Por qu Servitization es una estrategia cada vez

ms crtica Para las empresas manufactureras?

La servitizacin est aumentando rpidamente y es probable que contine hacindolo, ya que
tanto los conductores defensivos como los ofensivos de la servitizacin estn aumentando en
fuerza. La creciente importancia de la servitizacin como estrategia de innovacin de los
modelos de negocio para las empresas manufactureras es desafortunadamente complicada
por el camino complicado y complejo que implica la implementacin exitosa de esta estrategia
de servitizacin, resultando en una tasa de fracaso no insignificante. En el lado positivo, las
oportunidades son amplias y crecientes en lo que se refiere a ofrecer servicios a lo largo de la
cadena de valor, pero hay que tener cuidado para asegurar que el modelo de negocio de las
empresas manufactureras se modifica para asegurar la rentabilidad con las actividades de
servicios implementadas.

Servitizacin puede entenderse como todos los conceptos de servicio, servicio de sistemas,
procesos y actividades de servicios relacionados ofrecidos y llevados a cabo por, o en nombre
de, una empresa manufacturera vinculada a los productos producidos por esta empresa. Esto
significa que sin el producto manufacturado no existen servicios, es decir, la servitizacin es
una parte integral de la fabricacin.

Cules son los impulsores de la servitizacin?

El conductor principal se puede esbozar usando la figura abajo:

Esta figura ilustra el cambio en el potencial de agregar valor a las diferentes partes de la cadena
de valor de la empresa manufacturera. Como puede verse en la figura anterior, el potencial de
adicin de valor est migrando de las actividades de produccin a las actividades de pre y post
produccin de la empresa de fabricacin. Como consecuencia, la empresa manufacturera
necesita aumentar / ampliar sus actividades de pre y post-produccin para mantener el valor
agregado estable. Esta es la razn fundamental para la creciente importancia de la servitizacin
como estrategia para las empresas manufactureras.

La reduccin del valor aadido potencial en la parte de produccin de las actividades de valor
aadido de la empresa manufacturera se ve reducida an ms por la desintermediacin de la
cadena de valor permitida por la reduccin de los costes de coordinacin posibilitada por el
desarrollo de la tecnologa TIC que permite beneficiarse Desde la migracin de las actividades
de produccin a la jurisdiccin de menor costo. Este desarrollo se puede ver claramente por el
hecho de que la mayora del comercio mundial se compone de bienes intermedios. Aunque el
desarrollo tecnolgico continuo en mbitos como el Internet de las cosas, los sistemas de
produccin para los pases de alto costo y la fabricacin de aditivos puede contribuir a la
concentracin de la cadena de valor en los pases de alto costo, tambin contribuir a reducir
an ms el potencial agregado de valor. La parte de produccin de las actividades de valor
aadido de la empresa manufacturera.

Esto aumentar an ms la presin sobre las empresas manufactureras para que ingresen en
las actividades de pre y postproduccin que son el mbito de la prestacin de servicios. Cabe
sealar que a medida que los conocimientos que sustentan los servicios en estas reas se
conviertan en mercancas ya medida que se incrementa la digitalizacin de estos servicios, a
medida que los productos manufacturados y los protocolos de comunicacin digital se
estandarizan cada vez ms y la interaccin se convierte cada vez ms mquina a mquina en
lugar de Persona a persona - las presiones competitivas sobre los servicios asociados
aumentarn tanto la reduccin de mrgenes como la apertura para una desintermediacin de
las partes de la cadena de valor de entrega de servicios anloga a lo que ya ha sucedido con
la parte de produccin de la cadena de valor.

Esto significa que no slo la empresa manufacturera tiene que servitize para compensar la
continua reduccin en el potencial de valor aadido relacionado con las actividades de
produccin, sino que tambin tendr que crear monopolios de servicio generados por los
atributos del producto que bloquean a los proveedores de servicios competidores, Innovando
tambin en el mbito de los servicios. Esto permitir ventajas competitivas temporales para la
empresa manufacturera con el consiguiente alto alquiler econmico. En resumen, la empresa
manufacturera competir en relacin calidad-precio en un mercado en el que idealmente es el
nico proveedor de servicios capaz de proporcionar servicios asociados con un producto
determinado fabricado por la empresa de fabricacin, as como el proveedor de mayor valor
por dinero del producto integrado Sistemas de servicios o soluciones en competencia con
otros proveedores de sistemas o soluciones de servicios de productos competidores.

Oliva Kallenberg. (2003) describieron el viaje de servitizacin como una secuencia de fases
con un contenido de servicio creciente (vase la figura siguiente)

Cada paso a la derecha en la figura anterior requiere un cambio en la organizacin, la cultura,

los procesos y la interaccin con el cliente, as como el desarrollo de nuevas competencias y
capacidades. Uno de los requisitos fundamentales es que los empleados en la organizacin
de fabricacin servitized para obtener una profunda comprensin de los clientes, sus
problemas y cmo crear valor y valor adecuado de sus clientes. Esto para que las empresas
manufactureras servitized para ser capaces de desarrollar servicios que mejora el negocio de
los clientes mediante el aprovechamiento de esta perspicacia y cerrar las relaciones con los
clientes con una filosofa de gua de mejorar el negocio de los clientes.

Las organizaciones de manufactura de servicios deben crear sistemas de apoyo y estructuras

organizativas adecuadas para las innovaciones de servicio originadas en la interaccin con
los clientes. Normalmente se trata de un proceso simple que apoya la resolucin de un
problema especfico del cliente, seguido de un proceso de desarrollo claro que abarca
mtodos y formas de trabajo centradas en la modificacin de los sistemas existentes de
despliegue de recursos, experiencias de los clientes y modelos empresariales que apoyan la
transformacin de este servicio especfico del cliente en un Genrico que se puede ofrecer a
muchos clientes.

Ren (2009) lleg a la conclusin de que los productos que son baratos y que son de
naturaleza independiente (ya sea en su naturaleza o en cmo se despliegan) ofrecen pocas
oportunidades para ofertas de servicios, mientras que los productos costosos o complejos de
operar que forman parte de una mayor Integrado que es crtico para el negocio del cliente
proporcionan oportunidades sustanciales para la provisin de servicios. Tambin dijo que
cuando las empresas servitize expanden sus ofertas en (Ren, 2009):
El equipo enfoc las ofertas del ciclo de vida del producto incluyendo los servicios de
mantenimiento. Las actividades que el usuario o cliente ejecutan tpicamente que constituyen
la base para las oportunidades de servicio son el reconocimiento de necesidades, la
especificacin del producto, la seleccin del proveedor, la transaccin de compra, la entrega,
la instalacin, la capacitacin y el soporte continuo. Dado el largo ciclo de vida
B2B bienes de capital y la naturaleza crtica de este bien a las actividades del usuario o del
cliente hay oportunidades considerables para las ofertas de servicios en el dominio de apoyo
en curso. Cuando el cliente adquiere y utiliza ms de una pieza de una oferta de equipo dada,
el soporte en curso tiende a cambiar las caractersticas y se convierte en mantenimiento in
situ.

Servicios gestionados centrados en activos. Los activos son un sistema compuesto de

diferentes equipos, adquiridos de diferentes proveedores en diferentes momentos pero
interconectados y / o interdependientes en su uso. Esto crea un nivel ms alto de complejidad
que tratar con un equipo dado y cuando el nivel de complejidad se convierte en
suficientemente alto, los usuarios normalmente establecen una funcin organizativa
especfica para administrar los activos y coordinar cualquier actividad de apoyo. Esto brinda
una oportunidad para que las empresas manufactureras ingresen en el rea de servicios
gestionados donde asumiran esta funcin y ofreceran mantenimiento, reemplazo de
equipos, operacin y optimizacin de activos, etc.

Servicios de asesoramiento o consultora centrados en procesos. Al poner el equipo a utilizar

con una intencin especfica el usuario puede necesitar asesoramiento tcnico,
asesoramiento de gestin, as como tanto la solucin proactiva de problemas (es decir, la co-
innovacin), as como la resolucin de problemas reactivos. Esto proporciona oportunidades
para servitizar a las empresas manufactureras para ofrecer servicios de asesora o
consultora facturables o migrar todo el camino, dndoles suficiente comprensin del mundo
de sus clientes / usuarios, ofreciendo soluciones e incluso implementando estas soluciones
utilizando sus propios recursos monetarios, Otros activos fsicos, sus propias relaciones, su
propia competencia encarna en sus propias personas y procesos, sus propias marcas y
cualquier otro recurso que la empresa manufacturera servitized pueda traer.

Este autor se bas en el trabajo de Tukker (2004) que identific ocho tipos de sistemas de
servicio de producto, que dividi en categoras y se present en un continuum producto-
servicio como se muestra en la siguiente figura:

As como en el trabajo de Neely (2008) que agreg dos nuevas categoras a la

Tukker clasificacin:

Los sistemas de servicios a los productos orientados a la integracin, que resultan cuando las
empresas buscan agregar servicios subiendo o bajando e integrndose verticalmente (por
ejemplo servicios de consultora, servicios financieros, distribucin y distribucin, servicios de
transporte y camiones y bienes y servicios reales). Servicios inmobiliarios)

Los sistemas de servicio de productos orientados a los servicios se producen cuando las
empresas incorporan servicios al propio producto (por ejemplo, sistemas y soluciones)
Como conclusin, podemos decir que las fuerzas que impulsan a las empresas
manufactureras a servitize son muchas y son como un grupo cada vez ms fuerte. Esto
significa que los imperativos de servir se estn volviendo ms fuertes. Para aquellas
empresas manufactureras que an no han sido objeto de consulta, significa que tienen que
emprender una estrategia de servitizacin en un futuro no muy lejano y para aquellos que ya
han iniciado su servitizacin significa que es probable que tengan que aumentar la velocidad
mediante Que esta estrategia se implementa, as como probablemente ampliar su mbito de
oferta.

Puesto que en ambas situaciones esto significa hacer algo que no se ha hecho antes, la
servitizacin es una innovacin y ya que cambia la forma en que la empresa crea y se apropia
de valor es una innovacin de modelo de negocio.

Como todas las innovaciones, la servitizacin implica riesgos y para minimizar este riesgo,
hay que reconocer y superar desafos.