Reacciones ante el cambio y manejo de la resistencia

Curso: Gestin del Cambio Organizacional

Autor: La Tercera
Profesora: Rodrigo Fuenzalida May

Hay dos mbitos esenciales para comprender y manejar la resistencia al cambio: qu hacer ante los
costos reales del cambio, y cmo enfrentar la sensacin de prdida.

Una vez explorados los elementos esenciales para movilizar la voluntad de cambio y la interpretacin
del contexto como pilar esencial que facilite una transformacin efectiva, es necesario abocarse a
compartir distinciones y orientaciones en un aspecto propio de cualquier transformacin: qu explica y
cmo se maneja el fenmeno de resistencia al cambio.
En una clase respecto de este tema, un alumno afirm que est comprobado que todos los cambios
generan resistencia. Ante una declaracin tan taxativa alguien le respondi: Y qu tal si la prxima
clase la hacemos en Playa del Carmen, con todos los gastos pagados y nos quedamos una semana all?.
Obviamente la resistencia, no slo del alumno, sino de todo el curso, fue nula. La conclusin es
evidente: los cambios que resistimos son aquellos que nos representan un costo, prdida o amenaza,
sean stos reales o meramente basados en percepciones. Por lo tanto, hay dos mbitos esenciales para
comprender y manejar la resistencia: qu hacer frente a los costos reales del cambio, y cmo
manejarnos ante la sensacin de prdida.
Entendiendo la resistencia
La resistencia al cambio es una reaccin defensiva, un comportamiento que busca proteger algo. En
consecuencia, ms que vencer la resistencia, el punto de partida es comprender su significado. Toda
resistencia tiene, en su origen, una intencin positiva para el sistema desde el cual emerge.
Por qu empleados que cambian de oficina hacia unas dependencias nuevas, ms amplias,
confortables y luminosas, a veces se muestran resistentes y habran preferido quedarse en las antiguas
oficinas? Pareciera que la resistencia es irracional, pero en la mayora de los casos se explica por motivos
que no son percibidos por los dems. Las razones en este caso pueden ser el costo de cambiar hbitos,
el rechazo que genera la forma en que se asignaron los espacios, la frialdad de un espacio que se
percibe como minimalista, el miedo a causar dao en instalaciones caras, entre otras.
Se puede pensar que es imposible dejar satisfechos a todos. En realidad ese no es el punto central. El
foco est puesto en reconocer que es altamente probable que cualquier iniciativa de cambio represente
alguna prdida o amenaza; lo fundamental para manejarlas es comprenderlas, entender qu es aquello
que se busca proteger.
Una vez comprendida la prdida real o percibida, las opciones de manejo de la resistencia son variadas:
Ofrecer beneficios que compensen las prdidas o riesgos, como bonos u otros beneficios
valorables tras implementar un proyecto que implica alto desgaste y esfuerzo.
Aplicar medidas que atenen los perjuicios, como das adicionales de vacaciones en el
mismo caso anterior.
Generar dinmicas de dilogo para que mediante la participacin, sean los mismos
impactados los que aporten ideas de cmo manejar riesgos y prdidas.
Aportar evidencias y recursos concretos que den cuenta de un plan bien elaborado, que
incluye apoyo y cuidado a las personas durante el proceso de cambio.
Otra fuente de rechazo a un cambio es el nivel de credibilidad y confianza que se les atribuye a quienes
lo lideran. Puede que un cambio en s mismo sea percibido como una gran oportunidad, pero quien lo
propone y dirige no da garantas de confiabilidad y honestidad. El nfasis, en tal caso, no est tanto en
las prdidas reales o percibidas, sino en preguntarnos quin est en condiciones de proponer y liderar
un cambio, y qu acciones sern significativas para que esa(s) persona(s) genere(n) confianza no slo en
la idea, sino en quien(es) la encarna(n).
El Dr. Eliyahu Goldratt, autor del libro No es Obvio, nos ofrece una interpretacin de las razones que
ponderamos al evaluar un cambio como positivo o negativo. El modelo que lo inspira se expresa en una
matriz de doble entrada. En relacin a las consecuencias del cambio, evaluamos las ganancias o
beneficios (la olla con las monedas de oro) en paralelo a los costos o riesgos del cambio (las muletas).
Pero adems consideramos los beneficios de no cambiar (la sirena, aquello que nos gusta de la realidad
actual) y los riesgos de no cambiar (el cocodrilo, que representa las amenazas de mantener el status
quo). La gestin del cambio implica conocer, en cada caso, lo esencial que est presente en los
cuadrantes de la matriz, y generar iniciativas que se enfoquen en cada tipo de movilizador del cambio.

Cules son las etapas bsicas del proceso de cambio?

Karl Lewin propone identificar tres etapas esenciales de los procesos de cambio, usando una metfora
asociada a la movilidad de los seres vivos. Cuando logramos estabilizar una respuesta adaptativa se
puede entender que estamos congelados, en el sentido de mantener invariablemente una cierta
postura.
En este escenario, el primer paso sera Descongelar el sistema, es decir, incrementar temperatura para
que comience el movimiento. Una vez iniciado el cambio, ste se activa. Esta es la etapa llamada
Probar, equivalente a los esfuerzos por echar a andar un proyecto. Sigue la etapa de Recongelar,
que apunta a estabilizar el proceso de cambio, es decir, que se haga perdurable en el tiempo.
La etapa de descongelar es fundamental no slo para crear un contexto facilitador, sino para dar sentido
a un proceso de cambio, generar motivacin y deseos de alcanzar un estado deseado, no obstante los
costos y riesgos. Aqu importan los argumentos que se usan; la naturaleza del cambio, el contexto
histrico, las causas de la actual situacin y la generacin de tensin creativa.
La etapa de Prueba corresponde a la ejecucin del cambio. Si el descongelamiento no ha sido exitoso,
esta etapa se puede ver muy dificultada por diferentes razones, entre ellas: rechazo al cambio,
desinformacin, no prever algunos efectos del cambio, y planes mal elaborados. Es importante regular
la tensin, escuchar emociones, proveer seguridad, recursos y aprender modelos positivos.
Por ltimo, la consolidacin del cambio no concluye cuando desaparece la resistencia y se aprecian
resultados positivos. La inercia de la historia puede ser poderosa y muchas veces quedamos muy
motivados con un evento, con una capacitacin, con un testimonio positivo, pero el cambio no persiste,
se diluye. Por ello es importante dar visibilidad al cambio, implementar polticas y programas,
incorporarlos en hbitos y conductas cotidianas y realizar gestos de refuerzo a conductas y resultados
esperados.