2017

Grer la rmunration dans un

contexte de mobilit
internationale

Encadr par :
Prof BENNANI Asmae
Ralis par :
OUAHI MOUNTAHA SAFIA
LAMRABIT Abdel Fatteh
KETTANI Adam
 Universit sidi Mohamed Ben Abdellah
Facult des Sciences Juridiques Economiques et Sociales - Fs
Master Management International

Gestion de ressources humaines linternationale

PLAN DU THEME :
Comment grer la rmunration dans un contexte de
mobilit l internationale
Introduction
I. Les difficults de la gestion de mobilit linternationale
1) Question de recrutement
2) La gestion des expatris
II. les diverses perspectives de la rmunration du personnel
expatri :
1) Perspective technique / psychologique/ politique
2) Perspective financire /symbolique / contingente
Conclusion
Introduction :
En matire stratgique, un des traits majeurs de linternationalisation dans les annes
80et surtout 90 a t le passage de stratgies multidomestiques fondes sur une
juxtaposition de couples produits-marchs nationaux indpendants des stratgies globales
orientes vers la recherche de leadership sur des couples produits-marchs dfinis sur une
base mondiale. Dans le contexte de la mondialisation, la mobilit gographique de salaris
de niveaux diffrents et surtout de cadres prend de plus en plus dimportance puisque cest
sur ces derniers que repose le dveloppement des affaires linternational. Encourager la
mobilit des cadres revient dgager le profil de ceux dentre eux qui sont plus susceptibles
daccepter une affectation internationale. De plus, il sagit de dterminer les conditions
organisationnelles qui les disposeraient favorablement face la mobilit internationale.

Lorganisation doit se proccuper de tous les problmes relatifs ladaptation

culturelle de lemploy son nouveau milieu de travail par la formation et linformation sur
la culture du pays daccueil. De mme, lorganisation doit intgrer laffectation ltranger
dans un plan de carrire international ou dans une promotion de carrire au retour de
lexpatriation. Pour encourager, faciliter et une meilleure de cette expatriation,
lorganisation doit octroyer des aides et des soutiens pour le conjoint et la famille pour leur
adaptation dans le pays daccueil et au retour mais aussi lorsquils restent dans le pays
dorigine. Il y a une autre proccupation dordre pcuniaire pour lorganisation et pour
lexpatri, constitue par la rmunration car les considrations financires jouent un rle
important dans la dcision daccepter ou de refuser une expatriation. Lorganisation adopte
alors des stratgies telles quoffrir des salaires quitables et comptitifs sur les plans
national et international, des avantages sociaux en fonction des membres de la famille des
expatris, ou des rgimes de rmunration particuliers aux expatris et des perspectives de
retraites particulires.
 I- Difficults de la gestion de mobilit internationale

a. Question du recrutement

La premire question qui se pose aux recruteurs est une question stratgique : doit-
on recruter des locaux, de futurs expatris au sens traditionnel du terme ou crer un
vivier de managers transnationaux?

Pour rpondre cette question, on peut dresser une premire liste gnrale des
avantages et inconvnients des types de recrutement envisags, sachant quau-del de ces
lments sommaires, mais prendre en considration, il est manifeste que la rponse ce
choix stratgique dpendra du type dorganisations dans lequel se situe lentreprise
considre.
 Les diffrentes missions proposes ltranger dans le cadre dune gestion
dynamique de la mobilit internationale constituant un moyen de valoriser les carrires des
cadres potentiel, il est ncessaire que les entreprises y trouvent un levier efficace pour les
fidliser.

La mobilit internationale qui a dj beaucoup volu au cours du temps va

continuer se modifier pour sadapter aux volutions des organisations.

Les structures d'accompagnement des ressources humaines devront s'adapter cette

nouvelle donne, en alignant leur politique et leurs pratiques sur les objectifs des affectations
internationales.

Pendant longtemps, la terminologie employe en GIRH nutilisait que le terme

dexpatriation, qui aujourdhui a fait place au terme de gestion de la mobilit
internationale .

Cette volution a suivi celle des organisations qui a vu natre dans un premier temps,
des mutations de personnel du sige vers les filiales ltranger, puis des transferts des
filiales trangres vers le sige, et maintenant des transferts transnationaux.

b. La gestion des expatris

La fonction mme de la gestion des expatris est donc aussi en pleine mutation. Jean-
Luc Cerdin tablit ainsi un facteur exogne la vie de lentreprise prendre en considration
pour mieux grer les expatriations : les contraintes familiales.

Ainsi, il constate que celles-ci sont parmi les premires causes dchecs : Il n'est pas
rare de voir des expatris rentrer prmaturment, au bout de trois six mois pour une
mission devant durer trois ans par exemple. Leur famille n'a pas su s'adapter .
 La gestion des expatris doit donc prendre en considration ces nouvelles donnes.
Ainsi, dune fonction trs administrative, laccent est progressivement mis aussi sur la
lorganisation du lien administratif des expatris entre la maison mre et les filiales. Ils
doivent grer la fois les primes et les incidences sur salaires, sassurer de lexistence dune
couverture sociale et du versement du salaire ltranger. Cest lui aussi qui aide la famille
de lexpatri grer son dpart et son arrive dans leur nouveau pays : cela implique
notamment une aide pour le dmnagement, linstallation dans une nouvelle rsidence, les
inscriptions dans les coles, etc. Il gre aussi le retour des expatris dans leur pays dorigine.

En fait, toutes les questions - et pas uniquement les questions professionnelles -

doivent maintenant tre prises en main si on veut russir une expatriation.

Elles regroupent la fois les prparations lexpatriation (la formation et la mobilit

internationale) mais aussi celles qui touchent la prparation au rapatriement la fin de la
mission. Il est ncessaire d'voquer ces sujets ds les premiers contacts, avant le dpart du
manager.

Il est d'ailleurs frquent lorsque lon parle avec des expatris, quel que soit le secteur
dactivit dans lesquels ils travaillent, de les entendre dire que le cas de leur retour na t
que peu abord avant leur dpart, et mme quelques fois jamais avant leur rapatriement
effectif ; ce qui dans la majorit des cas est gnrateur de dmotivation, voire de dmission
suivre

La gestion internationale de la rmunration est complexe dans la gestion des

diffrents paramtres. Il est clair que limplmentation dune rmunration globale est un
bel instrument. Les lments cls tournent autour dun impratif lgal (le salaire de base),
de mcanismes plus ou moins sophistiqus (les bonus, primes..) et des spcificits propres
chaque pays (avantages sociaux). A titre dillustration, on peut citer quelques disparits sur
le nombre de jours de congs pays existant dans diffrents pays devant tre pris en
considration dans la mise en place dune politique de rmunration :
 Des enqutes montrent qu'au sein de la mme entreprise, les diffrences de
rmunration atteignent parfois 30 % pour une mme fonction. Ces diffrences sont
justifies pays par pays, mais lorsqu'on veut adopter une logique transversale, elles
deviennent un enjeu d'entreprise crucial. Lquit, doit constituer une priorit dans toute
laboration de politique de compensation and benefits . En effet celle-ci va prendre en
considration trois donnes : le march national local (local national market), les expatris
(expatriate market) et les expatris vie (third labour pool).

De plus, les systmes de rmunration au sens large (salaire, avantages, package)

sont constitus de plusieurs lments nexistant pas forcment dans le traitement des
salaris sdentaires :

- des montants forfaitaires

- des indemnits

- des avantages divers.

 II. Les diverses perspectives de la rmunration du
personnel expatri :

La perspective technique de la rmunration insiste sur les composantes de la

rmunration des expatris (les primes, les indemnits et les allocations). tant donnes les
diffrences entre les rgles fiscales rgissant leurs conditions, les lois des pays en matire
dquit en emploi, dquit salariale, de gestion des avantages sociaux, de sant et scurit
au travail, de congdiement, les contrats de rmunration doivent intgrer de manire
optimale ces diffrentes contraintes juridiques et fiscales, pour pallier au problme de la
double imposition par le nivellement ou la neutralisation des impts ou le diffrentiel
dgalisation.

La conception et la gestion de la rmunration des expatris peuvent tre inspire

par dautres mthodes :
- La mthode du pays dorigine : cette mthode de gestion de la rmunration a
pour objectif de faciliter laffectation ltranger ainsi que le retour de lexpatri dans son
pays dorigine. Elle procde selon plusieurs modes pour dterminer la rmunration :

La ngociation fixe les salaires des expatris au cas par cas

Lapproche bilan selon laquelle lemployeur maintient le pouvoir dachat ou le niveau
de vie des expatris dans le pays daccueil en leur donnant un salaire en fonction du
pays dorigine.
Lapproche du montant forfaitaire selon la quelle lemployeur accorde un montant
forfaitaire aux expatris en plus du salaire de base, montant quils peuvent dpenser
leur guise.
Lapproche caftria o lemployeur offre, en plus du salaire, plusieurs options
(assurance vie, adhsion un club, etc.) parmi lesquelles les expatris choisissent,
selon leurs besoins, quivalente une somme prtablie.
 - La mthode du sige social o tous les expatris sans gard leur origine, sont
traits comme sils taient originaires du pays du sige social de lorganisation. Ainsi,
plusieurs allocations sont accordes pour permettre lexpatri davoir un niveau de vie
analogue celui de ses pairs vivant dans le pays du sige social.
- La mthode du pays daccueil dans la quelle on dtermine le salaire des expatris
en fonction de la structure salariale du pays daccueil. Cette pratique, a pour objectif de
rduire les iniquits entre les expatris et les salaris locaux.
- La mthode du meilleur entre le pays dorigine et le pays daccueil selon laquelle
lorganisation compare les conditions de rmunration offertes selon la mthode du pays
dorigine et selon celle du pays daccueil et opte pour celle qui est la plus favorable pour
lexpatri.
- La mthode du pays tiers consiste retenir un pays tiers ou un march rgional
comme rfrence pour dterminer la rmunration des expatris dune mme rgion.
- La mthode internationale consiste opter pour un systme de rmunration
unique pour lensemble des expatris qui sont mobiles lchelle internationale.
- La mthode mixte ou hybride o les diffrents expatris dune organisation
peuvent tre rmunrs selon diverses combinaisons des mthodes prcdentes. Ce qui
permet dadapter la rmunration aux diffrentes catgories dexpatris et dpargner des
cots.

La gestion de la rmunration dans une perspective psychologique implique que

lon se proccupe de son impact sur la satisfaction et sur la motivation au travail. Cela
consiste adopter des politiques et des programmes de rmunration qui sadapteront
diverses cultures ou valeurs. La gestion de la rmunration des expatris doit respecter les
principes dquit traditionnels :
- Lquit externe assure une rmunration comparable celle des autres
organisations pour des emplois similaires.
- Lquit interne : assure une rmunration quivalente pour des emplois ayant des
exigences semblables et une rmunration diffrente pour des emplois de valeur diffrente.
Elle mesure la valeur ou limportance relative des emplois. Il peut ventuellement surgir une
iniquit en matire de rmunration entre les expatris de nationalits diffrentes.
 - Lquit individuelle assure une rmunration qui tient compte de la contribution
individuelle des employs au point de vue de leur rendement, de leur anciennet, de leurs
comptences ou de leur exprience, ainsi que leurs besoins et ceux des membres de leur
famille.
- Lquit collective assure une rmunration qui tient compte de la performance
des salaris en tant que groupe, notamment du rendement de lunit, de la division ou de
lorganisation dans son ensemble.

Dans une perspective financire, la rmunration correspond au prix quune

entreprise paie afin obtenir la quantit ncessaire de travail de la meilleure qualit possible.
Vu que les expatris coutent trois fois plus lorganisation, quils sont plus nombreux et que
leur chelle hirarchique est plus diversifie, il est important pour les entreprises de mieux
contrler la rmunration des expatris en adoptant les mthodes appropries afin de
rationaliser les cots des affectations linternational. La mthode internationale parat la
plus coteuse, celle du pays daccueil semble considre comme la plus conomique. Elle
sera applique pour rduire les frais de main-duvre. Par ailleurs lorganisation procde
des rductions du nombre dexpatris par une augmentation de lembauche locale, par la
rduction sur certaines aides et primes de services, sur les allocations et privilges accords
aux expatris ou leur remplacement par des forfaits.

Dans une perspective politique, la rmunration des expatris rsulte dun rapport
de force entre les expatris et les dirigeants dune organisation. Le pouvoir des expatris
influencer leur avantage les dcisions en matire de rmunration dpend de
caractristiques telles que la proportion relative des expatris dans la main-duvre totale,
leur expertise, leur rle dans la ralisation de la mission de lentreprise ou dans la culture de
gestion de lentreprise. Le pouvoir de la direction de rsister aux demandes des expatris en
matire de rmunration dcoule de caractristiques comme loffre et la demande des
candidats lexpatriation, le rle du personnel expatri dans la russite de lentreprise ;
cest ainsi que laugmentation du nombre dexpatris occupant des emplois de
professionnels, de techniciens ou de cadres de premier niveau vari, a press certaines
organisations de rduire le traitement privilgi qui tait accord. La perspective politique
permet aussi dintgrer les enjeux de la mondialisation dans la ngociation des conventions
collectives par les syndicats tels que lamlioration de la flexibilit de la gestion et la
comptitivit, au moyen damendements aux conventions collectives.

Dans une perspective symbolique, les gratifications comme (le stationnement, la

formation, la taille des bureaux, la rmunration variable.) constituent un prestige et un
statut qui compte long et court terme plus que la rmunration aux yeux des expatris ;
il permet de juger leur progrs et leur succs en carrire ainsi que la reconnaissance de leur
exprience internationale par lorganisation, mais aussi de comprendre certaines
diffrences acceptes en matire de salaire, des baisses de primes ou de privilges pour les
expatris. Il faut souligner que la perte dincitations et de privilges financiers est ressentie,
court terme par lexpatri, comme tangible et bien relle, mais sur le plan de la carrire
elle est perue comme risque et abstraite. Par consquent, il est important de reprer et
de renforcer les symboles auxquels se rattachent les expatris.

Dans une perspective contingente, la gestion de la rmunration des expatris

peut tre influence aussi par certaines caractristiques contextuelles telles que :

- Le stade du processus dinternationalisation de lorganisation : au stade

dexportation lorganisation opte pour la mthode de rmunration selon le pays dorigine.
Les firmes ayant atteint un stade dentreprise globale, prfrent la mthode internationale
de gestion de la rmunration. Les entreprises multinationales, qui grent des expatris de
nationalits diverses, peuvent opter pour des mthodes diffrentes pour chaque filiale.

- Le secteur dactivit conomique dans lequel le secteur des communications

opterait pour lapproche locale, le secteur manufacturier choisirait lapproche bilan, le
secteur recherche et dveloppement retiendrait lapproche montant forfaitaire, les secteurs
de la finance, des assurances et des services privilgieraient lapproche caftria, alors que le
secteur commercial opterait pour lapproche des systmes rgionaux

- Le style ou la culture de gestion de lorganisation influence le mode de gestion de

la rmunration. Le style de gestion ethnocentrique, adopte lapproche bilan pour assurer
aux expatris une certaine quit avec leurs pairs du pays dorigine. Le style de gestion
gocentrique prfre la mthode internationale au niveau des filiales. Le style polycentrique
privilgie la mthode du pays daccueil. Enfin le style de gestion rgi centrique privilgierait
la mthode du pays tiers pour rmunrer ses expatris.

- Les types de filiales influenceraient le mode de rmunration des expatris. Les

filiales de type utilisatrices de connaissances retiendraient la mthode de rmunration
adopte dans le pays dorigine, les filiales de type innovateurs locaux et globaux adoptent
la mthode du pays daccueil, les filiales de type joueurs intgrateurs rmunreraient
leurs expatris selon la mthode internationale.

- Les objectifs de la gestion de la rmunration des expatris orientent le choix des

politiques et des pratiques qui rgissent la dtermination et de la gestion de la
rmunration des expatris, le contrle des cots, lattraction des candidats lexpatriation,
la rduction des retours prmaturs, le maintien des perceptions dquit et le
renforcement de la loyaut envers lorganisation par la scurit demploi offerte aux
expatris.

- La dure des affectations ltranger influence aussi la gestion de la

rmunration. Lapproche bilan serait utilise pour des mutations de courte dure alors que
lapproche locale serait frquente pour des sjours de longue dure.

Conclusion :

Compte tenu de la multiplicit des perspectives selon lesquelles on peut aborder le problme
de la rmunration des expatris et de lampleur potentielle de ses rpercussions sur les
attitudes et les comportements au travail des expatris, on comprend mieux que la gestion de la
rmunration des expatris correspond plus un art qu une science : lart doptimiser la
ralisation de divers objectifs parfois conflictuels comme la minimisation des cots et lattraction
des meilleurs candidats lexpatriation.
Rfrence :
http://www.focusrh.com/strategie-rh/international/remuneration-des-
expatries-priorite-l-optimisation-22433.html
https://carriere.ooreka.fr/comprendre/salaire-expatrie
https://www.gereso.com/formations/expatriation/formation-paie-et-
remuneration-des-expatries
http://www.studyrama.com/pro/emploi/remuneration/s-expatrier-pour-
gagner-plus-mythe-ou-realite-18436.html
http://www.cairn.info/revue-gestion-2002-1-p-41.htm