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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA INGENIERA COMERCIAL

TRABAJO DE EQUIPO
ESTRATEGIAS, TACTICA Y TECNICAS DE LA NEGOCIACION

ASIGNATURA
NEGOCIACIN Y SOLUCIN DE CONFLICTOS

DOCENTE
ING. OLIMPO CRDENAS

AUTORES
EQUIPO: UNIN DE NEGOCIADORES

COORDINADORA: ASUNCIN PILAY GRACIELA

MOTIVADOR: TUMBACO MURILLO ELVIS

REDACTOR: ZIGA FARIO ALEJANDRA

EXPOSITOR: VILLAFUERTE SUAREZ MABEL

MEDIADOR: ALEJANDRO VILLAO LADIIE

NIVEL 4/18 PARALELO 118

PERIODO
2015 2016 1ER TRMINO
CONTENIDO

UNIDAD #3

ESTRATEGIAS, TACTICA Y TECNICAS DE LA NEGCIACION

1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

2. TCTICAS DE NEGOCIACIN

3. TCNICAS DE NEGOCIACIN

4. ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN

5. OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIN

6. INTERESES OCULTOS DE LAS NEGOCIACIONES

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1. ESTRATEGIA DE NEGOCIACIN

La estrategia es el conjunto de acciones que se


van a llevar a cabo durante la negociacin para
alcanzar los objetivos fijados. Es el QU se har,
es decir, un plan de accin donde se van a utilizar
un conjunto de tcticas. Una importante estrategia
de negociacin consiste en recabar y analizar la
mayor cantidad posible de informacin de la contraparte, ya sea antes o despus
del proceso de negociacin.

Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar en
una mejor posicin para negociar. Debemos procurar recopilar y analizar
informacin sobre sus motivaciones, necesidades e intereses, sus prioridades,
sus alternativas a la negociacin, su estilo de negociacin, sus fortalezas y
debilidades, etc.

Informacin que podramos obtener a travs de preguntas formales o informales,


a travs de la interpretacin de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal, o a
travs de fuentes externas tales como sus clientes, sus proveedores, su pgina
web, etc. (Crece_Negocio, 2015) (La_Negociacion)

Fuente: (http://www.crecenegocios.com/estrategias-de-negociacion/)
(https://lanegociacion.wordpress.com)

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1.1. TIPOS DE ESTRATEGIAS

1.1.1. Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar)

El objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta


los intereses de ambas partes, y llegar a una solucin
que sea aceptable para todos. Lo ideal es que las dos o
ms partes salgan muy beneficiadas.
Ejemplo: se est negociando el plazo de pago de una
venta, el cliente no puede pagar al contado y el proveedor no puede aplazarlo
mucho tiempo; llegan al acuerdo de hacer el pago a los 30 das, as al cliente le
da tiempo de reunir ese dinero y el proveedor no se ve tan apurado con sus
obligaciones.

1.1.2. Estrategia Competitiva o Distributiva (Ganar-Perder):

El objetivo es obtener las mximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa


en la percepcin de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento
utilizado consiste en hacer las mximas demandas, mantenindose rgido en esa
postura sin concesiones. Esta estrategia es la ms frecuente al principio de toda
negociacin. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar
como sea.

Ejemplo: un comercio mayorista que le vende a un minorista que le intenta


comprar a un precio aceptable, pero como sus productos son exclusivos, se
aprovecha de esa exclusividad para no rebajar tanto el precio y que el minorista
acabe comprando a un precio superior.
Las estrategias que ms se identifican con este modo o estilo de negociacin
son las siguientes:

Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un


comprador). Persigue tres objetivos: reducir las expectativas de la otra
parte, presionar para obtener concesiones, imponer las reglas del
juego a su favor.

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Presin de tiempo. Utilizar los plazos irrevocables y, cuando han
obtenido lo que esperaban, trasmitir el mensaje de que seguir
negociando implicar mayores costos.

Utilizar prominencias. Cuando, para fundamentar sus posiciones, se


evocan elementos como: principios, valores, nacionalismos, polticas
de la empresa, es decir, factores que no pueden violarse, ni
modificarse por el que negocia.

Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar


concesiones de la otra parte, como algo justificado; eludir las suyas, o
concederlas como algo excepcional.

Reclamar la intervencin de un tercero (rbitro). Utilizar esto como


chantaje, o amenaza, como demostracin de la seguridad en la
justeza de su posicin.

1.1.3. Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar):

Consiste en reducir tanto los intereses como las


demandas explcitas, llegando a grandes
concesiones. Se utiliza generalmente en
situaciones de amistad entre las partes.

El coste de la ruptura de la negociacin o de las relaciones se percibe como muy


grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-
ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio
a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios.

Ejemplo: un acuerdo entre un proveedor y una empresa de reciente creacin,


dnde el proveedor le facilita las compras sabiendo que as la fidelizar y esto le
supondr futuras compras.

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1.1.4. Estrategia de Pasividad (Perder-Perder):

En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella


la negociacin. Consiste en plantearse que nuestras
prdidas van a ser menores o iguales que las de la otra
parte.
Ejemplo: un proveedor y un cliente estn negociando el
precio de la compra, ambos no se ponen de acuerdo
porque quieren conseguir el mximo beneficio.
Finalmente, ceden, y establecen un precio intermedio que no es tan favorable
como esperaban pero que est bien para los dos. (Anthonio_Suarez)

Fuente: (http://antoniosuarezmarketing.blogspot.com/2012/02/estrategias-y-
tacticas-de-negociacion.html)

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2. TCTICAS DE NEGOCIACIN

Las tcticas de negociacin son acciones especficas que se llevan a cabo con
el fin de lograr un acuerdo favorable en una negociacin
Principales tcticas utilizadas en una negociacin distributiva (en donde las
ganancias para una parte representan prdidas para la otra) que nos permitirn
lograr un acuerdo ubicado lo ms cercano posible a los lmites de negociacin
de la otra parte:

2.1. Establecer una oferta elevada

Muchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y afloja, es decir, el punto de
acuerdo de una negociacin suele estar cercano al punto de la oferta inicial.

Por lo que una tctica de negociacin consiste en establecer una oferta elevada
y as lograr que la otra parte ancle su percepcin sobre el rango de posible
acuerdo, pero que no sobrepase su punto de reserva (lmite de negociacin),
pues podramos perder credibilidad, ser considerados poco serios, ser
considerados poco interesados y/o hacer que la otra parte decida retirarse de la
negociacin antes de tiempo.

Algo que resaltar es que al establecer una oferta elevada, siempre debemos
estar preparados para explicar por qu nuestra oferta es razonable.

Si luego de haber establecido nuestra oferta, nos damos cuenta de que est ms
all del punto de reserva de la otra parte, debemos echar pie atrs con elegancia.
En este caso debemos evitar dar seas de que nuestra oferta inicial es definitiva,
y tener siempre a la mano un razonamiento lgico para sustentar nuestro cambio
a una oferta menos agresiva.

Si la otra parte es quien establece la primera oferta y sta es exagerada, tenemos


las siguientes opciones:

Establecer una contraoferta tambin elevada y, de ese modo, terminar lo


ms probable en un punto medio; aunque debemos tener en cuenta que al
utilizar esta alternativa podramos dificultar an ms la negociacin.

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Una mejor opcin es reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su
oferta est fuera del rango que habamos previsto, explicar por qu dicha
oferta no es razonable, y luego establecer la nuestra sustentndola con
razonamientos slidos.

Tercera opcin es alejar la conversacin de su propuesta, y luego de un rato


establecer la nuestra sustentndola tambin con razonamientos slidos.

Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle
con todo respeto que explique por qu considera que dicha oferta es razonable,
o preguntarle en qu se basa para hacernos dicha propuesta.

2.2. Hacer demandas excesivas

Una tctica de negociacin que tiene el mismo objetivo que la tctica de


establecer una oferta elevada (procurar que la otra parte reduzca sus niveles de
aspiraciones) es la de realizar demandas excesivas; algunas de las cuales
podran ser irrelevantes y tendran como nico objetivo el ser intercambiadas por
concesiones.

2.3. Hacer miniconcesiones

Hacer miniconcesiones tiene la finalidad de dar la impresin de estar cediendo


bastante; aunque debemos tener cuidado al utilizar esta tctica pues varias
concesiones sumadas podran significar bastante sin darnos cuenta.

2.4. Pedir miniconcesiones

As cmo es posible hacer miniconcesiones con el fin de dar la impresin de


estar cediendo bastante, tambin es posible pedir varias miniconcesiones con el
fin de que sumadas todas stas, signifiquen bastante, por ejemplo, al pedir un
pequeo descuento para cada producto, y luego pedir un descuento global para
todo.

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2.5. Establecer lmites

Los lmites tienen la finalidad de convencer a la otra parte de que no vamos a


ceder ms, por ejemplo, es imposible aceptar, implicara un aumento del 10%
de nuestros costos, nuestro presupuesto slo nos da para pagar este precio,
mi ltima oferta es, esto es justo y no variaremos nuestra posicin, es una
oferta no negociable y final, tmalo o djalo.

Al utilizar esta tctica debemos tener cuidado ya que la contraparte podra


romper negociaciones, por ejemplo, cuando un trabajador amenaza con
renunciar si no se le cumple algo; y, en caso de que nos veamos obligados a
retroceder ello podra restarnos flexibilidad; razn por la cual es preferible que
los lmites sean vagos o genricos.

En caso de que empleen esta tctica contra nosotros, debemos tener en cuenta
que los lmites no son absolutos sino que siempre pueden alterarse y, por
ejemplo, podramos ignorar el lmite impuesto por la otra parte y continuar con el
proceso.

2.6. Precedentes

Los precedentes sirven como base para sustentar nuestros argumentos, por
ejemplo, siempre les hemos pagado dicha cantidad, por qu ahora nos piden
esta otra?.

2.7. Comparaciones

Las comparaciones tienen la misma finalidad que los precedentes, por ejemplo,
s de otros locales similares que se alquilaron hace poco en menos de 1000
dlares.

2.8 Moldeo de aspiraciones

Tctica de negociacin que consiste en moldear las percepciones de la


contraparte procurando que baje sus aspiraciones; por ejemplo, si un empleado
quisiera un aumento de sueldo, podramos hablarle del mal ao que hemos
tenido, las prdidas que hemos sufrido, etc.

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2.9. Serrucho

Consiste en procurar cambiar la posicin de la otra parte ponindola contra una


segunda alternativa, ya sea real o imaginaria, por ejemplo, cuando un posible
cliente hace creer al propietario de un local en alquiler que ha tenido contacto
con otros propietarios, logrando as que ste est ms propenso a efectuar
concesiones. O cuando alguien se levanta a mitad de una reunin para atender
la llamada de un supuesto cliente importante, que en realidad es su secretaria.

2.10. Influir en sus utilidades subjetivas

Consiste en procurar que la otra parte baje su punto de reserva al ser


influenciado por la idea de obtener ventajas o utilidades subjetivas; por ejemplo,
si queremos que un vendedor nos venda barato podramos prometerle
recomendarlo con otras personas.

2.11. Uso de engaos

Consiste en engaar sobre los hechos, por ejemplo, por tratarse de usted se lo
dejo a, quisiera que se respete esa cifra porque, eso cubrira mis gastos
diarios, tales como mis alimentos, mis pasajes.

2.12. Captura de valores primordiales

Consiste en aprovechar algo que sabemos que la otra parte desea o le importa
mucho y, por ejemplo, pedir bastante a cambio de ello.

Si somos nosotros los que nos importa mucho algo, para hacer frente a esta
tctica, debemos ocultar o mostrar poco inters por aquello que nos interesa
tanto.

2.13. Amenazas

Las amenazas son compromisos de hacer algo que la otra parte no desea en
caso de que no cumpla o haga algo. Se suelen dar luego de que la otra parte no
acepta hacer algo que se le ha pedido u obligado.

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Debemos tener en cuenta que las amenazas slo tienen valor cuando son
crebles, y tener cuidado al hacerlas pues podramos terminar obligados a
cumplirlas (pues en caso contrario perderamos credibilidad); razn por la cual
es preferible que stas no sean tan radicales, por ejemplo, antes que amenazar
con despedir a trabajador, es preferible amenazarlo con aplicarle una sancin.

En caso de que nos hagan las amenazas a nosotros, lo recomendable es no


ceder y dejar que stas se cumplan (y as demostrar que slo cedemos ante
razones y no ante la fuerza). Otra opcin es ignorarlas y continuar con el proceso
como si nunca se hubieran dado. Y otra alternativa es amenazar con otra cosa,
por ejemplo, si nos dicen haremos esto, si no hacen esto, podramos responder
con un ok., aceptamos, pero slo si ustedes hacen esto otro.

2.14. Rabia fingida o real

Tctica de negociacin que consiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrar
la seriedad de nuestra posicin, para hacer dudar a la otra parte de su posicin,
o para intimidarla; por ejemplo, podramos fingir enojo ante la falta de seriedad o
por lo abusivo de los pedidos de la otra parte, o fingir rabia (llegando incluso a
levantar la voz) para que atiendan nuestro reclamo.

Si descubrimos que la otra parte est utilizando esta tctica contra nosotros,
debemos mantener la calma, esperar que se calme, y continuar con el dilogo.

2.15. Dualidad: el rol del bueno y el malo

Consiste en crear un gran contraste entre dos opciones, de modo que la otra
parte elija a su parecer la menos mala. Esta tctica se suele utilizar en los
interrogatorios policiales donde hay un polica malo y duro, y uno bueno y flexible,
aunque tambin es utilizada en otros mbitos.

2.16. Exponer la yugular

Consiste en solicitar a la otra parte que proceda segn principios y tica, por
ejemplo, sabemos que ustedes son mucho ms poderosos que nosotros as que
estamos dispuestos a sujetamos a su voluntad confiando en su sentido de
justicia; aceptaremos un acuerdo en los trminos que ustedes planteen, como

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sabemos de su larga trayectoria comercial y deseamos mantener la armona con
sus distribuidores, pagaremos aquello que ustedes consideren justo. Esta
tctica suele ser utilizada cuando uno se enfrenta a una situacin insostenible.

2.17. Circunvalaciones

Consiste en intentar ponernos en contacto con los superiores de la otra parte


para socavar as su posicin y aislarla de todo respaldo.

Para evitar que utilicen esta tctica contra nosotros, debemos obtener por
adelantado el respaldo de nuestros superiores y poner en guardia a toda la
organizacin de la posibilidad de esta tctica.

2.18. Hecho consumado

Consiste en realizar una accin, ya sea antes o durante el proceso de


negociacin, que afecte directamente los intereses de la contraparte
enfrentndola ante un hecho supuestamente irreversible; por ejemplo, cuando
alguien vende un bien de la otra persona y luego recin le dice para dialogar o
negociar.

2.19. Efecto de redondeo

Consiste en redondear cifras teniendo en cuenta la atraccin que tienen los


nmeros redondos en las personas debido a su sencillez; por ejemplo, en vez de
pedir 9,89 podramos pedir 10; aun cuando dicha diferencia signifique mucho
dinero, la otra parte podra aceptar.

2.20. Manejo de tiempo

El tiempo en algunos casos trabaja en nuestro favor y en otros en nuestra contra;


es posible utilizarlo de dos formas:

Reducir el tiempo: consiste en apurar a la otra parte ya sea directa o


indirectamente, con el fin de que se ponga tensa, se atolondre y tome una
decisin sin que la medite tanto, por ejemplo, mientras ms rpido
empecemos, mejor ser, ya cunto es lo ltimo que nos deja para

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comprarle, tanto y le pagamos ahorita, ya que sea tanto, pero lo quiero
para el medioda.
Otros ejemplos, al hablar bastante y deprisa, al demorarnos al llegar a una
reunin y as procurar que la otra parte disponga de menos tiempo del que
esperaba para negociar, o al tratar otros temas que no tengan que ver con
el problema y procurar as el mismo efecto.

Extender el tiempo: consiste en alargar el tiempo disponible a travs de


postergaciones, suspensiones o la introduccin de nuevos asuntos o temas
a la negociacin, con el objetivo de demorar el proceso, ya sea para agotarlo,
controlar nuestra ansiedad, recopilar ms informacin, encontrar mejores
alternativas, esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la
negociacin, etc.

2.21. Demanda de ltimo minuto

Tctica de negociacin que consiste en que justo cuando se est por firmar el
contrato despus de una larga negociacin, se hace una demanda pequea y de
poca importancia, por ejemplo, es algo pequeo pero no podemos dejar de
mencionarlo, con el fin poner a la otra parte en la situacin de tener que
aceptarla para no tener que cancelar el contrato despus de tan largo proceso.

Para evitar que utilicen esta tctica contra nosotros, en el contrato debemos
aclarar todos los asuntos posibles y as evitar sorpresas de ltimo minuto. En
todo caso, si llegan a utilizar esta tctica contra nosotros, es posible manifestar
consternacin, y si la otra parte mantiene su posicin, es posible pedir otra
concesin a cambio.

2.22. Uso del humor

Consiste en utilizar el humor con el fin de hacer que la otra parte sea ms flexible,
o para aliviar situaciones tensas, por ejemplo, al contar un chiste, hacer una
broma, contar una ancdota graciosa, etc.

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2.23. Ofrecer varias propuestas

Ofrecer ms de una propuesta u opcin nos permite lograr que la otra parte no
se sienta atrapada en un ultimtum y que termine comparando nuestras
propuestas entre s en lugar de hacerlo en relacin con sus objetivos iniciales.
Esta tctica tambin nos permite hacer que la otra parte haga preguntas para
aclarar y comparar nuestras ofertas, y, de ese modo, d a conocer informacin
que nos permita comprender mejor sus intereses e inquietudes. (K, 2013, pg.
1)

Fuente: http://www.crecenegocios.com/tacticas-de-negociacion/

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3. TECNICAS DE NEGOCIACION

3.1. NEGOCIACION
Es un proceso de comunicacin entre personas para tomar decisiones sobre uno
o ms temas problemas que lo vinculan. Actores que pretenden alcanzar una
decisin conjunta en materia de inters en comn. (Slideshare, 2015)

3.2. REGATEAR
Los negociadores defienden sus propias posiciones llegando al punto de
encerrarse a ellas.

3.3. TECNICA
Conjunto de procedimientos o recursos que se usan en un arte, en una ciencia
o en una actividad determinada, en especial cuando se adquieren por medio de
su prctica y requieren habilidad.

Una negociacin se debe tener en cuenta si la negociacin a realizarse se realiza


en base al posicionamiento o intereses, por lo que las negociaciones se enfocan
especficamente en un proceso de regateo sobre el posicionamiento lo que los
negociadores se aferran a ellas que es difcil llegar a un acuerdo. La Universidad
de Harvard planteo una alternativa que se deben resolver los problemas de
acuerdo a sus mritos, basndose en unos mtodos en los siguientes pasos
que son:

Separa a las personas del problema separando la intervencin d factores


emocionales lo que esto lo llevara a dar un carcter rgido, conflictivo
entre otros.
No concentrarse en la parte contraria sino en sus propios interese.
Disear una variedad de alternativas antes de empezar de llegar a un
acuerdo
Se debe llegar a la insistencia de retomar criterio.

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3.3. LAS TECNICAS

3.3.1. Tipos De negociacin


La forma ms comn de negociar es la Negociacin por Posiciones. En ella, cada
parte toma una posicin sobre el tema tratado, por ejemplo, en estimar un precio
para la compraventa de un determinado bien o presentar la solucin a un
determinado conflicto y trata de convencer al otro para que acepte su propuesta.
Para lograr esta aceptacin.
En el Cuadro adjunto se relacionan las caractersticas que definen los dos tipos
sealados. (Carrin, 2007)

Fuente: Protocolo Universitario

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3.3.2. Proceso y tiempo de negociacin

3.3.2.1. Proceso
Consta de cuatro grandes fases: preparacin, ejecucin, cierre y posta cuerdo.
En este caso el negociador debe dedicar todo el tiempo que pueda a la bsqueda
de informacin del oponente y, en funcin de sus hallazgos, determinar los
objetivos concretos y precisos que se pueden conseguir.

El primer paso es cultivar la habilidad de ponernos en el lugar de los dems y,


para conseguirlo slo hay una regla: conocer al otro recopilando la mxima
informacin de la contra parte teniendo en cuenta unas tcnicas de comunicacin
que son:

Preguntar mucho.
Escuchar ms.
Observar las reacciones.

3.3.2.2. Tiempo de negociacin


Tiempo y negociacin son una mala pareja en el poco tiempo y negociacin no
terminan de funcionar. Cuando tenemos que llegar a algn tipo de acuerdo en
un tiempo determinado, las cosas son ms difciles. Cuando esto pasa, tenemos
menos tiempo para pensar y para encontrar otras opciones y se llega a adoptar
mucha ms ansiedad.

3.3.3. Percepciones y emociones


Un negociador debe de tener inteligencia emocional para poder llegar a
comprender a la otra parte a un camino que satisfaga a ambas partes. (Joaquin-
Monjo_Sanchez)
l debe tener un cerebro pensante y emocional sobre todo tener unas
habilidades intelectuales.

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3.3.4. Arte de escuchar
Es manifestar un inters por el locutor, sin perder una atencin adecuada al tema
a tratarse, se evita las interrupciones para ir al mismo paso llevar una lnea sin
perder el hilo del acuerdo a tratarse y no dejar dudas sin respuestas.

3.3.5. Factores de xito


En una negociacin la tcnica ms efectiva es llegar a nuestro objetivo sin daar
ni perjudicar a la parte contraria. El xito es convencer no vencer d un resultado
razonable.

Fuente:http://www.ua.es/es/congresos/protocolo/6encuentro/ponencias/docs/ne
gociacion.pdf.

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4. ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN

Se considera que la clave del xito de una negociacin es la preparacin. Esta


es la primera etapa del proceso. Lo sigue la discusin o desarrollo, el cierre, los
acuerdos, los resultados y el seguimiento.

4.1. La preparacin

No hay que ir a una negociacin sin estar preparado. Esta preparacin incluye
los siguientes aspectos.

4.1.1. Los aspectos tcnicos


Desarrollar una estrategia para la negociacin. Esto incluye el tener claridad en
la informacin que se va a proporcionar, y aquella que se mantendr en reserva.
El establecimiento de los propios objetivos. La construccin de argumentos. En
lo posible, se debe indagar sobre la informacin, objetivos y argumentos de la
otra parte.

4.1.2. El aspecto mental


Hay que tener la concentracin necesaria durante todo el proceso de la
negociacin. Ello permitir captar adecuadamente una mayor informacin
(verbal y no verbal) en la etapa de discusin.

4.2. La discusin o desarrollo

Esta es la parte central de la negociacin. Se trata de un dilogo por turno, en


forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual
ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias.

Adems de utilizar la propia argumentacin, hay que escuchar atentamente para


conocer la informacin de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta ltima
hay manifestaciones emblemticas (como los movimientos de las manos, la

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frente o las cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del
cuerpo), o expresiones emocionales (faciales, principalmente).

Tambin es la etapa en que se utilizan tcticas de negociacin. Algunas son muy


conocidas y de fcil deduccin a partir de su nombre: el bueno y el malo, la mala
fama, el caos, si pero, no negociable, la consulta previa, viudas y hurfanos, el
disco rayado, entre otros.

4.3. El cierre

Corresponde a la parte final de la etapa de discusin. Es una decisin difcil,


pues nunca se sabr si de continuar sta se pudieran obtener ms ventajas.

El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al lmite de la negociacin,


LN. Advertir sobre el cierre, es tambin dar a la otra parte la informacin de que
hemos llegado o estamos llegando a tal lmite.

Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociacin, y expresar esta


decisin de modo que no se entienda como una agresin a la otra parte. Por eso,
el anuncio del cierre debe tener dos caractersticas: ser creble (o firme) y
ser aceptable por ambas partes.

4.4. Los acuerdos

Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociacin. Con la


relacin de los asuntos tratados y los preacuerdos, con sealamiento de
variables claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es tambin el
momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociacin.

Su lectura podra reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo


pues esto revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos.
Tambin hay que considerar en la parte ltima de los acuerdos, los mecanismos
de su seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados.

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4.5. Sobre los resultados

No toda negociacin conduce a resultados felices, aunque ste sea el propsito


inicial de ambas partes. Los resultados pueden ser de rompimiento, postergacin
o compromisos.

De rompimiento
Ocurre por prdida de confianza entre las partes. Puede ser simple o de
distanciamiento. O destructiva, conducente a un proceso judicial.

De postergacin
La discusin se interrumpe, sin romperla. Se contina estudiando por ambas
partes considerndose un posterior reinicio de la negociacin.

De compromisos
Adquieren diferentes niveles. Los ms simples, podran conducir a nuevos
conflictos. Hay tambin compromisos duraderos. Los mejores, sin embargo,
corresponden al inters de seguir trabajando juntos.

4.6. El seguimiento

Con los acuerdos se cierra la parte de la discusin, y comienza la puesta en


prctica de los mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes,
cuya permanencia requiere el seguimiento de los compromisos adquiridos.

Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la


nueva relacin, as como a negociaciones ms complejas.
(Gestion_Empresarial)

Fuente: http://www.mp.peru-v.com/ge/ge_negociacion_etapas.htm

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5. OBJETIVOS DE NEGOCICION

La negociacin nunca se constituye un bloque monoltico. Nunca se trata de


todo o nada.
Los intereses admiten diversos grados de satisfaccin o consecucin.
Las posibilidades de negociar con xito deben fijarse tres niveles de objetivos:

El objetivo mnimo: que es lmite infranqueable del que no puedo bajar,


y por tanto, si no lo consigo, ser el punto de ruptura de la negociacin.
El objetivo mximo: que razonablemente puedo esperar.
El objetivo realista: lo que realmente pretendo conseguir.

Del objetivo principal, conviene establecer otros objetivos adicionales, que


pueden lograrse como contraprestaciones a las concesiones que tendremos que
hacer ya que los objetivos paralelos adquieren, a veces, un protagonismo
impensable al principio de la negociacin. Es muy conveniente llevar bien
preparadas estas alternativas, de manera que, en caso de que en el proceso, se
pueda recurrir a alguna propuesta enriquecedora para el mismo.

Estas alternativas pueden introducir variables en la negociacin que resulten


satisfactorias para todas las partes y que dinamice un proceso que se encontraba
estancado. Tan importante como llevar preparadas estas alternativas es meditar
sobre las que puede llevar la otra parte, sobre todo si puede existir algn objetivo
principal camuflado como secundario. Si hemos contemplado esa posibilidad,
podremos tener preparada una estrategia adecuada.
Hay que conocer los lmites propios e intuir los de la otra parte.
La gradacin de objetivos nos permite establecer:
Nuestra banda negociable. sta se extender desde mi objetivo mnimo hasta el
objetivo mximo que puedo esperar.

En el anlisis de la situacin, o en la primera fase de la negociacin, puedo


explorar, al menos de manera aproximada la banda negociable de la otra parte.

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sta se extender desde su objetivo mnimo, que es el lmite infranqueable de
sus concesiones, hasta el objetivo mximo que puede esperar. Ser difcil
conocer su objetivo mnimo, pero podremos hacernos una idea por la fuerza de
su resistencia a acercarse a ese punto. A la vista de las dos bandas negociables
se establece el campo de negociacin que estar delimitado por los objetivos
mnimos de ambas partes. (Blog)

Aunque no se logre con exactitud, ser til tratar de concretar este campo de
negociacin desde el mismo momento de la preparacin de la negociacin, o
durante la negociacin, en sus primeras fases en cuanto se tengan datos
suficientes.

El punto de resistencia es aquel a partir del cual no se debe presionar ms, pues
en ese caso a la otra parte le interesar ms la ruptura que la aceptacin de lo
que se le est proponiendo.

En las negociaciones es muy importante conocer las metas del cliente, ya que
ello nos permitir, por un lado, intuir cules pueden ser los objetivos que ha
planeado para conseguirlas.
Y, por el otro, intentar encontrar una va comn de acuerdo entre sus metas y las
nuestras.

Consejos para definir los objetivos:

Qu es lo que realmente deseo obtener al negociar?


Son flexibles y tienen un margen de maniobra?

Los objetivos no tienen que ser rgidos.


La negociacin es una va de doble sentido y no se pueden satisfacer los
intereses de ambas partes si no encontramos un comn acuerdo y, la nica
forma de lograrlo es intercambiando mutuas compensaciones. (Rodas)

Qu alternativas prever si no hay consenso?


Es mejor posponer una negociacin o no aceptarla, que llegar a un mal acuerdo.

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Como complemento a lo anterior y a la hora de establecer sus aspiraciones y
metas, memorice la palabra "JEFES" para determinar sus objetivos:

Jerarquice sus objetivos concretizados por orden de importancia


Escrbalos sobre papel determinando los principales y secundarios
Flexibilcelos y prevea alternativas compensatorias
Evalelos por si son inadecuados o poco realistas
Sintetcelos dndoles valor, cifras, medios o plazo de ejecucin.

Fuente: http://lideramos.blogspot.com/2013/02/los-objetivos-en-la-
negociacion.html
http://rodas.us.es/file/952ff240-a1ef-6f15-b7ed-
d201689aecd7/1/tecnicas_de_negociacion.zip/pagina_09.htm

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6. INTERESES OCULTOS DE LAS NEGOCIACIONES

En una negociacin siempre existen intereses ocultos los cuales ambas partes
guardan para ellas, por ejemplo en un negociador representante de alguna
empresa le interesa obtener una buena reputacin dentro de la empresa, cosa
que lograra con el xito de las negociaciones.

La forma ms segura de perder


es dejarle ver a la parte contraria nuestro
lmite.

La situacin de no acuerdo pone


en una posicin de fuerte al negociador,
convirtiendo en dbil al negociador
opuesto y obligndolo a ser ms flexible.

Identificar lo mximo posible los limites, situaciones de no acuerdo e


intereses ocultos del negociador contrario.

Buscar una relacin Gana-Gana y que no represente mayor costo para


nosotros.

Procurar estar solos en la negociacin, para que sea ms abierta.

Hacer ver al adversario que es el quien tiene que llegar a un acuerdo.

Si estamos por comprar iniciar la relacin no mostrando mucho inters, y


si estamos vendiendo y nos atacan no mostrando mucho inters comentar
"no me gustara hacer negocios con alguien que no est interesado".

No cerrar una negociacin si no hay conformidad global.

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Lanzar la primera oferta de primero siempre y cuando estemos
informados, esto pondr en posicin de discusin al adversario y no a
nosotros.

Ser duros con las empresas contrarias pero amables con la persona que
la representa.

Primer oferta debe estar lejos de lo que el oponente espera, as lo


despistamos de nuestros lmites de negociacin y al mismo tiempo dejarle
ver que es flexible.

Es conveniente quejarse de la dureza del adversario, pueda que se lo crea


y termine por suavizar su postura.

No hacer ataques personales, en vez de decir "no me fio de ti" decir "no
me fio de tu compaa".

No perder el objetivo de lo que se sta negociando.

No enfrentarse frontalmente, no es conveniente decir "esto no lo acepto


de ninguna manera" es mejor decir "no es conveniente hacerlo de esta
forma para m, discutmoslo"

Dificultades en la identificacin de los intereses


Rara vez se logra identificar de manera clara y directa son los intereses, esto
pasa a menudo porque:

1. No sabes cuales son los verdaderos intereses.


2. Usan estrategias de ocultamiento de intereses pensando que les ira mejor
si la otra parte no sabes sus intereses reales.
3. Se ha adherido muy firmemente a una posicin que les llega a nublarla
visin central de la negociacin.
4. Desconocen los procedimientos que permiten explorar los intereses.

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Recomendaciones:
Crear una relacin flexible: mecanismos para discutir, implementar y resolver
disputas. Utilice los conceptos dentro del contrato: no hay nada de malo en
referirse al contrato para verificar un desacuerdo.

Documentar las decisiones de inmediato: automticamente se crea una gua


para futuras soluciones de conflictos. Resolver los conflictos a como aparecen:
se debe volver a las negociaciones.

Los intereses tienen la capacidad, casi la exigencia, de estar ocultos, de no darse


a conocer nunca en una primera toma de contacto, pero aun con el paso del
tiempo, los verdaderos intereses son difciles de descubrir. Nunca en un primer
momento podemos saber con seguridad qu es lo que busca realmente la
persona que tenemos frente a nosotros. De hecho debemos desconfiar de lo que
en un principio se nos plantea como los intereses de una parte, ya que existen
muchas posibilidades de no ser realmente lo que se persigue tras la finalizacin
del proceso.

Mediante los datos de los que se disponibles, los objetivos expuestos, las
posiciones tomadas, las concesiones, exigencias, etc. vamos descubriendo poco
a poco cules son esos intereses ocultos, o al menos alguno de ellos. Se busca
atender lo mejor posible los intereses de la otra parte siempre que sea factible
para nosotros.

Los participantes en una negociacin siempre ponen en juego ms de lo que


parece. Puede que slo discutan el precio y sin embargo estn ms preocupados
por la incidencia del resultado de la negociacin sobre su propia imagen dentro
de la empresa.. (La_Bitacora_de_AudieMan, 2010)

Fuente: http://www.adrformacion.com/cursos/nego/leccion2/tutorial3.html
http://es.scribd.com/doc/37892027/Develacion-de-intereses-ocultos-en-las-
partes-en-disputa#scribd
http://audiemangt.blogspot.com/2010/06/negociacion-y-contratos.html

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RESUMEN

En esta unidad nos enfocamos en la negociacin como debe ser manejada y


cul es su fin de tener una negociacin con la otra parte, teniendo muy en claro
sus objetivos, tcnicas, el proceso que se debe seguir para sellar a nuestra meta
del acuerdo a establecerse.

En toda negociacin las tcticas son empleadas con frecuencia y tal vez sin que
los negociadores se den cuenta que las estn utilizando, por ello es bueno
conocerlas para poder aplicarlas en momentos apropiados de la negociacin y
as obtener beneficios importantes, pero tambin para no ser sorprendidos por
nuestros oponentes.

Las tcticas de negociacin son tiles, no slo para poder aplicarlas en cierto
momento de la negociacin, tambin permiten saber si las estn usando contra
nosotros, y as poder utilizar una contra tctica.

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BIBLIOGRAFA

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http://antoniosuarezmarketing.blogspot.com/2012/02/estrategias-y-
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