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Se podra decir que una de las finalidades ltimas de la propuesta de valor, como su propio nombre
indica, es crear valor para un segmento de mercado en concreto mediante una combinacin
especfica de elementos adecuados a las necesidades de dicho segmento. Los valores pueden ser
cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseo, experiencia del cliente, etc.).
Sigue una lista de elementos que pueden contribuir a la creacin de valor para el cliente. Se citan
diversos ejemplos, pero la lista no pretende ni mucho menos ser exclusiva:
http://hardzone.es/2012/11/24/los-tablets-superan-en-ventas-a-los-ordenadores-
portatiles/
b) Mejora del rendimiento: En este caso el valor radica en un aumento del rendimiento
de un producto o servicio con respecto a su predecesor. Un tpico ejemplo de este tipo de
propuesta de valor se puede observar en el sector de la informtica. Ao a ao, tanto
hardware como software lanzan nuevas versiones mejores que sus predecesores, con
rendimientos ms rpidos y con versiones de sistemas operativos ms intuitivas y
completas. Naturalmente, con este tipo de propuestas de valor nace el debate sobre la
obsolescencia programada, fenmeno que nace de la imposibilidad de mejorar eternamente
los dispositivos o incluso que las necesidades del consumidor avancen ms rpido que la
propia industria o que, al revs, el consumidor no responda en crecimiento a los nuevos
lanzamientos de dispositivos. Es por esto, por ejemplo, que surgen las incompatibilidades de
software y dispositivos. Es comn, por ejemplo en la telefona, que los fabricantes decidan
dejar de actualizar el software de los dispositivos pasada una determinada fecha. En el
siguiente link podemos leer un artculo sobre este fenmeno:
c) Personalizacin: En este tipo de propuesta de valor se trata de adaptar los
productos y servicios a las necesidades especficas de los clientes. Como es evidente, est
muy ligada a los nichos de mercado. Se considera como una aportacin de valor el facilitar a
los clientes la posibilidad de adquirir productos hechos a medida. En este mbito, ha
adquirido un rol fundamental la creacin compartida entre fabricante y consumidor, y
adems la figura del prosumer (consumidor y a la vez productor de contenidos). Este
enfoque da cabida a los productos y servicios personalizados al tiempo que aprovecha las
economas de escala. Siguiendo en el ejemplo de la informtica, podemos citar el modelo de
negocio de Dell Direct, que permite que cada comprador entre en el portal y seleccione
exactamente aquellas caractersticas que necesite. Por ejemplo, un comprador puede
necesitar una mejor calidad de pantalla en el caso de destinar el ordenador a tratamiento
fotogrfico o una mejor tarjeta grfica si se va a destinar el ordenador a uso de juegos que
requieran alto rendimiento.
Ejemplo de personalizacin en www.dell.com. En la parte de la izquierda podemos ver las opciones disponibles.
Ejemplo extrado de la web de Apple. Obviamente no ocultan que el diseo es una gran parte de su propuesta de
valor.
f) Marca/estatus: Cuando una marca adquiere un posicionamiento correcto y una
marca reconocida y valorada, pasa a formar parte de la propuesta de valor de la empresa.
Este caso se hace palpable en ciertos bienes de consumo como smartphones, ordenadores,
coches, ropa, etc. En el siguiente artculo se trata la temtica de cmo las marcas afectan las
decisiones del consumidor y cmo se relacionan con la percepcin que stos quieren crear
en los dems:
http://marketisimo.blogspot.com.es/2011/04/el-poder-social-de-las-marcas.html
https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=9yKRcwiyV3c
Uno de los conceptos clave cuando hemos averiguado estos dos ltimos conceptos es el encaje
producto-mercado. Este fenmeno parte del cambio de paradigma al que hemos llegado. Se ha
cambiado de un entorno empresarial cuyo epicentro era el producto a un entorno donde el centro,
lo que marca el desarrollo del producto es el cliente. Tiene sentido: por muy bueno o innovador que
sea un producto, requiere que sea confeccionado en base a una serie de necesidades o problemas
de los clientes o se ver abocado al fracaso. Para una informacin ms detallada sobre este
fenmeno, dirigirse a http://javiermegias.com/blog/2012/07/el-encaje-producto-mercado-la-llave-
de-tu-modelo-de-negocio/.
Se podra decir que la base para alcanzar el mencionado encaje podra ser elaborar una propuesta
de valor que vaya directamente al encuentro de aquellas necesidades y frustraciones de los clientes
de nuestros mercados. Para esto vamos a necesitar una herramienta adicional, el lienzo de
propuesta de valor (Value Proposition Canvas). El lienzo de propuesta de valor ayudar a identificar
todo lo que concierne al cliente de cara a la elaboracin de una propuesta de valor que se adapte a
estas necesidades, frustraciones, alegras, etc. Dejamos tambin un enlace a una pgina donde se
explica realmente bien este concepto: http://javiermegias.com/blog/2013/01/value-proposition-
canvas-lienzo-proposicion-valor-modelos-de-negocio/15077/
2. EJEMPLOS PRCTICOS RELACIONADOS CON EL TEMA 3: CMO IDEAR Y DISEAR MODELOS DE
NEGOCIO
Para ofrecer una profundizacin ms prctica del tema tres, os detallo ejemplos prcticos de los
conceptos estudiados en una sucesin de hilos que empezarn por los epicentros de la innovacin.
Recursos
Como ejemplo, citemos la compra de Instagram por parte de Facebook. Pasa de ser un asociado
clave a ser un recurso clave, mejorando la integracin de esta aplicacin para mejorar la experiencia
global de Facebook. Adems, ampla de esta manera la propuesta de valor.
Oferta
Como ejemplo, vamos a recurrir a Apple. Cuando se lanz el iPad, el mercado de las tablets no
estaba creado. Se lanz una propuesta de valor completamente innovadora que automticamente
gener nuevos asociados clave, como Samsung (pantallas) y desarroll nuevos segmentos de
clientes de la marca (sustituyendo a los notebook de otras marcas) y, por supuesto, generando unas
extraordinarias fuentes de ingresos.
Clientes
Como ejemplo, citemos el lanzamiento de Google+. Google saba de la necesidad expresada por
muchos clientes suyos de estar en redes sociales. Adems, saba del descontento de muchos clientes
de otras redes sociales como Facebook por su poco intuitiva poltica de privacidad. Adems, saba de
la fidelidad de sus clientes hacia Google y su integracin con el correo, el google chrome, picasa, etc.
Por lo tanto, decidi atender las necesidades de una red social ms seria y privada y lanz un
producto que, por supuesto, ha impactado en otros mdulos del Canvas tales como recursos clave
(personal) o actividades clave (gestin de una nueva plataforma).
Finanzas
Xerox antiguamente venda las fotocopiadoras. Llegado un punto, decidi no venderlas, sino
alquilarlas y cobrar un canon por copia a la vez que se empez a encargar del mantenimiento y del
repuesto de los consumibles. A los clientes les encant este nuevo modelo al no suponer un gran
desembolso inicial y Xerox increment considerablemente sus ingresos. Obviamente este cambio de
modelo supuso un cambio en los dems mdulos, como por ejemplo las actividades clave (que
pasaron a incluir el mantenimiento), las relaciones con clientes o los recursos clave.
Varios epicentros
"Las Cartas Dibujadas", explicadas por Fernando de Pablo en TEDx Gran Va:
https://www.youtube.com/watch?v=xwF5HMB0shY
Cuando tratamos de la narracin de historias, debemos tener en cuenta cmo stas influyen sobre
los diferentes interesados en nuestro negocio (inversores, clientes, empleados, etc.)
Os invito a empaparos de la filosofa de Simon Sinek acerca de esta materia, empezando por el "por
qu?":
https://www.youtube.com/watch?v=7HvYUlH4mkA
2.4. Escenarios
Ahora vamos a ponernos en el ejemplo de una empresa de software en el 2007. Esta empresa hasta
la fecha desarrolla pequeos proyectos de software a medida para pymes y autnomos,
especialmente software de gestin y contabilidad.
AsC AC PV RCI SM
Desarrollo Relacin
Empresas de contractual.
hosting Mantenimiento Software de PYMES con una
gestin que Mantenimiento estructura
Proveedores RC facilita y afianza C administrativa
de banda el trabajo potencialmente
ancha Desarrolladores administrativo de Comerciales informatizada
la empresa
Proveedores Equipos Pgina web
de hardware informticos
EC FI
En primer lugar, estaramos en 2008. La crisis asoma la cabeza y en Espaa algunos ya imaginan lo
que estar por venir durante los aos siguientes. Ya se sabe, en ese momento, que la crisis bancaria
puede traer problemas de financiacin, y se conoca el nivel de apalancamiento de hogares y
empresas. Por lo tanto, ya en este momento cabe pensar que el segmento de clientes se puede en
gran medida ver reducido por el potencial cierre de pequeas y medianas empresas. Asimismo, el
iPhone de Apple ya ha desembarcado en nuestro pas, y as lo hara durante ese mismo ao el primer
telfono mvil con Android, el HTC Dream (Oct. 2008). En este caso se va a identificar una
oportunidad, un nicho de mercado naciente.Por otro lado, se descubriendo la necesidad entre las
PYMES de implantar herramientas como ERP y CRM y la incipiente aparicin de la nube. Tras un
proceso de brainstorming, en el seno de la empresa se generan tres posibles escenarios, que
analizaremos a continuacin:
1. Que la crisis realmente no sea para tanto, en cuyo caso simplemente la empresa se
tendr que adaptar a las nuevas demandas de computacin en la nube y los software de
ERP y CRM.
2. Que los segmentos actuales deseen dejar de lado los software actuales y decidan operar
con otros programas como pueden ser ERPs y CRMs.
3. Que la crisis tenga un efecto devastador sobre el tejido industrial del pas, con lo que la
empresa debe centrarse en realizar otro tipo de tareas (desarrollo de apps).
Este nuevo escenario implica dos cosas fundamentales: la aparicin de un nuevo segmento de
clientes y la elaboracin de una nueva propuesta de valor. Obviamente, habr que aadir
caractersticas adicionales dentro del canvas para: 1) mejorar las maneras en las que se atiende a los
clientes y 2) conseguir elaborar esa nueva propuesta de valor. Se podra decir que existira un nuevo
segmento de consumidores que estaran demandando la propuesta de valor que sera creada por la
empresa. Se tratara de PYMES, de empresas que no pueden absorber grandes ERPs como SAP (ni
sus requisitos de mantenimiento) y necesitan optar por un programa desarrollado localmente, con
acceso a un mantenimiento tambin ms cercano y econmico. Evidentemente, elaborar esta nueva
propuesta de valor conllevara alterar tambin otros mdulos del canvas, como las actividades clave,
recursos clave o estructura de costes.
Contemplamos tres posibles salidas a este escenario: una en la que se decide optar por llevar a cabo
esta accin con recursos internos (con los trabajadores que estn hasta el momento), adquiriendo
los conocimientos necesarios para elaborar la nueva propuesta de valor mediante la formacin o,
por el contrario, se recurre a la contratacin de personal especializado en este tipo de software. Es
decir, en todo momento en este caso lo que cambiaran seran los recursos clave y/o las actividades
clave. En el caso de recurrir a la contratacin de personal externo, se aadiran a los recursos clave
los desarrolladores de ERP. En el caso de aprovechar al personal existente, aparecera un nuevo
recurso clave que seran los cursos de formacin, lo cual merecera un apartado diferente en la
estructura de costes. Por ltimo, existira una tercera manera de atacar estos mercados, que sera la
subcontratacin. Es decir, la empresa aprovechara su red comercial y su base de datos de clientes
para despus darle el trabajo a un tercero. Los siguientes canvas corresponden a las tres opciones
mencionadas en el mismo orden:
AsC AC PV RCI SM
EC FI
AsC AC PV RCI SM
AsC AC PV RCI SM
EC FI
Escenario 2. Que los segmentos actuales deseen dejar de lado los software
Si bien intuitivamente este nuevo escenario generara unos modelos de negocio similares a los vistos
en el primer escenario, pero claro est que el modelo de negocio nuevo probablemente debera
asemejarse ms al segundo, puesto que la empresa debera tratar de reciclar cuantos ms
trabajadores mejor, invirtiendo en la formacin. Tampoco sera factible llevar a cabo el modelo de la
subcontratacin puesto que tampoco sera viable mantener a los antiguos desarrolladores sin
realizar un trabajo significativo mientras se sacrifica margen de beneficio para pagar las cuotas
negociadas a las subcontratas.
Este escenario se genera a partir de las ideas mencionadas sobre el futuro xito de los
smartphones.La empresa capta estos factores y piensa que lo ms adecuado va a ser generar
modelos de negocios basados en la venta de apps mviles. En cualquier caso, esto crea dos
potenciales segmentos de clientes: empresas que van a querer que se desarrollen aplicaciones en su
nombre para varios fines (ya sea como apoyo del servicio para sus clientes, para comercializarlos
ellas mismas, etc.) o consumidores finales. Veamos el modelo de negocio resultante:
AsC AC PV RCI SM
Comerciales
EC FI
Podemos observar en el canvas las diferencias que se producen en el modelo de negocio para este
nuevo escenario, los potenciales nuevos segmentos a los que se puede atender y las implicaciones
que esto tendra en los restantes mdulos del canvas.