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INDICE

EL MARKETING Y LAS VENTAS

El Marketing y las Ventas .................................................................................................................................. 3

Los diferentes roles de Marketing..................................................................................................................... 6
Las razones de la friccin............................................................................................................................... 6
La relacin entre Marketing y Ventas ........................................................................................................... 7
El camino para avanzar hacia la Integracin ................................................................................................. 7

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El Marketing y las Ventas
En el comienzo slo se hablaba de las ventas, no del marketing. El marketing apareci ms tarde para
ayudar a los vendedores:

Utilizando investigacin de marketing para dimensionar y segmentar el mercado.

Empleando comunicaciones para construir la marca y desarrollar materiales anexos.
Buscando clientes potenciales mediante marketing directo y ferias comerciales.

El marketing se ubicaba originalmente en el departamento de ventas, luego se transform en un

departamento separado responsable del plan de marketing y de la construccin de la marca. Podemos
mencionar algunas diferencias de mentalidad y estilo entre ambos:

Marketing Ventas

Orientado a utilidades Orientado al volumen

Orientado a datos Orientado a la accin
Analtico Intuitivo
Planifica Prefiere hacer
Trabajo en equipo Es ms individualista
Formacin en Magster o MBA La formacin se da en la calle
Enfocado en la totalidad del mercado y en Enfocado en cada cliente
sus segmentos

Considerando lo anterior, podemos reflexionar acerca de cada uno de los que trabajan en marketing y
ventas tienen distintas percepciones del otro, entre las cuales podemos mencionar:

Tarea clave Percepcin de Marketing Percepcin de Ventas sobre

Establecimiento de la
estrategia
Mensajes
Informacin del mercado
sobre las Ventas
Marketing se siente
subvalorado, considera que
Ventas busca su propio
beneficio y tiene poca visin
de futuro.
Los vendedores desconocen
el branding corporativo y los
estndares de
posicionamiento.
Subutilizan los datos de
clientes potenciales.
Marketing se queja de la falta
de feedback proveniente de
ventas
Marketing
Las ventas se sienten indispensables,
ven a la gente de marketing como
estrategias en una torre de marfil
que no comprenden realmente a los
clientes o la presin que implica
vender en un ambiente difcil.
Los mensajes corporativos y los
materiales genricos de venta no
ayudan a concretar pedidos Los
clientes potenciales no son
cualificados.
Ventas cree que marketing no
escucha ni entiende la complejidad
del proceso de ventas

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Entonces queda preguntarse de qu manera podemos mejorar la alineacin entre el marketing y las
ventas. Michael Kottler propone 8 formas:

Sostenga reuniones programadas de manera de regular entre las reas de marketing y ventas.
Facilite la comunicacin entre las personas de marketing y ventas.
Disponga ms tareas de trabajo en conjunto y rotacin de funciones entre personas de marketing
y ventas.
Designe una persona de enlace del rea de marketing para que conviva con la fuerza de ventas y
ayude al equipo de marketing a comprender mejor los problemas de ventas.
Site a los equipos de marketing y de ventas en el mismo edificio o ubicacin para maximizar sus
encuentros.
Establezca objetivos de ingresos y sistemas de recompensas compartidas.
Defina con mayor cuidado los pasos en el embudo de marketing /ventas.
Mejore el feedback de la fuerza de ventas.

Es muy importante conocer lo que piensa el consumidor y para ello existen diversas maneras, algunas
como los focus group, investigaciones de mercado y otros medios como:

Feedback directo de los clientes en sitios web de las empresas.

Boletines online, salas de chat, foros y discusiones.
Correo electrnico persona a persona.
Blogs (diarios personales en Internet).
Moblogs (sitios donde los usuarios publican o envan imgenes digitales, fotos, videoclips a otros
usuarios).
Opiniones y crticas de consumidores en sitios web (Amazon, planetfeedback, epinions).
Podcast (archivos de audio que pueden ser descargados y reproducidos en diversos aparatos).
Webcast (presentaciones en vivo por Internet).
Wikipedia (enciclopedia) y Flickr (fotos).
Mensajes instantneos.

Los blogs son una versin moderna de una tribuna personal, donde se puede propagar el boca a boca.
Mientras ms visitas se tengan, ms prominente se volver su marca.

Tambin existen blogs mantenidos por empresas o voceros de empresas. Los blogs significan una prdida
de control sobre el mensaje. Por todo lo anterior, el riesgo es alto en trminos de daar a la marca,
historias de descontento pueden propagarse en Internet de manera vertiginosa.

Los blogs pueden ser una buena fuente de informacin respecto a lo que piensan los clientes, a la
percepcin que tienen acerca de la empresa y a posibles mejoras que se puedan incorporar, tambin
podremos conseguir valiosos datos de la competencia.

Los blogs pueden incluso dar luces acerca de las nuevas tendencias de los consumidores, tambin se puede
tantear lo que piensan los consumidores acerca del ltimo producto.

Se puede tomar ventaja de las oportunidades de publicidad dirigida, identificando a los bloggers que
cubren tpicos importantes en su rea y averiguar cunto cobrar por avisos publicitarios. Los
departamentos de marketing pueden modificar la publicidad para ajustarse a los cambios de la industria en
la cual compite la empresa en cuestin.

Los podcast permiten construir una relacin uno a uno, al conectarse con los auditores y difundir un
mensaje que posee un mensaje emocional. Los auditores escuchan una voz y asocian esa voz a su empresa,

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lo que es una excelente manera de que vuelvan una y ms de una vez. Los podcasts deben ser lo
suficientemente frecuentes para mantener la audiencia, de 15 a 20 minutos son adecuados.

Las redes sociales se componen de personas que se registran en un sitio web como MySpace o Facebook y
hacen una descripcin de s mismos y se conectan con otras personas.

YouTube es un ejemplo de personas que registran y comparten videos con otros. Algunos usuarios se han
vuelto muy populares, por ejemplo: podemos recordar al Reggetonero de Puerto Montt que apareci en
diversos medios masivos como la televisin e incluso particip en un programa estelar nocturno. Hoy los
publicistas tienen un nuevo desafo, aparte del expuesto desde hace un par de aos, el zapping, hoy es que
los consumidores prefieren ver videos en YouTube que en sus programas de TV.

Ya hemos visto en cursos anteriores que un cliente insatisfecho les cuenta a muchas ms personas su mala
experiencia que un cliente satisfecho. El boca a boca es muy importante, por ejemplo el fabricante de
automviles Mercedes es la marca ms popular a nivel mundial. El 60% de los dueos de Mercedes
recomiendan la marca a otros. Le siguen BMW y Toyota con un 53%.

Mientras ms alta es la satisfaccin de la comunidad de seguidores, mayor es el potencial de reacciones en

cadena en la publicidad boca a boca. La prueba ms clara de que la marca es atractiva, es cuando sus
clientes arriesgan su propia reputacin por recomendarla.

Fred Reichheld dice que la disposicin a recomendar una marca a un amigo es el indicador ms confiable
del valor de marca. El ndice de promotores netos (la cantidad de personas dispuestas a recomendar su
marca, menos aquellas que no estn dispuestas a hacerlo) brinda un pronosticador exacto de las
perspectivas de crecimiento de su empresa.

Tambin podemos distinguir distintos tipos de difusores, como los conocedores que son expertos en un
tema y son escuchados altamente y la motivacin es informar o explicar. Los conectores, en tanto, conocen
a mucha gente, pueden mencionar cosas a muchos otros, pero no son vistos como expertos. Por ltimo los
vendedores, que son persuasivos y ayudan a crear una epidemia de inters.

Los que marcan tendencia en una comunidad pueden transmitir mensajes fsicos, es decir ser vistos con la
marca; verbalmente, mencionando a la marca en una conversacin y virtualmente, a travs de Internet.

Siempre ha existido una especie de guerra, una rivalidad entre marketing y ventas, pero ambas funciones
estn profundamente interrelacionadas. Cuando las ventas son bajas, marketing culpa a la fuerza de ventas
por su mala ejecucin de un buen plan de lanzamiento. El equipo de ventas a su vez, alega que marketing
fija precios demasiado altos y ocupa demasiado dinero del presupuesto, que sera mejor empleado si se
contratarn ms vendedores o pagando comisiones ms altas a los representantes de ventas.

En otras palabras, los departamentos de ventas creen que los ejecutivos de marketing estn
desconectados de lo que realmente ocurre con los clientes. Por su parte marketing, cree que la fuerza de
ventas es miope, demasiado enfocado en las experiencias de clientes individuales. En definitiva cada uno
subestima las contribuciones del otro.

Todo lo anterior, la falta de sincronizacin, comunicacin, valoracin, entre otros, termina por perjudicar el
desempeo corporativo, mientras ambas reas trabajen de manera ms coordinada, los ciclos de ventas
sern ms cortos, los costos de entrada al mercado disminuyen y el costo de venta es menor.

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Los diferentes roles de Marketing
El mercado est compuesto en su mayora por pequeas y medianas empresas, en las cuales las ideas de
marketing la entregan sus propios ejecutivos, la fuerza de ventas o una agencia publicitaria. Pero en la
medida que estas empresas son exitosas, contratan a un encargado de marketing para liberar a la fuerza
de venta de algunas tareas. As este o estos ejecutivos comienzan a realizar diversos procesos de
marketing como investigacin de mercado, segmentan, analizan los clientes y potenciales clientes, entre
otros, y es aqu precisamente cuando comienzan las brechas entre marketing y ventas.

Cuando las empresas crecen y se vuelven ms exitosas, el marketing requiere ms que establecer las 4Ps
(producto, precio, promocin y plaza o distribucin). Determinan que el marketing eficaz requiere de
personas con conocimientos ms especializados en trminos de: segmentacin, targeting y
posicionamiento y por supuesto, comienza a competir con ventas por mayor presupuesto. Con el
crecimiento de la empresa comienza a pensar ms en marcas que en productos, por lo que los gerentes de
marca toman un rol ms importante dentro de la organizacin.

Las razones de la friccin

Las fuentes de desencuentro entre ventas y marketing son econmicas y culturales. La primera se da por la
necesidad de dividir el presupuesto total asignado por la alta direccin para apoyar a ventas y marketing; y
es muy probable que ventas critique la manera en que marketing distribuye los dineros entre las 4Ps.

Si consideramos que para ventas es ms fcil vender con precios ms bajos y que marketing es el que fija
los precios sugeridos de lista y establecer precios promocionales. En ciertas circunstancias se requiere fijar
un precio especial y bajo, el vicepresidente de ventas se contacta directamente con el de finanzas, dejando
de lado a marketing, provocando claramente descontento.

Otra fuente de friccin son los costos de promocin, ya que lo que marketing gasta en dar a conocer el
producto a travs por ejemplo de la televisin, ventas lo ve como un gasto y un desperdicio de recursos. La
fuerza de ventas considera que el dinero podra ser mejor gastado incluyendo una fuerza de ventas ms
grande.

Luego si se lanza otro producto, la gente de ventas dir que este no tiene ni las caractersticas, ni las
funciones, ni la calidad que sus clientes necesitan. Y esto se da justamente porque los de ventas se fijan en
sus clientes individuales y los de marketing se preocupan de lanzar productos con un atractivo ms amplio.

Los presidentes y/o gerentes generales de una organizacin en el momento de fijar el presupuesto, estn
ms dispuestos a entregrselo a la gente de ventas, ya que entrega resultados en el corto plazo. Las
contribuciones de ventas a la ltima lnea de los Estados Financieros es ms fcil de identificar que el
aporte de marketing.

El conflicto cultural se debe a que las personas que integran cada uno de estos equipos, marketing y
ventas, en cuanto a funciones y el tiempo que emplean en stas.

Los ejecutivos de marketing son ms preparados en trminos de estudios que los ejecutivos de ventas,
aunque eso en los ltimos aos ha estado cambiando. Los de marketing estn en sus oficinas, planeando
estrategias, analizando datos, ejecutando proyectos, en tanto los ejecutivos de venta, estn mucho ms en
terreno, con los clientes y los potenciales clientes, les gusta estar en movimiento, construir relaciones, etc.

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La relacin entre Marketing y Ventas
Dados los conflictos antes mencionados, estos grupos generan distintos tipos de relaciones entre ellos.
Establecen relaciones indefinidas, cuando ventas y marketing han crecido independientemente, cada uno
se preocupa de su propio trabajo, planes y tareas. Ninguno sabe mucho acerca de lo que el otro hace,
excepto cuando surgen los conflictos entre ambos.
Tienen una relacin definida, cuando los grupos establecen procesos y reglas para prevenir disputas, con
una actitud de buenos vecinos, los ejecutivos de marketing y ventas saben perfectamente lo que cada
uno debe hacer, y comienzan a tener un lenguaje en comn en reas potencialmente conflictivos, trabajan
juntos en eventos importantes como conferencias de clientes y ferias comerciales.
Cuando las funciones de ventas y marketing estn alineadas, existen claros lmites entre ellos y a la vez son
flexibles. Los grupos participan en la planificacin y capacitacin, la gente de venta entiende la
terminologa de marketing como imagen de marca o propuesta de valor y la gente de marketing consulta
con los vendedores las cuentas importantes.
Y cuando las ventas y el marketing estn totalmente integrados, ambos redisean la relacin para
compartir estructuras, sistemas y recompensas. Los ejecutivos de marketing se involucran en la gestin de
cuentas claves y el diseo del presupuesto se vuelve ms flexible y menos conflictivo. Surge la cultura de
triunfar o fracasar juntos.

El camino para avanzar hacia la Integracin

Una vez que la organizacin entiende la relacin entre sus grupos de marketing y de ventas, los altos
ejecutivos podran desear una mayor alineacin entre ambos. Sin embargo, esto no siempre es necesario.
El recuadro que sigue: Necesitamos estar ms alineados? puede ayudar a las organizaciones a decidir si
procede hacer un cambio.
No toda empresa querr -o debera- pasar de indefinida a definida a alineada. La siguiente tabla puede
ayudarle a decidir en qu circunstancias su empresa debera integrar ms estrechamente sus funciones de
ventas y marketing.

Cuadro: Necesitamos estar ms alineados?

Indefinida Definida Alineada

No haga cambios si La empresa es pequea. Los productos y servicios La empresa carece de

La empresa tiene de la empresa son
buenas relaciones bastante rutinarios.
informales. Los roles tradicionales
Marketing todava es una de marketing y de ventas
funcin de apoyo de funcionan en este
ventas. mercado.
No hay razones claras o
de peso para cambiar.
Estreche la relacin Los conflictos son Incluso con una cuidada
entre Ventas y evidentes entre ambas definicin de roles, existe
Marketing si funciones. duplicacin de funciones embudo de negocios
Existe duplicacin de o hay tareas que no se
funciones, o hay tareas realizan.
que no se realizan. El mercado se ha
Las funciones compiten comoditizado y ha vuelto
por recursos o costosa una fuerza de
financiamiento. ventas tradicional.
Los productos son
desarrollados, probados
una cultura de
responsabilidad
compartida.
Ventas y Marketing
reportan por separado a
la alta direccin.
El ciclo de ventas es
bastante corto.
Se puede crear un
proceso comn o
para gestionar y medir
las actividades
generadoras de
ingresos.

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 o personalizados
extensamente durante el
proceso de ventas.
Los ciclos de vida del
producto se estn
reduciendo, y el cambio
tecnolgico se est
acelerando.
Cambiar a Definida Cambiar a Alineada Cambiar a Integrada

Pasar de una relacin indefinida a una definida. Cuando las empresas son pequeas, los equipos de
ventas y marketing podran disfrutar de buenas relaciones informales que no hace falta perturbar. Esto es
especialmente cierto cuando el rol del marketing consiste bsicamente en apoyar a la fuerza de ventas. Sin
embargo, los altos ejecutivos deberan intervenir si surgen conflictos con frecuencia, estableciendo reglas y
periodicidad de interaccin. Tal como dijimos antes, esto ocurre porque los grupos compiten por recursos
escasos y porque sus respectivos roles no estn claramente definidos.

Pasar de una relacin definida a una alineada. El estado definido puede ser cmodo para ambas partes.
Un vicepresidente de ventas dijo: Quiz no sea perfecto, pero es mucho mejor que antes. Sin embargo,
permanecer en este nivel no servir de mucho si su sector est cambiando significativamente. Por ejemplo,
si el mercado se est comoditizando (esto ocurre cuando un servicio o producto no se percibe como algo
que agrega valor, por ejemplo el caso de las auditoras), una fuerza de ventas tradicional puede volverse
costosa. O si el mercado est avanzando hacia la entrega de soluciones a medida (customizadas), la fuerza
de ventas tendr que mejorar sus habilidades. Los responsables de Ventas y Marketing tal vez quieran
establecer una relacin ms alineada y agregar conjuntamente nuevas habilidades.

Para pasar de una relacin definida a una alineada:

Fomentar una comunicacin disciplinada. Cuando se trata de mejorar las relaciones el primer paso
inevitablemente implica mejorar la comunicacin. Aumentar la comunicacin es ms caro, se requiere
tiempo y prologa la toma de decisiones. Por lo que se propone en cambio una comunicacin ms
disciplinada:
Realizar reuniones regulares entre Ventas y Marketing (al menos cada trimestre, quiz cada uno o
dos meses).
Asegurarse de incluir en la agenda las principales oportunidades, as como cualquier problema.
Enfocar la discusin en acciones que permitan resolver problemas, e incluso crear oportunidades,
antes de la prxima reunin.
Deben existir canales claros de comunicacin, las empresas deberan desarrollar procesos y pautas
sistemticas tales como: Se debe involucrar al gerente de marca siempre que la oportunidad
supere US$ 2 millones, No se imprimir ningn material de marketing hasta que haya sido
revisado por los vendedores o Se invitar a Marketing a las revisiones de las diez principales
cuentas claves.
Las empresas tambin deben establecer una base de datos actualizada y fcil de usar de personas
a las cuales recurrir. La gente se frustra y pierde el tiempo- cuando buscan ayuda en los lugares
equivocados. Por ello, la comunicacin de estas herramientas es crucial.

Es innegable que para que esto se pueda llevar a cabo, se debe contar con el apoyo de la alta gerencia, de
otro modo es imposible.

Cree tareas conjuntas; Es importante crear oportunidades para que los vendedores y los ejecutivos de
marketing trabajen juntos. Esto les permitir familiarizarse con sus correspondientes formas de pensar y de
actuar.

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 Resulta til que los ejecutivos de marketing, en especial los gerentes de marca y los investigadores,
acompaen ocasionalmente a los vendedores en visitas de ventas.
Ellos deberan involucrarse en el desarrollo de soluciones alternativas para los clientes, al comienzo
del proceso de venta.
Tambin deberan participar en las sesiones importantes de planificacin de cuentas.
Los vendedores, a su vez, deberan contribuir al desarrollo de planes de marketing y participar en
sesiones de planificacin de productos.
Deberan ver con anterioridad las campaas de publicidad y promocin, para ayudarlos a definir si
por ejemplo se realiza marketing institucional o por producto o servicio, de manera de utilizar de
manera ms eficiente los recursos.
Y deberan compartir su profundo conocimiento sobre los hbitos de compra de los clientes.
Los vendedores y los ejecutivos de marketing deberan generar conjuntamente un plan para
expandir los negocios con los diez principales clientes en cada segmento de mercado o en cada
sector industrial, dependiendo del tipo de negocio.
Tambin deberan planear en conjunto eventos y conferencias.

Nombre una persona de marketing para trabajar con la fuerza de ventas. El enlace debe ser alguien en
quien ambos grupos confen. Ayudar a resolver conflictos y compartir con cada grupo el conocimiento
que posee del otro. Una buena descripcin sera: Es alguien que vive con la fuerza de ventas. Va a las
reuniones del equipo, a las reuniones con clientes y a las reuniones estratgicas de clientes. No desarrolla
productos, sino que vuelve y dice: Esto es lo que necesita este mercado. Esto es lo que est surgiendo, y
luego trabaja mano a mano con el vendedor y con el cliente clave para desarrollar productos.

Ponga en un mismo lugar a los vendedores y al equipo de marketing. Es una simple y antigua verdad que
cuando las personas estn fsicamente cerca interactuarn con ms frecuencia y probablemente trabajarn
mejor juntas. Especialmente en las primeras etapas de avance hacia una relacin ms alineada entre las
funciones, este tipo de proximidad es una gran ventaja. Pero en la realidad la mayora de las empresas, el
equipo de ventas est geogrficamente disperso y marketing est en un lugar no tan importante dentro de
la oficina de la compaa.

Mejore el feedback de la fuerza de ventas. La gente de marketing se queja comnmente de que los
vendedores estn demasiado ocupados para compartir sus experiencias, ideas y percepciones. De hecho,
muy pocos vendedores tienen un incentivo para emplear su escaso tiempo compartiendo clientes con
Marketing y esto ocurre en todo tipo de empresas tanto de consumo como de servicios. Despus de todo,
tienen metas que alcanzar y un tiempo limitado para reunirse con los clientes y venderles. Para alinear ms
estrechamente a Ventas y Marketing, los altos ejecutivos deben asegurarse de que la experiencia de la
fuerza de ventas pueda ser aprovechada y compartida. Por ejemplo, Marketing puede pedir al gerente de
ventas que resuma cualquier percepcin de la fuerza de ventas en el mes o el trimestre. O bien Marketing
puede disear formularios breves de informacin, revisar independientemente los informes de visitas y
datos sobre la gestin de las relaciones con los clientes o pagar a los vendedores para que accedan a
entrevistarse con el grupo de marketing y resumir lo que piensan sus colegas de ventas.

Pasar de una relacin alineada a una integrada. La mayora de las organizaciones funcionar bien cuando
Ventas y Marketing estn alineadas. Esto es especialmente cierto cuando el ciclo de ventas es
relativamente corto, el proceso de ventas es bastante directo y la empresa no tiene una slida cultura de
responsabilidad compartida. En situaciones complicadas o rpidamente cambiantes, existen buenas
razones para llevar a Ventas y Marketing a una relacin integrada. El siguiente recuadro enumera los
aspectos que usted querr considerar.

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 Cuadro: La lista de integracin de Ventas y Marketing

Integrar actividades Integrar procesos y Habilitar la cultura Integrar las estructuras

sistemas organizacionales

Involucrar conjuntamente a Implementar sistemas para Enfatizar la responsabilidad Dividir a Marketing en

Ventas y Marketing en la
planificacin de productos y
la fijacin de objetivos de
ventas.
Involucrar conjuntamente a
Ventas y Marketing en la
generacin de propuestas
de valor para distintos
segmentos de mercado.
Involucrar conjuntamente a
Ventas y Marketing en la
evaluacin de las
necesidades de los
clientes.
Involucrar conjuntamente a
Ventas y Marketing en la
aprobacin de materiales
publicitarios.
Involucrar conjuntamente a
Ventas y Marketing en el
anlisis de las principales
oportunidades por
segmento.
medir y gestionar las compartida por los equipos estratgicos y
actividades conjuntas de resultados entre las tcticos.
Ventas y Marketing. diferentes divisiones de la
organizacin. Contratar a un director de
Utilizar y actualizar ingresos (chief revenue
regularmente bases de Enfatizar los indicadores. officer).
datos compartidas.
Vincular las recompensas a
Establecer indicadores los resultados.
comunes para evaluar el
xito de los esfuerzos de Asegurar el apego de las
Ventas y Marketing. divisiones a los sistemas y
procesos.
Crear sistemas de
recompensas para premiar
los esfuerzos exitosos de
Ventas y Marketing.
Ordenar que los equipos de
Ventas y Marketing se
renan peridicamente
para mejorar la relacin.
Exigir que los encargados
de Ventas y Marketing
asistan conjuntamente a
revisiones de presupuesto
con el CEO.

Lo anterior significa integrar actividades tan directas como planificacin, fijacin de metas, evaluacin de
clientes y desarrollo de propuestas de valor. Pero lo difcil es integrar los procesos y sistemas de ambos
grupos, para lo cual deben ser reemplazados por procesos, indicadores y sistemas de recompensas
comunes. Las organizaciones deben desarrollar bases de datos compartidas, as como mecanismos de
mejora continua e ndices para ello. Y como sabemos lo ms difcil de todo es cambiar la cultura para
apoyar la integracin.

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