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Fecha: 09/05/2017
Resumen y Conclusiones
1. Qu destacaramos de las polticas de RRHH de ambas compaas? Impactaron
en el xito o fracaso de sus procesos de cambio.
2. Estilos de liderazgo: impactaron positiva o negativamente en los resultados?
3. Culturas de compaa: las culturas predominantes en ambas compaas,
ayudaron o perjudicaron el cambio esperado
Resumen y Conclusiones:
La cultura IBM impulsaba la moral de los empleados, tenan una cultura fuerte y
productiva, pero esa cultura no dej verlos ceg de lo que se vena, de los
cambios y avances que se avecinaban, es decir ya que su cultura resulto ser
una fuente de inercia y arrogancia.
Fue desde la entrada de Gerstner que las cosas cambiaron para IBM, se hicieron
bastantes reformas, volvindola competitiva. Logra adaptarse a los cambios que
generaba el mercado y los avances tecnolgicos. El liderazgo dentro de la
empresa es fundamental para adaptarse a los cambios venideros
Es importante sealar que gracias al tipo de liderazgo de Gerstner es que IBM Formatted: Font: Not Bold
logra adaptarse a los cambios que generaron el mercado y los avances
tecnolgicos. El liderazgo dentro de la empresa es fundamental para adaptarse a
los cambios venideros.
France Telecom (FT): Comenz como una empresa estatal y con el tiempo se
convirti en una empresa privada y enfocada a liderar el mundo de las
telecomunicaciones, pero lamentablemente enfocndose netamente en los
objetivos como compaa poniendo de lado al personal el cual solo era
considerado como mano de obra sin derechos. En un determinado momento se
despidi a ms de 40,000 personas, con el nico objetivo de mejorar su eficiencia
y dar valor a sus accionistas. Todo esto genero presin en la productividad de su
personal y sobrecarga laboral laos cuales llevoaron a sus empleados a estresarse
a tal nivel que los llevo a los suicidios, en su mayora mayores de 50 aos.
Conclusiones:
FT como empresa a pesar de sus deficiencias internas logro siempre seguir a flote
porque nunca perdieron de mira su objetivo, tanto as que no supieron
comprender o dar valor a aquello que es base importante de toda empresa, el
recurso humano.
Es bueno tener ambiciones como empresaempresa, pero hay que dar lugar a cada
a cada rea, sobre todo al capital humano que es nuestra mano derecha y los
cuales deben sentirse apreciados, valorados y cmodos con lo que hacen.
La combinacin de competencia Global y leyes francesas de proteccin al empleo Formatted: Font: Verdana, 10 pt, Spanish (Spain,
conspiraron para crear una cultura Corporativa Brutal. Traditional Sort)
Por otro lado, el cambio brusco de pasar a ser una empresa privada
provoco una presin demasiado fuertes en sus empleados, ya que la
empresa se tena que adaptar a la competencia y a los cambios
tecnolgicos que se vean venir en el mercado de la telefona. La empresa
no supo manejar este cambio radical y por esto se dan esta olas de
suicidios entre los empleados. El caso de FT nos demuestra lo importante
que es enfocarse en las necesidades y preocupaciones de los empleados,
porque al estar desmotivados y sentirse desvalorizados la productividad
baja afectando de esta manera a la empresa.
Cuestionario
Respecto a FTrance Telecom, sus empleados estaban muy comprometidos e Formatted: Normal, No bullets or numbering
identificados con la empresa pese a que ella no les daba el valor suficiente y era Formatted
inviable continuar con medidas tan drsticas con sus empleados. Las polticas Formatted: Font: Bold
impactaron negativamente debido a que se enfocaron en el crecimiento del
negocio y no en el desarrollo de su personal. Formatted: Font: (Default) Verdana, 10 pt, Font color:
Auto, Spanish (Colombia)
No hubo polticas de previsin alineando a los trabajadores con las nuevas Formatted: Font: (Default) Verdana, 10 pt
exigencias del mercado. No hubo inversin en formacin. No hubo una oficina Formatted: Left, Indent: Left: 0.5", No bullets or
de gestin para el cambio, que en estos casos se suele crear con el fin de brindar numbering
a los empleados recursos suficientes para adecuarse al nuevo puesto o brindarle
Formatted: Indent: Left: 0.5", No bullets or
el apoyo psicolgico y laboral. No se valor al capital humano como principal
activo en una compaa, no hubo polticas adecuadas de cambio paulatino con el Formatted: Font: (Default) Verdana, 10 pt
fin de aminorar las consecuencias fatales que se desato crisis de suicidios. Formatted: Font: (Default) Verdana, 10 pt
Formatted: Font: (Default) Verdana, 10 pt
Con el cambio de CEO ,
Llas nuevas polticas de RRHH en la que volvan a considerarlos y valorar su Formatted: Left, Indent: Left: 0.5", No bullets or
potencial llevara a mejorar la situacin de la empresa y mantener sus resultados. numbering
Formatted: Font color: Auto, Spanish (Colombia)
2. Estilos de liderazgo: impactaron positiva o negativamente en los
resultados?
Por su parte, John Akers tambin CEO de IBM, logr impactar positivamente en
la cultura organizacional, haciendo cambios como la implementacin de la
formacin de incentivos en base al desempeo y la oportunidad de
empowerment. No obstante hubo un avance tecnolgico en la industria en la que
IBM no fue capaz de adaptarse al cambio debido a que sus decisiones estaban
enfocadas a sus principios bsicos.
Por ltimo, el modelo de liderazgo del CEO Lou Gerstner, externo a IBM, estaba Formatted: List Paragraph, Left, Indent: Left: 0"
enfocado al cambio de la cultura, lo cual identific como principal problema la
situacin actual de la empresa. Un aspecto que benefici sus decisiones en la
compaa, fue que l tuvo la experiencia como cliente y aprendi la cultura
vivindola. Sin embargo su principal obstculo era que los funcionarios estaban
reacios al cambio debido a su fidelidad con la cultura de origen.
Por lo tanto el estilo de liderazgo se enfocaba en mantener a los empleados en Formatted: Indent: Left: 0.5", No bullets or
un buen clima laboral, los haca sentir con aires de superioridad, dndoles una
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mayor importancia frente a la del negocio. Sin embargo, el estilo de liderazgo
Color(RGB(17,17,17)), Spanish (Spain)
ayud a identificar problemas en el negocio, evitando el fracaso de la compaa.
Desde el momento que entra a la compaa Lou Gerstner decide no aprender Formatted: Font: Not Bold
acerca de la historia de la cultura de la empresa sinoy ms bien darse cuenta en
el camino de cmo funcionaban las cosas dentro IBM. Al final esta actitud fue
la que permiti que el CEO generara cambios en la cultura de la empresa que
finalmente la salvaron del fracaso. Con su llegada se tena una orientacin Formatted: Font: (Default) Verdana, 10 pt, Font color:
clara al cliente quien era el centro del negocio. De ser una empresa arrogante Custom Color(RGB(17,17,17)), Spanish (Spain)
donde los productos eran muy buenos, pero no tenan en cuenta a sus clientes
paso a ser una empresa en las que sus prioridades se orientan al Cliente y sus
necesidades. Es decir, el SERVICIO.