Viable Competidores

Competidores
Ventaja Competitiva -Cubren Demanda
Amenaza Empresas
Insatisfecha

Fortalecer
Arrebatar Renunciar %
Paticipacion Posicion Participacion
Mercado Competitiva Mercado
Empresas

Evitar Ingreso Amenza-debilitar

Mayor
Enemigo-eliminar Prticipacion
Mercado
LOS BENEFICIOS ESTRATGICOS DE
LOS COMPETIDORES.
 Absorber las fluctuaciones de
Los ciclos, temporadas u otras causas
demanda

Mejorar la capacidad de la Servir como un estndar de

diferenciacin. comparacin.
Aumento de la ventaja

Atender segmento pocos atractivos Lograr acceso a segmentos deseados

competitiva.

Utilidad hacia arriba para una empresa

Proporcionar una sombrilla de costo
de bajo costo

Mejorar la posicin de negociacin Facilitar la negociacin con mano de

con mano de obra o reguladores obra.

Reducir el riesgo antimonopolio Presencia de un rival viable

Aumentar la motivacin Fuerza motivadora para reducir el costo

 Absorber las fluctuaciones de demanda.

Permite controlar los costos

Los competidores pueden
Permite que la empresa en la utilizacin de la
absorber las fluctuaciones
utilice su capacidad a lo capacidad, y atender a los
en demanda tradas por los
largo del tiempo. clientes principales sin
ciclos, temporadas.
atraes a mas participantes.

Mejorar la capacidad de la Atender segmento pocos

diferenciacin. atractivos.

Aumentar la capacidad de una

empresa para diferenciarse al Los compradores tienen
poder de negociacin y
servir como un estndar de
comparacin. sensibilidad al precio

La posicin de la firma no es
A los clientes le resultara mas sostenible o la participacin
difcil percibir el valor creado deteriora su lugar en los
segmentos ms interesantes.
 Proporcionar una sombrilla de costo.

Un competidor de alto costo puede que lance la

utilidad hacia arriba para una empresa de bajo
costo.

Para que la estrategia tenga xito, por tanto, debe Mejorar la

haber algunas barreras de entrada. posicin de
Facilitar en gran
negociacin con parte la negociacin
El competidor de alto costo obtenga suficientes mano de obra o
negocios para mantenerse viables o su salida reguladores
puede atraer la entrada de un mal competidor.

En donde los Un competidor

negociadores son puede tener un
parcial o totalmente efecto moderador
industriales. en sus demandas
Reducir el riesgo
Aumentar la motivacin.
antimonopolio.

Un competidor viable puede ser

una importante fuerza
motivadora para reducir el
Con la presencia de un rival costo,
viable, tanto en el mbito
gubernamental como en el
privado. mejorar productos y
mantenerse al da con el cambio
tecnolgico y beneficios
psicolgicos en el interior de la
organizacin.
Mejorar la estructura actual del
Aumentar la demanda del sector
industrial
sector industrial.

Proporcionar una segunda o tercera

fuente

Reforzar los elementos positivos en

la estructura del sector industrial
 Aumentar la demanda del sector
industrial

aumentar la demanda general y con ello las ventas,

Presencia de competidores
Demanda primaria de un producto requiere publicidad total Publicidad
en el sector industrial, las ventas de una compaa se Nuevos productos
Productos complementarios
beneficiaran con la publicidad de los competidores.

Competidores lazan constantemente nuevos productos, esto

tendr como resultado el aumento del atractivo de la industria
obteniendo un fuerte impulso a la demanda

Los competidores tambin pueden intensificar la demanda de la

industria cuando la lnea de productos incluye productos
complementarios
 Proporcionar una segunda o tercera
fuente

En muchos sectores
atenuar el riesgo de
industriales, Los detallistas
interrupcin de los
(materia prima e desean con mas de
suministros o
insumos) los clientes A fin una marca para
protegerse contra el
requieren de una contrarrestar el
poder de negociador
segunda o tercera poder del fabricante
de los proveedores
fuente
Reforzar los elementos positivos en
la estructura del sector industrial

Un buen competidor a veces

refuerza los aspectos positivos de
la estructura o facilita un cambio
que mejore su atractivo
Reforzar los elementos positivos en la
estructura del sector industrial

mejore su atractivo

enfatiza la calidad,
durabilidad y servicio del
producto puede ayudar a
reducir la sensibilidad
respecto al precio del
comprador y mitigar la
rivalidad de precios en el
sector industrial
 CONTRIBUCIN AL DESARROLLO DEL MERCADO

Compartir los costos Ayudar a estandarizar Promocionar la

Reducir los riesgos del
de desarrollo de o legitimar una imagen de la
cliente.
mercado tecnologa industria

Desarrollo de la
infraestructura Los clientes son Renuentes con Industria es
con frecuencia frecuencia a legtima y que se
renuentes a aceptar una cumplirn las
comprar un tecnologa como promesas de las
Refinar la nuevo producto un estndar empresas.
tecnologa bsica
Bloquear o disuadir la
entrada.

Aumentar la probabilidad e intensidad

de represalias

Simbolizar la dificultad de una entrada

exitosa

Bloquear los caminos de entrada

naturales

Saturar los canales de distribucin

 Aumentar la probabilidad e
intensidad de represalias

Los competidores pueden enfrentar a varios rivales

aumentar la probabilidad y un participante se sentira (empresa dominante) a la
la rigidez de la represara menos dispuesto a que puede atacar con
que perciben los posibles incursionar en el mercado estrategias de
participantes, concentracin.
 Simbolizar la dificultad de una
entrada exitosa

Un competidor puede
ser testigo de la Muestra la escasa
dificultad de competir rentabilidad de la
exitosamente contra posicin del seguidor
una empresa,
 Bloquear los caminos
de entrada naturales
Los competidores pueden ocupar posiciones que representan los
caminos naturales por donde se penetra a una industria
bloquendoselos a otras compaas.

Es importante considerar que la barreras contra el ingreso de a este

segmento son ms bajas.

Los competidores tambin pueden llenar nichos de productos que

seran en s muy pequeos para el lder.
 Saturar los canales de
distribucin

pero cuando
existe la
Por una parte presencia de
La presencia de puede ser ms cuando solo otras empresas
un competidor difcil que un existen una o dos obliga a nuevos
proporciona a nuevo firmas en la competidores a
distribuidores o
y participante industria los soportar costos
detallistas tenga acceso a la canales acogen mayores para
muchas marcas distribucin. gustosos a mas obtener acceso a
competidores, los canales pues
estos estas llenos
de marcas.
 No Adoptar
Competidores
Competidores Actitud
Etapa Madurez Entrar Industria Recursos
Inicio Favorable
Activa
Competidores

Ingresa Mercado Nuevo

Licencias Mercado Satura-
Segmentos Competir Suficiente Participacin
tecnolgicas oportunidad Ingreso
Mercado

Concesin
Ventaja Daar posicin
consolidar
competitiva competitiva
empresa
INFLUIR EN EL PATRN DE LOS
COMPETIDORES
 Coaliciones tendientes
Disuasin selectiva de
Represalia selectiva a atraer nuevos
la entrada
participantes
Fuertes represalias No invertir en la Contratar a un buen
contra los malos creacin de barreras, competidor potencial
competidores, donde su posicin para que se convierta
permitiendo a los puede mejorar con la en una fuente de
buenos entrar u presencia de un buen suministro.
obtener participacin competidor (expandindose
El riesgo es que el despus)
competidor Convenios de
equivocado opte por subcontratacin de
ocupar los segmentos componentes y de
sin defensa. etiqueta privada, en los
que el competidor
suministra bienes que
se venden con nuestro
nombre
 Dao a los buenos competidores mientras
se lucha con los malos
No sepan
que son el
blanco de
ataques,
Es difcil
cambiaran Disminuyendo Lo
luchar contra
sus metas su Adaptar primordial
malos
participacin acciones es
competidores
o peligrando ofensivas o conservar
sin que se
su defensivas el
perjudique a
supervivencia equilibrio
Publicidad, los buenos
productos
nuevos o
poltica de
garantas
 CONFIGURACIN DE MERCADO PTIMA
Principio de seleccin de Competidores
Poseer 100% de participacin en el mercado = es ptimo
 Configuracin Optima de los Competidores

La participacin optima de la parte de la

industria que estamos seleccionando debe ser
lo bastante grande
Superioridad de participacin + Ventajas
competitivas para conservar un equilibro
Diferenciarnos entre lideres y seguidores
 PARCIPACIN PTIMA
PARTICIPACIN OPTIMA DEL MERCADO
Grandes Economas de escala
Pocos segmentos de la industria
Clientes dispuestos a comprarle a una sola
fuente
Sin canales de distribucin que ofrezcan
marcas mltiples
PARTICIPACIN OPTIMA MAS BAJA DEL
MERCADO
Pocas encomias de escala
Segmentos poco atractivos
Los clientes exigen mas fuentes
Los canales tiene mayor poder de negociacin
 La distribucin de la participacin de mercado
depende esencialmente de la estructura y de que
los competidores sean buenos y malos

Cuando existen pocos segmentos y una

diferenciacin pequea la estabilidad requiere
notables diferencias
La distribucin de la participac
 NIVEL DE DIFERENCIACIN

BAJO ALTO

BUENOS
COMPETIDORES Diferencia de una participacin
modesta necesaria para la estabilidad

Diferencia de una gran participacin

MALOS
necesaria para la estabilidad
COMPETIDORES
 VIABILIDAD DE LOS
COMPETIDORES
Una compaa debe prestar atencin a la salud
de sus buenos competidores
Es importante permitirles suficientes xitos
para que perpeten sus estrategias en vez de
modificarlas ante los problemas repetidos
Antes de decidir si avanzar o no en busca del
ideal se calcula el costos de alcanzar una
posicin o el riesgo de ceder
 TRAMPA EN LA SELECCION DE COMPETIDORES
NO DISTINGUIR ENTRE COMPETIDORES BUENOS Y MALOS

Muchas compaas no reconocen cuales son sus competidores buenos y

cuales no

Perseguir movimientos fuera de frontera

Atacar a buenos competidores

La estructura del sector industrial Frecuente

se daa en el proceso
Considerar al competidor mas
Una empresa percibe como sus
cercano con la participacin
competidores a todas las empresas
de mercado
que fabrican el mismo producto o
tipo de productos.
 TRAMPA EN LA SELECCION DE COMPETIDORES
LLEVAR A LA DESESPERACIN DE LOS COMPETIDORES
Las compaas casi nunca piensan en las consecuencias de
demasiado xito contra los competidores

TENER DEMASIADA PARTICIPACIN

Una participacin grande en el mercado puede inducir a tases de retorno
menores.
Maneras de aumentar tamao o lucrativitad del
sector.

Buscar crecimiento en otra parte

 Eastman Kodak Company
"Usted aprieta el botn, nosotros hacemos el resto".
Desde su aparicin, Kodak lider el desarrollo
comercial de la fotografa.
casi un monopolio (70% de cuota de mercado
en los aos 90)
emplear una estrategia
orientada a la alta rentabilidad.
Misin
"proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias
para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar
imgenes donde sea y cuando sea".
Orientacin a la rentabilidad y no al cliente (resistencia al
cambio)
En 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cmara
fotogrfica digital. La direccin de Kodak cuestionaba que la
fotografa digital pudiese reemplazar a la fotografa
tradicional
Infravalorar a los competidores
Kodak subestim a sus
competidores o
sobrestim el poder de su
marca
Pensar que podran sumarse a la carrera digital en
cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus
competidores por el simple hecho de ser Kodak.
 TRAMPA EN LA SELECCION DE COMPETIDORES

ATACAR UN BUEN LIDER

El lder es obligatorio a tomar represalias

Posicin lucrativa Posicin Marginal

ENTRAR A UN SECTOR INDUSTRIAL CON DEMASIADOS COMPETIDORES MALOS

Para enfrentar a muchos competidores malos

Es mejor buscar otro sector industrial