Hacerse Entender

Contenido Ttulo del Libro: The Truth About Getting Your

Point Across
Introduccin.
Pag 1 Autor: Lonnie Pacelli
Fecha de Publicacin: 13 de Enero 2006
La verdad sobre usted y su
receptor. Editorial: Prentice Hall
Pag 2 N Pginas: 272

Dirigir reuniones. ISBN: 0131873717

Pag 2

Hacer presentaciones compe- EL AUTOR: Lonnie Pacelli es presidente de Leading on the Edge International y
tentes. creador de productos y servicios de desarrollo de liderazgo (www.leadingoned-
ge.com). Posee ms de veinte aos de experiencia en gestin de compaas como
Pag 3
Microsoft y Accenture. Ha sido consultor para Motorola, Hughes Electronics y
Resolver problemas. Northrop-Grumman. Durante su trabajo en Microsoft encabez los desarrollos de
algunos sistemas internos, la divisin de aprovisionamiento corporativo y la divi-
Pag 4 sin de planificacin corporativa, entre otros.

Cmo salir airoso de una entre-

vista.
Pag 5 Introduccin
Saber escuchar.
Pag 6 Los pilares de toda comunicacin
eficaz, a los que este libro est
Cmo dominar la comunicacin dedicado, han sido compendiados a
informal. la luz de las propias experiencias
Pag 6 fallidas de su autor. Haciendo uso
de sus errores, y basndose en
ellos, Pacelli se propone sintetizar
Cmo influir sobre los que no
los principios bsicos de la comuni-
son nuestros empleados. cacin, los mejores cauces para
Pag 7 mover a la accin, ejercer una
influencia indeleble en las empre-
Cmo dominar la comunicacin sas y todas las tcnicas y principios
global. que pueden aplicarse fcilmente
Pag 8 para posibilitar dicha comunica -
cin. Entre otras aportaciones,
Este libro lo puedes comprar en: ofrece una va para desarrollar un
www. amazon.com
estilo personal de comunicacin
que brille y se muestre activo en
reuniones, en entrevistas, en situa-
ciones de liderazgo de grupo, etc.
Todos los principios de una comuni-
cacin eficaz pueden ser utilizados
en cualquier contexto que requiera
de la misma: una sesin de lluvia
de ideas, un trabajo con personas
pertenecientes a otra cultura o en
la realizacin de entrevistas. Son
independientes entre s y prcticos,
lo que significa que uno puede
recurrir a ellos de manera rpida,
ante cualquier situacin en que se
vea necesitado de consejos eficaces
para mejorar un entorno de comu-
nicacin.

Leader Summaries 2006. Resumen autorizado de: The Truth About Getting Your Point Across por Lonnie
Pacelli, Prentice Hall 2006. 1
 The Truth About Getting Your Point Across

La verdad sobre usted y su pelando a sus colaboradores o antena hasta el terminal.

empleados al respecto. En general,
receptor es recomendable dedicar cierto Lo anterior puede ejemplificarse
tiempo a conocer las preferencias mediante el caso de alguien que
de las personas con las que se man- enva mails diarios y minuciosos a
Para ser un gran comunicador no se
tiene una comunicacin regular, todo el personal del departamento
necesita un buen aspecto fsico, un
pues se ahorra tiempo, se reduce el sobre la realizacin de un proyecto.
gran dominio de la oratoria ni un
nivel de frustracin y, en definitiva, La mayor parte de esa comunica-
estilo literario brillante. Lo esencial
el entendimiento entre las partes es cin es innecesaria, ya que no todos
es saber hacerse entender bajo
ms probable. los miembros del departamento la
cualquier circunstancia. Los gran-
A veces, las preferencias en la precisan, resulta redundante sumi-
des oradores de la Historia se han
manera de comunicarse de un inter- nistrada a diario y no todos los com-
distinguido, ante todo, por las
locutor son diametralmente opues- ponentes del grupo necesitan el
siguientes cualidades:
tas a las del otro. As, uno de ellos mismo grado de detalle. Una comu-
quiz prefiera reuniones de carc- nicacin ms razonable se estable-
1 Coraje para desafiar al statu quo
ter general frente a las que se ce mediante la construccin de dos
y las creencias convencionales.
adentran en excesivos detalles, los canales: uno para aquellos a los que
2 Firme convencimiento de sus
e-mails frente a los informes verba- el proyecto concierne directamente
ideas y deseo de transmitirlas a
les, etc. Por esa razn, hay que y otro para el resto. Con los direc-
los dems.
decidir de antemano qu aspecto tamente implicados se acuerda la
3 Sabidura: conocer un tema en
de la comunicacin es el ms impor- necesidad, frecuencia y profundi-
profundidad y defenderlo con
tante: el contenido o la forma. Por dad del contenido que recibirn, y
ahnco.
ejemplo, si hay que presentar un con los dems se establece una
4 Claridad: mensajes simples, con-
proyecto para su aprobacin por comunicacin ms general y ms
cisos y fciles de entender.
parte de la persona responsable, dilatada en el tiempo.
5 Credibilidad: inspirar confianza
existen dos opciones de llevarlo a
en los dems.
cabo: aportar el texto ntegro del
proyecto o un resumen del mismo
La comunicacin se basa en la pre- Dirigir reuniones
que recoja los puntos decisivos para
suposicin de que el emisor y el
la persona que toma la decisin. La
receptor poseen un conocimiento
segunda manera es la ms adecua- Las reuniones son consideradas
compartido sobre la informacin
da, aunque requiera ms tiempo de como el contexto ideal para hacer-
que van a intercambiar. Este presu-
preparacin y capacidad para sinte- se entender en el mundo de los
puesto requiere que prestemos
tizar lo esencial. En cualquier caso, negocios. Sin embargo, esto ser as
atencin a lo que nuestro receptor
lo fundamental es adaptar el men- slo a condicin de controlar y ges-
espera de nosotros, a sus intereses,
saje al interlocutor y a la situacin. tionar con tino la lista de los asis-
sus preferencias por la informacin
Dado que nuestras visiones de la tentes, cuya afluencia masiva y pre-
que quiere recibir y a lo que cree
realidad son muy distintas entre s, guntas, a menudo fuera de contex-
que se espera de l. Es, por tanto,
para hacerse entender es necesario to, pueden sabotear la reunin
necesario saber y tomar en cuenta:
definir el terreno comn donde esas mejor planificada. Para evitar con-
visiones pueden encontrarse. Los tratiempos conviene tomar una
1 A quin hay que comunicar algo.
parmetros de ese terreno lo cons- serie de precauciones:
2 Qu informacin necesita esa
tituyen:
persona para hacer bien su traba-
Conseguir un nivel de conoci-
jo.
La necesidad. Asegurarse de si el miento comn entre los asisten-
3 Por qu necesita la informacin.
interlocutor necesita para su tra- tes. Se trata de garantizar que a
4 Cmo prefiere comunicarse.
bajo la informacin que le ofre- los asistentes no les faltar infor-
5 Cun a menudo necesita comuni-
cemos. macin bsica y, por tanto, pro-
carse.
La frecuencia. Establecer cun- porcionrsela antes de la reu-
6 Cundo prefiere hacerlo.
tas veces hay que comunicarse nin. Si el encuentro versa sobre
con el otro para que, segn la un cambio de poltica, habr que
Esta informacin se obtiene de informacin ofrecida, ste acte asegurarse de que los asistentes
diversos modos: preguntando direc- en consecuencia. conocen la poltica actual.
tamente al interlocutor sobre sus La profundidad de contenido. Mantener la cifra de asistentes
preferencias, observndole mien- Determinar cunta cantidad de dentro de sus lmites razona-
tras entabla contactos con otros (si informacin necesita el interlo- bles. Es recomendable que el
trabaja con las puertas cerradas o cutor para realizar su trabajo. nmero sea inferior a doce. Lo
abiertas, si mantiene una agenda Por ejemplo, el manual de uso de ideal gira en torno a ocho perso-
rgida o flexible, si en las reuniones un telfono mvil no tiene que nas o incluso menos. La toma de
prefiere centrarse en el tema o per- incluir la informacin sobre cmo decisiones contenciosas, acom-
mite las digresiones), o bien, inter- se transmite la seal desde la paadas de debates previos, es

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ms fcil cuantos menos sean los
asistentes. Por eso resulta ms
conveniente informar a los accio-
nistas por separado, despus de
haber tomado las decisiones
oportunas, que hacerles partici-
par en la reunin.
Publicar la agenda de la reunin
y su propsito con antelacin. El
fin es preparar a los asistentes
para el tema del encuentro y per-
mitirles decidir si se sienten
capacitados para asistir o prefie-
ren enviar a un representante.
Informar a los representantes.
Hay que asegurarse de que dispo-
nen de la informacin necesaria
para estar a la altura de los
dems asistentes y podrn, en
consecuencia, participar activa-
mente en la reunin.
Evitar las preguntas que no ten-
gan relacin con la agenda .
Algunas de estas preguntas, por
ms inocentes que sean, tienen
el poder de desviar la atencin
del objetivo principal de la reu-
nin y es preferible responderlas
de manera simple y directa o, si
ello no es posible, una vez finali-
zado el evento. La razn es que
otros participantes tambin pue-
den plantearlas, lo cual alterar
el orden de la reunin, o que ese
tipo de interpelacin se deba a la
falta de informacin de la perso-
na que pregunta, en cuyo caso
habra que suplirla sacrificando
el tiempo de los dems.
El punto crucial, en cualquier caso,
es no perder el control de la agenda
porque con ello se esfuma una cre-
dibilidad que costar trabajo recu-
perar. Esto implica saber, entre
otras cosas, cmo manejar a los
posibles pontificadores, esto es,
personas que se dedican a alterar el
orden de la agenda con sus opinio-
nes sobre cada uno de los asuntos o
que, incluso, pretenden introducir
sus propios temas. Si uno de estos
personajes ha hecho acto de pre-
sencia, lo ms aconsejable es pro-
curar integrarlo incorporando de
algn modo alguno de sus puntos de
vista.
En cuanto a la agenda, su calidad
debe medirse no solo por su eficacia
en cuanto a marcar el tiempo, el
lugar, los temas y la duracin de la
The Truth About Getting Your Point Across
reunin. Adems de todo esto, una
buena agenda debe tambin:
Servir de apoyo para el propsito
de la reunin.
Incluir las expectativas de los
asistentes sobre lo que se va a
discutir.
Informarles de cualquier prepa-
racin preliminar que se requiera
para el desarrollo de la reunin.
Proporcionar a quien preside la
reunin la hoja de ruta de la
misma.
Establecer suficiente tiempo
para tratar cada tema incluido.
Permitir al que preside ajustarla
con facilidad si la reunin se pro-
longa ms de lo previsto.
De todos modos, hay que evitar ser
esclavos de la agenda y permitir
desviaciones si estas resultan ser
legtimas, pero siempre mantenien-
do en mente el objetivo principal
de la reunin. Una agenda eficaz es
aquella que se ajusta al propsito,
es realista y resulta fcil de cum-
plirse.
Por otra parte, hay que saber dife-
renciar entre las reuniones necesa-
rias, provechosas y eficientes de
aquellas otras que constituyen una
simple prdida de tiempo en fun-
cin de si la situacin las requiere o
no. En ese sentido, las reuniones
son los cauces ms apropiados cuan-
do se busca conseguir algo de esto:
Consenso sobre una estrategia,
una ruta que seguir o una deci-
sin. La reunin se convierte
entonces en el espacio que per-
mite influir en la direccin,
expresar todo tipo de preocupa-
ciones y ofrecer alternativas.
Crear equipo. Un equipo siempre
logra mejores rendimientos si sus
miembros tienen la oportunidad
de conocerse y alimentar as el
deseo de ayudarse mutuamente-
y formarse una idea de cules son
sus puntos fuertes y dbiles.
Celebrar un xito o un hito.
Parece obvio que no se trata de
algo fcil de conseguir a travs
de un e-mail.
Informar sobre malas noticias.
Hacerlo en una reunin resulta
ms humano y demuestra mayor
sensibilidad que empleando el
correo electrnico. Adems, con
total seguridad, la naturaleza de
esa informacin provocar pre-
guntas a las que habr que ofre-
cer una respuesta.
La toma de decisiones es otro de los
elementos bsicos de casi cualquier
reunin, puesto que es un aspecto
que afecta a la rentabilidad de la
empresa, a las vidas de los emplea-
dos o a la viabilidad del producto o
servicio que se ofrecen. La comple-
jidad de la toma de decisiones en
las reuniones est condicionada por
la necesidad de construir un con-
senso entre los participantes. La
bsqueda de ese consenso puede a
veces provocar un cuestionamiento
permanente de las decisiones ya
tomadas, lo cual repercutir en la
credibilidad del presidente de la
reunin y conllevar una prdida de
tiempo. Para evitar esto, cabe ir
apuntando cada decisin que se
alcance (como recordatorio), some-
terla al examen de todos los parti-
cipantes y programar la futura eva-
luacin de sus consecuencias.
Por ltimo, hay que asegurarse de
que los objetivos prcticos de la
reunin se lleven a cabo. Esto resul-
ta a menudo obstaculizado cuando
dichos objetivos no estn bien deli-
neados o no son comprendidos,
cuando no queda claro quin debe
realizarlos, no est fijado el plazo
para culminarlos o se desconoce si
existir un seguimiento. Suplir estas
cuatro carencias es la garanta de
que los objetivos prcticos de la
reunin se cumplirn a tiempo.
Hacer presentaciones
competentes
Una buena presentacin est desti-
nada fundamentalmente a educar
al pblico y ensearle algo nuevo,
adems de informar, vender o
influir. El pblico quiere saber por
qu tiene sentido dedicar su tiempo
a escuchar al presentador y descu-
brir algn valor para s mismo en
aquello que se le ofrece. Un pre-
sentador que cumpla con el siguien-
te perfil lograr captar la atencin
de quien le escucha:
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 The Truth About Getting Your Point Across
Un correcto entendimiento de
las expectativas del pblico. Si
lo que le interesa a la audiencia
es, por ejemplo, la gestin de
riesgos, no debe hacerse de la
gestin en general el tema cardi-
nal de la presentacin y referirse
a la gestin del riesgo tan solo de
pasada: el presentador est obli-
gado a centrarse en esta ltima.
Ser provocativo. Desafiar las
opiniones preestablecidas o pre-
sentar algo nuevo, innovador y
creativo que sirva de estmulo a
las mentes que le prestan aten-
cin.
Proponer un resumen convin-
cente. Preparar un breve y atrac-
tivo resumen -de un prrafo
como mximo- sobre el tema de
la presentacin y lo que se espe-
ra que el pblico aprenda. Ese
texto va destinado a que los
oyentes decidan si la presenta-
cin es o no de su inters.
Informar de lo que se obtendr
de la presentacin. Si, por ejem-
plo, el objeto de una presenta-
cin es cierto producto, el pre-
sentador debe prometer que
demostrar cmo su pblico
podr claramente beneficiarse
de l.
Cautivar a la gente en los pri-
meros momentos de la presen-
tacin . Contar una experiencia
de la vida real o algn hecho
capaz de reclamar la atencin
antes de entrar en materia.
Ser un apasionado del tema.
Transmitir la impresin de que se
cree en lo que se dice y defender
la propuesta como lo hara un
abogado ante el jurado de un tri-
bunal.
Moverse un poco. Evitar los
podios o, si existen, bajarse de
ellos y moverse hacia delante,
hacia atrs o alrededor. Valerse
de los gestos para subrayar los
puntos principales.
Mantener el contacto ocular con
el pblico. Cruzar miradas con
algunos miembros del pblico
4
para detectar qu impresin les
causa la presentacin y tambin
para hacerla ms personalizada.
Utilizar un poco de humor de
carcter genuino, inofensivo y a
costa del presentador: ello ayuda
a que el pblico no le tome
demasiado en serio. Hay que
equilibrarlo con el contenido sin
permitir que lo exceda.
Variar el ritmo, la entonacin y
el volumen de voz. Levantar un
poco la voz si hay que subrayar
un punto crucial o mantener una
velocidad de elocucin ms lenta
de la habitual cuando se resumen
los mensajes principales.
La presentacin se puede apoyar en
grficos e imgenes que ayudan a
entretener al pblico y le producen
menos cansancio. Su utilizacin
logra que una presentacin discurra
ms agradablemente. Los grficos e
imgenes deben servir para subra-
yar el mensaje que el presentador
quiere transmitir; no es vlido abu-
sar de ellos ni utilizar imgenes
redundantes, de mala calidad, o no
acompaarlos de palabras: son un
apoyo, no un sustituto.
Resolver problemas
El primer paso para solventar un
problema es comprender en qu
consiste. Dado que los problemas
son a menudo el resultado de frus-
traciones de diversa ndole, aquel
que llama la atencin sobre ellos lo
hace de forma emocional y no
racional; como cuando alguien
exclama: La Direccin no se entera
de nada!. Una mera constatacin
emocional de este tipo no contribu-
ye en nada a la resolucin. Para
avanzar, hay que definir correcta-
mente el problema segn estos
pasos:
1 Encontrar la raz del problema.
Y no solo eso: asegurarse a cien-
cia cierta de que se trata verda-
deramente de la raz y no de un
sntoma o consecuencia.
2 Plasmarlo en forma escrita con
un lenguaje conciso y operativo.
3 Obtener algn consenso sobre
su articulacin . Someter el
escrito a colaboradores cercanos
para que aporten opiniones y
sugerencias.
4 Conseguir el acuerdo de que el
problema es lo suficientemente
importante como para requerir
que se tomen medidas. Es decir,
demostrar que no es algo con lo
que la organizacin pueda convi-
vir, sino que es necesario resol-
verlo y, por tanto, eliminarlo.
Una vez delimitado el problema,
hay que averiguar con qu solucio-
nes se podra contar y las conse-
cuencias de cada una de ellas. Para
ello son tiles una serie de directri-
ces:
Determinar los criterios de eva-
luacin para cada solucin. Por
ejemplo, si en la entrega de un
proyecto la rapidez de su ejecu-
cin y el cumplimiento de las
estipulaciones del contrato tie-
nen ms prioridad que el coste,
hay que articular aquella solu-
cin que cumpla con los criterios
prioritarios.
Articular las consecuencias
objetivas que acarreara cada
solucin alternativa . Ello es
mucho ms objetivo que limitar-
se simplemente a indicar los pros
y los contras, que suelen invitar a
la parcialidad.
Utilizar un esquema numrico o
de flechas para anteponer cada
criterio a cada solucin alterna-
tiva. El formato visual siempre
facilita la comprensin y la toma
de decisiones.
Ser objetivo y apoyarse en los
hechos. No mostrar preferencia
por una solucin en particular y
limitarse estrictamente a los
hechos.
Evitar elegir entre dos solucio-
nes obvias cuando alguna de
ellas representa un mal menor.
Pensar ms a fondo en alguna

otra alternativa que resulte ms
creativa, innovadora y eficiente.
La siguiente fase es la puesta en
prctica de una solucin. Al respec-
to, hay que dejar claro Qu, Quin
y Cundo. En ese sentido, ser pre-
ciso:
Delinear las acciones especficas.
Deben ser claras y cada una de
ellas debe ofrecer resultados tan-
gibles.
Asignar la responsabilidad. De
cada accin debe haber una per-
sona que se encargue de su veri-
ficacin.
Asignar las fechas. Deben indicar-
se con concrecin para cada una
de las acciones.
Asignar la fecha para revisar su
puesta en prctica. La necesidad
de rendir cuentas ante un pblico
estimula el compromiso de los
responsables con las tareas que
tienen asignadas.
Documentar las acciones. Enviar
a todos los participantes de la
reunin detalles sobre la solucin
propuesta, acciones que se lleva-
rn a cabo y en qu fechas.
Establecer una fecha para eva-
luar la solucin con el fin de
saber si fue la correcta y conti-
nuar con ella u optar por otra.
Las soluciones equivocadas no
pueden convertirse en desastres:
el seguimiento de su puesta en
prctica permitir cambiar su
curso a tiempo y adoptar medi-
das capaces de contrarrestar sus
efectos negativos.
Cmo salir airoso de una
entrevista
Uno de las principales preocupacio-
nes de un entrevistado es la impre-
sin primera que deja en el entre-
vistador, toda vez que es a menudo
la que decide el desenlace final:
contratar o no al entrevistado. Por
ello, no es suficiente con evitar una
The Truth About Getting Your Point Across
mala primera huella o incluso dejar
una neutra (que pone al entrevista-
do al mismo nivel de los dems o
aun peor), sino que hay que impre-
sionar positivamente para que la
entrevista contine desarrollndose
por otras razones que no sean las de
la mera cortesa. Ofrecer una pri-
mera y buena imagen depende
totalmente del entrevistado, que
debe concentrar sus esfuerzos en
conseguir la mejor posible. Una
preparacin adecuada para una
entrevista conlleva seguir los
siguientes pasos:
Informarse sobre la empresa.
Internet es hoy la va ms rpida. llas empresas que no se conforman
Averiguar lo que la empresa
vende, con cuntos empleados
cuenta o cules son sus retos
principales: cuanto ms se sabe,
ms posibilidades hay de impre-
sionar favorablemente.
Hablar con alguien que ya tra-
baja en la empresa. Su experien-
cia representa una informacin
de primera mano que no puede
proporcionar ningn medio de
comunicacin, y a partir de ella
el candidato puede decidir si la
empresa es un lugar para l o no.
Hacer un ensayo previo de la
entrevista. Hacerlo ante un
amigo o familiar sin que este
ahorre las preguntas difciles que
se le puedan ocurrir. El candidato
contar con un entrenamiento
para la hora de la verdadera
entrevista.
Informarse al mximo sobre el
puesto. Cualquier dato al respec-
to es relevante. Puede conseguir-
se hablando con los empleados
que desempean el puesto solici-
tado o uno similar en la empresa
donde el candidato tendr la
entrevista o en cualquier otra.
Informarse sobre el entrevista-
dor. Conocer su nombre, lo que
ha publicado si fuera el caso, si
tiene pgina web, algn inters
que comparta con el entrevista-
do, etc.
Presentarse correctamente ves-
tido. A pesar del creciente predo-
minio de lo informal en todos los
niveles, la vestimenta sigue sien-
do un factor clave en las entre-
vistas de trabajo, pues tambin
tiene su parte en la primera
impresin que deja el entrevista-
do.
Llegar a tiempo. Lo contrario
supone una descortesa que no
augura un buen comienzo.
Sin embargo, ni estos pasos previos,
ni un buen currculum, ni la capaci-
dad del entrevistado para respon-
der a las preguntas tcnicas son
suficientes para competir en aque-
con el mero desempeo del trabajo
asignado. Son empresas que buscan
en un candidato creatividad, capa-
cidad de pensamiento crtico y
habilidad para responder bajo pre-
sin. De modo que el solicitante a
menudo se ver teniendo que res-
ponder a cuestiones del tipo Cmo
diseara una cafetera para un
coche?, o Cuntas gasolineras hay
en el pas?. Enfrentarse a este tipo
de preguntas es posible con la
ayuda de algunas tcnicas:
Expresar en palabras el proceso
de pensamiento. Es til que el
entrevistador pueda seguir el
proceso de pensamiento que
lleva a la solucin final de un pro-
blema.
Dar rienda suelta a la creativi-
dad. Cuanto ms innovador y cre-
ativo sea un proceso de pensa-
miento o la respuesta dada,
mejor impresin causan.
Dibujar algo si eso ayuda al pro-
ceso de pensamiento.
Utilizar supuestos para calcular
la respuesta. Los entrevistadores
aprecian que los entrevistados
recurran a supuestos para llegar
a una respuesta. Por ejemplo,
para contestar a la pregunta
sobre el nmero de gasolineras,
puede utilizarse el supuesto del
nmero total de habitantes del
pas y, sobre esa base, calcular el
nmero de habitantes por gasoli-
nera.
5
 The Truth About Getting Your Point Across
Ser conciso y evitar hablar ms
de la cuenta. Demostrar que se
tiene un pensamiento claro y
exponerlo con concisin es uno
de los factores que ms positiva-
mente influyen en el entrevista-
dor. Las respuestas largas y las
divagaciones han de evitarse a
toda costa.
No caer presa del pnico ante
cualquier tipo de preguntas que
se venga encima y mantenerse
tranquilo.
No ofender al entrevistador
insinuando que sus preguntas no
tienen sentido.
Saber escuchar
Saber escuchar es, ante todo, dejar
que los dems hablen y ser eficien-
te. Alguien escucha de manera efi-
ciente si primero presta atencin al
problema que se le expone, luego lo
diagnostica y ofrece una solucin en
tiempo rcord. Pero esto no siem-
pre resulta eficaz. Para que la solu-
cin que aporta realmente lo sea,
debe conseguir que los dems le
sigan y lleguen a sentirla como
suya.
Para ello es preciso crear un clima
abierto, donde los dems puedan
expresarse. He aqu algunas pistas
para conseguirlo:
Proporcionndoles un entorno
agradable. Lograr que las perso-
nas sientan nuestra plena dedica-
cin a su problema o asunto. Es
mejor estar sentado sobre la
mesa que detrs del escritorio
tras haber cerrado la puerta. La
persona debe tener la sensacin
de ser lo ms importante para
nosotros en ese momento y tener
la seguridad de que nada lo inte-
rrumpir.
Ayudndoles a articular el pro-
blema. Articular correctamente
un problema puede resultar difi-
cultoso para alguien que se sien-
te frustrado, enfadado o altera-
do: de ah que resulte esencial
ayudarle a hacerlo. No se debe
mostrar impaciencia ni frustra-
6
cin, porque de esa manera, la
persona estar menos dispuesta a
compartir su problema.
Ayudndoles a resolver el pro-
blema. No ofrecer en seguida
una solucin ya hecha. Es prefe-
rible ayudar a la persona a asumir
el problema y llegue por s misma
a su propia solucin, sintindola
como suya.
Mostrndoles empata. Ser aten-
to, paciente y mostrar inters en
la conversacin. Si por cualquier
otra razn esto no fuera posible,
es mejor posponer la conversa-
cin para otro momento en el
que uno se encuentre en condi-
ciones de realmente ayudar a la
persona.
El saber escuchar debe mantener un
equilibrio con el tiempo para las
responsabilidades laborales y la
capacidad de ayudar a los dems.
Una de las responsabilidades impl-
citas de la gestin del personal es
cooperar con los miembros del
equipo que se enfrentan a un asun-
to difcil. Encontrar tiempo para
esto no es beneficioso slo para
ellos, sino para la empresa en gene-
ral, aunque tampoco se trata de
abandonarlo todo cuando alguien
necesita o desea hablar con nos-
otros. Asimismo, hay que ser cons-
cientes de cundo un asunto se nos
escapa de las manos por falta de
conocimientos concretos y, en ese
caso, saber remitir a la persona
afectada a alguien mejor preparado
para escucharla.
Un hecho que debe evitarse es invo-
lucrarse en exceso. A veces, lo
mejor que se le puede ofrecer a
alguien es un consejo objetivo, y
nuestra capacidad de hacerlo dismi-
nuye en la medida en que nos iden-
tificamos demasiado con el punto
de vista de alguien. Si no se es obje-
tivo, es preferible abstenerse de
dar consejos. En otras ocasiones,
hablar con alguien puede resultar
tenso, estresante o molesto hasta
llegar a hacer difcil el seguir man-
teniendo una conversacin cons-
tructiva. En esas situaciones hay
que probar lo siguiente:
Nunca decir: Clmate . Slo
puede empeorar las cosas para
alguien ya de por s estresado,
pues puede sentirlo como un ata-
que ms. Hay que mostrar com-
prensin y solidaridad ante la
frustracin que la persona est
viviendo.
Tomarse un respiro. Es lo mejor
para ambas partes: a una le per-
mite relajarse y concentrarse y a
la otra rebajar el nivel de estrs.
Controlar las emociones . Es
altamente recomendable que al
menos una de las partes manten-
ga la calma.
Posponer la reunin. Si el tiem-
po pasa y no se llega a nada cons-
tructivo, la alternativa que resta
es posponer la reunin para cuan-
do las cosas estn ms tranquilas.
Tomarse unos minutos antes de
la siguiente reunin para bajar
el propio nivel de ansiedad. Las
personas que nos esperan en el
siguiente encuentro no tienen
por qu sufrir los efectos de la
anterior.
Cmo dominar la
comunicacin informal
Frente a la comunicacin formal -
con sus programaciones, participan-
tes convenidos y el mandato de la
agenda-, la comunicacin informal
no ha sido programada, en ella
puede participar cualquiera, carece
de agenda y sus temas abarcan todo
tipo de asuntos: desde la direccin
estratgica hasta cmo lo pasamos
el ltimo fin de semana. La comuni-
cacin informal es una herramienta
para mantener buenas relaciones
con los dems, entender mejor su
trabajo y saber de su grado de satis-
faccin con su puesto, la empresa y
la direccin. Es conveniente recu-
rrir a ella para conocer lo que pien-
san los dems y tambin para
hacerse entender a uno mismo.
Sobre ella es posible ofrecer algu-
nas pautas de comportamiento:

Utilizar el tiempo informal para
fomentar las relaciones.
Siempre que sea posible, aprove-
char algunos minutos para pre-
guntar a la gente por su familia,
pasatiempos, intereses persona-
les, etc., y mostrar un inters
sincero. Informarse, si fuera pre-
ciso, de algn dato bsico sobre
la persona para poder preguntar-
le sobre ello en momentos infor-
males. Ser superficial o insincero
es contraproducente porque la
gente lo detecta enseguida.
Interesarse por el trabajo de los
dems. Aprovechar la oportuni-
dad de ver el trabajo de los
dems y darles nuestra opinin,
sobre todo si uno ocupa un pues-
to directivo.
Mostrar la cara humana de uno.
Esto es especialmente recomen-
dable para los directivos, porque
al resto de los empleados les
gusta comprobar que existe y
verla.
No usurpar la autoridad de otra
persona. Evitar que nuestras opi-
niones se conviertan en directi-
vas para los empleados que no
dependen directamente de nos-
otros.
Fijarse en detalles que nos indi-
can cundo la gente est siendo
receptiva y cundo no. Si no
dejan su trabajo, mantienen la
puerta cerrada o estn demasia-
do ocupados, entender que no es
el momento oportuno para con-
versaciones informales y esperar
la ocasin propicia.
El peligro de la comunicacin infor-
mal lo representan aquellas perso-
nas siempre dispuestas a hablar
sobre cualquier tema, que se dejan
caer por todos los sitios y nos dis-
traen cuando estamos concentrados
o nos corren los plazos. Hay algunas
tcnicas para ahuyentarlos:
No empezar una conversacin
que uno no podr detener. La
mejor manera de evitar que
alguien nos distraiga es no permi-
tirlo desde el principio, pidindo-
le que vuelva en otro momento.
The Truth About Getting Your Point Across
Preguntar si el asunto es real-
mente urgente. Si lo fuese, tra-
tarlo de la manera ms rpida
posible y zanjar la conversacin.
No dejarse engaar por la pre-
gunta tienes un minuto?. Cuando
alguien pronuncia estas palabras,
en realidad quiere saber si dispo-
nemos de diez minutos como
mnimo.
Ensearles a programar sus
encuentros con nosotros.
Significa tambin ensear el
valor de lo que tengan que decir,
respetando el tiempo, de forma
que nuestras distracciones se
reduzcan.
Estar de pie. No invitarles a que
se sienten, pues de ese modo hay
ms posibilidades de que termi-
nen antes.
Un aspecto enormemente indesea-
ble lo constituyen los rumores,
inofensivos cuando tratan de temas
personales y peligrosos cuando
tocan temas corporativos. Fusiones,
reorganizaciones o cambios en la
direccin provocan especulaciones
de toda condicin capaces de afec-
tar la productividad de la empresa.
Voces que corren sobre despidos
masivos o recolocaciones pueden
provocar miedo, inseguridad y
dudas entre los empleados. Hay que
tomar ciertas medidas para paliar
los efectos de este tipo de informa-
ciones circulantes:
Evitar decir medias verdades.
Estas son precisamente las que
ms fomentan los rumores, pues
la gente se siente inclinada a
completarlas con sus propias
especulaciones. Nunca se debe
anunciar algo como la empresa
construir unas instalaciones en
un pas emergente sin explicar
realmente de qu se trata: de lo
contrario, los empleados empe-
zarn a temer por sus puestos y que uno se propone, articularlo
su atencin volar a otra parte.
Mantener las cosas que deben ser
sabidas entre las personas que las
necesitan saber. Evitar frases
como No se lo digas a nadie,
pero.
Adelantar rpidamente los asun-
tos confidenciales. Cuanto ms
tiempo queden pendientes, ms
posibilidad habr de que se fil-
tren.
No hacer declaraciones sin basar-
se en los hechos. Sus efectos
negativos sern difciles de
corregir.
Por ltimo, dominar el arte de la
comunicacin informal requiere ser
accesible para los dems, aunque
no siempre ni en cualquier momen-
to. La productividad puede decaer y
el nivel de frustracin aumentar si
uno est expuesto a interrupciones
constantes que le impiden hacer el
trabajo. La accesibilidad debe pasar
por el tamiz del tiempo programado
y de cierta disciplina:
No fomentar falsas expectativas.
En lugar de decir Mis puertas
estn siempre abiertas, resulta
preferible anunciar Pueden pedir
una cita conmigo sin problema.
Facilitar las citas. No mostrarse
inalcanzable para los dems
intencionadamente.
Sentirse libre para exigir que la
persona vuelva a otra hora si no
la podemos atender adecuada-
mente en un momento determi-
nado.
Mantener las citas prometidas en
la medida de lo posible.
Cmo influir sobre los que
no son nuestros empleados
La mejor prueba de capacidad para
el liderazgo es conseguir que nos
sigan los que no tienen por qu
hacerlo, adems de tener claro lo
correctamente para que la gente lo
entienda y ser capaz de llevarlo a la
prctica. No obstante, existen siete
obstculos principales para los que
quieren convertirse en buenos lde-
res y poseen las cualidades descri-
tas:
7
 The Truth About Getting Your Point Across
Arrogancia. Tener cuidado de
que la confianza en s mismo no
se torne en arrogancia y falta de
respeto por el equipo.
Irresolucin. No cambiar el curso
de accin constantemente. Tener
resolucin significa escuchar a
los dems, tomar la mejor deci-
sin posible que el equipo pueda
entender (aunque no estn de
acuerdo) y mantenerla.
Desorganizacin . No pedir la
misma informacin varias veces,
tenerlo todo en la cabeza sin
plasmarlo por escrito o aparecer
como frentico. En otras pala-
bras, tener claro adnde se quie-
re llegar desde el principio. La
desorganizacin se contagia o
termina en anarqua.
Terquedad. Evitarla equilibrando
nuestra perspectiva con la del
resto del equipo. La determina-
cin que no escucha a nadie deri-
va en terquedad.
Pesimismo. La actitud negativa
de aquellos para los que el vaso
est siempre medio vaco termi-
na minando el entusiasmo del
equipo y compromete una de las
principales funciones de un
directivo, que es la de motivar.
Cobarda. No culpar a los dems
por los propios fracasos. Ser
capaz de asumir las propias debi-
lidades y aprender de los errores.
Incapacidad para inspirar con-
fianza. Para inspirar confianza en
un equipo, ste debe creer que
su directivo posee las habilidades
necesarias para dirigir, la sabidu-
ra para tomar decisiones rele-
vantes y la integridad suficiente
para anteponer los intereses del
equipo a los suyos propios. La
capacidad de influir en los que no
dependen de nosotros (clientes,
empleados de otras empresas con
los que nos toca trabajar, etc.)
est condicionada por la credibi-
lidad que inspiramos. La credibi-
lidad se consigue ponindonos en
el lugar de los dems, aprendien-
do en qu consiste su trabajo y
dialogando con ellos.
8
Cuando se trata de liderar equipos
interempresariales, lo importante
es mantenerse por encima de cual-
quier parcialidad personal u organi-
zacional. Las muestras de preferen-
cia por algn miembro del equipo o
por la empresa a la que pertenece-
mos pueden daar seriamente el
nivel de confianza y colaboracin
en el equipo que se dirige. Para
mantener el nivel de imparcialidad
intacto en esas circunstancias es
recomendable:
Familiarizarse con las organiza-
ciones que contribuirn a la for-
macin del equipo. Asegurarse de
tener al menos un conocimiento
bsico sobre las otras empresas.
Evitar la parcialidad en la asigna-
cin del trabajo. Asignar a los
mejores para cada tarea y las
poco atractivas distribuirlas por
igual.
Mostrar equidad cuando se exi-
gen responsabilidades de distin-
tos miembros del equipo. Hacerlo
exclusivamente en funcin de los
resultados.
Resolver las disputas con equi-
dad. Tener criterios de decisin
claros y razonables con los que se
puedan identificar todos.
Tener cuidado de no socializar
demasiado con una parte del
equipo. Algo as dar pie a acusa-
ciones de favoritismo.
Reconocer y premiar equitativa-
mente a los miembros del equi-
po.
Cmo dominar la
comunicacin global
En la comunicacin global imperan
hoy tecnologas como Internet y el
e-mail. No obstante, y en especial
cuando se trata de comunicarse con
otras culturas o zonas horarias, es
ms recomendable recurrir a la lla-
mada telefnica. La comunicacin
en tiempo real con un socio o cola-
borador posee un valor adicional
que un e-mail nunca podr suplir: el
mensaje llega a ser ms personal y
nos brinda la oportunidad de captar
con mayor acierto las emociones de
otra persona, como la frustracin,
la felicidad, el miedo o la tristeza.
En efecto, hablando por telfono se
pueden entender mejor los desafos
comerciales, sentir empata por la
situacin del otro y establecer con-
fianza con l. En ese sentido es til:
Programar contactos telefni-
cos regulares. Determinar con
qu regularidad, con quin y con
qu contenido se realizarn las
llamadas.
Alternar los horarios de trabajo
para compensar la diferencia
horaria. Para poder establecer
una comunicacin, a veces es
necesario quedarse un tiempo
extra en el trabajo o empezar
antes, dada la diferencia horaria.
La alternancia y alguna hora
extra demuestran cortesa y com-
promiso.
Estar preparado para la confe-
rencia. Aprovechar bien el tiem-
po dando una estructura mnima
a la conversacin e incluso inter-
cambiar previamente por e-mail
los temas que se tratarn.
El trabajo, la risa y la socializacin
facilitan la comunicacin con gente
de otras culturas. Por ello, la mejor
manera de informarles, influir o
colaborar con ellos es hacerlo cara
a cara. De ah la importancia de
contar con una experiencia real de
su cultura e intentar formar parte
de ella durante el tiempo que se
permanezca en el pas. Por supues-
to, uno no debe intentar a toda
costa participar en todo, especial-
mente si algo pone a prueba su inte-
gridad moral (corrupcin, estafas,
etc.), aunque ello est bien visto y
aceptado en una determinada cul-
tura.
En un mundo cada vez ms globali-
zado, la exigencia de saber comuni-
carse con la gente que no comparte
nuestra lengua materna ir constan-
temente en aumento. Hoy en da, el
ingls se ha convertido en lingua
franca de toda la humanidad, pero
el grado de conocimiento y fluidez

de este idioma varan de pas en
pas. Saberlo de antemano ayuda a
evitar los malentendidos, las confu-
siones o las lagunas de informacin.
Por lo tanto, cuando uno tiene que
comunicarse con unas personas que
no hablan su misma lengua, har
bien en:
Hablar y escribir en trminos
simples . Utilizar las palabras
bsicas, de no demasiadas slabas
y evitar los tecnicismos para
hacerse entender de manera sim-
ple y fcil.
Utilizar imgenes o vdeos para
The Truth About Getting Your Point Across
transmitir lo ms claramente
posible su punto de vista. Es
incluso excelente si estn en la
lengua del destinatario.
Utilizar coloquialismos y jergas
con moderacin. La mayora de
la gente no los aprende y ni
siquiera vienen recogidos en
muchos diccionarios.
Utilizar folletos. Es til para des-
tacar los puntos principales de
una conferencia o un asunto y es
preferible que sean bilinges.
Hablar despacio y claro.
Permitir que sus oyentes hablen
entre s en su lengua nativa. As
consensan mejor sus opiniones y
no hay motivo para sentirse ofen-
dido por ello.
Evitar transmitir demasiadas
ideas en una sola conversacin.
Los que escuchan hacen el doble
trabajo de traducirse a s mismos
la conversacin y seguir el hilo de
los temas tratados en la reunin.
Por tanto, es mejor centrarse en
el tema principal o convocar
diferentes reuniones para cada
uno de los temas que tratar.