Desarrollo de Habilidades Directivas

Liderando Equipos de Trabajo

 Objetivos del Taller

Desarrollar en los lderes de AFP MODELO las habilidades para ejercer de manera ptima
el liderazgo segn las caractersticas de sus equipos

Proporcionar herramientas orientadas al Liderazgo para la consecucin de los objetivos y

metas organizacionales.

Generar un sello diferenciador en el servicio AFP MODELO, alineando el estilo de direccin

de los lderes.
 Metodologa

Dinmicas Grupales

Ejercicios Individuales

Mini-charlas Tcnicas

Role-plays

Planes De Accin
La mente es como un
paracadas

Solo funciona
cuando est
abierta !!!
 Factores que influyen en la Direccin de Personas

Externos Internos Personales

 Factores que influyen en la Direccin de Personas

Externos Internos Personales

Fuera del control Fuera de mi Fuera del control

de mi organizacin control y bajo el de mi

y fuera de mi control de mi organizacin y

control. organizacin. bajo mi control.

 Factores Internos

Actitudes frente al cambio

CIRCULO DE
Adaptado de Stephen Covey PREOCUPACIN
Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva
CIRCULO
CIRCULO DEDE
INFLUENCIA
INFLUENCIA

Vctimas!!
80% de nuestras CIRCULO
CIRCULO DEDE

conversaciones CONTROL
CONTROL

Protagonistas
...eligen en qu
poner su
energa
 Matriz de Jack Welch

RESULTADOS
7 + -
+
PERSONAS SEGUNDA
A
IDEALES OPORTUNIDAD
C
T
I
T
U CAMBIA O SE VA
D SE VA
-
 Jefe v/s Lder AFP MODELO
JEFE
Ejerce influencia por el cargo.
Se orienta a las actividades y a las metas,
sin importarle los medios.
Enfatiza el control.
Obtiene resultados en el corto plazo.
Invierte poco tiempo en el
entrenamiento de su equipo.
Favorece el trabajo individual.
Utiliza el reto para cambiar conductas.
Lder AFP MODELO
Ejerce influencia por su capacidad de
persuasin.
Se orienta a las metas y a las personas de
forma equilibrada.
Enfatiza el apoyo, adems del control.
Obtiene resultados sostenibles en el
tiempo.
Invierte el tiempo suficiente en el
entrenamiento de su equipo.
Favorece el trabajo en equipo.
Aplica la retroalimentacin para corregir
y generar planes de mejora.
 Liderando Equipos de Trabajo

Mdulo 1 Nuestro estilo de

Liderazgo

Mdulo 2 Coaching

Motivar a los
Mdulo 3
colaboradores

Mdulo 4 Trabajo en equipo

Supervisin
Mdulo 5
y Seguimiento
Nuestro estilo de
Liderazgo
 Estilos de Liderazgo

Existen dos dimensiones que definen la conducta del lder:

Comportamiento Orientado a la Tarea:

Grado en el que el lder organiza y define los papeles de los miembros del grupo, explica las actividades que
cada uno debe realizar, cundo, cmo y dnde deben efectuarse las tareas.

Comportamiento Orientado a las Relaciones:

Grado en que el lder mantiene relaciones personales entre l y los miembros del grupo, abriendo canales de
comunicacin, proporcionando apoyo socio-emocional y comportamientos que faciliten el trabajo.

Pero, la eficacia del estilo de liderazgo se basa en la interrelacin entre estas dos dimensiones y una tercera:

Madurez de los Seguidores:

Capacidad y deseo de stos de asumir responsabilidades y dirigir su propio comportamiento.
 Direccin de Equipos de Trabajo Situacional

EXPERIENCIA
Madurez hacia Madurez
el Trabajo psicolgica
MADUREZ DEL EQUIPO
. .

TAREA RELACION

SITUACIN
 Estilos de Liderazgo

Comportamiento de Tarea Alto.

ESTILO 1: DIRIGIR
Comportamiento de Relacin Bajo.
E1 Se denomina: AUTORITARIO DIRECTIVO. El lder especifica mucho el QU, CMO y
CUNDO. Supervisa muy de cerca al
El jefe da instrucciones especficas y vigila de cerca a sus colaborador.
colaboradores.
Comportamiento de Tarea Alto.
ESTILO 2: PERSUADIR
Comportamiento de Relacin Alto.
E2 Se denomina: PERSUASIVO. El lder especifica mucho el QU, CMO y
CUNDO y explica los POR QU y PARA QU de
El jefe explica sus decisiones y da la oportunidad a sus esas decisiones y de esos CMO.
colaboradores de aclarar detalles.
Comportamiento de Relacin Alto.
Comportamiento de Tarea Bajo.
ESTILO 3: PARTICIPAR
E3 Se denomina: PARTICIPATIVO. El lder EXPONE LA SITUACIN/OBJETIVOS e invita
al colaborador a buscar SOLUCIONES, es decir, a
El jefe comparte ideas con sus colaboradores y los deja aportar los QU y los CMO.
participar en su trabajo.
Comportamiento de Relacin Bajo.
Comportamiento de Tarea Bajo. ESTILO 4: DELEGAR
E4 Se denomina DELEGATIVO. El lder comparte la responsabilidad para la
El jefe delega en sus colaboradores la responsabilidad de toma de decisiones y su ejecucin
toma de decisiones y su implantacin.
 Liderazgo Situacional
Tipos de empleados segn madurez

M1 M1: El individuo no puede ni quiere

asumir la responsabilidad de hacer
algo. No es competente ni tiene
seguridad en s mismo.
M2 M2: El individuo no puede; pero
quiere hacer las tareas necesarias del
puesto. Se siente motivado, pero le
faltan las habilidades apropiadas.
M3 M3: El individuo puede, pero tal vez
no quiera hacer lo que desea el lder.

M4: El individuo puede y quiere hacer

M4 lo que se le pide.
Factores que determinan la madurez hacia el trabajo de un equipo:

1. Experiencia de trabajo previa.

2. Conocimientos del trabajo.
3. Capacidad de resolucin de problemas.
4. Capacidad para asumir responsabilidades.
5. Cumplimiento de las fechas de entrega del trabajo.
 Factores de las dimensiones de madurez psicolgica:

1. Voluntad para asumir responsabilidades.

2. Motivacin de logro.
3. Constancia.
4. Actitud hacia el trabajo.
5. Independencia.
 Que tipo de estilo de direccin utilizar

Segn la historia del Colaborador.

Segn el comportamiento actual.
Segn el comportamiento futuro o deseado.
 Ejercicio

Rol del Lder 1

Juan llega tarde. Es un ejecutivo de sucursal recin llegado a AFP Modelo. No tiene experiencia
previa en este tipo de trabajo.

Juan se ha acostumbrado a llegar tarde al trabajo, por lo que la calidad de servicio que presta a
los clientes que llegan para consultar es bastante deficiente. Usted ya le ha dicho que tiene que
ponerse las pilas con el trabajo y que se estn acabando las oportunidades.

Su tarea como Lder es identificar que grado de madurez laboral y psicolgica tiene Juan?
Fundamente la eleccin. Luego en un Role Play aplique el estilo de Direccin apropiado (segn
relacin y tarea) para Juan.

Grado de madurez: M1 M2 M3 M4

Fundamente:
 Ejercicio

Rol de Lder 2
Clarita No pesca una, es una Junior que hace aseo con un ao de experiencia, este es su primer
trabajo formal.

Clarita no tiene un buen rendimiento ya que le cuesta mucho resolver los problemas que le
plantean los clientes, como limpiar y ordenar cosas, ya que no alcanza a realizar todo su trabajo,
ella cree que necesita saber ms sobre administracin del tiempo. Usted nota que Clarita quiere
hacerlo mejor, pero no puede.

Su tarea como Lder es identificar que grado de madurez laboral y psicolgica tiene Clarita?,
fundamente, luego en el Role Play aplique el estilo de Direccin apropiado para ella (segn tarea
y relacin)

Grado de madurez: M1 M2 M3 M4

Fundamente:
 Ejercicio

Rol del Lder 3

Pablo Maoma es un Administrativo Contable con experiencia previa, incluso trabaj en otra
empresa del rubro realizando el mismo trabajo. Pablo tiene un buen rendimiento en sus
funciones, conoce los procedimientos, sabe tratar a sus colaboradores y se proyecta asumiendo
en corto plazo el cargo de Supervisor.

Lamentablemente usted ha notado que Pablo ha bajado su rendimiento, usted no sabe por qu,
pero ya no cumple como antes y se ve algo desmotivado.

Su tarea como Lder es identificar que grado de madurez laboral y psicolgica tiene Pablo,
fundamente. Luego en el role play aplique el estilo de Direccin apropiado (segn tarea y
relacin) para Pablo.

Grado de madurez: M2 M3
M1 M4
Fundamente:
 Plan de Colaboradores

Identifica en tus colaboradores el grado de madurez y anota el estilo de direccin ms

adecuado para tratarlos.

Nombre del Grado de Estilo de

colaborador Madurez Direccin
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.
 VALORES Y ANTIVALORES
Capacidades positivas de cada uno
Motor para conseguir nuevas cosas
Valores - YO Innatos o aprendidos

Culto de la apariencia (Externamente definidos)

Imagen Inconformidad constante
Antivalores - Identificarlos y desaprenderlos
EGO Satisfaccin a corto plazo

Conciencia y desarrollo de nuestros valores

Mayor satisfaccin y bienestar
Valores - Coherencia interna con nosotros mismos y el entorno
virtudes Satisfaccin a largo plazo

Qu es lo qu ms valoras en esta vida?

Te sientes bien siendo fiel a esos valores?
Actividades
 CONSCIENTE, SUBCONSCIENTE E INCOSCIENTE
Percepcin de la realidad, recuerdos pensamientos etc.
Consciente

Cosas que has sabido pero que has olvidado ya en tu consciente. (Mecanismos de autoengao y
Subconsciente desatencin selectiva).

Experiencias desde nuestra niez a las cuales no podemos acceder. Estn presentes en forma de
Inconsciente
impulsos, creencias, pensamientos y recuerdos reprimidos.

Conflicto entre la mente consciente y la subconsciente. (Te gustara hacer una cosa y por una razn u
otra nunca puedes hacerla, ya que no puedes dejar de hacer otra, interfiriendo en tus objetivos ,
necesidades y entorno).
Crisis Ansiedad que se intensifica , converge en mecanismos de defensa para que t puedas seguir con
normalidad, sien embargo el conflicto est enmascarado, no resulto. (Consecuencias)
Entiendes ahora mejor a tus distintas mentes? Elabora un ejemplo asociado al contexto laboral
Identificas algn mecanismo de defensa en tu vida? Hay alguno que sea recurrente en tu cotidianeidad
Actividades laboral?
 Competencias para el liderazgo
INEXPERTO
No le interesan las
necesidades personales de sus
colaboradores
Vida personal separada- de
la profesional
Alta orientacin a la tarea
Trato tenso e impersonal
Bajas habilidades
comunicacionales y de
escucha activa
EMPATA
EXPERTO
Inters por la vida personal de
sus colaboradores
Inters por planes, problemas
y ambiciones de los dems
Conoce sus preocupaciones y
dudas
Escucha activa
Distribuye equitativamente el
trabajo y aprecia el esfuerzo
ABUSO DE LA APTITUD
Debilidad para ser directivo
Benevolente ante excusas.
(Prdida de objetividad ante el
rendimiento y potencial de sus
colaboradores).
No exige el mximo de
capacidades de sus
colaboradores
Se involucra demasiado en la
vida personal de los dems
No deja de preocuparse de los
dems, an cuando se
rechazan sus esfuerzos
 ALGUNAS CAUSAS Y ESTRATEGIAS DE ACCIN
CAUSAS MAPA DE ACCIN

Vida profesional y personal separadas El preocuparse por los dems significa escuchar

Se interesa ms por otras cosas que por la gente El preocuparse por los dems significa compartir e
informar
Teme que se aprovechen de usted El preocuparse por los dems significa conocerles

Teme que le encasillen en la funcin de consejero El preocuparse por los dems significa aceptarles

Actividad de baja prioridad El preocuparse por los dems es especular

No escucha atentamente a los dems El preocuparse por los dems significa tratarles de
forma diferente

Demasiado ocupado El preocuparse por los dems significa preocuparse

sin transformarse en un terapeuta

El preocuparse por los dems involucra asertividad en

su comunicacin
Haga una lista de los ltimos 10 jefes que ha tenido
 Competencias para el liderazgo
EJERCICIO DE MANDO
INEXPERTO EXPERTO ABUSO DE LA APTITUD

Prefiere ser dirigido Le gusta dirigir Puede que no sepa formar parte
de un equipo

Evita conflictos y crisis, no acepta Si es necesario, toma decisiones Puede que no acepte la manera en
responsabilidad y tiene problemas que cuentan con escaso apoyo que los dems actan
para tomar decisiones

Se preocupad demasiado por lo Fomenta las discusiones difciles y Autoritarismo

que los dems piensan o puedan directas, sin temer darlas por
decir terminadas y seguir adelante

Busca aprobacin externa Se le pide consejos y direccin en No forma lderes

poca de crisis

Puede perder la compostura ante Afronta las adversidades con Puede ser una persona polmica y
situaciones difciles decisin rechazada por los dems

Despreocupado - tmido Siente energa al encontrarse en

situaciones difciles
 ALGUNAS CAUSAS Y ESTRATEGIAS DE ACCIN
CAUSAS
Evita crisis
No puede establecer una causa comn
No puede tomar decisiones difciles ni
asumir responsabilidades
Teme a las crticas y el fracaso
Dificultades para tolerar la presin
No es un lder creble
Tmido
MAPA DE ACCIN
El dirigir tiene ms riesgos que el seguir a
alguien
Las dificultades en el mantenimiento de
posturas firmes
Convenza a los dems de su liderazgo
Mantenga la calma
El dirigir supone siempre el tener
confrontaciones
Manejar situaciones al filo
El liderazgo en una crisis
La presencia del Liderazgo
Busque nuevas alternativas personales-
para superar el fracaso y la crtica