UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS I

Modulo # 5

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS I
Cdigo: ARE-0903
Unidades valorativas: 4 Duracin del Modulo: 10 das

Objetivos Especficos:
1. Explicar que es seleccin de personal y cules son las bases para la seleccin
exitosa en las organizaciones.
2. Enumerar las diferentes herramientas a utilizar en la seleccin de personal y
como se aplican.

Competencias a alcanzar:
Realizar el proceso de seleccin de personal y sus caractersticas, utilizando los
medios para optimizar el proceso de seleccin.

Descripcin Breve del Foro:

Este foro nos ayudara a comprender mejor algunos conceptos bsicos sobre el
captulo a estudiar:

FORO No. 1
Seleccin de personal:
1. Cul es la diferencia entre aptitud y actitud?
2. Para que nos sirve la ficha profesiogrfica?
3. Qu tipo de pruebas de seleccin de deben aplicar en las organizaciones de
hoy?
4. Porqu los procesos de seleccin son bien tardados en algunas organizaciones?
Explique.
5. Quin toma la decisin de contratar?
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Descripcin Breve de Actividades: (se detallar en la seccin de tareas la

actividad que corresponda)
1. Investigar el proceso de seleccin de una organizacin de su localidad.
2. Comentar sobre las ventajas y desventajas que tienen los procesos de seleccin
en las organizaciones.

Descripcin Breve de Tareas:

(Esta seccin nicamente es para que puedan desarrollar una mini gua de
preguntas y respuestas a las que usted puede irle dando respuesta)
1. Mencione el concepto de seleccin como proceso de comparacin, de decisin y
de eleccin.
2. Compare los modelos de colocacin, seleccin y clasificacin de candidatos.
3. Cmo se obtiene la informacin sobre el puesto que se pretende ocupar?
4. Cules son las caractersticas, ventajas y desventajas de las pruebas objetivas en
comparacin con las pruebas tradicionales de conocimientos y habilidades?
5. Qu son las tcnicas de simulacin y las pruebas de personalidad?
6. Explique las opciones del sistema de seleccin.
7. Cmo se evalan los resultados de la seleccin de personal?
8. Comente los principales tipos de elementos para la elaboracin de un test.

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIN
La seleccin de personal forma parta del proceso de provisin de recursos humanos,
y es el paso que le sigue al reclutamiento. El reclutamiento y la seleccin de recursos
humanos deben de considerarse dos fases de un mismo proceso: el ingreso de
recursos humanos a la organizacin. Si el reclutamiento es una actividad de
divulgacin, de llamar la atencin, de incrementar la entrada y por tanto, una
actividad positiva de invitacin, la seleccin es una actividad de oposicin, de
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eleccin de escoger y decidir, de clasificacin, de filtrar la entrada y, por tanto de

restringirla.

Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de atraer con selectividad mediante

varias tcnicas de comunicacin a los candidatos con los requerimientos mnimos
para el puesto vacante, en la seleccin la tarea bsica es escoger, entre los
candidatos reclutados, a los que tengan ms probabilidades de adecuarse al puesto y
desempearlo bien. As el objetivo bsico del reclutamiento es abastecer al proceso
de seleccin de su materia prima: candidatos.

El proceso principal de la seleccin es escoger y clasificar a los

candidatos adecuados para las necesidades de la organizacin.

El concepto de seleccin de personal:

Hay un dicho popular que dice que la seleccin consiste en elegir al hombre
adecuado para el sitio adecuado. En otras palabras, la seleccin busca entre los
candidatos reclutados a los ms adecuados para los puestos disponibles con la
intencin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as
como la eficacia de la organizacin. Desde este punto de vista, la seleccin pretende
solucionar dos problemas bsicos:
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1. Adecuacin de la persona al trabajo.

2. Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

Sin embargo, hoy las organizaciones abandonan sus caractersticas burocrticas en

favor de nuevos formatos de organizacin del trabajo. Los departamentos y puestos
son reminiscencias del viejo modelo burocrtico y se les sustituye por unidades de
negocios y equipos. As no siempre es el puesto el elemento bsico de partida para
elegir a los candidatos. Muchas empresas se basan en las habilidades y competencias
individuales para elegir los aspirantes.

Si todas las personas fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones individuales
para aprender y trabajar, podramos olvidarnos de la seleccin de personal. Pero la
variabilidad humana es enorme: por las diferencias particulares tanto en plano fsico
como en el psicolgico (temperamento, carcter, inteligencia, aptitudes, habilidades
mentales, etc.), las personas se comportan, perciben situaciones y se desempean
de manera diferente (con mayor o menor xito) en las organizaciones. Las personas
difieren tanto con la capacidad para aprender una tarea como en la manera de
realizarla una vez aprendida. La estimacin a priori de estas dos variables (tiempo de
aprendizaje) y nivel de realizacin es tarea de la seleccin de personal. El proceso
selectivo debe proporcionar no slo un diagnstico, sino sobre una idea actual, una
proyeccin del aprendizaje y nivel de realizacin futuro.

La Seleccin como proceso de comparacin

La seleccin debe mirarse como un

proceso real de comparacin entre
dos variables: las exigencias del cargo
(exigencias que debe cumplir el
ocupante del cargo) y el perfil de las
caractersticas de los candidatos que
se presentan. La primera variable la
suministran el anlisis y descripcin
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de cargos y la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin.

Sean X la primera variable y Y la segunda se deduce:

Cuando X es mayor que Y, el candidato no rene las condiciones que se
necesitan para ocupar el cargo.
Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para
ocupar el cargo.
Cuando X es menor que Y, el candidato tiene ms condiciones que las
exigidas por el cargo.

Lgicamente, esta comparacin no se concentra en torno de un punto de las dos

variables, sino que admite una franja de aceptacin. La comparacin es tpicamente
una funcin de staff, desarrollada de manera especfica por la dependencia de
seleccin de recursos humanos de la Empresa. A travs de la comparacin, el
organismo de seleccin presenta ante el organismo solicitante los candidatos
aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o rechazar es facultad del
organismo solicitante o de su inmediato superior.

La seleccin como proceso de decisin

Una vez que se establece la comparacin entre las
caractersticas exigidas por el cargo y las que poseen los
candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan
con las exigencias y merezcan ser postulados para que el
organismo requirente los tenga en cuenta como
candidatos para ocupar el cargo vacante. El organismo de
seleccin no puede imponer al organismo solicitante que
acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin, debe limitarse
a prestar un servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a
aquellos candidatos que considere ms idneos para el cargo. La decisin final de
aceptar o rechazar a los candidatos es siempre una responsabilidad del organismo
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solicitante. De este modo, la seleccin es responsabilidad de lnea (de cada jefe) y

funcin de staff.

Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de

comportamiento:

1. Modelo de colocacin: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este

modelo hay slo un candidato para una vacante que debe ser cubierta.

2. Modelo de seleccin: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante.
Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el
cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo.
Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a
ocupar el cargo y slo uno de ellos podr ser aceptado. Se parte del principio de
que las vacantes deben cubrirse con personas idneas.

3. Modelo de clasificacin: es el enfoque ms amplio y situacional, en ste hay

varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas
de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren
dos alternativas: el candidato puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si
es rechazado, entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que stos se
agoten; de ah la denominacin de clasificacin. Cada cargo vacante es
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pretendido por varios candidatos que se lo disputan, pero slo uno podr
ocuparlo, si llegara a ser aceptado. Parte del concepto de que el candidato es
multifactico.
Bases para la seleccin de personal
Como la seleccin de RH es un sistema de comparacin y
eleccin, para tener validez necesita algn estndar o
criterio, el cual se obtiene de los requisitos del puesto
vacante, as, el punto de partida es la informacin sobre el
puesto o sobre las competencias individuales que se
requieren.

Obtencin de la informacin sobre el puesto:

La informacin del puesto vacante se recopila de seis maneras:
1. Descripcin y anlisis del cargo: aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y
extrnsecos (requisitos del aspirante al cargo).

2. Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: los jefes anotan

comportamientos de los ocupantes del cargo. Identifican caractersticas
deseables y las no deseables en los nuevos candidatos.

3. Requerimiento de personal: verificacin de los datos consignados, es el

requerimiento, especificando los requisitos y las caractersticas del aspirante al
cargo.

4. Anlisis del cargo en el mercado: cuando se trata de un puesto nuevo,

verificar en empresas semejantes los cargos comparables, contenido, requisitos.

5. Hiptesis de trabajo: en caso de no poder aplicarse ninguna de las anteriores,

una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin
al ocupante.
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6. Competencias individuales requeridas: son las habilidades y competencias que la

organizacin exige del candidato para ocupar determinada posicin.

La informacin que el organismo recibe respecto del cargo y de sus ocupantes se

transforma en una ficha profesiogrfica, que debe contener caractersticas
psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda desempearse en el
cargo. De este modo, el seleccionador sabe qu y cunto investigar en los
candidatos.

Eleccin de las tcnicas de seleccin

Una vez que se tiene la informacin de los puestos
vacantes, el paso siguiente es elegir las tcnicas de
seleccin convenientes para escoger a los candidatos
adecuados. Las tcnicas de seleccin se clasifican en cinco
grupos.

Veamos las principales caractersticas de cada tcnica de seleccin.

Entrevista de seleccin
Es la que ms influye en la aceptacin o rechazo de
un candidato. Es un sistema de comunicacin entre el
entrevistador / es y entrevistado / s. Se le aplican
estmulos (entradas) para verificar sus reacciones
(salidas) y establecer posibles relaciones de causa-
efecto u observar comportamientos. Adolece de todos los males (ruidos, omisin). Se
ha tratado de mejorar estas limitaciones a travs del entrenamiento de
entrevistadores.
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A. Entrenamiento de los entrevistadores:

El entrevistador asume un rol de vital importancia en el
proceso. Muchas organizaciones investigan la
capacitacin de los gerentes y sus equipos para
entrevistar candidatos. El primer paso es eliminar
barreras personales y de prejuicios para permitir la
autocorreccin y transformar as la entrevista en un instrumento objetivo de
evaluacin. Para lograr la transformacin, todo entrevistador debe tener presente:
1. Examinar sus prejuicios personales y dejarlos de lado.
2. Evitar formulacin de preguntas capciosas.
3. Escuchar al entrevistado y demostrar inters.
4. Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa.
5. Evitar omitir opiniones personales.
6. Animar al entrevistado a hacer preguntas acerca de la organizacin y del
cargo.
7. Evitar la tendencia de clasificar globalmente al candidato.
8. Evitar tomar nota durante la entrevista.

B. Construccin del proceso de entrevista:

Dependiendo de la habilidad del entrevistador puede tener
mayor o menor libertad en la conduccin.

Existen cuatro tipos de entrevistas:

1. Entrevista estandarizada por completo: estructurada, cerrada o dirigida. Se
invita al candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con
anticipacin. Seleccin mltiple, verdadero / falso, si / no, agrada / desagrada.

2. Entrevista estandarizada solo en cuanto a las preguntas: las preguntas se

elaboran con anticipacin pero permiten respuesta abierta o libre.
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3. Entrevista dirigida: no especifica las preguntas sino el tipo de respuesta

deseada.
4. Entrevista no dirigida: no especifica ni preguntas ni respuestas requeridas.
Son no dirigidas, no estructuradas, exploratorias. Son libres y su desarrollo y
orientacin dependen del entrevistador.

C. Cinco etapas en el desarrollo de la entrevista:

1. Preparacin: no debe ser improvisada. Tendr un tiempo definido y requiere
planeacin para determinar: objetivos de la entrevista, tipo de entrevista,
lectura del curriculum, informacin sobre el candidato e informacin del cargo.

2. Ambiente: merece importancia para neutralizar los posibles ruidos o

interferencias externas: fsico (local confortable y destinado solo a ese fin) y
psicolgico (clima ameno y cordial).

3. Desarrollo de la entrevista: etapa fundamental. El

entrevistador enva estmulos (preguntas) al candidato
con el fin de estudiar respuestas y reacciones del
comportamiento (retroalimentacin) para elaborar
nuevas preguntas (estmulos) que le permitan
retroalimentar el proceso.

El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el

formal, ntimamente relacionados:
a. Contenido de la entrevista: aspecto material (curriculum) informacin que
el candidato suministra de si mismo la cual se amplia y aclara.
b. Comportamiento del candidato: aspecto formal. Manera como reacciona
en una situacin: modo de pensar, actuar, sentir, etc.
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D. Terminacin de la entrevista:
La entrevista debe ser abierta y desarrollarse libremente. La
terminacin debe ser cortes: el entrevistador debe hacer
una seal clara para indicar que la entrevista termino.

E. Evaluacin del candidato:

A partir de que el entrevistado salga del lugar, el
entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin. Es
importante considerar todava si es necesario hacer
una evaluacin definitiva mediante la comparacin
con los dems candidatos, una vez que todos
hayan sido entrevistados.

Pruebas o exmenes de conocimiento o habilidades

Las pruebas de conocimiento o habilidades son instrumentos objetivos para evaluar
los conocimientos y habilidades adquiridos a travs del estudio, la prctica o el
ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o tcnico que exige el
puesto (nociones de contabilidad, informtica, de ventas, de tecnologa, de
produccin, etc.) o el grado de capacidad capturista, telefonista, operario de
mquina, para utilizar una calculadora, etc. Hay muchas pruebas de conocimientos y
capacidades, razn por la que no se acostumbra clasificarlas de acuerdo con el
mtodo, el rea o la forma.

Clasificacin de las pruebas de acuerdo con el mtodo:

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1. Pruebas Orales: se formulan preguntas orales especficas que tiene como

objetivo respuestas orales especficas.
2. Pruebas Escritas: pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas
escritas.
3. Pruebas de Realizacin: pruebas mediante la ejecucin de un trabajo de
manera uniforme y en un tiempo determinado (taquigrafa, diseo).

Clasificacin de pruebas de acuerdo con el rea de conocimientos:

1. Pruebas generales: miden nociones de cultura y conocimientos generales.
2. Pruebas especificadas: indagan conocimientos tcnicos relacionados con el
cargo.

Clasificacin en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas

1. Pruebas tradicionales: de tipo discursivo o expositivo. Pueden ser
improvisadas. Nmero menor de preguntas porque requieren respuestas largas.
Miden la profundidad de los conocimientos.

2. Pruebas objetivas: estructurada en forma de exmenes objetivos cuya

aplicacin y correccin son rpidas y fciles (test). Los principales tems de estas
pruebas son:
Test de alternativas: simples (verdadero / falso, si / no, etc.). 50 % de
probabilidad de acierto.
Test con espacios abiertos para completar.
Test de seleccin mltiple.
Test de ordenamiento.
Pruebas mixtas: utilizan preguntas discursivas e tems en forma de test.

Test Psicolgicos
El trmino test designa un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental,
aptitudes, habilidades, conocimientos, etctera. En realidad constituyen una medida
objetiva y estandarizada de muestras del comportamiento de las personas. Su
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funcin es analizar dichas muestras, examinarlas y compararlas con patrones

estadsticos.

La aptitud nace con la persona y representa la predisposicin de la persona para

aprender determinada habilidad de comportamiento. Es una habilidad latente o
potencial en la persona la cual puede ser desarrollada mediante el ejercicio o
practica. La capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad y
se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento,
prctica o ejercicio.

Caractersticas:
1. Validez: capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la
variable que se pretende medir.

2. Precisin: capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al

aplicarlas varias veces en una misma persona.

Pruebas de personalidad:
Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad determinados por el
carcter (rasgos adquiridos) o por el temperamento (rasgos heredados).

Cuando revelan rasgos generales de la personalidad se denominan psico-

diagnsticos. Entran las pruebas expresivas (expresin corporal) y las proyectivas
(proyeccin de la personalidad).

Son especficas cuando investigan aspectos como equilibrio emocional, frustraciones,

etc.

1. Tcnicas de simulacin
Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al
tratamiento en grupo y del mtodo verbal a la accin
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social. Su punto de partida es el drama. Al representar una escena, el protagonista

asume un papel. Las tcnicas de simulacin son tcnicas de dinmica de grupo. La
principal tcnica es el psicodrama, basado en la teora general de roles: cada
persona representa los roles que ms caracterizan su comportamiento.

La simulacin fomenta la retroalimentacin y favorece el

autoconocimiento y la autoevaluacin. Deben ser dirigidas por
psiclogos.

El proceso de seleccin
Funciona como un proceso compuesto de
varias etapas o fases consecutivas por las
que pasa el candidato. En las etapas
iniciales se emplean las tcnicas ms
sencillas y econmicas, por las que se dejan
las tcnicas caras y complejas para el final.

Como suele aplicarse ms de una tcnica de seleccin, las opciones son muchas y
varan de acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto vacante.
Entre las principales opciones para el proceso de seleccin estn:
1. Seleccin en una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una
sola tcnica de seleccin.
2. Seleccin secuencial en dos etapas: proceso empleado cuando la
informacin estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o
rechazar al aspirante.
3. Seleccin secuencial en tres etapas: seleccin que incluye una secuencia de
tres decisiones.
4. Seleccin secuencial en cuatro o ms etapas: emplea mayor cantidad de
tcnicas de seleccin. Ventaja: disminucin del costo de la obtencin de la
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informacin que se efecta por etapas, se recomiendan cuando las pruebas son
muy costosas.

Una vez tomada la decisin final de admitir al candidato, este debe ir al examen
mdico de admisin y se le revisa la experiencia laboral y profesional.

Evaluacin y control de los resultados:

El proceso debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en
hacer bien las cosas: saber entrevistar, aplicar exmenes de
conocimientos vlidos y precisos, dotar al proceso de seleccin
de rapidez y agilidad, contar con un mnimo de costos
operativos, involucrar a las gerencias y sus equipos en el
proceso de eleccin de los candidatos. En cambio la eficacia consiste en obtener
resultados y lograr los objetivos: convocar a los talentos ms destacados para la
empresa y sobre todo, colaborar para que esta sea cada vez mejor con nuevas
adquisiciones de personal. Pero, la pregunta que suele surgir es: Cmo saber si se
tiene eficacia y eficiencia en el proceso de integracin de personas? Uno de los
problemas principales en la administracin de un proceso es medir y evaluar su
funcionamiento en funcin de los resultados, es decir, las salidas.

Para medir la eficiencia deber establecerse la estructura de costos:

1. Costos de personal: incluye al personal que administra los procesos de provisin
de personal, salarios, etc.

2. Costos de operacin: llamadas telefnicas, telegramas, honorarios

profesionales, anuncios en diarios y revistas, etc.

3. Costos adicionales: equipos, software, mobiliario, entre otros.

Mucho de lo que se analiz en la parte relacionada con los costos de rotacin de

personal se aplica a la evaluacin y control de los resultados de la seleccin.
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Se pueden recomendar otras medidas de rendimiento del proceso de

integracin de personal como:
1. Costo total de las operaciones de reclutamiento y seleccin.
2. Costo por ingreso (costo per cpita)
3. Costo por ingreso por fuente de reclutamiento.
4. Total de ingresos.
5. Total de ingresos por fuente de reclutamiento.
6. Calidad del reclutamiento por fuente.
7. Beneficios y eficiencia por fuente.
8. Anlisis de los resultados de las pruebas y exmenes de los candidatos
admitidos frente a los candidatos rechazados.
9. Anlisis de los resultados de las pruebas y exmenes de los candidatos
admitidos frente al rendimiento observado.
10. Total de ingresos por anuncios.
11. Costos total diferencial por fuente.
12. Costo total de las operaciones de reclutamiento y seleccin.

La seleccin de personal promueve tambin resultados importantes para

las personas:
1. Se aprovechan al mximo, en el trabajo, las
habilidades y caractersticas de cada persona.
2. Se favorece el xito potencial en el puesto.
3. Aumenta la satisfaccin de las personas por
encontrar la actividad mas adecuada para cada
una.
4. Evita prdidas futuras por la reubicacin o sustitucin de personas por la
probable falta de xito en el puesto.

Bibliografa
1. LIBRO DE TEXTO Administracin de Recursos Humanos, El Capital Humano de
las Organizaciones, Novena Edicin
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Autor: Idalberto Chiavenato.

2. Administracin de Recursos Humanos/William B. Werther, Keith Davis, Mc

Graw Hill, (6ta. Edicin)