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Caractersticas do mundo

contemporneo

O fenmeno da globalizao e
as novas regras de competio
A globalizao se caracteriza pela internacionalizao do capital, interes-
ses e oportunidades, atravs da qual no importa muito a origem das em-
presas e pessoas. Havendo oportunidade, pessoas jurdicas e fsicas operam
para auferirem seus lucros, em vrias partes do globo. A velocidade dos meios
de comunicao permite que um investidor aplique seu capital na bolsa de
Tquio, realize seus lucros e imediatamente o venha a fazer novamente, na
bolsa de So Paulo. Tambm a velocidade dos meios de transportes facilita
os negcios com a fora presencial das partes, j que uma viagem Paris-Nova
York, que no incio do sculo XX era feita em 20 dias, por mar, hoje realizada
em 12 horas, por ar.

preciso aproveitar a oportunidade para enaltecer nosso Baro de Mau


que, no sculo IX, chegou a administrar 13 empresas em diversos pases, sem
o auxlio de internet, telefone, avio e outras comodidades, perodo em que
uma carta levava dois meses para chegar a seu destinatrio.

Em grande parte decorrente dessa impressionante cadeia global de opor-


tunidades e da velocidade que nosso mundo ostenta, as regras de comrcio
tambm se modificaram, forando a queda de uma enorme quantidade de
1
medidas protecionistas1. Os pases foram, progressivamente, abrindo mo Medida protecionista
procedimento adota-
de cortinas sobre seus prprios mercados, para que no viessem a ser exclu- do pelos governos com
o objetivo de favorecer a
dos do grande mercado internacional. Aqui, quando o presidente Collor produo interna frente
concorrncia com ou-
abriu nosso mercado concorrncia externa na dcada de 1990, no falta- tros pases. As principais
medidas protecionistas
so as barreiras tarifrias
ram vozes contrrias no sentido de que no tnhamos condies de compe- e as no tarifrias. Fonte:
Embrapa. Disponvel
tio com pases de Primeiro Mundo. Afirmava-se que muitos segmentos em: <www.clicrbs.com.
br/especiais/jsp/default.
industriais simplesmente desapareceriam, como o setor de calados. Foi per- jsp?espid=22&uf=1&lo
cal=1&newsID=a98292
ceptvel a miopia protecionista. bem verdade que alguns realmente tive- 7.m&section=Gloss%E1
rio>. Acesso em: 30 jun.
ram, ao menos em parte, tais profecias confirmadas, como nossa indstria de 2010.

informtica. Mas o que se percebeu era que alguns desses casos assim ocor-

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reram, no propriamente pela ao do mercado externo em si, mas por total


falta de padres mnimos de competitividade internacional, por inexistncia
de investimento apropriado.

Muito se discute os efeitos da globalizao. H a opinio de que ela


tem gerado maior concentrao de riquezas e mais separao entre ricos e
pobres, desenvolvidos e subdesenvolvidos. Mas assim ocorreu na Revoluo
Industrial, em que a percepo foi de que iria subtrair os empregos, embora
tenha mais os transformado. Precisamos enxergar a globalizao como um
fenmeno que tambm v gerar progressos para a humanidade. bem ver-
dade que necessitaremos lutar contra os efeitos perversos, mas ela est con-
solidada e pouco adianta lutar contra ela. E, ironicamente, at os protestos
so globalizados, com a unio de pessoas de vrias nacionalidades.

Porm, os efeitos da globalizao acabam por ser mais percebidos do


que, muitas vezes, entendidos. Por exemplo, ao abrirmos um computador,
poderemos constatar que o processador, microchips, discos rgidos e outros
componentes tm origem em pases diversificados. E, de forma mais dram-
tica em 2009, o mundo assistiu mais grave crise globalizada, aps a crise de
1929, atravs da qual muitas empresas deixaram de existir, riquezas foram
ceifadas e empregos desapareceram. E tudo comeou em uma bolha imobi-
liria nos Estados Unidos, onde compromissos no foram honrados e insti-
tuies financeiras tradicionais vergaram, arrastando outras tantas, em grave
crise de confiana mundial.

Amparados em uma cultura de alto consumo, cidados e bancos pratica-


ram o que a tradio sempre ditou nos Estados Unidos: consumo acelerado
e crdito fcil. Todavia, a bomba-relgio acabou por explodir e as instituies
financeiras ficaram com os chamados crditos podres, verdadeiros micos-
-pretos. A anlise das origens dessa crise mostrou uma economia com bai-
xssima regulamentao, demandando, inclusive, votos de uma nova ordem
financeira mundial. Menos mal que, tratada por novos conceitos, paradig-
mas e remdios rpidos, muito em funo da experincia de 1929, acabaria
por ter seus efeitos mais agudos contidos em menor tempo.

Assim, em uma economia toda entrelaada, em um efeito domin, outras


instituies financeiras em pases de todo o mundo, e com investimentos e
crditos nos bancos americanos, foram ruindo. Com isso, o dinheiro circulan-
te sumiu, e, em conjunto com a crise de confiana nos sistemas financeiros,
acabou por estrangular economias nacionais e empresas em todo o globo.

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O Brasil dessa vez sofreu efeitos menores, mas no escapou ileso. Fruto de
ter feito seu dever de casa h mais tempo, com regulamentao mais rgida
do sistema financeiro, custamos mais a entrar na crise e fomos dos primeiros
a dela sair. Focando especificamente a globalizao de importaes e expor-
taes, como sumiram nossos compradores, por falta de capital, algumas de
nossas empresas entraram em colapso. Vender para quem, era a pergunta,
embora, mais uma vez diferenciados, acabamos por nos fazer valer de um
mercado interno menos saturado do que os de outras naes, como as do
velho continente.

Nesse mundo globalizado, as empresas competem segundo regras e pa-


dres mundiais ou so afastadas do mercado. E desde que Edward Deming e
Joseph Juran foram para o Japo, em 1947, aps a Segunda Guerra Mundial,
para aplicar seus conceitos de qualidade total, o mundo nunca mais foi o
mesmo.

Em funo desses novos paradigmas de qualidade, em que no mais se


admitiria o desperdcio, o que at ento ocorria nos tradicionais clculos de
percentuais de produo, por ser aceita a ideia de que parte de produtos
poderiam ser no conforme, a competitividade japonesa ganhou diferen-
ciais de excelncia sobre o mundo ocidental. O que se viu foi uma corrida
acelerada para recuperar nveis de competio frente ao Japo. A secular in-
dstria automotiva americana entrou em crise, porque fabricava produtos
mais caros e de menor qualidade que os nipnicos, alm de consumidores
de gasolina, com o mundo j enfrentando a primeira crise do petrleo.

Os processos japoneses ganharam qualidade e flexibilidade, deixando


para trs conceitos como lote econmico (fabricar itens acima do pedido,
pelo entendimento de que era mais econmico, na medida em que uma
ferramenta de produo tinha que ser instalada para produzir um mnimo),
somar custos para determinar preo final, impingir produtos aos consumido-
res sem levar em conta suas necessidades, para marchar para uma realidade
diferente, onde o consumidor era o foco de suas aes e processos ganha-
vam flexibilidade para atender o que era demandado.

Reagindo a tais mudanas, a Europa criou as leis de comprovao de qua-


lidade (as ISO), de forma a, progressivamente, exigir e limitar a compra de
produtos mundiais garantia de manuteno de qualidade de processos e
produtos.

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Leis e paradigmas at ento intocveis, como o clebre dito de Henry


Ford de que fabricaria carros de qualquer cor, desde que fossem pretos ou
mesmo o conceito de mo de obra, eternizado no genial filme Tempos Mo-
2
Modern Times, EUA, 1936. dernos, de Charles Chaplin2, em que trabalhadores importavam por suas
mos e no por seus crebros, estavam indo por terra. O mundo atual exige
flexibilidade de processos e produtos, a partir de demandas dos clientes,
custos otimizados para gerar competitividade e crebros cada vez mais exi-
gidos, levando ao perfil atual do trabalhador do conhecimento.

E assim o mundo contemporneo o mundo da qualidade, para quem


quer competir em mercado exigente e voltil, seja pessoa jurdica ou pessoa
fsica. Ou se tem qualidade, em padres internacionais, ou se est fora do
mercado.

A venda de frangos para pases muulmanos segue regras ditadas pelo is-
lamismo e nossas empresas precisaram entender e, mais forte ainda, adotar
determinadas prticas, para bem atender a esse enorme mercado. Assim j
um clssico o abate de frangos voltado para a Meca.

Outro exemplo, dessa vez malsucedido, foi a tentativa de empresas japo-


nesas e brasileiras de se unirem para atuao no Brasil. Os japoneses chega-
ram e conviveram prolongadamente com os empresrios brasileiros, que lhes
abriram suas casas, seus vrios carros, todos de luxo, mas tambm sua fbrica,
onde seus funcionrios comiam mal e no tinham uniformes adequados para
trabalhar. Aps alguns meses, o empresrio japons comunicou sua deciso de
desistir do negcio e justificou, afirmando que tinha um padro de vida bom,
com casa de moradia boa e outra simples de campo e dois carros de padro
mdio, portanto, bem abaixo do que ostentava o brasileiro. Porm seus fun-
cionrios tinham salrios, comida e uniformes decentes. Esse um exemplo da
falta de conhecimento cultural de possveis parceiros de negcios.

O novo perfil dos consumidores


O consumidor do mundo contemporneo, conectado pelos meios de co-
municao ultrarrpidos, parte essencial desta acelerao nas exigncias
de competio. Ao comprar um computador via web, tem-se acesso a produ-
tores e revendedores globais, onde coleta-se alternativas de especificaes e
de condies de pagamento, o que os torna aceleradamente mais exigentes.
Como nos referimos aos trabalhadores de nossos tempos, os consumidores
atuais so consumidores do conhecimento. So eles as locomotivas do pro-
cesso produtivo e comercial e no mais vages a reboque.
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Focando o Brasil, o poder econmico de nossa populao aumentou con-


sideravelmente, a partir do Plano Real, que incorporou uma fatia de consu-
mo relativa s classe D e E, antes marginalizadas economicamente, por um
perverso processo de megainflao, fazendo com que diversas empresas
se reavaliassem quanto a gerar produtos para esse novo entrante grupo de
consumidores. Recentemente o nmero de shopping centers destinados a
estas classes era superior aos construdos para as demais. Em outro exemplo,
produtos de assistncia mdica mais econmicos tambm foram disponibi-
lizados, para atingir esses novos consumidores.

Com a oferta crescente e a concorrncia disputando palmo a palmo as


fatias de mercado, at porque tambm os produtos importados competem
com os fabricados internamente, o consumidor tem todas as condies de
escolher segundo suas necessidades e expectativas. s empresas cabe re-
pensar-se, continuamente, e atend-los.

Um instrumento que em muito tem contribudo para o atendimento de


clientes so os cdigos e rgos de defesa de consumidores. Amparados em
cdigos bem definidos, tm auxiliado na resoluo de situaes de conflito
e, por decorrncia, criado presses para que a cadeia de produtores e comer-
ciantes se reposicionem, considerando a qualidade de suas linhas de produ-
tos e servios.

Outro ponto importante que, como agentes e consumidores do con-


ceito de responsabilidade social, os clientes tm contribudo para o atendi-
mento de demandas das sociedades em que esto inseridas as empresas,
muitas vezes deixando de comprar produtos das que no so reconhecidas
como socialmente responsveis (no jargo popular, no so politicamente
corretas). tica e a devoluo de ganhos auferidos s sociedades em que se
inserem as empresas so pontos crescentes de observao e exigncia dos
consumidores. Exemplificando, vemos comerciais de empresas de bebidas
alcolicas chamando a ateno em suas campanhas para o consumo come-
dido e responsvel e outras investindo em atividades sociais.

Especificamente aqui abordamos a proteo do meio ambiente, no que


se refere responsabilidade social. Embora ainda haja dvidas e pontos de
vista antagnicos, no que se refere ao que agride ou no ao meio ambiente,
o planeta j se engajou nessa luta. Leis e prticas de consumidores j punem
ataques ao planeta. Muitos produtos somente so consumidos se possuem
selos de garantia, quanto rastreabilidade de insumos. o caso de produtos
em madeira, em que esta mundialmente controlada, em funo do comba-
te ao flagelo dos desmatamentos.
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E com um mercado interno pouco saturado e com crescente poder de


consumo, alm de progressivamente atingirem perfil de qualidade de classe
mundial, as empresas brasileiras despertaram para a necessidade de aten-
der s demandas de seus clientes e potenciais clientes, fazendo o dever de
casa, isto , investiram nas capacidades de leitura de mercado e atendimento
de suas exigncias. Muitas j operam em condies diferenciais no merca-
do mundial. Citando algumas, podemos mencionar a AmBev, Embraer, Vale,
entre outras. No caso da Vale importante citar que vendemos minrio de
forma mais competitiva ao Japo do que a Austrlia, pas muito mais prxi-
mo do consumidor.

Caractersticas do mercado
O ambiente mundial de alta mudana e volatilidade. As incertezas de
nossa era so muitas, e a nica ao capaz de manter uma organizao no
mercado e no topo, so as competncias desenvolvidas.

Costumeiramente, chama-se a ateno para os 3 Is das mudanas. O


primeiro I que elas so imprevisveis. Como ser o automvel dos anos
2050? Como sero nossos computadores, se que no se ter outra fabulo-
sa mquina no lugar, como ocorreu com as extintas mquinas de escrever
eltricas?

O segundo I que elas so incontrolveis. fantasia pensar e suicdio


praticar postura de no acompanhar o fluxo de mudanas do mundo.

O terceiro e ltimo I sua caracterstica de ser incessante. Todo dia


temos novidades e tanto empresas como pessoas tm que estar antenadas,
se desejam permanecer atualizadas e inseridas na competio mundial. Um
exemplo claro o do setor de informtica, onde equipamentos e tecnologias
mudam de forma intensa. A tecnologia que permitiu a criao dos pendrives
tem poucos anos. A pouco tempo utilizava-se disquetes.

O sucesso de ontem no garante o sucesso e nem o lugar de competidor


no mundo de amanh. O que vale ter competncia para ser competitivo.
Algumas empresas se foram, por no terem feito a correta leitura deste ce-
nrio de mudanas alucinantes e deixaram de se reinventar. Um exemplo
impressionante o da Companhia Area Pan American, a maior do mundo
por muitos anos. Internamente nosso maior exemplo o da Varig, hoje uma
razo social dentro de outra companhia area.

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A competio ferrenha e permanece no mercado quem tem compe-


titividade em padro mundial, seja por qualidade de processos e produ-
tos, seja por escala de produo. Faz aproximadamente 30 anos, lendo um
livro de tendncias futuristas, confesso ter me escandalizado com a ideia de
que apenas sete marcas de automveis permaneceriam no mundo. E o que
vemos, nos dias atuais, um frentico processo de incorporaes, como da
Nissan pela Renault francesa.

Neste mundo competitivo, assim como em uma corrida de Frmula 1,


especialmente na chuva, quem se antecipa e larga na frente, olhar seus
concorrentes pelo retrovisor e ter menos dificuldades para perceber obst-
culos que viro. Mas ter, sem dvida, que olhar para o que vem pela frente
e ler muito bem as oportunidade e ameaas do circuito, para continuar na
liderana. Quem larga na frente, em resumo, no mnimo ter algum tempo
ocupando o mercado em posio superior concorrncia.

A competitividade como base de


sustentao no mercado
Nunca demais lembrar: o sucesso de ontem no garante, se quer, a pre-
sena no mercado amanh. E para tanto o que vale investir nas prprias
competncias. fundamental se desenvolver sempre. Desenvolver sua qua-
lidade, definir o mercado, entender as necessidades dos clientes e atend-
las, ser a chave para a capacidade de competir.

Ter qualidade no mais diferencial competitivo, j que suas prticas


so domnio de ampla parte do mercado. Afinal todas as empresas que tm
capacidade de competio a possuem. Atender a necessidade do cliente,
cumprir o que atributos da qualidade exigem, girar o PDCA (do ingls, P
Plan (Planejar); D Do (Fazer); C Check (Checar) e A Act (Agir correti-
vamente)), na ordem das letras, visam atender aos clientes. Como j fala-
mos, no competimos internacionalmente se no atendemos s normas
de qualidade.

No entanto ainda vemos empresas atuando no antiPDCA. o contrrio


do processo em direo qualidade. Assim teremos a sigla ACDP (A andem
logo; C Chi, deu erro; D d-me os culpados e P Punio dos inocentes).
So empresas que produzem sem um mnimo de planejamento e capacitao
interna, onde o cliente ter, certamente, baixa qualidade de atendimento.

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Mas voltando ao ciclo virtuoso da qualidade, vamos rapidamente abor-


dar o PDCA, uma ferramenta para o bom atendimento dos clientes. Girar o
PDCA, como se fala no jargo da qualidade, significa planejar para atender as
necessidades dos clientes. Primeiro se planeja, com base nas percepes das
necessidades, depois se executa o planejado, checa-se o executado e, final-
mente, fechando o ciclo, age-se corretivamente, sempre em relao estreita
com os clientes.

Conhecimento, tecnologia e qualidade,


um domnio acessvel a todos
Tecnologia, qualidade de processos e produtos, equipamentos, dinheiro
para investimentos, so importantssimos para produzir, vender e manter a
carteira de clientes. Mas esto disponveis a todos. E nos dias atuais a diferen-
a est em ter pessoas preparadas. Podemos afirmar que elas so as empre-
sas, na medida em que so elas as operadoras dos processos.

Em meus cursos sempre pergunto qual o principal recurso para a produo


e venda de produtos nas empresas. E, invariavelmente, os presentes respon-
dem que so as pessoas. So elas, de fato, que pensam conceitos, estabelecem
estratgias, operam equipamentos, contatam clientes, cuidam de investimen-
tos ou desenvolvem sistemas. Mas preciso tratar as pessoas, ou melhor, os
clientes internos com tal status. preciso sair do discurso e pratic-lo.

O diferencial est nas pessoas


Consideramos que o diferencial competitivo est em as empresas terem
pessoas preparadas. A melhor das estratgias, prticas e tecnologias certa-
mente ter insucesso se operada por pessoas despreparadas tcnica e atitu-
dinalmente. Uma telefonista que atende ligaes despreparada, pode enco-
rajar um cliente a desistir de sua empresa.

A necessidade de pessoas preparadas para os


novos desafios
Empresas que buscam atender bem a seus clientes precisam investir nas
pessoas para que atuem com excelncia e com foco dos clientes. neces-

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srio que as organizaes tenham cultura e expertise para ler os desafios do


mundo atual e traduzi-los em suas polticas de gesto de pessoas. E, assim
como devem estar sempre se reinventando, as organizaes precisam tra-
duzir essas aes em desdobramentos em direo a seus colaboradores, de-
senvolvendo-os permanentemente e, especialmente, fornecendo condies
para que produzam e sejam felizes no que realizam.

E para ter pessoas produtivas e satisfeitas, seus lderes precisam conhe-


cer expectativas, valores, prticas, necessidades, formas de comportamento.
Mas cuidado: pior que no conhecer conhecer e no cuidar de expectativas
e necessidades. E ainda existe um forte paradoxo entre discursar que pesso-
as so seu principal diferencial competitivo, mas a elas dedicar baixo tempo.
O dia a dia afasta os lderes de se dedicar de fato s pessoas, evidenciando
que o conceito e a cultura organizacional, quanto a real importncia de seus
colaboradores, dbil.

Nos dias atuais, frequentemente ainda observamos polticas e prticas


que contrariam tais necessidades. Abordando o que chamo da mecnica
da comunicao organizacional, definies estratgicas (polticas, normas,
instrues e outras mensagens importantes), que deveriam descer para a
base operacional em velocidade reduzida, objetivando permitir que os cola-
boradores tenham tempo de absorver e se comprometer com as mesmas, o
fazem, no entanto, de forma vertiginosa, talvez em funo da pressa deriva-
da do mundo atual.

Considerando que pessoas aderem a ideias por conquista e no por de-


terminao, por esta forma obedecem, porm acabam por atuar no na
direo esperada, isto , para o foco esperado pelas organizaes. E assim
procedendo, acabam por escolher direes que criam distanciamentos do
esperado, com a consequente perda de produtividade. Muitas vezes acabam
por se desmotivar ou por no poder transformar suas capacidades poten-
ciais em produtividade, gerando perdas de massa de preciosas gramas de
inteligncia.

Tambm o comprometimento dessas pessoas acaba por ser debilitado.


E muitas vezes acabam demitidas, por ser o entendimento de suas empre-
sas que so elas as culpadas por no produzirem a contento. Nesse ponto, o
paradoxo discurso X prtica de que pessoas so o recurso mais importante,
mostra sua face mais madrasta. Peter Drucker dizia que elas so contrata-
das por razes tcnicas e demitidas por razes comportamentais. A valer a
gesto de desempenho, para que os comportamentos possam ser trabalha-
dos para o sucesso, o que demanda dedicao.
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Mas como organizaes conseguiro atender com excelncia a seus


clientes, se no o fazem com seus clientes internos? Ser preciso que cultu-
ralmente se implante o credo da importncia de integrar os colaboradores
na capacidade criadora e na excelncia de atendimento aos clientes. pre-
ciso ter uma gesto de pessoas de excelncia, para chegar ao cliente com
qualidade.

A necessidade de repensar os acordos e a


preparao com colaboradores
As empresas precisam, para ter pessoas preparadas para os novos desa-
fios e comprometidas para bem atender a seus clientes, repensar os acordos
com seus colaboradores. Ser preciso se desenvolver conceitualmente e re-
pensar velhos paradigmas. Pensando em Charles Chaplin novamente, ainda
vemos, e no to raramente, sistemas de monitoramento em que aparelhos
de TV tomam conta da produo. Vamos analisar alguns aspectos impor-
tantes desse reposicionamento necessrio dos acordos organizacionais.

Um primeiro ser a rediscusso das velhas teorias X e Y. Enquanto a primei-


ra dispe sobre um ser humano que necessita de presso e estreita lideran-
a para produzir, partindo da premissa de que no capacitado para auto-
gerenciar-se, a segunda j se coloca do lado oposto. Nela, pessoas so auto-
dirigveis, cabendo liderana preparar meio adequado para que toda sua
capacidade e comprometimento venham tona.

Nos primrdios do sculo XX, em que se iniciava a produo em srie,


poca do surgimento do conceito de mo de obra, o colaborador fazia parte
de processos e no lhes era demandado serem colaboradores para pensar,
situao tambm criticada no filme Tempos Modernos. Mas estamos falando
de um sculo atrs, praticamente.

Nos dias atuais, em um mundo difcil, de mudanas e competio acirra-


da, no mnimo insano manter os colaboradores no estgio de mo de obra.
Para bem atender o cliente preciso virar a pirmide organizacional, isto ,
a liderana deve ser suportadora para que sua base operacional execute tra-
balho de excelncia no atendimento.

A comunicao, nesta direo, assume importncia estratgica. Mais que


informar, precisa fazer parte do dia a dia da liderana, sendo transformada
em ferramenta de produtividade, atravs de seus efeitos de conquista dos co-

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laboradores. Atuar na otimizao do comprometimento e motivao dos


colaboradores e, consequentemente, de mximo aproveitamento da inteli-
gncia de cada um.

Nas organizaes, com grande frequncia, observamos a comunicao


como ferramenta somente de transmisso de dados, levando aos colabora-
dores, assim como fazem com as mquinas, as informaes para que produ-
zam. muito pouco para maximizao da participao dos colaboradores na
produtividade organizacional e, consequentemente, no atendimento pleno
dos clientes.

Na comunicao dita integral, a informao vai e volta em processos su-


cessivos de entendimento, adeso e enriquecimento. Mas a liderana precisa
estar preparada para este novo desafio, amparada em cultura organizacional
em que tal viso sobre a comunicao seja respeitada.

E mencionando o processo de ida e vinda da informao, no sistema


humano da comunicao, a nica forma eficaz de confirmao de entendi-
mento pelo receptor da mensagem emitida pelo emissor, o feedback. Essa
uma ferramenta ainda maior que simplesmente se prestar a confirmaes.
Representa a condio de desenvolvimento de relaes e de resultados, na
medida em que fornece condies para que os rudos e conflitos possam
ser tratados. Ela assegura a comunicao em duas vias, isto , falar e ouvir.
Concretiza a sada do modelo meramente informativo, permitindo a real co-
municao, a que nos referimos anteriormente.

Pensando a relao cliente e fornecedor, vrias situaes de conflitos


e rudos de comunicao poderiam ser solucionadas com a aplicao do
feedback. Em uma empresa em que trabalhei na dcada de 1990, nosso maior
e mais importante cliente nos solicitou um tanque para armazenamento de
gs, para uma tonelada. Afora questes de processos mal definidos, em que
pese tambm constituir um problema de comunicao formal, os dois ge-
rentes acabaram por no fazer as necessrias confirmaes da mensagem. O
resultado foi a construo e transporte de um nico e gigantesco tanque de
gs da Baixada Fluminense at o interior do estado de So Paulo, com toda
a complexidade que tal transporte implica, para que, chegando no cliente,
tivesse que retornar. Ou quebrava-se o tanque ou o muro da fbrica. Na ver-
dade o cliente precisava de tanque para uma tonelada, mas que poderiam
ser dois de meia tonelada ou mesmo quatro de um quarto de tonelada cada.
Essa falha grave de comunicao, obviamente, gerou atritos entre cliente e
fornecedor, cicatrizados posteriormente com grande dificuldade, alm de
prejuzos bilaterais.
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Finalizando, feedback funciona como ferramenta de confirmao de en-


tendimento das mensagens, mas tambm, e fortemente, de ajuste das diver-
gncias identificadas. Mas as empresas o aplicam pouco ou mal. Devemos
questionar: assim fazem por acreditar pouco na ferramenta ou por mais uma
vez se enredarem no paradoxo de que pessoas so o recurso mais impor-
tante, mas o tempo curto para a elas dedicarem ateno de fato? O foco
factual nas pessoas certamente as faria praticar um modelo de comunicao
de duas vias, com utilizao plena do feedback contnuo, que geraria maior
probabilidade de atendimento s necessidades dos clientes.

Para reforar a importncia da necessidade de repensar os acordos organiza-


cionais com seus colaboradores, queremos aqui abordar a questo da motiva-
o. E surge logo a eterna discusso se ela ocorre por ao prpria de quem se
motiva ou por ao externa. Para no nos alongarmos nesse debate, coloco que
a maioria dos autores entende motivao como algo que se abre por dentro, isto
, ningum pode dar motivao a outra pessoa, se ela no permitir.

Embora me incline a concordar com a maioria dos autores, entendo que


se pode, no mnimo, criar ambientes que favoream o surgimento da moti-
vao por quem est inserido neles. Ento se faz necessrio que explicite-
mos o que motiva e o que desmotiva as pessoas, sem preocupaes com o
debate acima exposto.

Nos fatores motivadores encontramos: ter responsabilidade e sentimen-


to de propriedade sobre tarefas, confiana, ser ouvido e reconhecido, con-
3
Processo de delegao, troles flexveis, recursos disponveis, orientao e feedback, empowerment3,
transmisso de autori-
dade e capacitao de entre outros. Todos ns gostamos dessa lista, nem tenha dvida. Mas ainda
responsabilidades para
pessoas. no o que observamos, em grande parte das empresas, como prticas
usuais, seja por falta de polticas e valores e/ou presso por resultados ime-
diatos. Edward Deming dedicou grande parte de suas horas para falar da
necessidade de tratar-se adequadamente o cliente interno, para que os ex-
ternos sejam bem atendidos, e clientes externos atendidos por pessoas
pouco motivadas no tm chance de serem bem atendidos.

Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos huma-
nos. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

STRAZZACAPPA, Cristina; MONTANARI, Valdir. Globalizao: o que isso afinal?


Rio de Janeiro: Moderna, 2003.
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