generados por un proceso probabilista invariante que no es afectado por el curso de accin
que uno escoja. En otras palabras, la accin que emprende un jugador puede dictar los actos de otros
jugadores o influir en la probabilidad de que se comporten en una forma particular. Esta
potencialidad de posibles efectos en los resultados es la que distingue la toma de decisiones
en conflictos y la toma de decisiones en un medio incierto.
La clase ms sencilla de modelo de juego rigurosamente adversario, en el que los resultados posibles
son calificados en orden opuesto por los jugadores. Entre esta clase, l ms comn es el juego de
suma constante, en el que la suma de las ganancias de los jugadores es igual, cualesquiera que sea su
distribucin entre ellos. Un caso especial, y el nico que consideraremos, de juegos de suma
constante se llama juego de suma cero de dos personas.
13. Juegos de suma cero de dos personas
Dos compaas de autobuses, A y B, explotan la misma ruta entre dos ciudades y estn enzarzadas en
una lucha por una mayor parte del mercado. Puesto que la parte total del mercado es un 100 por 100
fijo, cada punto porcentual ganado por uno debe ser perdido por el otro. Se dice que tal situacin es
un juego de suma cero de dos personas por las razones obvias de que el juego es jugado por dos
jugadores diametralmente opuesto y que la suma de las ganancias y perdidas es siempre cero.
Si se supone que la compaa A y la compaa B esta considerando las
tres mismas estrategias para ganar una mayor parte relativa del mercado como sigue:
1.
2. a1 o b1: Sirve refrescos durante el viaje.
3. a2 o b2: Introduce autobuses con aire acondicionado.
4. a3 o b3: Anuncia diariamente en estaciones de televisin en las dos ciudades.

Por comodidad, se supone que ante de comenzar el juego ambas compaas no estn asiendo ningn
esfuerzo especial y comparte por igual el mercado 50 por 100 cada una. Adems, si se supone
tambin que cada compaa no puede emplear mas de uno de estas actitudes o estrategias al mismo
tiempo y que las tres estrategias tienen idnticos costos.
Por estos supuestos, hay un total de 3 x 3 = 9 combinaciones posibles de movimientos, y cada una es
capas de afectar a la parte del mercado en una forma especifica. Por ejemplo, si A y B sirvan refrescos
durante el viaje, se dice que A perdera 10 por 100 de la parte del mercado a favor de B, lo que puede
indicar que los refrescos de B son mas para los gustos de los clientes, igualmente, si A anuncio y B,
por ejemplo, sirve refrescos, se supone que A ganara 20 por 100 del mercado en perjuicio de B;
evidentemente, la publicidad en televisin parece ser ms eficaz que servir refrescos.
Ahora, por cada una de las 9 combinaciones puede determinar ganancias o perdidas del mercado
para A como se indica en la siguiente matriz de pagos.

b1 b2 b3
a1 -10 -11 -1

a2 9 -8 -6

a3 20 -10 -13

14. Estrategias maximin y minimax

El enfoque conservador a la leccin de la mejor estrategia es suponer lo peor y actuar de conformidad
con ello. As segn este enfoque y con referencia en la matriz de pagos. Si A decide sobre la estrategia
a1, supondra que B escoger la estrategia b2, reduciendo con ello el pago a1 para A aun valor mnimo
o de seguridad de 11. Anlogamente, los valores de seguridad para a2 y a3 son 8 y 3,
respectivamente.
Obsrvese que los valores de seguridad para los distintos movimientos que puede hacer A son los
mnimos de filas. Dados estos valores mnimos, har bien en emplear aquella estrategia que da el
mximo de estos valores de seguridad mnimos. En el ejemplo A debe adoptar a2 y aspira a un pago
de 8 a B. Esta regla de decisin, que conduce a la eleccin del mayor de los valores mnimos en que
puede resultan cada estrategia, se llama estrategia maximin.
La compaa B, segn esta actitud conservadora, supondra que por cada una de sus acciones, la
respuesta de A ser tal que la ganancia de A en parte del mercado es la mxima posible. Por ejemplo,
si B emplea la estrategia b1, supondra que A adoptara la estrategia a3, la cual dar la peor perdida
posible para B. Anlogamente, los peores pagos para b2 y b3 son 8 y 1, los mximos valores en las
columnas 2 y 3,respectivamente.Asi, vemos que el mximo en cada columna es el peor pago por
un movimiento correspondiente hecho por B. El mejor de estos peores pagos es claramente el valor
mnimo de estas cifras mas altas. Esta cifra 8 en la columna 2, correspondiente a la estrategia b2 y el
movimiento contrario a2. Por tanto, la emisin optima, llamada estrategia minimax de B, es b2.
Se puede observar segn la regla maximin de A y la regla minimax de B el pago es 8. Esta cantidad
se llama valor del juego es positivo, se dice que el juego es a favor de A: si negativo, favorece a B; y si
cero, se dice que el juego es equitativo. La solucin de nuestro problema da un pago de 8, que indica
que el juego favorece a B por que B gana 8 por 100 del mercado a expensas de A.
15. Punto de silla de montar
Se ha alcanzado ahora un punto en el que si A adopta estrategia maximin a2 su pago es exactamente
igual al que B espera que obtenga A s B emplea la estrategia minimax b2. Un lector puede poner en
duda el acierto de tales reglas de decisin. Por ejemplo, por qu A no se esfuerza por ganar 20 por
100 de la parte del mercado empleando a3, en vez de perder 8 por 100 a favor de B empleando a2?.
La respuesta es que, si A lo hiciera as B podra tomar b2 por lo que A podra perder 10 a 13 por 100
del mercado a favor de B, en vez de perder solo 8 por 100. Similarmente, puede arguirse que B debe
adoptar b2 por lo que A podra perder 10 o 13 por 100 del mercado a favor de B, en pensas de A. Sin
embargo, este pago solo es posible s A hace el movimiento de a3.
En otro caso, la ganancia de B seria menor de 8. Argumentos similares usados en la "cautela" dictan
que a2 y b2 son las mejores estrategias para A en B respectivamente, por que esta combinacin ofrece
a A y B una medida de seguridad. Esto es as por que el criterio de decisin maximin de A da a A la
"mxima" parte del mercado que puede impedirse a B que reduzca ms, y que la regla minimax de B
ofrece B la "mnima" parte del mercado que puede impedirse a A que aumente ms.
En otras palabras las estrategias maximin y minimax conducen a los dos jugadores del juego a
situaciones en las que ningn jugador tiene razn o incentivo alguno para cambiar su posicin. A no
desea cambiar por que cuando B juega b2, el se encuentra mejor jugando a2 que a1 o a3. B no desea
cambiar por que cuando A juega a2 se encuentra mejor jugando b2 que b1 o b3. Evidentemente, se ha
alcanzado una situacin de equilibrio.
El pago en tal punto de equilibrio es la solucin minimax y se conoce como punto de silla de montar
de la matriz de pagos en el sentido de que es el mnimo de sus datos de columna. Considermosla
solucin del par de decisiones en nuestro ejemplo a2 y b2. Cuando A adopte a2 el pago se reduce de 9
a 8 y luego aumenta de 8 a -6. Cuando B escoge b2, su pago disminuye de 11 a 8 y luego
aumenta de 8 a 10. El numero 8 en medio forma un valle cuando es visto desde la segunda fila
forma una cordillera cuando es visto desde la segunda columna. La solucin minimax semeja
exactamente una silla de montar: de ah el nombre de "punto en silla de montar", que es a la vez un
mnimo, como un valle mximo, como una cordillera.
Es posible que pueda haber mas de un punto en silla de montar en la matriz de pagos de un juego. Si
es as, los pagos correspondientes a los puntos en silla de montar es empleado para determinar
movimientos ptimos para los dos jugadores se puede considerar el siguiente juego, por ejemplo:
Estrategia de B

b1 b2 B3 Mnimo de fila

a1 2 -3 7 -3

a2 5 5 6 5

a3 1 4 -4 -4

Mximo de columna 5 5 7

Aqu se tienen dos puntos en silla de montar; uno corresponde a a2 y b1, y el otro corresponde a a2 y
b2. Segn el criterio minimax, el jugador A hara el movimiento a2. Al hacerlo, no importa si el
jugador B emplea la estrategia b1 o b2, por que en cada caso B debe pagar a A una cantidad de, por
ejemplo, 5 tiles.
Tambin, puesto que el valor del juego en este ejemplo es positivo, se dice que el juego favorece A.
Se dice que un juego de suma cero de dos personas es rigurosamente determinado si existe un punto
en silla de montar, por que ese punto en es una solucin aceptada al juego de encontrar la mejor
estrategia para cada uno de los dos jugadores.
16. Estrategia dominante
Se dice que un jugador posee una estrategia dominante si una estrategia particular es preferida a
cualquier otra estrategia a disposicin de el. Es posible que cada uno de los dos jugadores tenga
estrategia dominante.
17. Estrategia mixta
Es una combinacin de dos estrategias escogidas a azar, una cada vez, segn determinadas
probabilidades, en contraste con una estrategia pura que no contiene tales elementos de azar.
18. Modelo de formacion de colas
Modelos de formacion de colas basicos
El esfuerzo de A.K. Erlang por analizar la congestin de trfico telefnico, con objeto de satisfacer
la demanda de servicios surgida al azar del sistematelefnico automtico de Copenhague en
1909,produjo una nueva teora que ha llegado a conocerse como teora de formacin de cola o lnea
de espera. Esta teora es uno de los instrumentos ms valiosos de la ciencia de administracin de
empresas, por que muchos problemas de la gerencia pueden caracterizarse como problemas de
"llegada y partida"
En los problemas de formacin de cola, a menudo se habla de clientes, tales como personas que
esperan la desocupacin de lneas telefnicas, la espera de mquinas para ser reparadas y los aviones
que esperan aterrizar y estaciones de servicios, tales como mesas en un restaurante, operarios en un
taller de reparacin, pistas en un aeropuerto, etc. Los problemas de formacin de colas a menudo
contienen una velocidad variable de llegada de clientes que requieren cierto tipo de servicio, y una
velocidad variable de prestacin del servicio en la estacin de servicio.
Cuando se habla de lneas de espera, se refieren a las creadas por clientes o por las estaciones de
servicio. Los clientes pueden esperar en cola simplemente por que los medios existentes son
inadecuados para satisfacer la demanda de servicio; en este caso, la cola tiende a ser explosiva, es
decir, a ser cada vez mas larga a medida que transcurre el tiempo. Las estaciones de servicio pueden
estar esperando por que los medios existentes son excesivos en relacin con la demanda de los
clientes; en este caso, las estaciones de servicio podran permanecer ociosas la mayor parte del
tiempo. Los clientes puede que esperen temporalmente, aunque las instalaciones de servicio sean
adecuadas, por que los clientes llegados anteriormente estn siendo atendidos. Las estaciones de
servicio pueden encontrar temporal cuando, aunque las instalaciones sean adecuadas a largo plazo,
haya unaescasez ocasional de demanda debido a un hacho temporal. Estos dos ltimos casos tipifican
una situacin equilibrada que tiende constantemente hacia el equilibrio, o una situacin estable.
En la teora de la formacin de colas generalmente se llama sistema a un grupo de unidades fsicas,
integradas de tal modo que pueden operar al unsono con una serie de operaciones organizadas. La
teora de la formacin de colas busca una solucin al problema de la espera prediciendo primero el
comportamiento del sistema. Pero una solucin al problema de la espera consiste en no solo en
minimizar el tiempo que los clientes pasan en el sistema, sino tambin en minimizar los costos
totales de aquellos que solicitan el servicio y de quienes lo prestan.

19. El modelo de cola de una sola estacion

Analticamente, este modelo se construye con el siguiente conjunto de supuestos:
1. LLEGADA DE CLIENTE O INSUMO: Se supone que las llegadas se producen al azar y que la
probabilidad de una llegada durante cualquier intervalo de tiempo de longitud fija permanece
constante, independientemente de lo que ha sucedido anteriormente y de la longitud de la cola.
En otras palabras se supone que las llegadas obedecen la ley de probabilidades de Poisson con
una frecuencia media de llegadas, o promedio de llegadas, l , por unidad de tiempo. Aqu,l es
igual para cualquier unidad de tiempo. Si se define de nuevo la unidad de tiempo, como en
un cambiode un segundo a un minuto, por supuesto,l cambia su valor numrico
apropiadamente. Su reciproca, 1/l es el promedio de unidades de tiempo entre dos llegadas
sucesivas. Por esta hiptesis, la probabilidad de exactamente n en una unidad de tiempo se da
por: Pn =l n e-l / n!
2. DISCIPLINA DE COLA O REGLA DE PRIORIDAD: Cuando un cliente llega al sistema,
generalmente ha de esperar antes de que se le preste servicio. Su partida es influida, entre otras
cosas, por la disciplina de cola, la regla establecida por la cual los clientes que esperan en la cola
son servidos. Si se supone vigente la regla acreditada por el tiempo de el primero que llega, el
primero en ser servido. Nuestra regla tambin abarca el requisito de que ningn cliente del
sistema partir sin recibir servicio.
3. PRODUCCION: Este criterio se refiere al numero de estaciones de servicio y la distribucin del
tiempo de servicio.
4. FRECUENCIA DE SERVICIO: Se supone tambin que l nmero de clientes servidos por la
nica estacin sigue la Ley de Poisson con el promedio de frecuencias de servicio representado
como m .Por tanto: Pn = m n e-m / n! , es la probabilidad de n servicios por una unidad de
tiempo. Se observa que 1/m es el tiempo medio de servicios de la variable aleatoria exponencial
"tiempo de servicio.

Cuando se satisfacen estos supuestos, se tiene un modelo matemtico para problemas de formacin
de colas de una sola estacin, el primero en llegar, el primero en ser servido.
20. Nota sobre regla de prioridad
Esta regla es muy apropiada si la " injusticia" ser resentida, o si los clientes son de igual importancia
y requieren en promedio la misma cantidad de servicio. Pero en muchas situaciones puede haber
fuertes razones para la practica de reglas de prioridad. Por esta regla de prioridades tenemos, en
realidad, dos colas: una para los clientes rpidos y otra para los lentos.
La reduccin relativa del tiempo de espera medio por nuestra nueva disciplina de cola depende de
tres factores:
1. El parmetro de utilizacin.
 2. La razn del tiempo de servicio medio de los clientes rpidos a la de los clientes lentos. Sea s1 el
tiempo medio de servicio para clientes rpidos y s2 para clientes lentos; entonces, podemos
designar esta razn por R= s1/s2 que obviamente varia de 0 a1.
3. La fraccin F del numero total de clientes rpidos, f, al nmero total de clientes, n; es decir, F= f
/n. Nuevamente F vara de 0 a 1.

21. Modelo de cola de una estacion multiple

Existe un modelo de cola de estacin de servicio mltiple cuando los clientes de una sola cola pueden
ser servidos por mas de una estacin de servicio igualmente bien. Aqu, todas las k, k >= 2, estaciones
de servicio tienen idntica capacidad de servicio, y la cola es nica en el sentido de que una lnea de
espera alimenta a todas las estaciones como en los sistemas de " tome un numero" de las tiendas al
por menor.
22. Simulacion Monte Carlo
La simulacin Monte Carlo es la amiga de los matemticos no refinados. Para comprenderla y usarla,
se necesita poca capacitacin matemtica. Puede ser adaptada fcilmente a cualquier situacin, con
tal que las alternativas puedan ser especificadas cuantitativamente y que los datos requeridos puedan
ser calculados con aceptable confianza.
Monte Carlo es un proceso de resolver un problema simulando datos originales con generadores de
nmeros al azar. Su aplicacin slo requiere dos cosas bsicas:
1. Se debe tener un modelo que represente una imagen de realidad tal como lo vemos. El modelo
en este caso no es mas que la distribucin por probabilidades de la variable que se considera. El
mrito importante de la simulacin es que puede ser aplicada aunque las distribuciones de
probabilidades no puedan ser expresadas explcitamente en cualquiera de las formas tericas,
tales como aquellas que han sido presentadas en este texto. Todo lo que se requiere es una tabla
o un grfico de una distribucin de una variable directa o, indirectamente, por el uso
de registrospasados.
2. Es un mecanismo para simular el modelo. El mecanismo pudo ser cualquier generador de
nmeros al azar, tal como un par de dados, un puntero giratorio, una rueda de ruleta, una tabla
de dgitos al azar o una computadora de alta velocidad apropiadamente instruida.
3. El mtodo Monte Carlo es para simular, mediante procedimientos al azar, situaciones del
mundo real de naturaleza probablistica.

23. Tamao optimo de un equipo de servicio

El tamao optimo de un equipo de servicio se considera un segundo ejemplo de simulacin Monte
Carlo. Una nueva empresa industrial que ha estado en el negocio por espacio de 3000 horas de
operacin, tiene en uso un gran numero de mquinas idnticas. Tiene una sola estacin de servicio
con un equipo de operarios, La reparacin de cualquier maquina es un esfuerzo conjunto del equipo.
Cuando la estacin de servicio es ocupada por una maquina y ocurren otras descomposturas, se crea
una lnea de espera. Se han registrado cuidadosamente durante las 3000 horas pasadas datos sobre
l numero de computadoras por hora y l nmero de reparaciones que requieren varios periodos de
tiempo para prestarles servicio. Las probabilidades de estos dos conjuntos de hechos basados en
datos del pasado se indican en los cuadros 1 y 2,respectivamente.

Descomposturas por horas Probabilidad Probabilidad Intervalo de nmeros al azar de

tres dgitos
Acumulativa

0 0.900 0.900 000-899

1 0.090 0.990 900-989

2 0.008 0.998 990-997

3 0.002 1.000 998-999

 cuadro 1,datos sobre descomposturas

HORAS DE REPARACION PROBABILIDAD PROBABILIDAD INTERVALO DE

ACUMULATIVA NUMEROS AL AZAR DE
TRES DIGITOS

1 0.251 0.251 000-250

2 0.375 0.626 251-625

3 0.213 0.839 626-838

4 0.124 0.963 839-962

5 0.037 1.000 963-999

cuadro 2, datos sobre tiempo requerido para reparacion

Se considera que los dos conjuntos de hechos son estadsticamente independientes. Una prueba Chi
Cuadrado sobre las frecuencias absolutas conjuntas mostrara si la independencia estadstica es
razonable.
Lo primero que debemos hacer es asignar intervalos de nmeros al azar a descomposturas de
maquinas por hora y a nmeros de horas requeridos para reparar las mquinas. Estos intervalos se
dan en las ultimas columnas de los cuadros 1 y 2. Obsrvese que en ambos casos los intervalos de
nmeros al azar asignados n proporcionales a las probabilidades de ocurrencia de los hechos
respectivos.
24. Conclusiones
La Teora de Juegos consiste en razonamientos circulares, los cuales no pueden ser evitados al
considerar cuestiones estratgicas. La intuicin no educada no es muy fiable en situaciones
estratgicas, razn por la que se debe entrenar.
La Teora de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en 1944. Otros haban
anticipado algunas ideas. Los economistas Cournot y Edgeworth fueron particularmente
innovadores en el siglo XIX. Otras contribuciones posteriores mencionadas fueron hechas por los
matemticos Borel y Zermelo.
A principio de los aos cincuenta, en una serie de artculos muy famosa el matemtico John Nash
rompi dos de las barreras que Von Neumann y Morgenstern se haban auto-impuesto.
La Teora de Juegos actualmente tiene muchas aplicaciones, entre las disciplinas tenemos: la
Economa, la Ciencia Poltica, la Biologa y la Filosofa.
Segn el Filsofo Hobbes un hombre se caracteriza por su fortaleza fsica, sus pasiones, su
experiencia y su razn.
Hay dos tipos de respuesta, la del tipo educativo, los jugadores suponen que tienen al equilibrio
como el resultado de razonar cuidadosamente y un segundo tipo de respuestas, las evolutivas,
segn stas, el equilibrio se consigue, no porque los jugadores piensan todo de antemano, sino
como consecuencia de que los jugadores miopes ajustan su conducta por tanteo cuando juegan y
se repiten durante largos perodos de tiempo.
Racionabilidad: es la forma que se comporta alguien bayesiano-racional cuando ha de tomar una
decisin en situaciones donde el resultado de la decisin a tomar depende de sucesos inciertos
para quien ha de tomarla.
Los jugadores son bayesianos-racionales, sus estados mentales se pueden resumir en dos cosas: lo
que saben y lo que creen.
Las estrategias maximin y minimax conducen a los dos jugadores del juego a situaciones en las
que ningn jugador tiene razn o incentivo alguno para cambiar su posicin.
Se dice que un jugador posee una estrategia dominante si una estrategia particular es preferida a
cualquier otra estrategia a disposicin de l.
 Estrategia mixta es una combinacin de dos estrategias escogidas a azar, una cada vez, segn
determinadas probabilidades, en contraste con una estrategia pura que no contiene tales
elementos de azar.

Autor:

Costales Felipe
Republica Bolivariana de Venezuela
i.u.p. santiago mario
San Cristbal, Junio de 200
felcos[arroba]cantv.net

Introduccin

Es necesario aclarar desde el comienzo, que la conducta catica es la agregacin de

muchas conductas ordenadas, si bien ninguna de ellas prevalece en situaciones
ordinarias. El caos es impredecible, pero determinable. O dicho de otro modo, el caos
no es aleatorio, tiene un orden subyacente.

En un principio, la teora del caos se aplicaba al anlisis de circuitos electrnicos,

encontrando resultados tales como el aumento de la potencia de lseres (Ditto y
Pecora) y la sincronizacin de circuitos. Fue demostrado entonces, que era posible
sincronizar dos sistemas caticos, siempre y cuando fuesen excitados por la misma
seal, independientemente del estado inicial de cada sistema (Neff y Carroll). O sea,
que al perturbar adecuadamente un sistema catico, se lo est forzando a tomar uno de
los muchos comportamientos posibles. Lo que ocurre, es que el caos es sensible a las
condiciones iniciales. Sin sincronismo, dos sistemas caticos virtualmente idnticos,
evolucionarn hacia estados finales distintos.

Mas tarde, pudo aplicarse al anlisis de oscilaciones en reacciones qumicas, y al

seguimiento del latido cardiaco. En los ltimos aos, la biologa se hace cargo de este
nuevo tipo de abordaje de procesos, modelizando comportamientos enzimticos (Hess y
Markus). Los sistemas naturales son, en su gran mayora, no lineales, y justamente el
caos, es un comportamiento no lineal.

Espacio de estados y atractor catico

Para caracterizar un sistema dinmico, contamos con variables dinmicas (por ejemplo,
posicin y velocidad), y variables estticas, estas ltimas son los parmetros o
constantes. Un espacio de estados, es una representacin grfica cartesiana, donde
cada eje es una variable dinmica. Cada punto es una instantnea del estado, y la lnea
descripta por esa sucesin de puntos (fotos), se denomina trayectoria. Dicha
trayectoria es arrastrada hacia una regin del espacio de estados llamada atractor, que
no es sino la manifestacin de los parmetros fijos y de las ecuaciones que determinan
los valores de las variables dinmicas (Hamilton Jacobi).
El perodo del atractor, siempre y cuando no posea un n infinito de ciclos, ser
predecible. Es justamnete el sistema que posee un perodo infinito de ciclos, aquel que
constituye un atractor catico, es una coleccin infinita de comportamientos peridicos
inestables, o en todo caso, una combinacin de rbitas peridicas e inestables. Sin
embargo, el atractor catico de un sistema en particular no vara, si se llega a conocer,
es posible controlar el sistema.

En realidad, un atractor puede tener tantos ejes como se quiera, el problema es

graficarlo. Si se elige un grfico en tres dimensiones, este puede estudiarse mejor si se
lo corta en rebanadas. Dichos cortes o secciones, se denominan secciones de
Poincar.

ATRACTOR CAOTICO.

Consta de mltiples rbitas peridicas -por ejemplo, la rbita de periodo uno (en rojo) y
la rbita de periodo dos (en azul). Este atractor representa un sistema cuya velocidad y
posicin cambian a lo largo de una sola direccin. Un eje representa la posicin, el otro
la velocidad. Los atractores pueden ser multidimensionales, pues los sistemas pueden
tener muchas variables, que equivalen a otras tantas dimensiones en el espacio de
estados: por ejemplo, posiciones y velocidades que varen en tres dimensiones.

Estabilidad

Un sistema se considera estable, si frente a una perturbacin ligera, su trayectoria

cambia muy poco. El multiplicador de Lyapunov, es una magnitud creada con el fin de
discernir entre dos posibilidades extremas: un valor <1 significa que la perturbacin se
amortiguar y el sistema es estable, un valor >1 significa que el sistema se tornar
inestable a la perturbacin. Por ello, todo sistema catico tiene Lyapunov >1.

Sin embargo, la estabilidad no solo depende de las propiedades del sistema, sino
tambin de la seal excitadora. Tan grandes fueron los xitos de Carroll y Pecora en
aplicar seales caticas para gobernar las partes estables de sistemas caticos, que
pensaron en la ventaja de excitar directamente con seales caticas para obtener un
sistema estable.

Si se dispone de dos sistemas identicos, ligados a un atractor no caotico, de por

ejemplo periodo dos, y ssse inician en estados distintos, las salidas nunca sern iguales,
los sistemas nunca alcanzan el sincronismo. Si en cambio, se aplica una seal caotica,
es posible ponerlos en fase. La cuestin se reduce entonces a encontrar la seal
adecuada a cada sistema.

SECCION DE POINCARE.

Viene a ser, ms o menos, una rebanada perpendicular extrada del atractor catico,
que en este ejemplo es una versin tridimensional del atractor que vimos en In imagen
anterior. Los puntos de Ia seccin de Poincar representan distintas rbitas peridicas
inestables. La rbita de periodo uno se reduce a un solo punto (en roio), y la rbita de
periodo dos se corresponde con dos puntos (en azul). La determinacin de la seccin de
Poincar constituye un paso clave para controlar el caos.
1.2.2 TEORA DEL CAOS (CON REFERENCIA A LAS ORGANIZACIONES).

La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y,

muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad
de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De aqu que los dirigentes
empresariales, no slo deben preocuparse por acrecentar las utilidades, sino tambin
por convertir a las empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos
puedan desarrollar su potencial de desarrollo profesional y, tambin, que es lo ms
importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto ltimo
que debera dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida
digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son
contradictorios. Ms bien, se influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente
debe comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de
la realidad en un mundo cada vez ms complejo. Muchos de los principios que
aprendimos en las universidades sobre el comportamiento de las personas ya no
responden a nuestras realidades, si es que alguna vez lo hicieron. La accin humana es
demasiado compleja para dar explicaciones apresuradas sobre las verdaderas
intenciones que subyacen en las actitudes de los individuos. Es necesario que el gerente
aprenda a desaprender teoras que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo nico que
pretenden es, en el fondo, aumentar las utilidades, haciendo a un lado el desarrollo
personal de los trabajadores y, a veces, en contra de l. Gracias a los nuevos
descubrimientos de la ciencia, hoy disponemos de principios que nos pueden ayudar en
esta tarea. Teoras como la Relatividad, la Fsica Cuntica, el Principio de Incertidumbre
y la Teora del Caos constituyen un instrumental terico-metodolgico muy valioso para
los gerentes de hoy. Si bien es cierto que estos principios explican fenmenos fsico-
qumicos que suceden en la naturaleza, aplicados con mucha creatividad e imaginacin
pueden ser muy tiles para comprender el comportamiento humano. No hay que olvidar
que todas las formas de vida, incluyendo a los seres humanos, estn sujetos a las
mismas leyes fsicas que los electrones y los tomos. Adems, la realidad es percibida
por observadores u observadoras que pertenecen a los sistemas vivos, por lo que el
conocimiento debe considerarse como un fenmeno biolgico. Frederic Munn comparte
esta forma de pensar: El futuro estara en una visin no dicotomizada del panorama
cientfico en general; se podra ver que el conocimiento del mundo natural y el del
mundo humano es un mismo tipo de conocimiento y no dos tipos diferentes. No tiene
sentido hablar de ciencia natural y ciencia social. Por ejemplo, el principio de
Incertidumbre de Heisenberg y el caos que presentan las ecuaciones de Einstein, que
explicaremos ms adelante, nos puede ayudar para entender el comportamiento de los
individuos, el cual es claramente impredecible. Emplear los conocimientos ms
avanzados de la fsica y otras ciencias para entender los aspectos ms importantes de la
existencia humana talvez sea una arrogancia por parte ma, por ser un tema muy
poco conocido. Debo decir que, esta vez, har caso omiso de las acusaciones de
arrogancia que acostumbran hacer algunas personas, porque eso me ha impedido, en
otras ocasiones, escribir sobre temas tan interesantes, como el que hoy presento. Es
una tarea muy difcil, pero, al menos hay que intentarla. Si observamos detenidamente
el proceso evolutivo de las organizaciones, los grandes problemas que ocurren en ellas
hoy en da, muy frecuentemente, no se deben a la falta de conocimientos en
Administracin y Finanzas, sino al desconocimiento del origen y de la evolucin de
existencia humana y de las leyes de la naturaleza que rigen sus comportamientos. Entre
ms conozca que el ser humano es un ser de incertidumbre que, desde que nace, trae
ya el miedo a lo desconocido, al cambio y a la muerte, el gerente estar mejor equipado
para entender la complejidad y el caos de la vida en las organizaciones. Entender esta
microfsica cuntica de la administracin debera ser una tarea obligatoria para todos
los estudiosos de la Administracin y de las Finanzas. Sabemos que todo lo que se
relaciona con la materia implica fenmenos cunticos; sabemos, tambin, que la mente
funciona a travs de mecanismos cerebrales, que son ms complejos que lo que
conocemos, pero son mecanismos materiales. Todo sto nos hace suponer que , quizs
no sea mala idea intentar encontrar una explicacin de la conducta humana, talvez muy
incompleta an, a travs de la comprensin de los conceptos aportados por la nueva
ciencia, lo que se ha dado en llamar el paradigma New Age de la empresa. Peter
Senge, en la Quinta Disciplina (1990), se nutre de varios conceptos, como el de
contornos poco precisos, adoptados de varios cientficos, entre ellos, Carl Rogers
(1986), David Bohm (1988), Capra (1988), Marilyn Ferguson (1990) y Bateson (1993),
para desarrollar el fundamento espiritual de la learning organization.

7. La teora del caos. Una aproximacin Casi todos los textos sagrados, cuando
describen la creacin del universo, se refieren al caos. Sobre el caos se ha venido
reflexionando desde varios aos y muchos filsofos y cientficos lo consideran como algo
indeseado. Los tericos de la Administracin, por ejemplo, lo definen como el adversario
a vencer y, muchas veces, sin conocer a fondo de qu trata la teora del caos y sus
implicaciones en la conduccin de las organizaciones. Afortunadamente, esta idea se
est debilitando de cara a las nuevas realidades administrativas. La complejidad de la
funcin gerencial exige el conocimiento y aplicacin de otras disciplinas que ayuden al
dirigente a buscar lo que constituye la verdad aproximada, ya que la Administracin y
ninguna otra ciencia puede adoptar valores muy precisos. Aunque no es fcil ofrecer
una definicin, generalmente se entiende por caos una disciplina cientfica que ofrece un
instrumental terico metodolgico que ayuda a comprender la complejidad del mundo,
sus procesos creadores e innovadores. De hecho, la Administracin exige el
conocimiento de las leyes que rigen el caos, puesto que ste mantiene la cohesin del
universo, incluidas nuestras vidas.

Cmo definir el caos? Aunque algunos autores sostiene que no es necesario que exista
un concepto correcto u ptimo del caos, es conveniente ofrecer ideas aproximadas
sobre la teora de las estructuras disipativas, conocida tambin como teora del caos. La
teora del caos, que tiene como principal representante al belga Ilya Pregonine, Premio
Nobel de Qumica de 1977, est constituida por una teora sobre ciertos modelos
matemticos y sus aplicaciones los cuales sirven para explicar el comportamiento del
universo y de la vida que, contrario a lo que se crea, no se desarrolla como el
mecanismo de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de forma aleatoria y
catica. Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad no es creada por el observador, sino
que es inherente al desarrollo mismo de los acontecimientos. Para John Briggs & F.
David Peat (1999, p. 4), El trmino cientfico caos se refiere a una interconexin
subyacente que se manifiesta en acontecimientos aparentemente aleatorios. La ciencia
del caos se centra en los modelos ocultos, en los matices, en la sensibilidad de las
cosas y en las reglas sobre cmo lo impredecible conduce a lo nuevo. En la teora del
caos, existen tres conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la sutileza.

El control. La incertidumbre y la contingencia son fenmenos que acompaan toda la

vida de los individuos y stos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de
eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de
manera obsesiva-compulsiva, por tener el control de todo lo que sucede y, en nombre
de l, se han cometido muchos abusos contra las personas. Los individuos que conocen
la teora del caos saben muy bien que la obsesin de mantener el control es una
entelequia. Saben que los sistemas caticos no son predecibles, manipulables y
controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que
deberamos hacer es aceptarlas.

La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una caracterstica de la

vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad. Las ideas
fluyen libremente, sin ningn control, permitiendo que la creatividad y la imaginacin
corran como un ro en la montaa. De igual forma que un ro nace y muere en el mar,
as las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir. Eso es el caos:
muerte y nacimiento, destruccin y creacin al mismo tiempo.

La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginacin, nos

permitir, al mismo tiempo, poner atencin a las pequeas sutilezas, a los pequeos
detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas.

Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a disentir. La
teora del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el control, si aceptamos la
incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la ambigedad, donde la vida se
vive en plenitud. El efecto mariposa: La influencia sutil Los trabajos del meteorlogo y
matemtico norteamericano Edgard Lorenz, en la dcada del 60, dieron paso a lo que
hoy se conoce como el efecto mariposa, por lo que se le considera como uno de los
creadores de la teora del caos. Lorenz, empleando un modelo que comprenda tres
variables la velocidad del viento, la presin del aire y la temperatura introdujo estos
datos en tres ecuaciones diferenciales ordinarias que le permitieran predecir el tiempo
atmosfrico. Lorenz descubri, por casualidad, que si trabajaba las ecuaciones con
valores iniciales con diferencias mnimas, los valores del modelo diferan
significativamente, en un tiempo relativamente corto. El modelo era muy sensible a las
condiciones iniciales: diferencias de milsimas en los datos iniciales provocaban
enormes diferencias en los resultados. Condiciones iniciales muy parecidas producan
resultados totalmente diferentes; es decir, si se cometen microerrores al fijar las
condiciones iniciales, stos se inflarn hasta convertirse en macroerrores. En los
sistemas lineales no sucede lo mismo; stos cambian muy poco al insertar pequeas
diferencias: pequeos efectos producen pequeos cambios. En la teora del caos, no
existen los sistemas lineales, slo los no lineales. Las predicciones metereolgicas, de
acuerdo a estos resultados, a mediano o largo plazo no eran posibles. Esta
dependencia de las condiciones iniciales se expresa en la siguiente frase: Puede una
mariposa que agita sus alas en Brasil provocar un tornado en Texas. En trminos
generales, la teora del caos sostiene que la realidad es un continuum de orden,
desorden y orden, etc. y trata de entender qu leyes rigen el paso de una etapa a otra y
que del caos nacen nuevas estructuras, llamadas estructuras disipativas. Un sistema
tiende a estar en estado de equilibrio si no existe un elemento perturbador; pero, si
este elemento existe, el sistema pierde el equilibrio y comienza un proceso de caos
progresivo hasta alcanzar el punto de bifurcacin. En este punto, que es un evento o
un acontecimiento que ocurre al azar, el sistema tiene dos opciones: o bien regresa al
estado de equilibrio original (retroalimentacin negativa) o a travs de un proceso de
retroalimentacin positiva, comienza a autoorganizarse para evolucionar en una nueva
estructura: la estructura disipativa o dispersiva. Este tipo de estructura es
denominada disipativa debido a que consume mucho ms energa que las estructuras
originales. Vemos, pues, que del caos, tambin, puede nacer el orden. Dos conceptos
ms sobre sobre la teora del caos: el atractor de Lorenz y la geometra fractal.

El atractor de Lorenz
Anteriormente mencion que lorenz, partiendo de ecuaciones clsicas del flujo de fluidos
incompresibles, construy un sistema reducido de ecuaciones diferenciales ordinarias
con slo tres variables. Estas ecuaciones tienen forma cannica, de modo que cualquier
valor inicial que asignemos a las tres variables resultar un conjunto nico de valores
para cualquier tiempo posterior. Cuando Lorenz realiz la integracin numrica de las
ecuaciones por ordenador, observ que, casi para cualquier estado inicial, los valores de
las tres variables (x, y, z) quedaban confinados dentro de lmites definidos; pero, dentro
de esos lmites, los valores variaban de forma muy compleja. Tomemos la variable x. Al
principio, sta puede oscilar entre valores positivos y negativos hasta que, al final,
vuelve a saltar a un valor positivo. La duracin de estos estados alternativos, positivos y
negativos, de x parece variar de forma aleatoria e impredecible. Lo mismo sucede con
las otras variables. La forma ms fcil de observar lo anterior es trasladar nuestro
ejemplo al plano geomtrico y trazar trayectorias en 3D que representen la evolucin de
los valores de las variables de estado x, y, z, partiendo de diversas condiciones iniciales
(Peter Smith, 2001). Al principio, una trayectoria puede variar de un lado a otro
(adoptando valores positivos y negativos y luego positivos, etc.), pero, si le seguimos la
pista el tiempo suficiente comience donde comience, ms o menos terminar
girando en forma de una estructura de dos bucles, atrada asintticamente cada vez
ms cerca del llamado atractor de Lorenz. Sin embargo, el nmero de giros que
describe una trayectoria en torno a un ala antes de saltar a la otra no es fijo, y parece
estar totalmente desprovisto de patrn alguno. Una trayectoria tpica nunca se
reproduce exactamente. El atractor de Lorenz enrolla las trayectorias atradas hacia l
formando un manojo casi plano de hilos infinitamente largos que, jams se cortan, en el
que los vecinos divergen interrumpidamente. Una atraccin extraa. Los aspectos clave
del paradigma de Lorenz son: el establecimiento de un orden global debido a la
existencia de un atractor y la existencia simultnea de una dependencia sensible a las
condiciones iniciales.

Geometra fractal

Hemos dicho que diferencias mnimas en los estados iniciales pueden crecer
exponencialmente y reflejar grandes diferencias en estados posteriores y, sin embargo,
los valores de las variables de estado quedan confinados definitivamente dentro de
ciertos lmites, aunque no se repiten con exactitud. Pero, cmo es posible que exista
simultneamente dependencia sensible y confinamiento?. Estas acciones de dispersin y
repliegue permanentes forman una bola de trayectorias posibles bastante embrollada,
sin que reproduzcan rplicas exactas ni cruces entre trayectorias. Esta situacin hace
que la bola de trayectorias tenga una complejidad infinita y sta es caracterstica de
unas estructuras geomtricas denominadas fractales. El trmino fractal fue introducido
recientemente por Benoit Mandelbrot. Son muy comunes, entre los matemticos, dos
ejemplos: la curva de Koch y el conjunto de Cantor. Ambos son similares a s mismos y
constituyen mecanismos comunes para construir fractales. Por supuesto, existen otros
instrumentos que integran el zoo de monstruos fractales, incluyendo el conjunto de
Mandelbrot que son muy tiles para describir los fenmenos de la naturaleza. Pero,
qu es un fractal?. En trminos sencillos, un fractal es una figura que est compuesta
por pequeas partes las cuales son iguales a la figura original. Confundido?. No te
preocupes, yo tambin lo estoy. Has visto un brcoli o una coliflor?. Como que no, si
hasta te los has comido. La prxima vez que te los comas, fjate que, cuando le quitas
un pequeo bracito a estos vegetales, la parte restante es igual a la verdura original. Si
continas, cada parte, por ms pequea que sea, siempre es igual a la figura de donde
la quitaste. Por eso, se dice que los fractales tienen similitud propia. La naturaleza se
expresa a travs de su propia geometra: los fractales. El trmino fractal, literalmente
significa fraccin. Por eso, los fractales tienen dimensiones no representas con un
nmero entero. Cada fractal posee su propia dimensin: dim. 0,2542, 3.4325, 2/3,
etc. Los fractales matemticamente presentan una cualidad geomtrica muy curiosa:
poseen un rea finita rodeada de un permetro infinito. Ms confundido?. Quizs, el
siguiente ejemplo, contribuya a aclarar las cosas. Todos conocen el rea de un
cuadrado; su permetro es igual a cuatro veces lo que mide un lado, lo que significa que
tiene rea y permetro finitos. En un fractal, su rea es finita y su permetro infinito,
puesto que ste es de forma rugosa. Si observamos cada vez ms cerca su permetro,
lo observaremos cada vez ms rugoso. La esencia de los fractales es la
retroalimentacin. El punto de partida es una informacin original, procesarla y
obtener un resultado. Este se procesa de nuevo y se obtiene otro resultado y se
contina haciendo lo mismo indefinidamente con cada resultado, hasta tener un
resultado extrao. Este resultado forma una figura extraa, llamado atractor y ste
posee propiedades fractales. El atractor mismo es un fractal.

Qu nos dice la teora del caos sobre la incertidumbre (azar) y el determinismo?.

Para la teora del caos la realidad no es slo azar ni slo
determinismo, sino la mezcla de ambos. Entonces, un problema a
investigar por la ciencia es encontrar cunto hay de determinismo y
cunto de probabilidad (azar) en los fenmenos del mundo. La conducta
de los individuos en las organizaciones es una mezcla de incertidumbre
(probablidad, azar) y determinismo. Debido a que ambos elementos
(incertidumbre y determinismo) estn presentes en lo que consideramos
la realidad, las predicciones no pueden ser absolutas sino
probabilsticas. La realidad, entonces, tiene aspectos que son
previsibles y otros no. Esto es as, no porque no seamos capaces sino
porque lo que llamamos realidad tiene esa mezcla. Cmo se explica
lo anterior?. Para ello, es preciso recordar lo dicho sobre los
circuitos de retroalimentacin, en los que estn incluida las
estructuras disipativas. Mediante los procesos de retroalimentacin
negativa, las personas se oponen al cambio, puesto que siempre buscan
regresar al estado inicial: es mejor lo malo conocido que lo nuevo por
conocer; en cambio, otras personas buscan la innovacin, el cambio. De
estas dos maneras funciona el spsiquismo. Mientras, la ciencia clsica
defenda la estabilidad (retroalimentacin negativa), la teora del
caos promueve el cambio y la inestabilidad (retroalimentacin
positiva). La retroalimentacin positiva establece relaciones de
covarianza: cuando una variable aumenta, tambin lo hace la otra o
cuando disminuye, de igual forma lo hace la otra: la violencia genera
ms violencia, lo votos atraen ms votos. Es decir, a partir de
pequeos cambios, se generan grandes cambios (efecto mariposa), o
grandes cambios producen pequeas modificaciones.
Hay muchos hechos en nuestra vida que consideramos intrascendentes; sin embargo,
pueden cambiar nuestras vidas. La vida como un sistema dinmico es la suma de
infinitos recomienzos, cada uno de ellos influyendo en el siguiente (Calvimontes,
citado por Cristina Gorrostieta Hurtado, en Aplicaciones del caos, p. 6). Ricardo A.
Kleine Samson Acassuso dice:Si quiere cambiar profundamente las cosas, entonces sea
sutil. Pequeas sutilezas, espontneas y honestas de cada uno de ustedes, genera
infinitos rulos de retroalimentacin que como las alas de la mariposa van penetrando en
el corazn del poder y lo transforma, haciendo referencia a aquello de que condiciones
iniciales ligeramente distintas provocan grandes cambios (citado por Gorrostieta, p. 6)
Examinemos brevemente la conducta de las personas en las organizaciones. Este campo
ha ido estudiado por la psicologa sistmica, la cual se apoya en la Teora General de los
Sistemas. De acuerdo a la psicologa sistmica, las personas se parecen mucho al clima:
tienen comportamientos predictibles e impredictibles y no es posible descubrir todos los
factores que sobre ellas actan, tal como lo sostiene el teorema de incompletitud de
Gdel. Pongamos un ejemplo (Pablo Cazau. La teora del caos). Supongamos que una
persona se encuentre en un punto de bifurcacin, donde debe optar por mantener su
equilibrio homeosttico original, con lo cual est postergando el caos, o bien enfrentar
el caos. En este caso, el gerente debe propiciar el caos, acentuar la desestructuracin
que intenta evitar la persona, favorecer la proliferacin de circuito de retroalimentacin
positiva. Pero, si la persona se encuentra ya en el caos, su labor ser de contencin. El
gerente debe saber que la vida de cada una de las personas es un continuo
reequilibramiento que conduce al cambio, es decir a nuevos desequilibrios, y as
sucesivamente:() Aqu es donde aparece la lgica, el secreto, el misterio de la
complejidad y el sentido profundo del trmino autoorganizacin. Una sociedad se
autoproduce sin cesar porque constantemente se est autodestruyendo (Edgar Morin.
El Paradigma Perdido. Ensayo de Bioantropologa, citado por Raiza Andrade y Cadenas,
Evelin et al.). Ya hemos planteado que uno de los problemas fundamentales de la
ciencia es la realidad. El paradigma de la complejidad se mueve, ante todo, en torno
de cmo conocemos la realidad ms que como es. La teora del caos nos dice que esta
realidad la debemos de conocer fractalmente. Los fractales, que son generados por
sistemas dinmicos no lineales, son muy tiles para el estudio de la toma de decisiones.
Quizs, el ejemplo ms conocido de este tipo de sistemas sea la ecuacin logstica,
puesto que presenta un comportamiento catico: el paso de la estabilidad a la
turbulencia. Tambin, la complejidad de la realidad en la toma de decisiones obliga al
dirigente a utilizar otros marcos tericos ofrecidos por la fsica cuntica, las estructuras
disipativas, la lgica difusa, los sistemas borrosos, catstrofes y fractales. Esto trae
profundas implicaciones en la teora gerencial actual y obliga tambin a replantear lo
principios del proceso administrativo y el diseo de las estructuras organizacionales. El
paradigma de Lorenz constituye un caso curioso, no slo para la teora del caos, sino
adems para la Administracin. Recordemos lo que ya dijimos. La variables clave del
paradigma de Lorenz son la existencia de un orden global debido a la presencia de un
atractor extrao y la existencia simultnea de una dependencia sensible a la
condiciones iniciales. Un atractor es un conjunto de puntos en el espacio de fases, de tal
forma que todas las trayectorias iniciadas en su vecindad convergen hacia l. Un
atractor atrae hacia s haces de trayectorias. Cuando los estudiosos de los sistemas
afirman que un sistema tiene uno o ms atractores, lo que quieren decir es que si se
grafican los cambios o la conducta del sistema en un espacio matemtico, la grfica
muestra que el sistema est repitiendo un modelo. El sistema es atrado hacia ese
modelo de conducta; con otras palabras, si un acontecimiento altera el sistema y lo
hace perder el equilibrio, tiende a recuperarlo lo ms rpido que pueda. Sin embargo, la
conducta del sistema es impredecible, nicamente podemos hablar de probabilidades.
Los dirigentes deben de identificar los atractores en las organizaciones, aquello(a)s que
atraen hacia s las energas de los grupos y promueven su potencial pleno y su
creatividad. Los atractores tambin pueden ser algo intangible, como la misin, la
visin, los valores que existen en las organizaciones. Si bien, cuando los individuos se
unen en torno a objetivos comunes se pierden algunos grados de libertad, esta pequea
prdida es recompensada con el descubrimiento de otros nuevos espacios de libertad.
Muchos de los problemas en las organizaciones se deben a que se nos ha impuesto la
idea de que aquellos que estn arriba son mejores que los que estn abajo

http://www.monografias.com/trabajos14/teoria-complejidad/teoria-complejidad.shtml